0
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO ESPÍRITO SANTO – UNESC
MAYARA MORELATO LYRIO
ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO INCAPER
COLATINA
2013
1
MAYARA MORELATO LYRIO
ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO INCAPER
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Centro Universitário do
Espírito Santo – UNESC, sob orientação
da professora Thereza Christina Ferrari
Paiva, para obtenção do Título de
Bacharel em Administração.
COLATINA
2013
2
MAYARA MORELATO LYRIO
ESTUDO DO CLIMA ORGANIZACIONAL DO INCAPER
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado ao Centro Universitário do
Espírito Santo – UNESC, para obtenção
do Título de Bacharel em Administração.
ORIENTADOR
Thereza Christina Ferrari Paiva, Professora do UNESC, Mestre
em Educação, Administração e Comunicação.
Nota
AVALIADOR
Professor do UNESC
Nota
Colatina, ______ de __________________ de 2013.
3
Dedico este trabalho primeiramente a
Deus por ter me concedido a graça de
concluir mais uma etapa da minha
caminhada.
Aos meus pais Gezo e Verônica e ao meu
irmão
Jeferson
que
sempre
me
incentivaram para realização dos meus
ideais, encorajando-me a enfrentar todos
os momentos difíceis na vida.
4
Agradeço a Deus que guia meus passos
e minha vida.
A todos os meus familiares em especial
meus pais, irmão e cunhada que estão
sempre presentes nos momentos bons e
ruins,
sempre
me
apoiando
e
incentivando.
A meu namorado Sérgio que sempre
quando eu pensava em desistir me dava
forças para continuar, estando ao meu
lado e me apoiando sempre, mesmo
quando o assunto era matar aula.
A minha orientadora Thereza Christina,
pela
dedicação
e
doação
de
conhecimentos dispensados para a
elaboração desse trabalho.
A todos os meus professores que
colaboraram para a realização desta
conquista.
Aos meus queridos amigos que não irei
citar nomes por serem muitos, mas
sempre estiveram presentes nas minhas
conquistas e derrotas.
Ao INCAPER por permitir a realização
deste trabalho e principalmente pela
confiança como profissional.
Aos colegas do INCAPER pela ajuda,
compreensão, palavras de carinho e
incentivo ao longo de minha pesquisa.
Não posso deixar de citar meus queridos
coorientadores
Rogério
Guarçoni,
Aparecida Nascimento e José Carlos
Grobério, sempre a disposição e
dispostos
a
compartilhar
seus
conhecimentos.
Aos colegas de turma que se tornaram
grandes amigos, que sofreram comigo
desde as provas até os trabalhos mais
difíceis, e sempre animados para nossos
inesquecíveis ‘’churras’’.
E ao nosso querido e grande amigo José
Júnior, mais conhecido como ‘‘Mandioca”
que mesmo estando no céu, também é
digno desta conquista.
5
"É melhor atirar-se à luta em busca de
dias melhores, mesmo correndo o risco
de perder tudo, do que permanecer
estático, como os pobres de espírito, que
não lutam, mas também não vencem, que
não conhecem a dor da derrota, nem a
glória de ressurgir dos escombros. Esses
pobres de espírito, ao final de sua jornada
na Terra não agradecem a Deus por
terem vivido, mas desculpam-se perante
Ele, por terem apenas passado pela
vida."
Bob Marley
6
RESUMO
Cada vez mais, as pessoas são vistas pelas organizações como um importante
diferencial competitivo, pois são elas as responsáveis por dar vida aos projetos da
empresa, por fazerem as ideias se concretizarem e transformarem as metas em
resultados. Este trabalho tem o objetivo de apresentar um estudo sobre clima
organizacional e seus fatores dentro dos Escritórios Locais de Desenvolvimento
Rural do INCAPER, com o intuito de medir a satisfação e motivação dos
funcionários. A presente pesquisa caracteriza-se como quantitativa, por meio de uma
pesquisa de campo através de um questionário contendo 44 questões abrangendo
variáveis que identificam os fatores que influenciam o clima organizacional do
Instituto, aplicado a 108 funcionários ativos. Os resultados apresentaram
informações para que seja possível reconhecer e atender às necessidades dos
funcionários, a fim de realizar melhorias nas realizações de suas funções, no
atendimento do público alvo e suprindo as deficiências encontradas.
Palavras-chave:
Clima
Satisfação, Melhorias.
organizacional,
Cultura
Organizacional,
Motivação,
7
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – O processo de comunicação ................................................................ 28
Figura 2 – Bases Físicas ....................................................................................... 50
Figura 3 – Organograma .......................................................................................
51
8
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Sexo dos entrevistados ......................................................................
52
Gráfico 2 – Regional em que o entrevistado está lotado ......................................
52
Gráfico 3 – Reconhecimento ................................................................................. 53
Gráfico 4 – Condições físicas de trabalho ............................................................. 54
Gráfico 5 – Envolvimento.......................................................................................
54
Gráfico 6 – Treinamento ........................................................................................ 55
Gráfico 7 – Salário ................................................................................................. 56
Gráfico 8 – Liderança ............................................................................................
57
Gráfico 9 – Relacionamento interpessoal .............................................................
58
Gráfico 10 – Trabalho realizado pelos funcionários ..............................................
58
Gráfico 11 – Fatores Motivacionais ....................................................................... 59
9
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Escritórios locais do INCAPER ..........................................................
44
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................
12
1 CLIMA ORGANIZACIONAL ..........................................................................
15
1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................
16
1.2 INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................
18
1.3 AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................
19
1.4 MOTIVOS PARA AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL ........................
20
2 VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS .................................................................
22
2.1 O TRABALHO REALIZADO PELOS FUNCIONÁRIOS E A ESTRUTURA
OFERECIDA PELA EMPRESA .........................................................................
22
2.2 LIDERANÇA ................................................................................................
23
2.3 SALÁRIOS / BENEFÍCIOS / PAGAMENTO DE SALÁRIOS ......................
24
2.4 INTEGRAÇÃO ENTRE OS DEPARTAMENTOS DA EMPRESA E
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL ............................................................
27
2.5 COMUNICAÇÃO / ORIENTAÇÃO DA EMPRESA PARA RESULTADOS .
27
2.6 TREINAMENTO / DESENVOLVIMENTO / CARREIRA E PROGRESO /
REALIZAÇÃO ....................................................................................................
29
2.7 PROGRESSO PROFISSIONAL E ESTABILIDADE NO EMPREGO ..........
29
2.8 PROCESSO DECISÓRIO ...........................................................................
30
2.9 CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO / SEGURANÇA DO TRABALHO .
31
2.10 RELACIONAMENTO DA EMPRESA COM OS SINDICATOS E
FUNCIONÁRIOS ...............................................................................................
31
2.11 PARTICIPAÇÃO E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ............................
32
2.12 DISCIPLINA ..............................................................................................
33
2.13 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL .................................................
34
2.14 QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE / ORIENTAÇÃO DA
EMPRESA PARA OS CLIENTES / IMAGEM DA EMPRESA ...........................
35
2.15 RECONHECIMENTO E VALORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS ............
36
2.16 VITALIDADE ORGANIZACIONAL E MODERNIDADE .............................
36
2.17 ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO ............................................
38
2.18 TRABALHO EM EQUIPE ..........................................................................
39
2.19 PLANEJAMENTO / ORGANIZAÇÃO / DIREÇÃO E ESTRATÉGIAS .......
39
11
2.20 FATORES MOTIVACIONAIS ....................................................................
41
3 METODOLOGIA ............................................................................................
43
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...............................................................
43
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO ALVO ........................................
44
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS ...............................................................
46
3.4 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS ..............................................................
47
4 APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ...........
48
4.1 INCAPER ....................................................................................................
48
4.2 RESULTADO DA PESQUISA .....................................................................
52
CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÃO ..................................................
61
REFERÊNCIAS .................................................................................................
64
ANEXO A – INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ..................................
67
ANEXO B – TERMO DE CONSENTIMENTO ..................................................
69
12
INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações têm vivenciado mudanças complexas e profundas,
havendo assim a necessidade de novas formas de trabalho mais ágeis, flexíveis e
que valorizem as relações humanas.
Para falar de clima organizacional, antes deve ser definido o que é cultura
organizacional, pois a cultura é a causa e o clima é consequência dela.
Independente do tamanho da organização, todas possuem a sua própria cultura,
sendo formada pelos costumes, crença, valores e tradições. A cultura é o que molda
a identidade de uma organização.
Embora ninguém possa ver ou tocar o clima da organização, o mesmo pode
ser facilmente percebido dentro da empresa, através do comportamento e ações de
seus funcionários.
O
clima
organizacional
pode
influenciar
tanto
positivamente
como
negativamente em uma organização. É considerado um clima favorável quando
proporciona satisfação das necessidades pessoais dos funcionários, fazendo com
que aumente a elevação do moral interno. É desfavorável quando proporciona a
frustração das mesmas necessidades.
O clima organizacional está voltado para a análise do ambiente interno da
organização, auxilia para que a empresa perceba onde deve buscar meios de
motivar seus funcionários fazendo com que os mesmos possam atingir seus
objetivos pessoais e sintam-se mais motivados a exercer seu papel da melhor forma
na organização.
A pesquisa foi realizada em todos os Escritórios Locais de Desenvolvimento
Rural – ELDR – do Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão
Rural - INCAPER, um Instituto público estadual que hoje é considerado como
principal órgão de pesquisa aplicada, assistência técnica e extensão rural, e também
responsável pela elaboração e execução de programas e projetos que proporcionam
o desenvolvimento rural sustentável no Estado do Espírito Santo. O INCAPER hoje
se faz presente em todos os municípios do Estado.
Tendo um
clima
organizacional
dos ELDR’S
de forma
negativa,
o
desenvolvimento de seus funcionários pode ser afetado, pois, funcionários com falta
de estímulo tendem a produzir menos, um relacionamento ruim entre os funcionários
acaba tornando difícil o repasse de informações necessárias para o atendimento ao
13
público alvo e as más condições de equipamentos de trabalho dificultam o
cumprimento de suas atividades.
Este trabalho tem como objetivo apresentar um estudo sobre o clima
organizacional e seus fatores dentro da organização, no intuito de medir a satisfação
e a motivação dos funcionários lotados nos ELDR’S do INCAPER. Será abordada a
definição de clima organizacional, os tipos, modelos e sua aplicação na empresa
escolhida para o referido trabalho.
Percebe-se a importância de estudar o clima organizacional a fim de melhorar
a motivação e satisfação dos funcionários do Instituto e consequentemente o contato
dos mesmos com o público alvo. Sendo assim foram coletados dados que
possibilitaram um reconhecimento da real situação do ambiente de trabalho de seus
funcionários.
A elaboração deste trabalho justifica-se, pois é de grande importância
descobrir quais os fatores e como eles influenciam o clima organizacional do
Instituto, no intuito de promover melhorias nas relações de trabalho nos Escritórios
Locais de Desenvolvimento Rural do Incaper, contribuindo assim para fortalecer a
satisfação dos funcionários e um melhor atendimento ao público alvo.
No primeiro capítulo encontra-se o referencial teórico realizado com base nos
autores EMMENDOERFER et al (2008), CHIAVENATO (2003), LUZ (2003),
COSTACURTA (2010), BEZERRA (2011), SCHEIN (2009) e SILVA (2002),
abordando a definição de clima organizacional, de cultura organizacional, os
indicadores do clima organizacional, o motivo de avaliar o clima de uma empresa e
as formas de avaliar o clima.
No segundo capítulo descrevem-se as variáveis utilizadas para medir o clima
organizacional, a definição e a importância de cada uma delas para a organização.
Os principais autores utilizados neste capítulo foram ROBBINS (2005), LUZ (2003),
CHIAVENATO (2000), JUNIOR (2012), CHIAVENATO (2003), entre outros.
No terceiro capítulo encontra-se a metodologia, detalhando a forma utilizada
para a elaboração do trabalho, desde o referencial teórico até a parte prática, que no
caso seria a pesquisa de clima organizacional. Encontra-se também um
detalhamento da área que a pesquisa está abrangendo bem como seu público alvo.
No quarto capítulo apresenta-se uma breve definição do Instituto, suas divisões
e seu trabalho oferecido no Estado, em seguida foi apresentado o resultado da
14
pesquisa de clima organizacional, relatando cada variável escolhida e seu resultado
obtido com uma breve conclusão.
Ao final deste trabalho encontra-se uma conclusão geral e sugestões de
mudanças para o Instituto elevar seu clima de forma que passe a ser um clima
favorável para seus colaboradores.
15
1 CLIMA ORGANIZACIONAL
Para EMMENDOERFER et al (2008, p.06):
O clima organizacional é um processo complexo que deve levar em
consideração as diversas variáveis estruturais como crenças, valores,
estilos e itens tecnológicos, ou seja: processos e instrumentos de trabalho.
Além disso, deve-se conhecer a organização como um todo, tomando como
base sua estrutura, cultura, gestão, comprometimento dos colaboradores e
objetivos compartilhados entre empresa e empregados.
Segundo CHIAVENATO (2003) o clima organizacional é uma forma de
caracterizar o meio interno de uma organização. Ele define a forma como cada
participante se sente em relação à organização em que trabalha. Possui uma grande
influência na motivação, destacando a satisfação no trabalho e o desempenho de
cada um.
