2015-2017 Com a colaboração de: Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Índice 1 Glossário de Siglas ................................................................................................................ 4 2 Sumário Executivo ................................................................................................................. 7 3 Enquadramento e Contexto Nacional .................................................................................. 11 4 5 6 7 8 3.1 Os Serviços Partilhados ............................................................................................... 11 3.2 Os Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa ................................. 11 3.3 A eSPap ....................................................................................................................... 12 3.4 O PESPAP – Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública .. 13 3.5 Visão geral do documento ........................................................................................... 14 Experiências Internacionais ................................................................................................. 15 4.1 Visão Geral .................................................................................................................. 15 4.2 Visão Detalhada de Alguns Casos .............................................................................. 16 4.3 Resumo de Tendências e Fatores Críticos ................................................................. 21 Visão Futura do Modelo de Serviços Partilhados da Administração Pública em Portugal . 23 5.1 Introdução .................................................................................................................... 23 5.2 Os Modelos Conceptuais de Serviços Partilhados da AP ........................................... 24 5.3 Proposta para a Administração Pública Portuguesa ................................................... 25 5.4 Objetivos Estratégicos dos Serviços Partilhados da AP ............................................. 29 Estratégia da eSPap ............................................................................................................ 31 6.1 Introdução .................................................................................................................... 31 6.2 Evolução eSPap .......................................................................................................... 32 6.3 Linhas de Atuação da eSPap ...................................................................................... 33 Visão por Área de Negócio da eSPap ................................................................................. 35 7.1 Serviços Partilhados de Finanças (SPFIN) ................................................................. 35 7.2 Serviços Partilhados de Recursos Humanos (SPRH) ................................................. 44 7.3 Serviços Partilhados de Compras Públicas (SPCP).................................................... 49 7.4 Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística (SPVL) ................................ 55 7.5 Serviços Partilhados de TIC (SPTIC) .......................................................................... 61 Desenvolvimento organizacional ......................................................................................... 71 8.1 Enquadramento ........................................................................................................... 71 © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 2/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 8.2 Operação de Serviços Partilhados .............................................................................. 72 8.3 Coordenação da rede .................................................................................................. 74 8.4 Gestão de programa .................................................................................................... 75 8.5 Gestão de clientes e serviços ...................................................................................... 76 9 Benefícios e Necessidades da Estratégia ........................................................................... 78 9.1 Principais Benefícios do Novo Modelo ........................................................................ 78 9.2 Necessidades do Novo Modelo ................................................................................... 84 10 Conclusão ............................................................................................................................ 89 11 Bibliografia ........................................................................................................................... 91 © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 3/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 1 Glossário de Siglas Sigla Designação AMA Agência para a Modernização Administrativa ANCP Agência Nacional de Compras Públicas, E.P.E. AP Administração Pública AQ Acordo Quadro AT Autoridade Tributária BI Business Inteligence (Sistema de Informação de Gestão) CGA Caixa Geral de Aposentações CP Compras Públicas CPD Centro de Processamento de Dados CSP Centro de Serviços Partilhados DGAEP Direção-Geral da Administração e do Emprego Público DGO Direção-Geral de Orçamento DSI Direção de Sistemas de Informação da eSPap ERP Enterprise Resource Planning (Sistema de Gestão de Recursos) eSPap Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. FTE Full Time Equivalent (unidade de medida correspondente a uma pessoa em horário completo) GeADAP Gestão da Avaliação de Desempenho da Administração Pública GeRALL Programa de Gestão de Recursos na Administração Pública GeRAP Empresa de Gestão Partilhada de Recursos da Administração Pública, E.P.E GeRFiP Gestão de Recursos Financeiros Partilhados GeRHuP Gestão de Recursos Humanos Partilhados © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 4/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Sigla Designação GPTIC Grupo de Projeto para as Tecnologias de Informação e Comunicação INA Direção-Geral da Qualificação dos Trabalhadores em Funções Públicas IPSAS International Public Sector Accounting Standards K€ Mil euros MDM Master Data Management MEC Ministério da Educação e Ciência MF Ministério das Finanças M€ Milhões de euros M£ Milhões de libras NAO National Audit Office (entidade responsável pela fiscalização e avaliação dos serviços partilhados do Reino Unido) OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico PESPAP Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública PGETIC Plano Global Estratégico de Racionalização e Redução de Custos com as Tecnologia de Informação e Comunicação POCAL Plano Oficial de Contabilidade das Autarquias Locais POC-E Plano Oficial de Contabilidade Pública para o setor da Educação POCISS Plano Oficial de Contabilidade Pública para as Instituições da Segurança Social POCMS Plano Oficial de Contabilidade Pública do Ministério da Saúde POCP Plano Oficial de Contabilidade Pública PRACE Programa de Reestruturação da Administração Central do Estado PTGFP Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública PVE Parque de Veículos do Estado QMC Qualidade e Melhoria Contínua © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 5/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Sigla Designação RH Recursos Humanos RJPVE Regime Jurídico do Parque de Veículos do Estado rSPtic Rede operacional de Serviços Partilhados de TIC SF Serviços Financeiros SFA Serviços e Fundos Autónomos SG Secretaria-Geral SGPVE Sistema de Gestão do Parque de Veículos do Estado SIOE Sistema de Informação da Organização do Estado SNC-AP Sistema de Normalização Contabilístico - Administrações Públicas SP Serviços Partilhados SPCP Serviços Partilhados de Compras Públicas SPFIN Serviços Partilhados de Finanças SPOC Single Point of Contact SPRH Serviços Partilhados de Recursos Humanos SPTIC Serviços Partilhados de Tecnologias de Informação e Comunicação SPVL Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística SS Segurança Social SUCH Serviço de Utilização Comum dos Hospitais TCO Total Cost of Ownership TI Tecnologias de Informação TIC Tecnologias de Informação e Comunicação UMC Unidade Ministerial de Compras UMSP Unidade Ministerial de Serviços Partilhados © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 6/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 2 Sumário Executivo Nas últimas décadas, os Serviços Partilhados vieram transformar completamente o paradigma das funções de suporte das organizações, gerando poupanças significativas, mais qualidade e consistência, inovação e valor acrescentado. O caminho na construção dos Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa já atingiu alguns marcos importantes, mas subsiste por realizar uma visão de Serviços Partilhados generalizados, com escala e abrangência transversal e concentração efetiva em unidades de prestação de serviços de inspiração empresarial. É nesse sentido que surge o Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública (PESPAP), que é uma proposta da eSPap para a construção de uma estratégia partilhada para esta área do Estado. Os Serviços Partilhados do Estado são já uma realidade consolidada em alguns países, em que se obtiveram, nos casos de sucesso, benefícios consideráveis, que em muitos casos ultrapassam 20% de redução de custos face à realidade anterior, ganhos de eficiência que permitem libertação de 15% a 30% da força de trabalho para outros fins, e novos serviços de valor acrescentado de informação para funcionários e gestores. Para a obtenção desses benefícios, no entanto, tem-se revelado crucial um conjunto de fatores, sem os quais o risco de desperdício do investimento público não pode ser negligenciado. Esses fatores são nomeadamente: uma estratégia coordenada de investimento em ativos que impeça a sua replicação por ministério; a obrigatoriedade de adesão a Serviços Partilhados pelos organismos; a migração de pessoas dos organismos clientes para os Serviços Partilhados; a construção de uma operação com escala; o foco em métricas de produtividade e qualidade. Orquestração dos SP do Estado Soluções TI transversais Processos otimizados e normalizados Foco em eficácia Operação em rede Enforcement e garantia de eficiências © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 7/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Tendo em conta a realidade da Administração Pública Portuguesa, em que não se afigura como possível ou desejável no médio prazo a centralização total dos serviços de suporte de todos os ministérios e a migração massiva de recursos para uma única entidade, preconiza-se um modelo em rede, com constituição de unidades de Serviços Partilhados nos ministérios de maior dimensão, com um suporte tecnológico, processos e práticas comuns articulados pela eSPap, que funcionará como coordenador e centro indutor de conhecimento dessa rede e fornecerá diretamente os restantes ministérios. A eSPap concentrará em qualquer dos casos um conjunto limitado de processos que, pelo seu valor acrescentado de centralização, não devam ser dispersos por várias unidades. Este modelo coordenado deverá permitir a escala e articulação suficientes para que sejam evitadas as armadilhas do modelo descentralizado, ao mesmo tempo que impõe condições menos restritivas e mais pragmáticas do que um modelo completamente centralizado. Neste modelo, a eSPap propõe-se os seguintes objetivos estratégicos a três anos: Aumento da eficácia dos Serviços Partilhados na Administração Pública, ao nível da sua abrangência de processos e clientes e profundidade, através da potenciação destas redes de prestação de serviços e alargamento de operação própria; Redução de despesa pública alcançada através da disseminação de processos mais eficientes, fornecimento de informação de gestão para controlo da despesa, aumento da eficácia da função das compras públicas e libertação de recursos da Administração Pública para as suas áreas core de negócio; © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 8/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Reforço da excelência operacional, com prestação de serviços normalizados de maior qualidade e consistência, suportada em processos otimizados e difundidos pela rede de Serviços Partilhados. Com base nestas linhas estratégicas, a eSPap definiu para cada uma das áreas de negócio consolidadas - Finanças, Recursos Humanos, Compras Públicas, Veículos do Estado e Tecnologias de Informação e Comunicação - iniciativas e metas para contributo na realização do modelo e dos objetivos, que se sintetizam na figura abaixo. Paralelamente, numa lógica mais transversal, terão de ser revistos a organização interna e o modelo de funcionamento da eSPap com os seus stakeholders para: dar enquadramento à coordenação das redes de Unidades Ministeriais de Serviços Partilhados (UMSP); dar o foco necessário a uma operação em escala industrializada; assegurar os mecanismos necessários à governação da implementação do PESPAP; garantir uma interação consistente entre os organismos cliente e o modelo de Serviços Partilhados. Tudo isto depende do patrocínio dos stakeholders do modelo, ao mais alto nível (Tutela e Governo), fundamental na viabilização do reforço de um conjunto de instrumentos, nas vertentes de recursos humanos e de investimento em ativos e capacidades, bem como no suporte legislativo e diretivas aos organismos clientes. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 9/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Relativamente aos investimentos, estes foram identificados e provisoriamente valorizados para permitir dimensionar o esforço, no entanto, terão ainda de ser complementados com os investimentos necessários à operacionalização das Unidades Ministeriais de Serviços Partilhados (UMSP). A necessidade de reforço do quadro de recursos da eSPap foi, também, provisoriamente estimada, sendo que uma parte significativa de recursos pode vir das operações absorvidas, desde que sejam agilizados os mecanismos de mobilização necessários para tal. Face a este ‘caderno de encargos’, em análise pela Tutela, a eSPap considera fundamental ter uma valorização económica dos benefícios que se espera gerar. Não obstante e sem prejuízo do potencial de benefícios, consideramos que os intervalos de poupanças conseguidos noutros países dão alguma indicação do que pode ser o valor económico gerado para Portugal. A insuficiência de dados sobre o que é a realidade atual dos custos das funções que se pretendem transformar, mesmo ao nível mais básico do número de pessoas que as executam e dos investimentos que lhes estão associados (pela ausência generalizada de contabilidade analítica nos serviços), não permitem nesta sede avançar, com rigor, estes valores. Temos, no entanto, plena convicção que este estudo, a ser realizado, concluirá por um retorno de investimento elevado e que merece a aposta do Estado Português. As experiências internacionais não deixam dúvidas de que os modelos de Serviços Partilhados são geradores de um volume significativo de poupanças, quer pela redução de recursos necessários para realizar as funções que anteriormente se encontravam disseminadas por cada organismo, quer pela normalização e maior eficiência dos processos. E cremos que o modelo definido no PESPAP estabelece as condições necessárias para que Portugal seja um dos casos de sucesso nesta matéria. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 10/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 3 Enquadramento e Contexto Nacional 3.1 Os Serviços Partilhados Nas últimas décadas, os Serviços Partilhados vieram transformar completamente o paradigma das funções de suporte das organizações, convertendo-as em atividades altamente industrializadas e profissionalizadas e atingindo níveis de eficiência, produtividade e inovação que se julgavam anteriormente impossíveis. Por Serviços Partilhados entende-se o desempenho de funções administrativas e de suporte de forma centralizada para várias entidades, a partir de uma entidade autónoma que funciona numa lógica de fornecedor de serviços contratualizados que são o core da sua atividade e que gera valor através da especialização, industrialização e melhoria contínua. Ao longo dos anos, o âmbito dos Serviços Partilhados foi-se expandindo de funções puramente transacionais e repetitivas para atividades de valor acrescentado. Por outro lado, a tecnologia foi permitindo novas formas de colaboração, permitindo a criação de redes de Centros de Serviços Partilhados (CSP) repartindo atividade por várias localizações e níveis de especialização, quando inicialmente estavam necessariamente associados a co-localização, levando aos modelos de Integrated Business Services que hoje funcionam para a maioria das grandes multinacionais. Depois de algumas experiências isoladas, os últimos cinco anos pautaram-se pela multiplicação de experiências de Serviços Partilhados na Administração Pública de vários países da Europa e da América. As restrições orçamentais provocadas pela crise internacional, a alteração dos modelos de serviço aos cidadãos e a evolução tecnológica quebraram as barreiras que existiam relativamente à replicação de modelos de sucesso do sector privado no aparelho dos Estados. 3.2 Os Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa Os Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa tiveram vários precursores históricos, dos quais se podem apontar desde a criação do Serviço de Utilização Comum dos Hospitais (SUCH) em 1966, a Central de Compras do Estado em 1979 e as iniciativas de algumas Secretarias-Gerais na primeira metade da década de 2000. Contudo, a tentativa de replicação do paradigma empresarial de Serviços Partilhados, com as necessárias adaptações à Administração Pública, que experiências pioneiras noutros países já indiciavam, teve um marco fundamental com o PRACE e a criação da GeRAP e da ANCP em 2007. O caminho na construção dos Serviços Partilhados tem sido gradual e sem a velocidade que muitos ambicionariam, mas atingiu já alguns marcos importantes. O caminho iniciado pela © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 11/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 GeRAP na criação das plataformas de Serviços Partilhados teve seguimento na eSPap na expansão do universo de utilizadores e na prestação de alguns serviços de valor acrescentado no processamento e agregação da informação. Assim, ao nível dos Serviços Partilhados de Finanças, por exemplo, é de realçar a existência já de mais de 350 organismos implementados na plataforma GeRFiP, com mais de 6.000 utilizadores, a gerar mais de 7.000 pedidos por mês; salienta-se também o objectivo conseguido de ter toda a Administração Pública central em POCP, de grande importância para a comparabilidade e consistência da informação financeira do Estado. Ao nível dos Serviços Partilhados de Recursos Humanos, a solução GeRHuP foi colocada em piloto no Ministério das Finanças, processando já mais de 1.700 vencimentos mensais e juntando-se ao sistema GeADAP disponível para o processo de avaliação de desempenho da Administração Pública. Nas Compras Públicas, mais de 2.300 entidades adjudicantes, vinculadas e voluntárias usufruem de um conjunto de acordos quadro que já se traduziram em poupanças significativas nos vários ministérios. Por outro lado, a gestão parcial centralizada de cerca de 27.000 viaturas para 450 organismos tem vindo a racionalizar o Parque de Veículos do Estado (PVE). Nas Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC), para além da criação e evolução das plataformas de Serviços Partilhados das outras áreas, já existe um conjunto de infraestruturas e aplicações geridas de forma concentrada por ministério e algumas aplicações transversais para a Administração Pública mantidas centralmente. No entanto, subsiste por realizar uma visão de Serviços Partilhados generalizados, com escala e abrangência transversal e concentração efetiva em unidades de prestação de serviços de inspiração empresarial. Entende-se portanto oportuno, sete anos volvidos sobre o início da jornada, redefinir um modelo e um caminho que permita a concretização dessa visão e que funcionem como agregadores de estratégias dos vários atores do panorama dos Serviços Partilhados do Estado. 