FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO
CENTRAL-FACIPLAC
Curso de Administração
LARISSA FREITAS DE SOUZA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUE TRABALHAM NO NÚCLEO
DE ATENDIMENTO (NUATE) DA COMPANHIA DE
DESENVOLVIMENTO HABITACIONAL DO
DISTRITO FEDERAL(CODHAB)
BRASÍLIA – DF
2013
ii
LARISSA FREITAS DE SOUZA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUE TRABALHAM NO
NÚCLEO DE ATENDIMENTO (NUATE) DA COMPANHIA DE
DESENVOLVIMENTO HABITACIONAL DO DISTRITO FEDERAL (CODHAB)
Monografia apresentada no curso de
Graduação em Administração de
Empresas
das
Faculdades
Integradas da União Educacional do
Planalto Central como parte dos
requisitos
para
obtenção do título de Bacharel em
Administração. Linha de Pesquisa:
Gestão
de
Pessoas
e
do
conhecimento.
Brasília – DF
2013
iii
Ficha catalográfica
Souza, Larissa Freitas de
Motivação dos funcionários que trabalham no NUATE ( núcleo de atendimento) da
CODHAB.
Larissa Freitas de Souza.. Gama - DF, Faciplac – Faculdades Integradas da União
Educacional do Planalto Central, 2013.
XX p. Monografia (Graduação / Administração)
Orientador: Professor Msc Maury Chaves da Silva
Monografia – Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
Graduação em Administração de Empresas.
CDU: xxxxxxxxxxxx
KESSIO GONÇALVES RIBEIRO
iv
LARISSA FREITAS DE SOUZA
MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS QUE TRABALHAM NO NUATE
( NÚCLEO DE ATENDIMENTO) DA COMPANHIA DE DESENVOLVIMENTO
HABITACIONAL DO DISTRITO FEDERAL(CODHAB)
Monografia, aprovada como requisito parcial
para obtenção do grau Bacharel em
Administração no curso de Administração de
Empresas das Faculdades integradas da União
Educacional do planalto Central.
Data de Aprovação:
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
______________________________________
Prof. Maury Chaves da Silva
Orientador
Faculdades Integradas da União Educacional do
Planalto Central
______________________________________
Profª. XXXXXXXXXXXXXXXX
______________________________________
Profª. XXXXXXXXXXXXXXXX
v
Dedicatória
Dedico este trabalho primeiramente a Deus, por ser essencial em minha vida, aos
meus pais Osman Pereira de Souza e Ivanete Souza Freitas por todo apoio,
dedicação, amor e principalmente por sonhar comigo, a minha imã querida e ao meu
noivo por todo o incentivo amor e carinho. Amo todos.
vi
Agradecimentos
Quero agradecer, em primeiro lugar, a
Deus por todas as alegrias, pela saúde e
pela força e coragem durante toda esta
longa caminhada, que me concedeu, para
que conseguisse chegar até aqui, o que
seria de mim sem a fé que eu tenho nele. Ao
meu orientador, professor Maury Chaves por
todo o apoio, paciência, dedicação, esforços
sem medidas e incentivo que tornaram
possível a conclusão desta monografia. A
todos os professores do curso, que foram
tão importantes na minha vida acadêmica À
minha família, por sua capacidade de
acreditar e investir em mim. Agradeço
principalmente a meus pais, Ivanete Souza
Freitas e Osman Pereira de Souza por tudo
aquilo que me ensinaram e pelos os
momentos de carinho e sabedoria, a minha
irmã Jessica Freitas de Souza e a meu noivo
Wagner Júnio Neves da Silva por sua linda
forma de me apoiar, incentivar e encorajar
em todos os momentos e pela a sua enorme
paciência e carinho.
vii
EPÍGRAFE
“Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória é o desejo de vencer”.
Mahatma Gandhi
viii
LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 01 - Organograma da empresa CODHAB.
Tabela 01 - Hipóteses sobre a motivação humana
Tabela 02 - Teorias Motivacionais
ix
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 – Gênero
Gráfico 02 – Faixa etária
Gráfico 03 – Tempo de CODHAB
Gráfico 04 – Na NUATE ( Núcleo de Atendimento ao Cliente) as condições físicas
Gráfico 05 – Você se sente motivado a trabalhar melhor com o Salário que recebe?
Gráfico 06 – A Satisfação externa (remuneração, permanência no emprego,
gratificações etc.) são os mais importantes fatores para a produtividade no trabalho:
Gráfico 07 – A qualidade de seu trabalho em atender o publico está diretamente
ligada à motivação:
Gráfico 08 – A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e
contribuições de seus funcionários?
Gráfico 09 –: As relações interpessoais com os colegas e superiores são:
Gráfico 10 – Tarefas diversificadas são causa da falta de motivação no trabalho
Gráfico 11 – Para mim, meu trabalho na NUATE ( Núcleo de Atendimento ao
Publico)
Gráfico 12 – Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?
Gráfico 13 - Você está satisfeito com o seu cargo?
Gráfico 14- Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente
Gráfico 15- Como a direção da empresa se comunica com seus funcionários?
Gráfico 16- O que mais motiva em trabalhar na NUATE (Núcleo de Atendimento ao
Cliente)
x
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo identificar e analisar os fatores que motivam os
atendentes da empresa Companhia de Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal
(CODHAB) a praticarem um atendimento com qualidade aos cidadãos que a procuram.
Buscou-se também descrever as principais teorias de motivação no trabalho, especialmente
as de Maslow, McGregor e Herzberg, e identificar os fatores motivacionais e correlacioná-los
com o bom atendimento. A abordagem utilizada tomou-se por base o método qualitativo, em
relação aos meios de pesquisa o presente trabalho utilizou a pesquisa de campo e também
a bibliográfica e exploratória, que fundamentou todo o referencial teórico. Foi utilizado um
questionário como instrumento de pesquisa acerca da satisfação dos seus empregados,
tendo sido aplicado a 12 colaboradores CODHAB, todos atendentes da NUATE-núcleo de
atendimento. Ao final, buscou-se apresentar os resultados em forma gráfica considerando o
referencial teórico. Conclui-se que os principais fatores motivacionais em destaque na
pesquisa foram: a perspectiva de crescimento profissional (41%), as funções que são
exercidas pelo funcionário (33%) e a estabilidade no emprego (17%).
Palavras-chave: Motivação no trabalhado. Satisfação. Atendimento.
xi
ABSTRACT
This study aims to identify and analyze the factors that motivate attendants company
Housing Development Company of the Federal District (CODHAB) to practice one
quality service to citizens who seek it. We sought to describe the main theories of
work motivation, especially those of Maslow, McGregor and Herzberg, and identify
the motivational factors and correlates them with the proper care. The approach
taken is based on the qualitative method, in relation to the means of the present
research study used field research as well as literature and exploratory, which
grounded all theoretical. A questionnaire was used as a research tool on the
satisfaction of your employees, having been applied to 12 employees CODHAB all
attendants NUATE core service. At the end, we tried to present the results in the
form graphical considering the theoretical reference . It is concluded that the main
motivational factors highlighted in this research were: the prospect of professional
growth (41%), the functions that are performed by the employee (33%) and job
security (17%).
Keywords: Motivation in worked. Satisfaction. Service.
xii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................14
1.1 Tema....................................................................................................................15
1.2 Justificativa...........................................................................................................15
1.3 Problema..............................................................................................................15
1.4 Hipótese...............................................................................................................16
1.5 OBJETIVOS.........................................................................................................16
1.5.1 Objetivo Geral....................................................................................................16
1.5.2 Objetivos específicos.........................................................................................16
2.PERFIL DA EMPRESA...........................................................................................17
2.1 Histórico................................................................................................................17
2.2 Perfil estratégico...................................................................................................17
2.2.1 Missão...............................................................................................................17
2.2.2 Visão..................................................................................................................18
2.2.3 Valores..............................................................................................................18
2.2.4 Objetivo.............................................................................................................18
2.3 Estrutura Organizacional......................................................................................20
2.3.1 Organograma da Empresa................................................................................21
2.3.2 Funcionamento da Empresa.............................................................................21
3. REFERENCIAL TEORICO.....................................................................................22
3.1 Comportamentos organizacionais........................................................................22
3.1.1 Cultura Organizacional......................................................................................22
3.2 Conceitos de Motivação.......................................................................................23
3.2.1 Conceito de Motivação nas Organizações .......................................................24
3.2.2 As Razões Básicas da Motivação.....................................................................27
xiii
3.2.3 Teorias das Necessidades................................................................................28
3.3 Principais Teorias Sobre Motivação.....................................................................39
3.3.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.........................................30
3.3.2 Teoria x e Teoria Y de McGregor......................................................................32
3.3.3 Teoria de Dois Fatores de Herzberg.................................................................34
3.4 Tipos de Motivação..............................................................................................36
3.4.1 Estilos de Comportamento Motivacional...........................................................37
4. METODOLOGIA.....................................................................................................38
4.1 Tipo de Pesquisa ................................................................................................38
4.2 População e Amostra...........................................................................................38
4.3 Instrumento de Pesquisa......................................................................................39
4.4 Procedimento Metodológico.................................................................................39
4.4.1 Coleta de Dados................................................................................................39
4.4.2 Tratamento de Dados........................................................................................39
5. RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS.............................................................40
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES................................................................55
6.1 Conclusões...........................................................................................................55
6.2 Recomendações...................................................................................................56
7. REFERÊCIAS BIBLIOGRAFICAS..........................................................................57
14
1.INTRODUÇÃO
Uma organização de sucesso atualmente, que deseja ter produtividade e
desempenho de seus funcionários, requer da empresa um ambiente de trabalho,
onde os agentes envolvidos na empresa como chefias e empregados estejam
motivados.