Ainda segundo CHIAVENATO (2003), o clima organizacional possui as
seguintes dimensões:
Estrutura Organizacional – As pessoas devem ter mais liberdade dentro da
organização, seja de expressão como de ação, para que o clima no ambiente
seja melhor.
Responsabilidade – Deve haver mais incentivo ao comportamento das
pessoas, seja por meio de decisões, iniciativa pessoal, entre outros.
Riscos – Impulsionar novos e diferentes desafios pode evitar muitos riscos e
melhorar o clima.
Recompensas – Recompensas e incentivos acabam estimulando as pessoas
a produzirem mais e com mais qualidade.
Calor e Apoio – Passar a apoiar as iniciativas dos funcionários seja pessoal
ou grupal.
Conflito – Pode haver diferentes pontos de vista para um mesmo problema.
Para isso, a organização deve estabelecer regras e procedimentos para evitar
esse tipo de transtorno, porém deve ouvir o ponto de vista de cada um de
seus funcionários.
De acordo com LUZ (2003) três palavras estão sempre presentes nos
conceitos de clima organizacional de diversos autores. Seriam elas: SATISFAÇÃO
(dos funcionários) – os conceitos nos remetem ao grau de satisfação dos
funcionários através da pesquisa de clima, seja direta ou indiretamente.
PERCEPÇÃO (dos funcionários) – é uma importante definição nos conceitos de
16
clima, pois se o funcionário percebe a empresa de forma positiva, o clima tende a
ser positivo, caso contrário, o clima da empresa passa a ser negativo. CULTURA
(Organizacional) – A cultura acaba influenciando o clima organizacional, muitos
autores tratam cultura e clima como coisas parecidas, pois uma complementa a
outra.
Segundo EMMENDOERFER et al (2008), o clima organizacional é um conjunto
de comportamento das pessoas que fazem parte da organização. O clima ajuda a
conhecer a motivação e a cultura de cada indivíduo.
EMMENDOERFER et al (2008, p. 08), afirma:
As organizações devem trabalhar no sentido de ter plenas condições de
alterar e melhorar o seu clima organizacional, através de um contínuo
monitoramento de seu ambiente interno. As empresas que possuem um
acompanhamento de seu clima observam que este está sempre se
modificando, podendo variar ao longo de um contínuo que vai desde um
clima favorável e saudável até um clima desfavorável e negativo. Entre
esses dois extremos existe um ponto intermediário que é o clima neutro ou
regular. Neste ambiente, insere-se a pesquisa de clima como ferramenta de
gestão de pessoas nas organizações.
Para COSTACURTA (2010) quando as pessoas passam a ser ouvidas, a
participar mais nas decisões e ter suas opiniões respeitas dentro da organização, o
índice de motivação se eleva e acaba contribuindo para um aumento na
produtividade.
Ainda segundo COSTACURTA (2010), a pesquisa de clima organizacional é
uma forma que os funcionários têm de expressar pensamentos, sentimentos e
atitudes em relação à organização, sejam elas boas ou ruins.
De acordo com BEZERRA (2011) vários fatores influenciam no clima de uma
organização, entre eles destaca-se a motivação, a liderança, as recompensas,
entre outros. Quanto melhor o clima da organização, a empresa passa a ser mais
bem visada entre grandes profissionais e futuros talentos, pois os mesmos saberão
que seus trabalhos serão reconhecidos, valorizados, aplicados e o ambiente de
trabalho será motivador, sem a existência de conflitos desnecessários entre os
colegas.
1.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional está relacionada à capacidade de adaptação do
indivíduo em certo grupo, a cultura serve para que o grupo se fortaleça ou se
17
desintegre, pois relata crença e valores de cada um que participa do grupo. A partir
do momento que certo grupo se reúne para exercer algum tipo de atividade, inicia-se
a construção de hábitos, linguagens e cultura. (PIRES; MACÊDO, 2006)
Segundo LUZ (2003), cultura e clima são dois temas que se complementam. A
cultura organizacional é quem molda a identidade de cada organização, através das
crenças, valores, estilos de trabalhos, etc.
A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os indivíduos
e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da organização:
suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de
recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros
comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de
comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se postam no
ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda e assim
por diante. (LUZ, 2003. p. 14)
CHIAVENATO (2003) afirma que cada organização possui sua própria cultura.
Alguns aspectos da cultura são percebidos com facilidade, sendo definidos como
aspectos formais e abertos, já outros são percebidos com mais dificuldade, sendo
definidos como aspectos informais e ocultos. A cultura pode se manifestar de
diferentes modos, seja no modo de se vestir dos funcionários, no modo que agem
dentro da organização e até no modo de expressar o que sentem em determinados
momentos.
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2003), com o tempo a cultura das
organizações sofrem alterações, algumas conseguem renovar e aprimorar sua
cultura, já outras continuam com a cultura amarrada, com os mesmos padrões
antigos. Para que a organização possa sobreviver à cultura, esta deve ser sempre
renovada e revisada.
LUZ (2003) define que a cultura organizacional é uma das principais causas
que afetam o clima organizacional de uma organização, logo, pode-se afirmar que
cultura é causa e clima é consequência. Outro fator importante é que a cultura vem
de coisas que acontecem ao longo do tempo na organização, já clima está
relacionado ao estado atual da pessoa, o que está acontecendo naquele exato
momento.
Para SCHEIN (2009), a cultura é o fator que define o grupo, mesmo se alguns
membros se desligarem da organização a cultura é capaz de sobreviver e é muito
difícil de ser mudada.
18
1.2 INDICADORES DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo LUZ (2003, p. 32):
No dia-a-dia das organizações podemos encontrar “sinais” de que o clima
vai bem ou mal. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes de
descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva ou negativamente
o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está
bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom.
Ainda segundo LUZ (2003), o clima organizacional possui alguns indicadores
que informam sobre sua qualidade: se é boa ou má.
Turnover – mais conhecido como rotatividade de pessoal, quando
elevado, pode indicar que algo vai mal com a empresa, que falta algo
que incentive ou motive as pessoas a fazerem parte da instituição
causando uma má impressão à imagem da empresa.
Absenteísmo – Grande número de faltas e atrasos, não são sinais bons
para empresa.
Pichações nos banheiros – As pichações indicam o estado de
insatisfação dos funcionários, o descontentamento com gestores ou a
própria organização e muitos utilizam banheiros para esse tipo de ato,
por ser mais reservado e preservar o anonimato.
Programas de sugestões – Funcionários podem reagir de forma
contrária
ao
esperado,
caso
programas
de
sugestões
sejam
malsucedidos.
Avaliação de desempenho – Muitas vezes o baixo desempenho dos
funcionários pode ser devido à falta de ânimo e da sua apatia em
relação à empresa ou a problemas pessoais que possam estar
prejudicando o desempenho profissional. A empresa deve sempre ficar
alerta a isso e sempre ouvir seus funcionários para evitar esse tipo de
situação.
Greves – Revelam o descontentamento do empregado em relação à
empresa, as atitudes que a empresa toma em relação às greves contam
muito para o desempenho dos funcionários.
Conflitos interpessoais e interdepartamentais – A intensidade dos
conflitos que determina se o clima é tenso ou agradável dentro da
organização.
19
Desperdício de materiais – Uma das formas do trabalhador demonstrar
sua revolta com a empresa é desperdiçando materiais e estragando
alguns.
Queixas no serviço médico – Muitos funcionários utilizam os consultórios
médicos para descarregar as frustrações e angústias em relação à
empresa, o que pode acabar gerando várias doenças nos funcionários,
devido a alguns distúrbios emocionais.
1.3 AVALIAÇÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL
Para LUZ (2003) compete ao setor de Recursos Humano em analisar o clima
de uma organização, porém há duas formas de avaliação e dois níveis de
responsabilidades:
Avaliação Setorial: é de responsabilidade de cada gestor em ouvir
individualmente cada funcionário. Ele tem a responsabilidade de manter sua
equipe motivada, conhecer o ambiente de trabalho, analisar a harmonia, o
grau de confiança e a cooperação entre a equipe, pois ser líder é obter
resultados em função de outras pessoas.
Avaliação Corporativa ou Institucional: é de responsabilidade do setor de
Recursos Humanos em avaliar o clima coletivo, podendo ter auxílio de uma
consultoria externa, que tem como vantagem ser isenta de qualquer
manipulação e ter mais conhecimento e prática no assunto, tornando a
pesquisa com maior credibilidade.
Segundo
BEZERRA
(2011)
para
os
funcionários
se
envolverem
e
comprometerem, a pesquisa quando bem sucedida, deve ser aplicada dentro da
organização, pois pode gerar frustração, desmotivação e insegurança nos
funcionários caso a avaliação não seja concluída.
A avaliação do clima pode ser de várias formas, como: contato direto dos
gestores com seus subordinados (através de reuniões e contatos com a equipe
pode-se observar problemas que afetam o clima), entrevista de desligamento (uma
das mais empregadas, pois pode observar a relação entre chefia e subordinado),
entrevista do serviço social com seus funcionários (estes serviços possuem pessoas
capacitadas para lidar com problemas não só pessoais, mas com problemas internos
no ambiente de trabalho), ombudsman (trata-se de um ouvidor, que identifica
20
reclamações não só de funcionários, mas de clientes e fornecedores), programa de
sugestões (usado para colher novas ideias e pode ser usado para avaliar o clima),
sistema de atendimento às queixas e reclamações (o funcionário pode escolher com
quem reclamar, não necessariamente o seu chefe), reuniões da equipe de Relação
Trabalhista com os funcionários (visa evitar conflitos de trabalho, para isso
monitoram o clima, ouvindo e reunindo sempre os funcionários), linha direta com o
presidente (canal direto com presidente para relatar problemas ou sugestões), café
da manhã com presidente/diretores/gerentes (serve para que os executivos possam
identificar problemas “escondidos” aos olhos da administração), pesquisa de clima
organizacional (é a estratégia mais completa, permite identificar pontos fracos e
satisfações de seus colaboradores, pode ser utilizada em forma de questionário,
entrevista ou painel de debate). (LUZ, 2003)
Para BEZERRA (2011, p. 27):
Deve-se sempre avaliar o clima dentro da empresa, buscando novas
informações que influenciem nos resultados dos funcionários, aceitando
sugestões dos mesmos, entendendo suas insatisfações e suas
inseguranças. Através dessa pesquisa pode-se planejar melhores condições
laborais, tendo em vista a motivação dos funcionários e consequentemente
o aumento da produção.
1.4 MOTIVOS PARA AVALIAR O CLIMA ORGANIZACIONAL
Segundo SILVA (2002), existem vários fatores que comprovam a importância
da avaliação do clima organizacional:
O clima pode afetar positiva ou negativamente o comportamento dos
funcionários;
Pode ser decisivo na capacidade de reter e atrair novos talentos para a
organização;
Pode ser modificado quando necessário;
É um importante indicador da satisfação dos funcionários em relação à cultura
organizacional;
Pode apontar a origem dos problemas já existentes, permitindo uma
intervenção corretiva, como pode apontar possíveis problemas que possam
existir, auxiliando para a prevenção;
Traça um diagnóstico a respeito do ambiente construído na organização;
É mais perceptível que as fontes que o originaram;
21
Tanto organizações como pessoas podem variar intensamente.
Ainda segundo SILVA (2002, p. 04):
O contrato psicológico entre empregado e empregador deve se alterar
profundamente com as facilidades de comunicações da Internet porque as
regras de empregabilidade, a fidelidade, a confiança, as formas de
tratamento com as pessoas, a valorização do empregado como ser humano
e o lado oposto da moeda que obriga as organizações a procurar e reter
talentos oferece uma justificativa mais do que necessária para o
desenvolvimento das pesquisas a respeito do clima organizacional.
22
2
VARIÁVEIS ORGANIZACIONAIS
Segundo LUZ (2003) a pesquisa de clima geralmente é feita através de
questionários e realizada a cada dois anos ou até mesmo anualmente. Acima desse
tempo, os resultados podem não ser tão satisfatórios para a empresa. Geralmente
as pesquisas buscam saber opiniões sobre algumas variáveis que consideram
importantes para a organização.
“Uma variável é qualquer característica geral que possa ser medida e que se
modifique em amplitude e/ou intensidade.” (ROBBINS, 2005. p. 452).
Para LUZ (2003) grande parte do sucesso da pesquisa de Clima
Organizacional está na definição correta das variáveis organizacionais, pois elas irão
identificar a satisfação ou insatisfação de cada funcionário e como ele irá reagir a
cada uma delas.
2.1
O TRABALHO REALIZADO PELOS FUNCIONÁRIOS E A ESTRUTURA
OFERECIDA PELA EMPRESA
Avalia se a distribuição de trabalho exercido por cada funcionário é justo, se
sua carga horária está de acordo com as normas pré-estabelecidas, se estão
adaptados as suas respectivas funções, o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal e
se cada setor possui a quantidade necessária de funcionários para determinadas
funções. Também é possível avaliar a visão dos funcionários em relação à
adequação da estrutura da empresa, seja para o processo decisório, para a
comunicação e seus objetivos organizacionais. (LUZ, 2003)
CHIAVENATO (2000) destaca que à medida que ocorre a divisão de trabalho o
funcionário passa a se especializar na execução de uma única tarefa o que ajuda a
elevar a sua produtividade e minimizar a sobrecarga de serviço em apenas um único
funcionário, contribuindo também para que o produto seja fabricado com muito mais
qualidade.
Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente
distribuídas, agrupadas e coordenadas. Os executivos precisam ter em
mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura das suas
organizações. Esses elementos são a especialização do trabalho, a
departamentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a
centralização do trabalho, a departamentalização e a formalização.
(ROBBINS. 2005. p. 350)
23
ROBBINS (2005) define os seguintes elementos:
Especialização do trabalho – As tarefas são subdivididas dentro da
organização e passa a ser realizada em várias etapas, cada uma com um
individuo diferente.
Departamentalização – Consiste na base para agrupar as tarefas. A
organização poderá ser separada por departamentos específicos e tarefas
específicas.
Cadeia de Comando – Determina quem se reporta a quem na empresa, é a
linha única de autoridade que vai desde o topo da organização, até o escalão
mais baixo.
Amplitude de Controle – Determina o número de escalões de chefia que a
organização terá.
Centralização e descentralização – Refere-se à concentração do poder
decisório. Na empresa onde o poder é centralizado em uma única pessoa a
solução de problemas tende a ser mais demorada, já no poder
descentralizado, os problemas tendem a ser resolvidos mais rápidos devido a
ter muitas pessoas participando do poder de decisão.
Formalização – Refere-se ao grau de padronização das tarefas dentro da
organização. Quando há muita padronização o poder de autonomia se torna
limitado, já quando a tarefa é menos formalizada, os funcionários tem mais
liberdade para decidir sobre o trabalho, evitando perder tempo esperando a
resposta de seu superior.
2.2
LIDERANÇA
A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja
nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial
em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a
natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.
(CHIAVENATO, 2003. p.124)
A variável liderança contribui para avaliar a capacidade dos gestores, seja ela
técnica, humana ou administrativa. Auxilia a identificar o relacionamento entre
funcionários e gestores e a qualidade com que supervisionam. É uma das variáveis
mais importantes em uma pesquisa de clima, pois o trabalho do gestor pode
24
influenciar de várias maneiras na organização, positiva ou negativamente. (LUZ,
2003).
CHIAVENATO (2003) apresenta três estilos de liderança:
Liderança Autocrática – O trabalho se desenvolve somente com a presença
do líder. Ele é quem determina a tarefa que cada membro deve cumprir, as
decisões são todas centralizadas nele, o que se mostrou forte tensão entre os
membros, causando insatisfação em relação a situação. Caso o líder não
estivesse presente as atividades paravam.
Liderança Liberal – O líder delega as decisões ao grupo. Cada membro tem
oportunidade de escolher seu colega de trabalho, os deixa a vontade, sem
controle algum. Nesse tipo de liderança o trabalho acaba oscilando muito e
tendo muitas discussões por motivos pessoais. O líder acaba não sendo
respeitado pelos seus subordinados.
Liderança Democrática – Não há pressão por parte do líder. Ele incentiva o
trabalho em equipe, dando mais liberdade entre os funcionários, o que acaba
fortalecendo a amizade entre a equipe, mais comprometimento, satisfação,
responsabilidade e sem problemas algum quando o líder precisava se
ausentar do local de trabalho.
Segundo BEZERRA (2011) um líder pode influenciar e muito as pessoas
através de seu poder e autoridade, porém a autoridade para ser conquistada deve
ser através de respeito, carinho e admiração com as outras pessoas. Com a falta
desses aspectos muitos líderes acabam tendo apenas o poder e não a autoridade
com seus subordinados. Um líder que não sabe se posicionar diante de seus
funcionários acaba prejudicando a organização e ficando mau visto diante de seus
respectivos chefes.
Os líderes devem estimular as pessoas para que superem seus obstáculos e
desenvolvam visões do futuro. Liderança diz respeito ao enfrentamento de
mudanças, monitoramento de resultados em relação aos planos. (ROBBINS, 2005)
2.3 SALÁRIO / BENEFÍCIOS / PAGAMENTO DOS SALÁRIOS.
Segundo LUZ (2003) a variável salário está entre uma das principais a serem
pesquisadas, pois é medida em função do grau de satisfação de cada funcionário. É
levado em consideração se o salário que o funcionário recebe na organização está
25
compatível com o do mercado, se é justo ao trabalho executado, a prática de
aumentos salariais, se é igual ou similar aos demais que exercem a mesma função
dentro da organização, a possibilidade de viver dignamente com o salário, a clareza
em relação aos critérios do plano de cargos e salários apresentados pela empresa,
entre outros aspectos.
Muitas organizações remuneram seus funcionários de acordo com suas
habilidades e conhecimentos. O funcionário é remunerado em relação à variedade
de funções que possa executar e com a habilidade que utiliza para executar essas
funções. (ROBINS, 2005)
Para CHIAVENATTO (2000) o funcionário que produz mais ganha o salário
maior e o que produz menos ganha salário menor. Essa técnica serve como um
prêmio para produção, estimulando-os a produzir mais para que possam ganhar
bem mais.
De acordo com PONTES (2005) o plano de cargos e salários deve ser o que
mais motiva o funcionário, pois esse é o plano que o funcionário mais leva em
consideração, aumentando assim sua produtividade e motivação para realizar o
trabalho que lhe foi dado.
SILVA (2002) destaca que as diretrizes que guiam o subsistema de
remuneração são o equilíbrio interno e externo. Quando o salário varia de acordo
com os requisitos exigidos ao cargo, o equilíbrio interno passa a ser alcançado, já o
equilíbrio externo passa a ser alcançado quando a empresa passa a pagar a seus
funcionários os mesmos valores praticados pelo mercado para cada tipo de cargo
existente.
Para JÚNIOR (2012), para que possa haver salário é preciso que haja trabalho,
é uma troca, onde o funcionário entra com a mão de obra e a empresa com o
salário, sendo que a empresa precisa que o trabalho seja bem executado para que
garanta qualidade e padrão de seus produtos. O funcionário, para permanecer na
empresa e crescer profissionalmente, deve mostrar um bom trabalho para a
organização.
JÚNIOR (2012) também afirma que para conseguir eficiência nos resultados e
bons profissionais na equipe a empresa precisa dispor de um salário atraente e que
possa motivar os funcionários a continuar na empresa e contribuir para seu
crescimento.
26
Para LUZ (2003) a variável também deve avaliar a incidência de erros na folha
de pagamento e se os funcionários possuem conhecimento sobre os descontos e
códigos que são lançados nela.
Segundo PONTES (2005) quando o pagamento dos salários é feito de forma
correta e dentro do prazo estipulado, os funcionários tendem a estar mais motivados
e empenhados em suas funções e buscam sempre novos resultado para um
possível crescimento dentro da empresa.
Já em relação aos benefícios, a organização pode avaliar se os mesmos
atendem as expectativas e necessidades dos funcionários, a satisfação, fixação e a
qualidade dos serviços prestados pelos mesmos. (LUZ, 2003)
Para JÚNIOR (2012, p. 30):
Na maioria das vezes os benefícios são vistos como fatores higiênicos, uma
vez que, se a organização não desempenhasse esse papel o funcionário
teria de arcar com essas despesas desembolsando-as do seu salário
recebido. Estes vêm facilitar a vida do funcionário, sendo uma forma indireta
de pagamento de salário.
JÚNIOR (2012) destaca que a empresa, antes de conceder algum tipo de
benefício aos seus funcionários, deve analisar se terá condições de manter esses
benefícios, pois se retirar o benefício já concedido poderá causar uma grande
desmotivação dos funcionários, sendo muito pior se não tivesse colocado benefício
à disposição.
De acordo do CHIAVENATO (2003), há três tipos de benefícios mais comuns,
são eles:
Planos modulares – são planos com pacotes de benefícios pré-definidos para
atender a grupos específicos de funcionários.
Planos nucleares – o funcionário recebe um valor específico e pode utiliza-lo
como achar necessário
Planos de créditos flexíveis – o funcionário tem uma determinada quantia
mensal para ser utilizada, seja com serviços médicos, odontológicos, entre
outros.
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2003), esses planos buscam oferecer aos
funcionários maior facilidade e conveniência, evitando que tenham preocupações
com alguns assuntos que possam interferir no ambiente de trabalho, diminuindo
assim o índice de absenteísmo, a rotatividade, o estresse, etc.
27
Cabe à organização decidir se cederá benefício total ou parcialmente aos
funcionários e a forma como ele será concedido.
2.4
INTEGRAÇÃO
ENTRE
OS
DEPARTAMENTOS
DA
EMPRESA
E
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Este tipo de variável serve para avaliar se há conflitos entre os diferentes
departamentos dentro da empresa, a existência de cooperação não apenas entre
funcionários, mas também entre departamentos e o grau de relacionamento entre
eles. A variável também auxilia para avaliar se há existência de conflitos internos, a
forma que os funcionários convivem entre si, com suas chefias e com a empresa em
geral. (LUZ, 2003)
Segundo PIMENTEL (2011), os conflitos podem ocorrer quando os
departamentos possuem opiniões diferentes sobre o mesmo problema, esse fato é
devido aos diferentes tipos de recursos disponibilizados a cada departamento e
pelos diferentes estilos administrativos existentes.
LEITÃO et al (2006, p. 02) cita que:
A questão dos relacionamentos interpessoais, e de sua inerente dimensão
emocional, é crucial para a vida associada, pois são esses processos
interativos que formam o conjunto de sistemas que a organizam. As
condições em que ocorrem tais relacionamentos definem a forma de
convivência entre os seres humanos, que são seres de relações, e destes
com a natureza. Fazem a diferença entre sofrimento e bem-estar e definem
como a vida social é construída em seu cotidiano. Deteriorações nas
relações interpessoais resultam em deterioração das relações sociais, das
relações inter e intra-organizacionais.
Ainda segundo LEITÃO et al (2006), o que nos leva a ação não é a razão e sim
a emoção. Dessa forma, ao lidar com companheiros de serviço, devemos sempre
agir com a emoção para que o convívio social possa ser sempre bom, evitando
problemas no ambiente de trabalho ou até mesmo um clima de tensão entre os
membros da equipe.
2.5 COMUNICAÇÃO / ORIENTAÇÃO DA EMPRESA PARA RESULTADOS
Essa variável define o grau de satisfação dos funcionários em relação à forma
e aos canais de comunicação utilizados pela empresa e avalia também o processo
de divulgação dos fatos relevantes da empresa. (LUZ, 2003)
28
De acordo com MATTOS (2009), a comunicação dos resultados pode ser feita
das seguintes formas:
Canais Formais – Como reuniões, memorandos, ofícios;
Comunicação Social – Jornais, revistas, intranet;
Canais Informais – Bate papo no corredor, hora do cafezinho.
Segundo CAVALCANTE (2008):
Na comunicação o ruído é algo que atrapalha a mensagem e a mesma não
leva a informação ou não desperta no receptor o sentimento ou a ação
desejável por quem as emitiu. Existem vários tipos de canais utilizados para
se transmitir uma mensagem, basta identificar os mais eficientes e eficazes
para se alcançar o que se deseja no momento em que se precisa, ou seja
sempre. E sempre conseguir o que se deseja através da comunicação não é
tarefa fácil, visto que cada pessoa tem uma forma de pensar e interpretar
diferente. (p. 18)
Ainda segundo CAVALCANTE (2008), quem recebe a mensagem pode ter
vários tipos de reações, para isso ao se transmitir qualquer tipo de informação os
gerentes, gestores, coordenadores, diretores, ou profissionais que tenham outros em
sob sua orientação deve-se ter bastante cautela e cuidado ao passa a mensagem a
seus subordinados, para que quem leia possa entender de forma clara, pois corre o
risco do destinatário ao ler não entender a mensagem que deveria ser passada ou
até mesmo entender como uma possível ofensa.
De acordo com MATTOS (2009), a comunicação empresarial é uma forma da
empresa se comunicar com seu público interno e externo, podendo assim divulgar
informações sobre a empresa como planejamentos, promoções, resultados, normas,
objetivos, etc.
MATTOS (2009) ilustra o processo de comunicação para uma melhor
visualização e compreensão:
FIGURA 1 – O processo de comunicação
FONTE: MATTOS (2009, p. 04).
29
2.6 TREINAMENTO / DESENVOLVIMENTO / CARREIRA E PROGRESSO /
REALIZAÇÃO
Segundo LUZ (2003) essa variável define as oportunidades dadas aos
funcionários para que possam aprimorar seus conhecimentos, se atualizar, se
desenvolver profissionalmente e se qualificar no mercado.
Para CHIAVENATO (2003, p. 287):
O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.
Na verdade, o aprendizado e o desenvolvimento devem ser feitos nas
atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz na
prática e não podem ficar restritos a algumas semanas por ano durante
cursos específicos de treinamento. O aprendizado deve ser organizado e
contínuo, afetando e envolvendo todos os membros da organização e não
apenas alguns deles. As organizações bem-sucedidas estão se
transformando em verdadeiros centros de aprendizagem. Por essa razão,
recebem o nome de organizações de aprendizagem. São organizações que
aprendem por meio de seus membros.