3.3 A eSPap A criação da eSPap foi concretizada através do Decreto-Lei n.º 117-A/2012, de 14 de junho, tendo assumido a missão e atribuições dos anteriores Instituto de Informática, GeRAP e ANCP. A eSPap tem por missão assegurar o desenvolvimento e a prestação de Serviços Partilhados no âmbito da Administração Pública, bem como conceber, gerir e avaliar o sistema nacional de compras e assegurar a gestão do PVE, apoiando a definição de políticas estratégicas nas áreas das TIC do Ministério das Finanças, garantindo o planeamento, conceção, execução e © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 12/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 avaliação das iniciativas de informatização tecnológica dos respetivos serviços e organismos. A eSPap na sua atuação pauta-se pelos seguintes valores: A eSPap é uma entidade instrumental de prestação de serviços, com competências limitadas no domínio da definição de políticas. Sendo certo que não lhe compete a definição da estratégia global de Serviços Partilhados da Administração Pública, entende, no entanto, que subsistem oportunidades ainda por concretizar neste campo e que dispõe de um conhecimento privilegiado do contexto e dos atores, que a capacita para articular uma proposta integrada de desenvolvimento deste setor. É neste contexto que surge o Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública. 3.4 O PESPAP – Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública A eSPap quer com o PESPAP dar o seu contributo para um Estado Inteligente, capacitando recursos, qualificando práticas e metodologias, dinamizando redes, reforçando contextos de interoperabilidade. É neste espírito que foi elaborado o PESPAP, que contou com a colaboração de toda a organização da eSPap, que em conjunto abraçou o exercício de projetar o futuro dos Serviços Partilhados para o Estado português, assumindo a ambição de ser mais e de poder ultrapassar as barreiras que subsistem para a sua concretização. O PESPAP é uma proposta da eSPap de um caminho que entende possível e desejável para esta área do Estado, como primeira peça para a construção de uma estratégia partilhada. Nesse sentido, é proposto um modelo para articulação dos Serviços Partilhados, numa lógica de colaboração em rede, identificam-se objetivos que se pretendem atingir no espaço de três anos, e as condições necessárias para que tal aconteça. Para garantir uma melhor © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 13/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 coordenação entre os diversos prestadores de Serviços Partilhados do modelo proposto, sugere-se a criação de Comités Operacionais que permitam uma melhor difusão das melhores práticas e excelência operacional. Neste exercício, a eSPap contou com a colaboração da Accenture, organização líder de consultoria de gestão, tecnologias e outsourcing, com uma vasta experiência no estudo, conceção, implementação e operação de Serviços Partilhados em todo o mundo, no setor privado e estatal. A Accenture colaborou na elaboração do PESPAP através da partilha de conhecimento, metodologia e experiências internacionais. 3.5 Visão geral do documento O documento do PESPAP está estruturado em vários capítulos, abordando desde a visão geral para a Administração Pública Portuguesa até às iniciativas individuais, para os próximos três anos, de cada uma das áreas da eSPap. Inicialmente apresentam-se algumas experiências internacionais de Serviços Partilhados na Administração Pública e derivam-se os fatores críticos de sucesso nesta área (capítulo 4). De seguida, é proposta uma visão geral de evolução a longo prazo, tendo em conta simultaneamente estes fatores críticos e os constrangimentos específicos da realidade portuguesa, e é proposto um modelo organizacional e de governação alinhado com estas questões (capítulo 5). Na parte seguinte, a eSPap apresenta os seus próprios objetivos estratégicos até 2017, de uma forma transversal (capítulo 6) e depois detalhados pelas áreas e iniciativas que os concretizam, bem como as condições necessárias para a sua execução a nível de capacidades, ativos e apoio dos seus stakeholders (capítulo 7). É também apresentada uma visão de novas formas de organização e de relacionamento com clientes e parceiros para implementação do modelo proposto e garantia dos fatores de sucesso (capítulo 8). Finalmente, é dada uma perspetiva dos benefícios alcançáveis pelos Serviços Partilhados e são sintetizadas todas as condições necessárias para a execução da visão, dentro das limitações do tipo de exercício que foi conduzido e da informação disponível para o efeito (capítulo 9). © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 14/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 4 Experiências Internacionais 4.1 Visão Geral Os Serviços Partilhados vieram trazer, para os países que os adotaram de acordo com um conjunto de práticas, maior eficiência, foco nas missões de serviço público e libertação de recursos para novos fins, e confirmaram as expectativas que neles tinham sido depositadas. Alguns exemplos: Na Suécia, um estudo realizado em 2009 identificou um potencial de poupanças anuais na ordem de mil milhões de coroas suecas (≈113M€) com um novo modelo operativo de Serviços Partilhados para 400 agências públicas. Em 2012 foi criado o primeiro Centro de Serviços Partilhados (CSP), arrancando com 170 colaboradores e sete clientes. Neste momento presta já serviços para mais de 180 organismos e os resultados iniciais confirmam as projeções de eficiência. Na Irlanda, foi lançado em 2012 um CSP de RH para a Função Pública e pensionistas e encontra-se presentemente a prestar serviços para 14 organismos públicos, tendo sido transferidos mais de 150 funcionários públicos destas entidades para o centro. O CSP já ultrapassou os 25% de redução dos custos de prestação de serviços de gestão de RH, ao mesmo tempo que foram lançados novos serviços de atendimento aos colaboradores. Nos EUA, estado do Ohio, foi lançado em 2009 um CSP para as funções de contas a pagar, gestão de viagens e despesas e gestão de fornecedores, que já alcançou melhorias de produtividade entre 15 a 20%. Com a comprovação do modelo, está em curso a fase seguinte de expansão de serviços, que engloba as contas a receber, cobranças, e funções de compras. Nos EUA, estado de Nova York, foi criada em 2012 uma entidade de Serviços Partilhados de TI que agregou 87 departamentos de TI e 4.000 colaboradores, com a responsabilidade de gerir, consolidar e racionalizar 50 data centers, 11.000 servidores e numerosas aplicações similares nas várias áreas do governo estadual. No Reino Unido, a transformação dos serviços comuns da Defesa para um verdadeiro modelo de Serviços Partilhados gerou em apenas um ano poupanças de 15M£ (≈18,3M€1), o que representa 17% da base de custos. Ao final de 1 ano e meio foram libertados 700 dos 2.200 FTE iniciais, o que corresponde a uma redução de 32% dos 1 De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 15/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 efetivos, sem que houvesse redução do serviço prestado e cumprindo todos os SLA 2 contratados. Em Espanha, o Servicio Murciano de Salud criou uma central de compras e central de logística para servir os 11 hospitais e 300 centros de saúde da região, concentrando uma equipa de 41 pessoas, que obteve 12% de poupança (15M€ / ano) com a centralização de 85% do volume de compras (134M€) nesta unidade, alcançando mais 4,5M€ poupados através da redução de inventário. Mas noutros casos, em que não foram acauteladas as condições necessárias para o sucesso, houve investimentos que não tiveram o retorno antecipado. Neste capítulo observam-se algumas experiências em diversos países e em diversos estados de maturidade e inferem-se algumas questões críticas para o sucesso dos Serviços Partilhados na Administração Pública. 4.2 Visão Detalhada de Alguns Casos 4.2.1 Reino Unido Os Serviços Partilhados têm uma longa história no setor público do Reino Unido, sendo que a nível ministerial as primeiras experiências de consolidação de serviços administrativos em unidades autónomas datam ainda da década de 1990, como a Pay & Personnel Agency no ministério da Defesa. É um exemplo importante portanto, pela sua duração, mas também porque teve vários insucessos ao longo dos anos e lições aprendidas face a elevadas expectativas iniciais, e porque finalmente parece estar a dar resultados positivos, depois de uma mudança na estratégia. Em 2004 a Gershon Review identificou um elevado potencial de poupanças em consolidar e alargar estas iniciativas, o que levou à criação de oito Centros de Serviços Partilhados (CSP) dispersos por vários ministérios, em que cinco seriam potencialmente transversais e competiriam livremente pela adesão voluntária dos clientes. No entanto a maioria dos casos de CSP não geraram as poupanças esperadas. Na realidade, 3 estima-se que na globalidade das iniciativas foram gastos 1.400M£ (≈1.708M€ ) em sete anos 2 – mais 500M£ (≈610M€ ) do que o esperado – e que ao fim de 5 anos apenas um dos centros transversais começava a gerar poupanças. 2 3 Service Level Agreement (SLA) De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 16/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 O National Audit Office (entidade responsável pela fiscalização e avaliação dos Serviços 4 Partilhados) do Reino Unido emitiu vários relatórios donde se podem extrair conclusões importantes sobre a evolução dos Serviços Partilhados, as poupanças alcançadas e algumas lições sobre o que não correu tão bem. Em 2011, depois de vários dos CSP não terem ido de encontro às expectativas, optaram por consolidar 4 desses centros em apenas 2 transversais, e manter os CSP intraministeriais com escala de operação suficiente. Os relatórios do NAO apontam como causas do insucesso da estratégia inicial excessiva customização e demasiada ênfase em rollouts de IT por oposição a operação de processos: Estavam previstos 159M£ (≈195M€5) de poupanças para 2012; ao invés disso gastouse mais 600M€ de investimento levando a 311M€ de custo líquido das iniciativas; Os ministérios têm tido dificuldade em implementar os Serviços Partilhados em todas as suas unidades de negócio e organismos. Esta situação deve-se ao facto de a adesão ser voluntária; A maioria dos clientes dos CSP não alcançaram o potencial de benefícios por insistirem em rollouts a clientes adicionais ou novas funcionalidades de software, em vez de promover o crescimento e transformação da operação para geração de poupanças; A Tutela poderia ter feito mais para garantir uma boa adesão aos CSP. Podiam ter definido benchmarks de custos e performance para avaliar os CSP. Também podiam 4 Update on the Next Generation Shared Services strategy, National Audit Office UK, 2014; diagrama adaptado da mesma fonte 5 De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 17/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 ter reduzido as barreiras à adesão dos SP, uma vez que deixaram à decisão de cada organismo a implementação dos SP, o que conduziu à criação de 8 centros distintos, ao invés de um só; Os sistemas utilizados nos CSP são de uma maior complexidade e custo do que as soluções que substituíram e permitiu-se que fossem excessivamente customizados. Não houve monitorização de business case para customizações ou novas funcionalidades; Os custos e benefícios dos ERP deveriam ser claramente separados dos Serviços Partilhados e deveria haver mais foco na geração de poupanças através dos processos e da obtenção de escala e massa crítica. Os últimos desenvolvimentos apontam para que, enquanto o Shared Service Center (SSC Ltd) está finalmente a atingir bons resultados, o outro centro transversal (Arvato) está em dificuldades por falta de massa crítica e o CSP do Ministério da Justiça vai ser entregue a outsourcing por incapacidade do operador público gerar os benefícios. A necessidade de foco nos processos e massa crítica de operação é bem demonstrada pelo exemplo positivo contrário do Ministério da Defesa (MoD). Único dos centros ministeriais a atingir resultados positivos, foi alvo de uma iniciativa de transformação em 2011, que fundiu as cinco áreas de prestação de serviço autónomas numa única operação de serviços partilhados, e celebrou um contrato de co-sourcing com um consórcio privado para funções de gestão e equipas de consultoria para reengenharia e melhoria contínua, mantendo recursos do MoD para a larga maioria das equipas operacionais. O modelo contratual incluiu uma parte da remuneração do consórcio indexada ao atingimento dos objetivos de poupanças, que eram de 25% em 4 anos. Partindo de uma operação base de 2.200 FTE para 225.000 utilizadores, o MoD conseguiu em dois anos libertar 32% dos efetivos e alcançar 17% de poupanças, através da reorganização das funções de gestão, racionalização de estruturas comuns e de localizações, e reengenharia de processos, sem investimentos significativos em novas plataformas tecnológicas. O exemplo contrasta decisivamente assim com os insucessos anteriores e mostra bem que os resultados dos Serviços Partilhados dependem da estratégia correta. A nível nacional, a nova estratégia de consolidação de Centros de Serviços Partilhados e a procura por um nível mais elevado de eficiência nos mesmos são a base para novos objetivos de poupanças que podem situar-se entre 156M€ e 730M€ por ano – face a uma despesa de 1.800M€ - consoante a abrangência da centralização e o grau de otimização face aos benchmarks. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 18/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 4.2.2 Irlanda O governo irlandês estabeleceu o Department of Public Expenditure and Reform em 2011 como parte dos compromissos com a Troika, tendo este no primeiro ano estabelecido uma Agenda de Reforma dos serviços públicos, em que se incluíam a implementação de Serviços Partilhados e a criação de uma função centralizada de Compras Públicas. No domínio dos Serviços Partilhados, foi eleita como área pioneira os Recursos Humanos, com a função financeira programada para uma segunda fase. Foi, assim, criado o projeto HR Shared Service Center (HRSSC) em novembro de 2011, com o objetivo de definir e implementar um único centro de prestação de serviços administrativos e transacionais de recursos humanos para a Função Pública e pensionistas, denominado PeoplePoint, que se pretende que venha a englobar os serviços prestados por 40 departamentos / organismos públicos, que empregam 865 funcionários públicos dedicados à função RH. O projeto HRSSC é um programa de transformação com a duração de 4 anos, que prevê um investimento total de 26M€, englobando nomeadamente os custos de mobilização e formação de recursos humanos, instalações e implementação de sistemas. Decisivos para a mobilização foram os chamados acordos de Croke Park em 2010, em que o Governo e os sindicatos da Administração Pública chegaram a acordo para cooperarem em iniciativas de eficiência, flexibilidade, mobilidade e redução de custos. O PeoplePoint localiza-se nos arredores de Dublin, iniciou operação em 2012 e encontra-se presentemente a prestar serviços para 14 organismos públicos, tendo sido transferidos mais de 150 funcionários públicos destas entidades para o Centro de Serviços Partilhados. Em dois anos, o centro já comprovou os 25% de redução dos custos de prestação de serviços de gestão de RH e os 17% de diminuição da força de trabalho, ao mesmo tempo que foram lançados novos serviços, designadamente um portal de RH com funcionalidades de self-service e um Contact Center para fornecimento de apoio de help-desk aos funcionários públicos e pensionistas. A verificação dos pressupostos de benefícios do PeoplePoint, bem como o curto tempo para o arranque e operacionalidade, em setembro deste ano, levaram à confirmação do lançamento de um novo programa de criação de um centro similar para a função financeira. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 19/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 4.2.3 Suécia A Suécia lançou o seu programa de Serviços Partilhados alguns anos depois dos outros países da região já terem experiências consolidadas. O projeto surgiu num período em que se verificava no Governo Sueco um aumento significativo dos custos administrativos, principalmente ao nível de funções de Recursos Humanos e Financeiras, ao mesmo tempo que havia uma tendência crescente nas exigências e expectativas face aos serviços públicos. Neste contexto, foi desenvolvido um projeto com o objetivo de definir e implementar uma estratégia de consolidação de funções de back-office das 400 agências pertencentes ao Governo Sueco, aumentando a eficiência destes serviços e, consequentemente, obtendo poupanças operacionais. O programa identificou um business case de cerca de 113M€ e o desenho do modelo operativo especificou a centralização dos serviços em 5-10 Centros de Serviços Partilhados (CSP) que de forma integrada passaram a servir os 400 organismos públicos. A estratégia definida obteve a aprovação do Governo e as medidas legislativas necessárias foram aprovadas em 2009. Foi também definido em legislação um modelo de financiamento por transação, com um preço baseado na recuperação dos custos e pago pelas agências clientes, e um regime semiobrigatório de adesão, em que as várias agências do Governo têm que aderir aos Serviços Partilhados, a menos que provem que conseguem um custo inferior no mercado ou internamente para as funções no âmbito. No início de 2012 foi lançado o Centro Estatal de Serviços Administrativos (Statens servicecenter) e criado o primeiro CSP por reconversão de unidades administrativas da Agência Tributária Sueca e da Segurança Social, arrancando com 170 colaboradores e sete clientes, e com o objetivo de cobrir 25% de toda a Administração Pública até ao final de 2015. Atualmente opera já três CSP, para gestão financeira, gestão administrativa de RH e gestão de compras, e já ultrapassou os 45% de adesão do universo potencial de 400 organismos clientes. Ainda assim, face à resistência de alguns dos organismos de maior dimensão, o Governo Sueco está a analisar a mudança para um modelo de adesão totalmente obrigatória. 4.2.4 Outras Experiências Algumas outras realidades merecem uma menção: Nos outros países escandinavos (Noruega, Dinamarca e Finlândia), existem Serviços Partilhados consolidados, que se caracterizam por adesão obrigatória estabelecida por lei, centralização de serviços em uma única entidade por tipo de serviço, e obrigatoriedade de reafectação de pessoas dos organismos de origem para os CSP. Todos estes tiveram sucesso na obtenção dos benefícios esperados. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 20/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Nos Estados Unidos e no Canadá cada um dos estados tem autonomia, sendo poucos os que implementaram modelos centrais de Serviços Partilhados; a maior parte das experiências bem sucedidas não ultrapassa o nível municipal, sendo que Ohio, Califórnia e Nova York, nos EUA, e Ontário, no Canadá, são exceções. Existem algumas experiências mais recentes, mas ainda sem resultados quantitativos comprovados. Na Holanda, foram lançadas várias iniciativas na área, entre as quais, o centro de suporte a funcionários P-Direkt. O modelo foi de adesão voluntária e focado, sobretudo por isso, na criação de novos serviços baseados em capacidades tecnológicas; mais recentemente houve uma inflexão para aumentar o foco na operação e diminuir os investimentos em TI, pois este modelo não estava a obter os resultados almejados. 