Empreendedorismo criativo
e gestão de negócios
no mercado audiovisual
Erick Krulikowski
Julho/agosto de 2014
Qual o contexto?
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
Economia
Criativa
Economia Criativa
Ciclo que engloba a criação, produção e distribuição de
produtos e serviços que usam o conhecimento, a
criatividade e o capital intelectual como principais
recursos produtivos.
Nos EUA: 11,12% do PIB (números de 2002), 8,49% da
força de trabalho e responsável pelo principal produto
de exportação do país.
No Reino Unido: 7,3% do PIB (2005), cresce 6% ao ano
(1997-2005 )e emprega 6,4% da força de trabalho.
Por que a economia criativa?
•Novas tecnologias ao alcance de todos
•Os diferenciais não estão mais apenas no produto ou serviço
•Outsourcing na China e na Índia zerou diferenças
•Não adianta competir com foco na redução de valor
•Novas oportunidades na base da pirâmide
•A criatividade gerando inovação
•Processos e talentos geram inovação
Fonte: MELITO, Adolfo. Fecomercio/SP
A estratégia do Oceano Azul
A estratégia do Oceano Azul
•Criar novos mercados (oceanos azuis) em vez de buscar espaços em mercados saturados
(oceanos vermelhos)
•Buscar inovação de valor. Não basta inovar, é preciso gerar valor no processo de inovação
•Superar relação de subserviência ao mercado. Criar mercados em vez de atender demandas
•Inovar em modelos negócios
Fonte: Kim, W. Chan; Mauborgne, Renée. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante
Núcleo: composto por 12 setores líderes, essencialmente de serviços:
-
Expressões Culturais e artesanato
Artes Cênicas
Artes Visuais
Música
Filme, Vídeo, TV e Rádio
Mercado Editorial
-
Software e Computação
Arquitetura
Design e Moda
Publicidade
Pesquisa e desenvolvimento
Biotecnologia
Atividades Relacionadas: constituídas de segmentos de provisão direta de bens e serviços ao Núcleo
-
Equipamentos de informática e eletroeletrônicos
Livrarias, editoras e bancas de jornais
Suporte técnico de software e hardware
Impressão de livros jornais e revistas
-
Feiras, simpósios, festivais e mercado de arte
Têxtil e confecção de roupas
Gestão de espaço
Gravação , reprodução e transmissão de som e imagem
Atividades de Apoio: atividades de provisão indireta de bens e serviços
-
Consultoria especializada
Construção civil
Infraestrutura e serviços urbanos
Comércio
Crédito
-
Turismo
Seguro
Advocacia
Contabilidade
Alguns dados
•Em 2011, 243 mil empresas formavam o núcleo da indústria
criativa. o núcleo criativo gera um Produto Interno Bruto
equivalente a R$ 110 bilhões, ou 2,7% de tudo o que é produzido
no Brasil.
•O mercado formal de trabalho do núcleo criativo é composto por
810 mil profissionais, o que representa 1,7% do total de
trabalhadores brasileiros.
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Alguns dados
•Composta pelos segmentos de Filme & vídeo, Mercado Editorial e
Televisão & Rádio, a área de mídia soma quase 100 mil
profissionais.
•Entre as 10 mais numerosas profissões criativas, 4 estão
relacionadas ao segmento de Publicidade: Analista de negócios,
Analista de pesquisa de mercado, Gerente de marketing e Agente
publicitário. Juntas, somam 115 mil trabalhadores.
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Renda Média Mensal (2011)
Brasil
Núcleo Criativo
R$ 4.693,00
Demais formais
R$ 1.733,00
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Fonte: Mapeamento da Indústria Criativa no Brasil – Firjan 2012
Empreendedorismo
Criativo
processo
“Mercado”
sentimento
sentido
“Significado”
Desenvolvimento de negócios
técnica
Afinal de contas…
…quem é o
empreendedor?
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Fonte: Internet
Meu próprio
negócio!
Fonte: Internet
1
•
Visionário
•
Sonhador
•
Catalisador da
mudança
•
Personalidade criativa
•
Pessoas são obstáculos
no caminho da
realização dos sonhos
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
2
•
Planejador
•
Pragmático
•
Vive no passado
•
Apegado ao status quo
•
Treinado para ver os
problemas
•
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
Organizador
3
•
Gente que faz
•
Faça você mesmo
•
Adora consertar
•
Realizações
•
Ter o que fazer
•
Tarefas podem ser
cumpridas
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
•
Feliz trabalhando
•
Modo de fazer
Empreendedor
Administrador
Técnico
•
Visionário
•
•
•
Sonhador
Planejador
Gente que faz
•
•
•
Catalisador da
Pragmático
Faça você mesmo
•
•
mudança
Vive no passado
Adora consertar
•
•
•
Personalidade criativa
Apega ao status quo
Realizações
•
•
•
Pessoas são obstáculos
Treinado para ver os
Ter o que fazer
problemas
•
Tarefas podem ser
no caminho da
•
realização dos sonhos
Fonte: Gerber, Michael E. “O mito do Empreendedor”
Organizador
cumpridas
•
Feliz trabalhando
•
Modo de fazer
Realidade
Técnico
+
Gestor
+
Empreendedor
=
$$$$
Síndrome do empregado
• Domina somente parte do processo.
• Depende de alguém para se tornar produtivo.
• Não é auto-suficiente – depende de supervisão.
• Não busca conhecer o negócio como um todo.
• Não se preocupa com o que não existe ou não é feito.
• Não sabe ler o ambiente externo.
• Raramente é agente de inovações.
• Mais faz do que aprende.
• Não se preocupa em formar a sua rede de relacionamento.
• Tem medo do erro e não o toma como forma de aprendizagem.
Fonte: Dolabela, Fernando
Peter Drucker



