SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Pós-Graduação Lato Sensu em Governança de Tecnologia da Informação
Diego Ramos Cardoso de Almeida
Proposta para implantação de gerenciamento de mudanças
Brasília-DF
2012
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
Diego Ramos Cardoso de Almeida
Proposta para implantação de gerenciamento de mudanças para o
Senac - DF
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito para a
obtenção do título de Especialista em
Governança de Tecnologia da Informação
ao Serviço Nacional de Aprendizagem
Comercial – SENAC, Unidade EAD –
SENAC/DF.
Orientador: Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva
Brasília-DF
2012
FICHA CATALOGRÁFICA
Será elaborada pela bibliotecária do Senac. As informações serão
repassadas no dia da apresentação do trabalho para a banca
examinadora.
ATENÇÃO: A ficha catalográfica é impressa no verso da folha de rosto,
alinhada com a margem inferior.
Diego Ramos Cardoso de Almeida
Proposta para implantação de gerenciamento de mudanças para o
Senac - DF
Projeto apresentado ao Serviço
Nacional de Aprendizagem Comercial
– SENAC, Distrito Federal, como
requisito parcial para obtenção do
título de Especialista em Governança
de Tecnologia da Informação.
Aprovado em XX de XXXXX de 2012.
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________________
Prof. Ms. Edilberto Magalhães Silva
Tutor Orientador
____________________________________________________
Prof. XXXXXX
Convidado
____________________________________________________
Prof.ª Ms Alexandra Cristina Moreira Caetano
Coordenadora Pedagógica
Dedico este trabalho a Deus e Nossa
Senhora que nos momentos mais difíceis
sempre esteve juntamente com Jesus
Cristo me dando forças para continuar e
terminar mais esta etapa de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter conseguido chegar até aqui, depois a minha familia
que mesmo estando longe demais sempre me deu forças para continuar lutando. E
finalmente a Jaqueline Marinho por sempre me lembrar dos prazos das atividades
para não perder nenhum instante desta pós.
RESUMO
Este trabalho detalha o processo de Gerenciamento de Mudanças, baseado no ITIL
v3, e por meio de um estudo de caso, onde estima os benefícios que devem ser
obtidos após sua implementação. É ainda proposto algumas soluções para gerir as
solicitações de mudanças seguindo um padrão operacional com foco na área de
comunicação do Senac-DF. Uma destas soluções é a adoção de um fluxo padrão
para todas as requisições utilizando processo de gerenciamento de mudanças,
descrito por meio do workflow desenhado por um Business Process Modeling
Notation, utilizado por inúmeras empresas para definirem seus processos internos,
afim de criarem melhores práticas dentro das organizações, ajustarem o escopo e o
tempo de execução reduzindo o custo.
Palavras-chave: Gerenciamento de mudança, ITIL v3, BPMN.
ABSTRACT
This paper details the process of Change Management based on ITIL v3, and through
a case study, which estimates the benefits to be obtained after its implementation. It is
also proposed some solutions to manage change requests following a standard
operating with a focus in communications Senac-DF. One such solution is the
adoption of a flow pattern for all requests using change management process,
described by the workflow designed by a Business Process Modeling Notation, used
by numerous companies to define their internal processes, establish best practices
within organizations , adjust the scope and the execution time reducing the cost.