Alguns fatores têm contribuído para influenciar negativamente o ambiente
motivacional de muitas empresas, seja pública ou privada, por exemplo, a
competitividade acirrada por promoção que acaba por exigir dos colaboradores
esforços que ultrapassam a barreira do aceitável. Todavia, na presente pesquisa
trataremos de vislumbrar os aspectos positivos que levam os servidores da
Companhia Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal(CODHAB) a se
sentirem motivados em suas atividades para propiciar um atendimento com
qualidade aos seus cidadãos.
O sucesso de uma empresa depende principalmente das pessoas e estas
precisam estar com seus fatores motivacionais satisfeitos, ou seja, as necessidades
que motivam o trabalhador devem ser supridas.
Serão analisados os fatores que motivam os atendentes da empresa
Companhia de Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal (CODHAB) a
praticarem um atendimento com qualidade aos cidadãos que a procuram.
Portanto neste estudo, tendo em vista essa preocupação, buscar-se-á por
meio de pesquisa, entender os fatores motivacionais, compreender a relação desses
fatores com o atendimento com qualidade, na perspectiva do próprio atendente.
O caminho percorrido para a concretização da pesquisa envolveu uma
abalizamento teórico, levantando conceitos das teorias motivacionais dos estudiosos
Maslow, McGregor e Herzberg.
Metodologicamente foi feita uma pesquisa de campo na NUATE ( Núcleo de
Atendimento) da Companhia de Desenvolvimento
Habitacional do Distrito
Federal(CODHAB), onde buscou-se subsídios para levantar os fatores motivacionais
dos atendentes ao público e correlacioná-los à sua própria percepção de qualidade
de atendimento.
15
1.1 Tema
Motivação dos funcionários que trabalham no NUATE (núcleo de
atendimento) da Companhia de Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal
(CODHAB).
1.2 Justificativa
Atualmente tanto nas empresas públicas como nas empresas privadas, os
gestores buscam a cada dia colaboradores altamente motivados com o trabalho,
com as organizações. Buscam também pessoas que deem de si o máximo para
alcançar o sucesso na organização. Muitas teorias motivacionais têm sido discutidas
no campo de trabalho e utilizadas para explicar as diferenças individuais de
desempenho entre as pessoas, como habilidades e competências, recompensas
intrínsecas e extrínsecas. Essa junção teórico-prático das empresas e dos indivíduos
tem buscado atingir e gerir um comportamento diferenciado para o sucesso, a este
comportamento chamamos de motivação.
Nesse contexto justifica-se a presente pesquisa, uma vez que o setor público
é de suma importância, haja vista ser elemento fundamental em um país
influenciando por inúmeras transformações no desenvolvimento social, econômico e
político. A CODHAB não é diferente, é uma empresa que tem um cunho social e que
necessita de trabalhadores motivados para que possam dar o melhor de sí para os
clientes.
1.3 Problema
Segundo Lakatos (2010), "o problema, antes de ser considerado apropriado,
deve ser analisado sob o aspecto de sua valoração: viabilidade, relevância,
novidade, exequibilidade, oportunidade".
Tendo em vista esse quadro temos como problematizarão o seguinte: O que
motiva os funcionários que trabalham no NUATE (Núcleo de atendimento) da
CODHAB a prestarem um atendimento de qualidade aos cidadãos?
16
1.4 Hipótese
A motivação dos quadros operacionais de uma empresa, que ocasione uma
qualidade em seus serviços, está estreitamente ligada a fatores motivacionais, onde
as necessidades básicas são supridas e outros fatores contribui para essa
motivação, sejam internos ou externos.
A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação
estabelece que as pessoas sejam motivadas essencialmente pelas necessidades
humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação. Uma vez
satisfeita a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a
motivação cessa.
Neste contexto, temos como hipótese que os atendentes Companhia de
Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal (CODHAB) uma vez sendo
motivados, terão uma atuação profissional que só irá beneficiar a empresa,
melhorando os relacionamentos interpessoais e efetuando um atendimento com
qualidade aos cidadãos, os principais fatores motivacionais são suprimentos das
necessidades básicas e segurança e auto-realização.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
Analisar os fatores que motivam os atendentes da empresa Companhia de
Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal (CODHAB) a praticarem um
atendimento com qualidade aos cidadãos que a procuram.
1.5.2 Objetivos Específicos
Descrever as principais teorias de motivação no trabalho;
Identificar os fatores motivacionais dos funcionários que prestam atendimento
aos cidadãos na CODHAB;
Relacionar a importância da motivação no trabalho e o desempenho com
qualidade nos serviços prestados no atendimento público.
17
2. PERFIL DA EMPRESA
2.1 – Histórico
A
Companhia
de
Desenvolvimento
Habitacional
do
Distrito Federal (CODHAB) — criada pela Lei n° 4.020, de 25 de setembro de 2007
— tem por finalidade a execução da Política de Desenvolvimento Habitacional do
Distrito Federal, podendo articular-se com políticas e programas que visem ao
desenvolvimento
das
funções
econômicas
e
sociais
da
população,
preferencialmente a de baixa renda, com o intuito de assegurar o bem estar das
comunidades, a melhoria da qualidade de vida e a preservação do meio ambiente.
Atualmente vinculada à Secretaria de Estado de Habitação, Regularização e
Desenvolvimento Urbano (SEDHAB), a CODHAB é uma empresa pública dotada de
personalidade jurídica de direito privado e patrimônio próprio sob a forma de
sociedade limitada, com autorização legislativa, integrante da Administração Indireta
do Governo do Distrito Federal. A Companhia é administrada pelo Conselho de
Administração e pela Diretoria Executiva
Fonte: http://www.CODHAB.df.gov.br/Conteudo/pag_int.aspx?codConteudo=2
Acessado em 25 de junho de 2012.
2.2 – Perfil Estratégico
A própria CODHAB possui seu site próprio explicando o seu perfil estratégico
incluindo missão, visão e valores, conforme a seguir.
2.2.1 – Missão
Executar e coordenar as ações relativas às políticas públicas de
desenvolvimento habitacional de interesse social, buscando promover o bem estar e
a melhoria da qualidade de vida das comunidades do Distrito Federal.
Tem como vetores:

Planos, programas e projetos habitacionais;
18






Diretrizes definidas pela Secretaria de Habitação, Regularização e
Desenvolvimento Urbano do Distrito Federal – SEDHAB;
A regularização urbanística, ambiental e fundiária de áreas declaradas;
integrantes de programas habitacionais de interesse social do Distrito Federal;
Projetos sociais (Trabalho Técnico e Social) e intervenções urbanas;
Planejamento, produção e comercialização de unidades habitacionais;
Convênios, contratos;
O acesso às informações pertinentes a sua área de atuação.
2.2.2 – Visão
Ser uma empresa pública de referência em habitação social até 2013, com
reconhecimento da sociedade.
2.2.3 – Valores







Moralidade
Efetividade
Inovação
Transparência
Acessibilidade
Responsabilidade Socioambiental
Respeito pela Dignidade da Pessoa Humana
2.2.4 – Objetivo
De acordo do site da CODHAB segue abaixo os artigos que norteiam o
objetivo da empresa:
Art. 1º. À Companhia de Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal –
CODHAB/DF, empresa pública integrante da Administração Indireta do Governo do
Distrito
Federal,
vinculada
à
Secretaria
de
Habitação,
Regularização
e
Desenvolvimento Urbano do Distrito Federal-SEDHAB, compete o disposto na Lei
n.º 4.020, de 26 de setembro de 2007, em suas alterações e regulamentações, no
Estatuto Social da empresa e nas demais normas que dêem amparo legal à
19
execução da Política de Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal, em
especial:
I – coordenar e executar as ações relativas à Política de Desenvolvimento
Habitacional do Distrito Federal;
II – desenvolver planos, programas e projetos habitacionais, em consonância com as
diretrizes definidas pela Secretaria de Habitação, Regularização e Desenvolvimento
Urbano do Distrito Federal – SEDHAB;
III – articular com os Estados e Municípios integrantes ou contíguos à Região
Integrada de Desenvolvimento do Distrito Federal - RIDE as formas de participação
na política habitacional daqueles entes políticos de modo a compatibilizar a Política
de Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal com as praticadas no Entorno,
quando couber;
IV – articular as ações dos diversos órgãos setoriais do Governo do Distrito Federal
envolvidos na execução da política habitacional, com vistas à consolidação das
diretrizes estabelecidas;
V – promover a regularização urbanística, ambiental e fundiária de áreas declaradas
integrantes de programas habitacionais de interesse social do Distrito Federal;
VI – executar medidas que visem à remoção de aglomerados informais precários ou
ilegais, quando não passíveis de regularização;
VII – priorizar projetos e programas que visem à implementação e à otimização das
condições de qualidade das habitações do Distrito Federal, com ênfase no segmento
de menor poder aquisitivo;
VIII – desenvolver projetos sociais e intervenções urbanas objetivando a fixação dos
moradores;
IX – planejar, produzir, comercializar unidades habitacionais e intermediar repasses
financeiros, para locação, aquisição, construção, ampliação e reforma de moradias
especialmente destinadas à população de baixa renda, obedecidas as diretrizes
estabelecidas;
X – sistematizar as informações habitacionais, mantendo-as atualizadas no Banco
de Dados do Sistema de Habitação do Distrito Federal – SIHAB/DF, de forma a
planejar sua atuação nos diversos programas habitacionais;
XI – propor e assinar convênios, contratos, participar de consórcios com autorização
legislativa e efetivar outras formas de parcerias com os Estados e Municípios
20
integrantes ou contíguos a RIDE, instituições públicas e privadas, nacionais e
internacionais, organizações não governamentais, cooperativas, associações e
organizações da sociedade civil de interesse público, isoladamente ou em conjunto
com o Distrito Federal, na forma do art. 11, VII, da Lei n.º 4.020/2007;
XII – garantir à população o acesso às informações pertinentes a sua área de
atuação
2.3 – Estrutura Organizacional
Art. 2º Para o cumprimento de suas competências legais e execução de suas
atividades a Companhia de Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal –
CODHAB/DF tem a seguinte Estrutura:
1. Presidência – PRESI;
2. Secretaria Executiva – SECEX;
3. Procuradoria Jurídica – PROJU;
4. Auditoria Interna – AUDIN;
5. Assessoria de Planejamento e Comunicação – ASPLA;
6. Assessoria de Tecnologia da Informação – ASTEC;
7. Diretoria Técnica – DITEC
7.1. Gerência de Projetos – GEPRO
7.2. Gerência de Obras e Contratos – GECON
7.3. Gerência de Monitoramento Fundiário – GEFUN
8. Diretoria Imobiliária – DIMOB
8.1. Gerência de Atendimento e Mobilização Social – GERAT
8.1.1. Núcleo de Atendimento ao Público –– NUATE
8.2. Gerência de Cadastro e Habilitação – GECAD
8.3. Gerência de Associações e Cooperativas Habitacionais – GCOOP
9. Diretoria Administrativa – DIRAD
21
9.1. Gerência de Suporte Operacional – GESOP
9.2. Gerência de Pessoas e Serviços Gerais – GEPES
10. Diretoria Financeira – DIFIN
10.1. Gerência de Crédito Imobiliário – GECRI
2.3.1 Organograma da CODHAB/DF
Figura 01: Organograma
Fonte: http://www.CODHAB.df.gov.br/Conteudo/pag_int.aspx?codConteudo=2
Acessado em 25 de junho de 2012.