De acordo com ROBBINS (2005) um funcionário competente não permanece
competente a vida toda. Para isso, as empresas investem em treinamentos formais,
buscando desenvolver cada vez mais as habilidades de seus funcionários.
Ainda de acordo com ROBBINS (2005), o treinamento pode ser classificado de
duas formas:
Treinamento Formal – Planejado com antecedência e todo estruturado,
porém, este tipo de treinamento é o menos utilizado;
Treinamento Informal – Sem planejamento algum e adaptável ao ambiente e
aos indivíduos, ou seja, os funcionários ajudando uns aos outros. É o
treinamento mais utilizado pelas empresas, devido ao menor custo e a
rapidez em que se chega ao resultado.
2.7 PROGRESSO PROFISSIONAL E ESTABILIDADE NO EMPREGO
Avalia o uso e aproveitamento de todas as potencialidades de cada funcionário,
a possibilidade dos funcionários poderem participar de projetos que possam
acumular
experiência,
gerando
assim
mais
empregabilidade
e
realização
profissional, como irão se destacar diante de um trabalho desafiador e importante
para empresa, e suas visões em relação às possibilidades de promoção e
crescimento na carreira. (LUZ, 2003)
30
Para ROBBINS (2005), o tempo de serviço influencia de maneira positiva no
desempenho do funcionário e em sua produtividade. Quanto mais tempo a pessoa
tem trabalhando na empresa, mais difícil ela vai querer se desligar da empresa, pois
o que tudo indica é que se sente satisfeita em seu ambiente de trabalho e com o
salário que recebe.
Segundo DINIZ et al (2012), o funcionário que possui uma estabilidade no
emprego, muitas vezes utiliza esse fator como base para programar sua vida, tanto
em relação ao lado profissional com pessoal.
Para VIEIRA, VIEIRA (2003, p. 08):
O sentimento de perspectiva de crescimento profissional na empresa é um
grande alavancador e proporciona forte motivação em seus colaboradores.
A possibilidade de crescimento é um fator que se expressa não apenas em
uma ascensão dentro do organograma da empresa, mas na quantidade de
desafios e no aumento de responsabilidades.
Segundo ROBBINS (2005), cada pessoa tem uma habilidade diferente, é de
responsabilidade das organizações em explorar quais são essas habilidades e
transformar em chances para que o funcionário possa desempenhar a função de
modo satisfatório, tanto para ele quanto para a empresa.
Ainda segundo ROBBINS (2005), alguns funcionários podem se destacar com
as suas habilidades de forma intelectual, desempenhando atividades mentais, outros
podem se destacar com habilidades físicas, realizando trabalhos mais padronizados
e não especializados.
2.8 PROCESSO DECISÓRIO
Para LUZ (2003):
Avalia a opinião dos funcionários sobre a qualidade do processo decisório,
sobre quanto a empresa é ágil, participativa, centralizada ou
descentralizada em suas decisões. Essa variável representa uma das
diversas dimensões da variável ‘’gestão’’. (p. 44)
OLIVEIRA (2004) define que para tomar qualquer decisão o administrador deve
buscar informações corretas da real situação para que a decisão seja tomada de
forma eficaz e possa buscar os resultados pretendidos. O desempenho da
organização depende da qualidade do gerenciamento, para isso as decisões devem
ser tomadas de forma ágil e corretas. É de responsabilidade do gestor em decidir a
melhor alternativa para a situação em que a organização se encontra no momento
para que garanta os resultados esperados.
31
BANDEIRA; PORTO (2006) revela que a tomada de decisão envolve um
grande risco para os administradores. Devido a vários fatores como o
desenvolvimento das telecomunicações e a diminuição do tempo de processamento
das informações, o ambiente de trabalho fica cada vez mais complexo e se torna
mais difícil para tomar qualquer tipo de decisão. Para isso, os administradores
devem ter bastante cautela e reavaliar constantemente o processo decisório para
que não prejudique a organização.
2.9 CONDIÇÕES FÍSICAS DE TRABALHO / SEGURANÇA DE TRABALHO
Essa variável é utilizada para verificar se os funcionários estão trabalhando
com condições físicas favoráveis, os recursos que são colocados à disposição dos
funcionários para a realização dos seus trabalhos, o conforto das condições físicas,
das instalações da empresa, os horários de trabalho dos funcionários e se estão
com vestimentas e equipamentos adequados para aquele ambiente de trabalho.
(LUZ, 2003).
LUZ (2003) também destaca que essa variável auxilia a identificar a percepção
dos funcionários quanto às estratégias de controle e prevenção adotadas pela
organização para evitar futuros acidentes e doenças ocupacionais.
BOZZA et al (2004) cita que o trabalho repetitivo, a sobrecarga ou até mesmo o
uso inadequado dos equipamentos podem acarretar vários danos aos trabalhadores
e até mesmo para a empresa. Visando evitar esse tipo de situação, as empresas
devem manter seus funcionários sempre bem equipados e em condições favoráveis
para o trabalho que estão exercendo.
2.10 RELACIONAMENTO
DA
EMPRESA
COM
OS
SIDICATOS
E
FUNCIONÁRIOS
Segundo LUZ (2003), este tipo de variável analisa a qualidade e a forma como
a empresa age diante de problemas trabalhistas, a forma como ela se relaciona com
sindicatos e o grau de satisfação quanto à importância dos mesmos como um órgão
representativo dos trabalhadores, avalia também como a empresa reage diante de
reclamações formais ou informais dos empregados e se a empresa está cumprindo
as obrigações que ela está sujeita.
32
Para ARRUDA et al (2012), embora possa existir conflitos dentro da
organização, a empresa deve ficar atenta aos conflitos existentes em relação aos
sindicatos, pois quando ambos buscam ideais opostos, o sindicato pode influenciar
na negociação através dos funcionários. O melhor para empresa seria incentivar um
entendimento com sindicato e tornar-se parceiros evitando assim futuros problemas
e desavenças.
2.11 PARTICIPAÇÃO E OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS
De acordo com LUZ (2003), a variável:
Avalia as diferentes formas de participação dos funcionários no cotidiano da
empresa; seu grau de conhecimento e envolvimento com os assuntos
relevantes da empresa; sua participação na definição dos objetivos do seu
setor de trabalho; a participação financeira que os funcionários têm nos
resultados da empresa; a participação deles na gestão da empresa. (p. 44)
ROBBINS (2005) afirma que a participação dos funcionários no cotidiano da
empresa tende a estimular mais o comprometimento com o sucesso da organização
e auxilia para que o funcionário passe a ficar mais motivado, mais produtivo e mais
satisfeito com o emprego.
Ainda segundo ROBBINS (2005), os funcionários podem participar da gestão
da empresa de quatro formas:
Gestão Participativa – Utiliza o processo decisório coletivo, ou seja, os
subordinados compartilham um grau relevante de poder decisório com seus
chefes imediatos, porém para que este tipo de gestão funcione, o funcionário
precisa ter capacitação, entender do assunto para participar e haver confiança
entre as partes envolvidas.
Participação por Representação – O funcionário participa das decisões
através de um pequeno comitê de representantes criado dentro da
organização, no qual o representante do comitê participa das reuniões da
empresa defendendo os interesses dos trabalhadores;
Círculos de Qualidade – É um grupo de trabalho (entre oito a dez membros),
podendo fazer parte chefes e funcionários e que possuem uma área de
responsabilidade conjunta. Se encontram semanalmente no horário de
trabalho para solucionar problemas de qualidade, gerando avaliação e seu
próprio feedback.
33
Planos de Participação Acionária - São planos em que a própria empresa pré
estabelece e os funcionários podem comprar ações da companhia a preços
abaixo dos praticados pelo mercado, como parte de um pacote de benefícios.
VIEIRA, VIEIRA (2003) destaca participação como um fator extremamente
importante. Qualquer projeto que venha a ser implantado na organização precisará
de um alto grau de comprometimento e participação dos funcionários.
Segundo ROBBINS (2005), os objetivos organizacionais substituem metas
impostas por metas de maneira mais participativa. É importante que seja
disponibilizado um feedback contínuo para que os funcionários possam monitorar e
corrigir suas funções.
Ainda segundo ROBBINS (2005), os objetivos devem ser convertidos em
metas tangíveis, que possam ser mensuradas e avaliadas e não apenas expressar o
desejo de cortar custos, aumentar produção. Cada objetivo tem seu tempo prédeterminado para ser atingido.
2.12 DISCIPLINA
Este tipo de variável serve para avaliar a forma com que as empresas aplicam
punições em seus funcionários e a rigidez da disciplina praticada com os mesmos
dentro da organização. (LUZ, 2003).
Segundo GRANDE (2007), a punição quando aplicada, pode ser vista de duas
maneiras diferentes, tanto para quem aplica quanto para quem é punido, mas ambas
buscam um resultado positivo independente dos interesses.
Ainda segundo GRANDE (2007), o poder punitivo é dado ao empregador, pois
ele é o responsável por controlar e cuidar dos interesses da empresa, na maioria das
vezes ele pune para defender os interesses da empresa e garantir seu controle
sobre os demais, porém ele deve sempre respeitar as intenções dos funcionários,
pois eles quem contribuem para a vivência da organização. O empregador poderá
aplicar a seus funcionários apenas punições descritas nas normas trabalhistas, caso
contrário o trabalhador pode se voltar contra a organização podendo gerar até
problemas com a justiça.
34
2.13 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Este tipo de variável serve para avaliar se a empresa está sendo ética e anda
cumprindo com suas responsabilidades sociais, seja com os funcionários, com os
clientes, com os parceiros comerciais, com a comunidade e com o Estado. (LUZ,
2003)
CHIAVENATO (2003, p. 604), cita que “A ética constitui o conjunto de valores
ou princípios morais que definem o que é certo ou errado para uma pessoa, grupo
ou organização”.
Ainda de acordo com CHIAVENATO (2003) a ética é uma preocupação com o
bom comportamento. A organização que pratica a ética acaba sendo beneficiada em
três aspectos:
Aumento da Produtividade – Quando a organização assegura o bem estar e a
saúde de seus funcionários.
Melhoria da Saúde Organizacional – Uma imagem pública positiva atrai
consumidores, que podem visualizar a imagem da empresa como favorável
ou desejável.
Minimização da Regulamentação Governamental – Quando a organização
passar a ser vista como uma organização ética, a sociedade passa a não
pressionar para uma legislação que regule mais os negócios.
Em sua resenha, ALMEIDA (2002, p. 58), define:
Responsabilidade social, então, pode ser assumida como o compromisso
empresarial para o desenvolvimento da sociedade expresso por suas
atitudes e valores. De maneira ampla, as organizações devem contribuir
para o desenvolvimento sustentável com obrigações de caráter moral, além
das estabelecidas pelas diversas leis às quais está submetida, mesmo que
não diretamente vinculadas a suas atividades. Numa visão ampla do papel
da empresa, responsabilidade social é toda e qualquer ação que possa
contribuir para a melhoria da qualidade de vida da sociedade e que seja
conduzida de maneira sustentável.
ALMEIDA (2002) também destaca que a responsabilidade social tem sido
aceita por muitos como uma obrigação legal da empresa, pois à medida que os
cidadãos estão ganhando mais consciência de suas responsabilidades e obrigações,
mais estão exigindo das organizações uma postura mais engajada e uma evolução
da gestão responsável.
35
2.14 QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE / ORIENTAÇÃO DA EMPRESA
PARA OS CLIENTES / IMAGEM DA EMPRESA
A variável ajuda a identificar a satisfação dos clientes em relação ao produto
que está sendo fabricado e a percepção dos funcionários quanto à qualidade dos
produtos, processos e serviços oferecidos. (LUZ, 2003)
CAMPOS (1999) cita que a qualidade nos serviços que a empresa executa,
que antes era considerado como um diferencial competitivo, hoje passa a ser uma
das formas de sobrevivência da organização, pois a qualidade do serviço é medido
diante da satisfação do consumidor. As empresas devem levar em consideração os
desejos dos clientes, a qualidade dos produtos e o curto prazo com que o serviço é
prestado.
De acordo com PINTO (2006, p. 59):
A prestação de serviços ao cliente cresce em importância, pelo fato dos
produtos estarem cada vez mais semelhantes em razão ao acesso pelas
empresas às novas tecnologias disponíveis no mercado. Diante desta
situação, os preços tornam-se parecidos e o consumidor passa a ser a peça
chave neste processo por ter várias opções. As empresas para conseguirem
conquistar e manter clientes precisa estabelecer seus diferenciais a partir do
valor que agregam à oferta de seus serviços.
Para RANGEL (1994), o cliente é o principal elemento formador da empresa, é
importante a organização sempre manter uma boa visão, pois os aspectos negativos
são divulgados de forma muito mais rápida do que os aspectos positivos, nesse
sentido a organização deve sempre estar preparada para satisfazer as necessidades
e vontades dos clientes.
De acordo com PINTO (2006), para a empresa passar uma boa visão ao
público alvo e aos demais públicos ela precisa garantir a qualidade com que seus
produtos são produzidos e manter uma sólida relação com os clientes, pois devido
ao mercado ternar-se mais competitivo está cada vez mais difícil manter os clientes
sempre presentes.
Ainda de acordo com PINTO (2006), a empresa deve sempre estar atenta as
necessidades e desejos dos clientes. Manter um bom atendimento e conquistar
relações duradoras só tende a fortalecer a imagem da empresa e contribuir para sua
permanência no mercado competidor.