Todo economista sabe que o
empreendedor é importante e
provoca impacto.
Qualquer indivíduo que tenha à
frente uma decisão a tomar pode
aprender a ser um empreendedor e
se comportar
empreendedorialmente.
O empreendimento é um
comportamento, e não um traço de
personalidade. E suas bases são o
conceito e a teoria, e não a intuição.
Plano de negócios
Modelagem e desenvolvimento de negócios
O que é um plano de negócios?
Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os
objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que
esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas.
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no
papel, ao invés de cometê-los no mercado.¹
¹ROSA, Cláudio Afrânio. Como elaborar um plano de negócio. Brasília : SEBRAE, 2007.
Por que a ideia é importante? Ela atende
qual demanda ou oportunidade?
A quem se dirige? Qual o mercado
potencial?
Como vai funcionar?
Quais são os resultados esperados?
Quanto vai custar? Em quanto tempo?
Desenvolvendo a ideia!
Ideia é diferente de oportunidade

A ideia causa grande fascínio em seu autor.

O apego à ideia, por razões psicológicas, pode impedir que ela
sofra um processo de validação e, não raro, faz com que se
torne uma das causas do insucesso.

O empreendedor deve aprender a ver sua ideia com
distanciamento emocional, de modo a fazer uma análise
detalhada dela.
Fonte: Dolabela, Fernando
Por que fazer um plano de negócios?
Aumento de 60% de chances de um negócio dar certo a partir do
momento que as ideias são colocadas no papel
Reflexão sobre o próprio negócio
Quais são as aplicações?
Estruturação do negócio
Captação de recursos
Novas linhas de atuação no mercado
Estrutura de um plano de negócios
Sumário executivo
Organização
Quem sou eu
Produto/Serviço
O que quero fazer e para quem
Mercado
Qual o potencial do negócio
Marketing
Como vou comercializar
Equipe gerencial
Quem vai fazer
Planejamento financeiro
Quais os recursos estimados
Riscos e oportunidades
Quais os riscos e oportunidades
Plano de implementação
Como fazer acontecer
O processo de elaboração
Visão, missão e objetivos
Diagnóstico
e análise
Análise da iniciativa
Análise de entorno (PEST)
Análise da indústria e dos
competidores (5 forças de Porter)
Análise da carteira de produtos
(matriz de avaliação)
Análise FOFA
Fortalezas Oportunidades
Fraquezas
Ameaças
Estratégia e
modelo de
negócios
Detalhamento
dos planos
Definição de alternativas
estratégicas
Definição do modelo de
negócio
Análise do mercado e
estratégia de posicionamento
Plano operativo
Plano financeiro
Plano de captação de
recursos / marketing
Análise de risco
Plano de negócios
Sonho
Quero ir viajar para…..
 Quero ter um carro xpto….
 Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites…..
 Quero ser ….
 Quero estudar….