Key Words: Change management, ITIL v3, BPMN.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Fluxo de solicitações de mudanças........................................................... 26
Figura 2 – Limites entre Administração de Mudança e administração de programa.. 29
Figura 3 – BPMN – Workflow da solicitação de mudanças........................................ 31
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Cronograma de prazos de startup e desenvolvimento............................. 28
Tabela 2 – Papéis e responsabilidades...................................................................... 30
Tabela 3 – Cronograma de implementação do gerenciamento de mudanças........... 37
LISTA DE SIGLAS
ACM - Assessoria de Comunicação e Marketing
B2B – Business to Business
BPMN - Business Process Modeling Notation
CNC - Confederação Nacional do Comércio
CCM - Comitê de Controle de Mudanças
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology
CMDB - Configuration Management Database
CAB - Change Advisory Board
FSC – Forward Schedule of Changes
GTI – Governanças de Tecnologia da Informação
ITGI - Instituto de Governança de Tecnologia da Informação
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
MPN - Modelagem de Processos de Negócio
OMG - Object Management
P.D.C.A – Plan, Do, Check e Act
PFM - Programação Futura de Mudanças
PMI - Project Management Institute
RDM - Requisições de Mudanças
RFCs – Request For Change
Senac - Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial
SERPRO - Serviço Federal de Processamento de Dados
TCU - Tribunal de Contas da União
TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO................................................................................................... 14
1.1 Motivação.......................................................................................................... 14
1.2 Objetivo geral................................................................................................... 15
1.3 Objetivos Específicos...................................................................................... 15
1.4 Metodologia...................................................................................................... 15
2. GOVERNANÇA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.................................... 17
2.1 Information Technology Infrastruture Library – ITIL v3............................. 19
2.2 Modelagem de Processos de Negócio........................................................ 20
2.3 Gestão de Mudanças..................................................................................... 22
3. IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE MUDANÇAS............................... 24
3.1 Análise da Instituição.................................................................................... 24
3.2 Cenário Atual.................................................................................................. 25
3.3 Plano de gerenciamento de Mudanças........................................................ 27
3.3.1 Papéis e responsabilidades ....................................................................... 29
3.4 Execução do plano de gerenciamento......................................................... 34
3.5 Estimativa de impacto................................................................................... 36
3.6 Cronograma de implantação......................................................................... 37
CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 39
REFERÊNCIAS........................................................................................................ 41
14
1. INTRODUÇÃO
O principal fator que impacta tanto a qualidade quanto ao prazo de entrega são
as mudanças que ocorrem durante a fase de testes das aplicações web e também
durante a manutenção dos websites. Isto porque as mudanças são executadas sem
planejamento ou mesmo sem saber quais serão os impactos que elas irão provocar.
O conceito de gestão de mudança corresponde ao processo de reestruturação
da cultura, estrutura e estratégia organizacional. Os gestores devem se preparar
para responder da melhor forma possível com o objetivo de alcançar um nível de
antecipação de uma ação futura para minimizar possíveis impactos que sejam
capazes de causar uma mudança inesperada.
Este trabalho propõe a implantação de um modelo de gerenciamento de
mudanças para produção e manutenção dos sistemas web de modo que as
solicitações de mudanças sejam analisadas, registradas autorizadas, priorizadas,
testadas, instaladas, documentadas e revisadas de forma controlada garantindo
assim produtividade, redução de custos de desenvolvimento e maior qualidade aos
sistemas web e suas funcionalidades.
Para tanto este trabalho toma como base o livro transição de serviço da versão
3 do ITIL e tem como alvo a Assessoria de Comunicação e Marketing – ACM do
Senac-DF.
Não existe um gerenciamento de mudanças protocolado para a ACM.
1.1 Motivação
Toda empresa deve prezar pela melhoria continuada de tecnologia de
informação e para isso deve adotar os conceitos da Governança de TI. A área de
assessoria de comunicação e marketing, estando englobada neste contexto, precisa
acompanhar as principais inovações tecnológicas investindo cada vez mais na
gestão de TI para garantir alta performance e um ambiente seguro, confiável e
transparente, para assim gerar o alinhamento de TI com os objetivos de negócios da
empresa, no caso o Senac-DF.
Os motivos que levaram a escolha do tema gerenciamento de mudanças foi
por não existir qualquer critério, planejamento, equipe de TI capacitada ou
documentação necessária para execução de mudanças de maneira controlada no
15
departamento criação web dentro da Assessoria de Comunicação e Marketing do
Senac-DF.
1.2 Objetivo Geral
O objetivo deste trabalho é formalizar uma proposta para implantação do
gerenciamento de mudanças para assessoria de comunicação e marketing - ACM do
Senac-DF, área responsável pelos sistemas web que vão desde adições de módulos
até alterações nos templates, com o objetivo de garantir que as mudanças sejam
analisadas,
registradas,
autorizadas,
priorizadas,
testadas,
instaladas,
documentadas e revisadas sempre de forma controlada a fim de garantir aumento
da produtividade de TI, redução de custos operacionais e habilidade para absorver
um volume maior de mudanças.
1.3 Objetivos Específicos
• Propor implantação de treinamento para implantar a cultura organizacional de
uma equipe de tecnologia da informação responsável pelas aplicações web.