36
2.15 RECONHECIMENTO E VALORIZAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
LUZ (2003) define que a variável ajuda a avaliar o quanto a empresa valoriza e
reconhece seus funcionários, quais mecanismos adotam para essa avaliação, se é
justo ou não ao ponto de vista de seus funcionários e se estão satisfeitos com a
forma que a empresa adota de valorizar e reconhecer os funcionários.
Segundo ROBBINS (2005), o funcionário pode ter seu trabalho reconhecido de
várias maneiras, desde um “muito obrigado” até programas formais explícitos, o que
encoraja o funcionário e o dá mais ânimo para continuar se destacando dentre os
demais companheiros de trabalho.
Ainda segundo ROBBINS (2005, p.163):
Na economia atual, globalizada e altamente competitiva, a maioria das
organizações se encontra sob fortes pressões para cortar custos. Elas
respondem a isto com demissões, congelamento de salários e aumento da
carga de trabalho dos funcionários. Estes, por sua vez, sentem-se
estressados e sobrecarregados de trabalho. Esta situação torna os
programas de reconhecimento particularmente atraentes. Isto porque o
reconhecimento é um meio relativamente barato de incentivar o
desempenho dos funcionários.
Segundo DINIZ et al (2012) a valorização do funcionário pode ser entendida
como algo integrado à cultura da organização, podendo ser entendido quando um
funcionários é merecedor de sua valorização ou não. Ao valorizar e dar
oportunidades aos seus funcionários, a organização desperta um estímulo a
competitividade entre os mesmos ao desenvolvimento da carreira, à criatividade e os
esforços dos indivíduos.
VIEIRA, VIEIRA (2003), afirma que funcionários que tem seus trabalhos
reconhecidos na organização se sentem valorizados e tendem a trabalhar muito
mais motivados, felizes e entusiasmados, contribuindo para aumento da produção.
2.16 VITALIDADE ORGANIZACIONAL E MODERNIDADE
Nesta variável é possível avaliar qual o ritmo das atividades desenvolvidas
dentro da empresa, se é uma empresa onde as mudanças ocorrem em um processo
lento ou se ela possui mais vitalidade e agilidade em seus processos. (LUZ, 2003)
Para ROBBINS (2005), as organizações de hoje enfrentam cada vez mais um
ambiente mutável e dinâmico, exigindo que elas se adaptem as novas condições e
se ajustem ao ambiente multicultural.
37
Ainda segundo ROBBINS (2005), estamos vivendo em uma era em que a
tecnologia está mudando o trabalho das organizações, pois é muito comum
computadores e celulares como instrumentos de trabalho; a competição também
está mudando, novas empresas estão surgindo e as que já se mantém no mercado
precisam se adaptar as novas mudanças para não perder clientes; as tendências
sociais também se modificaram, pois é mais comum pessoas se comunicarem por
bate papos ou celulares do que pessoalmente.
Segundo FREIRE (2000), a inovação auxilia para promover de uma forma
equilibrada a competitividade entre as empresas, entretanto para implantar projetos
inovadores a organização necessita ter uma gestão inovadora para assim poder
garantir o crescimento e desenvolvimento sustentável da empresa.
Ainda segundo FREIRE (2000, p. 17):
A criatividade promove assim os espíritos inventivos, que por sua vez gera
inovação de sucesso para o mercado. (...) Contudo, muitas empresas ainda
se limitam a satisfazer as necessidades conhecidas dos clientes ou a seguir
as iniciativas da concorrência, sem investir na inovação. Desta forma
conseguem mesmo poupar custos de pesquisa e oferecer produtos
similares a preços mais baratos. Mas a ausência de inovação acaba sempre
por afetar o desenvolvimento sustentado da organização porque, mais tarde
ou mais cedo, a estagnação da oferta induz os clientes preferir os novos
produtos e serviços da concorrência. A principal função da inovação é pois
acompanhar, e se possível antecipar, a evolução das necessidades seduz
clientes, para a empresa os podes servir com propostas de valor sempre
renovadas.
ROBBINS (2005) destaca algumas formas de lidar com as resistências às
mudanças:
Educação e Comunicação – Deve sempre comunicar aos funcionários a cada
nova mudança e ajudá-los a compreender a lógica da mudança, não deve
haver a falta de comunicação, pois dificilmente a mudança terá sucesso.
Participação – A pessoa que participa da ideia de mudança já está de acordo
com a decisão, portanto, deve inserir no processo decisório os que se opõem
a ela, contudo, irá consumir muito mais tempo.
Facilitação e Apoio – Quando um funcionário demonstra medo e ansiedade é
aconselhável que lhe permitem um descanso, uma terapia ou uma pequena
licença remunerada para que facilite o ajuste, embora esse processo
consuma bastante tempo e não garanta o sucesso.
Negociação – Outra forma de lidar com a resistência a mudança é trocar algo
valioso pelo afrouxamento da resistência. Essa tática possui um alto custo
38
potencial e o agente que negocia fica apto às chantagens por parte de outros
indivíduos.
Manipulação e Cooptação – A manipulação é uma forma de tentativa de
influência disfarçada, já cooptação é uma mistura de manipulações com
participação, ambas são formas relativamente baratas e fáceis de obter o
apoio dos adversários a mudança.
Coerção - O uso das ameaças diretas ou força sobre os resistentes é uma
forma barata e fácil, porém, os que são contra a mudança podem ter reação
contrária e se voltar contra o agente com isso sua credibilidade cairá à zero.
2.17 ENVOLVIMENTO E COMPROMETIMENTO
Para LUZ (2003), deve-se avaliar se os funcionários se sentem envolvidos e
comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa, bem como se
essa adesão é voluntária do próprio funcionário ou se é de forma compulsória.
CHIAVENATO (2003) destaca que da mesma forma que cada profissional tem
característica diferente em lidar com o trabalho, as pessoas também tem suas
próprias culturas, valores e crenças que podem interferir diretamente no
comprometimento com o trabalho.
CHIAVENATO (2003), ainda destaca que o comprometimento de um individuo
na organização pode estar associado às suas crenças pessoais, fazendo com que o
mesmo se identifique com a missão e os valores organizacionais.
Segundo MEDEIROS, ENDERS (1998), devido à crescente demanda por
empregos, as exigências na hora da seleção estão maiores. As empresas buscam
profissionais que trabalhem não apenas pelo salário e benefícios imediatos, mas
pelo prazer e significado que o trabalho tem em suas vidas, buscam profissionais
mais comprometidos com a função que lhe for cabível e que vista a camisa da
empresa se preciso for.
2.18 TRABALHO EM EQUIPE
Segundo LUZ (2003) deve-se avaliar o quanto a empresa valoriza e emprega o
trabalho em equipe com seus funcionários, se estimula a formação de times para
39
resolver problemas e buscar novas oportunidades para a empresa poder aprimorar
processos e inovar seus produtos.
“Uma equipe gera sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os
esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma
daquelas contribuições individuais”. (ROBBINS, 2005. p. 213)
Para ROBBINS (2005), as equipes podem realizar uma grande variedade de
coisas dentro da empresa. Em uma organização podem existir as seguintes formas
de equipe:
Equipes de Soluções de Problemas – Os membros dessa equipe trocam
informações e ideias sobre métodos de trabalho que podem ser aprimorados.
Equipes de Trabalho Autogerenciadas – São grupos de trabalho que realizam
trabalhos interdependentes e assumem funções que antes eram de seu
supervisor, podendo até eliminar a posição de supervisão, pois perde seu
valor.
Equipes Multifuncionais – Equipes formadas por componentes de diferentes
setores da empresa, porém com mesmo nível hierárquico que se juntam para
cumprir determinadas tarefas.
Equipes Virtuais – Reúnem seus membros utilizando a tecnologia da
informática e podem fazer tudo que as outras equipes fazem.
ROBBINS (2005) também destaca que nem sempre ter equipes em sua
organização é sinônimo de qualidade, pois o trabalho em equipe consome tempo e
mais recursos do que o trabalho invidual.
2.19 PLANEJAMENTO / ORGANIZAÇÃO / DIREÇÃO E ESTRATÉGIAS
Segundo LUZ (2003, p. 46):
Avalia o quanto a empresa é percebida como sendo bem planejada e
organizada pelos seus diferentes gestores; o quanto a empresa é clara na
divulgação de seus objetivos e planos departamentais e organizacionais.
BERTERO (1982) afirma que o planejamento empresarial procura estabelecer
objetivos indicando os meio operacionais necessários a sua consecução através de
uma visão geral da empresa.
De acordo com LUZ (2003), também é possível avaliar a satisfação dos
funcionários em relação a direção da empresa, a qualidade que conduzem os
40
negócios, as estratégias que adotam e a eficiência e rapidez em resolver algum
problema que esteja afetando ao funcionário.
Para CHIAVENATO (2000), para uma eficácia organizacional é necessário que
os gerentes tratem seus subordinados como elementos básicos da organização e
assim alcançar os objetivos da gestão.
Ainda segundo CHIAVENATO (2000) também afirma que dependendo a forma
como os funcionários são tratados, eles podem ampliar ou limitar as forças ou
fraquezas das organizações, visando isso, as empresas buscam, resolver sempre os
problemas relacionados aos seus funcionários forma mais rápida e que tenha como
resultado a satisfação de seus empregados.
De acordo com BERTERO (1982), existem quatro tipos de insumos para
estabelecer o planejamento estratégico:
Recursos empresariais – Uma maneira conveniente é de levantar os
recursos que a empresa dispõe tanto nos termos quantitativo quanto
qualitativo;
Meio ambiente externo – Desenhar uma analise ambiental externa da
empresa, para então formular metas e localizar possíveis oportunidades
potenciais a serem lucrativas para a empresa;
Os valores dos planejadores – Os valores pessoais dos responsáveis pelo
planejamento também são de grande importância nos resultados, ou seja,
nas próprias decisões que se tomam e nos objetivos que acabam sendo
escolhidos;
As expectativas da sociedade – Levar em consideração as expectativas da
sociedade em que a organização está inserida.
2.20 FATORES MOTIVACIONAIS
Esta variável auxilia a identificar quais fatores no ambiente de trabalho motivam
ou desmotivam os funcionários, contribuindo assim, para trabalhar com mais
qualidade e eficiência. (LUZ, 2003)
Segundo ROBBINS (2005), motivação é o resultado da interação do indivíduo
com a situação, podendo ser definido como o processo responsável pela
intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para atingir
determinam meta.
41
Ainda Segundo ROBBINS (2005), existe três elementos chaves para definição
de motivação:
Intensidade – refere-se ao quanto de esforço que a pessoa depende para
executar determinada tarefa;
Direção – refere-se ao rumo que se quer tomar, em que direção seguir para
que beneficie a organização;
Persistência – refere-se à qualidade do esforço e quanto tempo a pessoa
consegue manter esse esforço.
BEZERRA (2011), afirma que a motivação dos funcionários não está
relacionada apenas com a remuneração, mas pode vir em forma de um elogio que o
funcionário recebe de seu superior ou até mesmo um “muito obrigado”, coisas
simples, mas que elevam a autoestima de seus colaboradores.
Segundo LAM (2013) publicado na revista EXAME, lidar com pessoas é um
dos principais desafios dos empresários e não importa o tamanho da organização, a
mesma deve sempre reconhecer seus profissionais e dar suporte e atenção as suas
necessidades.
LAM (2013) destaca cinco atitudes que levam as empresas a desmotivar seus
funcionários:
Centralizar todas as ações – Quando ações e ordens são centralizadas
apenas no gestor o mesmo tende a achar que está sempre certo e que a
empresa não necessita de inovações. O gestor deve estimular mais o trabalho
em equipes e passar a delegar mais os serviços ao invés de concentrar em
apenas uma única pessoa.
Não ter uma política clara – Quando possui funcionários com alguns
privilégios pelo simples fato de serem amigos do dono da empresa acaba
desmotivando os demais a alcançar as metas compartilhadas e os objetivos
da organização.
Não incentivar a profissionalização – Investindo na capacitação de seus
funcionários é uma forma de agregar valor a empresa e reter talentos e torna
o funcionário mais motivado e com um histórico de serviço muito mais
avantajado.
Ignorar alta rotatividade – O grande patrimônio que as empresas possuem
são seus funcionários e quando muitos funcionários se desligam da empresa
42
pode ser um sinal que o salário oferecido pela organização possa estar
abaixo do oferecido pelo mercado ou que algo não vai muito bem com a
gestão da empresa.
Não se comunicar – A falta de diálogo com os funcionários tende a criar um
clima tenso, pesado. Funcionários precisam ser ouvidos para que possam
expressar suas ideias, sugestões ou criticas em relação à organização.
43
3
METODOLOGIA
A metodologia é a forma que o pesquisador utiliza para conhecer a realidade
da organização, para então, fundamentar suas decisões de realização do referido
trabalho.
