A EXPERIÊNCIA DO BANCO CENTRAL DO BRASIL COM A
UTILIZAÇÃO DOS INDICADORES DE PRAZO AGREGADO
Resumo
Este trabalho aborda a experiência do Banco Central do Brasil (BCB) com a utilização dos
indicadores de prazo agregado – Tempo Real (TR), Prazo Agregado (PA) e Variação do Prazo Agregado
(VPA). Discorre sobre os problemas identificados com a utilização do gerenciamento de valor agregado e
como o escritório de projetos corporativos estruturou e implementou a solução. Utiliza como base os
trabalhos desenvolvidos por Walt Lipke, apresentado na Revista MundoPM de março de 2014, mas cuja
metodologia foi divulgada à comunidade de gerenciamento de projetos em 2003. Apresenta os resultados
da aplicação da nova ferramenta de análise, com gráficos e interpretações. Também são mencionados os
benefícios organizacionais a partir da utilização dos novos indicadores de desempenho.
Palavras chaves: prazo agregado, indicadores de desempenho e Banco Central do Brasil.
Abstract
This paper discusses the experience of the Central Bank of Brazil (BCB) with the use of earned
schedule indicators - AT, ES and SV(t). It approaches the problems identified with the use of earned value
management and how the Project Management Office has structured and implemented the solution. It´s
based on the works of Walt Lipke, presented in MundoPM Magazine in March 2014, but whose
methodology was disclosed to the project management community in 2003. It presents the results of
applying the new analysis tool with graphs and interpretations. Organizational benefits are also mentioned
from the use of new performance indicators.
Key words: earned schedule, performance indicators and Banco Central do Brasil.
1. Identificação do problema
O conceito de Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) surgiu na década de 60 e a
incorporação na metodologia de gerenciamento de projetos ocorreu na década de 90. Apesar do
longo período desde a criação, o que promoveu a produção de vasta literatura, incluindo artigos
acadêmicos, e a disponibilização das técnicas em sistemas computacionais, seu uso ainda é
limitado e os adeptos não são maioria.
Sua abrangência é ainda menor se considerado o grupo de gestores que estão acima dos
gerentes de projetos em hierarquia e que, mesmo expressando admiração e apoio ao uso da
técnica, não internaliza de fato os conceitos e nem se interessa por conhecer seu potencial na
amplitude merecida.
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Acrescentem-se, a este problema, as críticas de alguns acadêmicos e especialistas que
afirmam haver distorções nos resultados apresentados pelo GVA. Destaca-se entre os críticos o
engenheiro Walt Lipke, que atuou por mais de 37 anos na Air Force (USAF) e desenvolveu em
2003 a técnica de gerenciamento do prazo agregado, que se propunha a solucionar os desvios
detectados no Earned Value.
Na sequência, são apresentados os fundamentos e os principais indicadores do
gerenciamento do valor agregado. A figura 1, extraída de um dos projetos em execução no BCB,
ilustra três variáveis da Curva “S” do custo em função do tempo: valor planejado (VP), valor
agregado (VA) e custo real (CR).
Figura 1 – Fundamentos de Valor Agregado (SGPro BCB)
O VP representa o orçamento autorizado para o cronograma do trabalho, corresponde ao
trabalho que deve ser feito ao longo do tempo e equivale ao orçamento total (ONT) no término do
projeto; o VA é a medida do trabalho realizado expressa em termos de orçamento autorizado para
este trabalho; o CR é o custo incorrido para o trabalho que foi executado durante determinado
período de tempo.
A relação entre estas variáveis fornece os quatro principais indicadores do Earned Value:
IDP = VA
VP
O índice de desempenho de prazos é a medida do progresso alcançado comparado ao progresso
planejado em um projeto. Valor de IDP menor que 1.0 indica que o trabalho executado foi menor do
que o planejado.
VPR = VA - VP
A variação de prazos é a medida do desempenho do cronograma em um projeto, sendo uma métrica
útil para indicar se um projeto está atrasando ou adiantando em relação à sua linha de base de tempo.