• Analisar o workflow existente desde o surgimento da demanda até a execução
observando todo o processo de mudança na ACM;
• Analisar os níveis de impactos ocasionados pelas mudanças propostas;
• Desenhar novo fluxo para o gerenciamento de mudanças seguindo a notação
BPMN;
1.4 Metodologia
A pesquisa analisará o fluxo atual de mudança e avaliará este fluxo por meio
de visitas técnicas ao departamento de assessoria de comunicação do Senac-DF
para realizar entrevistas com a equipe de produção web e discussão dos pontos
críticos com intuito de realizar levantamento dos dados necessários ao alinhamento
e implantação de um protocolo de gerenciamento de mudanças nas aplicações web.
O ITIL em sua versão 3 define que o fluxo de mudanças deve conter sete fases
sendo elas o registro de requisição de mudanças (RDM), registro e classificação,
aprovação, coordenação e desenvolvimento, autorização, implementação e
avaliação. Fases estas que irão compor o plano de execução de mudanças.
16
Gaspar (2010, p.229) define três tipos de mudanças, normal, padrão e
emergencial, assim classificadas pelo comitê de mudanças.
Para esta proposta temos a normal que é planejada com antecedência e não
demanda urgência, desta forma segue o processo normal de gestão de mudanças.
A mudança padrão é rotineira e de baixo impacto, com abordagem pré-autorizada,
tendo seus procedimentos já estabelecidos e deve dar início em sua execução em
até 48 horas após sua solicitação por necessidade técnica ou por ser algo do
interesse do Senac. Já a emergencial é aquela mudança vital para atender uma
necessidade urgente da instituição ou sanar um problema que não pode aguardar o
processo normal e normalmente não necessita de aprovação para sua execução.
Neste tipo de mudança é necessário que tenha prioridade máxima e seu início deve
ser em até 12 horas.
17
2. Governança de tecnologia da informação
Governança de TI é incorporada a Governança Corporativa, por isso ela
precisa estar totalmente alinhada com os negócios da organização. A governança de
TI é de responsabilidade da alta administração. Sendo assim podemos definir
Governança de TI através de alguns dos seus fatores como integração tecnológica,
manter a conformidade com a lei, manter o ambiente de negócios atualizado,
fazendo o papel de prestador de serviços, segurança da informação, dependência
do negócio em relação à TI (GASPAR, 2010, p.24).
Com intuito de normatizar os procedimentos internos na gestão de TI, a
OGC(Office of Government Commerce) criou o framework ITIL de boas práticas para
gestão de serviços de TI.
O Tribunal de Contas da União - TCU afirma em seu sítio na Internet
(PACHECO, 2011, p. 12), que:
O termo ‘Governança’ é derivado do verbo Grego ‘Kubernáo’ significando
‘para dirigir’. Governança refere-se a todas as possibilidades e mecanismos
que ajudam as múltiplas partes do negócio a avaliar condições e opções
para determinar a direção, o monitoramento, a conformidade, o
desempenho e o progresso; alinhando, desta forma, os planos e os
objetivos do negócio, visando atingir as metas da organização.
Com esta perspectiva é necessário diferenciar governança e gestão, que tem
implicações distintas embora sejam áreas interligadas. Esta distinção é importante
para que seja também diferenciada a responsabilidade de cada um nos momentos
da mudança. Desta forma o TCU ainda relata:
A Gestão é sempre diferenciada da governança, ou seja, há distinção entre
‘comprometido’ (governança) e ‘envolvido’ (gestão). Gestão implica na
utilização criteriosa de meios (recursos, pessoas, processos, práticas) para
alcançar um fim identificado. É um meio ou instrumento pelo qual a unidade
de administração consegue um resultado ou objetivo. A Gestão é
responsável pela execução com direção definida pela unidade de
orientação.
Weill e Ross (2006) definem a Governança de TI como:
Governança consiste em um ferramental para a especificação dos direitos
de decisão e responsabilidade, visando encorajar comportamentos
desejáveis no uso da TI.
18
Ainda de acordo com esses autores:
Comportamentos desejáveis incorporam as crenças e a cultura da
organização, definidas e praticadas não somente através da estratégia, mas
também através de declarações de valor corporativo, missões institucionais,
princípios de negócios, rituais e estruturas. Os comportamentos desejáveis
variam de empresa para empresa. São eles, e não as estratégias, que
geram valor.
Seguindo a ótica de Weill e Ross (2006), para que qualquer mudança ocorra é
de suma necessidade que a governança não utilize apenas da estratégia somente e
sim da implantação da cultura para que elas ocorram.