4.3 Resumo de Tendências e Fatores Críticos A Accenture tem acompanhado e participado de perto em diversas experiências de desenho, implementação e operação de Serviços Partilhados no sector privado e na Administração Pública de todo o mundo, de onde se incluem várias das acima mencionadas. Por outro lado, tem dinamizado e contribuído em diversos fóruns de Serviços Partilhados, de onde se salienta o Shared Services Summit for Government, em parceria com a Harvard Kennedy School, e publicados estudos de referência ao longo de mais de 10 anos. Além da experiência e estudos da Accenture, foram usadas diversas outras fontes de nota, de onde merece especial referência, por exemplo, a série de estudos da OCDE – Value for Money in Government. A agregação de casos e estudos permite sintetizar um conjunto de melhores práticas e fatores de sucesso, dos quais se destacam os seguintes: Elevado patrocínio político – os organismos de Serviços Partilhados que obtiveram um elevado patrocínio político dos seus governos foram os que apresentaram maiores níveis de sucesso, uma vez que conseguiram garantir o cumprimento dos seus objetivos de evolução. Dado o apoio que obtiveram, em termos de autorização de investimentos, mobilização de recursos humanos, publicação de normativos legais e suporte no modelo de governance, conseguiram atingir as metas a que se propuseram e justificar a sua existência e continuidade. Obrigatoriedade de adesão aos Serviços Partilhados – os países onde foram publicadas legislações ou o governo impôs a utilização dos Serviços Partilhados da Administração Pública foram aqueles onde as poupanças alcançadas foram as mais significativas. Sem esta obrigatoriedade de adesão, os organismos públicos têm uma menor apetência de abdicar das suas funções que percecionam como fonte de poder e aderir aos Serviços Partilhados. Esta adesão mais reduzida conduz a menores ganhos © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 21/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 derivados das economias de escala e não garante a uniformização ao longo dos processos, duas das principais fontes de poupança dos modelos de Serviços Partilhados. Modelo centralizado para enforcement de processos e escala – verificou-se que os modelos centralizados de Serviços Partilhados são aqueles onde as economias de escala são mais potenciadas e as poupanças alcançadas através das mesmas são as mais significativas. De igual forma, verificou-se que os modelos descentralizados tendem a tornar-se mais centralizados ou serem extintos, pois não possuem massa crítica para conseguir a redução de custos face ao modelo sem Serviços Partilhados. Migração significativa de funções as is para garantia de massa crítica cedo – a agilização dos processos de migração de pessoas das suas funções atuais para os Centros de Serviços Partilhados é essencial ao sucesso dos mesmos. É objetivo dos Centros de Serviços Partilhados reduzir o volume de pessoas necessárias à realização de cada função. Se, para prestarem o serviço, os centros são obrigados a contratar pessoas novas, o objetivo de redução do volume de recursos na administração pública não é cumprido e, consequentemente, uma boa percentagem da redução de despesa também não é alcançada. Não obstante, para algumas funções-chave será necessário recrutar novos recursos com competências que não existem atualmente na realidade da Administração Pública Portuguesa. Para estas contratações pontuais também será necessário garantir uma agilização do processo de contratação externa. IT powered, por oposição a IT driven – os Centros de Serviços Partilhados internacionais que cingiram a sua operação exclusivamente à disponibilização de sistemas de informação acabaram por não vingar. As poupanças alcançadas exclusivamente através da implementação de sistemas de informação são reduzidas (dado o elevado investimento inicial) e de evolução limitada, pelo que devem ser combinadas com a operação de processos em escala, para potenciar os ganhos resultantes deste modelo. É a operacionalização dos Serviços Partilhados que encabeça as verdadeiras poupanças, resultantes das economias de escala, concentração e uniformização processual. As sinergias alcançadas e o aumento da qualidade do serviço prestado derivam da otimização das operações, mais do que dos sistemas de informação que a suportam. Foco nas métricas – as unidades de Serviços Partilhados internacionais possuem níveis de serviço ambiciosos que tendem a evoluir de forma a traduzir um aumento de eficiência. Estas métricas e os resultados obtidos são tornados públicos com o intuito de, por um lado, traduzir a eficácia dos centros e, por outro, incentivar a adesão aos Serviços Partilhados. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 22/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 5 Visão Futura do Modelo de Serviços Administração Pública em Portugal Partilhados da 5.1 Introdução A análise dos benchmarks internacionais permitiu-nos sistematizar um conjunto de melhores práticas verificadas em termos de Serviços Partilhados da Administração Pública. Ao comparálas com a realidade portuguesa, concluiu-se que existem alguns constrangimentos à sua implementação, tais como: Dificuldade de impor a obrigatoriedade de adesão para todos os serviços e realidades na Administração Pública – até à data as medidas de obrigatoriedade de adesão aos Serviços Partilhados impostas têm sido de âmbito reduzido, limitando-se a iniciativas como a utilização de acordos quadro ou de plataformas de TI partilhadas, ou a iniciativas intraministeriais. É necessário encontrar um modelo de obrigatoriedade que minimize as resistências dos organismos clientes, e que tenha as estruturas centrais dos ministérios como aliadas e participantes. Não parece haver enquadramento para transformação disruptiva na Administração Pública nesta fase – a realidade portuguesa atual, em termos políticos e sociais, sugere que uma tentativa de implementação de um modelo centralizado, com transferências massificadas de recursos dos organismos clientes para a eSPap, não é concretizável. Legislação laboral restringe a mobilidade de pessoas e a realização de poupanças – na Administração Pública Portuguesa o processo de mobilização de colaboradores de um organismo para outro é muito complexo, moroso e pouco eficaz, pelo que o modelo de Serviços Partilhados a preconizar deve procurar endereçar esta questão, reconhecendo-a como o entrave à implementação que constitui. Sendo de elevada dificuldade conseguir que as pessoas sejam migradas das suas funções atuais para a eSPap, sobretudo provenientes de outros ministérios, é necessário considerar outras opções em que o modelo de Serviços Partilhados a preconizar permita endereçar esta questão e continuar a garantir o sucesso da operação. Conhecimento da baseline insuficiente para provar business case – Por norma os modelos de Serviços Partilhados devem ser suportados pela realização de um business case que quantifica os ganhos a obter com a implementação de um centro e suporta as decisões. A verdade é que, no caso português, é complicado aferir os custos atuais da operação (sem Serviços Partilhados), dado o reduzido volume de informação disponível, nível de detalhe e fiabilidade / inconsistência da mesma. Como tal, a medição da baseline deve ser incorporada nas fases futuras de disseminação dos © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 23/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Serviços Partilhados, em parceria com os ministérios, até que exista uma base razoável para extrapolação para o universo global da Administração Pública. 5.2 Os Modelos Conceptuais de Serviços Partilhados da AP Existem cinco modelos organizacionais de Serviços Partilhados para a Administração Pública que variam no seu grau de centralização, complexidade, otimização e resistência à mudança. O diagrama que se segue ilustra esta variação, exemplificando a estrutura de cada modelo. Fonte: Adaptado de Shared Services Playbook, Accenture Um modelo descentralizado é composto por “torres” de Serviços Partilhados ministeriais, sem comunicação entre si, uniformização, coordenação, nem níveis de serviço. Este modelo é de uma reduzida complexidade de gestão e produtividade, e a resistência à mudança oferecida pelos ministérios e organismos clientes é também ela diminuta. No capítulo do benchmarking foi explicitado e exemplificado o insucesso deste modelo, que se justifica essencialmente pela duplicação de investimentos redundantes entre ministérios e incapacidade de replicar as boas práticas e fazer convergir cada um dos centros de serviços para métricas comuns. O modelo colaborativo é muito semelhante ao descentralizado, sendo que a principal diferença entre os dois é a coexistência de Serviços Partilhados transversais, de carácter eminentemente supletivo, com serviços ministeriais. Verifica-se que este modelo, que corresponde ao caminho tentado no Reino Unido na década passada, não possui uma elevada taxa de sucesso de implementação, uma vez que é igualmente pautado pelo isolamento e potencial de duplicação de custos entre “torres”, onde a uniformização e partilha de melhores práticas é muito difícil de se alcançar, limitando consideravelmente as poupanças passíveis de serem atingidas em Serviços Partilhados. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 24/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 O modelo coordenado permite dar resposta às especificidades da Administração Pública Portuguesa, conforme foi referido anteriormente, e ainda garantir a obtenção dos objetivos da concentração, uniformização e economias de escala, típicos dos Serviços Partilhados. Este modelo caracteriza-se pela existência de Serviços Partilhados transversais, suportados por Serviços Partilhados ministeriais, com coordenação dos mesmos, uniformização e níveis de serviço definidos. A complexidade de implementação é das mais elevadas, dada a interação entre organismos e o modelo de governance necessário, no entanto, é o único que combina um nível considerável de produtividade alcançada, com uma resistência à mudança média e que ainda assim dá resposta a todas os requisitos associados à realidade portuguesa. O modelo hierárquico é composto por Serviços Partilhados ministeriais que reportam diretamente a um organismo de Serviços Partilhados transversais, responsável pela operação global. Este, apesar de ter a vantagem de minimizar transferências entre ministérios e conflitos laborais em comparação com o modelo centralizado, apresenta, à semelhança deste, níveis de resistência elevados relativamente à dependência funcional dos organismos. O modelo centralizado é aquele cuja análise internacional provou ser o mais vantajoso, em termos de produtividade alcançada e poupanças concretizadas. De igual forma, dada a concentração de toda a operação num único organismo, a sua complexidade de gestão é das mais reduzidas. No entanto, o seu elevado nível de resistência à mudança e o facto de se considerar que a conjuntura política e social atual não era a mais indicada para a obtenção de uma obrigatoriedade de adesão aos Serviços Partilhados, foram os principais fatores para não o considerar como o modelo futuro exclusivo para o PESPAP. Não é, no entanto, de se excluir que este deve ser o caminho a percorrer pelos Serviços Partilhados da Administração Pública Portuguesa a longo prazo. 5.3 Proposta para a Administração Pública Portuguesa Face a estas restrições propõe-se um modelo misto, essencialmente baseado num modelo coordenado e incorporando algumas medidas de centralização, que visa dar resposta às especificidades da Administração Pública Portuguesa. Este modelo prevê endereçar as necessidades de maior eficiência e consequente redução da despesa da estratégia governamental atual. O diagrama que se segue ilustra o novo modelo organizacional. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 25/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Este modelo é composto por duas vertentes principais: Centralizado – processos de alto valor de centralização que são realizados pela eSPap, numa lógica de prestação de Serviços Partilhados transversais a toda a Administração Pública. Coordenado – processos centralizados numa nova nomenclatura de prestador de serviços, a que chamamos Unidade Ministerial de Serviços Partilhados (UMSP) que realiza estas atividades numa lógica de Serviços Partilhados para os organismos do ministério a que pertence. Estas novas unidades visam agregar em si a massa crítica das funções administrativas dispersas e repetidas ao longo dos diversos organismos do ministério, potenciando os ganhos derivados de economias de escala, uniformização processual e concentração, característicos dos Serviços Partilhados. Tratando-se de um organismo do próprio ministério, estima-se que os processos de mobilização de pessoas para o mesmo sejam mais simples, pelo que é um modelo de mais fácil implementação do que a centralização na eSPap. As UMSP são um conceito agregador que reúne realidades já existentes, como as Unidades Ministeriais de Compras (UMC’s), com novas lógicas de prestação de serviços, por exemplo para RH e Finanças, evoluindo a partir das realidades de serviços comuns já existentes em algumas Secretarias-Gerais. As UMSP existirão para cada uma das áreas de Serviços Partilhados correspondentes às da eSPap e serão responsáveis pela operacionalização de cada área funcional de Serviços Partilhados dos ministérios. Cada área funcional – financeira, recursos humanos, TIC e compras – poderá ter uma existência autónoma ou estar agregada com as outras num © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 26/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 mesmo organismo do seu ministério. Será condição obrigatória para as UMSP a utilização de plataformas tecnológicas fornecidas pela eSPap e baseadas num template comum de processos. Para os ministérios em que não haja vantagens económicas e ou operacionais que justifiquem a criação de uma UMSP (ministérios e serviços sem operação), a eSPap propõem-se prestar a operação global (em termos de responsabilidades equivalentes às das UMSP), sob um modelo centralizado. Desta forma, teremos uma camada de Serviços Partilhados de alto volume que pode ser prestada pela eSPap ou pelas UMSP, consoante a escala e especificidades dos ministérios. A eSPap assumirá a responsabilidade da Qualidade e Melhoria Contínua (QMC) e reporte da operação do modelo coordenado dos Serviços Partilhados. Ou seja, a eSPap será responsável por garantir a uniformização dos processos ao longo das UMSP, bem como monitorizar e controlar o nível de eficácia dos mesmos, através do cumprimento dos níveis de serviço acordados. É de realçar que as UMSP distinguem-se dos atuais serviços comuns das Secretarias-Gerais, na medida em que as UMSP prestam Serviços Partilhados. Os serviços comuns são serviços realizados numa lógica de concentração de responsabilidade – ou seja incluem o nível de gestão e políticas – enquanto as UMSP possuem uma lógica de prestação de serviços a clientes (que podem ser os próprios serviços comuns), com níveis de serviço definidos, como se pode verificar no diagrama que se segue. Fonte: Driving High Performance in Government: Maximizing the Value of Public-Sector Shared Services, Accenture, 2005 O novo modelo em rede poderá ter instanciações diferentes consoante a implementação de estruturas locais nos ministérios, conforme se ilustra de seguida. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 27/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 De acordo com o que a imagem traduz, todos os organismos da Administração Pública deverão ser abrangidos por Serviços Partilhados, mesmo os organismos que estão atualmente abrangidos por serviços comuns. A eSPap será responsável pela melhoria contínua e dinamização de toda a operação de Serviços Partilhados – a sua interna, a transversal a toda a Administração Pública e a ministerial, realizada pelas UMSP. Neste âmbito, irá atuar como centro indutor de conhecimento e melhores práticas, responsável por garantir a uniformização dos processos em todos os Centros de Serviços Partilhados, sempre com vista à evolução em termos de eficiência. Cada silo funcional das UMSP terá de estar orientado ao processo e não ao cliente, tendo as suas equipas organizadas de acordo com os processos que irão realizar. As UMSP também terão de assumir níveis de serviço perante as suas entidades clientes, de modo a assumirem excelência o compromisso operacional com de as mesmas. Estes níveis de serviço também serão assumidos perante a eSPap para as atividades que tenham impacto direto na sua prestação de serviço e consequente cumprimento de seus próprios níveis de serviço. Por exemplo, no processamento salarial, onde as UMSP poderão ser responsáveis por tratar a © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 28/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 informação que dá origem ao processamento em si (realizado pela eSPap), terão de garantir que a encaminham no prazo devido, de modo à eSPap poder garantir o cumprimento dos prazos definidos para si. As UMSP também terão obrigações de gestão, reporting e melhoria contínua de cada área funcional, transversal às equipas de processamento. Para tal contarão com a orientação e apoio da eSPap. Recomenda-se que, para este apoio, seja integrada na criação e gestão das UMSP uma função em colaboração contínua com a eSPap, que garanta o interface entre os dois organismos, a excelência operacional e o benchmarking transversal de todos os operadores do modelo. Este apoio permanente será completado com iniciativas pontuais de otimização de operações e reengenharia de processos, levadas a cabo no terreno pela equipa de Qualidade e Melhoria Contínua (QMC) da eSPap, em articulação com a UMSP. Além da interlocução diária das operações e da Qualidade e Melhoria Contínua (QMC), devem ser implementados também Comités Operacionais periódicos para diálogo e partilha entre as estruturas de gestão, dos quais devem constar as UMSP, eSPap e elementos chave das entidades clientes. Nesses fóruns serão discutidos nomeadamente os resultados de benchmarking, iniciativas de otimização a replicar, questões transversais de qualidade e serviço a clientes, e estado de projetos transversais. Com este novo modelo coordenado, os Serviços Partilhados ganham uma nova expressão ao nível ministerial, no entanto, é essencial garantir uma correta coordenação entre a eSPap e as UMSP, de modo a assegurar o seu sucesso. Esta coordenação deve ser devidamente estabelecida aquando da definição do modelo de governance a adotar, identificando pormenorizadamente as responsabilidades de cada interveniente. 5.4 Objetivos Estratégicos dos Serviços Partilhados da AP O modelo apresentado visa, por um lado, garantir o cumprimento dos objetivos estratégicos dos Serviços Partilhados da Administração Pública e, por outro lado, enquadrar as condicionantes da realidade portuguesa face às melhores práticas mundiais. Entendeu-se que os objetivos deveriam ser divididos em dois grupos que permitissem identificar melhor as necessidades dos Serviços Partilhados, de modo a conseguirem garantir o cumprimento dos vetores de maior eficiência. Desta forma, obtiveram-se os seguintes grupos, com os respetivos objetivos estratégicos. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 29/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Os objetivos estratégicos estabelecidos para os Serviços Partilhados da Administração Pública Portuguesa visam garantir o alinhamento com a conjuntura económica atual e a estratégia política adotada. Ambicionam garantir o estabelecimento dos incentivos à correta implementação e operacionalização dos Serviços Partilhados. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 30/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 6 Estratégia da eSPap 6.1 Introdução Com vista à implementação do novo modelo misto (centralizado e coordenado) de Serviços Partilhados para a Administração Pública Portuguesa, a eSPap propõe-se assumir um papel ampliado de coordenação da operação de Serviços Partilhados. A eSPap pretende ser o braço indutor e capacitador para implementação Serviços do a dos Partilhados Estado, num modelo em rede que permita alcançar progressivamente as poupanças de recursos almejadas e controlar a despesa e rigor da informação, de uma forma gradual e com impactos controlados na organização e pessoas da Administração Pública. Esta responsabilidade da eSPap assenta em 4 vetores principais que a eSPap terá de assegurar: Soluções de tecnologias de informação (TI) transversais – construção e fornecimento de soluções de TI unificadas que apoiam a normalização de processos e maximizam o valor pela sua transversalidade dentro da Administração Pública; Otimização de processos – redesenho de processos administrativos para a implementação de Serviços Partilhados e, através de ações tomadas junto da atividade operacional, de indução da melhoria contínua; Foco na eficácia – operacionalização direta de um conjunto de processos limitado e caracterizado pela elevada especialização / geração de valor na centralização; Operação em rede – modelo coordenado com unidades de Serviços Partilhados dos ministérios responsáveis por gerar escala e eficiências. Estes quatro pilares deverão permitir o enforcement e a garantia de eficiências na ausência de um controlo centralizado mais forte. Isto é, a eSPap, através do seu centro indutor de conhecimento e melhores práticas irá promover a uniformização, concentração e cumprimento de níveis de serviço, por parte das UMSP. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 31/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 6.2 Evolução eSPap Para alcançar esta visão futura, a eSPap prevê crescer em dois passos, sendo que é objetivo criar realidades operacionais que equilibrem os projetos e assegurem a sua capacidade de intervenção. Num primeiro momento é objetivo da eSPap concentrar-se em alcançar um maior volume de clientes e âmbito dos serviços que presta. Este progresso será alcançado através de: Maior volume de entidades voluntárias e vinculadas; Aposta no reforço e implementação mais transversal do suporte tecnológico; Aumento do catálogo de serviços. Numa segunda fase de evolução é objetivo da eSPap dotar os serviços que presta de uma maior profundidade, ou seja, aumentar o split operacional de cada processo, pelo qual é responsável. Para tal a eSPap prevê: Realização de projetos piloto para processos de alto valor acrescentado e clientes pioneiros; Nova organização interna com separação da operação, dos projetos a realizar; Novo modelo de relacionamento com os organismos cliente. Para alcançar uma maior profundidade dos serviços prestados a eSPap pode apostar na implementação de um macroprocesso em poucos clientes e / ou um espectro mais reduzido de um processo em vários clientes. A solução de processos de alto valor prestados a vários clientes (centro de competências) é a mais adequada para os processos com alto valor de centralização. Para os casos dos ministérios em que não haja vantagens económicas e operacionais para criar estruturas próprias de Serviços Partilhados, a eSPap estará perante a solução de prestação de um macroprocesso a um universo de clientes limitado. A eSPap propõe-se utilizar ambas as abordagens em simultâneo, mostrando flexibilidade para se adaptar a realidades diversas da Administração Pública. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 32/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Cada área de negócio assume esta abordagem como a estratégia a adotar para os próximos três anos, no entanto, dar-lhe-á forma de acordo com o seu próprio estágio de maturidade. Em alguns casos esta evolução em dois passos poderá dar-se em simultâneo, enquanto em outros, a evolução de um passo para o outro poderá tomar um período de tempo superior. 6.3 Linhas de Atuação da eSPap Em sintonia com a estratégia anteriormente descrita, a eSPap definiu linhas de atuação para cada objetivo estratégico dos Serviços Partilhados da Administração Pública. Estas linhas de atuação visam coordenar a ambição de cada área de negócio com o plano geral dos Serviços Partilhados do Estado, conforme se pode constatar na tabela que se segue: Em termos da eficácia dos serviços, as linhas de atuação definem o crescimento da eSPap nos três eixos anteriormente descritos – maior volume de clientes, âmbito e profundidade dos serviços prestados. O objetivo da redução da despesa pública será alcançado através de uma aposta na obtenção de informação de gestão mais fidedigna e célere e da implementação do novo modelo coordenado, com todo o aumento de eficiência que ele encabeçará. A realização de aquisições centralizadas, de modo a potenciar ainda mais as economias de escala alcançadas através dos Serviços Partilhados é o terceiro vetor de redução da despesa previsto. Para a excelência operacional, a eSPap visa empenhar-se no reforço da sua operação, através do estabelecimento de níveis de serviço ambiciosos que permitam transparecer a © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 33/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 eficiência promovida pelos Serviços Partilhados. Com o crescimento previsto para os próximos três anos, a eSPap também pretende segregar a sua prestação de serviço operacional da realização dos projetos que a potenciam, de modo a poder exceder a sua execução em ambas as vertentes. Por último, a eSPap também deseja sistematizar a sua oferta, alinhando-a com a que será desenvolvida pelas UMSP. Para concretizar a ambição descrita para os três primeiros objetivos estratégicos, a eSPap necessitará de assegurar alguns fatores críticos ao seu sucesso. Em termos de capacidades, é necessário reforçar a equipa interna, ao nível das competências fundamentais para levar a cabo o plano estratégico e dos recursos indispensáveis à expansão prevista. Uma vez que a aposta também passará pela implementação ou reforço das tecnologias de informação, o investimento associado às plataformas de prestação de serviços são também um dos eixos deste objetivo. Por último, ao nível dos stakeholders e parceiros de negócio, a eSPap necessitará do seu apoio para garantir uma implementação com sucesso do modelo e estratégia para os Serviços Partilhados da Administração Pública. Será essencial publicarem-se ou reverem-se os normativos legais que interferem com os objetivos almejados, garantir os investimentos necessários, criar os instrumentos de coordenação e supervisão e promover os Serviços Partilhados, de modo a potenciar a adesão aos mesmos. Estes fatores críticos para o sucesso do PESPAP encontram-se descritos no capítulo 9 do presente documento – Benefícios e Necessidades da Estratégia. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 34/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7 Visão por Área de Negócio da eSPap 7.1 Serviços Partilhados de Finanças (SPFIN) 7.1.1 Posicionamento Estratégico dos SPFIN Como posicionamento estratégico a assumir para o período do PESPAP, os SPFIN preveem evoluir aumentando o volume de clientes e catálogo de serviços prestados e, em simultâneo, procurando aumentar o split de atividades realizadas pela eSPap nos serviços que prestam, à semelhança do posicionamento da eSPap, enquanto organização. O Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP) tem um papel determinante nesta estratégia, permitindo aos SPFIN centralizar mais processos, aumentar o split operacional da responsabilidade da eSPap e alcançar uma maior abrangência de clientes. 7.1.2 Visão Futura dos SPFIN Os SPFIN visam crescer por duas vias, por um lado alargando o âmbito dos serviços prestados e, por outro, investindo no Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP), como forma de se posicionarem, no futuro, como os prestadores de serviços financeiros da Administração Pública (AP). O primeiro vetor de crescimento dos SPFIN assenta no alargamento do âmbito dos serviços prestados, através de três principais programas – Programa de Implementação de Melhorias no © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 35/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 produto GeRFiP, o Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP e um Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP. Estas iniciativas irão permitir aumentar o volume de clientes a quem os SPFIN prestam serviços e expandir o seu catálogo de serviços. Em termos do GeRFiP o objetivo consiste em disponibilizar um maior volume de funcionalidades. O Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP e o Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP, irão permitir uma melhor capacidade de negociação, agilizar o processo de pagamento e aumentar a visibilidade e controlo sobre a despesa pública. O segundo, e principal vetor da visão futura dos SPFIN, assenta na transformação do Modelo de Gestão Financeira Pública. Esta iniciativa consiste em três grandes eixos – a reforma do processo orçamental, a eficiência da gestão da tesouraria pública e o novo referencial contabilístico, o Sistema de Contabilístico Normalização - Administrações Públicas (SNC-AP). Estes eixos permitem um internacional e alinhamento visam alcançar uma maior transparência, controlo e disponibilização de informação referente a todos os organismos do Estado, permitindo identificar as fontes de redução da despesa pública e o aumento da receita do Estado. A reforma do processo orçamental prevê: A alteração da organização jurídica da Lei de Enquadramento Orçamental; A simplificação do processo orçamental; Um novo enquadramento orçamental dos serviços e organismos da AP; Uma alteração dos macroprocessos orçamentais; Uma alteração do processo de prestação de contas; Garantir uma efetiva articulação entre a execução orçamental e a tesouraria do Estado. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 36/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 A eficiência da gestão da tesouraria pública prevê: Assegurar que existem disponibilidades financeiras suficientes para liquidar as obrigações à medida que as mesmas vão vencendo; Garantir que o recurso ao financiamento só ocorre quando é necessário; Maximizar o retorno da tesouraria disponível; Permitir a gestão eficiente dos riscos financeiros; Permitir a reconciliação diária entre a informação bancária e a contabilidade por fonte de financiamento. Por fim, o novo referencial contabilístico o Sistema de Normalização Contabilístico Administrações Públicas (SNC-AP) prevê: Substituição do POCP e dos demais planos setoriais em vigor (POCMS, POC-E, POCAL e POCISS); Adaptação das IPSAS - International Public Sector Accounting Standards; Separação da contabilidade orçamental da contabilidade financeira; Existência de um classificador económico multidimensional; Aumento da transparência das contas públicas e o alinhamento com as necessidades da contabilidade nacional. Assim o Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP) irá implicar a: Adequação dos processos e procedimentos, potenciando a otimização e automatização; Reformulação de responsabilidades e competências dos agentes; Adequação de regras e princípios; Adequação da legislação; Adequação dos sistemas de informação de referência: • Sistemas transacionais; • Sistemas de agregação, regulação e auditoria; • Sistemas de gestão da informação / analíticos. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 37/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Este Programa Transformacional da Gestão Financeira Pública (PTGFP) será levado a cabo pela eSPap e DGO, em pareceria com diversos stakeholders, essenciais ao sucesso desta iniciativa. Estes três principais eixos irão permitir aos SPFIN alargar o âmbito dos serviços que prestam, através da disponibilização de novos serviços que permitirão uma maior abrangência de clientes e o aprofundamento do split operacional. O PTGFP onde se enquadra, entre outros, a implementação do novo referencial contabilístico o Sistema de Normalização Contabilístico Administrações Públicas (SNC-AP), através da revisão dos processos contida no âmbito deste programa, irá permitir a realização de processos pela eSPap que assentarão numa maior automatização de diversas atividades e a centralização de atividades repetitivas ou de elevado valor acrescentado, em termos de aumento da eficiência e qualidade de execução pela sua realização concentrada. 7.1.3 Modelo Organizacional para os SPFIN O modelo previsto para os SPFIN consiste num modelo misto (centralizado e coordenado) em que a eSPap é responsável pela operacionalização dos processos centralizados nos SPFIN e prestará suporte às UMSP ou entidades equiparáveis. O diagrama que se segue ilustra este modelo. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 38/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Os SPFIN serão responsáveis pela melhoria contínua e reporte de toda a operação, quer dos processos que estarão centralizados na eSPap, quer dos que estarão sob a responsabilidade das UMSP (ou serviços congéneres das regiões autónomas, comunidades intermunicipais ou outras realidades em que se possam criar Centros de Serviços Partilhados com um split de processos semelhante ao dos ministérios). Os processos que ficarão centralizados ao nível dos ministérios serão operados pelas UMSP que terão o apoio nos SPFIN como centro indutor de conhecimento e melhores práticas, garantindo uma uniformização e maior eficiência operacional. Os SPFIN serão igualmente responsáveis pela operacionalização de alguns processos de alto valor de concentração, de dois tipos: uns que prestarão transversalmente a todos os seus clientes, nomeadamente a nível de reporting, e outros específicos de consolidação orçamental, que serão disponibilizados a entidades gestoras de contas orçamentais, como sejam a DGO, a DGTF, a Administração Local e as Regiões Autónomas. Para alguns clientes de menor dimensão, em que não haja benefícios na criação de UMSP, também operacionalizarão os processos que seriam tipicamente realizados por estas entidades de Serviços Partilhados ministeriais. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. eSPap_PESPAP_VE_1.0 | 39/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.1.4 Plano de Ação SPFIN Calendário e Metas Objetivo Estratégico Iniciativa 2015 2016 2017 X X X 20 2.000 20.000 Nº de fornecedores com envio de faturação eletronicament e ou autofaturados Nº de fornecedores com envio de faturação eletronicament e ou autofaturados Nº de fornecedores com envio de faturação eletronicament e ou autofaturados 20 2.000 20.000 5 1 – Eficácia dos Serviços GeRFiP | Migração de organismos para POCP Adesão de novos organismos cujo referencial contabilístico é o POCP GeRFiP | Programa de Implementação de Melhorias no produto GeRFiP Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP - Prestação de novos serviços, maior abrangência de clientes e aprofundamento do split Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP Prestação de novos serviços, maior abrangência de clientes e aprofundamento do split Programa transformacional da Gestão Financeira Pública - Prestação de novos serviços, maior abrangência de clientes e aprofundamento do split © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > Nº de organismos em projeto de implementação do GeRFiP anualmente Nº de Nº de Nº de fornecedores fornecedores fornecedores cadastrados no cadastrados no cadastrados no portal de portal de portal de fornecedores fornecedores fornecedores 20% 40% 60% de de de implementação implementação implementação do programa do programa do programa | 40/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Calendário e Metas Objetivo Estratégico Iniciativa 2015 2016 2017 X X X 50% 100% % de organismos com o processo centralizado % de organismos com o processo centralizado Garantia da transparência, sustentabilidade, otimização dos custos e reengenharia dos processos: 2 – Redução da Despesa Pública GeRFiP | Migração de organismos para POCP GeRFiP | Centralização de Processos de Alto Valor GeRFiP | Programa de Implementação de Melhorias no produto GeRFiP Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP Programa transformacional da Gestão Financeira Pública 3– Excelência Operacional e Qualidade GeRFiP | Centralização de Processos de Alto Valor Processos "Fecho de mês" e "Fecho de ano" realizados centralmente para todos os clientes utilizadores do GeRFiP 4– Capacidades Internas e Investimento Reforço de Recursos Humanos com competências adequadas, garantindo flexibilidade e excelência (alinhado com um programa de retenção e de gestão de 6 talentos) : GeRFiP | Migração de organismos para POCP X - - GeRFiP | Centralização de Processos de Alto Valor X X - GeRFiP | Programa de Implementação de Melhorias no produto GeRFiP X - - Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP X X X Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP X X X Programa transformacional da Gestão Financeira Pública X X X Necessidades de investimento para a reformulação e adequação dos processos de negócio, dos serviços, 7 da disseminação e da gestão mudança : 6 7 As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela. As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 41/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Calendário e Metas Objetivo Estratégico Iniciativa 2015 2016 2017 GeRFiP | Migração de organismos para POCP X - - GeRFiP | Centralização de Processos de Alto Valor - - - GeRFiP | Programa de Implementação de Melhorias no produto GeRFiP X X X Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP X X X Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP X X X Programa transformacional da Gestão Financeira Pública X X X Necessidades de investimento para a reformulação e 8 adequação dos sistemas e da infraestrutura : 5 – Apoio dos 8 GeRFiP | Migração de organismos para POCP - - - GeRFiP | Centralização de Processos de Alto Valor - - - GeRFiP | Programa de Implementação de Melhorias no produto GeRFiP X X X Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP X X X Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP X X X Programa transformacional da Gestão Financeira Pública X X X X X Estabilização do modelo de financiamento dos Serviços Partilhados de Finanças As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 42/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Calendário e Metas Objetivo Estratégico Stakeholders Iniciativa 2015 Programa transformacional da Gestão Financeira Pública - Estabilização das regras de negócio, das responsabilidades e competências, associadas ao programa transformacional da Gestão Financeira Pública 2016 2017 X X X Comunicação segmentada do programa de mudança: GeRFiP | Migração de organismos para POCP GeRFiP | Disseminação de Processos de Alto Valor Programa para a Faturação Eletrónica e Autofaturação na AP Programa para a Gestão Colaborativa com os Fornecedores da AP Programa transformacional da Gestão Financeira Pública © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > X | 43/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.2 Serviços Partilhados de Recursos Humanos (SPRH) 7.2.1 Posicionamento Estratégico dos SPRH Como posicionamento estratégico a assumir para o período do PESPAP, os SPRH preveem evoluir aumentando o volume de clientes e catálogo de serviços prestados e, em simultâneo, procurando aumentar o split de atividades realizadas pela eSPap nos serviços que prestam. Assim sendo, o crescimento dos SPRH refletir-se-á, num primeiro momento, num maior volume de clientes e âmbito dos serviços prestados, através da disseminação do GeRHuP e, num segundo momento, numa maior profundidade dos serviços, através da expansão da operação da eSPap. 