2.3.2 – Funcionamento da Empresa
O funcionamento da empresa está diretamente ligado aos interesses do
Governo do Distrito Federal, por meio da Secretaria de Habitação, Regularização e
Desenvolvimento Urbano (SEDHAB) e da Companhia de Desenvolvimento
Habitacional do DF (CODHAB).
Recentemente foi lançado Nova Política
22
Habitacional do DF, isto é: no dia 10 de maio de 2013 aconteceu o lançamento de
10 mil unidades habitacionais no Gama, Sobradinho, Samambaia, Santa Maria,
Riacho Fundo II – 3ª Etapa e Recanto das Emas.
O programa, que vai atender famílias com renda bruta de até 12 salários
mínimos, visa ao provimento de solução habitacional completa com infraestrutura e
equipamentos públicos; adensamento de áreas urbanas para otimização da
infraestrutura implantada; e financiamento das unidades habitacionais, por
intermédio do Programa Minha Casa, Minha Vida (MCMV). Os agentes financeiros
são:
Caixa
Econômica
Federal,
Banco
do
Brasil
e
BRB.
3- Referencial Teórico
3.1 – Comportamento Organizacional
Segundo Robins (2005) “O comportamento organizacional é um campo de
estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o
comportamento dentro das organizações com o propósito de utilizar este
conhecimento para melhorar a eficácia organizacional”.
Pode-se dizer também, que o comportamento organizacional se preocupa
com o estudo do que as pessoas fazem nas organizações e de como este
comportamento afeta o desempenho dos funcionários das empresas. São disciplinas
afins que contribuem para melhor entender o homem em seu meio de trabalha e os
mais diversos aspectos da motivação: psicologia, antropologia, sociologia e politica
social ( ROBINS, 2005).
Motivação é um tema constante no estudo do comportamento organizacional,
pois o ambiente em que o trabalhador pode também ser um fator preponderante
para um serviço com qualidade.
3.1.1 – Cultura Organizacional
Segundo Fischer cultura:
“consiste num padrão, explicito e implícito através
de um comportamento adquirido por símbolos,
constituindo uma descoberta distinta de grupos
23
humanos, incluindo sua personificação em
artefatos; a essência da cultura consiste de ideias
tradicionais e especialmente seus valores atrelados.
Sistema de cultura pode por um lado ser
considerado como um produto de ação, e por outro
lado como elemento condicionador de ações
futuras”.( Fischer, 2009)
Cultura é um comportamento aprendido, não sendo geneticamente pre
determinado e segundo Fischer a ideia de cultura organizacional tem sua base no
entendimento de costumes língua, crenças e mitos. Nesse sentido o estudo “de
símbolos, heróis, rituais e valores de uma determinada nação é importantíssimo para
a compreensão de qualquer processo de internacionalização das empresas”,
(Fischer, 2009).
Para Motta e Caldas Apud Dutra (2009) a identidade cultural do povo
brasileiro para ser melhor entendida e deve-se levar em consideração o conceito de
“traços” como sendo pressupostos básicos que cada individuo uso enxergar a si
mesmo como brasileiro. Alexandre Borges de Freitas Apud Dutra (2009) enumera
cinco traços fundamentais que sintetizam a identidade brasileira: hierarquia,
personalismo, malandragem, sensualismo e aventura.
Para Robbins (2005) “a cultura organizacional se refere ao um sistema
de valores compartilhado pelo membros que diferencia uma organização das
demais”. Segundo o autor a cultura desempenha diversas funções dentro de uma
organização, entre elas: a cultura tem o papel de definidoras de fronteira, ela
proporciona o senso de identidade aos membros da organização, a cultura facilita o
comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um, e
estimula a estabilidade do sistema social. Finalmente, a cultura serve como
sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma ás atitudes e
comportamentos dos funcionários.
As teorias e os aspectos motivacionais estão estreitamente ligados a cultura,
pois a maneira que o próprio povo vivencia vários valores na sociedade interferem
na maneira de ver a vida, trabalho e a própria motivação em suas atividades nas
empresas.
3.2- Conceito De Motivação
24
Segundo Robbins (2005) a motivação é como o processo responsável pela a
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de
uma determinada meta. O autor cita três elementos-chave em que ajudam a definir
motivação: intensidade, direção e persistência. Intensidade se refere a quanto
esforço a pessoa despende. Contudo, a intensidade não é capaz de levar a
resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que beneficie a
organização.
Para Coda (1997) a motivação, portanto, nasce somente das necessidades
humanas e não daquelas coisas que satisfazem estas necessidades.
A motivação como tópico deixou de ser um conceito científico para ajudar a
entender o homem e sua constituição individual e transformou-se em um
instrumento pragmático para influenciar o comportamento humano.
Coda (1997) comenta que no caso particular de Freud, muitas vezes, visto
como o primeiro psicólogo a referir-se à motivação, parece evidente que em seus
estudos tenta explicar o ser humano a partir especificamente para um entendimento
mais consciente das pessoas, principalmente daquelas que se submetiam à
psicanálise. De Freud outros estudiosos da mente humana a motivação teve uma
abrangência não mais só psicológica e sim de todo o mundo organizacional.
No contexto administrativo e teórico-organizacional, a motivação foi
convertida em um instrumento de invasão, manipulação e controle, através do qual
dirigentes ou aqueles que foram por eles legitimados podem provocar determinado
tipo de comportamento em seus subordinados.
3.2.1 – Conceito de Motivação Nas organizações
Segundo Bergamini (2000) antes da Revolução Industrial, a principal maneira
de motivar consistia no uso de punições, criando, dessa forma, um ambiente
generalizado de medo. Tais punições não eram unicamente de natureza psicológica,
podendo aparecer sob a forma de restrições financeiras, chegando ate a se tornar
reais sob forma de prejuízos de ordem física. Levando em conta que as
organizações passaram a existir muito tempo antes da Revolução Industrial, é
possível concluir que a preocupação com o aspecto motivacional do comportamento
humano no trabalho represente um fato bastante recente.
25
De maneira especial, os partidários da administração cientifica esboçada por
Taylor, por volta de 1911, defendiam o uso de formas de controle sobre os
subalternos para que se conseguisse fazê-los atingir níveis predeterminados de
produtividade.
Segundo Bergamini (2000) assim como Taylor e como os primeiros
psicólogos industriais, esses teóricos pensaram ter descomplicado a concepção da
conduta humana ao convir que para motivar seguidores fosse necessário, apenas,
atentar, sobretudo, para uma sistemática de recompensa/punição. Para eles, os
homens contratados pela administração são, ao mesmo tempo, racionais e passivos,
preferindo a segurança de uma atividade precisa aos riscos que acompanham toda
liberdade, Lévy-Leboyer apud Bergamini (2000). Segundo o pensamento dominante,
os trabalhadores seguiriam à risca tudo aquilo que estivesse previsto e claramente
especificado.
Uma segunda proposta surge com Elton Mayo que defende nova filosofia
administrativa. Com ele, percebeu-se a importância de considerar a pessoa na sua
totalidade. Pressupunha-se que a melhor maneira de motivar os empregados
deveria caracterizar-se por forte ênfase do comportamento social dos mesmos. Os
administradores e supervisores passaram, então, a procurar fazer com que os
empregados sentissem a sua utilidade e importância pessoal no trabalho. A
estratégia administrativa deveria promover o reconhecimento do valor de cada
pessoa, além de buscar, de forma muito especial, a satisfação de suas
necessidades sociais.
A IMPORTÂNCIA E SIGNIFICADO DA MOTIVAÇÃO
Em relação a importância e significado da motivação, Bergamini (2000) afirma
que é notório que o interesse pelo comportamento motivacional no trabalho tenha,
nestas ultimas três décadas, atingindo níveis excepcionalmente elevados.