Segundo LAKATOS e MARCONI (2006, p. 46) o método pode ser definido
como:
O conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior
segurança e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimento válido e
verdadeiro -, traçado o caminho a ser seguido, detectando erros e
auxiliando as decisões do cientista.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Para o estudo de caso, a autora deste trabalho agiu como observadora, pois a
mesma trabalha no Escritório do INCAPER de Colatina há quatro anos e sete
meses, tendo experiência nos três tipos de subdivisões: ELDR (Escritório Local de
Desenvolvimento Rural), MDR (Microrregional de Desenvolvimento Rural) – já
extinto – e CRDR (Centro Regional de Desenvolvimento Rural).
A principal evidência utilizada foi à pesquisa quantitativa, com base em
questionário. Utilizaram-se também outras evidências como relatórios e documentos
internos da empresa.
Para a pesquisa quantitativa, buscou-se elaborar as perguntas em relação à
percepção dos funcionários quanto aos principais fatores que estão relacionados
com a cultura e o clima organizacional da organização. Através dos dados coletados
foi feito uma interpretação e esclarecimento dos resultados obtidos.
A pesquisa também pode ser considerada como;
Descritiva - pois através do questionário aplicado terá a possibilidade de
solucionar problemas encontrados na organização.
Exploratória - pois a referida pesquisa traz um levantamento
bibliográfico para melhor entender o tema e por constatar que não
existe nenhum relato de estudo do clima organizacional da organização.
Quantitativa – pois através dos dados coletados foi feita uma
interpretação e o esclarecimento dos resultados obtidos.
44
3.2 DEFINIÇÃO DA ÁREA OU POPULAÇÃO ALVO
A pesquisa em questão tem como população 306 funcionários efetivos e
devidamente ativos dos Escritórios Locais de Desenvolvimento Rural do INCAPER
(ELDR’S) distribuídos em todos os municípios do Estado do Espírito Santo, sendo a
amostra coletada de 108 funcionários escolhidos aleatoriamente.
Foi levado em consideração um erro amostral de 8% e a margem de
confiabilidade de 92%.
Abaixo a tabela que descreve cada Centro Regional de Desenvolvimento Rural
do INCAPER (CRDR) com seus Escritórios Locais de Desenvolvimento Rural
(ELDR) pertencente e o número de colaboradores efetivos lotados em cada ELDR.
Quadro 1 – Escritórios Locais do INCAPER
Centro Regional de Desenvolvimento Rural (CRDR)
Centro Norte
Escritórios Locais de
Desenvolvimento Rural
Número de
Colaboradores
ELDR Aracruz
ELDR Alto Rio Novo
ELDR Baixo Guandu
ELDR Colatina
ELDR Governador Lindenberg
ELDR Guaraná
ELDR Ibiraçu
ELDR João Neiva
ELDR Linhares
3
2
4
3
4
1
4
3
8
ELDR Marilândia
2
ELDR Pancas
ELDR Rio Bananal
2
3
ELDR São Domingos do Norte
4
ELDR São Gabriel da Palha
6
ELDR Sooretama
3
ELDR São Roque do Canaã
3
ELDR Vila Valério
4
TOTAL
59
Centro Regional de Desenvolvimento Rural
(CRDR) Extremo Norte
Centro Regional de Desenvolvimento Rural (CRDR) Centro
Serrano
45
ELDR Afonso Cláudio
ELDR Brejetuba
ELDR Cariacica
ELDR Conceição do Castelo
ELDR Domingos Martins
ELDR Fundão
ELDR Guarapari
ELDR Itaguaçu
ELDR Itarana
ELDR Laranja da Terra
ELDR Marechal Floriano
ELDR Parajú
ELDR Pedra Azul
ELDR Santa Leopoldina
ELDR Santa Maria de Jetibá
ELDR Santa Teresa
ELDR Serra
ELDR Venda Nova do Imigrante
ELDR Viana
ELDR Vila Velha
TOTAL
4
3
5
4
4
2
5
4
3
3
3
3
3
3
5
6
3
5
3
3
74
ELDR Água Doce do Norte
ELDR Águia Branca
ELDR Barra de São Francisco
ELDR Boa Esperança
ELDR Conceição da Barra
ELDR Ecoporanga
ELDR Jaguaré
ELDR Mantenópolis
ELDR Montanha
ELDR Mucurici
ELDR Nestor Gomes
ELDR Nova Venécia
ELDR Pedro Canário
ELDR Pinheiros
ELDR Ponto Belo
ELDR São Mateus
ELDR Vila Pavão
TOTAL
3
3
5
5
4
5
4
2
3
2
2
8
2
4
3
6
4
65
Centro Regional de Desenvolvimento Rural (CRDR) Sul Caparaó
46
ELDR Alegre
ELDR Alfredo Chaves
ELDR Anchieta
ELDR Apiacá
ELDR Atílio Vivacqua
ELDR Bom Jesus do Norte
ELDR Cachoeiro de Itapemirim
ELDR Castelo
ELDR Divino de São Lourenço
ELDR Dores do Rio Preto
ELDR Guaçui
ELDR Ibatiba
ELDR Ibitirama
ELDR Iconha
ELDR Irupi
ELDR Itapemirim
ELDR Iúna
ELDR Jerônimo Monteiro
ELDR Marataízes
ELDR Mimoso do Sul
ELDR Muniz Freire
ELDR Muqui
ELDR Píuma
ELDR Presidente Kennedy
ELDR Rio Novo do Sul
ELDR São José do Calçado
ELDR Vargem Alta
8
4
4
4
3
3
6
6
3
3
6
4
3
4
4
3
4
3
2
6
5
3
3
4
3
3
4
TOTAL
108
TOTAL GERAL
306
Fonte: Autor
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
Com a finalidade de avaliar o clima organizacional do INCAPER, a
pesquisadora elaborou como instrumento de pesquisa, questionários contendo
perguntas fechadas de múltipla escolha, de forma clara e objetiva para coleta de
dados.
47
Foi enviado um ofício ao Diretor Presidente do INCAPER solicitando a
execução da referida pesquisa. Após a sua aprovação, foi encaminhado um email
aos quatros chefes regionais relatando o objetivo da pesquisa para dar-lhes ciência
e solicitando sua prévia autorização e colaboração nas coletas dos dados. Após
todas as autorizações necessárias, foi enviado via email com a explicação do
objetivo para cada Escritório Local do INCAPER, de forma que não prejudicasse o
serviço dos funcionários e não tivesse custo para a organização.
A pesquisa foi realizada através de questionários, o qual se encontra no
Apêndice deste trabalho, entre os meses de maio e julho de 2013 com 108
funcionários ativos da instituição, deixando-lhes à vontade para responderem as
questões. O questionário era composto por dois segmentos:
1) Perfil de cada entrevistado
2) Avaliação do clima organizacional pelas afirmativas sobre os seguintes
aspectos: reconhecimento, condições físicas de trabalho, envolvimento,
treinamento, salários, liderança, relacionamento interpessoal, o trabalho
realizado pelos funcionários, fatores motivacionais.
O questionário utilizado para a coleta de dados possui 44 questões de múltipla
escolha, através de afirmativas sobre os diversos aspectos relacionados ao contexto
do trabalho. O estudo do questionário levou em conta o percentual de respostas dos
funcionários em cada variável, demonstrados através de gráficos.
As perguntas dos questionários foram estruturadas com base nos diversos
fatores considerados essencial para identificar e analisar o clima organizacional da
empresa, com base nos fatores citados por LUZ (2003).
3.4 PLANO DE ANÁLISE DE DADOS
Através de questionário contendo 44 questões foram coletados dados para a
presente pesquisa, as informações se dão pela forma de tabulação manual, onde as
perguntas são tratadas de forma estatística e representadas através de percentuais
expressando consistência, onde o tratamento dos mesmos foi feita por meio do
programa Microsoft Excel 2007, para a pesquisa quantitativa através de tabelas e
gráficos.
48
4
APRESENTAÇÃO, ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
4.1 INCAPER
O Instituto Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural, mais
conhecido como INCAPER, é hoje o principal órgão de pesquisa aplicada,
assistência técnica e extensão rural, responsável também pela elaboração e
execução de programas e projetos que proporciona o desenvolvimento rural
sustentável no Estado do Espírito Santo. (INCAPER, sd)
O INCAPER é uma autarquia vinculada à Secretaria de Estado da Agricultura,
Abastecimento, Aquicultura e Pesca (SEAG), foi resultado da fusão entre a antiga
Empresa Capixaba de Pesquisa, Assistência Técnica e Extensão Rural (EMCAPA)
com a também antiga Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural (EMATER),
no ano de 2000. (SILVA, 2010)
Tem como missão promover soluções tecnológicas e sociais por meio de ações
integradas da pesquisa, assistência técnica e extensão rural, visando o
desenvolvimento do Espírito Santo. Seu foco de atuação está na agricultura familiar,
na
sustentabilidade,
no
empreendedorismo,
na
organização
social
e
na
regionalização. (INCAPER, 2012)
Para o futuro, o INCAPER adotou como visão que o Estado do Espírito Santo
se torne referência em soluções integradas de pesquisa, assistência técnica e
extensão rural. Seus principais valores são: comprometimento, transparência,
responsabilidade, confiabilidade, respeito, ética, valorização do conhecimento,
probidade, participação e gestão democrática, trabalho em equipe, utilidade.
(INCAPER, 2012)
O Instituto proporciona o atendimento, a orientação e o apoio aos agricultores,
especialmente
aos
de
base
familiar
que
hoje
ocupam
a
maioria
dos
estabelecimentos rurais do Espírito Santo. (INCAPER, sd)
Os principais programas coordenados pelo Instituto para a promoção do
desenvolvimento rural sustentável são os de cafeicultura, fruticultura, aquicultura e
pesca, silvicultura, meio ambiente, atividades rurais não agrícolas, olericultura e
floricultura, agroecologia e agricultura orgânica, agricultura familiar, pecuária de leite
e comercialização da agricultura familiar. (INCAPER, sd)
Segundo INCAPER (sd) o Instituto possui como base física:
49
01 Sede administrativa localizada em Vitória que tem como função coordenar,
promover, administrar, avaliar e fornecer os meios necessários a todas as
ações que visem o cumprimento das ações do Instituto. É composta por seis
departamentos: Departamento de Operações Técnicas (DOT), Departamento
de Planejamento e Captação de Recursos (DPC), Departamento de
Administração (DAD), Departamento Financeiro (DEF), Departamento de
Comunicação e Marketing (DCM), Departamento de Recursos Humanos
(DRH).
04 Centros Regionais de Desenvolvimento Rural (CRDR), distribuídos
estrategicamente nas regiões: Centro Serrano – em Domingos Martins,
Centro Norte – em Linhares, Extremo Norte – em Barra de São Francisco e
Sul Caparaó – em Cachoeiro de Itapemirim. Cada CRDR possui um chefe e
um administrativo que tem por finalidade controlar a gestão das unidades
locais do INCAPER.
12 Fazendas Experimentais e de Demonstração. Locais aonde são
desenvolvidas ações de pesquisas, desenvolvimento e inovação por
pesquisadores do próprio Instituto em parceria com as instituições públicas e
privadas.
77 Escritórios Locais de Desenvolvimento Rural (ELDR) localizados em todos
os municípios capixabas, além de 07 escritórios Distritais. Cada escritório
possui um chefe, um administrativo e demais extensionistas, onde são
desenvolvidas todas as atividades de assistência técnica e extensão rural.
13 Laboratórios nas diversas áreas de conhecimento, como: 02 em química
de solo, 01 em física de solo, 01 em controle biológico, 01 em sementes, 02
em fitopatologia, 02 em entomologia, 01 em biologia molecular, 01 em cultura
de tecidos e células vegetais e 02 em fisiologia vegetal.
Abaixo um mapa e um organograma mais detalhado das bases físicas do
INCAPER:
50
Figura 2 – Bases Físicas
Fonte: http://www.incaper.es.gov.br/index.php?a=institucional/centros_regionais
51
Figura 3 - Organograma
Fonte: Autor
52
4.2 RESULTADO DA PESQUISA
Os gráficos a seguir têm como função identificar o perfil dos funcionários dos
Escritórios Locais de Desenvolvimento Rural (ELDR) do INCAPER que se
submeteram à pesquisa de clima organizacional:
34%
FEMININO
66%
MASCULINO
Gráfico 1 – Sexo dos entrevistados
Como pode-se verificar no gráfico 1, 66% dos funcionários que responderam à
pesquisa são do sexo masculino e apenas 34% dos entrevistados são do sexo
feminino. Esse percentual mostra que nos Escritórios Locais do INCAPER o que
predomina são funcionários do sexo masculino, embora o trabalho possa ser
desenvolvido com mesma eficiência e competência por ambos os sexos.
20%
44%
Extremo Norte
21%
15%
Centro Norte
Centro Serrano
Sul Caparaó
Gráfico 2 – Regional em que os entrevistados estão lotados
53
No gráfico 2 mostra que dos entrevistados 20% estão lotados no CRDR
Extremo Norte, 21% no CRDR Centro Norte, 15% no CRDR Centro Serrano e 44%
no CRDR Sul Caparaó.
Abaixo estão listados alguns fatores que influenciam o clima organizacional dos
Escritórios Locais de Desenvolvimento Rural do INCAPER:
42%
Insatisfeito
58%
Satisfeito
Gráfico 3 – Reconhecimento.
No gráfico 3 pode-se perceber que 42% dos entrevistados estão insatisfeitos e
58% satisfeitos em relação ao reconhecimento da empresa com o funcionário.