Realidade
Negócio
 Minha empresa
 Business Plan
 Objetivos
 Metas
 Sustento

Desenvolvimento e modelagem de negócios
Planejar... para quê?
Todo mundo
tem um plano.
Até levar um
direto na boca.
Mike Tyson
Lean startup – o método enxuto
Suposto #1
Uma startup não é uma versão menor de empresas de grande porte. Não
evolui de acordo com um plano-diretor.
Suposto #2
Empreendimentos que vingam são aqueles que passam rapidamente de
um erro a outro, num processo adaptação, iteração e aprimoramento da
ideia inicial à medida que vão recebendo subsídios de clientes.
Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
Lean startup – o método enxuto
3 premissas
Série de hipóteses não comprovadas — síntese das hipóteses (ou “bons
palpites”) em um “canvas do modelo de negócios” (Business Model
Generation).
Teste das hipóteses com a abordagem chamada de “desenvolvimento com
clientes”
Produto mínimo viável + opinião do cliente = revisão da hipótese + ajustes
“desenvolvimento ágil” + desenvolvimento com o cliente = produto
desenvolvido de forma iterativa e incremental
Fonte: RIES, Eric. “A startup enxuta”
Criatividade é sinônimo de
liberdade,
não é?
Criatividade
A criatividade vem do ato de criar, de encontrar soluções novas
em função das questões que aparecem em nosso dia-a-dia.
Capacidade do ser humano de se exprimir de forma original.
Inteligente – latim Interligare – capacidade de relacionar ou
associar conceitos, proporções e/ou coisas
Até para ser
criativo é
preciso ter
planejamento
Desenvolvimento e modelagem de negócios
“Modelo de negócio é como a empresa gera e captura valor do mercado ($). Estendendo um pouco
mais, é a definição de quem é o cliente, qual é o problema dele, como o produto atende esse
problema e como se ganha dinheiro com isso.”²
O termo “modelo de negócio” tornou-se popular na década de 90 com o surgimento das primeiras
empresas virtuais, e define o que a empresa pretende fazer, por quê fazer e como fazer.
Para Peter Drucker, é necessário definir como ofertar o melhor serviço em função de um preço
competitivo. Para isso, o modelo de negócios deve definir quem é o cliente, o valor para o cliente,
como serão obtidas as receitas necessárias e qual o lucro estimado para o negócio.
² SANTOS, Erick. Blog Manual da Startup - www.manualdastartup.com.br
Business Model Generation
Segmentos de
Clientes
Proposta de Valor
Canais
Relacionamento com
Clientes
Uma organização
serve a um ou
diversos segmentos
de clientes.
Busca resolver os
problemas do
cliente e satisfazer
suas necessidades,
com propostas de
valor.
As propostas de valor
são levadas aos
clientes por canais de
comunicação,
distribuição e vendas.
O Relacionamento
com clientes é
estabelecido e
mantido com cada
segmento de cliente.
Recursos Principais
Principais Parceiros
Os recursos principais ou
chave são os elementos
exigidos para oferecer e
entregar os elementos
previamente descritos…
Algumas atividades
são terceirizadas e
alguns recursos são
adquiridos fora da
empresa
Fontes de Receita
Atividades-Chave
Estrutura de Custo
As fontes de receita
resultam de propostas
de valor oferecidas
com sucesso aos
clientes
… ao executar uma
série de AtividadesChave.
Os elementos do
Modelo de Negócios
resultam a
estruturação de
custos.
Atividade Chave
Parcerias
Principais
Relacionamento
com o cliente
Segmentos de
Clientes
Proposta de
Valor
Recursos
Principais
Canais
Estrutura de
Custo
Fontes de
Receita
Proposta de Valor
Uma proposta de valor cria valor para um segmento de cliente com
uma combinação de elementos direcionados especificamente para as
necessidades daquele segmento.
Que
Qual
valor entregamos para o cliente?
problema estamos ajudando a resolver?
Que
necessidade estamos satisfazendo?
Que
conjunto de produtos e serviços estamos
oferecendo para Segmento de cliente?
Proposta de Valor
Novidade
Personalização
Desempenho
Definindo o mercado
Define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa busca
alcançar e servir.
Segmentação de mercado
Grupos de clientes representam segmentos distintos se:
Suas
São
necessidades exigem e justificam uma oferta diferente;
alcançados por canais de distribuição diferentes;
Exigem
Têm
diferentes tipos de relacionamento;
lucratividade substancialmente diferentes;
Estão
dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta.
Definindo o mercado
Para quem estamos criando valor?