IDC = VA
CR
VC = VA - CR
O índice de desempenho de custos é a medida do valor do trabalho executado comparado ao custo
real ou progresso feito no projeto; mede a eficiência de custos do trabalho executado.
A variação de custos é a medida do desempenho dos custos em um projeto, sendo particularmente
crítica, pois indica a relação entre o desempenho físico e os custos reais.
Figura 2 – Principais indicadores de valor agregado (PMBOK 4th)
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A interpretação da figura 1, utilizando as variáveis apresentadas na figura 2, fornece as
seguintes informações:
a. Em abril de 2015, o projeto estava levemente adiantado, uma vez que a linha
vermelha (VA) situava-se acima da linha azul (VP), o que resultou em um IDP
igual a 1,047 (190.870/182.219);
b. Em junho de 2015, o projeto passou à situação de atrasado, com o IDP igual a
0,928 (205.210/221.155);
c. Ao longo de toda a execução, observam-se gastos reais do projeto (linha verde)
abaixo do planejado (linha azul) e do próprio trabalho agregado (linha vermelha);
d. Em junho de 2015, o IDC resultou em 1,379 (205.210/148.785).
O olhar treinado do gerente de projetos permite rapidamente identificar, a partir da
posição das três linhas, se um projeto está adiantado ou atrasado, gastando muito ou gastando
pouco. O gerente também compreende de forma natural o significado dos indicadores, IDP, IDC,
VPR e VC, realizando a análise crítica da situação do projeto a partir de seus resultados.
Porém, o mesmo não acontece com os outros stakeholders, principalmente aqueles que
possuem altos cargos na organização. Um IDP igual a 0,928, por mais que matematicamente
signifique um projeto em atraso, é um conceito abstrato para a alta gestão; contextualiza-se,
portanto, o primeiro problema referenciado neste trabalho.
A revista MundoPM de março de 2014 apresenta um artigo de Lipke, tradução do Paulo
Andrade, em que é analisada uma distorção existente no modelo de gerenciamento do valor
agregado. Lipke afirma que “os indicadores de cronograma do GVA deixam, supostamente, de
fornecer informações válidas ao longo do terço final do projeto, e falham completamente se o
projeto continuar a ser executado após sua data planejada de conclusão”.
Para entender esta declaração, considere os dados de um projeto hipotético – figura 3.
Neste projeto, o gerente informou à alta direção um índice de prazo inicialmente bom – por
exemplo, 1,2 no primeiro mês. Quando atingiu 50% do prazo previsto em julho, uma vez que o
planejamento previa término em dezembro, o indicador informado foi de 0,7 (atrasado). O
projeto continuou avançando e, ao que parece, melhorando seu desempenho, pois o IDP avançou
para 0,73, 0,76 e 0,80, em setembro, outubro e novembro, respectivamente. No entanto, o projeto
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somente foi finalizado em março do ano seguinte, o que leva à constatação de que uma melhora
do IDP nestes últimos meses não resultou em um término do projeto no prazo.
A distorção do IDP fica ainda mais evidente após o término planejado do projeto, uma
vez que o IDP continuou melhorando. Isto também nos leva a inferir que este fenômeno já existia
em algum momento do passado; Lipke supõe que as distorções acontecem no terço final dos
projetos. Sem entrar no mérito de onde se encontra este ponto exato, segue outra análise possível.
Figura 3 – Curva “S” e IDP de um projeto hipotético
A figura 3 contém quatro retas com ângulos e que ligam o valor agregado ao
valor planejado do término do projeto (ONT). A reta com ângulo  - 90º - indica que para o
projeto conseguir concluir no prazo seriam necessários recursos infinitos, note que neste ponto o
IDP é igual a 0,8 e o projeto já atingiu sua data de conclusão. Por outro lado, a reta com ângulo 
– aproximadamente 45º - indica que é possível alocar recursos de forma a terminar o projeto no
prazo, neste ponto o IDP é igual a 0,73. Assim, nesta análise de limites, observa-se ser mais
factível recuperar o projeto em setembro do que em novembro, mesmo com um IDP mais baixo.