Para Glasser apud Bergamini (2000) “o fracasso da maioria de nossas
empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim, na maneira de lidar
com as pessoas”.
Para Lévy-Leboyer apud Bergamini (2000):
26
“o verbo motivar não pode existir sem complemento. Os
responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar
pessoal ‘motivado’ dentro do mesmo espírito, como se isso
significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma
homogênea; não existe o pequeno gênio da motivação que
transforma cada um de nós em trabalhador zeloso ou nos
condena a ser o pior dos preguiçosos. Em realidade, a
desmotivação não é nem um defeito de uma geração, nem
uma qualidade pessoal, pois ela está ligada a situações
específicas. Um individuo motivado aqui será diferente em
outro lugar”. Bergamini (2000).
Isso significa, portanto que as pessoas, no seu desenrolar do seu processo
motivacional, têm a atenção voltada para o desempenho de uma atividade
específica e buscam atingir determinado fim, dentro de uma contingência particular.
Motivação é um impulso, um sentimento que faz com que as pessoas ajam
para atingir seus objetivos. Motivação é o que faz com que as pessoas dêem o
melhor de si, façam o possível para conquistar o que desejam, e muitas vezes.
Motivação é um tópico muito estudado pela psicologia, para saber o que faz
com que as pessoas se comportem da maneira que fazem, de onde sai a motivação,
e o que ocorre quando as pessoas não são motivadas. A motivação é avaliada em
certos tratamentos psicológicos em que é imprescindível medir a disposição real que
um indivíduo tem para iniciar um tratamento.
A motivação, e a falta dela, são assuntos muito discutidos também nas
organizações. A motivação empresarial, ou seja, a capacidade de motivar cada
elemento de uma empresa é essencial para o seu sucesso. Motivação e liderança
são conceitos que estão intimamente ligados. Um bom líder deve estar motivado e
ao mesmo tempo, deve ser capaz de motivar os elementos da sua equipe.
A motivação é um elemento essencial para o desenvolvimento do ser
humano. Sem motivação é muito mais difícil cumprir algumas tarefas. É muito
importante ter motivação para estudar, para fazer exercício físico, para trabalhar,
etc.
A motivação pode acontecer através de uma força interior, ou seja, cada
pessoa tem a capacidade de se motivar ou desmotivar, também chamada de automotivação, ou motivação intrínseca. Há também a motivação extrínseca, que é
27
aquela gerada pelo ambiente que a pessoa vive, o que ocorre na vida dela influencia
em sua motivação.
3.2.2 As razões básicas da motivação
As primeiras hipóteses sobre o conteúdo da motivação foram propostas pelos
filósofos gregos, nas discussões sobre o conceito de felicidade. As mais sofisticadas
teorias continuam a se inspirar nessas antigas ideias, que reconhecem três tipos
principais de motivos: a motivação do ganho material, a motivação do
reconhecimento social e a motivação interior da realização pessoal. Cada uma
dessas hipóteses sobre a motivação corresponde a uma hipótese sobre a natureza
humana. Uma quarta hipótese reconhece que as três primeiras são simplificações e
estabelece que a natureza humana é complexa demais para ser explicada por
apenas um motivo. A hipótese correspondente é a do homem complexo.
TABELA 01 - HIPÓTESES SOBRE A MOTIVAÇÃO HUMANA
Homem econômico-racional
A motivação encontra-se na perspectiva do
ganho. O motivo importante é ter bens
materiais.
Homem social
A motivação é o grupo. Os motivos
importantes são o reconhecimento e a
aceitação pelos colegas.
Homem auto realizador
A motivação é a realização interior. O que
importa e motiva é a satisfação íntima.
Homem complexo
A motivação não tem causa única. Diversos
motivos ou causas são importantes para
mover o comportamento.
Fon
te:
Chiavenato (2011)
A primeira hipótese, do homem econômico-racional, a respeito da motivação,
estabelece que a felicidade do homem resulta da posse de bens materiais. No
quesito homem social, existe o reconhecimento público, e algumas pessoas não dão
muita importância aos bens materiais. Preferem a glória e gostam de ser cortejados
e da notoriedade.
Na terceira hipótese, do homem auto realizador, torna-se importante
estabelecer que as pessoas são motivadas pela satisfação intrínseca com a
realização de objetivos ou interesses pessoais. Entretanto, quanto ao homem
28
complexo, destaca-se que não se pode dar uma única explicação para a motivação.
A complexidade do comportamento humano torna praticamente interminável a busca
de explicações sobre a motivação. Portanto, nenhuma das hipóteses anteriores
pode ser aceita isoladamente.
Segundo Newstrom (2001) O papel da motivação está associada as
necessidades internas e os impulsos que criam tensões que são modificadas pelo
ambiente. Por exemplo, a necessidade da comida produz a tensão fome. A pessoa
faminta examina então seu ambiente para avaliar que alimentos (incentivos
externos) estão disponíveis para satisfazer sua fome. Uma vez que o ambiente pode
afetar o apetite de uma pessoa em função de um tipo particular de alimento, um
nativo dos mares do sul irá preferir peixe assado, enquanto que um vaqueiro do
Colorado irá preferir um churrasco. Ambas as pessoas estão prontas para tentar
atingir seus objetivos, mas irão procurar diferentes alimentos para satisfazer suas
necessidades. Este é um exemplo da influência tanto das diferentes individuais
como dos aspectos culturais na escolha da ação.
3.2.3 – Teorias das Necessidades
A mais importante das explicações modernas sobre o conteúdo da motivação
estabelece que as pessoas são motivadas essencialmente pelas necessidades
humanas. Quanto mais forte a necessidade, mais intensa é a motivação. Uma vez
satisfeita a necessidade, extingue-se o motivo que movimenta o comportamento e a
motivação cessa.
Certas necessidades são instantâneas, como a necessidade de procurar
abrigo numa situação de insegurança; outras têm ciclo de satisfação mais longo, e
não atendidas de momento a momento. É o caso da motivação poder, que pode
ficar mais intensa a cada momento. Portanto, qualquer recompensa ou objetivo do
comportamento tem um valor que é determinado pela capacidade de satisfazer
necessidades ( NEWSTROM, 2001).
DOIS GRUPOS DE NECESSIDADES
Uma primeira hipótese estabelece que as necessidades humanas dividem-se
em dois grandes grupos: as necessidades básicas e as necessidades adquiridas.
29
1 – Necessidades básicas
As necessidades inerentes à condição humana, como as de alimentação,
reprodução, abrigo e segurança, são necessidades básicas ou primarias. Elas
tornam todas as pessoas iguais umas às outras. São também chamadas
necessidades de sobrevivência.
2 – Necessidades adquiridas
De acordo Newstrom 2001 em plano superior às necessidades de
sobrevivência, encontram-se as necessidades que as pessoas adquirem ou
desenvolvem por meio de treinamento, experiência pela convivência com outras
pessoas, pela incorporação dos valores da sociedade em que vivem, ou por causa
da própria personalidade. As necessidades secundárias também fazem os fatos e
objetivos do meio ambiente parecerem mais ou menos atraentes. Uma pessoa pode
interessar-se por determinada carreira porque ela corresponde a seus interesses; ou
pode desejar certos bens materiais não pelo seu valor intrínseco, mas porque sua
posse é valorizada pelo meio social.
3.3. Principais Teorias Sobre Motivação
As teorias de conteúdo da motivação concentram-se nas necessidades
internas que motivam o comportamento. Num esforço para reduzir ou satisfazer suas
necessidades, as pessoas agem de determinadas maneiras.
Abaixo na Figura 03 alguns estudiosos que defenderam suas teorias sobre
motivação.
TABELA 02. Teorias Motivacionais
Quadro
Idealizadores
Herbert Alexander Simon
Abraham Maslow
Frederick Herzberg (com
Bernard Mausner e Barbara
Snyderman)
Idealizadores e contribuições da teoria comportamentalista
Ano
Principais contribuições
1947 Desenvolveu uma ciência do comportamento humano
isenta da consideração dos valores- crenças,
expectativas das pessoas.
1954 C iou o odelo de hie a uia de e essidades pa a
explicar as origens da motivação humana ( estudo
revisto e consolidado em 1970 )
1959 Estudou a motivação no trabalho separando os
fato es de higie e – que estão fora de controle dos
funcionários das organizações.
30
Também estruturou o processo de enriquecimento de
tarefas.
Douglas McGregor
1960
Davi Clarence
McCleiland
1961
Chris Argyris
1962
Willian Ouchi
1982
Estabeleceu dois estudos opostos de administrar
Teo ia X – Mecanismo e pragmática – e Teo ia Y –
comportamento humanístico.
Estabeleceu que o clima organizacional é resultante
dos estios de liderança e de administração e da
estrutura organizacional.
Interligou a competência interpessoal e a efetividade
das organizações.
Esta ele eu a Teo ia Z , pela ual o e volvi e to e
participação é a chave do aumento da produtividade.
No presente trabalho optou-se por fazer uma pesquisa abordando os estudos
associados aos pensadores como Maslow, McGregor e Herzberg, uma vez que
foram grandiosos em conteúdo e importância para o estudo da motivação.
3.3.1 Teorias da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970) é o autor da mais conhecida teoria que se
baseia na ideia as necessidades humanas. Após formar-se em Psicologia, Maslow
dedicou-se a essa área do conhecimento até o fim de sua vida. Em uma incessante
busca da compreensão do comportamento humano, buscou o auxílio de professores
ilustres (como Max Wertheimer, Margaret Mead e Erich Fromm), aos quais seu
nome se acrescentou pela dimensão de sua contribuição.
