UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ROSEMERI ROSA
PROPOSTA PARA A ESTRUTURAÇÃO DO CONTROLE E
MELHORIA DA QUALIDADE NAS LINHAS DE MONTAGEM DE
UMA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUTOS TERMOELÉTRICOS
E PLÁSTICOS
JOINVILLE - SC
2006
1
UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA
CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS
ROSEMERI ROSA
PROPOSTA PARA A ESTRUTURAÇÃO DO CONTROLE E
MELHORIA DA QUALIDADE NAS LINHAS DE MONTAGEM DE
UMA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUTOS TERMOELÉTRICOS
E PLÁSTICOS
Trabalho de graduação apresentado ao curso de
Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito para obtenção do título de
Engenheira de Produção e Sistemas.
Orientador: Leandro Zvirtes
JOINVILLE - SC
2006
2
ROSEMERI ROSA
PROPOSTA PARA A ESTRUTURAÇÃO DO CONTROLE E
MELHORIA DA QUALIDADE NAS LINHAS DE MONTAGEM DE
UMA EMPRESA FABRICANTE DE PRODUTOS TERMOELÉTRICOS
E PLÁSTICOS
Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da
Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito para obtenção do título de
Engenheira de Produção e Sistemas.
Banca Examinadora
______________________________________________
Prof. Leandro Zvirtes, Msc.
Orientador
______________________________________________
Prof. Lírio Nesi Filho, Dr.
______________________________________________
Prof. Régis Kovacs Scalice, Dr.
Joinville, 28/11/2006
3
Àqueles que disseram sim e acreditaram
comigo nos novos desafios, aos amigos que
dividiram seus conhecimentos.
4
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, meus eternos mestres, pelo carinho, amor, paciência e motivação em
todos os momentos.
Às minhas irmãs, pelas horas dedicadas a leitura deste trabalho e o auxílio na busca de
informações.
Ao Prof. Leandro, pela sua dedicação e paciência na orientação deste trabalho, onde
buscou sempre dividir seus conhecimentos e experiências.
Aos meus amigos, por “emprestarem” seus ouvidos aos intermináveis comentários do
TCC, pelas sugestões e críticas, pelos conhecimentos compartilhados.
Ao meu amor, meu ouvinte de todas as horas, pelo seu amor, carinho, paciência,
compreensão e dedicação, sem medida, em todos os momentos.
À empresa em que trabalho, pela compreensão nos inúmeros momentos em que
precisei estar ausente.
À Deus, meu incentivador e motivador em todos os momentos, com certeza sem ele a
realização de mais esta etapa não seria possível.
À todos que participaram e contribuíram na realização deste trabalho.
5
RESUMO
O mercado atual exige que as empresas forneçam produtos de qualidade. Para isso elas
vêm buscando implantar técnicas capazes de permitir um controle e gerenciamento da
qualidade em seus processos. O presente trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta
de melhoria para a atividade de controle da qualidade nas linhas de montagem de uma
empresa fabricante de produtos termoelétricos e plásticos. Este trabalho surgiu da necessidade
de monitorar a qualidade dos produtos oferecidos pelas linhas de montagem, através de
indicadores e apontamentos eficientes, capazes de permitir planos de ação quando necessário.
Para tanto, foi realizado um levantamento de informações junto aos líderes das linhas, bem
como uma análise dos formulários de apontamentos já existentes. Com a contribuição da
revisão bibliográfica sobre o assunto, envolvendo o TQC – Controle da Qualidade Total, o
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia e o MASP – Método de Análise e Solução de
Problemas, foi desenvolvido um conjunto de propostas de melhorias para a empresa em
análise. As propostas têm por objetivo criar indicadores para o monitoramento da qualidade
dos produtos, da produtividade, eficiência, refugo e retrabalho nas linhas de montagem, além
da padronização dos processos envolvidos nas atividades estudadas. Estas propostas buscam
melhorar a qualidade dos produtos oferecidos, proporcionando competitividade e crescimento
para a empresa. O desenvolvimento deste trabalho permitiu a criação de grupos de trabalho
para as discussões, que tinham por objetivo levantar informações sobre os dados pesquisados,
e com isso foi possível gerar uma motivação no grupo para novas mudanças em busca de
melhorias. A troca de conhecimentos, experiências e a integração entre o grupo se fizeram
presente nas discussões, assim como se fez presente também entre os integrantes do grupo e
demais colaboradores da empresa, principalmente com aqueles das linhas de montagem.
PALAVRAS–CHAVES: Não qualidade. Controle e gerenciamento da qualidade.
Indicadores.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – A evolução da qualidade .........................................................................................20
Figura 2 – Mecanismo de Influência da Produtividade............................................................25
Figura 3 – Itens de verificação e itens de controle de um processo .........................................29
Figura 4 – Funções na organização ..........................................................................................32
Figura 5 – Método de Análise e Solução de Problemas – MASP ............................................38
Figura 6 – Ciclo PDCA ............................................................................................................41
Figura 7 – Efeito dente de serra................................................................................................41
Figura 8 – Fluxograma do processo de montagem do chuveiro...............................................50
Figura 9 – Fluxograma do processo de montagem da caixa elétrica........................................51
Figura 10 – Fluxograma do processo de montagem do diafragma...........................................52
Figura 11 – Fluxograma do processo de montagem da resistência ..........................................54
Figura 12 – Fluxograma do processo de recebimento de matéria-prima de fornecedores
externos............................................................................................................... 67
7
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Refugos da linha chuveiro.................................................................................... 59
Gráfico 2 – Refugos da linha resistência................................................................................. 60
Gráfico 3 – Refugos da linha caixa elétrica............................................................................. 60
Gráfico 4 – Refugos da linha diafragma.................................................................................. 61
Gráfico 5 – Custo dos refugos por linha.................................................................................. 62
Gráfico 6 – Refugos em volume de peças por linha................................................................ 63
Gráfico 7 – Retrabalho nas linhas de montagem..................................................................... 64
Gráfico 8 – Porcentagem de peças devolvidas em relação à quantidade vendida................... 71
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Componentes do produto Chuveiro....................................................................... 49
Tabela 2 – Componentes do produto Caixa elétrica................................................................ 51
Tabela 3 – Componentes do produto diafragma montado....................................................... 52
Tabela 4 – Componentes dos produtos Resistência ................................................................ 53
9
LISTA DE ABREVIATURAS
ERP – Enterprise Resource Planning
MASP – Método de Análise e Solução de Problemas
PDCA – Plan, Do, Check, Action
TQC – Total Quality Control
TQM – Total Quality Management
10
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 13
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA.......................................................................................... 13
1.2 OBJETIVO GERAL........................................................................................................... 14
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS ............................................................................................. 14
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 14
1.5 METODOLOGIA............................................................................................................... 15
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................... 16
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................... 17
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE ............................................................................................. 17
2.1.1 Qualidade......................................................................................................................... 17
2.1.2 Evolução da Qualidade.................................................................................................... 20
2.1.3 TQC – Total Quality Control e TQM – Total Quality Management .............................. 20
2.1.4 A não qualidade ............................................................................................................... 22
2.1.4.1 Custos da não qualidade ............................................................................................... 23
2.1.5 Produtividade................................................................................................................... 24
2.1.5.1 A medida da Produtividade .......................................................................................... 25
2.1.5.2 Eficiência...................................................................................................................... 26
2.1.6 Processo ........................................................................................................................... 26
2.1.6.1 Item de Controle e Item de Verificação........................................................................ 27
2.1.6.2 Anomalias e Tratamento das Anomalias ...................................................................... 30
2.2 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA.......................... 31
2.2.1 Benefícios do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia................................ 33
2.2.2 Grupos de Trabalho ......................................................................................................... 33
2.2.3 5S’s .................................................................................................................................. 34
2.2.4 Indicadores ...................................................................................................................... 35
2.2.4.1 Indicadores de processo................................................................................................ 36
2.2.4.2 Indicadores da Qualidade ............................................................................................. 36
2.3 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – MASP ............................. 37
2.3.1 Ciclo PDCA..................................................................................................................... 39
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 44
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 44
3.2 PESQUISA ......................................................................................................................... 44
3.3 METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................................ 45
3.4 ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................................. 45
3.4.1 Fase exploratória.............................................................................................................. 45
11
3.4.2 Formulação do problema ................................................................................................. 45
3.4.3 Observação e Coleta de dados ......................................................................................... 45
3.4.4 Análise e interpretação dos dados ................................................................................... 46
3.4.5 Elaboração do plano de ação ........................................................................................... 46
4. ESTUDO DE CASO ........................................................................................................... 47
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 47
4.2 ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA .................................................................. 47
4.2.1 Linha do Chuveiro ........................................................................................................... 48
4.2.2 Linha da Caixa elétrica .................................................................................................... 50
4.2.3 Linha do Diafragma......................................................................................................... 51
4.2.4 Linha da Resistência........................................................................................................ 53
4.3 A QUALIDADE NA EMPRESA ...................................................................................... 54
4.4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA.......................................................................... 55
4.4.1 Fase exploratória.............................................................................................................. 55
4.4.2 Formulação do problema ................................................................................................. 55
4.4.3 Observação e coleta de dados.......................................................................................... 56
4.4.4 Análise e interpretação dos dados ................................................................................... 57
4.4.4.1 Refugo .......................................................................................................................... 58
4.4.4.2 Retrabalho..................................................................................................................... 63
4.4.4.3 Experiências anteriores com programas da qualidade na empresa............................... 64
4.4.4.4 Mapeamento do fluxo dos processos............................................................................ 65
4.4.4.5 Procedimento para recebimento e devolução de materiais de fornecedores ................ 66
4.4.4.6 Inspeção e controle da qualidade nas linhas de montagem .......................................... 68
4.4.4.7 Apontamento e indicadores das linhas de montagem................................................... 69
4.4.4.8 Padrões de processos utilizados nas linhas de montagem ............................................ 69
4.4.4.9 Índices de devolução e reclamações identificados pela assistência técnica ................. 70
4.4.4.10 Procedimento para realização de manutenção nas máquinas e equipamentos ........... 72
5. PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE NAS
LINHAS DE MONTAGEM DA EMPRESA EM ESTUDO ........................................ 74
5.1 IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-ADIA ..................................................................................................................................... 74
5.1.1 Definição do coordenador da qualidade .......................................................................... 75
5.1.2 Organização do Gerenciamento da Rotina ...................................................................... 75
5.1.2.1 Descrição do negócio das linhas de montagem ............................................................ 75
5.1.2.2 Definição dos produtos prioritários .............................................................................. 76
5.1.2.3 Elaboração do fluxograma de cada processo das linhas............................................... 76
5.1.2.4 Elaboração do Procedimento Operacional Padrão ....................................................... 77
5.1.2.5 Definição dos itens de controle .................................................................................... 78
5.1.3 Formação de Grupos de trabalho..................................................................................... 79
5.1.3.1 Grupo - Implantação dos 5S’s ...................................................................................... 80
5.1.3.2 Grupo - Redução de anomalias..................................................................................... 80
5.1.3.3 Grupo - Padronização de processos.............................................................................. 81
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................. 82
6.1 CONCLUSÕES .................................................................................................................. 82
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS.............................................................. 84
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 86
12
APÊNDICES ........................................................................................................................... 90
APÊNDICE A – Códigos para apontamento de refugo e retrabalho nas linhas de montagem 90
APÊNDICE B – Formulário p/ apontamento de refugo e retrabalho nas linhas de montagem91
ANEXO.................................................................................................................................... 92
ANEXO A – Códigos para apontamento de refugo nas linhas de montagem.......................... 92
13
1 INTRODUÇÃO
Visando atender às expectativas de seus clientes e oferecer produtos com qualidade, as
organizações vêm desenvolvendo planos de melhoria dos processos e melhorando o
gerenciamento da qualidade total. Estes planos envolvem a organização como um todo, desde
o recebimento da matéria-prima até a entrega ao cliente. Como resultado destas ações de
melhoria tem-se um produto com melhor qualidade e um processo que busca a minimização
dos desperdícios, otimização da produção e um aprendizado constante em busca da
identificação, análise e solução dos problemas.
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
O presente trabalho aborda a não qualidade nas linhas de montagem de uma empresa
fabricante de produtos termoelétricos e plásticos. Para fins de conceituação, neste trabalho, a
não qualidade se refere às ineficiências do processo produtivo como retrabalho, defeitos,
atrasos, paradas de máquina, entre outras. A análise da não qualidade contempla o processo de
produção, desde o recebimento da matéria-prima que abastece as linhas de montagem até a
embalagem do produto acabado.
14
1.2 OBJETIVO GERAL
Propor ações para a estruturação do controle e melhoria da qualidade nas linhas de
montagem de uma empresa fabricante de produtos termoelétricos e plásticos.
1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS
•
implementar um sistema para coleta de dados nas linhas de montagem;
•
identificar os fatores que geram a não qualidade nas linhas de montagem;
•
propor ações para tornar mais eficaz o processo de controle da qualidade;
•
implantar indicadores de produtividade e qualidade nas linhas de montagem;
•
propor a criação de grupos de trabalho autodirigidos para a melhoria da
qualidade.
1.4 JUSTIFICATIVA
A presença significativa de refugos e do retrabalho nas linhas de montagem, evidencia
a carência de monitoramento da qualidade de produtos e processo. Na grande parte das vezes,
estes são afetados pelo baixo controle nas matérias-primas fornecidas, pela falta de
padronização nos processos e em decorrência da necessidade de treinamento dos
colaboradores. Como conseqüência, a qualidade do produto final é prejudicada, impactando
diretamente na satisfação do cliente, no faturamento e na lucratividade da empresa. Esta falta
de qualidade pode ser identificada também tanto nos fornecedores internos quanto nos
externos, o que mostra de forma clara que é preciso “arrumar a casa”.
15
A importância deste trabalho se justifica pela necessidade de estabelecer ações para
estruturação do controle e de melhoria da qualidade nas linhas de montagem, visando reduzir
o alto índice de refugos e retrabalho. Ações como a criação de indicadores e a padronização
de procedimentos, permitirão reduzir o impacto provocado pela não qualidade e melhorar o
desempenho dos processos e produtos. Sua implementação, a partir da otimização dos
processos, possibilita a empresa produzir um produto final com melhor qualidade, tornando-a
mais competitiva.