7.2.2 Visão Futura dos SPRH O primeiro eixo de atuação dos SPRH consiste na maior disseminação do GeRHuP. Atualmente, o GeRHuP tem no seu portefólio os processos de cadastro, organização e processamento salarial, sendo que visa implementar os de gestão de tempos, gestão de viagens e ajudas de custo. No roadmap inicial estava prevista a evolução para os processos de formação, recrutamento, gestão previsional de Recursos Humanos e orçamento, mas estes encontram-se em revisão. Dadas as alterações ao roadmap de implementação deste sistema, os SPRH sentiram necessidade de definir um novo posicionamento estratégico, de modo a dar um maior enfoque à operação de Serviços Partilhados. É objetivo dos SPRH, durante os próximos três anos, reforçar a implementação do sistema GeRHuP num maior volume de clientes, também como forma de crescimento dos serviços que prestam. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 44/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Este reposicionamento do GeRHuP permitiu aos SPRH concentrarem-se mais na centralização de um maior volume de processos, como por exemplo, o registo de entradas, evoluções e saídas de colaboradores. Associado a esta centralização, os SPRH visam iniciar um projeto piloto onde irão testar o modelo organizacional coordenado, junto dos seus organismos clientes, definindo os processos que ficarão à responsabilidade dos Serviços Partilhados ministeriais e os que ficarão sob a alçada da eSPap. Numa fase posterior, os SPRH desejam reforçar o aumento da profundidade dos seus serviços, através da centralização de novos processos. Para esta abordagem prevê-se que os principais processos a considerar sejam aqueles cuja informação seja fornecida de forma agregada para reporting transversal no Estado, bem como aquela que é prestada por vários organismos às mesmas entidades. Assim sendo, os processos com vista a uma operação centralizada são o processamento de remunerações, o reporte mensal das remunerações para entidades externas como SS, CGA e sindicatos e o reporte de caracterização de dados de trabalhadores (ex. SIOE, Balanço Social). Para garantir esta visão futura, os SPRH necessitam de reforçar a sua equipa. Para tal, é necessário agilizar o processo de recrutamento da eSPap, tanto ao nível dos processos de mobilização interna (dos organismos de Recursos Humanos da Administração Pública), quer de processos de recrutamento externo de competências específicas que não existam na Administração Pública, mas que se encontrem disponíveis no mercado de trabalho. 7.2.3 Modelo Organizacional para os SPRH No modelo futuro os SPRH irão preconizar um modelo organizacional misto, centralizado para alguns processos que prestam transversalmente a todos os clientes e coordenado para os processos que se encontram centralizados nas UMSP. O diagrama que se segue ilustra este modelo. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 45/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Neste novo modelo organizacional, os SPRH serão responsáveis pela melhoria contínua e reporte de toda a operação, quer dos processos que estarão centralizados na eSPap, quer dos que estarão sob a responsabilidade das UMSP. Os SPRH irão operar alguns processos de alto valor de centralização e prestar estes serviços, de forma transversal, a todos os seus clientes. Haverá uma camada de processos que será centralizada nas Unidades Ministeriais de Serviços Partilhados de Recursos Humanos, sendo operacionalizada por estes organismos, em modelo de parceria / gestão partilhada com a eSPap. Este suporte, por parte dos SPRH, virá sob a forma do centro indutor de conhecimento e melhores práticas, de modo a garantir uma uniformização e maior eficiência operacional. Para os clientes de menor dimensão onde não se justifique ou deseje implementar as Unidades Ministeriais de Serviços Partilhados de Recursos Humanos, os SPRH irão também operar esta camada de Serviços Partilhados. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 46/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.2.4 Plano de Ação SPRH Calendário e Metas Objetivo Estratégico 1 – Eficácia dos Serviços Iniciativa 2015 2016 2017 Desenvolvimento das integrações com entidades recetoras de desconto (SS, CGA, AT, sindicatos, outras entidades) X X Desenvolvimento das integrações com DGAEP para envio de informação dos trabalhadores X X 20.000 Utilizadores 70.000 Utilizadores Conclusão do rollout do MF – AT 11.800 Utilizadores Rollout do INA - trabalhadores no sistema de requalificação de funções 2.000 Utilizadores Definição dos procedimentos e ferramentas para a prestação de novos serviços - manutenção de dados mestres Desenvolvimento do rollout para MEC 2 – Redução da Despesa Pública 3– Excelência Operacional e Qualidade 9 9 X 500 Utilizadores Conclusão do back-end e do front-end do GeRHuP (portal self-service) X Definição do pricing e contrato dos SPRH (GeADAP e GeRHuP) e evolução da ferramenta de gestão de incidências de clientes (ex. Remedy) de acordo com a norma ISO 20000 X Preparação das ferramentas para rollouts (ex. templates, ferramenta de migração) e implementação da ferramenta de automatização de testes X Aguarda decisão da Tutela © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 47/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Calendário e Metas Objetivo Estratégico 4– Capacidades Internas e Investimento Iniciativa 2015 2016 2017 Desenvolvimento de competências internas com formação contínua orientada à prestação do serviço e ao cliente X X X Reforço da capacidade interna/recursos humanos para 10 expansão dos SPRH X X X Reforço da capacidade interna/recursos humanos para 10 conclusão do piloto do GeRHuP/SPRH X - - Criação de um núcleo com coordenação própria para o 10 CSP-RH X - - Desenvolvimento do GeRHuP X - - Conclusão do piloto do GeRHuP/SPRH X - - Expansão dos SPRH X X X Ferramenta de automatização de testes X - - 11 Necessidades financeiras : 5 – Apoio dos Stakeholders 10 11 Definição do acordo de princípio e prazo entre a eSPap e a SS, CGA, AT para desenvolvimento das integrações e definição de legislação própria para reporte de informação a sindicatos e outras entidades recetoras de descontos X Aprovação do roadmap de expansão dos SPRH X Definição e implementação do modelo de governance dos Serviços Partilhados para desenvolvimento do GeRHuP X Definição e implementação do modelo de governance dos Serviços Partilhados para expansão dos SPRH X Revisão do atual contrato (n.º 42/2010) X As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela. As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 48/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.3 Serviços Partilhados de Compras Públicas (SPCP) 7.3.1 Posicionamento Estratégico dos SPCP Os Serviços Partilhados de Compras Públicas (SPCP), à semelhança das restantes áreas, têm um plano de crescimento que corrobora a estratégia global da eSPap, da mesma forma que garante o reforço do seu percurso até à data. A sua estratégia futura aposta em três eixos principais - realização de uma gestão centralizada de compras, com suporte numa plataforma de compras centralizada e um scorecard de aquisições, para avaliação das compras do Estado. Esta estratégia traduz-se num crescimento do âmbito dos serviços prestados e volume de clientes, num primeiro momento. Numa fase posterior, a centralização da gestão de compras, corresponde a uma maior profundidade dos serviços prestados. Visão Futura dos SPCP O caminho para a gestão centralizada de compras começa pela manutenção do conjunto de acordos quadro que são o âmago da atividade dos SPCP e servem de base para o conhecimento das categorias alvo dos mesmos. Assim, pretende-se que os SPCP atinjam 22 acordos quadro em vigor, através da renovação de acordos e celebração de © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 49/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 novos. Em paralelo, os SPCP pretendem avançar para a aquisição centralizada, através da realização de 15 procedimentos centralizados de compras, em que a eSPap fará a negociação de fornecimentos específicos para necessidades concretas agregadas dos participantes no procedimento. Prevê-se que estes procedimentos sejam realizados para categorias de compras onde já exista experiência e know how comprovado, nomeadamente pela realização anterior de acordos quadro. Durante o período do PESPAP está previsto ainda avançar para a gestão centralizada de uma a duas categorias de compras, com racionalização de consumos. A gestão centralizada de compras implica a gestão end-to-end do processo, sendo que as entidades clientes fazem chegar as suas necessidades de compras devidamente aprovadas e as especificidades associadas às mesmas. A eSPap pretende assegurar toda a gestão transacional do processo de compras e otimizar os acordos existentes através do planeamento de fornecimentos e visão integrada sobre as necessidades. No diagrama que se segue, apresentam-se as principais diferenças entre os 3 modelos de aquisição. Todos estes movimentos serão acompanhados pelos gestores de categoria / qualidade, sendo que é ambição dos SPCP reforçar as suas competências e responsabilidades atuais, de modo a garantir o sucesso do processo de centralização das compras públicas. Associada à celebração dos acordos quadro, os SPCP almejam disponibilizar os seus serviços a um maior volume de entidades vinculadas e voluntárias que já mostraram o seu interesse em beneficiar das vantagens desta prestação de serviços. Para que este crescimento em termos © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 50/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 de clientes seja possível, é necessário que seja publicada uma nova legislação que permita que novas entidades adiram voluntariamente ao Sistema Nacional de Compras Públicas (SNCP), uma vez que a atual legislação não permite a celebração de contratos de adesão com quaisquer entidades pertencentes à Administração Pública e que não sejam vinculadas (ex. órgãos de soberania e algumas estruturas atípicas/independentes). Outro dos principais eixos de crescimento dos SPCP assenta na implementação de uma plataforma de compras centralizada. Esta visa, por um lado, agregar o catálogo de compras e as necessidades das entidades clientes, de modo a potenciar as poupanças alcançadas nas compras públicas. Por outro lado, a implementação da plataforma permitirá definir os standards de interoperabilidade entre as plataformas eletrónicas de contratação pública e os fornecedores. Com esta medida, prevê-se a obtenção de um maior controlo sobre o cumprimento de cláusulas contratuais (por parte dos fornecedores e entidades clientes) e uma maior visibilidade sobre as poupanças alcançadas com os acordos quadro. O terceiro principal vetor de evolução dos SPCP assenta na implementação de um scorecard de aquisições que permita comparar a performance das UMC com o benchmark da eSPap. Nesta comparação a eSPap terá acesso aos níveis de serviço das várias UMC, sendo seu objetivo auxiliar todas as UMC na sua capacitação, no âmbito do centro indutor de conhecimento e melhores práticas. Também é objetivo dos SPCP aproveitar esta recolha de informação para rever o catálogo / manual de boas práticas, de modo a definir normas e regras uniformes de aquisição. Prevê-se ainda a realização de sessões de formação para as UMC, específicas para cada categoria de compras de acordo quadro, de modo a disseminar as melhores práticas operacionais. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 51/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.3.2 Modelo Organizacional para os SPCP Em termos organizacionais, os SPCP visam evoluir de um modelo coordenado para um modelo misto. Enquanto a sua operação se concentrar nos acordos quadro, almejam um modelo de parceria com as UMC, onde os SPCP suportam a operação através da celebração dos acordos quadro e formação e as UMC realizam a operação. Quando começarem o seu percurso de evolução no sentido da gestão centralizada de compras, o modelo tomará características mais centralizadas, em que algumas categorias serão compradas diretamente pela eSPap. O diagrama que se segue ilustra esta evolução. No modelo coordenado, os SPCP são responsáveis pela melhoria contínua e reporte da operação e as UMC pela operacionalização dos processos de compra, tendo a eSPap o compromisso da supervisão / suporte e coordenação da uniformização. Para as categorias que vão começando a ser operacionalizadas num modelo de gestão centralizada de compras, os SPCP passarão a ser responsáveis pela operacionalização, supervisão, melhoria contínua e coordenação, assumindo para estas categorias um modelo organizacional centralizado. Ou seja, nesta situação, irá existir um modelo coordenado para as categorias abrangidas por acordos quadro e centralizado para as categorias geridas diretamente pelos SPCP. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 52/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.3.3 Plano de Ação SPCP Calendário e Metas Objetivo Estratégico Iniciativa 2015 Aumentar a abrangência dos acordos quadro (AQ) em vigor, de categorias de bens e serviços transversais 1 – Eficácia dos Serviços Aumentar cobertura da despesa pública em bens e serviços transversais, realizada ao abrigo de AQ 15 20 22 AQ em vigor AQ em vigor 40% 45% 50% em AQ em AQ 1 2 Categoria Categorias X 12 em AQ Integração dos diversos sistemas de informação de Compras Públicas existentes na eSPap, criando um cockpit único, que permita monitorizar o desempenho do SNCP X X Definir o novo modelo de apuramento de poupanças no SNCP, que permita identificar a poupança líquida efetiva X X Criar manual de boas práticas da contratação pública, com assessoria jurídica Aumentar o n.º de procedimentos centralizados conduzidos pela eSPap, de forma a potenciar um maior volume (€) de compras das entidades a agregar 3– Excelência Operacional e Qualidade Definir níveis de serviço para os seguintes processos/serviços de Compras Públicas: gestão de procedimentos centralizados, pedidos de exceção, adesões voluntárias ao SNCP e atualização dos bens e ou serviços dos AQ. 2017 AQ em vigor Aumentar o n.º de categorias em que a eSPap tenha a competência exclusiva para a condução de procedimentos de contratação 2– Redução da Despesa Pública 2016 X 5 10 15 Procedimentos Procedimentos Procedimentos X Projeto de Integração dos diversos sistemas de 13 informação das Compras Públicas 4– Capacidades Internas e Investimento Plataforma de agregação de necessidades X Nova Plataforma Eletrónica de Contratação X Melhorias do SNCP X Sistema de Informação Integrado (SIIG) X Interoperabilidade das plataformas eletrónicas de contratação X 12 Percentagem correspondente ao valor adquirido ao abrigo de acordos quadro por entidades compradoras vinculadas sobre o somatório das despesas associadas às classificações económicas das rubricas que suportam os AQ’s. 13 As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 53/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Calendário e Metas Objetivo Estratégico 5 – Apoio dos Stakeholders 14 Iniciativa 2015 2016 2017 Contratação de RH especializados na função de 14 Compras X X X Legislação gradual sobre a centralização da compra e do orçamento das entidades compradoras vinculadas do SNCP X X X Conceber e implementar Prémios de Excelência na Contratação Pública Portuguesa (ex. eSPap Partners) X X X As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 54/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.4 Serviços Partilhados de Veículos do Estado e Logística (SPVL) 7.4.1 Posicionamento Estratégico dos SPVL Como estratégia de crescimento, alinhada com o posicionamento da eSPap, os SPVL pretendem evoluir para uma gestão centralizada da frota, com maior enfoque em aquisições sustentáveis e reforço do Sistema de Gestão do Parque de Veículos do Estado (SGPVE), de modo a permitir centralizar toda a informação sobre a aquisição e utilização do Parque de Veículos do Estado (PVE). Esta proposta de evolução visa reforçar o percurso realizado e posicionamento assumido pelos SPVL até à data. Os SPVL ambicionam crescer nas três dimensões possíveis – clientes, âmbito e profundidade dos serviços prestados, em simultâneo. Em termos de clientes, os SPVL visam começar a prestar os seus serviços aos órgãos de soberania e entidades administrativas independentes que funcionem junto desses órgãos e ao setor empresarial do Estado. Para tal é necessário rever o Regime Jurídico do PVE (RJPVE). 7.4.2 Visão Futura dos SPVL Um dos eixos de crescimento dos SPVL visa aumentar o volume de aquisições sustentáveis realizadas, ou seja, aumentar a proporção de veículos ecológicos, isto é, de baixo consumo e os híbridos, no total do PVE. Esta iniciativa visa, por um lado, reduzir a despesa com a utilização dos veículos e, por outro, refletir a crescente preocupação ecológica que o Estado Português imprime na sua estratégia atual. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 55/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 O principal vetor de expansão dos SPVL centra-se na evolução para uma gestão centralizada da frota do Estado. Atualmente, os SPVL já realizam o processo de aquisição, de forma centralizada, para todo o PVE e para a maior parte da Administração Central. É seu objetivo evoluir para a componente de gestão da utilização / manutenção e abate / substituição dos veículos. Neste manutenção, a âmbito inclui-se gestão de a gestão de abastecimentos de combustível, contratação dos seguros e outros serviços associados à frota automóvel. Esta iniciativa engloba também uma gestão centralizada do parque de veículos apreendidos (por diversas entidades públicas), com vista ao maior controlo e otimização do mesmo. Prevê-se que numa fase inicial do projeto de centralização da gestão de manutenção, seja realizado um piloto com uma amostra significativa e que o mesmo se enfoque nas manutenções e reparações, eventualmente, subcontratando este serviço em regime de outsourcing. Durante o período de piloto pretende-se recolher informação do histórico dos veículos nos últimos dois anos e compreender de que forma esta nova gestão permite concretizar poupanças num período de seis meses a um ano. Para este novo âmbito, os SPVL irão implementar um modelo de pricing, como forma de remuneração dos serviços por si prestados. Se o piloto de centralização se revelar um business case de sucesso, avança-se para a centralização da gestão de frota, a realizar através de um novo acordo quadro (ou outro tipo de procedimento) para contratação da gestão de manutenção para veículos ligeiros em todo o PVE. A gestão centralizada da frota do Estado implica gerir todo o processo associado ao ciclo de vida dos veículos, sendo que o que o distingue da gestão centralizada da aquisição de veículos é o facto de também incluir o processo de utilização / manutenção e o de abate / substituição de veículos. A tabela que se segue detalha esta distinção. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 56/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Os SPVL irão reforçar o SGPVE, tornando-o num sistema único de centralização de informação do PVE, para recolher informação detalhada sobre as aquisições, manutenções, utilização e abates dos veículos. Este irá englobar um sistema de monitorização da frota. O objetivo desta iniciativa é compreender melhor a utilização que é dada a cada veículo de modo a poder, através da mesma, reduzir os custos associados a cada veículo. Pretende-se avaliar o volume de manutenções preventivas, de modo a reduzir as reativas e prolongar a vida útil do veículo, de forma sustentada. Este sistema também permitirá identificar situações em que as despesas suportadas justificam o abate do veículo, em substituição de um novo. Toda a recolha de informação também permitirá aferir e classificar as poupanças alcançadas com a prestação de serviços da eSPap, bem como começar a construir um histórico fidedigno e agregado de todo o PVE. Associada a esta iniciativa, os SPVL irão rever os manuais de procedimentos internos e externos e, com base nesta atualização, dar formação aos organismos clientes. Para conseguir atingir os objetivos associados aos, três principais eixos de crescimento dos SPVL, é necessário que o Regime Jurídico do PVE (RJPVE) seja revisto. Esta revisão está prevista ocorrer ainda no final de 2014, sendo que um atraso na mesma poderá comprometer a concretização dos projetos no prazo previsto. 7.4.3 Modelo Organizacional para os SPVL Para concretizar a sua visão futura, os SPVL preconizam um modelo misto (centralizado e coordenado) onde serão responsáveis pela operacionalização das categorias de serviços © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 57/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 centralizadas e apenas prestarão suporte aos organismos que possuem categorias não centralizadas na eSPap. O diagrama que se segue ilustra este modelo: Neste modelo organizacional, os SPVL serão responsáveis pela melhoria contínua e reporte de toda a operação, quer das categorias de serviços que estarão centralizadas na eSPap, quer das que estarão sob a responsabilidade das entidades vinculadas ao PVE. Para os serviços que forem geridos centralmente pelos SPVL, estes serão responsáveis pela operacionalização dos processos associados aos veículos. As restantes categorias de serviços serão da responsabilidade das entidades vinculadas ao PVE. Para estas, os SPVL irão assumir o papel de centro indutor de conhecimento e melhores práticas, anteriormente referido, garantindo uma uniformização e maior eficiência operacional em todo o PVE. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 58/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.4.4 Plano de Ação SPVL Calendário e Metas Objetivo Estratégico Iniciativa 2015 Alargamento do âmbito do PVE aos órgãos de soberania e entidades administrativas independentes que funcionem junto desses órgãos e ao setor empresarial do Estado, através do novo regime jurídico 15 do PVE 1 – Eficácia dos Serviços 2016 2017 X 10% Projeto piloto da gestão de frota, a realizar com um procedimento de contratação da gestão de manutenção para veículos ligeiros. X Centralizar a gestão dos parques de veículos apreendidos X X Veículos com frota centralizada 15% 50% Parques centralizados Parques centralizados 10% 2 – Redução da Despesa Pública Instalação de equipamentos de monitorização em veículos de serviços gerais do PVE, caso seja aprovada a norma no RJPVE Melhorar as funcionalidades do SGPVE, os processos internos e os relatórios permitindo assim aumentar o controlo sobre os veículos 3– Excelência Operacional e Qualidade 4– Capacidades Internas e Investimento X X 50% 80% X Levantamento e otimização dos processos funcionais e respetiva documentação, prevendo a redundância de pessoas e planos de contingência na substituição de pessoas X Contratação de recursos humanos especializados em 16 gestão de frotas X 17 Investimento na centralização de parques apreendidos 17 (envolve levantamento e planeamento de integração) Investimento na melhoria do SGPVE 17 100% Funcionalidades Funcionalidades Funcionalidades implementadas implementadas implementadas Definir níveis de serviço para os processos/serviços de gestão do PVE Investimento no projeto piloto da gestão de frota Veículos com equipamento de monitorização X X X X X 15 Iniciativa pendente de decisão da Tutela As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela. 17 As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela. 16 © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 59/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Calendário e Metas Objetivo Estratégico 5 – Apoio dos Stakeholders Iniciativa 2015 2016 2017 55% 60% 65% Revisão do RJPVE (DL 170/2008 e de todos os diplomas conexos e regulamentares). Previsto para finais de 2014. Plano de comunicação da gestão do PVE © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > Comunicação Comunicação Comunicação positiva nos positiva nos positiva nos media media media | 60/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.5 7.5.1 Serviços Partilhados de TIC (SPTIC) Posicionamento Estratégico dos SPTIC A eSPap tem na área das TIC atribuições multifacetadas, que derivam da sua génese enquanto fusão de três organizações, uma delas – a GeRAP – com responsabilidades específicas na construção, generalização e evolução das plataformas de Serviços Partilhados de Finanças e Recursos Humanos, e outra, o Instituto de Informática do Ministério de Finanças, como organismo de suporte amplo a necessidades de TIC dos organismos do ministério e fornecedor de soluções com âmbito alargado dentro da Administração Pública. O posicionamento estratégico dos SPTIC tem portanto que ter em conta estes diferentes âmbitos de atuação, coexistindo um papel de suporte interno, no desenvolvimento e manutenção de plataformas de Serviços Partilhados, e o de prestador de Serviços Partilhados TIC externo. As plataformas de Serviços Partilhados são sem dúvida responsabilidade exclusiva da eSPap, e os SPTIC são os principais fornecedores de serviços de sistemas de informação do Ministério das Finanças, mas ainda dentro do ministério existem outros atores com capacidades TIC, nomeadamente a Autoridade Tributária e Aduaneira, pelo que o fornecimento destes serviços não é exclusivo da eSPap. Por outro lado, uma parte considerável dos sistemas de informação dos ministérios suporta funções específicas de missão e de negócio desses ministérios; o desígnio de mais eficiência na partilha não pode pôr em risco a eficácia gerada pela função informática, pelo que não é ambição da eSPap substituir as funções informáticas setoriais. Ainda assim, existem necessidades transversais, quer a nível de infraestrutura, quer aplicacional, que poderiam ser servidas com vantagem com uma melhor articulação das capacidades existentes na Administração Pública. Existem também ministérios sem capacidades TIC internas fortes e que têm necessidade de recorrer a outras soluções. Reconhecendo esta necessidade, gerou-se uma iniciativa entre ministérios com tradição TIC para criar uma Rede operacional de Serviços Partilhados de TIC (rSPtic), que pudesse partilhar as capacidades existentes entre ministérios, com os necessários mecanismos de coordenação. A eSPap é um dos impulsionadores desta iniciativa e está designada como organismo coordenador desta rede e acredita que é através desta rede que faz sentido projetar a expansão da sua oferta transversal, em articulação com os seus congéneres. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 61/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Para os próximos três anos, essa oferta irá concentrar-se na ampliação de capacidades de infraestrutura base, construção de capacidades de cloud e disponibilização mais alargada de algumas competências aplicacionais já existentes na eSPap. Paralelamente prevê-se, como foi visto nas outras áreas, um reforço significativo do investimento e das capacidades das plataformas de Serviços Partilhados, que caberá também a esta área assegurar. Assim, os SPTIC verão um alargamento do seu catálogo de oferta, ao mesmo tempo que a rSPtic fornecerá o enquadramento para o alargamento da base de clientes. Por outro lado, prevê-se também um aumento da profundidade dos serviços à medida que soluções de infraestrutura base tradicional, como alojamento em data center, sejam substituídos por soluções baseadas em cloud e prestadas em modelo as-a-service. 7.5.2 A Rede operacional de Serviços Partilhados de TIC (rSPtic) A rSPtic é uma peça central da estratégia da eSPap e dos Serviços Partilhados da Administração Pública para a área das TIC, e tem o potencial de transformar significativamente o panorama de construção e gestão de sistemas e tecnologias de informação na Administração Pública. Os trabalhos de definição do modelo de governação da rede, serviços a prestar, e outras variáveis, decorrem em simultâneo com a elaboração do PESPAP, pelo que as considerações relativas à rSPtic neste documento têm de ser vistas como provisórias. A rSPtic surge, por um lado, da constatação que as competências para a prestação de Serviços Partilhados TIC está formalmente fragmentada por ministério, e que existem outros grandes organismos TIC na Administração Pública, com capacidade instalada, potencial de © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 62/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 prestação de serviços a outros ministérios e necessidades mais ou menos pontuais de reforço da sua capacidade de forma ágil, e que qualquer iniciativa de largo espectro de Serviços Partilhados de TIC na Administração Pública deve enquadrar essa realidade. Por outro lado, o potencial de racionalização e da consequente prestação de Serviços Partilhados nos ministérios sem capacidades TIC é considerável, podendo representar um salto gigante na concretização dos objetivos iniciais de poupança do PGETIC. Assim, foi proposta a criação da rSPtic, envolvendo os grandes organismos TIC da Administração Pública sob coordenação da eSPap, com objetivo primordial de prestação de serviços TIC aos ministérios sem tradição TIC. A rSPtic visa atuar ao nível operacional, sendo a responsabilidade do plano estratégico da AMA / GPTIC. Desta forma, a definição da estratégia global de TIC para a Administração Pública, com vista à redução dos custos desta natureza e aumento da qualidade do serviço prestado é função da AMA / GPTIC e a prestação do serviço da rSPtic, conforme se ilustra no diagrama que se segue. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 63/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 A criação da rSPtic permite à eSPap ambicionar um alargamento significativo da realidade de Serviços Partilhados de TIC transversais na Administração Pública, sendo que num primeiro momento o âmbito estará focado em capacidades de data center e na construção de soluções de cloud governamental, mas poderá evoluir para um catálogo mais vasto de serviços. 7.5.3 Visão Futura dos SPTIC A nível de catálogo de serviços, a eSPap prevê ampliar a sua oferta nos vários segmentos de infraestrutura e aplicações, sendo que essa oferta será colocada no mercado da Administração Pública através da rSPtic. Simultaneamente, a área de Sistemas de Informação irá dar resposta ao plano global dos Serviços Partilhados, no que diz respeito à evolução das plataformas existentes, como o GeRFiP e o GeRHuP, e ao desenvolvimento de novas aplicações, como a plataforma de Compras Públicas, que foram descritas nos respetivos capítulos. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 64/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Na figura acima são sintetizadas as principais iniciativas, que se descrevem sucintamente de seguida: Housing - A racionalização de data centers da Administração Pública é uma das motivações de base para a criação da rSPtic, tendo sido um objetivo no PGETIC face ao qual se notou a falta de estruturas de governação e de prestação de serviços. A rSPtic permitirá o recenseamento das capacidades de Centro de Processamento de Dados (CPD) disponíveis e a colocação da capacidade excedentária à disposição dos organismos e ministérios deficitários, permitindo a concentração de localizações, efeito de escala e especialização. A eSPap em particular tem espaço no seu CPD que pretende disponibilizar. Esta iniciativa liga-se também à criação de um serviço de disaster recovery na rSPtic, em que a utilização da rede permitirá equacionar diversos cenários. Hosting - Para além do alojamento de servidores, a gestão de infraestrutura num modelo de prestação de serviços de hosting de forma centralizada, em que o mesmo parque de hardware e os recursos humanos que o gerem, podem ser partilhados e disponibilizados a vários organismos utilizadores numa lógica de capacidade de processamento, armazenamento e serviços, permite maior poupança de recursos e especialização de competências, pelo que a eSPap irá continuar a promover esta opção no seu portefólio de serviços. Infrastructure as a Service / Cloud - Ainda no âmbito do PGETIC, e no que respeita à racionalização de CPD, é definida como prioridade, sempre que possível, que a centralização se faça recorrendo a tecnologias de computação em nuvem. A rSPtic terá também como objetivo a criação da cloud governamental, através da centralização das capacidades disponíveis nas clouds privadas já implementadas ou a implementar e recurso concertado ao © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 65/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 mercado para disponibilização de clouds públicas, sempre que seja economicamente vantajoso e a confidencialidade dos sistemas e informação em causa não seja um obstáculo. Num nível superior de disponibilização de serviços em cloud, a eSPap vê vantagem para a Administração Pública, entre outras possibilidades, na existência de soluções transversais de storage e de correio eletrónico, e irá promover a criação destas ofertas no seio da rSPtic. Software as a Service - Para além das soluções de SaaS transversais que possam surgir no âmbito da rSPtic, nesta camada de serviços concentram-se sobretudo os esforços da eSPap referentes às suas próprias plataformas de prestação de serviços. A evolução do GeRFiP e soluções conexas, os rollouts do GeRHuP, a construção das plataformas de e-Procurement, constituem iniciativas nesta área que já foram apresentadas com o plano das áreas de negócio respetivas, mas que estão aqui também naturalmente refletidas. Manutenção Aplicacional / Oferta de serviços MDM e Identity Management - Já desde o programa GeRALL está identificada como oportunidade de alto valor a criação de um sistema de gestão de dados mestre, que permita gerir de forma centralizada todas as representações das diferentes entidades que são transversais a toda a organização, permitindo a sua consistência, precisão e disponibilidade para todos os sistemas que as utilizam, e num nível superior, uma maior capacidade de interoperabilidade de sistemas entre organismos da Administração Pública. A eSPap entende que o PESPAP oferece o momento adequado para a concretização deste serviço e de um análogo de gestão de identidades. Serviços de Desenvolvimento Aplicacional à Medida e Oferta de BI - Outra necessidade transversal identificada na Administração Pública, em vários contextos, é de soluções de Business Intelligence (BI) e exploração de informação. A eSPap entende ter condições para criar uma oferta nesta área de implementação de soluções de BI. Serviços de consultoria - O GeRHuP e o GeRFiP proporcionaram à eSPap criar competências em soluções SAP na Administração Pública que são valiosas numa lógica de advisory num âmbito de desenho funcional, parametrização e planeamento de projetos a organismos e ministérios que tenham soluções SAP próprias. Este apoio tem sido já solicitado numa lógica ad hoc e pretende-se que seja enquadrado no catálogo de serviços da eSPap. 7.5.4 Modelo Organizacional para os SPTIC O modelo organizacional para o qual evoluirá a prestação de serviços dos SPTIC está intimamente ligado ao desenho da rSPtic, que na sua génese corresponde aproximadamente à lógica de modelo coordenado de Serviços Partilhados, com a eSPap como pólo dinamizador. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 66/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Como já foi referido, à data de elaboração do PESPAP, o modelo de governação da rSPtic ainda está em elaboração e discussão com os seus intervenientes, pelo que não é final e não serão apresentados os detalhes sobre este, no entanto descrevem-se de seguida os princípios gerais, em linha com o que se apresenta nas outras áreas: A oferta da rSPtic irá ser construída com as capacidades e serviços que os vários membros disponibilizarem, sendo que terá de haver um esforço de uniformização de níveis de serviço para a mesma oferta. A eSPap, enquanto coordenador da rede, liderará a construção e uniformização do catálogo de serviços. Os utilizadores da rSPtic colocarão pedidos à rede, que terá um mecanismo de receção e atribuição desses pedidos. Estes utilizadores poderão ser organismos clientes finais ou membros da rSPtic que assegurem o interface dos seus clientes diretos com a rede. Cada um dos fornecedores de TIC setoriais manterá aplicações verticais especializadas para o seu ministério e assegurará os serviços da rSPtic a entidades de outros ministérios que lhe forem atribuídos. A eSPap fornecerá os serviços acima identificados através da rSPtic, para além de monitorizar a prestação de serviços de outros fornecedores, no âmbito da rSPtic. Da sua parte manterá também como prestação de serviços direta o fornecimento das plataformas de Serviços Partilhados e das aplicações de que é cliente o Ministério das Finanças. Admite-se que o nível de integração da rSPtic irá evoluir com o tempo, sendo que num primeiro momento o nível mínimo será a visibilidade da oferta existente na AP e a sondagem da rede para capacidade de resposta a pedidos; com o tempo a rSPtic deverá vir a oferecer uma camada comum de integração de incidências, pedidos de serviço, reporting, entre outros © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 67/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 serviços de suporte, que se entende que possa ser construída pela eSPap enquanto coordenadora. 7.5.5 Plano de Ação SPTIC – Área de Infraestruturas Calendário e Metas Objetivo Estratégico 1 – Eficácia dos Serviços 2 – Redução da Despesa Pública 3– Excelência Operacional e Qualidade Iniciativa 2015 2016 Implementar portal de serviços de suporte à Cloud governamental X X Disponibilizar soluções de Disaster Recovery X X Disponibilizar apoio a processos de desenho e operacionalização de migração e consolidação de infraestruturas tecnológicas X Migrar clientes do serviço de housing para o serviço de hosting sobre IE transversais "tradicionais“ e IE Cloud X Criar e consolidar a rSPtic X Assegurar abordagem integrada aos investimentos TIC dos elementos da rSPtic, em termos de centralização de compras X Desenho do Catálogo de Serviços da rSPtic, implementando e operacionalizando o respetivo modelo de custeio dos serviços TIC X Definir níveis de serviço para todos os serviços presentes no Catálogo de Serviços da rSPtic X 100% SI críticos 50% X X X Serviços e institutos rSPtic 100% Desenho e implementação de SPOC para os serviços TIC prestados pela rSPtic X Desenho de modelos operacionais standard para suporte à centralização das funções informáticas dos organismos e/ou ministérios com suporte na rSPtic X Implementar nó central de comunicações da AP X < eSPap_PESPAP_V1.0 > X Infraestruturas Implementação das normas ISO relevantes para a prestação de serviços TIC em todos os elementos da rSPtic © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. 2017 X | 68/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Calendário e Metas Objetivo Estratégico Iniciativa 2015 2016 2017 X X X Criar mecanismos de atração da eSPap e restantes elementos da rSPtic para colaboradores dos organismos cuja função informática seja, no todo ou em parte, migrada para a rSPtic X X Plano de formação anual X X Contratação de recursos humanos especializados 4– Capacidades Internas e Investimento 18 Operacionalização do modelo de análise de competências TIC na eSPap e seu alargamento aos restantes elementos da rSPtic X Adequação / expansão do CPD da eSPap e dos restantes CPD da rSPtic Necessidades financeiras para expansão dos SPTIC 5 – Apoio dos Stakeholders 18 19 X X 19 X X Reforçar o estatuto da rSPtic no modelo de governação pósGPTIC X Inclusão da figura de prevenção nos suplementos passíveis de ser atribuídos aos RH TIC X Promover a obrigatoriedade de utilização dos serviços da rSPtic X Plano de comunicação rSPtic X X X As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela. As estimativas de investimento necessário estão em análise pela Tutela. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 69/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 7.5.6 Plano de Ação SPTIC – Área de Sistemas de Informação Calendário e Metas Objetivo Estratégico 1 – Eficácia dos Serviços 2 – Redução da Despesa Pública 3– Excelência Operacional e Qualidade Iniciativa 2015 2016 2017 Prestação de serviços de advisory e quality assurance X X X Prestação de serviços de desenvolvimento aplicacional X X X Aumentar a abrangência da prestação de serviços de sistemas de apoio à decisão (Business Intelligence) na AP X X X Aumentar prestação de serviços de ERP SAP através da disponibilização de pacotes com soluções técnicas transversais à AP X X X Desenvolvimento de uma aplicação de gestão documental X X X Gestão de dados mestre e identidades X X X Modelo de Data Governance na gestão de dados mestre X Sistematizar e consolidar oferta da AP – Medida 17 do GPTIC X Certificação em CMMi-Dev X - - Implementação de Integração Contínua + Lab Management X Equipa de Quality Control - automatização de testes e respetiva construção de plataforma de testes de performance/carga/stress e segurança X 20 4– Capacidades Internas e Investimento 5 – Apoio dos Stakeholders 20 Contratação de recursos humanos especializados X X X Plano de formação anual com inclusão de certificação individual e plano de carreira X X X Criação de solução de Planeamento e Gestão do Portefólio Aplicacional X Definição e implementação do Modelo de Relacionamento e das competências DSI X Constituição de equipas distintas entre suporte e projetos X Conceber e Implementar Prémios de Excelência, realização de conferência de SP [ex. SPTIC] e participação em eventos promocionais X As estimativas de reforço de FTE’s estão em análise pela Tutela. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 70/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 8 Desenvolvimento organizacional 8.1 Enquadramento Tendo sido apresentada a estratégia da eSPap para cada uma das áreas de negócio dos Serviços Partilhados, torna-se necessário refletir sobre as necessidades que esta estratégia pode ter ao nível da organização da própria eSPap, quer ao nível das áreas de negócio, quer ao nível de outras áreas de planeamento ou de suporte. O modelo organizacional de base da eSPap mantém-se, com uma lógica de áreas de negócio verticais para cada um dos macroprocessos de prestação de serviços, suportadas por uma capacidade de TIC e áreas de suporte transversais, um front-end de cliente unificado para gestão e dirigidas por uma gestão de topo única, coadjuvada por capacidades de planeamento estratégico e gestão de programa, conforme o diagrama que se segue ilustra: Ainda assim, a implementação do modelo coordenado implica ajustes na capacidade de articulação com a rede, na industrialização da operação e na gestão do programa de implementação, que se descrevem de seguida. No modelo coordenado definido no PESPAP, as UMSP são uma realidade nova que tem de ser integrada. Note-se que as UMSP são clientes da eSPap no âmbito das plataformas de serviços partilhados que a eSPap disponibiliza, mas não no âmbito dos serviços partilhados de processos. As UMSP e eSPap, partilham os mesmos clientes finais, que englobam serviços comuns dos ministérios e organismos autónomos. As UMSP são co-prestadoras do serviço e © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 71/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 devem existir níveis de serviço recíprocos entre eSPap e UMSP, sobretudo nos casos em que haja hand-over de atividades da UMSP para a eSPap, ou seja, que o output de uma tenha de ser input da outra, mas ambas têm responsabilidades perante os clientes finais para os serviços que lhes prestam. A gestão de clientes e serviços deve adaptar-se a esta nova realidade e reforçar capacidades de gestão de conta e de abordagem a novos clientes, de reporting e de integração de serviços. A importância de uma gestão transversal de projetos, tendo em conta a dimensão do programa de transformação criado pelo PESPAP, também cresce consideravelmente. É necessário que estejam garantidos o planeamento e mobilização de projetos, a monitorização das dependências e a interligação com as equipas externas das UMSP. Ao nível das áreas de negócio, foca-se aqui a necessidade de ajustes ao modelo interno e aumento da segregação de funções, para dar resposta, por um lado, ao aumento da profundidade dos serviços e consequente dimensão da operação e, por outro lado, para o papel dinamizador das redes que, como foi visto, são parte integrante do modelo e da estratégia de futuro propostos. As áreas de negócio também terão de manter a sua atual lógica de gestão de rollouts e de integração de negócio, em termos da implementação e normalização dos sistemas de suporte à operação, transversais a toda a Administração Pública. Uma vez que os eixos de crescimento de todas as áreas de negócio assentam na implementação ou reforço de sistemas, a articulação dos SPTIC com as outras áreas também vai ser de importância cada vez maior. O reforço das equipas em número e em competências dos recursos humanos é uma necessidade transversal identificada nas várias áreas de negócio, que se aborda no capítulo seguinte, numa lógica de meios e investimentos. Por fim, a componente organizacional de suporte interno e desenvolvimento de competências, terá de reforçar as suas equipas, proporcionalmente ao crescimento da eSPap como um todo. Esta componente de suporte ao negócio garante a execução das funções de planeamento, comunicação, jurídicas, financeiras, logísticas e de gestão das pessoas. 8.2 Operação de Serviços Partilhados A realidade da eSPap tem estado concentrada, na maioria das suas áreas e recursos, em realidades de projeto, seja de construção e disseminação de soluções tecnológicas, seja na preparação e celebração de acordos quadro. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 72/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 O caminho preconizado pelo PESPAP aponta para um alargamento em vários domínios da realidade operacional da eSPap, quer pelo aumento de centralização de processos na eSPap, quer pelo envolvimento na construção e monitorização das UMSP. Esta realidade aponta para a necessidade de alteração do template organizacional das direções de Serviços Partilhados, em particular nas que virão a ter lógicas mais próximas de operação de processos industrializados, como os SPRH e SPFIN. Relativamente aos Sistemas de Informação, é importante que haja uma separação entre desenvolvimento e operação, e entre suporte a projetos internos e prestação de serviços a clientes externos. As boas práticas nesta área apontam para a segregação das funções de projeto e operação, que deve estar separada a nível de chefia, recursos, objetivos e métricas e organizada por equipas de processos multi-cliente. Esta realidade existe hoje apenas parcialmente no CSP da eSPap e deverá tornar-se a regra. Na gestão de clientes e serviços, a função de Parceiro de Negócio, detentora de um conhecimento profundo quer do cliente quer da área de negócio, fará a ponte entre os serviços prestados pela área de negócio e as necessidades específicas do cliente, ajudando na especificação de requisitos funcionais, resolução de problemas operacionais e de qualidade de serviço e no alinhamento de expectativas. Estes parceiros de negócio são cruciais também para a transição da fase de rollout para a operação, sendo que poderão naturalmente ser os interlocutores funcionais da implementação que evoluem para esta função. O diagrama mostra ainda a necessidade de uma nova função para efeitos de coordenação da rede, na lógica de centro de indutor de conhecimento e de melhores práticas, que se descreve de seguida. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 73/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 8.3 Coordenação da rede Como foi anteriormente explanado, o modelo coordenado só pode atingir resultados próximos dos da centralização se forem assegurados os mecanismos de uniformização e difusão de boas práticas dentro da rede. Assim sendo, a eSPap enquanto centro indutor de conhecimento e de melhores práticas, deverá prever a capacidade para monitorização e melhoria de processos em três níveis: Comités Operacionais, centrados na excelência e normalização operacional dos Serviços Partilhados e na partilha de melhores práticas entre os diversos prestadores destes serviços; Centros de competência, com interlocutores diretos e permanentes entre as funções de qualidade e melhoria contínua das UMSP e a operação dos mesmos processos ou processos contíguos na eSPap; Equipas de gestão da Qualidade e Melhoria Contínua (QMC) de processos, com competências metodológicas fortes e conhecimento profundo dos processos de negócio, que sirvam simultaneamente as UMSP e a operação interna da eSPap, numa lógica de consultoria interna e interorganizacional, em iniciativas de otimização limitadas no tempo. Os Comités Operacionais deverão incluir elementos de cada UMSP e da área de negócio correspondente da eSPap, entre outros. A sua missão visa permitir a partilha de melhores práticas operacionais que potenciem a qualidade e eficiência dos serviços prestados, garantindo a normalização entre as diversas entidades. Estes comités também têm como objetivo a partilha das dificuldades de implementação das UMSP, de modo a se poderem definir soluções em conjunto e antecipar questões que possam ser transversais. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 74/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 As equipas de Qualidade e Melhoria Contínua serão responsáveis por avaliar e coordenar ciclos de melhoria de processos, quer de uma forma programada e recorrente, quer por reação a resultados do benchmarking que apontem para necessidades de intervenção. Naturalmente que estas várias funções deverão individualizar-se e crescer na medida apenas em que forem criadas UMSP que necessitem desta integração, de forma gradual e indexada ao crescimento da operação e do número de UMSP. A isto tudo está subjacente também o suporte tecnológico, nomeadamente a existência de uma solução única para cada área dos Serviços Partilhados, gerida pela eSPap, que também contribui decisivamente para a uniformização de práticas, processos e produtividade. 8.4 Gestão de programa O PESPAP introduz, na atividade da eSPap e no conjunto de stakeholders que sejam envolvidos na sua consecução, um significativo número de projetos e iniciativas que terão de ser monitorizados e mantidos de forma coordenada. Nesse contexto preconiza-se um reforço das capacidades de Gestão de Programa para que possa assegurar as seguintes necessidades no âmbito do PESPAP: Planeamento e mobilização de projetos. Numa fase inicial haverá que detalhar e identificar as necessidades específicas da carteira de projetos, envolvendo e identificando responsáveis nas áreas de negócio, gestores e equipas de projetos TIC e outros que sejam relevantes, incluindo áreas de suporte. O mapeamento das necessidades e a calendarização dos projetos deve seguir uma metodologia e estrutura comum, sendo que o planeamento individual dos projetos continuará a ser responsabilidade dos gestores designados. Monitorização da execução e das respetivas dependências. Ao longo do PESPAP foram identificadas condições sine qua non para que os objetivos nele contidos sejam realizáveis. A materialização dessas condições, bem como o prazo limite para que elas aconteçam sem comprometer o plano, deve ser monitorizada desde o início e atualizada periodicamente para que possam ser gerados alertas atempados nos stage gates mais relevantes. A execução do plano deve ser suportada numa ferramenta única e centralizada de gestão de projetos. O modelo de acompanhamento deverá incluir reuniões e relatórios de acompanhamento periódicos. Interligação com equipas externas. Um dos pontos mais críticos para o sucesso do PESPAP é a efetiva mobilização das UMSP, pelo que toda a realização de projetos conjuntos e integração de atividades reveste-se da maior importância. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 75/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Adicionalmente existe também uma componente de monitorização de objetivos e resultados do PESPAP, integrada com a medição de desempenho global da eSPap, que deverá ser assegurada ao nível da gestão de topo. 8.5 Gestão de clientes e serviços A capacidade transversal de gestão de clientes, com ponto único de contato, mecanismos de reporting e pedidos de serviço, é uma das funções mais importantes de um centro de Serviços Partilhados multifuncional, para gerar uniformidade da experiencia de cliente e sinergias. No modelo coordenado, com implantação de unidades de Serviços Partilhados setoriais, cada uma das áreas de negócio de Serviços Partilhados tenderá a ter a sua interação concentrada nas UMSP, com interlocutores específicos para o seu macroprocesso, uma vez que se imagina que a cada área de negócio não corresponda, na maioria dos ministérios, uma UMSP diferente. Ainda assim, entende-se que uma gestão de cliente reforçada é oportuna, o que pode significar quer ministérios em que a operação é assegurada diretamente pela eSPap, quer realidades diferentes dos ministérios como a administração local. Nestes casos a área de gestão de clientes e serviços trabalhará em parceria com os parceiros de negócio de cada área, de modo a garantir uma melhor relação com o cliente. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 76/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Conforme o diagrama ilustra, uma gestão de clientes integrada é essencial para assumir algumas responsabilidades, que se encontram a um nível transversal a todas as áreas de negócio e que devem ser abordadas com uma visão única, tais como: Gestão de conta e abordagem a novos clientes – identificação de potenciais novos clientes e realização de primeiros contatos, preparação de instrumentos de contratação, gestão do processo de contratação e do ciclo de vida do contrato. Gestão de serviço e reporting – gestão ongoing do serviço prestado, ao nível de cumprimento dos níveis de serviço acordados e temas relacionados com a faturação, entre outros. Esta componente existe mesmo para os clientes que são servidos por UMSP, uma vez que a eSPap mantém prestação direta de serviços de parte do split de processos. Integração de serviços – visão global do negócio quando a eSPap presta mais do que um serviço a um mesmo cliente, com vista à identificação de sinergias possíveis ou disponibilização de novos negócios; gestão da interligação com as UMSP e do cumprimento dos seus níveis de serviço perante a eSPap. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 77/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 9 Benefícios e Necessidades da Estratégia Ao longo dos vários capítulos deste documento, foram sendo enumerados uma série de fatores essenciais à garantia do sucesso do PESPAP. Este capítulo tem como objetivo sistematizar estas necessidades, agregando-as numa visão global. Também foram identificados os benefícios que se acredita possam resultar da implementação do novo modelo de Serviços Partilhados, numa lógica qualitativa e numa lógica quantitativa de benchmark de realidades de Serviços Partilhados. 9.1 Principais Benefícios do Novo Modelo 9.1.1 Vantagens do Novo Modelo de SP da AP Portuguesa O novo modelo de Serviços Partilhados da Administração Pública Portuguesa permite alcançar um conjunto de vantagens significativas. Estes benefícios centram-se no aumento da qualidade e da produtividade do serviço prestado, numa maior eficiência ao nível da despesa pública e num melhor aproveitamento das sinergias resultantes dos Centros de Serviços Partilhados. A tabela que se segue enumera as vantagens alcançadas ao longo dos três primeiros objetivos estratégicos – drivers de criação de valor. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 78/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 9.1.2 Benefícios Característicos de Centros de Serviços Partilhados A necessidade de quantificar benefícios de forma a sustentar a decisão de evoluir para um novo estágio de Serviços Partilhados, com tudo o que isto acarreta, não foi ignorada pela equipa que produziu o PESPAP. Seria obviamente importante e desejável um business case detalhado, que evidenciasse o retorno do PESPAP face ao investimento que este envolve. Infelizmente, a construção de um business case só pode ser feita quando existe um conhecimento do ponto de partida sobre o qual é possível estimar poupanças e reduções. No entanto, a realidade da Administração Pública Portuguesa dota este exercício de uma complexidade extrema, uma vez que os dados de baseline (situação atual) são muito difíceis de conseguir, por um conjunto de motivos: A maioria dos organismos da Administração Pública Central não possui contabilidade analítica ou modelo de custeio, não permitindo aferir o custo atual da realização dos processos / atividades que passariam a ser prestados num modelo de Serviços Partilhados; Mais, não existe sequer um repositório único de recursos humanos por função na Administração Pública, que identificasse quais as pessoas afetas às áreas que se pretendem migrar para Serviços Partilhados, para os quais se pudesse então utilizar rácios típicos de migração/retenção e de eficiência; Mesmo para os organismos para os quais se detém o número de pessoas por área organizacional, a diversidade de estruturas orgânicas a que correspondem serviços de suporte não permite classificar o número de recursos por função. Neste cenário, qualquer exercício de estimativa minimamente robusto só pode ser feito com a ida “ao terreno”, fazendo a observação e levantamento dos recursos e meios que efetivamente estão afetos às funções partilháveis. Mesmo um exercício de estimativa por amostragem e extrapolação, além de não caber nos timings e esforço em que se quis conter esta iniciativa, seria atacável e desviaria porventura o foco do que se quis aqui defender e apresentar, na certeza de que os Serviços Partilhados têm retorno comprovado em várias outras realidades. Nesse sentido, optamos por relembrar alguns indicadores de benefícios de outros contextos que podem servir de referência: No Reino Unido, o último Plano Estratégico de Serviços Partilhados, usando já dados de vários anos de atividade, identifica poupanças alcançáveis num mínimo de 156M€ © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 79/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 21 (128 milhões de GBP ) e um máximo de 733M€, para uma despesa base de 1,8 mil milhões de euros; Experiências da Accenture em Serviços Partilhados têm realizado comprovadamente ganhos mínimos de produtividade de 25%, e em alguns casos superiores a 50%, das funções migradas para Serviços Partilhados; O PGETIC identificou em 2012 poupanças potenciais superiores a 130 milhões de euros associadas a “Racionalização, organização e gestão da função informática” e “Implementação de soluções TIC comuns”. Com vista a um detalhe mais fino dos benefícios quantitativos que podem ser alcançados através do novo modelo de Serviços Partilhados, apresenta-se de seguida um benchmark 22 dos valores de vantagens alcançadas em centros de Serviços Partilhados da Administração Pública, discriminados por funções dentro de cada área de negócio. 