Em seu artigo, Lipke apresentou críticas duras contra o GVA, mesmo tendo analisado
apenas os indicadores IDP, VPR, IDC e VC. Ele teria sido mais preciso se tivesse mencionado as
variáveis de tendência do GVA e para o que elas se propõem; “estimativa para término” (EPT),
por exemplo. Porém, a sua conclusão para o que ocorre após a data de término prevista está
perfeita.
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2. Estratégias adotadas
A distorção do IDP foi percebida pelo escritório de projetos do BCB, que se viu instigado
a encontrar uma solução, sendo este o primeiro dos problemas atacados.
A alternativa encontrada parte do pressuposto de que, para um projeto que esteja atrasado
e próximo do seu término, não faz sentido o acompanhamento por um cronograma desatualizado.
Nesta situação, recomenda-se a negociação entre as partes interessadas, acordando-se novas
durações, cronograma exequível e nova linha de base. Este procedimento elimina a distorção do
IDP. No entanto, o passado “será perdoado e esquecido”, pois o indicador refletirá bons números.
Para evitar esta perda de memória, criou-se um indicador a ser utilizado em associação
com o IDP: Rc (repactuador de cronograma), calculado a partir da duração original do projeto
(primeira linha de base) pela duração atual (última linha de base). A figura 4 apresenta o
comportamento deste novo indicador:
Figura 4 – Curva “S” e IDP de um projeto hipotético com nova linha de base
Ao salvar uma nova linha de base do projeto, estendendo sua duração para 15 meses, o
VP será igual ao VA e o IDP será igual a 1. No entanto, como o Rc é igual a 0,8 será possível o
resgate da verdadeira situação do projeto. Enquanto o “Novo IDP”, tecnicamente correto e sem
distorções, indica que o projeto está no prazo, o indicador “IDP x Rc” mostra que o projeto está
atrasado.
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A aplicação do Rc ao gerenciamento do valor agregado tornou desnecessária, do ponto de
vista matemático, a utilização do gerenciamento do prazo agregado. Não havia mais distorções
nos indicadores de IDP, além do mais a solução era simples e apresentava outros benefícios – o
que será abordado no subtítulo 3. No entanto, persistia o problema de comunicação do
significado dos indicadores de Earned Value para a alta direção.
Assim, o gerenciamento do prazo agregado pareceu ser uma solução atraente, por
informar atrasos e adiantamentos em número de meses em vez de índices. Por esta razão, decidiuse por explorar seu potencial e analisar seus resultados.
Na definição dos requisitos, especificou-se que o Sistema de Gerenciamento de Projetos
do BCB (SGPro), construído sobre a plataforma HPPPM, deveria ser capaz de efetuar toda a
conversão. Ele já tinha se mostrado bem sucedido na implantação do gerenciamento do valor
agregado, após vários meses de adaptação para o modelo de negócios do Banco Central. Também
não houve problemas na incorporação no novo indicador Rc.
O algoritmo de transformação foi baseado nas fórmulas apresentadas no artigo do
MundoPM, já mencionado anteriormente. Segundo Lipke, deve ser traçada uma linha horizontal
entre o VA e o VP do projeto, o ponto de cruzamento será o prazo agregado (PA); por sua vez, a
diferença entre o tempo transcorrido atual (TR) e o prazo agregado (PA) indicará a variação de
prazo agregado (VPA).
Quanto às adaptações inseridas no algoritmo, destaca-se aquela em que se torna possível o
salvamento de uma nova linha de base sem o comprometimento do modelo. Lipke não abordou
no seu artigo como buscar a interseção do VA no VP, quando um novo ONT fosse menor que o
antigo.