Para Chiavenato (2011), Maslow desenvolveu a ideia de que as necessidades
humanas dispõem-se numa hierarquia mais complexa que a simples divisão em dois
grandes grupos. Segundo Maslow, as necessidades humanas dividem-se em cinco
grupos:
1 – Necessidades fisiológicas ou básicas. Necessidades de alimento, abrigo
(proteção contra a natureza), repouso, exercício, sexo e outras necessidades
orgânicas.
2 – Necessidades de segurança. Necessidades de proteção contra ameaças, como
as de perda de emprego e riscos à integridade física e à sobrevivência.
3 – Necessidades sociais. Necessidades de amizade, afeto, interação e aceitação
dentro do grupo e da sociedade.
31
4 – Necessidades de estima. Necessidades de auto-estima e estima por parte de
outros.
5 – Necessidades de auto-realização. Necessidade de utilizar o potencial de
aptidões e habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal.
De acordo com Maslow, são válidas as seguintes premissas.
 As necessidades básicas manifestam-se em primeiro lugar, e as pessoas
procuram satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
 Uma necessidade de uma categoria qualquer precisa ser atendida antes que
a necessidade de uma categoria seguinte se manifeste.
 Uma vez atendida, a necessidade perde sua força motivadora, e a pessoa
passa a ser motivada pela ordem seguinte de necessidades.
 Quanto mais elevado o nível das necessidades, mais saudável a pessoa é.
 O comportamento irresponsável é o sintoma de privação das necessidades
sociais de estima. O comportamento negativo é a consequência de má

administração.
Há técnicas de administração que satisfazem às necessidades fisiológicas, de
segurança e sociais. Os gerentes podem trabalhar no sentido de possibilitar que
as outras sejam satisfatoriamente atendidas.
Embora a abordagem de Maslow tenha recebido alguns questionamentosprincipalmente quanto á sua dificuldade de avaliação, à limitação das amostras
analisadas, ao esquema burocrático de classificação das necessidades humanas, á
possível não interdependência entre as necessidades, ao exagerado nível de
influência das necessidades no comportamento das pessoas e á não consideração
das diferenças individuais, bem como das evoluções das necessidades humanas,
não
se
pode
desconsiderar
que
estes
estudos
deram
o
que
pensar
(BERGAMINI,2001).
A hierarquia das necessidades de Abraham Maslow, provavelmente recebeu
mais atenção dos administradores do que qualquer outra teoria da motivação, já que
classifica as necessidades humanas de modo lógico e conveniente, com implicações
importantes para os administradores.
32
De acordo com Maslow, os indivíduos serão motivados a satisfazer a
necessidade que para eles estiver preponderante, ou mais forte, num determinado
momento. A preponderância de uma necessidade depende da situação do indivíduo
no momento e de suas experiências recentes. Partindo das necessidades físicas,
que são as mais básicas, cada necessidade deve ser ao menos parcialmente
satisfeita antes do indivíduo desejar satisfazer uma necessidade no próximo nível
acima.
Uma conclusão óbvia da teoria de Maslow é que os empregados precisam de
um salário suficiente para alimentar, abrigar e proteger a si mesmos e às suas
famílias de um modo satisfatório, bem como de um ambiente de trabalho seguro,
antes dos administradores tentarem oferecer incentivos destinados a dar-lhes
estima, sentimentos de participação ou oportunidades de crescimento. As
necessidades de segurança incluem estabilidade no trabalho, estar livre de coação
ou de tratamento arbitrário, e regulamentos claramente definidos.
Na organização moderna tanto as necessidades fisiológicas como as de
estabilidade são em geral (mas nem sempre) atendidas satisfatoriamente. O
aspecto seguinte na hierarquia é a necessidade de participar e de ser amado. Isso é
sentido com mais força dentro da família, mas também afeta o ambiente de trabalho.
A não ser que se vejam como parte integrante da organização, os
empregados irão sentir-se frustrados por uma necessidade de participação não
atendida e provavelmente não responderão às oportunidades e incentivos de ordem
mais elevadas.
Maslow descreveu dois tipos de necessidade de estima, o desejo de
realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos
organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem
sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como
administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima
proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no
estabelecimento de objetivos e nas decisões, ( CHIAVENATO, 2011).
3.3.2 Teoria X e Teoria Y de Mcgregor
McGregor apud Chiavenato (2011) compara dois estilos opostos e
33
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional,
mecanicista e pragmática ( a que deu nome de Teoria X), e, de outro, um estilo
baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano ( a que
denominou Teoria Y).
a. Teoria X
É a concepção tradicional de administração e baseia-se em convicção
errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, saber:




As pessoas são indolentes e preguiçosas
Falta-lhes ambição
A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças
A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e autodisciplina
Essa concepção e premissa a respeito as natureza humana formam a Teoria
X, que reflete um estilo de administração duro, rígido e autocráticos e que faz as
pessoas trabalharem dentro de esquemas e padrões planejados e organizados.
Para a Teoria X, a administração caracteriza-se pelos os seguintes aspectos:
 A administração deve promoves a organização dos recursos da
empresa (dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas).
 A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas.
 Sem essa intervenção ativa por parte da administração, as pessoas
seriam passivas em relação às necessidades da empresa.
 Como as pessoas são motivadas por incentivos econômicos (salários),
a empresa deve utilizar a remuneração como meio de recompensa.
b. Teoria Y
É a moderna concepção de administração de acordo com a Teoria
Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem
preconceitos a respeito da natureza humana, a saber:
34
 As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar.
 As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou resistentes às
necessidades da empresa.
 As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades.
 O homem médio aprende sob certas condições a aceitar, mas também a

procurar responsabilidade.
A capacidade de alto grau de imaginação e de criatividade na solução de
problemas empresariais é amplamente – e não escassamente – distribuída
entre as pessoas.
A administração segundo a Teoria Y caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
 A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir
responsabilidades, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa,
todos esses fatores estão presentes nas pessoas.
 A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e
métodos de operação através dos quais as pessoas possam atingir seus
objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos objetivos
da empresa.
A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores e
sociais. Enquanto a Teoria X é a administração por meio de controles externos
impostos às pessoas, a Teoria Y é a Administração por objetivo que realça a
iniciativa individual. As duas teorias são oposta entre si.
3.3.3 Teoria de dois fatores de Herzberg
Em 1959, Frederick Herzberg coordenou os trabalhos que aprimoraram os
estudos de Maslow e resultaram na estruturação da “abordagem dos dois fatores”,
em que concluiu que a satisfação aumenta o nível de motivação das pessoas;
entretanto , a insatisfação não diminui este nível de motivação( OLIVEIRA,2010).
Neste momento, ele separou os fatores de influência da satisfação ou da
insatisfação das pessoas em:
35
 Fatores de higiene, os quais não provocam crescimento e desenvolvimento
das pessoas, mas evitam deterioração e queda de desempenho profissional.
Entre eles podem ser considerados os salários, muito importantes , a
segurança no trabalho, a qualidade da supervisão, as relações interpessoais,
os fatores externos no trabalho;
 Fatores de motivação, os quais estão correlacionados as percepções e
constatações que as pessoas têm sobre os trabalhos realizados nas
organizações. Entre eles, podem ser considerados a realização e o
crescimento pessoal e profissional, bem como o reconhecimento pelos
trabalhos efetuados.
A abordagem dos trabalhos coordenados por Herzberg mostrou que a
otimização dos níveis de produtividade das organizações depende de se atender
aos fatores de higiene, como premissa e sustentação a todos os trabalhos, bem
como satisfazer aos fatores de motivação, os quais, efetivamente, vão proporcionar
o aumento da produtividade nas organizações. Ou seja, os fatores que provocam
insatisfação são diferentes dos fatores que provocam satisfação, pois o nível de
satisfação das pessoas é afetado pelos fatores de higiene.
De acordo com Chiavenato (2011), Frederick Herzberg formulou a teoria dos
dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho.
Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:
Fatores higiênicos - ou fatores extrínsecos – pois estão localizados no
ambiente que rodeia as pessoa e abrangem as condições dentro das quais elas
desempenham seu trabalho. Como essas condições são adquiridas e decididas pela
empresa, os fatores estão fora do controle das pessoas. Tradicionalmente apenas
os fatores higiênicos eram utilizados na motivação dos empregados: o trabalho era
considerado uma atividade desagradável e, para fazer com que as pessoas
trabalhassem
mais, tornava-se necessário
apelo
para prêmios e incentivos
salariais, supervisão, políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivo
situados externamente ao individuo em troca do seu trabalho. As pesquisas de
Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas
36
evitam a insatisfação dos empregados; se elevam a satisfação não conseguem
sustentá-la por muito tempo.
Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação
dos empregados. por causa dessa influencia mais voltada para a insatisfação,
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são essencialmente profiláticos e
preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu
efeito e similar ao de certos remédios higiênicos: evitam a infecção ou combatem a
dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Por estarem mais relacionados com a
insatisfação Herzberg também o chama de fatores insatisfacientes.
Para MAXIMINIANO (2010) os principais fatores externos são: salários,
benefícios sociais, tipo de chefia ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da
empresa, clima de relacionamentos entre a empresa e os funcionários,
regulamentos internos etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo
que circula o individuo.
A teoria de Herzberg defende a tese que quando um funcionário está
insatisfeito com seu salário não ficaria necessariamente mais satisfeito após ter
conseguido um aumento salarial, mas apenas menos insatisfeito.
3.4 – Tipos de Motivação
Segundo Bergamini (2000), a motivação deriva originalmente da palavra latina
movere, que significa mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica
ou de ação que é a principal tônica dessa função particular da vida psíquica.