Mercado de massa


Nicho de mercado


Ex. Platinum, Prime, Gold, etc.
Diversificado


Ex. Fabricantes de peças de carros
Segmentado


Ex. Setor de eletrônicos de consumo
Ex. Amazon – Cloud Computing
Plataforma Multilateral ou Mercados Multilaterais

Ex. Google – usuários, assinantes e anunciantes.
Definindo o produto/serviço
Refinando a Proposta de Valor
“Fazendo o que deve ser feito”
Design
Marca/ Status
Preço
Redução de custo
Redução de risco
Acessibilidade
Conveniência / usabilidade
Fontes de Receita
O Componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma
empresa gera a partir de cada Segmento de Cliente (os custos devem
ser subtraídos da renda para gerar o lucro)
Tipos de Fontes de Receita:
- Venda de recursos
- Taxa de uso
- Taxa de assinatura
- Empréstimos, aluguel,
leasing
- Licenciamento
Canais
Componente Canais descreve como uma empresa se comunica e
alcança seus Segmentos de Cliente para entregar uma Proposta de valor.
Canais de comunicação, distribuição e vendas compõe a interface da empresa
com os clientes.
Canais





Ampliam o conhecimento dos clientes sobre os produtos e
serviços da empresa;
Ajudam os clientes a avaliar a Proposta de valor de uma
empresa;
Permitem aos clientes adquirir produtos e serviços
específicos;
Levam uma proposta de valor aos clientes;
Fornecem suporte ao cliente após a compra.
Relacionamento com Clientes
Componente Relacionamento com Clientes
descreve os tipos de relação que uma empresa
estabelece com Segmentos de Clientes
específicos.
Motivações:
•Conquista do cliente
•Retenção do cliente
•Ampliação de vendas
Recursos Principais
O componente Recursos Principais descreve os recursos mais importantes
exigidos para fazer um Modelo de Negócios funcionar.
Tipos de recursos:
-
Físicos
Intelectuais
Humanos
Financeiros
Atividades-Chave
O Componente Atividade-Chave descreve as ações
mais importantes que uma empresa deve tomar
para fazer funcionar o seu Modelo de Negócios.
Categorias de AtividadesChaves:
- Produção
- Ex. produtos
- Resolução de problemas
- Exs.Consultoria,
hospitais, prestação
de serviços
- Plataforma/rede
- Exs. Microsoft, sites,
softwares.
Parcerias Principais
O Componente Parcerias Principais descreve a rede
de fornecedores e os parceiros que põem o Modelo
de Negócios para funcionar.
Tipos:
1. Alianças estratégicas
entre não competidores;
2. Coopetição: parceria
estratégica entre
concorrentes;
3. Joint Ventures para
desenvolver novos
negócios;
4. Relação compradorfornecedor para garantir
suprimentos confiáveis.
Atividade Chave
Parcerias
Principais
Relacionamento
com o cliente
Segmentos de
Clientes
Proposta de
Valor
Recursos
Principais
Canais
Estrutura de
Custo
Fontes de
Receita
Lógica: um designer pode ganhar cerca de R$ 1.000,00 por sua estampa, enquanto o mercado paga cerca de R$ 100,00.
O designer só recebe o dinheiro quando a sua estampa é escolhida por um número mínimo de usuários do site que escolhem
comprá-la. Somente após essa votação que o Camiseteria manda as camisetas para confecção, o que reduz o seu risco de