A figura 5 reapresenta o gráfico da figura 1 e, adicionalmente, a curva do VPA, para
análise dos resultados.
0,44
0,82
Figura 5 – Curva “S” e Gráfico de Variação de Prazo Agregado (SGPro)
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As novas interpretações são:
a. Em abril de 2015, o projeto estava adiantado em 0,44 meses;
b. Em junho de 2015, o projeto apresentou 0,82 meses de atraso.
3. Resultados
Os novos indicadores trouxeram para o Banco Central dois grandes benefícios: aumento
da confiabilidade dos indicadores já utilizados e melhora na comunicação dos resultados para
tomada de decisão.
A figura 6 apresenta um dos painéis utilizados pelo Escritório de Projetos Corporativos
(PMO) para acompanhamento do portfólio do BCB:
Figura 6 – Painel de Acompanhamento de Indicadores (SGPro)
Abaixo, algumas utilizações possíveis a partir destas informações:
a. Identificação rápida dos projetos que estão atrasados e adiantados, tanto por meio
do IDP como do VPA;
b. Comparação do novo IDP do projeto com o antigo, bastando utilizar o Rc para um
rápido cálculo;
c. O PMO do BCB possui uma alçada para aprovação de mudanças no projeto. Por
exemplo, 20% de custo e 50% de prazo. A observação do Rc mostra se uma nova
solicitação de prorrogação precisa ou não ser levada à instância superior; o Rc
próximo a 0,67 indica esta necessidade.
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O gerente do projeto conta com as visualizações da Curva “S” e do Gráfico de VPA, que
servem para uma interpretação mais correta da situação do projeto e da sua evolução. O PMO do
BCB também faz suas interpretações e diagnósticos, como as que podem ser obtidas na figura 7.
Figura 7 – Curva “S” e Gráfico de Variação de Prazo Agregado com pontos para análise (SGPro)
Observam-se três pontos na Curva “S” em que o valor agregado praticamente ficou
estagnado, provocando atrasos no projeto; tais atrasos ficam evidenciados no gráfico de VPA,
chegando a quase 4 meses. Adicionalmente, observa-se que ocorreu uma prorrogação do projeto
em maio de 2015, evidenciado pelo reposicionamento do VP.
Os projetos corporativos do BCB são todos controlados por meio do SGPro. Ele registra
todo o ciclo de vida do projeto, desde a sua concepção até a sua conclusão. Destaca-se na fase de
monitoramento o acompanhamento por meio de indicadores de desempenho, entre eles estão
aqueles os quais foram mencionados neste trabalho.
Os indicadores de desempenho são registrados em relatórios de situação mensal, que são
gerados automaticamente no dia 1º, o que estimula os gerentes e suas equipes a manterem o
projeto atualizado. Os relatórios apresentam o indicador de prazo agregado de cada projeto, uma
vez que sua comunicação alcança todos os níveis da corporação.
4. Lições aprendidas
A primeira lição extraída do processo de implantação dos indicadores Rc e prazo
agregado é que deve ser buscada a simplicidade. A metodologia e os algoritmos não precisam ser
simplórios, mas requerem consistência. A fundamentação teórica dos indicadores é essencial,
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portanto, a utilização de conceitos consolidados no meio acadêmico e na comunidade de
gerenciamento de projetos vai ao encontro desta simplicidade.
Outro aspecto a ser observado é a automatização dos processos de captura, geração e
disponibilização da informação. Deve ser evitado trabalho adicional para o gerente de projeto e
sua equipe, assim como para o PMO. No caso dos novos indicadores, não foi necessário nenhuma
ação adicional destas partes envolvidas; a criação de algoritmos para cálculo com dados já
disponíveis foi suficiente.
O que motivou o desenvolvimento e aplicação destes novos indicadores? A necessidade
de aprimoramento da comunicação. O PMO, em sintonia com as necessidades organizacionais,
observou que o IDP, apesar de ter sido pouco questionado quanto à sua precisão, deixava
interrogações quanto ao seu significado.