A motivação, portanto, só pode ser considerada como um processo
intrínseco. Para um dos principais especialistas no assunto como Coda (1997), por
exemplo: “A maneira mais fundamental e útil de pensar a respeito desse assunto
envolve a aceitação do conceito de motivação intrínseca, que se refere ao processo
de desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade”.
As pessoas podem comportar-se quer como resposta a estímulos vindos do
meio ambiente, que com base em informações que guarda no consciente, quer por
impulsos cujas origens desconhece porque se acham armazenados no seu mundo
inconsciente. Existem, portanto, outros pontos de partida diferentes que têm a
propriedade
de
dar origem
ao
comportamento
humano. Apoiados nessa
37
constatação, é justo concluir que não existe uma única teoria que seja capaz de
desvendar todas as características próprias da psicodinâmica motivacional de uma
só vez. Com o passar do tempo, a motivação humana adquiriu, assim, diferentes
interpretações.
3.4.1 Estilos de Comportamento Motivacional
Coda (1997) fez estudos científicos sobre o comportamento, levando em
consideração as diferentes tipologias comportamentais. Foi possível caracterizar
quatro orientações básicas de comportamento motivacional. Os fatores de satisfação
perseguidos pelas pessoas, em geral, encaixam-se dentro de quatro referenciais
diferentes assinaladas abaixo:
Participar: é o organizador do comportamento motivacional das pessoas que
se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento pessoal para poder
fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas sobre os ombros. Elas têm
uma atitude de grande cooperação e são reconhecidas como formadoras de
talentos. Facilmente se põe em ação quando ouvem a frase: Preciso de sua ajuda.
Agir: este estilo de comportamento motivacional se guia pela importância que
dá aos desafios. Cheias de energia pessoal, essas pessoas agitam-se mais e são
mais rápidas que a média das pessoas com as quais trabalha. No geral, esperam
que sejam solicitadas a entrar em ação por meio da frase que lhe faz mais sentido:
Sei que você é capaz.
Manter:
é
o
organizador
comportamental
daqueles
que
motivam
especialmente por desempenhar atividades que demandem análise, lógica,
organização. Trata-se de alguém que tem os pés no chão e a cabeça acima dos
ombros. Sensibilizam-se quando é solicitado a desenvolver cuidadosamente um
trabalho.
Conciliar: caracteriza aquele que tem grande habilidade de interação pessoal,
sendo otimista e encorajando os demais a verem lados diferentes do problema que
estão vivendo. Sendo diplomatas e valorizando, sobretudo a harmonia no convívio,
sente-se especialmente motivado em situação nas quais é solicitado a vender uma
ideia.
38
4. METODOLOGIA
Vergara (2005) refere-se a pesquisa metodológica como um estudo a
instrumentos de captação ou de manipulação da realidade. Está, portanto,
associada a caminhos, formas, maneiras e procedimentos para atingir determinado
fim.
Neste mesmo contexto Gil (2002) afirma que para a apresentação das
informações, devem ser levantado alguns aspectos como: tipo de pesquisa,
população e amostra, coleta dos dados e a análise.
Entretanto para Bertucci (2008) a estrutura proposta para a metodologia do
trabalho monográfico refere-se: quanto ao tipo, quanto à técnica, unidade de analise,
instrumento de coletas de dados, variáveis/dimensões da pesquisa, critérios a serem
utilizados para analise dos dados e as etapas que serão desenvolvidas.
4.1 Tipos de Pesquisa
Trata-se de uma pesquisa de abordagem qualitativa onde foram utilizados os
seguintes tipos de pesquisa: exploratória, pesquisa de campo e pesquisa
bibliográfica.
Para Vergara (2005), a pesquisa de campo é investigação empírica
realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno. Para Bertucci (2008) a
pesquisa exploratória são aquelas que tentam descrever determinadas situações,
estabelecer variações entre variáveis ou definir problema de pesquisa a serem
continuados por outros pesquisadores.
A pesquisa bibliográfica segundo Gil (2002) é desenvolvida com base em
material já elaborado constituído principalmente de livros e artigos científicos,
embora em quase todos os estudos sejam exigido algum tipo de trabalho dessa
natureza.
4.2 População e Amostra
A população abrange um total de 102 associados da cooperativa dentre os
39
quais foi tirada à amostra de 12 pessoas que são onde foram aplicados os
questionários.
4.3 Instrumentos de Pesquisa
Foi aplicado um questionário com 17 perguntas fechadas, contendo, no intuito
de demonstrar em seus tópicos, a evidência da concordância em relação aos fatores
motivacionais dos funcionários da empresa CODHAB e sua influência na qualidade
de atendimento aos mutuários.
4. 4 Procedimento Metodológico
Será realizado o tratamento e análise dos dados que foram coletados através
dos questionários aplicados aos servidores da CODHAB, e a interpretação será
apresentada na forma de gráficos.
4.4.1 Coleta de Dados
A coleta dos dados aconteceu no mês de setembro de 2013, no Setor da
NUATE (núcleo de atendimento) da companhia de desenvolvimento habitacional do
Distrito Federal (CODHAB).
O questionário foi entregue para os envolvidos na pesquisa durante
expediente de trabalho e foram devolvidos no mesmo. Antes de responderam, todos
aqueles que concordaram a participar da pesquisa assinaram o termo de
consentimento livre e esclarecido (TCLE).
4.4.2 Tratamento dos Dados
Com a finalidade de organizar os dados obtidos e racionalizar o processo de
análise, efetuou-se agrupamento e triagem de dados. A análise dos resultados foi
apresentada por meio de gráficos para uma melhor visualização.
5 RESULTADOS E ANÁLISE DOS DADOS
40
Neste item, serão explanadas considerações á luz com dos resultados obtidos
por intermédio das respostas contidas no questionário e com base no referencial
teórico.
PERFIL DOS ENTREVISTADOS
Gráfico 01: Gênero
1º MAS
2º FEM
50%
50%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
Inicialmente observou-se, conforme o gráfico 01 que os entrevistados dos
homens (50%) se igualam (50%) as mulheres.
Percebe-se que a mulher está cada dia mais inserida no mercado de trabalho,
numa verdadeira alusão que a mão de obra atualmente é muito diversificada.
41
Gráfico 02: Faixa etária
1º 18 -25
2º 26 - 32
3º 33 - 40
4º 41 - 50
5º 51 - 60
6º + de 60
0%
0%
9%
50%
41%
0%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
A faixa etária dos entrevistados tem sua maior notoriedade entre as idades de 18
a 25 (50%) e 33 a 40 anos (41%), entre 51 a 60 anos temos (19%) de acordo com o
gráfico 2 . O fato de a maioria atendentes serem jovens reflete o mercado de
trabalho atual, isto é, muito jovens estão concluindo o ensino superior e se lançando
imediatamente ao exercício profissional.
Gráfico 03: Tempo de CODHAB
1º ATE 2 ANOS
2º 2 A 5
0%
3º 5 A 10
0%
4º 10 A 15
0%
17%
83%
5º ACIMA DE 15
42
Fonte: Dados primários coletados pela autora
O tempo de trabalho para (83%) dos funcionários pesquisados encontram-se
numa faixa bem expressiva entre 01 até 02 anos, e somente (17%) abrange o
período de 02 a 05 anos de vínculo empregatício, conforme o gráfico 3 demonstra.
Gráfico 04: Na NUATE ( Núcleo de Atendimento ao Cliente) as condições
físicas são:
1º EXCELENTES
2º BOAS
3º ABAIXO DO SUFICIENTE
4º MUITO PRECARIA
0%
9%
33%
58%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
A maioria dos associados respondentes ,isto é ,(58%) entenderam que as
condições físicas do local de trabalho são boas, entretanto (33%) creditam as
instalações físicas abaixo do suficiente, enquanto 9% apenas responderam que as
condições são precárias. Ninguém afirmou que são excelentes.
43
Gráfico 05: Você se sente motivado a trabalhar melhor com o Salário que
recebe?
1º SIM
2º NÃO
3º TALVEZ
4º TENHO DÚVIDAS
0%
33%
34%
33%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
Não existe nesse tópico uma maioria dos respondentes motivados com o
salário que recebem.Temos (34%) que consideram-se motivados em relação ao
salário que recebem, e, quase na mesma proporção, isto é, (33%)
não estão
motivados com o salário que recebem, e também na mesma proporção os
pesquisados tem uma certa instabilidade, pois assinalaram (33%) talvez.
Convém destacar a opinião de Chiavenato (2011), sobre Herzberg, quando
afirma que defende a tese que quando um funcionário está insatisfeito com seu
salário não ficaria necessariamente mais satisfeito após ter conseguido um aumento
salarial, mas apenas menos insatisfeito.
44
Gráfico 06: A Satisfação externa (remuneração, permanência no emprego,
gratificações etc.) são os mais importantes fatores para a produtividade no
trabalho:
1º SIM
2º TENHO ABSOLUTA CERTEZA
3º ACHO IMPORTANTE POREM NÃO SÃO
SUFICIENTE
4º ACHO IMPORTANTE POREM SÃO IRRELEVANTE
0%
33%
34%
33%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
No gráfico 06 percebeu-se que em relação a satisfação externa dos
funcionários, (34%) dos pesquisados concordam que fatores como remuneração,
estabilidade no empregro e até gratificações contribuem para um maior desempenho
no trabalho, tendo ainda que somado que (33%) tem absoluta certeza que esses
fatores são importantes no desempenho de suas funçõe, e igualitariamente , (33%)
acreditam que satisfação externa são importantes mais não suficientes para creditar
motivação para um bom desenpenho no ambiente de trabalho.