Dados estes que poderiam ser melhorados caso houvesse um programa que
estimulasse os funcionários a desenvolverem novas idéias para ser executada pelo
Instituto, a direção valorizasse ainda mais o trabalho executado, se importasse ainda
mais com o bem estar dos funcionários, estimulasse os funcionários a desenvolver o
trabalho de forma criativa e inovadora.
Segundo ROBBINS (2005) os funcionários tendem a executar suas funções
com mais eficiência quando sentem que seu trabalho está sendo reconhecido pela
organização. Na maioria das situações basta uma palavra de agradecimento para
estimular os funcionários.
54
36%
Insatisfeito
64%
Satisfeito
Gráfico 4 – Condições Físicas de Trabalho
O gráfico 4 mostra que em relação as condições físicas do ambiente de
trabalho, 36% dos entrevistados estão insatisfeitos e 64% estão satisfeito com o
ambiente em que passam a maior parte do tempo. No geral a empresa atende as
necessidades adequadas para o ambiente de trabalho, sendo com materias,
equipamentos, informações necessárias e dispor de pessoal suficiente tanto em
quantidade quanto em qualidade
para execução do trabalho e atendimento do
público alvo.
De acordo com LUZ (2003), cada funcionário deve ter conforto em suas
condições físicas de trabalho, pessoas suficientes para realizar derterminada função,
não sobrecarregando apenas uma, equipamentos necessários e de boa qualidade
entre outras.
O uso inadequado dos equipamentos e as más condições de trabalho podem
acarretar vários danos não só para a saúde do funcionário, mas também para a
organização. (BOZZA et al, 2004)
31%
Insatisfeito
69%
Satisfeito
Gráfico 5 – Envolvimento
55
No gráfico 5 nota-se que 31% dos entrevistados estão insatisfeitos com o
envolvimento em seu ambiente de trabalho e 69% estão satisfeitos. A maioria dos
entrevistados demonstra um grau de satisfação em relação ao seu envolvimento
com a empresa, tendo total liberdade para expressar suas opiniões mesmo que
possa ser contrária a da chefia, autonomia para realizar o trabalho e quando
necessário ajudar nas tomadas de decisões dentro da organização.
Para MEDEIROS, ENDERS (1998), o funcionário que se sente à vontade para
expressar sua opinião em relação ao seu trabalho, tende a valorizar mais a
organização, se comprometer mais com o trabalho que exerce e estar mais motivado
diante do trabalho que lhe foi dado.
LUZ (2003) destaca que o envolvimento e comprometimento dos funcionários
deve ser algo vonluntário dos mesmos e não de forma compulsória, contra suas
vontades, caso contrário irá gerar revolta ao invés de satisfação, podendo causar
danos e prejuízos indesejádos para a organização.
42%
58%
Insatisfeito
Satisfeito
Gáfico 6 – Treinamento
O gráfico 6 mostra que 42% do entrevistados estão insatisfeitos e 58% estão
satisfeitos em relação aos treinamentos oferecidos pela organização. Embora a
organização forneça alguns treinamentos, muitos funcionários sentem a necessidade
de que a organização valorize e invista mais no aprendizado contínuo deles.
Segundo CHIAVENATO (2003), o treinamento não deve ficar restrito apenas a
algumas semanas, deve ser contínuo e direcionado a todos da organização e não
apenas a alguns membros. Os treinamentos são necessários para estimularem cada
vez mais as habilidades que cada funcionário possui, contribuindo para um maior
56
desempenho dentro da organização, um melhor atendimento ao público alvo e uma
forma de estimular os funcionários no cumprimento das metas.
36%
64%
Insatisfeito
Satisfeito
Gráfico 7 – Salários
No gráfico 7 fica bem claro a insatisfação dos funcionários em relação ao
salário oferecido pela organização, onde 64% dos entrevistados estão insatisfeitos e
apenas 36% sentem-se satisfeitos com o salário que a organização oferece.
Muitos dos entrevistados sentem que estão trabalhando muito e ganhando
pouco diante da demanda de serviço oferecido pela organização, sem receber
qualquer tipo de bonificação diante dos objetivos alcançados e metas acima do
esperado.
Para PONTES (2005), o fator salário é o que mais motiva um funcionário
dentro de uma organização, é também o que mais levam em consideração na hora
de arrumar um novo emprego.
JÚNIOR (2012) afirma que para a organização continuar com bons
profissionais na sua equipe, a mesma precisa dispor de salários atraentes e
motivadores para seus funcionários, auxiliando assim para o aumento da motivação,
produtividade e contribuindo para o crescimento da organização, caso contrário, o
funcionário tende a buscar um novo emprego com salário que seja compatível com
suas necessidades.
57
20%
Insatisfeito
80%
Satisfeito
Gráfico 8 – Liderança
No gáfico 8 mostra-se que 20% dos entrevistados estão insatisfeitos com suas
chefias, já 80% estão satisfeitos. No geral, as chefias estão cumprindo seu papel de
forma correta e eficiente, os chefes têm plena capacidade de ocupar os cargos,
sempre estão auxiliando os demais quando necessário, possuem boa comunicação
e bom relacionamento entre os seus subordinados, atendendo suas solicitações
sempre que possível.
Um líder deve saber se posicionar diante de seus funcionários, pois pode
influenciar os seus subordinados através de seu poder e autoridade. Deve sempre
estimular os funcionários a superar obstáculos e atingirem os objetivos almejados
dentro da organização. (BEZERRA, 2011)
Ainda segundo BEZERRA (2011), mesmo com o papel de líder os funcionários
devem sempre serem tratados com respeito para que este líder não perca sua
autoridade e razão diante dos seus subordinados, evitando também que se revoltem
contra o líder.
8%
Insatisfeito
92%
Gráfico 9 – Relacionamento Interpessoal
Satisfeito
58
O gráfico 9 mostra que o relacionamento entre os funcionários é algo bem forte
e motivador, onde 8% dos entrevistados estão insatisfeitos, mas 92% estão
satisfeitos com o espírito de colaboração entre os mesmos, consideram o ambiente
de trabalhado como um local agradável para se conviver e passar boa parte do dia
e não há um espírito competitivo exagerado entre os funcionários da organização.
Segundo LEITÃO et al (2006) a forma como os funcionários se relacionam
entre si é o que define as condições de convivência dentro do ambiente de trabalho.
O recomendado é sempre agir com cautela para evitar possíveis desavenças e
evitar problemas que possam comprometer o bom relacionamento e criar um clima
de tensão no ambiente de trabalho.
23%
Insatisfeito
77%
Satisfeito
Gráfico 10 – O trabalho realizado pelos funcionários
No gráfico 10 percebe-se que 23% dos entrevistados sentem-se insatisfeitos e
77% sentem-se satisfeitos em relação o trabalho que realizam dentro da
organização.
Nota-se que no geral os funcionários entrevistados estão contentes com suas
funções, o que contribui para um atendimento de melhor qualidade ao público alvo e
mais chances de ter as metas e objetivos atingidos.
Um funcionário insatisfeito com seu trabalho tende a diminuir seu rendimento e
desempenho dentro da organização, prejudicando a imagem da empresa diante do
mercado e podendo até prejudicar a sua própria imagem como profissional com os
demais concorrentes.
59
LUZ (2003) define que a distribuição do trabalho exercido pelos funcionários
deve estar de acordo com as normas já existentes. Os funcionários devem estar
cientes do papel que devem exercer na organização e da sua importância para o
futuro da organização.
35%
Insatisfeito
65%
Satisfeito
Gráfico 11 – Fatores Motivacionais
O gráfico 11 mostra que 35% dos entrevistados estão insatisfeitos e 65% estão
satisfeitos com os programas de incentivo a motivação adotados pela empresa para
seus funcionários.
No geral os funcionários entrevistados estão contentes com as formas que a
empresa utiliza para contribuir na motivação de cada um em seu embiente de
trabalho.
BEZERRA (2011) cita que para motivar os funcionários não é necessário
meios que geram gastos para a organização, muitas vezes um ‘’muito obrigado (a)’’
pode contribuir muito para o desempenho e qualidade do serviço prestado à
organização.
Com base nos resultados apresentados anteriormente, foi possível identificar
as variáveis que se destacaram positivamente e negativamente no clima
organizacional da empresa estudada.
Considerando todas as variáveis exploradas e considerando que os resultados
acima de 70% seja positivo, a empresa obteve como resultado um clima
organizacional insatisfatório ou negativo, diante das informações coletadas, pode-se
perceber que o relacionamento interpessoal é a variável que mais se destaca na
pesquisa, acompanhada pela liderança, o trabalho realizado pelos funcionários,
60
envolvimento, fatores motivacionais, condições físicas de trabalho, reconhecimento e
treinamento. Entre as variáveis examinadas a que apresentou o menor índice de
porcentagem foi a variável salário.
Sugere-se à empresa pesquisada, a reavaliação do plano de cargos e salários
dos funcionários, levando em consideração o tempo de serviço, a qualificação, a
responsabilidade, as metas atingidas, a colaboração e a importância de cada um
para a empresa, o que consequentemente irá gerar frutos positivos para a
organização.
61
CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÃO
O presente trabalho procurou identificar os fatores que mais influenciam no
clima organizacional de uma empresa pública estadual que tem como foco principal
o público de áreas rurais do Estado.
Foram considerados os seguintes fatores:
Reconhecimento
Condições físicas de trabalho
Envolvimento
Treinamento
Salários
Liderança
Relacionamento interpessoal
O trabalho realizado pelos funcionários
Fatores motivacionais
Foi considerado como um clima positivo apenas resultados acima de 70%.
O clima organizacional observado na empresa não pode ser considerado como
um clima permanente e sim como os funcionários estão percebendo e se sentindo
no momento, pois o clima é temporário, referido a um momento específico e pode
sofrer alterações no decorrer do tempo em funções de várias variáveis, sendo elas
dentro ou fora da organização.
De todas as variáveis analisadas, a variável relacionamento interpessoal foi a
que apresentou um maior índice de satisfação entre os entrevistados, mostrando um
ambiente de trabalho agradável para desempenhar suas funções, uma boa interação
entre as equipes de trabalho, propiciando relações duradouras e significativas para
as pessoas.
A variável liderança também teve um índice elevado de satisfação entre os
funcionários, porém 20% dos funcionários estão insatisfeitos com a forma de liderar
de suas chefias, um fator de atenção para a empresa.
Embora a variável, o trabalho realizado pelos funcionários apresenta uma
porcentagem geral significativamente satisfatória. Deve-se também analisar que
23% dos funcionários se posicionam de forma negativa ao assunto, que estão se
sentindo tensos, pressionados e com grande fluxo de trabalho e pouco tempo para
62
sua execução, um fator que deve ser bem analisado pela organização para não
gerar problemas futuros.
A variável envolvimento apresentou um índice negativo entre os entrevistados,
embora 69% consideram como satisfeitos, 31% demonstrou-se insatisfeito com seu
envolvimento nas tomadas de decisões da organização, na liberdade de expressar
suas ideias e opiniões para a gerência e autonomia diante dos trabalhos que
executam. Uma forma de reverter à situação seria a empresa dar mais liberdade
para que seus funcionários passem a expressar mais suas ideias e opiniões diante
dos trabalhos que executam, o que os torna mais motivados e com mais entusiasmo
para realizar o trabalho dentro da organização. A organização poderia optar pela
implantação da gestão participativa, uma gestão que visa o desenvolvimento da
empresa, mas sem deixar de lado a participação de seus funcionários, passando a
existir mais compromisso e cumplicidade entre os mesmos.
Constatou-se que a variável fatores motivacionais apresenta um resultado
negativo na pesquisa de clima organizacional, pois não contempla plenamente as
expectativas dos funcionários, sendo assim, um objeto de bastante atenção para a
empresa.
Embora a variável condições físicas de trabalho apresentou 64% dos
entrevistados como satisfeitos, o clima da empresa não pode ser considerado como
positivo, pois 36% dos entrevistados demonstraram-se insatisfeitos com o ambiente
e o material utilizados para execução de suas ações na empresa, o que deve ser
revisto pela empresa.
As variáveis reconhecimento e treinamento influenciam de forma negativa no
clima organizacional da empresa, pois em ambas, 42% dos entrevistados sentem-se
insatisfeitos com o reconhecimento da empresa perante o trabalho executado e os
treinamentos ofertados. Como uma forma de reverter a situação, a empresa deveria
adotar uma forma de reconhecimento mesmo que um ‘’muito obrigado (a)’’ até
programas formais explícitos, o que contribui para aumentar o ânimo e motivar seus
funcionários. Em relação aos treinamentos, a empresa deveria investir em mais
treinamentos formais, pois além de auxiliar a desenvolver ainda mais as habilidades
de seus funcionários, irá contribuir para um aumento da motivação dos mesmos.
Pode-se verificar que apenas 36% dos entrevistados estão satisfeitos e 64%
dos entrevistados estão insatisfeitos com o salário, sendo este um fator a melhorar
na organização, podendo ser estimulado a motivação através de bonificações diante
63
dos objetivos e metas alcançadas, benefícios ou até mesmo se for o caso, rever o
plano de cargos e salários que a empresa oferece aos funcionários, o que irá gerar
um grande incentivo para os funcionários desempenharem suas funções com
eficiência.