1.5 DELIMITAÇÃO DO TRABALHO
O estudo das ações de melhorias propostas nesse trabalho é direcionado para o
controle da qualidade nas linhas de montagem de uma empresa fabricante de produtos
termoelétricos e plásticos. De forma mais específica, o estudo focará nas linhas de fabricação
do chuveiro, caixa elétrica, resistência e diafragma, envolvendo o processo de produção,
desde o recebimento da matéria-prima que abastece as linhas até a embalagem do produto
acabado. As ações propostas são baseadas na realidade atual da empresa e seus recursos, além
da bibliografia estudada sobre o assunto.
1.5 METODOLOGIA
Quando se discute a qualidade dos produtos atualmente oferecidos pela empresa em
análise, a carência existente no controle e gestão da qualidade torna-se evidente. Tais fatores
se refletem significativamente nas vendas e na aceitação dos produtos pelos clientes e
consumidores.
Esse trabalho busca uma resposta ao problema: a não qualidade nas linhas de
montagem. Logo, segundo Gil (1991), pode ser enquadrado como uma pesquisa, mais
16
especificamente como pesquisa exploratória quanto aos objetivos e pesquisa-ação quanto aos
procedimentos, pois objetiva proporcionar maior familiaridade com o problema, vista a tornálo mais explícito e por envolver a pesquisadora, responsável pelo controle e monitoramento
da qualidade na empresa. O estudo visa identificar os principais fatores que geram a não
qualidade nas linhas de montagem estudadas, buscando o desenvolvimento de uma proposta
para o controle da qualidade e a implantação de melhorias nas linhas de montagem.
O detalhamento das etapas da pesquisa será apresentado no capítulo 3.
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
O capítulo 1 aborda o tema proposto, o objetivo geral e os específicos, a justificativa, a
delimitação do trabalho e a metodologia aplicada.
O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica sobre o tema, onde se buscou abranger
os conceitos necessários para o entendimento do problema exposto, bem como das propostas
de melhorias apresentadas em seus conceitos e ferramentas para implantação e manutenção.
No capítulo 3 é apresentada a metodologia utilizada, detalhando as fases da pesquisaação, desde a fase exploratória até as propostas de melhorias.
No capítulo 4 faz-se a apresentação da empresa, onde se descreve seus processos
atuais, seus procedimentos e os problemas acarretados pela não qualidade.
O capítulo 5 aborda as propostas de melhorias, para que os objetivos traçados em
relação à qualidade dos produtos oferecidos pela empresa sejam alcançados.
E, por fim, os capítulos seguintes apresentam respectivamente as considerações finais
sobre o estudo realizado e as referências bibliográficas utilizadas na pesquisa desenvolvida.
17
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 GESTÃO DA QUALIDADE
2.1.1 Qualidade
Qualidade é a adequação ao uso (JURAN e GRYNA, 1991), é o atendimento das
exigências do cliente (OAKLAND, 1994), é a satisfação do cliente (DEMING, 1990).
Para Crosby (1994), qualidade é definida como o atendimento aos requisitos
(conformance to requirements). Nesse caso, a palavra “requisitos” não deve ser entendida
apenas como especificações de projeto, mas também como requisitos de mercado que
atendem às necessidades dos clientes.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente (projeto sem
defeito), de forma confiável (sem defeitos), acessível (baixo custo), segura (segurança do
cliente) e no tempo certo (entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa) às
necessidades do cliente (CAMPOS, 1999).
Para melhor explicar o que é qualidade, Garvin (2002), identifica oito dimensões ou
categorias:
I. Desempenho: refere-se às características básicas de um produto;
II. Características: são os “adereços” dos produtos, aquelas características
secundárias que suplementam o funcionamento básico do produto;
18
III. Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau funcionamento de um produto,
bem como a probabilidade do produto falhar num determinado período;
IV. Conformidade: refere-se ao grau com que o projeto e as características
operacionais de um produto estão de acordo com padrões estabelecidos;
V. Durabilidade: refere-se à medida da vida útil do produto;
VI. Atendimento: é a rapidez, eficiência e facilidade dos serviços associados ao
produto;
VII. Estética: é a aparência de um produto;
VIII. Qualidade percebida. A qualidade percebida se refere às medidas indiretas que
os clientes utilizam para avaliar a qualidade de um produto.
De acordo com Ishikawa (1993), no contexto da qualidade total, a obtenção desta
envolve as atividades de projeto, fabricação e venda dos produtos, todas gerando satisfação
para o cliente. Para se atingir a qualidade na forma geral, supracitada, tem-se que considerar
quatro aspectos da qualidade:
I. Qualidade (Q): características de qualidade em seu senso restrito, ligada à
satisfação do cliente interno ou externo;
II. Custo (C): características relacionadas a custo e preço de venda;
III. Distribuição (D): características relacionadas a quantidades e prazo de entregas;
IV. Serviço (S): inclui os problemas surgidos após a distribuição do produto e
características que exigem serviços pré-vendas e pós-vendas.
Campos (1992), acrescenta ainda outros dois aspectos que envolvem a qualidade total:
V. Moral: mede a satisfação dos empregados e pode ser medido por meio dos
índices de turn-over, absenteísmo, índices de reclamações, entre outros;
VI. Segurança: avalia a segurança do empregado e dos usuários do produto.
19
Diante de todas estas definições é visto que a qualidade está relacionada à satisfação
do cliente com o produto ou serviço adquirido, seja ela, na compra ou nos serviços pós-venda.
Para Las Casas (1999), os objetivos da qualidade envolvem:
a) Clientes: exceder suas expectativas no atendimento e soluções providas;
b) Colaboradores: capacitar, valorizar e oferecer condições de desenvolvimento
pessoal e profissional, estimulando o trabalho em equipe;
c) Acionistas: garantir bons níveis de remuneração do capital, conseqüentemente,
atrair novos investimentos;
d) Fornecedores: buscar e manter parceiros que proporcionam relações
comerciais de confiabilidade e credibilidade.
Dentro do nível operacional, estes objetivos da qualidade são transformados em
requisitos ou parâmetros específicos do processo para alcançar as características do produto.
Para o setor operacional, os objetivos da qualidade podem ser expressos referindo-se aos
índices de retrabalho, taxa de não conformidades, índice de segregação do produto, ações
corretivas abertas durante o processo, melhorias contínuas, índice de treinamento, entre
outros. (BARBOSA, 2004).
Atualmente as organizações buscam técnicas e atividades capazes de auxiliar no
controle da qualidade, monitorando o processo de entrada de insumos, de transformação,
reduzindo perdas de produtos, reduzindo índice de segregação de produtos não conforme,
tempo de hora máquina parada, retrabalhos, refugos e outros. As organizações buscam um
processo produtivo capaz de atender as especificações dos produtos obtendo assim a
satisfação total do cliente (BARBOSA, 2004).
20
2.1.2 Evolução da Qualidade
Garvin (2002), ao traçar a história e evolução da qualidade, afirma que a disciplina
ainda está em formação e que em sua forma original, a qualidade era relativa e voltada para a
inspeção e atualmente, as atividades relacionadas com a qualidade se ampliaram e são
consideradas essenciais para o sucesso estratégico. Segundo ele, estas mudanças na
abordagem da qualidade foram surgindo aos poucos e são produtos de uma série de
descobertas. Pode-se organizar essas descobertas em quatro eras da qualidade distintas:
inspeção, controle da qualidade, garantia da qualidade e administração total da qualidade.
Garvin (2002), descreve as etapas de evolução da qualidade conforme Figura 1:
Figura 1 – A evolução da qualidade.
Fonte: Garvin, 1992.
2.1.3 TQC – Total Quality Control e TQM – Total Quality Management
No ano de 1956, A. Feigenbaum formulou e sistematizou os princípios que denominou
Total Quality Control (TQC), definindo-o como “um sistema gerencial baseado na
participação de todos os setores e de todos os empregados de uma empresa” (WERKEMA,
21
1995), cujo objetivo básico era o de prover um controle preventivo, desde o início do projeto
dos produtos até seu fornecimento aos clientes, com base num trabalho multifuncional
(SLACK et al., 1999).
O TQC é baseado em elementos de várias fontes: utiliza-se do método cartesiano,
aproveita do trabalho de Taylor, utiliza também o controle estatístico de processos, cujos
fundamentos foram lançados por Shewhart, adota os conceitos sobre comportamento humano
de Maslow e por fim aproveita todo o conhecimento ocidental sobre qualidade,
principalmente o trabalho de Juran (CAMPOS,1992).
Para Barbosa (2004), existem três componentes importantes em que consiste o TQC:
satisfação do cliente, melhoria contínua e trabalho em equipe. O autor coloca também que o
controle estatístico do processo, o comprometimento da alta gerência, delegação e cultura
organizacional apropriados são ingredientes críticos para o sucesso do TQC.
O processo de desenvolvimento que iniciou em 1920, com o Controle da Qualidade
seguido pela Garantia da Qualidade e o Controle da Qualidade Total, deu origem ao TQM um
dos mais modernos e populares métodos de gerenciamento (PALADINI, 2004).
Esta noção de administração da qualidade total foi introduzida por Feigenbaum em
1957. Mais recentemente tem sido desenvolvida através de várias abordagens amplamente
conhecidas, introduzidas por “gurus da qualidade”, como Deming, Juran, Ishikawa, Taguchi e
Crosby (SLACK et al., 1999).
Segundo Juran e Gryna (1991), “Uma das maiores aplicações do conceito de
planejamento da qualidade é o planejamento estratégico da qualidade, algumas vezes
chamado de Gestão da Qualidade Total (TQM)”.
O conceito de Gestão da Qualidade Total (TQM) mais aceito hoje é identificado como
o “conjunto de atividades destinadas a viabilizar a política da qualidade e os objetivos gerais
22
da organização em termos da qualidade. Tais atividades são estruturadas de forma planejada,
abrangente e evolutiva” (PALADINI, 2004).
O TQM, segundo Paladini (2004), tem como princípios:
•
foco no cliente;
•
visão e comprometimento de longo prazo com a qualidade;
•
melhoria contínua com o uso de metodologias e ferramentas;
•
abordagem científica: decisão baseada em fatos, priorização dos problemas
críticos;
•
educação e treinamento;
•
envolvimento e comprometimento dos recursos humanos.
2.1.4 A não qualidade
Não qualidade é quando uma empresa não produz o seu produto com qualidade
suficiente para o atendimento das necessidades do cliente em decorrência das ineficiências do
processo produtivo (VICTOR, 2006).
Victor (2006) coloca também, que é perceptível que o conceito de não qualidade é
diretamente focado ao cliente, que poderá ser um cliente final ou mesmo um cliente interno na
empresa.
Esta não qualidade pode ser mensurada, desde que a empresa possua estrutura
necessária para o levantamento das não conformidades, aplicação e análise da eficácia das
ações corretivas e/ou preventivas. É importante para a empresa avaliar e trabalhar em reduzir
os custos da não qualidade (FROTA, 2002).
23
2.1.4.1 Custos da não qualidade
Os custos da qualidade são aqueles custos que não existiriam se o produto fabricado
fosse perfeito na primeira vez, e estão associados com as falhas na produção que levam a
retrabalhos, desperdícios e perda de produtividade (JURAN e GRYNA, 1991).
Estes custos atualmente poderiam ser equiparados em importância e também outras
categorias de custos, como os custos com mão-de-obra, engenharia e vendas (FEIGENBAUM
apud ROBLES JR., 2003).
Segundo Feigenbaum apud Robles Jr. (2003), os custos operacionais da qualidade são
aqueles associados com a definição, criação e controle da qualidade, da mesma forma também
com a determinação do valor e retorno da conformidade com a qualidade, confiança e
requisitos de segurança. Têm-se também os custos da não-conformidade, associados com as
falhas e suas conseqüências tanto dentro da fábrica como em mãos dos clientes e
consumidores.
Os custos de falhas internas, segundo Slack et al. (1999), estão associados aos erros
que são detectados na operação interna, ou seja, antes de o produto ser expedido para o
cliente, entre eles estão:
a) custos de peças e materiais refugados;
b) custos de peças e materiais retrabalhados;
c) tempo de produção perdido em razão de erros;
d) modificações nos processos produtivos;
e) falhas do fornecedor;
f) tempo de espera dos equipamentos parados para correções.
Já os custos de falhas externas, para Slack et al. (1999), são aqueles detectados fora da
operação, ou seja, depois que o produto chega ao cliente, alguns são citados pelo autor:
a) perda da confiança do consumidor, o que afetará futuros negócios;
24
b) consumidores aborrecidos por eventual perda de tempo;
c) custos de garantia;
d) processamento de devoluções;
e) perda de clientes e de mercado.
O estudo dos custos da qualidade é de relevante importância para a competitividade
empresarial, principalmente nas pequenas e médias empresas industriais. Isso porque no
ambiente de mercado atual, em que os preços são basicamente determinados pela
concorrência mercadológica, o aumento do lucro passa necessariamente pela eficiência dos
processos internos (ROBLES JR., 2003).
2.1.5 Produtividade
Depois da Segunda Guerra Mundial o interesse pela produtividade cresceu
acentuadamente, considerando seus fundamentos teóricos e tornando a sua medida cada vez
mais comum (MOREIRA, 2004).
“Produtividade significa a quantidade de produtos ou serviços produzidos com os
recursos utilizados” (GAITHER e FRAIZER, 2001).
Davis, Aquilano e Chase (2001) definem uma medida de produtividade de processo
como sendo a eficiência com que as entradas são transformadas em produtos finais.
Tomando como base às definições anteriores de produtividade, tem-se que o aumento
da produtividade significa um melhor aproveitamento da mão-de-obra, dos equipamentos, da
matéria-prima, da energia, dos recursos como um todo.
Segundo Garcia (2005), aumentar a produtividade é simplesmente usar melhor os
recursos de uma economia, produzindo com custos cada vez menores. O ponto de partida para
aumentar a produção é usar melhor o que se tem.
25
Para uma organização, a produtividade está ligada à melhoria da competitividade e ao
aumento dos lucros, como mostra a Figura 2. O aumento da produtividade promove uma
redução dos custos do produto ou serviço prestado, possibilitando à empresa ofertar seus
produtos ou serviços por um preço menor e conseqüentemente aumentar a sua
competitividade no mercado.
PRODUTIVIDADE
CUSTOS
COMPETITIVIDADE
PRODUTIVIDADE
LUCRO
CRESCIMENTO
Figura 2 – Mecanismo de Influência da Produtividade.
Fonte: Adaptado de Moreira, 2004.