um produto encalhar (esse também é o motivo que permite eles pagarem tão bem ao designer).
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Fonte: Luz Consultoria– www.luzconsultoria.com.br
Você conhece
seu mercado?
Olhe ao seu redor – quantas pessoas estão na busca da
felicidade?
Quantas pessoas tiveram coragem de abandonar o que a
sociedade esperava deles, para ir ao encontro do que
realmente gostam?
Quantas pessoas estão revendo suas escolhas – tanto na área
pessoal e profissional, quanto na área dos relacionamentos?
Para falar sobre o assunto e dar vida ao projeto foram entrevistados trinta
personalidades, incluindo líderes espirituais, intelectuais, artistas e esportistas. “Por
que existe alguma coisa e não nada?” com essa questão é inaugurado o filme
através das palavras do filósofo Mario Sergio Cortella.
Apoiando-se nas redes sociais para
divulgar o projeto, os diretores Fernando
e Paulo Schultz, junto com os produtores
Marco Schultz e André Melman,
levantaram R$ 208,6 mil junto a 600
patrocinadores pessoa-física.
Esta foi a 1ª vez que um longa-metragem
utilizou crowdfunding com incentivo
fiscal (Lei do Audiovisual) para
complementar o seu financiamento.
Apoiadores tiveram seu nome incluído
nos créditos finais do filme e ganharam
ingressos para duas exibições exclusivas.
Havia a possibilidade de criar sessões de
cinema em grupo (Cinemark), também
são iniciativas bastante inovadoras no
país.
Surge em 1999 como empresa produtora majoritariamente de
obras publicitárias (100% de suas receitas provinham desse
business).
Até hoje:crescimento da demanda do mercado publicitário de
5% a 10% a cada ano.
A demanda por conteúdo e “entertainment”, bem como de
novas formas de comercialização do produto audiovisual,
cresceram mais do que a demanda por publicidade. A grosso
modo, 50% das receitas da produtora neste ano virá de
comerciais.
A produtora criou uma área exclusiva para lidar com
conteúdos híbridos– o Outras Telas – focado na criação de
vídeos e conteúdos “on-line” para marcas e clientes
corporativos (“brandedcontent” ou “advertainment” =
“advertising” + “entertainment”); em projetos para ambientes
reais como vídeos e projeções para museus e exposições de
artes visuais; e na distribuição de conteúdo “on demand”, a
O2 Play.
Regras da casa:
1) intuir e diagnosticar novas oportunidades de negócio, sempre guiados pela demanda;
2) se o nicho de mercado é novo, começar pequeno, dar passos miúdos, para então cravar
os dois pés;
3) investimento tem maturação de médio a longo prazo
4) chegar antes dos outros (vantagens de ser um dos desbravadores);
5) a reputação da empresa vale tanto – e em alguns casos particulares mais – do que o
lado financeiro do empreendimento.
Fonte: Blog Movie Industry– http://movindustry.wordpress.com
Gestão do negócio audiovisual
Gestão financeira
Sonho
Quero ir viajar para…..
 Quero ter um carro xpto….
 Quero ter uma casa com 3 quartos, 2 suites…..
 Quero ser ….
 Quero estudar….