Com base nas informações obtidas através da pesquisa, que deve servir para a
organização analisar como seus funcionários percebem o clima organizacional do
Instituto, com o objetivo de influenciar a motivação dos mesmos, conclui-se que em
relação a todos os critérios avaliados que o clima organizacional dos Escritórios
Locais de Desenvolvimento Rural do INCAPER de um modo geral encontra-se
negativo.
Elementos subjetivos também contribuem para um clima organizacional mais
agradável e não somente os aspectos organizacionais. Esses elementos estão
presentes no dia-a-dia dos funcionários e são relevantes nas disposições do
trabalho desempenhado. A pesquisa sobre clima organizacional é um instrumento
de suma importância para as empresas, pois é através dela que é possível analisar
os efeitos dos fatores internos e externos que influenciam de forma positiva ou
negativa entre a organização e seus colaboradores.
O Instituto deveria aderir à pesquisa de clima pelo menos no período de dois
em dois anos, não só para ter ciência de como anda seus funcionários, mas para
saber em que aspectos deve melhorar para auxiliar no bom atendimento e qualidade
do serviço prestada ao público alvo.
Conclui-se que os Escritórios Locais de Desenvolvimento Rural do INCAPER
possuem um clima organizacional negativo, o que acaba prejudicando o Instituto e
desmotivando seus funcionários, fazendo com que isso se reflita nos trabalhos
desempenhados pelos mesmos, o que poderia ser de muito mais qualidade e
eficiência caso o clima fosse positivo.
64
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Patrícia Ashley. Ética e Responsabilidade Social nos Negócios. São
Paulo: Saraiva. 2002
ARRUDA, Marcelo B, et al. Sindicato e Empresa: Impactos da cultura organizacional
e a importância do desenvolvimento de habilidades sociais nas relações trabalhistas
e sindicais. International Congress on University-Industry Cooperation, Taubaté,
São Paulo, dez. 2012. Disponível em <
http://www.unitau.br/unindu/artigos/pdf461.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2013.
BANDEIRA, Anselmo Alves; PORTO, Maria A Guedes. O processo decisório nas
organizações. XIII SIMPEP, Bauru, São Paulo, 06 a 08 nov. 2006. Disponível em
<http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/980.pdf>. Acesso em: 13
ago. 2013.
BERTERO, Carlos Osmar. O administrador de recursos humanos e o planejamento
empresarial. Revista de Administração de Empresas. São Paul, v. 22, n. 01,
jan/mar. 1982. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S003475901982000100001&script=sci_arttext>. Acesso em: 14 ago. 2013.
BEZERRA, Aline de Sousa. Clima Organizacional: Fatores que influenciam na
empresa XYZ. 2011. 61f. Monografia (Bacharelado em Administração) –
Universidade Federal do Piauí, Piauí.
BOZZA, Maria S da Silva et al. Condições de trabalho: a ação social nas
organizações. III Seminário do Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Cascavel,
Paraná, 18 a 22 out. 2004. Disponível em <
http://www.unioeste.br/campi/cascavel/ccsa/IIISeminario/paineis/Painel%2008.pdf>.
Acesso em: 13 ago. 2013.
CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total. Belo Horizonte:
UFMG – Editora de Desenvolvimento Gerencial. 1999.
CAVALCANTE, Shirley Maria. Gestão da Comunicação Organizacional –
Conhecendo as ferramentas e suas aplicabilidades. 2008. 66f. Monografia
(Gestão Empresarial e de Pessoas) – Universidade Potiguar, Rio Grande do Norte.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio
de Janeiro: Campus, 2000. 700p.
CHIAVENATO,Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7.ed. rev. e
atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 634p.
COSTACURTA, Jaisson Rodrigo. O processo de implantação da pesquisa de
clima organizacional numa instituição de ensino superior – O caso da
universidade católica de Brasília (UCB). 2010. 23f. Monografia (Especialista em
Gestão Educacional) – Universidade Católica de Brasília, Brasília.
65
DINIZ, Talita da G Silva et al. Estabilidade no Emprego e o Comportamento do
Servidor Público de Municipal. IX Simpósio de Excelência em Gestão e
Tecnologia. Rio de Janeiro, out. 2012. Disponível em
<http://www.aedb.br/seget/artigos12/1201677.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2013.
EMMENDOERFERM, Magno Luiz et al. Gestão de Pessoas e Competências –
Teoria e Pesquisa. Curitiba: Juruá Editora, 2008. 29 p.
FREIRE, Adriano. Inovação: novos produtos, serviços e negócios para
Portugal. São Paulo: Verbo, 2000.
GRANDE, Kelly C de Castro. O poder punitivo do empregador e a subordinação
do empregado. 2007. 46f. Monografia ( Bacharel em Direito) – Faculdade de Direito
do Sul de Minas, Minas Gerais.
INCAPER. Apresentação. Disponível em:
<http://www.incaper.es.gov.br/?a=institucional/apresentacao>. Acesso em: 26 Set.
2013.
INCAPER. Planejamento Estratégico do Incaper: Documento 213. Espírito Santo:
Vitória, 2012. 32p.
JÚNIOR, Gregório B de Sousa. A importância da Valorização do Funcionário:
Estudo de caso em instituição de ensino. Piauí. 2012.
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Metodologia Científica. São
Paulo: Atlas, 2006. 248 p.
LAM, Camila. 5 atitudes que desmotivam seus funcionários. EXAME.COM. São
Paulo, jan. 2013. Disponível em <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-atitudesque-desmotivam-seus-funcionarios?page=1>. Acesso em: 15 ago. 2013.
LEITÃO, Sérgio Proença et al. Relacionamentos Interpessoais e emoções nas
organizações: uma visão biológica. Revista de Administração Pública – RAP. São
Paulo, p. 25, set/out. 2006. Disponível em
<http://www.scielo.br/pdf/%0D/rap/v40n5/a07v40n5.pdf>. Acesso em: 13 ago. 2013
LUZ, Ricardo. Gestão do Clima Organizacional. Rio de Janeiro; Qualitymark, 2003.
143 p.
MATTOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação:
como facilitar a comunicação na empresa, pela via da cultura e do diálogo.
Baurueri, São Paulo: Manoele, 2009.
MEDEIROS, Carlos Alberto Freire; ENDERS, Wayne Thomas. Validação do
Modelo de Conceitualização de Três Componentes do Comprometimento
Organizacional. Revista de Administração de Empresas. RAC, v. 2, n. 3, Set/Dez.
1998: 67 – 87.
66
OLIVEIRA, D de P. R. de. Sistemas de informações gerenciais: estratégicas,
táticas e operacionais. 9 ed São Paulo: Atlas, 2004.
PIMENTEL, Magda Silva Perdiz. Conflito Organizacional: uma ameaça ou uma
oportunidade para a organização. 2011. 38f. Dissertação ( Mestrado em
Comunicação nas Organizações, Estruturas e Processos Organizacionais) –
Universidade Lusófona de Humanidades e Tecnologia, Portugal.
PINTO, Ronaldo Carvalho. Excelência em serviços: o valor percebido pelos clientes.
Sistema Anhanguera de Revistas Eletrônicas – SARE, São Paulo, v. 10, n. 12,
2006. Disponível em < http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/view/66>.
Acesso em: 14 ago. 2013
PIRES, José Calixto de Sousa; MACÊDO, Katia Barbosa. Cultura Organizacional em
Organizações Públicas no Brasil. Revista de Administração Pública – RAP, Rio de
Janeiro, p. 24, jan/fev 2006. Disponível em
<http://www.scielo.br/pdf/rap/v40n1/v40n1a05.pdf>. Acesso em: 19 jul.2013.
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de cargos e salários. 11. ed. São
Paulo: LTR,2005.
RANGEL, Alexandre. Cliente Interno: o mexilhão. São Paulo: Marcos Cobra, 1944.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 11. ed. São Paulo:
Pearson Pretince Hall, 2005. 536 p.
SCHEIN, Edgar H. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.
413 p.
SILVA, Antonio Elias Souza. Para ficar na memória. Incaper em revista. Espírito
Santo, v.1, n.1, p. 6-7, jan a dez. 2010.
SILVA, Mateus de Oliveira. Manual de gestão de pessoas e equipes. São Paulo:
Gente, 2002. Cap. 27.
VIEIRA, Rufina G; VIEIRA, Schirley Piccolo. A influência do clima organizacional
nas empresas e nas pessoas. 2003. 11f. Dissertação ( Curso de Especialização
em Gestão Estratégica em Recursos Humanos) – Instituto Catarinense de Pós
Graduação, Santa Catarina.
67
ANEXO A - INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Questionário elaborado para captação de dados junto aos funcionários do
INCAPER
Sexo:
Feminino
Masculino
ELDR:
Tempo de empresa:
Instruções para o preenchimento: Para responder as frases a seguir utilize as definições
apresentadas nessa tabela.
Nunca (N)
Às vezes (V)
Geralmente (G)
Sempre (S)
Nunca ou raramente a
afirmação é verdadeira
sobre o seu ambiente de
trabalho.
Poucas vezes a
afirmação é verdadeira
sobre o seu ambiente de
trabalho.
Geralmente a afirmação é
verdadeira sobre o meu ambiente
de trabalho, porém não acontece
sempre nem com muita freqüência.
Sempre ou com muita
freqüência a afirmação é
verdadeira sobre o meu
ambiente de trabalho.
Com que freqüência as afirmativas abaixo são verdadeiras no seu ambiente de trabalho?
Suporte Organizacional
Sou reconhecido (a) quando realizo meu trabalho de forma criativa e inovadora.
N V G S
Sou estimulado (a) a desenvolver novas idéias.
N V G S
Tenho plano de trabalho e metas bem definidas.
N V G S
A direção da empresa está interessada e valoriza o trabalho que realizo.
N V G S
A direção da empresa se importa com o bem estar dos colaboradores.
N V G S
Condições Físicas, Materiais e Humanas do Trabalho.
Meu ambiente de trabalho oferece condições adequadas para o desempenho das atividades.
N V G S
São disponibilizados os materiais e equipamentos necessários para execução das minhas tarefas.
N V G S
Consigo todas as informações que preciso para realizar o meu trabalho.
N V G S
Estou satisfeito (a) com as condições físicas e materiais que a organização me oferece.
N V G S
A empresa dispõe de pessoal suficiente, em quantidade e qualidade, para o desempenho de suas atividades.
N V G S
Liberdade e Autonomia
Tenho autonomia para realizar meu trabalho da forma que considero a melhor.
Tenho liberdade para expressar a minha opinião sobre a área em que atuo, mesmo que esta seja contrária a
da gerência.
N V G S
Ajudo a empresa na tomada de decisões pertinentes a minha função.
N V G S
N V G S
Treinamento e Desenvolvimento
A empresa oferece o treinamento necessário para a execução das minhas atividades.
N V G S
A empresa investe em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores.
N V G S
Esta organização valoriza e investe no aprendizado contínuo do pessoal.
N V G S
68
Renumeração e Incentivo
Meu salário é justo diante das funções que desempenho na empresa.
N V G S
Meu salário é igual ao das pessoas que ocupam o mesmo cargo que eu nesta organização.
N V G S
Recebo bonificações se obtiver resultados acima do esperado.
N V G S
Comportamento das chefias
Meu chefe imediato tem plena capacidade para ocupar seu cargo.
N V G S
Meu chefe se manifesta de maneira positiva quando tenho um desempenho acima do esperado.
N V G S
Meu chefe se preocupa em manter os funcionários informados sobre fatos que possam afetar o trabalho dos N V G S
mesmos.
N V G S
Posso contar com o auxílio do meu supervisor sempre que preciso.
Meu chefe elabora um plano de trabalho adequado a minha atividade.
N V G S
Meu chefe é receptivo a sugestões de mudanças.
N V G S
Meu chefe trata meus colegas de trabalho e eu da mesma maneira (sem favoritismo).
N V G S
Meu chefe se relaciona bem com as pessoas.
N V G S
Meu chefe sabe se comunicar com as pessoas.
N V G S
Relações Interpessoais
O relacionamento com meus colegas favorece o desempenho das minhas funções.
N V G S
Há um espírito de cooperação entre os colaboradores da empresa.
N V G S
Meus colegas de trabalho são receptivos a opiniões e a novas idéias.
N V G S
Meu ambiente de trabalho é agradável.
N V G S
Confio nos meus colegas de trabalho mais próximos.
N V G S
Há uma boa comunicação entre eu e meus colegas de trabalho.
N V G S
Percebo uma competitividade exagerada entre meus colegas de trabalho.
N V G S
Estresse no trabalho
Possuo tempo suficiente para realizar minhas atividades na empresa.
N V G S
Sinto-me tensa (o) e pressionada (o) no meu ambiente de trabalho.
N V G S
Sinto tensão e ansiedade no meu contato com os clientes da organização.
N V G S
Satisfação no trabalho
Sinto orgulho de trabalhar na empresa.
N V G S
Percebo a importância do meu trabalho para a empresa.
N V G S
Sinto-me valorizado (a) dentro da organização.
N V G S
Vejo possibilidade de crescimento na empresa.
N V G S
Meu trabalho é estimulante e motivador.
N V G S
Meu potencial é devidamente aproveitado.
N V G S
69
ANEXO B – TERMO DE CONSENTIMENTO