Continuando, o crescimento da competitividade leva a um aumento na participação do
mercado, e, portanto, ampliação dos lucros. A empresa tem mais condições de investir no seu
negócio, quando os lucros são crescentes, o que também leva ao aumento da sua
competitividade e assim sucessivamente, a menos que fatores externos relevantes impeçam
este mecanismo (GARCIA, 2005).
2.1.5.1 A medida da Produtividade
Para Parsons apud Garcia (2005) a medição da produtividade permite que os
indivíduos, organizações e nações estabeleçam onde estão, as metas que desejam atingir, e
que monitorem o progresso em direção a essas metas.
26
Deve-se considerar que as medidas de produtividade sempre têm alguma imprecisão,
pela dificuldade de medição e pelas controvérsias existentes em alguns conceitos envolvidos.
Se medidas forem realizadas com conceitos diferentes, elas provavelmente não serão
comparáveis. Moreira (2004) alerta que, no caso de variações bruscas de medição, não sejam
tomadas decisões precipitadas, mas sejam investigadas as causas, que podem ser situações
isoladas.
2.1.5.2 Eficiência
Para Rua (2006), eficiência do processo é a relação entre o resultado obtido na
medição de um Indicador de Produtividade e o Índice estabelecido como padrão do processo.
A autora coloca que a eficiência pode ser calculada conforme mostrado a seguir:
Recursos previstos
Recursos utilizados
X 100
Assim, este percentual poderá ser maior ou menor que 100%, maior quando alguma
melhoria no processo for introduzida e o mesmo passar a consumir menos recursos que o
previsto.
2.1.6 Processo
“Constitui a unidade de gerenciamento básica da qualidade total. [...] É um conjunto
de causas tendo um objetivo: produzir um efeito específico, que será denominado produto do
processo” (DELLARETTI e DRUMOND, 1992).
27
Para Werkema (1995), “um processo pode ser definido [...] como um conjunto de
causas que têm como objetivo produzir um determinado efeito, o qual é denominado produto
do processo”.
Uma empresa é também um processo e dentro dela existem vários processos, não só
processos de manufatura como também de serviços. Um processo possui uma série de causas:
os equipamentos de medição, as máquinas, as matérias-primas, a mão-de-obra, entre outras.
Enquanto houver causas e efeitos, haverá processos, e estes são controlados através dos seus
efeitos (CAMPOS, 1999).
“O processo, que é um conjunto de fatores de causa, precisa ser controlado para que se
obtenham bons produtos e efeitos” (ISHIKAWA, 1993).
Dellaretti e Drumond (1992) afirmam, “qualquer processo tem pelo menos um cliente
e, assim sendo, ele tem o mesmo objetivo da empresa, isto é, promover a satisfação total do
cliente”.
2.1.6.1 Item de Controle e Item de Verificação
Item de Controle é o índice numérico estabelecido sobre os efeitos de cada processo
para medir a sua qualidade total, também podendo ser considerado um conjunto de
características mensuráveis de um produto cuja verificação deverá garantir a satisfação do
cliente em relação ao mesmo (INDG, 2006).
Os itens de controle "são usados para verificar os processos e a administração através
de seus efeitos” (ISHIKAWA, 1993).
Para Campos (1999) “um processo é gerenciado através de seus itens de controle que
medem a qualidade, custo, entrega, moral e segurança dos seus efeitos”.
Para Werkema (1995) para que seja possível controlar um processo alguns passos
devem ser seguidos:
28
a) identificação de seus clientes: identificar os clientes, cujas necessidades
deverão ser satisfeitas, podendo estes clientes ser internos ou externos;
b) identificação do produto a ser entregue: estabelecer as características da
qualidade que são necessárias ao cliente, transformando-as em grandezas
mensuráveis, ou seja, itens de controle, visando a garantia da satisfação do
cliente.
Alguns exemplos de itens de controle são citados por Dellaretti e Drumond (1992):
a) número de reclamações;
b) índice de refugo;
c) custo unitário do produto;
d) índice de retrabalho;
e) índice de produtividade;
f) número de devoluções.
Os itens de controle são estabelecidos sobre o resultado do processo e, portanto
definem responsabilidade. Já os itens de verificação são determinados sobre as
causas do processo e então definem autoridade. Os bons resultados de um item de
controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação.
(WERKEMA, 1995).
A Figura 3 mostra o relacionamento ente os itens de controle e verificação de um
processo, onde os itens de verificação medem o desempenho dos componentes do processo:
equipamentos, matéria-prima, condições ambientais, aferição dos equipamentos de medida,
cumprimento dos procedimentos operacionais padrão.
29
CAUSAS
Métodos ou
Procedimentos
Insumos
EFEITO
Informações do
Processo de Medidas
RESULTADO
Condições
Ambientais
Pessoas
Equipamentos
ITENS DE VERIFICAÇÃO
PROCESSO
ITENS DE
CONTROLE
PRODUTO
Figura 3 – Itens de verificação e itens de controle de um processo.
Fonte: Adaptado de Werkema, 1995.
Alguns exemplos de itens de verificação são citados por Campos (1992):
a) equipamentos:
- tempo de parada de máquina por mês;
- número de paradas;
- tempo médio entre falhas.
b) matéria-prima:
- dimensional;
- propriedades da matéria-prima;
- níveis de estoque.
- condições ambientais:
- temperatura;
- umidade;
- nível de poeira.
“Um efeito de um processo (medido pelos itens de controle) é afetado por várias
causas, mas apenas poucas causas afetam a grande parte de um item de controle” (CAMPOS,
1999).
30
Campos (1999), cita também que quando não estamos satisfeitos com o(s) resultado(s)
de um item de controle, temos um resultado indesejável de um processo, ou seja, um
problema.
2.1.6.2 Anomalias e Tratamento das Anomalias
Uma anomalia, ou falha, é tudo que for diferente das condições normais de operação e
de funcionamento de um processo (INDG, 2006).
Segundo Campos (1992), anomalia inclui quebra de equipamento, qualquer tipo de
manutenção corretiva, defeitos em produto, refugos, retrabalhos, insumos fora de
especificação, reclamações de clientes, vazamentos de qualquer natureza, parada de produção
por qualquer motivo, atrasos nas compras, erros em faturas, erros de previsão de vendas, entre
outros. São todos os eventos que fogem do normal.
Campos (1992) cita ainda que não há nada mais urgente numa empresa que eliminar as
falhas, pois ao reduzi-las as necessidades de trabalho que não agregam valor são diminuídas,
ou seja, o trabalho desperdiçado diminui. Estas falhas somente serão eliminadas pela ação das
funções de operação, supervisão, assessoria e principalmente do gerenciamento.
Após a identificação das anomalias é preciso definir o “caso crítico” da organização, o
produto que terá prioridade no tratamento, através das ações corretivas.
Este tratamento tem como finalidade minimizar o impacto dos desvios das condições
normais de operação de um processo sobre os resultados desejados. Quando existem muitas
anomalias, o tempo das pessoas é consumido em combatê-las e não para atingir metas. Toda
anomalia gera trabalho extra e não agrega valor ao produto final. (INDG, 2006).
Segundo Campos (1992), algumas medidas simples e de fácil implementação devem
ser colocadas em prática para o tratamento das anomalias:
31
I. Mostrar as funções de cada um: o conhecimento das funções desempenhadas por
cada um dentro de sua gerência é muito importante.
- Preparar seus Operadores: todas as pessoas cuja principal função é cumprir
Procedimentos Operacionais Padrões são operadores, e é por esta razão que a
padronização é importante.
- Preparar seus supervisores: o supervisor tem três papéis em seu trabalho:
verificar o cumprimento dos Procedimentos Operacionais Padrão e treinar os
operadores, conduzir o tratamento de anomalias e ajudar o gerente a resolver os
problemas da gerência, atuando na função de assessoria.
II. Estabelecer as funções do gerente: ele deve guardar seu tempo para três ações
básicas: treinar seus colaboradores imediatos, atuar nas anomalias como
relatadas nos Relatórios de Anomalia através do PDCA e atuar junto com suas
chefias, planejando o futuro e conduzindo as melhorias em sua área, atingindo
metas.
2.2 GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-A-DIA
O Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia são “as ações e verificações
diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento
das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização”. (CAMPOS, 1992)
O gerenciamento da rotina do trabalho proporciona melhoria na organização por meio
do cumprimento de padrões, atuando nas causas dos desvios. Quando se trata de melhorias
dos resultados, os padrões devem ser revisados (INDG, 2006).
A empresa Heros Consultoria (2006), coloca o gerenciamento do trabalho centrado:
a) na perfeita definição da autoridade e responsabilidade de cada pessoa;
b) na padronização dos processos e do trabalho;
c) na monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com metas;
32
d) na ação corretiva do processo;
e) num bom ambiente de trabalho;
f) na busca contínua da perfeição.
Segundo Campos (1992), as funções exercidas pelos colaboradores de uma empresa operação, supervisão, gerenciamento e direção - podem ainda ser classificadas em funções
operacionais e gerenciais. A Figura 4 apresenta as funções de uma organização, as quais
podem ser relacionadas com as atividades para o alcance das metas.
DIREÇÃO
GERENCIAIS
GERENCIAMENTO
FUNÇÕES
SUPERVISÃO
OPERACIONAIS
OPERAÇÃO
Figura 4 – Funções na organização.
Fonte: Adaptado de Campos, 1992.
No nível gerencial, a direção da organização estabelece as metas que garantem a
vantagem competitiva ou sobrevivência da empresa. O nível gerencial atinge as metas por
meio do PDCA (Plan, Do, Check, Action) e inicia o processo de treinamento do nível
supervisão. Deste modo, a supervisão verifica o cumprimento dos procedimentos operacionais
da função operação e também treina a operação em novos procedimentos. A operação tem o
papel de cumprir os procedimentos. Entretanto, quando ocorre a anomalia, isto é, a falha, a
operação tem também a responsabilidade de relatar as ocorrências, no qual a supervisão
registra e conduz a análise de anomalias informando o nível gerencial que, por sua vez,
elimina as anomalias crônicas e auxilia a supervisão na verificação das causas das anomalias.
Assim, o nível de direção estabelece metas para corrigir esta nova situação dando
continuidade no ciclo (CAMPOS, 1992).
33
2.2.1 Benefícios do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia
Alguns benefícios são obtidos com a implantação do Gerenciamento da Rotina do
Trabalho do Dia-a-dia:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
racionalização e otimização de processos;
clareza na definição de responsabilidades e autoridades pelos processos;
integração da equipe diante da busca de melhorias;
evita retrabalhos;
busca da melhoria contínua dos processos;
maior poder de análise de processos em virtude da utilização de ferramentas da
qualidade (INDG, 2006).
2.2.2 Grupos de Trabalho
Uma maneira eficiente de atacar a melhoria de processos ou problemas complexos é
por meio de trabalho em grupo. A abordagem de grupo permite o desenvolvimento dos
indivíduos e das organizações (OAKLAND, 1994).
Segundo Arioli (1998), na administração tradicional a presença crescente de técnicas
sofisticadas e treinamento especializado, visando o aumento da eficiência e competitividade,
traz nichos de linguagem hermética e tecnologias complexas, inacessíveis aos nãoespecialistas. O autor cita ainda que nos sistemas da qualidade, o enfoque é para o
treinamento generalizado em técnicas básicas, principalmente estatísticas. Os resultados desta
ação são: qualidade em toda a empresa, custos decrescentes, transparência em todas as áreas
funcionais e motivação permanente. Sendo assim, neste ambiente todos se entendem por
disporem de uma mesma linguagem e um método comum, principalmente na solução de
problemas.
A competitividade, hoje tão almejada pelas organizações, depende cada vez mais da
criatividade e do trabalho em equipe (TOFFLER, 1985).
Embora as responsabilidades individuais estejam longe de se extinguir neste contexto,
o desempenho do indivíduo deve ser cada vez mais explorado dentro do trabalho em equipe.
Desta forma, o desafio gerencial passa a ser descobrir o melhor equilíbrio entre as
34
contribuições individuais e de equipes para o sucesso da organização (KATZENBACH e
SMITH, 1994).
Naisbitt e Aburdene (1989), alertam que os sistemas de educação devem buscar
preparar os futuros profissionais para as necessidades geradas pela competitividade
internacional. Estas necessidades incluem a capacidade de aprender, raciocinar com lógica,
descobrir soluções criativas para os velhos problemas e trabalhar em equipe.
A teoria da inteligência de Piaget (1967), psicólogo suíço, estabelece que o trabalho
cooperativo favorece a objetividade, porque cada integrante do grupo precisa expor
claramente as suas idéias, compreender as dos demais e compará-las para extrair as suas
conclusões.
2.2.3 5S’s
Nascida no Japão, na década de 60, a técnica dos 5S’s, baseada nos 5 pontos chave,
sintetiza uma filosofia de gestão empresarial que gera mudanças significativas de produção,
transformando o Japão no que é hoje, em termos de qualidade e produtividade.
No Brasil, esta técnica começou a ser utilizada por volta de 1985 . Atualmente, empresas
pequenas, médias e grandes já implantam o programa com muito sucesso, pois perceberam a
importância e a necessidade desta técnica voltada para a qualidade total (HEROS
CONSULTORIA, 2006).
Segundo Lapa (1998), os 5 sensos que compõem os 5S’s são:
1 º - Seiri: senso de utilização, separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário;
2º - Seiton: senso de ordenação, identificar e arrumar tudo, para que qualquer
pessoa possa localizar facilmente;
3º - Seisou: senso de limpeza, manter um ambiente sempre limpo, eliminando as
causas da sujeira e aprendendo a não sujar;
35
4º - Seiketsu: senso de higiene e saúde, manter um ambiente de trabalho sempre
favorável à saúde e higiene;
5º - Shitsuke: senso de autodisciplina, fazer dessas atitudes, ou seja, da
metodologia, um hábito, transformando os 5S's num modo de vida.
O Programa 5S’s é um método prático e simples que visa tornar os ambientes de
trabalho, organizados, ordenados, limpos e saudáveis, constituindo um alicerce ideal para a
implantação do Processo de Melhoria da Qualidade e Qualidade Total, provocando nas
organizações um choque de cultura. O Programa tem por objetivo:
•
melhoria das condições de trabalho;
•
eliminação dos desperdícios;
•
aumento da produtividade;
•
prevenção de acidentes;
•
melhoria da qualidade de vida;
•
melhoria dos processos;
•
melhoria do atendimento ao cliente;
•
aproveitamento de tempo e espaço;
•
desenvolvimento da criatividade (COMPETITIVA CONSULTORIA, 2006).