9.1.2.1 Área Financeira Na área financeira, as experiências mais consolidadas encontram-se nas funções de contas a pagar e processamento de faturas, em que o grau de industrialização de processos evoluiu muito ao longo dos anos, e onde o facto de serem adicionalmente atividades com um volume de recursos elevado as torna candidatas prioritárias. As outras funções são tendencialmente mais partilhadas numa lógica de centro de competência e não de processamento industrializado. Funções Benefícios Estimados (Benchmark) Qualidade: Gestão do Risco Institucional: controlo interno, auditoria, gestão da fraude 25% - 40% redução da percentagem de erros (5 em cada 1.000 pagamentos realizados) Melhor conhecimento e controlo do risco Poupança: (0,1% - 0,3%) da despesa Produtividade: Contas a Pagar Aumento de 25% - 50% de produtividade (número de faturas / pessoa). Qualidade: Redução de 40% de casos de exceção do processo 21 22 De acordo com a taxa de câmbio, aproximada, no final de 2012 (1,220 £ / €), no site OANDA – www.oanda.com. Fonte: Benchmark Accenture de Serviços Partilhados © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 80/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Funções Benefícios Estimados (Benchmark) Contabilidade de Custos e Projetos Qualidade Capacidade para calcular o custo total por programa público, por atividade Produtividade: Encerramento de Contas, Consolidação e Reporting Redução de 15% - 30% no tempo de elaboração das Demostrações Financeiras – redução das operações manuais (interempresa) Custos: Gestão de Tesouraria 9.1.2.2 Melhoria das provisões de fluxos de caixa para reduzir o custo diário da dívida Recursos Humanos Na área de RH, as funções de gestão de cadastro e processamento de salários têm ganhos e modelos de prestação de serviços largamente consolidados. Adicionalmente existem áreas aqui não representadas, como formação e recrutamento, em que a industrialização das atividades administrativas tem comprovadamente libertado as Direções de Recursos Humanos para se focarem na gestão de talento e no desenvolvimento do capital humano. Nos últimos tempos serviços cada vez mais avançados de análise de informação e apoio à decisão têm sido disponibilizados com sucesso por prestadores de Serviços Partilhados. Funções Benefícios Estimados (Benchmark) Produtividade: Gestão de Custos com Viagens Aumento de 15% - 30% (número de liquidações por funcionário) Melhoria de controlo de custos Eficiência: Manutenção de Dados Mestre de Colaboradores Possibilidade de implementar ferramentas de self-service (ex. portal do colaborador) Qualidade: Aumento da qualidade de dados por consistência do processo Produtividade: Processamento e Salários Aumento de 15% - 20% (número de colaboradores processados por FTE) © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 81/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 9.1.2.3 Compras As compras obtêm facilmente ganhos muito expressivos na redução da despesa pela negociação profissional e agregada dos preços, pelo que muitas vezes os ganhos processuais são desprezados. No entanto, a gestão administrativa das compras em regime de Serviços Partilhados também gera ganhos significativos, incluindo alguns dificilmente quantificáveis, como uma melhor eficácia das funções produtivas por dispor dos recursos certos quando são precisos. Em geral, quer a vertente de strategic sourcing quer a gestão transacional estão consolidadas nos modelos e experiências de Serviços Partilhados e os benefícios comprovados. Funções Benefícios Estimados (Benchmark) Estratégia de Compras e Gestão por Categorias Qualidade: Redução da despesa com compras (5%-15%) Competências: Gestão de Compras / Negociação Desenvolvimento das capacidades de compra / especialização de compradores Produtividade: Gestão Operacional de Compras: formalização de contratos, gestão de pedidos / receção de bens e serviços Aumento de 25% - 50% (número de pedidos / bens geridos por funcionário) Redução de 15% – 30% do volume de pequenas encomendas Qualidade: Gestão centralizada de fornecedores Redução entre 30 % a 40% de casos de exceção no cumprimento do processo (ex. concursos públicos) Gestão da Relação com Fornecedores 9.1.2.4 Otimização: Normalização do catálogo, redução de stocks, rápida implementação de acordos quadro TIC O domínio das TIC tem tido poucas experiências de Serviços Partilhados na Administração Pública fora do regime de outsourcing. Ainda assim é fácil perspetivar os benefícios de partilha de infraestruturas e aplicações entre várias entidades, otimizando investimento. Ao nível de serviços de desenvolvimento e de custos de operação de sistemas, a dificuldade está em © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 82/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 manter recursos suficientes com competências valiosas no mercado em condições de concorrência com os prestadores de serviços. Funções Benefícios Estimados (Benchmark) Observatório Tecnológico e de Inovação Otimização dos investimentos destinados à definição dos serviços TIC, assim como a otimização do ROI Qualidade: Service Manager Melhoria da qualidade do serviço TIC prestado ao cidadão Reputação / imagem Aumento da satisfação e melhoria da imagem (Infraestrutura) Consolidação de Datacenter (Infraestrutura) Downsizing (Infraestrutura) Excelência de Processos de TI (ITIL) Otimização da Infraestrutura Redução de 15% – 30% do TCO (Total Cost of Ownership) e aumento da qualidade do serviço mediante a transformação da infraestrutura existente e a gestão da operação (Infraestrutura) Delivery Centers Redução do TCO: Cloud Computing Redução de quase 50% do TCO associado a infraestrutura e prestação do serviço (Aplicações) Sistema ERP para a AP (Aplicações) Sistema CRM da AP Redução entre 20% a 40% do custo associado ao desenvolvimento de novos serviços (Aplicações) Novos Modelos de Desenvolvimento de Aplicações Redução do TCO: (Postos de Trabalho) Aplicações Corporativas e Venda de Aplicações 35% de redução da equipa de suporte, 50% de diminuição de visitas de suporte local e até 30% de redução de chamadas dirigidas ao help desk devido à uniformização e industrialização do posto de trabalho e aproveitamento das © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 83/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Funções Benefícios Estimados (Benchmark) capacidades de automatização para os contatos remotos e em modelo self-service (Postos de Trabalho) Gestão 15% de redução esperado em custos com plataformas (menor número de componentes, menor volume de custos de HW e SW, maior rendimento da plataforma virtual, …) 40% de redução média nos custos operacionais e licenças aplicacionais, como resultado da racionalização do portefólio de aplicações (Postos de Trabalho) Comunicação Aumento de eficiência e agilidade de desenvolvimento de aplicações de desktop complexas em 50% Modelos de pricing para utilização simplificada de processos de expansão ou fusão Como se pode verificar pelo benchmark apresentado, as poupanças passíveis de serem alcançadas com a implementação das iniciativas do PESPAP são consideráveis. Os seus principais eixos assentam num aumento da qualidade do serviço prestado e da produtividade (em termos de maior eficiência) e na otimização dos recursos necessários, traduzindo-se numa redução de custos significativa. 9.2 Necessidades do Novo Modelo O modelo de Serviços Partilhados que vigorou até ao momento na Administração Pública Portuguesa foi um de dinamização que permitiu criar e desenvolver entidades como a eSPap, que hoje se encontram capacitadas para assumir um maior volume de responsabilidades na evolução a perspetivar para o futuro. Dada a atual envolvente política, financeira e social portuguesa, o momento apresenta-se como ideal para uma maior aposta no desenvolvimento dos Serviços Partilhados, de modo a potenciar a excelência operacional e redução de custos na Administração Pública Portuguesa. Como tal, após a análise realizada e detalhada neste documento, o PESPAP apresenta uma proposta de modelo futuro misto (centralizado e coordenado), em que se preconiza um crescimento do âmbito de atuação dos Serviços Partilhados, permitindo premiar as eficiências que advêm dos mesmos. Para esta proposta ser implementada com êxito, é necessário garantir um conjunto de fatores críticos de sucesso. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 84/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 9.2.1 Fatores Críticos de Sucesso As tabelas em baixo apresentam os fatores críticos de sucesso necessários da parte do Governo, nomeadamente da Tutela da eSPap, e de outras entidades cujo apoio é crucial para o sucesso do PESPAP. Nestes também se englobam as necessidades exigidas aos parceiros da eSPap no modelo coordenado, ou seja, as entidades responsáveis por formar e implementar cada área funcional das Unidades Ministeriais de Serviços Partilhados (UMSP). A criação das UMSP nos ministérios e a boa articulação delas com a eSPap é condição essencial para a concretização do modelo coordenado. Para uma implementação de sucesso, também é necessário garantir que os recursos imprescindíveis à operacionalização dos Serviços Partilhados e que os investimentos fundamentais sejam aprovados e disponibilizados. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 85/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Em termos de modelo de governance terão de ser criados os instrumentos que potenciem a correta articulação entre os vários intervenientes, definindo claramente as responsabilidade de cada um. Também é necessário que o Governo patrocine o modelo e publique os normativos necessários à sua execução e concretização. 9.2.1.1 Investimentos e Recursos Humanos e Medidas Legislativas As estimativas das necessidades em termos de investimentos, reforço de recursos humanos e medidas legislativas estão em análise na Tutela. 9.2.1.2 Modelo de Governance É necessário definir o modelo de governance para a componente do novo modelo coordenado e garantir que este recebe o patrocínio político devido, para que a sua operacionalização se torne numa realidade. O modelo coordenado em rede só pode funcionar se forem claramente definidos os papéis e as expetativas para cada um dos intervenientes. Apresentam-se, de seguida algumas orientações para a definição do modelo de governance. Transversais – definição e implementação do modelo de governance dos Serviços Partilhados. Este modelo deve contemplar o papel que a eSPap deve assumir, de centro indutor de conhecimento e melhores práticas e suporte às UMSP e necessita de patrocínio político, de modo a garantir a sua implementação e correta aplicação na prática. Deve ser ligado à questão legislativa, no sentido em que é necessário estabelecer as condições de obrigatoriedade da adesão a Serviços Partilhados. Deverão ser regulamentadas as características mínimas das UMSP e da sua interligação com a eSPap, nomeadamente as funções e responsabilidades, a obrigação de participação nos comités e as obrigações de reporting, entre outras. Ao nível de cada área de negócio, também os comités e os mecanismos de gestão da rede deverão ser adaptados e instanciados. SPFIN – definição dos contornos do PTGFP e operacionalização da rede da cadeia de valor dos Serviços Partilhados de Finanças. É necessária a estabilização das regras de negócio, das responsabilidades e competências, associadas ao PTGFP. Na operacionalização da rede, a dinamização dos Comités Operacionais dos Serviços Partilhados de Finanças, para monitorização e partilha de conhecimento e benefícios e a criação da função de assessoria da qualidade nas UMSP de Finanças, são eixos essenciais. SPRH – estipulação das regras de integração com entidades recetoras de desconto. Garantir a definição dos termos de articulação entre a eSPap e as entidades externas © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 86/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 para desenvolvimento das integrações necessárias à prestação mais eficaz deste serviço. SPVL – reforço de circuitos para prestação de informação sobre o parque de veículos em utilização dos organismos à eSPap. SPCP – reforço dos mecanismos de partilha de informação, boas práticas e interação entre os SPCP e as UMC, na lógica de centro de conhecimento. SPTIC – reforçar o estatuto da rSPtic no modelo de governação pós-GPTIC. É necessário definir o modelo de governance dos rSPtic, estabelecendo claramente os papeis que cada organismo deve assumir, bem como qual o seu papel na prestação de serviços à Administração Pública. É essencial ao sucesso do PESPAP a definição, implementação e suporte governamental a um modelo de governance que esclareça as responsabilidades de cada interveniente no modelo, de forma a garantir que a sua implementação e operacionalização ocorram. 9.2.2 Fatores Críticos TIC Os SPTIC assumem, como se viu, um papel duplo, em termos da prestação de serviços para os organismos clientes e para a própria eSPap, numa lógica de desenvolvimento das ferramentas e disponibilização de infraestruturas de suporte ao crescimento previsto. Os principais vetores da estratégia de cada área de negócio assentam na implementação de sistemas que terão de ser desenvolvidos pelos SPTIC. Desta forma, esta área assume uma responsabilidade dupla na concretização do PESPAP. Por um lado, deve concentrar-se em garantir a execução do plano de ação de suporte ao desenvolvimento das restantes áreas de negócio. Por outro lado, deve também preocupar-se com o seu próprio plano de crescimento em termos dos Serviços Partilhados prestados, per si. Assim sendo, as necessidades preconizadas pelas TIC ganham uma maior importância, na medida em que elas refletem também as prioridades de cada área e, na sua ausência, poderão estar na raiz do insucesso de todo o PESPAP. Na tabela que se segue, identificam-se os projetos de cada área de negócio que requerem o desenvolvimento ou reforço de um sistema, tarefa a ser levada a cabo pelos SPTIC: © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 87/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 88/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 10 Conclusão O PESPAP é um plano ambicioso mas que se pretende exequível, com vista à implementação de um modelo de Serviços Partilhados na Administração Pública Portuguesa que garanta uma redução de custos substancial, através da concentração, uniformização de processos e aproveitamento de economias de escala. O modelo centralizado de prestação de Serviços Partilhados, cujo volume de poupanças é o mais significativo, tem associado a si um conjunto de fatores críticos de sucesso que perante a análise realizada à Administração Pública Portuguesa, não seria passível de ser implementado com sucesso. Assim sendo, optou-se pelo modelo misto (centralizado e coordenado), preconizado neste plano estratégico, que permite dar resposta a um conjunto de especificidades da conjuntura política e social da realidade portuguesa atual. Este modelo permite potenciar um aumento da qualidade e da produtividade do serviço prestado, um melhor aproveitamento das sinergias entre organismos e um maior nível de eficiência ao nível da despesa pública. Com a sua implementação, a eSPap está disposta a assumir uma nova responsabilidade de centro indutor de conhecimento e melhores práticas, capacitador da eficácia e eficiência da operação, garantindo um crescimento do potencial de redução da despesa. Para a concretização do PESPAP, foram identificados, e partilhados com a Tutela, os fatores críticos ao seu sucesso, em termos dos investimentos, recursos necessários, medidas legislativas e modelo de governance a estabelecer. Sem a consecução das necessidades identificadas, o PESPAP não será exequível. Ao nível dos recursos humanos, é essencial que os processos de mobilização interna e contratação externa sejam agilizados, de modo a que se consiga absorver as competências necessárias à execução do plano. Em termos de investimentos, é imprescindível assegurar a aprovação dos financiamentos necessários. É fulcral decretar a obrigatoriedade de adesão aos Serviços Partilhados – as experiências internacionais mostram que sem esta medida, os modelos não conseguiam ter sucesso e acabam por perder o impulso. Para o sucesso do PESPAP, é também essencial que sejam criados os instrumentos adequados à coordenação e integração da rede de Serviços Partilhados. Na sequência desta proposta de plano estratégico, é necessária uma consulta mais alargada aos stakeholders que se entenda necessário para que se pronunciem sobre o modelo, para recolher os seus contributos e para obter o seu compromisso. Por fim, a implementação de Serviços Partilhados nos ministérios, quer seja feita pela eSPap ou pelas UMSP, deve ser iniciada por um levantamento da situação atual, numa lógica de due diligence que identifique e quantifique as funções a migrar, envolvidas na transformação. A construção desta baseline é fulcral para a governação futura do PESPAP, ao nível de detalhe © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 89/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 dos benefícios e gestão dos mesmos ao longo da jornada, para validar decisões futuras e medir o sucesso último dos Serviços Partilhados. Também será muito importante para permitir identificar novas fontes de redução da despesa da pública portuguesa. Esperamos com este documento dar, assim, um contributo para uma nova fase na construção do futuro da Administração Pública Portuguesa, em colaboração com todos e em que colocamos a exigência máxima em nós próprios, com objetivos desafiadores a que estamos dispostos e que entendemos valer a pena. © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 90/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 11 Bibliografia Public Sector and Education Shared Services Summit, Accenture, Leadership for a Networked World e Harvard Kennedy School, 2009, 2010, 2011, 2012 e 2013 Integrated Business Services: Taking Shared Services to New Heights of High Performance, Accenture, 2011 Achieving high performance through shared services - Lessons from the masters, Accenture, 2009 Driving High Performance in Government: Maximizing the Value of Public-Sector Shared Services, Accenture, 2005 Focus on Value: The Case for Shared Services in the Public Sector, Accenture, 2003 Seven Procurement Initiatives for Public Sector, Accenture 2011 Achieving High Performance with Procurement Shared Services Centers, Accenture 2008 La reforma de la Administración General del Estado: Gestión de Servicios y Medios Comunes, Accenture, 2013 Capacity and Capability Review of Central Procurement Function, Accenture e Department of Public Expenditure and Reform Ireland, 2012 Value for Money in Government (Paises-Baixos, Dinamarca, Suécia, Noruega), OCDE, 2010, 2011, 2013 Public Administration after "New Public Management", OCDE, 2010 New York State IT Strategic Plan 2014-2017, NYS Office of Information Technology Services, 2014 Cross-Jurisdiction Collaboration - New Models for State, Regional and Local Governments, Accenture e Joint Venture Silicon Valley Network, 2011 Shared Corporate Services in the Public Sector: A Critical Review, Thomas Elston / U.Oxford, 2014 Shared Services in the Public Sector - A triumph of hope over experience?, Australian Institute of Management, 2012 Next Generation Shared Services – The Strategic Plan, HM Government UK, 2012 © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 91/92 Plano Estratégico de Serviços Partilhados da Administração Pública | 2015-2017 Efficiency and reform in government corporate functions through shared service centres, National Audit Office UK, 2012 Update on the Next Generation Shared Services strategy, National Audit Office UK, 2014 Benchmarks, bases de dados internas e entrevistas a especialistas da Accenture © eSPap | Entidade de Serviços Partilhados da Administração Pública, I.P. < eSPap_PESPAP_V1.0 > | 92/92