Segundo as pessoas envolvidas na pesquisa percebe-se que não
existe um consenso quanto à satisfação externa, vale ressaltar o pensamento de
Chiavenato (2011), sobre as hipóteses sobre motivação, quando é dito que não se
pode dar uma única explicação para a motivação. A complexidade do
comportamento humano torna praticamente interminável a busca de explicações
45
sobre a motivação. Portanto, nenhum elemento que pode satisfazer o trabalhador
pode ser aceito isoladamente.
Gráfico 07: A qualidade de seu trabalho em atender o publico está diretamente
ligada à motivação:
1º SIM
2º NÃO
3º TOTALMENTE
4º RARAMENTE
0%
9%
17%
74%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
Em relação a qualidade do trabalho prestado em atender o publico e sua
correlação com à motivação em sí, (74%) dos entrevistados responderam que a
motivação tem uma relação importante para que o atendimento ao cliente seja de
qualidade. E somente (17%) declararam que esse fator não contribui, enquanto que
(0,9%)
acreditam que a qualidade nos serviços prestados está relacionada a
motivação, é o que indica o gráfico 07 .
Essa percepção própria dos atendentes coadunace com a teoria Y de McGregor
as
pessoas
têm
comportamento
motivação,
adequados
e
potencial
capacidade
de
desenvolvimento,
para
assumir
padrões
de
responsabilidades.
Segundo Coda (1997) o comportamento motivacional das pessoas, está
associado ao que se preocupam especialmente com o próprio desenvolvimento
pessoal, isto para poder fazer jus às responsabilidades que lhes foram colocadas
sobre os ombros.
46
Gráfico 08: A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões
e contribuições de seus funcionários?
1º SEMPRE
2º QUASE SEMPRE
3º RARAMENTE
4º NUNCA
5º NÃO TENHO OPINIÃO
0%
9%
25%
33%
33%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
O resultado sobre se a empresa é aberta a receber e reconhecer as
críticas, opiniões e contribuições de seus funcionários, conforme indica o gráfico 08,
revela que (33%) tanto para os que asinalaram quase sempre , como para os que
responderam raramente que a empresa nem sempre está atenda as críticas dos
seus funcionários, e somente (0,9%) não tem opinião sobre o assunto.
Esse resultado é preocupante para empresa partindo do princípio, que
segundo Maslow existem dois tipos de necessidade de estima, o desejo de
realização e competência e o desejo de status e reconhecimento. Em termos
organizacionais, as pessoas querem ser boas em seus trabalhos; também querem
sentir que estão realizando algo importante quando fazem esse trabalho. Como
administradores, podendo atender aos dois tipos de necessidade de estima
proporcionando trabalhos que desafiem e envolvendo os subordinados no
estabelecimento de objetivos e nas decisões, (CHIAVENATO, 2011). O trabalhador
que não tem voz na empresa, provavelmente terá sua estima afetada. Segundo
Maslow os empregados a não ser que se vejam como parte integrante da
organização, irão sentir-se frustrados.
47
Gráfico 09: As relações interpessoais com os colegas e superiores são:
1º EXTREMAMENTE FAVORÁVEL
2º FAVORÁVEIS
17%
3º NORMAIS
4º COMPETITIVOS
9%
25%
49%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
No item relações interpessoais com os colegas e superiores e sua
importância no ambiente de trabalho, podemos observar que as opiniões estão
bastante diferenciadas, (49%) dos
respondentes afirmaram que a relação
interpessoal é favorável na empresa, (25%) asinalaram ser normal essa relação, e
(17%) são categóricos que no ambiente de trabalho a relação entre colegas e
superiores é de competitividade. De forma diminuta, temos apenas (0,9%) que
afirmaram que a relação é extremamente satisfatótia.
Esses percentuais deixa a empresa em estado de alerta em relação aos as
relações entre colegas, pois segundo Maslow as necessidades
básicas que
envolvem um trabalhador motivado está em suprir também a necessidade social,
isto é, o indivíduo precisa de amizade, afeto, interação e aceitação dentro do grupo e
da sociedade.
48
Gráfico 10: Tarefas diversificadas são causa da falta de motivação no trabalho
1º SIM
2º NÃO
3º TALVEZ
9%
4º TENHO DÚVIDAS
25%
33%
33%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
Em relação as tarefas diversificadas e sua relação/causa da falta de
motivação no trabalho (33%) afirmaram que essa diversidade não causa falta de
motivação, e (33%) estão na dúvida (talvez), e, (25%) dos respondentes acreditam
que as tarefas em suas multiplas formas contribuem para a falta de motivação.
Apenas (0,9%) tem dúvidas sobre o tema. Convén destacar o pensamento de
Entretanto Herzberg, pois para ele estes fatores são considerados como higiênicos e
não leva a motivação, mas sua ausência traz insatisfação.
49
Gráfico 11: Para mim, meu trabalho na NUATE ( Núcleo de Atendimento ao
Publico) é:
1º MUITO GRATIFICANTE
2º GRATIFICANTE
3º NORMAL
9%
4º DESESTIMULANTE
25%
33%
33%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
O grau de satisfação dos funcionários da CODHAB, no setor NUATE, revelou
que: (33%) dos respondentes sente-se gratificantes em seu trabalho, outros (33%)
normal, e (25%) muito gratificante, porem por outro lado houve um pequeno índice
afirmarem que é desestimulante o trabalho na empresa, isto é, (0,9%).
Percebe-se que a maioria dos entrevistados estão satisfeitos e muito satisfeito
com o respectivo trabalho na NUATE. Nesse contexto a teoria Y McGregor é
contemplada na medida em que ela afirma que as pessoas não têm desprazer
inerente em trabalhar e também as pessoas não são, por sua natureza intrínseca,
passivas ou resistentes às necessidades da empresa.
50
Gráfico 12: Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que
realiza?
1º SIM
2º NÃO
3º MAIS OU MENOS
26%
41%
33%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
Conforme o gráfico 12 (41%) se sente satisfeitos em relação ao volume de
trabalho que eles realizam na empresa, entretanto (33%) afirmaram que não estão
satisfeitos e (26%) estão no meio termo, mais ou menos. Este resultado demostra
opiniões divergentes, indicando que o volume do trabalho é um fator inquietante e
que precisa uma revisão de seus superiores.
51
Gráfico 13: Você está satisfeito com o seu cargo?
1º SIM
2º NÃO
3º MAIS OU MENOS
17%
33%
50%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
De acordo com o gráfico acima, sobre a satisfação do funcionário em relação
ao seu cargo, temos: (50%) são unânimes em afirmar que não estão satisfeitos com
os respectivos cargos que ocupam, enquanto que (33%) estão satisfeitos e (17%)
estão na indecisão (mais ou menos).
Percebe-se que esse número elevado (50%) de não satisfeitos com seus
cargos,
pode
ser
um
prenúncio
de
surgimento
de
uma
insatisfação
e
consequentemente a falta de motivação pode florescer na empresa CODHAB.
De acordo com Herzberg a satisfação aumenta o nível de motivação das
pessoas. E essa satisfação está associada muitas vezes aos fatores de motivação,
que podem ser compreendidos nas correlações e nas percepções e constatações
que as pessoas têm sobre os trabalhos realizados nas organizações. Entre eles,
podem ser considerados a realização e o crescimento pessoal e profissional, bem
como o reconhecimento pelos trabalhos efetuados.
52
Gráfico 14: Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente:
1º SEMPRE
2º AS VEZES
3º MUITO RARAMENTE
4º NUNCA
0%
9%
33%
58%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
Sobre o respeito do gestor, chefe, ou gerente a maioria dos entrevistados
concordam que existe respeito por parte de seu superiores, respectivamente (58%)
disseram que sim, e (33%) assinalaram as vezes, e apenas (0,9%) consideraram
que nunca se sentiram respeitados pelos seu superiores hierárquicos. Esses dados
do gráfico 14 demonstra que existe um clima organizacional favorável na empresa
CODHAB, uma vez que o respeito ao trabalhador é um elemento essencial para o
equilíbrio nas convivências diárias no trabalho.
53
Gráfico 15: Como a direção da empresa se comunica com seus funcionários?
1º ADEQUADAMENTE
2º RAZOAVELMENTE
3º INADEQUADAMENTE
4º MANEIRA OTIMA
0%
9%
41%
50%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
Comunicação é o alvo das perguntas dirigidas aos funcionários da NUATE da
CODHAB, (50%) dos respondentes afirmaram que a empresa se comunica
razoavelmente com os seus funcionários, enquanto que (41%) concordam que a
empresa tem uma relação de comunicação adequada e somente (0,9%) afirmaram
que a comunicação é inadequada.
Para Coda (1997), comunicação na empresa pode trazer conciliação, e isso é
fundamental para que todo funcionário da CODHAB que tem grande habilidade de
interação pessoal, veja os lados diferentes do problema que estão vivendo. Sendo
diplomatas e valorizando sobretudo a harmonia no convívio, através do diálogo.
Esse funcionário, segundo CODA vais se sentir especialmente motivado em
situação nas quais é solicitado a vender uma ideia.
54
Gráfico 16: O que mais motiva em trabalhar na NUATE (Núcleo de Atendimento
ao Cliente)
1º AMBRIENTE SAUDÁVEL
2º ESTABILIDADE NO EMPREGO
3º FUNÇÕES QUE EXERCE
4º PERSPECTIVA DE CRESCIMENTO PROFISSIONAL
9%
17%
41%
33%
Fonte: Dados primários coletados pela autora
O que mais motiva em trabalhar na NUATE, segundo os respondentes,
respectivamente , são os seguintes aspectos: (41%) perspectiva de crescimento
profissional, (33%) as funções que são exercidas pelo funcionário, (17%) a
estabilidade no emprego e (0,9%) ao ambiente saudável.