Hoje é impossível imaginar uma fábrica suja, desorganizada e com pessoas
desmotivadas.
2.2.4 Indicadores
“Indicadores são formas de representação quantificáveis das características de
produtos e processos. São utilizados pela organização para controlar e melhorar a Qualidade e
o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo” (SOUZA, 2006).
36
2.2.4.1 Indicadores de processo
Representação objetiva de características do processo que devem ser acompanhadas ao
longo do tempo para avaliar e melhorar o seu desempenho. Medem a eficiência e a eficácia
dos processos (RUA, 2006). A autora cita os seguintes indicadores de processo:
a) indicadores da qualidade;
b) indicadores de produtividade;
c) indicadores de capacidade.
Os indicadores de produtividade e eficiência já foram estudados nos tópicos 2.1.5.1 e
2.1.5.2, que trata da medida da produtividade. Os indicadores de capacidade não serão
abordados, por não se aplicarem a este estudo.
2.2.4.2 Indicadores da Qualidade
Os indicadores da qualidade medem como o produto ou serviço é percebido pelo
cliente e a capacidade do processo em atender os requisitos dos clientes. Podem ser aplicados
para a organização como um todo, para um processo ou para uma área, e podem ser divididos
em dois tipos: indicadores da não qualidade e indicadores da qualidade (RUA, 2006).
Os indicadores de não-qualidade, segundo Robles Jr. (2003), são medidos pela relação
entre as unidades produzidas com defeito em relação ao total produzido, conforme fórmula
que segue:
Total de Deficiências/Erros/Desperdícios
X 100
Total de Saídas (produtos/serviços)
Já os indicadores de qualidade, segundo Robles Jr. (2003), apóiam-se no conceito de
conformidade, sendo o inverso da fórmula de indicadores da não-qualidade. Um exemplo,
37
citado pelo autor, é o de duas peças defeituosas num lote de cem peças, este lote possui
qualidade de 98% e a não-qualidade 2%.
Total de saídas certas
X 100
Total de Saídas (produtos/serviços)
2.3 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS – MASP
O MASP (Método de Análise e Solução de Problemas) consiste na utilização do
PDCA e das ferramentas da qualidade para a solução dos problemas (ver Figura 5). É um
método gerencial utilizado tanto na manutenção como na melhoria dos padrões. Este método
constitui-se em peça fundamental para o controle da qualidade (INDG, 2006).
Para Aguiar (2004), o MASP é uma maneira sistêmica de se tratar duas situações
básicas que podem exigir tomada de decisão:
I. Sempre que haja uma situação insatisfatória, um desvio do padrão de
desempenho esperado ou de um objetivo estabelecido, e que se reconheça a
necessidade de corrigir;
II. Sempre que haja uma oportunidade de melhoria ou que surjam alternativas de
ação a escolher, independente da existência de uma situação insatisfatória.
Estas duas situações são tratadas através do MASP, utilizando-se de ferramentas da
qualidade como: Pareto, Histograma, Cartas de Controle, entre outras, de uma maneira
seqüencial e padronizada de acordo com os pressupostos do MASP conforme Figura 5.
A finalidade do MASP é resolver problemas, satisfazendo as pessoas e obtendo
resultados em curto prazo (AGUIAR, 2004). Porém o autor alerta para algumas condições que
devem ser observadas para a sua correta implementação: a gerência deve estar aberta à
38
participação de todos os funcionários, onde o trabalho em equipe é fundamental para o
sucesso do MASP.
O INDG (2006) coloca duas grandes vantagens do MASP:
I. possibilita a solução de problemas de maneira científica e efetiva;
II. permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas
específicos de sua responsabilidade.
Segundo Campos (1992), o MASP é composto por oito etapas (ver Figura 5):
I. Identificação do problema (definição clara do mesmo);
II. Observação (investigação das características do problema);
III. Análise (descoberta das causas fundamentais);
IV. Planejamento da Ação (planejar a ação de bloqueio das causas do problema);
V. Ação (executar o plano de ação para bloquear as causas fundamentais);
VI. Verificação (verificar se o bloqueio foi efetivo);
VII. Padronização (prevenir contra o reaparecimento do problema);
VIII. Conclusão (recapitulação de todo o processo e planejamento das ações
futuras).
1. Identificação do Problema
8. Conclusão
2. Observação
7. Padronização
S
2
N
A
P
4. Plano de Ação
?
6. Verificação
3. Análise
C/S D
Figura 5 – Método de Análise e Solução de Problemas – MASP.
Fonte:Adaptado de Aguiar, 2004.
5. Ação
39
Está é a arma mais importante para a alta direção da empresa e a base para a realização
das diretrizes colocadas pelo planejamento estratégico (CAMPOS, 1992). Segundo o autor,
“para que possamos ser competitivos é no mínimo necessário que sejamos todos exímios
solucionadores de problema”.
2.3.1 Ciclo PDCA
O PDCA é um dos métodos mais conhecidos para a implantação de um sistema de
gerenciamento para melhorias e segundo campos (1992), foi criado por Edwards Deming,
estatístico e consultor norte-americano, no início da década de 50.
“O Ciclo PDCA é um método de gestão, representando o caminho a ser seguido para
que as metas estabelecidas possam ser atingidas.” (WERKEMA, 1995).
Werkema (1995) cita ainda que
Quanto mais informações (fatos e dados, conhecimentos) forem agregadas ao
método maiores serão as chances de alcance da meta e maior será a necessidade da
utilização de ferramentas apropriadas para coletar, processar e dispor estas
informações durante o giro do PDCA.
O método PDCA é composto por quatro etapas, bem definidas, conforme mostra a
Figura 6.
De acordo com Ishikawa (1993) as etapas que compõem o PDCA são:
I. Plan = Planejar (P)
Identificação do desvio, problema ou desafio. Nesta etapa é preciso definir
claramente o problema e reconhecer sua importância, investigar as características
específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista,
descobrir as causas fundamentais e conceber um plano para bloquear as causas
fundamentais.
II. Do = Fazer ou Executar (D)
40
Tudo o que foi anteriormente planejado é agora executado. Os dados são
coletados para análise, tratados e utilizados na etapa seguinte para verificação do
desempenho do processo. Para isto a educação, o treinamento, a motivação e o
comprometimento das pessoas envolvidas no processo são de extrema
importância para o bloqueio das causas fundamentais.
III. Check = Checar ou Verificar (C)
Verificar se o bloqueio foi efetivo. Nesta etapa os dados coletados são
comparados com a meta e também as ferramentas estatísticas assumem
importância analítica. Algumas ferramentas estatísticas podem ser citadas:
Gráfico de Pareto, Histograma, Gráfico de Controle e Índice de Capacidade de
Processos e Confiabilidade.
IV. Action = Atuar (A)
Etapa importante, onde se prevê que duas possibilidades podem ocorrer:
- a meta é atingida: neste caso adota-se o plano proposto como sendo o padrão a
ser seguido;
- a meta não é atingida: neste caso deve-se agir sobre as causas da frustração da
meta, utilizando-se de ferramentas adequadas para auxiliar na identificação e
resolução das causas fundamentais.
41
Figura 6 – Ciclo PDCA.
Fonte: Adaptado de Campos, 1992.
Segundo Campos (1992), o ciclo PDCA é apenas a primeira parte do processo
caracterizado por melhoria dos resultados. Geralmente, quando as etapas subseqüentes ao
ciclo não são seguidas, a tendência é que as coisas caiam na rotina, depois no esquecimento e
por fim tudo volta a ser como era antes, provocando o efeito “dente de serra”, ou seja, o
famoso sobe e desce num ciclo de melhorias. Este efeito pode ser visualizado na Figura 7.
M
E
L
H
O
R
I
A
TEMPO
Figura 7 – Efeito dente de serra.
Fonte: Adaptado de Food Design, 2006.
42
Baseado nisto, Campos (1992), acrescenta uma nova fase no ciclo de melhoria,
chamada de padronização, que serve para manter os resultados obtidos.
O Ciclo PDCA empregado para atingir metas e manter pode ser denominado SDCA,
onde S significa “Standard”. É nessa etapa que se define a meta padrão e padroniza o trabalho
repetitivo, o qual deve ser executado através do procedimento operacional padrão para o
alcance da meta padrão (WERKEMA, 1995).
Para auxiliar na realização destas etapas, segundo Werkema (1995), as ferramentas
normalmente utilizadas são:
I. Estratificação: É uma técnica de análise fracionada ou por parte. Tem como
finalidade realizar análise ou pesquisa mais detalhada ou ainda comparar duas
ou mais situações diferentes.
II. Folha de Verificação: conhecida também por "Check List" é um roteiro, grade
ou planilha para a coleta de dados. Tem como objetivo realizar coletas de
dados de forma organizada, facilitando uma análise posterior.
III. Gráfico de Pareto: é um gráfico de colunas em que os itens analisados são
dispostos em ordem decrescente da esquerda para a direita (coluna maior para
a menor). Tem por objetivo obter melhor visualização, quando se necessita
priorizar diversos itens.
IV. Diagrama de Causa e Efeito: é um diagrama com aspecto semelhante a uma
espinha de peixe, que organiza as sugestões referentes às possíveis causas de
um determinado efeito, em grupos e subgrupos de idéias, o que possibilita
análises por partes. Tem por finalidade organizar as idéias, normalmente
surgidas em uma sessão de Brainstorming, para facilitar a análise e seleção das
melhores sugestões, assim como registrar todos os fatores influentes no
assunto.
43
V. Histograma: é uma forma de representação gráfica da distribuição de
freqüência através de colunas ou barras, sendo a ferramenta básica para o
Controle Estatístico do Processo e para o Controle Estatístico da Qualidade.
Objetiva a análise das variações de determinada característica do processo,
quanto ao tipo de distribuição, existência de causa especial de variação e a
capacidade de atender às especificações.
VI. Diagrama de Dispersão: é uma técnica de análise para a verificação da
influência de uma determinada variável em outra, quando ambas são
mensuráveis. Tem por finalidade verificar se a variação de uma determinada
característica provoca variação em outra determinada característica.
VII. Gráficos de Controle: é um gráfico de acompanhamento, em que se compara
periodicamente o indicador de uma determinada característica com os
respectivos limites de controle (faixa de variação natural desta característica).
É a principal ferramenta do Controle Estatístico do Processo. Objetiva obter
um sinal que permita visualizar a ocorrência de causa especial de variação, o
que significa a existência de um descontrole no processo, conseqüentemente,
um aumento na probabilidade da ocorrência de produtos não-conforme.
Para a obtenção de melhoria contínua nos processos, Campos (1999) sugere a
utilização do gerenciamento de manutenção com o de melhoria. A melhoria contínua nos seus
padrões garante a melhoria contínua de um processo.
44
3 METODOLOGIA
3.1 CARACTERIZAÇÃO DO PROBLEMA
“Um problema é um resultado indesejável de um processo”. (CAMPOS, 1999). O
problema desse trabalho é a não qualidade nas linhas de montagem da empresa estudada,
caracterizada pela presença de refugos, retrabalho, devoluções, entre outros.
3.2 PESQUISA
Para Gil (1991), pesquisa é um procedimento racional e sistemático que tem como
objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. Segundo Asti Vera apud
Marconi e Lakatos (1999), o ponto de partida da pesquisa encontra-se no problema que se
deverá definir, examinar, avaliar, analisar criticamente, para depois ser tentada uma solução.
Quanto ao objetivo, está pesquisa classifica-se como pesquisa exploratória, pois visa
familiaridade com o problema vistas a torná-lo explícito ou à construção de hipóteses (GIL,
1991). Já se tratando dos procedimentos teóricos, é vista como uma pesquisa-ação, pois é
concebida e realizada numa estreita associação com uma ação ou resolução de um problema
coletivo, onde o pesquisador e demais participantes representativos da situação ou problema
estão envolvidos, seja de modo cooperativo ou participativo (THIOLENT apud GIL, 1991).
45
3.3 METODOLOGIA UTILIZADA
O presente trabalho é classificado como uma pesquisa exploratória quanto aos
objetivos, pois visa se familiarizar com o problema, explicitar e aprimorar as idéias para
solucioná-lo.
O método utilizado é a pesquisa-ação, onde a pesquisadora e demais membros da
empresa, responsáveis pela qualidade, buscam a solução para o problema proposto.
3.4 ETAPAS DA PESQUISA
3.4.1 Fase exploratória
Nessa fase será realizado o contato com as pessoas envolvidas diretamente com a
qualidade das linhas de montagem, os líderes e o supervisor da produção. Além disso, será
realizado um levantamento dos procedimentos, apontamentos e indicadores existentes nas
linhas de montagem em estudo. Estas ações contemplam o levantamento de informações para
a formulação do problema.
3.4.2 Formulação do problema
Com as informações obtidas na fase exploratória, torna-se possível definir o problema
a ser solucionado.
3.4.3 Observação e Coleta de dados
Nessa etapa busca-se realizar uma discussão com o grupo envolvido na pesquisa, com
o objetivo de buscar informações informais, dados históricos não registrados, sugestões e
propostas para a solução do problema.
46
Dentre as diversas técnicas adotadas para a coleta de dados na pesquisa-ação, as
utilizadas nesse trabalho serão: entrevistas individuais com as pessoas envolvidas no
problema, a observação participante e a pesquisa em registros e documentos existentes nas
linhas para apontamento de refugo, como o novo formulário implantado para o apontamento
de refugos e retrabalho.
Por fim, a revisão da literatura, relacionada aos assuntos pertinentes ao controle e
gestão da qualidade, Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia e MASP (Método de
Análise e Solução de Problemas) será desenvolvida em paralelo, visando estabelecer os
métodos mais eficazes para o estabelecimento e alcance das melhorias propostas.
3.4.4 Análise e interpretação dos dados
Nessa etapa será desenvolvida a análise estatística e a generalização para a
interpretação dos resultados e propostas de melhorias para o problema em estudo. Gráficos
serão elaborados a partir dos dados coletados pelo formulário implantado nas linhas de
montagem e pelas informações levantadas na etapa de observação e coleta de dados.
3.4.5 Elaboração do plano de ação
A elaboração de um plano de ação vem concretizar a pesquisa-ação com o
planejamento de uma ação destinada a enfrentar o problema que será objeto de investigação.
Desta forma será elaborada a proposta de melhorias, baseada nos objetivos e na delimitação
do trabalho.