O registro de alguns questionamentos que se repetiam e das explicações sobre os
conceitos do gerenciamento do valor agregado motivaram a criação dos novos indicadores. As
dúvidas não cessarão, mesmo porque o gerenciamento do prazo agregado tem por base e matéria
prima os indicadores de valor agregado, mas é de se esperar uma maior aceitação dos status dos
projetos.
Finalmente, uma lição que é difícil de ser aplicada, entretanto fundamental para o sucesso
e confiabilidade do sistema, é a realização dos testes em toda a população dos projetos
corporativos. Inicialmente foram feitos testes por amostragem, mas a cada resultado avaliado
identificava-se uma exceção no algoritmo de cálculo. Somente quando 100% dos projetos foram
analisados criticamente é que se teve a certeza da confiabilidade dos resultados.
5. Considerações finais
A utilização de indicadores para o monitoramento dos projetos não deve ser motivada
pela euforia, pela moda ou a partir do instante em que se tenha contato com a sua metodologia
por meio de livros, congressos ou seminários. A decisão deve ser focada nas necessidades do
cliente.
A primeira vez que um dos membros do PMO do BCB teve contato com o gerenciamento
do prazo agregado foi no PMI Global Congress 2011, em Dallas. Naquela época, as
preocupações do PMO centravam-se na implementação do SGPro e no desenvolvimento de
recursos que auxiliassem os gerentes e os membros do escritório de projetos a conduzirem todas
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as fases do ciclo de vida dos projetos. Não havia, portanto, espaço para adoção de mais uma
técnica.
Entre 2011 e 2014, o escritório de projetos aprimorou o SGPro e a confiabilidade no uso
do gerenciamento do valor agregado. Nesse período, foi desenvolvido do indicador Rc, que
trouxe os benefícios explorados neste trabalho. Ainda não havia motivação para a incorporação
do modelo de Lipke.
Em março de 2014, com o artigo do MundoPM, o novo contato com a técnica do earned
schedule instigou a curiosidade e a motivação para se efetuar testes pilotos com o modelo.
Naquele momento, o PMO prestava seus serviços para a corporação com segurança, mas estava
atento às demandas. Entre elas, as dúvidas persistentes de como interpretar os valores do IDP e
como explicar seu significado para a alta direção.
Dessa forma, passados três anos desde o primeiro contato, o Escritório de Projetos
Corporativos do BCB empreendeu a implementação do gerenciamento do prazo agregado,
confiante de que esta seria uma ferramenta complementar, que auxiliaria na comunicação do
desempenho dos projetos e não traria trabalhos extras aos seus clientes.
Assim, a conclusão decorrente deste pequeno histórico, é que o PMO não pode ficar
estacionado no tempo acreditando que o suporte que ele fornece é suficiente e adequado para
todos. Ele deve conciliar a estabilidade da metodologia com a inovação salutar.
O BCB ainda está em fase de observação da aplicação das novas técnicas. Falta a criação
de massa crítica de dados e relatórios, o registro dos feedbacks e a avaliação dos ganhos para a
organização. Por enquanto, acredita-se que sua aceitação será bem sucedida e que os novos
indicadores farão mais sentido para a alta direção.
6. Referências Bibliográficas
LIPKE, Walter. Prazo Agregado: Análise de desempenho de prazos com medições do GVA.
Tradução de Paulo André de Andrade. Mundo Project Management, Ano 10, n. 55, p. 11-17,
fev/mar, 2014.
LIPKE, Walter. Prazo Agregado: Extensão ao Gerenciamento de Valor Agregado para gerenciar
o desempenho em prazo. Tradução de Paulo André de Andrade. eBook Kindle, 2014.
ANBARI, Frank. Advances in Earned Schedule and Earned Value Management. PMI Global
Congress - Dallas, TX, USA, 2011.
Practice Standard for Earned Value Management. Project Management Institute, 2011, 2nd ed.
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