Nota-se neste gráfico um complemento das informações do gráfico 05 e 06,
ode a motivação está associada a salário e a estabilidade no emprego. Soma-se a
esses fatores a possibilidade de crescimento profissional. Tendo um embasamento
na teoria Y quando afirma que a tarefa essencial da administração é criar condições
organizacionais e métodos de operação através dos quais as pessoas possam
atingir seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos
objetivos da empresa.
55
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
6.1 Conclusões
Compreender e analisar fatores de motivação do trabalhador na empresa
CODHAB, especialmente no setor do Núcleo de Atendimento – NUATE é de
fundamental importância como fator entendimento sobre esses fatores e as teorias
motivacionais existentes. A qualidade de atendimento aos usuários da CODHAB
está diretamente ligada a motivação dos atendentes, é o que revelou a pesquisa
feita.
Notou-se tambem que grande parte dos entrevistados quando perguntados
sobre o que o mais motiva em trabalhar na NUATE (Núcleo de Atendimento ao
Cliente), as respostas são equilibradas não são unanimês refletindo a complexidade
do tema,foram: a perspectiva de crescimento profissional (41%), as funções que são
exercidas pelo funcionário (33%) e a estabilidade no emprego (17%).
Existem alguns pontos a melhorar, sendo os mais citados foram os salários
que as vezes, não são suficientes para suprir as necessidades e consequentemente
ser um fator motivacional importante, conforme foi atestado no gráfico 05, 06. Outro
ponto relevante foi a comunicão entre superiores e colegas da CODHAB, conforme
o gráfico 15, onde foi detectado que 50% dos entrevistados acham a comunição naa
empresa entre superiores e funcionários razoalvél, isso é muito baixo para a
empresa alcançar seu objetivos em relação a missão, visão e valores expresso em
seu site.
Percebe-se que a teoria de Maslow é vivenciada na pesquisa, pois os
empregados
da CODHAB demonstraram que as necessidades de salários
melhores, a estabilidade no trabalho, e o ambiente físico adequado são condições
indispensáveis para criar um clima organizacional motivador, propiciando assim um
melhor atendimento ao cidadão.
56
As situações observadas na investigação prática permitiram validar a hipótese
de a motivação dos quadros operacionais de uma empresa, que ocasione uma
qualidade em seus serviços, está estreitamente ligada a fatores motivacionais.
Os objetivos propostos na monografia, envolvendo a motivação dos
funcionários que trabalham no NUATE (núcleo de atendimento) da Companhia de
Desenvolvimento Habitacional do Distrito Federal (CODHAB) são amplamente
contemplados pelo questionário e referencial teórico.
Conclui-se que a satisfação das necessidades de estima e auto-realização é
o ponto fundamental da motivação na NUATE. Não havendo a aplicação de reforços
para a satisfação destas necessidades, não há crescimento na maturidade
psicológica e, por conseqüência, não há motivação. Como se percebeu nos gráficos
09, 11, 12, 13 e 14.
6.2 Recomendações
A seguir, serão listadas algumas recomendações à luz dos resultados:

Dar mais atenção ao ambiente físico no trabalho, pois nenhum dos
entrevistados afirmou ser excelentes.

Promover meios para um maior diálogo entre os funcionários e
superiores, uma vez que pelas pesquisas existe uma lacuna importante.

Avaliar como
está sendo
o
crescimento profissional de seus
funcionários, pois boa parte credita a esse fator motivacional importante.

Melhorar o salário ou até mesmo um plano de carreira.

Valorizar mais o atendente em suas necessidades básicas.
57
7. Referencia Bibliográfica
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas Organizações. 6. Ed. São Paulo:
Atlas. 2000.
BERTUCCI, Janete Lara de Oliveira. Metodologia Básica para Elaboração de
Trabalhos de Conclusão de Cursos (TCC). 1. Ed São Paulo: Atlas, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 8 ed. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2011.
CODA, Roberto, Psicodinâmica da Vida Organizacional: Motivação e Liderança,
2 . ed. São Paulo: Atlas, 1997
FISCHER, André Luiz. Gestão de Pessoas: Desafios estratégicos das
organizações contemporâneas. 1 Ed São Paulo: Editora Atlas, 2009
.
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas,
2002.
LAKATOS, Eva Maria. Metodologia do trabalho Cientifico: Procedimentos
básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos
científicos. 7. Ed. São Paulo: Atlas. 2010
MAXIMINIANO, Antônio Cesar Amaru. Teoria geral da administração urbana à
revolução digital. 6. Ed. São Paulo: Atlas,2010.
NEWSTROM, John W. Comportamento Humano no Trabalho uma Abordagem
Psicológica. 3. Ed. São Paulo: Pioneira, 2001
O’ DONNELL, Ken, A Alma no Negocio para uma Gestão Positiva. 6. Ed. São
Paulo: Editora Gente, 2002.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Teoria geral da administração: uma
abordagem prática. 2. Ed. São Paulo: Atlas,2010.
ROBBINS, Stephen. Comportamento organizacional. 11. Ed. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2005
VERGARA,
Constant
Sylvia.
Projetos
administração. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2005.
e
relatórios
de
pesquisa
em
58
Questionário para pesquisa em prol da monografia , trabalho de
conclusão do curso de Administração, da Faculdades Integradas da União do
Planalto Central – FACIPLAC, sobre a motivação dos funcionários que
trabalham na NUATE ( núcleo de atendimento) da companhia de
desenvolvimento habitacional do Distrito Federal(CODHAB) em 2013.
Sexo
(
(
) Masculino
) Feminino
Faixa etária
(
(
(
) 18 – 25
) 26 – 32
) 33 – 40
(
(
(
) 41 – 50
) 51 – 60
) + de 60 anos
Há quanto tempo você trabalha na CODHAB.
(
(
(
(
(
) Até 2 anos
) De 2 a 5 anos
) De 5 a 10 anos
) De 10 a 15
) Acima de 15 anos
1) Na NUATE ( Núcleo de Atendimento ao Cliente) as condições físicas são:
(
) Excelentes
(
) Boas
(
) Abaixo do suficiente
(
) Muito precárias
2)Você se sente motivado a trabalhar melhor com o Salário que recebe?
(
) Sim
(
) Não
59
(
) Talvez
(
) Tenho dúvidas
3) A Satisfação externa (remuneração, permanência no emprego, gratificações
etc.) são os mais importantes fatores para a produtividade no trabalho:
(
) Sim, são os mais importantes para a minha produtividade
(
) Tenho absoluta certeza que dependo da satisfação externa para
produtividade no trabalho
(
) Acho importante, porém não são suficientes para minha produtividade
(
) Acho importante, porém são irrelevantes para minha produtividade no
trabalho
4) A qualidade de seu trabalho em atender o publico está diretamente ligada à
motivação:
(
) Sim
(
) Não
(
) Totalmente
(
) Raramente
5) A empresa é aberta a receber e reconhecer as críticas, opiniões e
contribuições de seus funcionários?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
6) As relações interpessoais com os colegas e superiores são:
(
) Extremamente favoráveis e solidárias
(
) Favoráveis e solidárias
(
) Normais, sem muito conflito tampouco cooperação
60
(
) Competitivas e conflituosas
7) Tarefas diversificadas são causa da falta de motivação no trabalho
(
) Sim
(
) Não
(
) Talvez
(
) Tenho dúvidas
8) Para mim, meu trabalho na NUATE ( Núcleo de Atendimento ao Publico) é:
(
) Muito gratificante
(
) Gratificante
(
) Normal, rotineiro
(
) Desestimulante
9) Você se sente satisfeito em relação ao volume de trabalho que realiza?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
10) Você está satisfeito com o seu cargo?
( ) Sim
( ) Não
( ) Mais ou menos
11) Você se sente respeitado pelo seu chefe/gestor/gerente:
(
) Sempre
(
) As vezes
(
) Muito raramente
61
(
) Nunca
12) Como a direção da empresa se comunica com seus funcionários?
( ) Adequadamente
( ) Razoavelmente
( ) Inadequadamente
( )Maneira ótima
13) O que mais motiva em trabalhar na NUATE (Núcleo de Atendimento ao
Cliente).
(
) Ambiente saudável de trabalho
(
) Estabilidade no emprego
(
) funções que exerço
(
) Perspectiva de crescimento profissional
14) As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
62
Termo de consentimento livre e esclarecido- TCLE
O senhor(a) está sendo convidado(a) a participar do trabalho de conclusão do curso de
Administração, da Faculdades Integradas da União do Planalto Central – FACIPLAC, sobre a
motivação dos funcionários que trabalham na NUATE ( núcleo de atendimento) da
companhia de desenvolvimento habitacional do Distrito Federal(CODHAB) em 2013.
O nosso objetivo é analisar a motivação dos funcionários que trabalham na NUATE ( núcleo
de
atendimento)
da
companhia
de
desenvolvimento
habitacional
do
Distrito
Federal(CODHAB) em 2013 e como isso afeta o desempenho de suas funções.
.
A senhor(a) receberá todos os esclarecimentos necessários antes e no decorrer do
preenchimento do questionário e lhe asseguramos, que todos os dados serão guardados em
sigilo, somente sendo usados na monografia e preservado o anonimato.
A sua participação será através do preenchimento do questionário pré-estabelecido.
Informamos que o Senhor (a) pode recusar
participar, podendo desistir de a qualquer
momento sem nenhum prejuízo.
Este documento foi elaborado em duas vias, uma ficará com o pesquisador
responsável e a outra com o sujeito da pesquisa.
______________________________________________
Nome / assinatura:
____________________________________________
Responsável: Larissa Freitas de Souza
Brasília, ___ de __________de _________.
63