47
4. ESTUDO DE CASO
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa estudada possui sede na cidade de Joinville, e atua no mercado de
termoelétricos e plásticos, na linha de acessórios para banheiro e cozinha. Conta com 32
representantes espalhados pelo Brasil, além de exportar para o Oriente Médio, Mercosul e
América Central. Atualmente possui um quadro de 65 colaboradores efetivos, sendo que no
período de alta da produção chega a 120 colaboradores entre efetivos e temporários.
4.2 ESTRUTURA PRODUTIVA DA EMPRESA
A estrutura produtiva da empresa é composta por três setores: injeção, estampagem e
montagem. Estes setores trabalham em um turno de 8,8 horas diárias em períodos de
produção normal, e nos períodos de alta produção, alguns setores chegam a trabalhar 24 horas
em três turnos.
O setor de injeção é composto por doze máquinas injetoras que produzem somente
para atender a demanda da empresa, tornando-se assim um fornecedor interno da mesma.
O setor de estampagem conta com três máquinas de prensagem, responsáveis pela
produção de itens estampados que compõem os produtos comercializados pela empresa, ou
seja, é também um fornecedor interno.
48
Já o setor de montagem é composto por oito linhas de montagem, onde três destas
linhas são responsáveis pelo abastecimento das demais. As demais linhas são responsáveis
pela montagem dos produtos finais comercializados pela empresa: linha torneira elétrica,
armário, acessórios, chuveiro e ducha.
O presente trabalho abordará as quatro linhas de montagem – chuveiro, caixa elétrica,
diafragma e resistência - consideradas mais críticas em termos de não qualidade e alguns de
seus principais efeitos, como por exemplo, refugos, retrabalho e devoluções.
4.2.1 Linha do Chuveiro
Responsável pela montagem do produto considerado “carro-chefe” da empresa, é
alimentada pelo setor de injeção, produtos de fornecedores externos e também por três outras
linhas, da caixa elétrica, da resistência e do diafragma.
O número de colaboradores que compõem a linha pode variar de acordo com a
demanda, de 12 colaboradores (situação atual), até 20 colaboradores (período de alta
produção). Com 12 colaboradores produz-se uma média 3500 pçs/turno e com 20 pode chegar
a 7000 pçs/turno.
A seguir, na Tabela 1, são apresentados os componentes necessários para a montagem
de uma unidade do produto pela linha:
49
Tabela 1 – Componentes do produto Chuveiro
COMPONENTE
Resistência
Diafragma montado
Caixa elétrica montada
Corpo
Sobre porca
Tampa da caixa elétrica
Crivo
Etiqueta de aterramento
Chuveirinho montado
Suporte p/ fixar na parede
Redutor
Embalagem plástica c/ mangueira
Alça
Caixa de reembalagem (12 pçs)
Fonte: Base de dados da empresa, 2006.
QTDE
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
FORNECEDOR
Linha Resistência
Linha Diafragma
Linha Caixa Elétrica
Setor de Injeção
Setor de Injeção
Setor de Injeção
Setor de Injeção
Externo
Setor de Injeção
Setor de Injeção
Setor de Injeção
Externo
Externo
Externo
Tomando por base o fluxograma apresentado na Figura 8, os pontos de maior
criticidade desta linha estão relacionados às atividades:
• montagem da resistência,
• montagem do crivo no corpo através do torque do dispositivo,
• confecção da tampografia.
A ausência da padronização nestas atividades gera devolução por parte dos clientes e
consumidores, refugo e retrabalho.
50
1
Receber a Ordem de
Produção
Colocar chuveirinho, redutor e
suporte e na embalagem plástica
Abastecer os postos de
trabalho
Montar a resistência no
diafragma montado (1)
Acomodar a caixa de reembalagem
no pallet até completar um pallet
Montar o conjunto1 na
caixa elétrica (2)
Flambar e
tampografar o
corpo
Pesar a caixa de reembalagem para
conferir a quantidade de peças embaladas
Montar o conjunto 2 no
corpo (3)
Fechar a caixa de reembalagem
com o auxílio da embaladeira
Montar a sobre porca no conjunto 3
com o dispositivo de torque (4)
Colocar 12 pçs do conjunto 9 na
caixa de reembalagem
Montar a tampa da caixa elétrica no conjunto
4 com o dispositivo pneumático (5)
1
Fazer o teste elétrico no conjunto 5
com o dispositivo de teste
Montar o crivo no conjunto 5 c/ o
dispositivo de torque (6)
Retirar o conjunto 8 do carrocel e
grampear a alça com o auxílio da
grampeadeira (9)
Colocar a etiqueta de aterramento no
conjunto 6 (7) e o conjunto 7 na
embalagem plástica no carrocel (8)
Figura 8 – Fluxograma do processo de montagem do Chuveiro.
Fonte: Autor, 2006.
4.2.2 Linha da Caixa elétrica
Composta por seis colaboradores responsáveis pela montagem de itens que compõem
dois produtos da empresa, o chuveiro e a torneira elétrica. A produção desta linha é de 3700
pçs/turno, limitada pela produtividade da máquina de rebitagem, que restringe o número de
postos. Os componentes que compõem a caixa elétrica montada são apresentados na Tabela 2
e as etapas da montagem deste item na Figura 9.
No fluxograma, apresentado na Figura 9, é possível visualizar a atividade crítica do
processo desta linha, a rebitagem dos condutores elétricos na caixa elétrica. Esta atividade
gera o retrabalho, pela necessidade de rebitar novamente os condutores elétricos, o que acaba
51
por gerar a não qualidade. Outro ponto crítico desta linha é a ociosidade por parte dos
operadores que trabalham na máquina de rebitagem, devido às restrições da mesma.
Tabela 2 – Componentes do produto Caixa elétrica
COMPONENTE
QTDE
FORNECEDOR
Condutores elétricos
Caixa elétrica
Lâmina
Rebite
Isolador elétrico
Cabo de aterramento
Pino de aterramento
1
1
1
1
1
1
1
Externo
Setor de Injeção
Setor de Estampagem
Externo
Setor de Injeção
Externo
Externo
Fonte: Base de dados da empresa, 2006.
Receber a Ordem de
Produção
Abastecer os postos de
trabalho
Posicionar as lâminas e os
rebites no berço da mesa
Encaixar a caixa elétrica
no berço
Montar o fio de
aterramento soldado
Soldar o cabo e
pino de
aterramento
Montar os condutores
elétricos
Acionar a mesa
rebitadeira para rebitar
os condutores elétricos
e o fio de aterramento
Montar o isolador elétrico
para concluir a operação
de montagem
Figura 9 – Fluxograma do processo de montagem da caixa elétrica.
Fonte: Autor, 2006.
4.2.3 Linha do Diafragma
Responsável pelo abastecimento das linhas do chuveiro e torneira elétrica é composta
por apenas um posto de trabalho, com uma produção limitada pela máquina de 4000 pçs/turno
52
de um único item. O diafragma montado é composto pelas peças apresentadas na Tabela 3
que segue, e suas operações de montagem estão apresentadas na Figura 10.
Tabela 3 – Componentes do produto diafragma montado
COMPONENTE
QTDE
Diafragma
Disco do diafragma
Rebite
1
1
1
FORNECEDOR
Externo
Setor de Injeção
Externo
Fonte: Base de dados da empresa, 2006.
Na linha do diafragma há retrabalho gerado pela não qualidade por parte dos
fornecedores, que enviam diafragmas não-conformes. Este retrabalho ocorre na atividade de
rebitagem do disco no diafragma e inspeção do diafragma pela operadora, pois não há
inspeção do mesmo nas etapas anteriores.
Receber a Ordem de Produção
Abastecer o posto de
trabalho
Abastecer a máquina de
rebitar com os rebites
Inspecionar diafragmas
Montar o disco do
diafragma no Diafragma
Posicionar na rebitadeira
Acionar a rebitadeira para
concluir a operação de
montagem
Figura 10 – Fluxograma do processo de montagem do diafragma.
Fonte: Autor, 2006.
53
4.2.4 Linha da Resistência
Produz diariamente 2600 pçs/turno do produto resistência, que abastece as linhas
chuveiro, torneira elétrica e acessórios, e também é comercializado como produto para
reposição. Atualmente é composta por 5 colaboradores que revezam entre 2 máquinas,
responsáveis pela produção de dois modelos diferentes deste produto: 127V e 220V. Esta
linha é considerada o gargalo para a linha chuveiro, e no período de alta produção chega a
trabalhar 24 horas para atender a demanda das linhas que abastece. A resistência é composta
por alguns componentes (ver Tabela 4), sendo que o fio é o responsável por diferenciar o
produto 127V e 220V. Na Figura 11 as etapas que compõem o processo são apresentadas.
Tabela 4 – Componentes dos produtos Resistência
COMPONENTE
QTDE
FORNECEDOR
Ilhós
Isolador térmico
Terminal pequeno
Terminal médio
Terminal grande
Fio 127V
Fio 220V
1
1
1
1
1
1
1
Externo
Setor de Injeção
Setor de Estampagem
Setor de Estampagem
Setor de Estampagem
Externo
Externo
Fonte: Base de dados da empresa, 2006.
De acordo com o fluxograma da Figura 11, esta linha apresenta como pontos críticos,
o retrabalho gerado pela atividade de desmanche das peças refugadas, bem como o refugo
provocado pela atividade de rebitagem dos terminais.
54
Receber a Ordem
de Produção
Abastecer os postos de
trabalho
Confeccionar o
resistor de acordo c/
ordem de produção
Dobrar as pontas
do resistor
Montar os terminais
pequeno, médio e
grande no isolador
térmico
Posicionar o resistor na
máquina
Acionar a máquina p/ rebitar o
resistor no conj. isolador térmico
Resistência
Ok?
Não
Desmanchar o
conj. e
reaproveitar a
peças boas
Sim
Armazenar as resistências na
caixa até completar a quantidade
estabelecida por caixa
Figura 11 – Fluxograma do processo de montagem da resistência.
Fonte: Autor, 2006.
4.3 A QUALIDADE NA EMPRESA
A empresa, no decorrer dos anos, chegou a implantar alguns métodos de controle da
qualidade de fornecedores, produtos e processos. Com o passar do tempo, porém, esses
métodos foram sendo esquecidos e deixaram de ser utilizados pelo grupo. Atualmente com o
mercado cada vez mais competitivo e clientes mais exigentes, a qualidade começa a
reconquistar sua importância dentro da empresa, através da percepção da necessidade de
controle e de melhoria no gerenciamento da qualidade.
55
4.4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
4.4.1 Fase exploratória
Durante os contatos com os líderes das linhas de montagem buscou-se identificar
alguns fatores relacionados à qualidade nas linhas, tais como:
a) os principais motivos de refugo por parte dos fornecedores;
b) índice de retrabalho na linha;
c) índice de refugo durante o processo de montagem;
d) padrões de referência utilizados para determinar se um produto está conforme
ou não;
e) formulário para apontamento dos refugos;
f) os índices medidos até então (produtividade, eficiência, rendimento).
Através do contato com o supervisor da produção buscou levantar informações
referentes à confiabilidade dos apontamentos, restrições dos líderes e operadores, dificuldades
de monitoramento da qualidade diante dos recursos disponíveis, relatórios das linhas e os
produtos por ele considerados de maior criticidade. Os contatos realizados se deram através
de entrevista aberta com os envolvidos.
4.4.2 Formulação do problema
A partir das informações obtidas na fase exploratória detectou-se como maior
problema nas linhas de montagem em estudo, a presença significativa da não qualidade. Esta
não qualidade está presente em diferentes formas (refugo, retrabalho, falta de padronização,
entre outras), causando efeitos diversos (devoluções, insatisfação dos clientes, custos da nãoqualidade, rejeição da marca, entre outros).
56
4.4.3 Observação e coleta de dados
Nesta etapa de observação e coleta de dados estavam envolvidos os líderes, o
supervisor de produção e também responsável por compras e PCP, os responsáveis pelo
recebimento dos materiais, pelo setor de manutenção, a pesquisadora e responsável pela
qualidade, o líder do setor de injeção, a operadora responsável pela atividade de estampagem
e um integrante da equipe de desenvolvimento de produtos.
Inicialmente, realizou-se uma discussão com todos os envolvidos, onde foi realizado
um brainstorming em relação ao problema, de forma a levantar informações sobre:
a) experiências anteriores com programas da qualidade na empresa;
b) mapeamento do fluxo dos processos;
c) procedimento para recebimento de materiais de fornecedores externos e
internos;
d) métodos de inspeção e controle da qualidade utilizados pelos fornecedores
internos e externos;
e) métodos e a freqüência de inspeção e controle da qualidade nas linhas de
montagem;
f) procedimento para recusa de lotes e devolução de produtos não-conformes
recebidos dos fornecedores;
g) apontamento de refugo e retrabalho;
h) medidas da produtividade, eficiência e a qualidade nas linhas;
i) padrões de produtos e processos utilizados nas linhas de montagem;
j) índices de devolução e reclamações identificados pela assistência técnica;
k) procedimento para realização de manutenção nas máquinas e equipamentos.
A partir do levantamento das informações supracitadas, iniciou-se o processo de coleta
de dados.
57
Primeiramente, buscou-se levantar dados sobre o apontamento dos refugos. O
formulário utilizado pela empresa até então, não permitia uma estratificação eficaz dos dados
coletados, além de não permitir também o apontamento do retrabalho. Para suprir esta
necessidade, implementou-se um novo formulário para coleta de dados nas linhas de
montagem (APÊNDICE A e APÊNDICE B).
Os códigos apresentados neste formulário estabelecem motivos de refugo específicos
para cada linha, isto, para facilitar o entendimento do líder e trazer maior confiabilidade aos
apontamentos.
O novo formulário proporciona um apontamento eficaz, de modo que os itens
refugados possam ter seus motivos identificados de forma mais clara e específica. Isto
permitirá a empresa estabelecer um plano de ação para bloquear a causa raiz. Este formulário
traz também códigos para o apontamento de retrabalho, índice até então não medido nas
linhas.
O sistema ERP – Enterprise Resource Planning da empresa, também foi utilizado na
coleta de dados. A sua utilização teve como objetivo coletar informações, através dos
relatórios fiscais, referentes às peças devolvidas à empresa pelos seus clientes. Com estas
informações e com o relatório de vendas foi possível obter a porcentagem de peças devolvidas
em relação à quantidade vendida pela empresa. Este resultado mostra o quanto da não
qualidade da empresa é percebida pelos clientes, sejam eles diretos ou indiretos.