Realidade
Negócio
 Minha empresa
 Business Plan
 Objetivos
 Metas
 Sustento

Gestão financeira x contabilidade
Contabilidade
Gestão financeira
Registro dos dados passados da empresa ou
organização que, uma vez sistematizados,
servem para a tomada de decisões
Organização do fluxo de recursos
presentes e futuros com base nos
registros de dados passados
sistematizados
É possível uma produtora
cultural fechar as portas
mesmo tendo gerado
superávit?
DRE x Fluxo de caixa
A CDE Produções Culturais, especializada na montagem de exposições, teve
um total de R$ 10 milhões em receitas para a realização de projetos no
período. Seus clientes têm uma política de pagar seus contratos da seguinte
forma: 20% no ato da assinatura, 40% no meio do projeto e 40% após 30 dias da
entrega do produto. Por conta disso, dos R$ 10 milhões, apenas 60% desse total
foi recebido. Por outro lado, esperam gastar R$ 9 milhões no total, dos quais
R$ 7 milhões já foram pagos.
Qual o resultado da empresa? Quanto gerou de caixa no período?
DRE
Fluxo de caixa
Receita
10 mi
Receita
6 mi
(-) Despesas
(9 mi)
(-) Despesas
(7 mi)
Resultado
1 mi
Resultado
(1 mi)
Fluxo de caixa
O Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão que auxilia na visualização e na
compreensão das movimentações financeiras.
Em resumo, é
ter dinheiro para pagar as contas, sendo muito
útil para planejar antecipadamente a capacidade de pagamentos antes de
assumir compromissos, a reposição de estoque, investimentos, retiradas,
promoções de vendas, necessidade de capital de giro e políticas de prazos de
pagamentos e recebimentos.
É dirigido ao futuro e não ao passado!
Regime de caixa x regime de competência
Regime de Competência: o registro do documento se dá na data do fato
gerador (ou seja, quando é efetivamente consumida, não importando quando
vou pagar ou receber). Como podemos entender o que é fato gerador? Fato
gerador significa o momento que efetivamente você entregou um produto ou
serviço, ou quando alguém prestou o serviço para a sua empresa.
Vida real: imagine que você comprou uma máquina pela internet, e pagou pelo
cartão de crédito. A máquina será entregue em 7 dias, e você fará o
pagamento do cartão parcelado em 12 meses. Até que o equipamento
comprado seja entregue, não se pode considerar que a compra foi realizada
com sucesso; ela será considerada realizada quando a máquina efetivamente
chegar em sua casa, acompanhada da nota fiscal. Portanto, o momento de
emissão da nota fiscal é considerado como o fato gerador do negócio – ainda
que você termine de pagar em 12 meses.
Regime de caixa x regime de competência
Regime de Caixa: considera o registro dos documentos quando estes foram
pagos, liquidados, ou recebidos, como se fosse uma conta bancária.
Vida real: quando compramos as passagens, o recurso entra diretamente para o
caixa da empresa de aviação, mas o serviço somente poderá ser considerado
como prestado no momento em que você voa. E é por esse motivo que os
contadores e os órgãos de controle governamentais e das empresas exigem a
apresentação dos bilhetes de embarque, que se tornam os únicos comprovantes
de que o serviço de fato foi prestado. Neste caso, as empresas aéreas
contabilizam grandes valores como adiantamento em seus balanços
patrimoniais.
Problemas com o fluxo de caixa
Operação não gera lucro;
Custos dos serviços incompatíveis com as vendas;
Despesas administrativas elevadas;
Diferenças acentuadas em decorrências dos prazos médios de pagamento e
recebimento;
Investimento inadequado, aumentando o nível de endividamento;
Distribuição em lucros com valores incompatíveis com a geração do caixa;
Custo financeiro elevado;
Fonte: Projeto DSD
Custos x despesas
Custos
valores gastos diretamente na aquisição/elaboração do
produto e/ou na execução de serviços.
X
Despesas
valores gastos na comercialização de
produtos/serviços e administração das atividades empresariais.
X
Investimentos
valores aplicados na aquisição de bens
utilizados nas atividades operacionais por vários períodos.
Fonte: SEBRAE
Demonstração do Resultado
do Exercício
Receita operacional bruta
Vendas de Produtos e Mercadorias e prestação de Serviços
(-) Deduções da receita bruta
Devoluções de Vendas, abatimentos e Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas
= Receita operacional líquida
(-) Custos
Custo dos Produtos Vendidos, das Mercadorias e/ou dos Serviços Prestados
= Resultado operacional bruto
(-) Despesas operacionais
Despesas com vendas e Despesas Administrativas
(-) Despesas financeiras
Despesas Financeiras e Receitas Financeiras, Variações Monetárias e Cambiais
= Resultado operacional antes de impostos
(-) Impostos
= Lucro líquido
Fazer algo!
Essa é a idéia essencial, não?
Thomas Peters
1942-Quando seja
Poderia ter feito
algumas coisas
realmente
fantásticas...
Mas seu chefe
não permitiu.
Thomas Peters
1942-Quando seja
FOI UM
JOGADOR!
Não ‘ficou rico’. Não ‘ficou famoso’. Nem sequer ‘fez as coisas bem’.
Somente ‘foi um jogador’. Em outras palavras: não se sentou na borda
do caminho a contemplar como passava o mundo... quando este estava
empreendendo a mudança mais profunda em suas premissas básicas
dos últimos séculos (se não dos últimos mil anos).
Tom Peters
Obrigado!
Erick Krulikowski
Tel.: +55 11 2579 6809 – [email protected]