4.4.4 Análise e interpretação dos dados
A análise dos dados está baseada nos Gráficos de 1 a 8 apresentados a seguir, bem
como nos pontos relacionados na discussão do grupo. É relevante para a análise dos números
o fato da empresa encontrar-se num período de baixa produção nestes dois meses analisados.
Desta forma, as linhas não trabalharam em todo o período da coleta de dados e a produção em
58
relação aos meses de alta produção está reduzida em aproximadamente 100%, conforme
média dos últimos 10 anos. Os custos, apresentados nos Gráficos de 1 a 5, dos itens
produzidos pela empresa, contemplam apenas os custos de matéria-prima, pois os de mão-deobra e os indiretos não são medidos pela empresa.
4.4.4.1 Refugo
Os Gráficos de 1 a 6 apresentados a seguir, refletem os resultados dos dados coletados
nos meses de setembro e outubro do ano de 2006. É importante considerar que no mês de
setembro o novo formulário de apontamento estava em seu primeiro mês de implementação, o
que pode ter resultado em omissão de dados e erros nos apontamentos por parte dos líderes.
O Gráfico 1, apresenta a perda monetária relacionada aos refugos da linha chuveiro.
Analisando o gráfico, vê-se que os motivos que apresentaram maior porcentagem
estão relacionados aos refugos de tampografia e dimensional. O refugo de tampografia é
resultado de uma desestabilização do processo ocasionada também pela falta de padronização
do mesmo, que envolve a flambagem, preparação da tinta e máquina, três fatores de extrema
importância para a qualidade no processo. O refugo de dimensional das peças injetadas devese ao fornecedor e ocorre pela falta de um controle de qualidade com as matérias-primas
recebidas dos fornecedores. Neste caso, o fornecedor é o setor de injeção.
59
Gráfico
de Pareto
– set
e out/06- set e out/06
Gráfico de Pareto
- Refugo
na linha
chuveiro
100,00
99,61
82,53
100,00
49,15
60,00
R$ -
0,00
O
ut
ro
qu
eb
r
Pe
ça
Di
m
Re
fu
go
s
20,00
ad
a
40,00
R$ 50,00
R$ 25,00
en
sio
na
l
R$ 75,00
FA %
80,00
R$ 125,00
R$ 100,00
ta
m
po
gr
af
ia
R$
R$ 150,00
Tipo de refugo
Gráfico 1 – Refugos da linha chuveiro.
Fonte: Autor, 2006.
Observando o Gráfico 2, que apresenta os refugos da linha resistência, vê-se que o
motivo de refugo de maior expressão na linha da resistência é a rebitagem incorreta. Este é
considerado um refugo de processo ocasionado pela máquina utilizada. Esta máquina não
absorve as variações de tolerância dos componentes que compõem o produto, o que acaba por
gerar estes refugos. Outro fator determinante para estes números é a variabilidade, de causa
desconhecida até então, que esta máquina apresenta em seus parâmetros, o que acaba por
gerar a variabilidade no processo.
60
Gráfico de Pareto
- Refugo
linha resistência
- set e out/06
Gráfico
denaPareto
– set e out/06
100,00
98,95
100,00
89,09
76,78
R$
80,00
62,38
R$ 150,00
R$ 120,00
60,00
R$ 90,00
40,00
FA %
R$ 180,00
R$ 60,00
20,00
R$ 30,00
0,00
P
s
O
ut
ro
es
ca
po
u
M
eç
a
ol
a
qu
eb
r
ad
a
re
bi
te
de
s
Te
rm
in
ai
R
eb
ita
ge
m
re
fu
go
in
co
rr
et
a
R$ -
Tipo de refugo
Gráfico 2 – Refugos da linha resistência.
Fonte: Autor, 2006.
No Gráfico 3 são apresentados os refugos referentes à linha caixa elétrica, onde o
motivo crítico é a rebitagem incorreta, proveniente do processo, onde os fatores de
interferência são: máquina, homem e processo. A máquina por apresentar variações em seu
funcionamento, o homem por não realizar um procedimento padrão e o processo por estar
desestabilizado e não garantir a qualidade dos produtos.
Gráfico de Pareto
Gráfico
- Refugo
de Pareto
na linha–caixa
set eelétrica
out/06- set e out/06
R$ 600,00
77,00
82,08
86,29
90,06
93,81
96,18
97,96
99,34
100,00
80,00
R$ 480,00
R$
100,00
60,00
R$ 360,00
40,00
R$ 240,00
20,00
R$ -
0,00
O
lh
al
R
eb
ita
ge
m
in
co
do
rr
ch
et
ic
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ot
e
so
D
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P
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a
a
La
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ra
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da
c
om
La
m
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in
eb
a
ar
fo
ba
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P
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a
ro
im
co
m
pl
et
a
D
im
en
O
ut
si
ro
on
s
al
do
re
bi
te
R$ 120,00
Tipo de refugo
Gráfico 3 – Refugos da linha caixa elétrica.
Fonte: Autor, 2006.
FA %
R$ 720,00
61
A linha do diafragma tem seus refugos apresentados no Gráfico 4, onde os motivos
“borracha rasgada” e “rebite refugo de máquina” são os críticos da linha e estão relacionados
aos fornecedores. Apesar de não apresentar números significativos, em relação aos custos,
este produto deve ter um controle capaz de identificar todas as não-conformidades do produto,
pois ele é um dos itens que garantem o funcionamento dos produtos onde é utilizado. O
operador, antes de iniciar a produção, faz uma inspeção em aproximadamente 70% das
borrachas recebidas do fornecedor, gerando assim uma redução em sua produtividade. Este
procedimento visa garantir que os produtos não-conformes não saíram desta linha para as
demais que abastece.
Gráfico de Pareto
- Refugo
na linha
- set e out/06
Gráfico
de Pareto
– diafragma
set e out/06
100,00
97,27
94,22
60,00
41,39
R$ 15,00
40,00
R$ 10,00
0,00
na
sio
br
a
qu
e
im
en
D
gm
a
ia
fra
D
Pe
ça
ld
e
re
de
fe
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go
re
te
R
eb
i
bi
te
a
ui
n
sg
ad
ra
a
rra
ch
Bo
da
R$ to
20,00
a
R$ 5,00
FA %
80,00
R$ 20,00
R$
100,00
80,60
R$ 25,00
Tipo de refugo
Gráfico 4 – Refugos da linha diafragma.
Fonte: Autor, 2006.
Os números do Gráfico 5 mostram que os custos de refugo por linha não são tão
expressivos como esperado inicialmente pelos integrantes do grupo de discussão. Porém,
conforme citado anteriormente, os números apresentados, referente aos meses de setembro e
outubro de 2006, referem-se ao período de baixa produção, compreendido entre os meses de
setembro e fevereiro de cada ano. Se uma estimativa anual estimada para estes seis meses de
62
baixa produção for traçada em relação aos custos apresentados no Gráfico 5, tem-se um
resultado aproximado de R$ 3.300,00. Todavia, se esta estimativa for traçada também em
relação aos seis meses de alta produção, onde se tem um aumento de 100% na produção,
conforme média dos últimos 10 anos, o resultado dos custos anuais com refugo será de
aproximadamente R$ 10.000,00.
97,46
1.200,00
100,00
82,50
1.000,00
R$
800,00
64,05
600,00
400,00
200,00
0,00
Caixa elétrica
Resistência
Chuveiro
100,00
90,00
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
FA%
Gráfico Pareto
- Custo
refugos
por
linha - set e out/06
Gráfico
dedos
Pareto
– set
e out/06
Diafragma
Linhas
Gráfico 5 – Refugos por linha.
Fonte: Autor, 2006.
Além disso, um fator de importância para a análise, é que os produtos exigem que as
não-conformidades, quando existentes, sejam identificadas em 100% deles, pois grande parte
dos itens que os compõem tem influência direta no funcionamento dos mesmos. Quando isto
não ocorre tem-se a devolução dos mesmos pelos clientes e consumidores, ponto que será
tratado em capítulo posterior.
O Gráfico 6 apresenta o volume total por linha de peças refugadas nos meses em
análise. É possível identificar que há uma porcentagem significativa de peças não-conformes
que estão chegando às linhas de montagem em estudo, assim como de peças que estão sendo
refugadas durante o processo, principalmente nas linhas da resistência e caixa elétrica. Estes
números estão relacionados, em maior número, às peças fornecidas pelo setor de estampagem,
um fornecedor interno. Estes fatores são um problema para as linhas, já que não há um
63
procedimento de inspeção e controle da qualidade nas mesmas. É possível dizer também que
estes números impactarão diretamente em retrabalho, custos com matéria-prima, custos
indiretos, entre outros envolvidos no processo de fabricação de um produto.
Gráfico de Pareto Gráfico
- Refugode
emPareto
volume–de
por linha - set e out/06
setpeças
e out/06
100,00
98,33
94,53
100,00
63,37
75,00
10000
50,00
5000
FA %
Quantidade de peças
15000
25,00
0
a
fra
gm
Di
a
Ch
uv
ei
ca
Ca
i
xa
el
ét
ri
tê
nc
ia
Re
sis
ro
0,00
Linhas
Gráfico 6 – Refugos em volume de peças por linha.
Fonte: Autor, 2006
4.4.4.2 Retrabalho
O retrabalho medido nos meses considerados nas linhas de montagem em estudo está
apresentado no Gráfico 7. Os números referentes ao mês de setembro/06 não serão analisados,
pois, ao analisar os apontamentos, percebeu-se que os mesmos não foram executados
devidamente, e que os números ali apresentados não refletem a realidade das linhas.
No gráfico é perceptível o grande volume de retrabalho apresentado pela linha
chuveiro, isto se deve a uma não-conformidade que não foi identificada durante o processo, e
apenas foi identificada quando as devoluções e reclamações dos clientes e consumidores
começaram a chegar para a empresa. Esta não-conformidade é proveniente de produtos nãoconformes fornecidos pela linha resistência e também pela falta de padronização no processo
de montagem da resistência.
64
Gráfico de Pareto Gráfico
- Retrabalho
de Pareto
nas linhas
– setde
e out/06
montagem - set e out/2006
98,36
100,00
80,00
25000
20000
60,00
15000
40,00
FA %
Quantidade de peças
100,00
30000
10000
20,00
5000
Li
nh
a
O
ut
ra
s
0,00
ch
uv
ei
ro
0
Linha
Gráfico 7 – Retrabalho nas linhas de montagem.
Fonte: Autor, 2006.
É válido informar que o retrabalho da linha da resistência é proveniente
exclusivamente do desmanche de peças refugadas durante o processo. Porém estes refugos
não têm como causa única o processo, podendo também ser ocasionados pela não qualidade
dos produtos fornecidos pelos fornecedores internos.
Os números das demais linhas mostram que o retrabalho não é um fator constante nas
linhas. Porém, pela percepção da pesquisadora em meses anteriores, estes números podem
alterar mês a mês, onde uma linha que até então não apresentava retrabalho significativo,
pode passar a apresentar estes números de forma significativa, e isto se dá pela instabilidade
dos processos.
4.4.4.3 Experiências anteriores com programas da qualidade na empresa
A empresa em sua história já passou pela implantação de diversos programas da
qualidade que com o tempo deixaram de ser utilizados. As informações passadas por
colaboradores, presentes na discussão em grupo, que participaram destes programas, mostram
que os mesmos eram estruturados e buscavam a qualidade e a melhoria contínua. Os
65
colaboradores colocaram ainda, que estes programas foram “caindo” em desuso à medida que
os participantes do programa foram se desligando da empresa. Os programas envolviam
representantes de cada setor da empresa, havia fluxogramas que definiam os processos ligados
a estes programas de qualidade, onde grupos de trabalho eram criados com o objetivo de
dividir as tarefas e buscar a integração dos participantes.
4.4.4.4 Mapeamento do fluxo dos processos
Os processos que envolvem as linhas de montagem não possuem qualquer tipo de
mapeamento de seu fluxo, ou seja, cada colaborador executa as atividades da forma que
considera adequada, ou que lhe foi repassada por outro colaborador.
Os fluxogramas apresentados nas Figuras 9, 10, 11, 12, e 13, em tópico anterior, foram
elaborados pela pesquisadora e não existiam até então na empresa.
Esta ausência do mapeamento do fluxo dos processos gera uma instabilidade no
processo, pois não há um padrão na realização das atividades sejam de recebimento de
materiais, de manutenção das máquinas e equipamentos, de abastecimento das linhas, de
apontamento, expedição, embalagem, armazenamento, entre outras.
Na ocorrência de anomalias também existem dificuldades relacionadas à ausência do
mapeamento do fluxo dos processos. Isto se dá pela dificuldade em rastrear o processo, ou
seja, não é possível identificar as atividades realizadas, nem mesmo a forma com que foram
realizadas. Diversas variáveis surgem no processo diante desta ausência, como o processo de
injeção, moldes, tempo de armazenamento das peças injetadas no estoque, procedimento de
montagem, equipamentos e máquinas, dificultando assim a identificação das causas das
anomalias.
66
4.4.4.5 Procedimento para recebimento e devolução de materiais de fornecedores
Como colocado em tópico anterior, as linhas de montagem possuem fornecedores
externos e internos, sendo que os internos são os setores de injeção e estampagem. O
recebimento dos materiais provenientes dos fornecedores externos é realizado pelo setor de
recebimento, conforme descreve o fluxograma mostrado na Figura 12.
Observando o fluxograma é possível perceber que não há qualquer tipo de inspeção
dos materiais recebidos relacionada à qualidade, apenas quantidades e informações fiscais são
verificadas.
Já os materiais provenientes dos fornecedores internos são armazenados pelos próprios
operadores na área de estocagem pré-determinada, sendo assim, também não sofrem qualquer
tipo de inspeção e controle da qualidade.
Esta falta de controle da qualidade com os fornecedores acaba gerando os números
vistos anteriormente, que apontam como motivo de refugo crítico nas linhas estudadas os
provenientes de fornecedor. Este fato da ausência de um controle qualidade poderia, de certa
forma, ser suprido se houvesse um trabalho junto aos fornecedores para que estes praticassem
uma qualidade assegurada de seus produtos. É necessário que se realize este trabalho com os
fornecedores, sejam eles, internos ou externos, para que os mesmos controlem a qualidade de
seus produtos.
67
Passar para o
Setor de
Compras
Emitir a Nota Fiscal
de devolução
Não
Receber a Nota Fiscal
Não
Possui pedido de
compra?
Nota Fiscal
devida?
Sim
Sim
Conferir
valores e
quantidades
Emitir o Pedido
de Compra
Passar para o
Setor de Compras
Fazer os ajustes
devidos
Não
Informações
conferem?
Sim
Armazenar os materiais
no estoque devido
Repassar ao
Recebimento
Figura 12 – Fluxograma do processo de recebimento de matéria-prima de fornecedores externos.
Fonte: Autor
Hoje, a empresa não tem conhecimento do controle de qualidade praticado por seus
fornecedores, e sabe-se que muitos deles não possuem qualquer tipo de controle de qualidade
de seus produtos, o que acaba por justificar devoluções freqüentes de lotes não-conformes
recebidos. Porém, esta constatação de que o lote está não-conforme acontece apenas nas
linhas de montagem, o que acaba gerando retrabalho e redução na produtividade. A devolução
destes materiais também não possui um procedimento padrão e varia de fornecedor para
fornecedor. No caso dos fornecedores internos esta devolução não acontece, e as peças com
defeito são separadas e retrabalhadas, quando possível, pelos operadores das linhas.
68
4.4.4.6 Inspeção e controle da qualidade nas linhas de montagem
As linhas de montagem não possuem um procedimento para inspeção e controle da
qualidade dos produtos por elas montados. Algumas das linhas possuem apenas dispositivos
que auxiliam na inspeção de alguns itens do produto considerados críticos para seu
funcionamento e segurança do consumidor. Porém, o fato destes dispositivos estarem
presentes na seqüência de montagem do produto, impossibilita uma inspeção confiável final
do produto, onde todos os itens considerados críticos para o produto devem ser testados e seus
resultados registrados.
Em alguns momentos, devido à identificação de alguma anomalia, se faz necessário à
realização de testes mais específicos na bancada de testes, porém este teste não possui um
procedimento padrão. Sendo assim, é grande a dificuldade de se identificar a causa da
anomalia, pois os testes acontecem de diferentes formas em diferentes condições, que
envolvem: produto, equipamento e operador.
O fato de os produtos não serem inspecionados nas linhas, acaba gerando rejeição dos
produtos pelos clientes e consumidores. Esta rejeição pôde ser percebida em visitas do Diretor
Comercial da empresa em diversos clientes. A não qualidade produzida pelo processo, desde
o recebimento dos materiais até sua embalagem, acaba sendo identificada pelos clientes e
consumidores.
Outro fator gerado pela falta desta inspeção e controle da qualidade nas linhas, é o de
em muitas vezes as não-conformidades dos produtos serem identificadas apenas quando as
reclamações, por parte dos clientes e consumidores, chegam à empresa. A partir desta
informação é que a empresa traça um plano de ação para identificação e bloqueio da causa da
não-conformidade, e o resultado disto é a insatisfação dos clientes e consumidores e
retrabalhos em grande número, como o que aconteceu no mês de outubro de 2006 na linha
chuveiro (ver Gráfico 7).
69
4.4.4.7 Apontamento e indicadores das linhas de montagem
Atualmente as linhas de montagem realizam, através dos líderes, o apontamento dos
refugos e do retrabalho. Anteriormente os refugos eram apontados de forma que não
permitiam uma estratificação eficaz dos dados. Os motivos estavam divididos em refugo de
fornecedor, injeção, processo e alguns motivos específicos de cada linha, desta forma não era
possível identificar, por exemplo, o motivo de injeção, que poderia ser dimensional, peça
incompleta, rebarba, entre outros (ver ANEXO A).
O retrabalho, até a implementação deste novo formulário para apontamento nas linhas,
não era medido pela empresa. Sabe-se que não há uma confiabilidade de 100% nos dados
fornecidos pelos apontamentos hoje, isto porque os líderes ainda possuem dificuldades para
aceitação e entendimento deste procedimento.
De certa forma, estes números não demonstram a realidade da empresa em sua
totalidade, ou seja, não são 100% confiáveis, mas são úteis para o conhecimento da realidade
das linhas e a identificação das causas críticas do processo destas linhas como um todo.
Outro ponto a ser tratado neste capítulo são os indicadores. As linhas de montagem
não possuem indicadores, sejam eles de produtividade, eficiência, qualidade e outros, e isto
dificulta a implementação de um processo de melhoria, afinal só se gerencia o que é medido.
Muitas deficiências são mascaradas por esta ausência de indicadores nas linhas, como a falta
de padronização e a instabilidade das máquinas e equipamentos, deficiências visíveis neste
caso estudado.
4.4.4.8 Padrões de processos utilizados nas linhas de montagem
As linhas de montagem não possuem padrões de processo, apenas fichas de instrução
de trabalho que têm um uso inadequado pelos operadores.
70
As fichas de instrução de trabalho são utilizadas pelos operadores apenas como uma
forma de aprender a fazer correto da primeira vez a atividade, depois disto ela não é mais
utilizada, e o operador passa a realizar a atividade da forma que melhor lhe convir.
Os processos realizados nas linhas de montagem acontecem de forma diferenciada à
medida que o executor, a máquina e o procedimento utilizado são alterados. Este fator gera
dificuldades quando se tem a necessidade de identificar a causa de uma anomalia no processo,
pois o número de variáveis no processo cresce, e a identificação da causa passa a ser algo, de
certa forma, “impossível” para os responsáveis.
Em todo o processo estudado não há um padrão, nem mesmo para os itens
considerados críticos para cada produto, itens estes que deveriam ser verificados e tratados de
forma especial pelos responsáveis pelo processo para a garantia da qualidade do produto.
Os produtos montados e considerados não-conformes não possuem nenhum tipo de
plano de ação padrão para seu tratamento, ou seja, ele é desmanchado e retrabalhado pelos
operadores, e suas não-conformidades não são registradas, e o histórico da linha é assim
perdido.
4.4.4.9 Índices de devolução e reclamações identificados pela assistência técnica
Os números de devolução dos produtos por clientes e consumidores não é medido pela
assistência técnica, porém é possível ter acesso a estes números através de relatórios contábeis
fornecidos pelo sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa.
Já as reclamações não são medidas nem controladas pela assistência técnica, ou seja,
as ligações recebidas não são registradas e seus conteúdos são perdidos assim que a ligação é
desligada. O mesmo acontece com as informações que chegam às Assistências Técnicas
espalhadas pelo Brasil que atendem os clientes da empresa.
71
A falta de atenção para estes números de devolução e reclamações acaba por mascarar
a visão que os clientes e consumidores possuem da empresa, ou seja, a qualidade dos produtos
percebida por eles.
Dados referentes ao número de devoluções dos meses de setembro e outubro/06 foram
coletados, através dos relatórios fornecidos pelo sistema ERP e gerou-se o Gráfico 8, que
aponta a porcentagem da quantidade de peças devolvidas em relação à quantidade vendida
dos produtos fornecidos pelas linhas em análise.
Devolução - setembro e outubro de 2006
Devolução
6%
Vendas
94%
Gráfico 8 – Porcentagem de peças devolvidas em relação à quantidade vendida.
Fonte: Autor, 2006.
O número apontado pelo Gráfico 8 mostra a porcentagem de clientes que perceberam
a não qualidade dos produtos oferecidos pela empresa, não qualidade esta que poderia ser
identificada durante os processos com o controle e gerenciamento da qualidade nas linhas.
Além da percepção dos clientes, sabe-se que a empresa tem custos com a devolução
destes produtos, que hoje são absorvidos por ela em sua totalidade, devido à ausência de um
setor de análise de devolução para estes produtos.
Pode-se ainda traçar uma projeção anual estimada da quantidade de peças devolvidas
em relação à quantidade de peças vendidas do produto analisado, onde se tem um resultado de
72
21.000 peças. Os valores monetários de perda não serão apresentados, para preservar a
empresa, porém pode-se dizer que são bastante representativos em relação ao faturamento.
4.4.4.10 Procedimento para realização de manutenção nas máquinas e equipamentos
Procedimentos padrões para realização de manutenção nas máquinas e equipamentos
não são utilizados pela empresa. Este ponto foi levantado pelo grupo de discussão com uma
das causas da não qualidade nas linhas de montagem. Tanto as máquinas e equipamentos das
linhas como dos fornecedores internos sofrem manutenções e tem seus parâmetros de
processo alterados, o que gera também uma alteração nas peças que passam por algum
processo através destas máquinas e equipamentos.
Estas alterações sofridas pelas peças através destas máquinas e equipamentos na
maioria das vezes são identificadas apenas quanto uma grande quantidade de peças já foi
montada e até mesmo expedida da empresa para seus clientes. Novamente a não qualidade
produzida não é identificada no processo.
4.4.5 Elaboração do plano de ação
O plano elaborado será apresentado no Capítulo 5, que aborda a proposta de
melhorias, baseada nos seguintes objetivos:
a) criar indicador de produtividade;
b) criar indicador de eficiência;
c) criar indicador de não qualidade;
d) criar indicadores de reclamações e devoluções;
e) criar Procedimentos Operacionais Padrão para as atividades das linhas;
f) padronizar os processos;
73
g) formar grupos de trabalho autodirigidos para a implantação dos 5S’s,
Gerenciamento da Rotina, estruturação do controle de qualidade e melhoria
contínua nas linhas de montagem e Padronização de processos.
74
5. PROPOSTAS DE MELHORIAS PARA O CONTROLE DA QUALIDADE NAS
LINHAS DE MONTAGEM DA EMPRESA EM ESTUDO
As propostas de melhorias estão fundamentadas na implantação do Gerenciamento da
Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, com o auxílio do MASP – Método de Análise e Solução de
Problemas no tratamento das anomalias.
Esta proposta objetiva a racionalização e otimização dos processos, a busca da
melhoria contínua dos processos, com a integração da equipe diante desta busca de melhorias,
além de um maior poder de análise dos processos em razão da utilização dos indicadores e sua
comparação com as metas e da padronização.
Através das informações apresentadas no Capítulo 4, é visto que a empresa estudada
possui uma série de problemas nas linhas de montagem que geram a não qualidade. Para
minimizar este problema, é proposta a implantação do Gerenciamento da Rotina do Trabalho
do Dia-a-Dia. Esta proposta piloto envolve quatro das linhas de montagem da empresa,
supracitadas, levando em consideração os recursos da empresa.
5.1 IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO TRABALHO DO DIA-ADIA
Como citado anteriormente, a área da empresa escolhida para o desenvolvimento de
um projeto piloto são as quatro linhas de montagem: chuveiro, resistência, caixa elétrica e
diafragma. Esta ação é resultado do problema localizado nestas linhas – a não qualidade. Este
problema pode ser melhor explicitado, através dos problemas localizados e interfuncionais:
75
a) Problemas localizados: elevado número de refugos e de retrabalho;
b) Problemas interfuncionais: devolução de mercadorias.
O problema interfuncional pode ser desdobrado em problemas localizados, como por
exemplo, a falta de padronização dos processos, de inspeção e controle dos produtos. Com os
problemas identificados e definidos, o próximo passo é buscar a sua eliminação. Para que isto
aconteça, propõe-se a implantação do gerenciamento da rotina, sugerindo a execução das
seguintes etapas:
I. definição de um coordenador da qualidade;
II. organização do Gerenciamento da Rotina;
III. formação de Grupos de Trabalho.
5.1.1 Definição do coordenador da qualidade
Nesta etapa será definida pela alta administração, a nomeação de um responsável para
coordenar e desenvolver a cultura da qualidade na empresa. Esta pessoa será responsável por
sensibilizar a equipe de funcionários envolvidos no projeto, bem como pelo monitoramento e
controle de qualidade nas tarefas desenvolvidas no projeto piloto.
5.1.2 Organização do Gerenciamento da Rotina
Tem por objetivo verificar se cada processo das linhas de montagem é capaz de
alcançar o nível de qualidade estabelecido.
5.1.2.1 Descrição do negócio das linhas de montagem
A primeira etapa da organização do gerenciamento da rotina é a descrição do seu
negócio. Nesta etapa o negócio de cada linha de montagem deve ser definido. Nele estará
contido o nome da linha, sua missão, as pessoas que a compõem, os equipamentos, os
76
produtos, os clientes, os produtos que elas recebem de seus fornecedores (internos e externos)
e os fornecedores de cada produto. Esta descrição permitirá aos envolvidos conhecer o
processo como um todo e identificar suas partes de forma clara e correta. Propõe-se que esta
etapa seja realizada com os colaboradores de cada linha juntamente com o supervisor da
produção, e que isto, por sua vez, seja realizado com o auxílio de um quadro que deverá
conter todas estas informações que compõem a descrição do negócio. Após a conclusão da
elaboração do quadro, o mesmo deve ser fixado na linha, para que todos tenham acesso e seja
atualizado sempre que necessário.
5.1.2.2 Definição dos produtos prioritários
Na seqüência, os produtos prioritários de cada linha devem ser definidos, aqueles que
tomam mais tempo, que dão mais problemas, entre outros. Neste caso os produtos das linhas
de montagem são as tarefas realizadas em cada etapa do processo, sendo assim deve-se
definir, então, as tarefas prioritárias. Propõe-se a realização de uma análise em cada posto de
trabalho para que estas tarefas prioritárias possam ser definidas. Esta análise deve ser
realizada pelo grupo composto do supervisor da produção, do líder da linha em análise e da
pesquisadora, observando as tarefas que geram mais refugo, mais retrabalho, que acontecem
em menor ritmo, que são responsáveis pelo funcionamento e segurança do produto e que não
oferecem condições ergonômicas favoráveis ao operador, entre outras.
Esta definição será de extrema importância para a realização da etapa seguinte.
5.1.2.3 Elaboração do fluxograma de cada processo das linhas
Esta etapa contempla a elaboração do fluxograma de cada processo, começando pelo
produto prioritário ou crítico, no caso das linhas, pela tarefa(s) prioritária(s) definida
anteriormente.
77
Este fluxograma tem por objetivo dar início à padronização da linha, garantindo assim
a qualidade do produto. Os responsáveis por sua elaboração não devem querer fazer perfeito
da primeira vez. Com a elaboração deste fluxograma será possível estabelecer uma análise
crítica sobre o processo perguntando se: este processo é necessário, se cada etapa do processo
é necessária, se é possível simplificar e, ainda, se for possível adotar novas tecnologias em
todo ele ou em parte dele. Após a elaboração do fluxograma, propõe-se a explicitação das
tarefas de cada processo. E por fim, deve ser montado um manual de treinamento para cada
processo considerado importante, que posteriormente deve ter suas informações repassadas
aos operadores de forma clara e objetiva. A proposta coloca a criação de um grupo de trabalho
autodirigido, que deverá ser treinado e orientado, para a realização desta etapa em todas as
linhas em estudo.
5.1.2.4 Elaboração do Procedimento Operacional Padrão
O Procedimento Operacional Padrão, até então inexistente nas linhas de montagem,
devem ser elaborados a partir da verificação de como cada operador, da(s) tarefa(s) está
trabalhando.
Está verificação pode ser realizada através de um check-list, ou até mesmo de uma
câmera de vídeo. Após a realização desta verificação deve-se discutir com os líderes das
linhas e o supervisor da produção as discrepâncias encontradas, e a seqüência correta deve ser
definida pelo grupo.
Com a seqüência correta definida, os operadores devem ser treinados, por um grupo
capacitado, responsável pela disseminação do conhecimento adquirido na pesquisa nas linhas,
e se deve garantir que todos os que executam esta tarefa estão fazendo-a da mesma maneira.
Um Procedimento Operacional Padrão então deve ser desenvolvido, buscando levar ao
78
operador, da forma mais clara possível, como deve executar a tarefa, e se necessário for,
figuras devem ser incluídas para facilitar a visualização das etapas críticas.
5.1.2.5 Definição dos itens de controle
Com o quadro de descrição do negócio elaborado, com os produtos e clientes
definidos, é possível identificar a necessidade de cada um deles. Os itens de controle devem
medir a qualidade, controle de custo, entrega, moral e segurança dos produtos. Alguns itens a
serem estabelecidos são apresentados a seguir:
1. índice de reclamações;
2. índice de devolução;
3. índice de refugo e retrabalho;
4. índice de produtividade;
5. índice de hora máquina parada;
6. índice de absenteísmo da equipe;
7. número de acidentes na equipe;
Após a definição dos itens, o grupo de pesquisa deve perguntar se os clientes estão
satisfeitos com cada item, e avaliar a situação de cada um, se é boa ou ruim, desta forma os
itens de controle prioritário serão aqueles que estiverem numa situação ruim.
O grupo deve então, estabelecer uma meta para cada item de controle, e estas metas
devem se originar no mercado e provocar um melhoramento contínuo na empresa. Podem até
mesmo se originar de benchmarking e, quando viável, as metas dos concorrentes podem ser
copiadas e depois o grupo traçar um plano de ação para melhorá-la. Sabe-se que a empresa,
hoje, busca muito o benchmarking para estabelecimento dos custos dos produtos.
79
5.1.3 Formação de Grupos de trabalho
O gerenciamento da rotina é aquele realizado no dia-a-dia, em todas as tarefas e
processos, de forma sistêmica, com a participação de todos os funcionários envolvidos. A
forma sistêmica se dará através do uso da metodologia do PDCA/MASP. Esta metodologia
será utilizada pelos grupos para seqüênciamento das atividades, conforme descrito no tópico
2.3. Assim, a realização de cada uma das etapas será sistematizada, de forma que, o sucesso
destas dependerá do conhecimento, integração e comprometimento do grupo em desenvolvêlas da melhor forma.
Para contemplar os principais fatores que geram o problema deste estudo, propõe-se a
criação de três grupos de trabalho, multifuncionais, com diferentes objetivos:
Grupo – Implantação dos 5S’s;
Grupo – Redução de anomalias;
Grupo – Padronização de processos.
A composição dos grupos será definida pela administração, gerência e supervisão e
pelo responsável nomeado para coordenar e monitorar a qualidade do processo. Os grupos
serão formados por 4 a 6 pessoas. Os encontros serão realizados através de reuniões
quinzenais e de no máximo 45 a 60 min. de duração, sendo preferencialmente realizados no
horário comercial de trabalho, conforme agenda previamente combinada com as áreas.
O acompanhamento dos grupos de trabalho será feito com reuniões semanais nos
primeiros meses, e posteriormente com reuniões quinzenais e mensais. Além disso, será feito
relatórios para acompanhamento dos grupos e dos resultados das reuniões de acordo com a
execução das etapas do MASP.
80
5.1.3.1 Grupo - Implantação dos 5S’s
A implantação dos 5S’s objetiva introduzir as pessoas da empresa a uma nova cultura,
com um ambiente de economia, organização, limpeza, higiene, padronização e disciplina,
fatores de prospecção para implantação da gestão da qualidade.
A empresa necessita da implantação dos 5S’s para que seus colaboradores conheçam
esta nova cultura que busca a qualidade e a melhoria contínua. A implantação dos 5S’s é vista
como a base para a qualidade total, porém, para que isto seja possível, faz-se necessário a
capacitação de todos os envolvidos. Além disso, outro fator importante para o sucesso do
programa é o comprometimento da direção e o envolvimento de todos com a melhoria
contínua.
5.1.3.2 Grupo - Redução de anomalias
Nesta etapa de eliminação das anomalias, propõe-se a utilização do MASP. O grupo
deve buscar realizar o trabalho focando nos pontos críticos identificados no processo, tais
como: refugo, retrabalho, ociosidade, produtividade, eficiência, entre outros. O trabalho deste
grupo terá como objetivo a minimização das anomalias existentes no processo, bem como a
otimização e a melhoria contínua.
O grupo responsável por esta etapa deve buscar capacitação para a realização das
atividades que a compõem: treinamento dos operadores, para que eles cumpram os
Procedimentos Operacionais Padrão, relatem a ocorrência de anomalias e auxiliem na
realização das etapas do MASP.
Hoje a empresa encontra dificuldades no cumprimento de padrões estabelecidos e
também no apontamento de anomalia. Portanto, será necessário criar no grupo um ambiente
propício para o relato das anomalias, e mostrar ao operador a importância deste relato bem
como do cumprimento dos padrões estabelecidos.
81
5.1.3.3 Grupo - Padronização de processos
Para que as metas estabelecidas sejam alcançadas o grupo deve procurar manter e
melhorar os padrões estabelecidos para os processos, e para isto podem utilizar-se do PDCA
de manutenção e de melhoria. Desta forma o grupo estará sempre trabalhando para manter e
melhorar os resultados da empresa.
Uma ação que deve ser tomada para a padronização e melhoria dos processos é a
medição contínua dos itens de controle, o estabelecimento dos Procedimentos Operacionais
Padrão, Instruções de Trabalho e a integração da equipe através de reuniões periódicas para
tratar dos indicadores e conhecer os desvios existentes no processo.
82
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
6.1 CONCLUSÕES
A realização desta pesquisa permitiu identificar as principais causas da não qualidade
no produto final oferecido aos clientes da empresa, através do mapeamento dos processos das
linhas de montagem. Desta forma, foi possível propor ações de melhorias que envolvem a
padronização dos processos, o controle da qualidade, e por conseqüência a garantia da
qualidade, a implantação do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia e do MASP
(Método de Análise e Solução de Problemas). O resultado disto será uma empresa com
produtos de qualidade, colaboradores motivados, competitiva no mercado, com maior lucro e
inovações.
Dificuldades foram encontradas no levantamento de informações, pois a empresa não
possui registros e históricos de várias das informações utilizadas nesta pesquisa, além de não
possuir também um sistema de coleta de dados eficaz.
Os objetivos desse trabalho, apresentados no Capítulo 1, serão explicitados a seguir,
com o objetivo de verificar se os mesmos foram alcançados:
•
Implementar um sistema para coleta de dados nas linhas de montagem.
Conforme exposto no tópico 4.4.4.7, o sistema de apontamento existente na empresa
no início da pesquisa não permitia uma estratificação eficaz dos dados. Desta forma, foi
83
implementado um novo sistema capaz de identificar os refugos, possibilitando a identificação
das causas e elaboração de uma ação para bloqueio das mesmas.
•
Identificar os fatores que geram a não qualidade nas linhas de montagem.
O sistema implementado de apontamento, exposto no tópico 4.4.4.7, os relatórios
fornecidos pelo sistema ERP (Enterprise Resource Planning) da empresa, as entrevistas com
os participantes diretos e indiretos da pesquisa e por fim a discussão com grupo, permitiu
identificar algumas das principais causas da não qualidade nas linhas: refugo, retrabalho,
devoluções, a não qualidade por parte dos fornecedores, falta de padronização, a ausência de
indicadores para gerenciar as metas, a falta de inspeção dos produtos e também as deficiências
no controle e gerenciamento da qualidade. Esta identificação dos fatores que geram a não
qualidade nas linhas de montagem está apresentada nos tópicos 4.4.3 e 4.4.4.
•
Propor ações para tornar mais eficaz o processo de controle da qualidade
As propostas de melhorias estão apresentadas no Capítulo 5, e fundamentadas na
implantação do Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia, que objetiva delegar aos operadores e
supervisores a rotina diária da empresa, ficando para os demais níveis hierárquicos as
melhorias desta rotina. Com está implantação será possível definir e identificar os processos
da empresa, em suas prioridades, padronizá-los de forma a estabilizá-los e a partir disto iniciar
o processo de melhoria contínua do controle e gerenciamento da qualidade total. A utilização
do MASP foi proposta como método de trabalho dos grupos.
•
Implantar indicadores de produtividade e qualidade nas linhas de montagem
A implantação de indicadores de produtividade e qualidade nas linhas de montagem
será uma conseqüência da implantação do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia, pois os itens de controle estabelecidos trarão consigo estes indicadores, que serão
analisados periodicamente pelo grupo tomando como base às metas estabelecidas. Esta
implantação está apresentada no tópico 5.1.2.5.
84
•
Propor a criação de grupos de trabalho autodirigidos para a melhoria da qualidade.
A estrutura da empresa hoje não permite a existência de um grupo dedicado
exclusivamente ao controle e gerenciamento da qualidade, sendo assim todas as propostas de
melhorias estão baseadas na criação de grupos de trabalho autodirigidos, compostos por
membros representantes de setores da empresa, que trabalharão na implantação do
Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia e seus processos, buscando assim
estabelecer um processo de melhoria contínua nas linhas de montagem da empresa.
6.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Sugestões são listadas a seguir:
•
Realizar uma pesquisa nos demais setores da empresa, objetivando a
implementação do Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia, pois se
sabe que a não qualidade presente nos produtos oferecidos pela empresa é uma
conseqüência da não qualidade atribuída aos produtos nos diversos setores que
passam, desde o recebimento da matéria-prima até a entrega ao cliente.
•
Buscar levar às pessoas da empresa novos conhecimentos relacionados à
qualidade, ao desperdício, ao trabalho em grupo entre outros, fazendo com que
a cultura hoje existente, possa ser “derrubada”. Esta ação pode se dar através
de treinamentos, palestras e visitas a outras empresas, para que elas tenham a
oportunidade de conhecer outras realidades que estão além “das quatro
paredes” da empresa estudada.
•
Realizar uma pesquisa juntamente aos fornecedores, para que seja estabelecido
um procedimento de controle de qualidade, seja ele pela empresa ou até
mesmo pelos próprios fornecedores.
85
•
Realizar um estudo da influência da cultura organizacional na implantação de
projetos de melhoria.
•
Buscar realizar um estudo abordando os custos da não-qualidade envolvendo a
organização como um todo.
86
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Célula Lateral de uma Linha de Produção Automotiva. 2004. 66f. Monografia
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87
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90
APÊNDICES
PFP002
PFP005
PFP010
PFP051
PFT427
PFT011
PFT520
PFT139
PFT005
PFT116
EMPRESA
LINHA DE MONTAGEM DA CAIXA ELETRICA
CAIXA ELETRICA ND. / TR.
ISOLADOR ELETRICO N.D.
LAMINA CONTATO GRANDE
LAMINA CONTATO PEQUENA
CABO ATERRAMENTO TR. ELETRICA
CABO COBRE 2,5 MM N.D. BRANCO
CABO COBRE 4 MM N.D. PRETO
CABO ATERRAMENTO N.D.
REBITE BIMETALICO
REBITE MACIÇO DE COBRE 2 X 14 MM
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
RELAÇÃO DE DEFEITOS E RETRABALHO NA LINHA
REFUGOS DE INJEÇÃO
0102
Peça Incompleta
0103
Rebarba
REFUGOS DO FORNECEDOR
0210
Fio de Aterramento fora de padrão
0211
Olhal do chicote soltou
0212
Lâmina com rebarba
0201
Rebite fora de padrão
0213
Lâmina fora de centro
0214
Pino de aterramento fora de padrão
REFUGOS DO PROCESSO
0311
Defeito de Solda
0300
Peça Quebrada
0312
Rebitagem Incorreta
RETRABALHO
0412
Falha na Rebitagem
APÊNDICE A – Códigos para apontamento de refugo e retrabalho nas linhas de montagem.
91
APONTAMENTOS DE REFUGO
٧
DIA
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
CÓDIGO
QTDE
MOTIVO
OPERADOR
OBSERVAÇÕES
APONTAMENTOS DE RETRABALHO
٧
DIA
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
____/____
CÓDIGO
QTDE
MOTIVO
OPERADOR
OBSERVAÇÕES
APÊNDICE B – Formulário p/ apontamento de refugo e retrabalho nas linhas de montagem.
92
ANEXO
EMPRESA
LINHA DE MONTAGEM TORNEIRA ELETRICA
PFP285
PFP286
PFP287
PFT027
PFT028
PFT035
PFT036
PFT054
PFT457
PFT452
PFT055
SUPORTE BRANCO BICA
BICA BRANCA TORNEIRA
PROTECAO ATERRAMENTO BRANCA
TAMPA CHAVE COM. CROMADA
CANOPLA TORNEIRA CROMADA
ANEL DO CASTELO
PARAFUSO PLASTIC 5 X 12 MM
CAIXA EMB. TORNEIRA 220V
ETIQUETA COD. BARRA 127V BRANCA
ETIQUETA TR. TRANSPARENTE .127V
CAIXA TORNEIRA 127V
COD: 0309
COD: 0804
COD: 0707
COD: 0408
COD: 0222
COD: 0907
COD: 0109
COD: 0103
RELAÇÃO DE DEFEITOS NA LINHA
REFUGO DE INJEÇÃO
FALHA DURANTE O PROCESSO
DEFEITO DO FORNECEDOR
PEÇAS QUEBRADAS
REFUGO DE CROMAGEM
REFUGO DE ESTAMPAGEM
REFUGO DE EMBALAGEM
REFUGO DA COLAGEM
ANEXO A – Códigos para apontamento de refugo nas linhas de montagem.
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC
PC