Governança de TI é um conjunto de práticas e padrões e ainda
relacionamentos estruturados que são executados por executivos, gestores,
usuários de TI de uma organização, atores da instituição em geral que tenham em
comum a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos de
segurança, minimizar os riscos, maximizar o desempenho, otimizar a ampliação de
recursos, reduzir custos, suportar as melhores as decisões e assim alinhar TI aos
negócios.
O SERPRO (Serviço Federal de Processamento de Dados) afirma em seu sítio
na Internet (www.serpro.gov.br, aba “Tecnologia/Desenvolvimento/Governança de
TI”), que Governança de TI:
Trata-se de um conjunto de melhores práticas assumidas por todos os
atores da instituição, com intuito de garantir controles efetivos, minimizar
riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicação de recursos e orientar
as decisões.
O ITGI (Information Technology Governance Institute - Instituto de Governança
de Tecnologia da Informação) afirma em seu sítio na Internet (www.itgi.org, aba
“About IT Governance”), que:
A Governança de TI é uma parte integral da Governança Corporativa e
consiste de liderança, estruturas organizacionais e processos que garantem
que a TI da organização sustenta e estende as estratégias e os objetivos da
organização. Um framework de Governança de TI, tal como “Objetivos de
Controle para Informação e Tecnologia Relacionada (COBIT)” pode ser um
elemento crítico para assegurar controle adequado e governança sobre a
informação e os sistemas que a criam, a armazenam, a manipulam e a
recuperam.
Ao observar a afirmação do ITGI, se torna claro que a governança de TI é a
área mais crítica de uma governança corporativa. Existe uma dependência forte do
19
negócio em relação a TI que se torna um dos principais fatores motivadores para a
Governança.
É raro encontrar uma empresa que não possua sistemas críticos para seu
negócio e por isso sejam dependentes de serviços de TI. Quanto maior o risco dos
sistemas críticos, maior sua dependência que por sua vez torna maior a equipe de
TI.
Com equipes de suporte e desenvolvimento web cada vez maiores as
empresas em geral também são empresas de TI, onde seu negócio depende quase
exclusivamente de sistemas integrados ou soluções de tecnologia que muitas das
vezes detêm de alta complexidade. Complexidade a qual necessita de governança
para funcionar corretamente.
2.1 Information Technology Infrastruture Library – ITIL v3
ITIL é um framework que reúne as boas práticas para gerenciamento de
serviços de TI mais aceitas mundialmente.
O principal foco das boas práticas (ITIL), segundo Gaspar (2010, p.25), é
descrever os processos necessários para gerenciar toda a infraestrutura de TI de
forma eficiente e eficaz, garantindo os níveis de serviço acordados.
Ao aplicar o processo de gerenciamento de mudanças da biblioteca ITIL na
área de TI da ACM, ajudará a criar uma relação direta entre a gestão de TI e o
gerenciamento total (governança), tornando-o mais confiável, resiliente, eficiente e
de maior qualidade.
As mudanças que são tratadas nessa proposta estão associadas às aplicações
e sistemas webs, como portais joomla, hotsites, blogs, aplicativos para redes sociais
entre outros que devem ser associados com a operação, suporte e manutenção de
acordo com as melhores práticas do ITIL v3.
Lacy e Macfarlane (2007, p.75) descrevem que o Service Transition no ITIL v3:
É o conjunto de processos e atividades que englobam o gerenciamento de
mudanças e as práticas de liberação e implantação para que os riscos,
benefícios e mecanismos de entrega e de suporte aos serviços sejam
considerados.
20
Ainda segundo os autores, o ITIL:
Ajuda a organização a planejar, gerenciar mudanças nos serviços e
implantar liberações de serviços com sucesso no ambiente de produção
assegurando que haja o mínimo de impacto possível.
2.2 Modelagem de Processos de Negócio
A modelagem de processos de negócio (MPN) é a forma de garantir o
entendimento de como o trabalho é realizado e tem como meta a representação,
análise e melhoria do trabalho que irá ser realizado. A MPN vai além da observação
e documentação da seqüência da execução das tarefas de um processo, ela
representa ainda a estrutura de integração das unidades da organização para
obtenção de maiores informações estruturadas e totalmente organizadas para que
seja capaz de realizar relatórios mais concisos baseados em notações gráficas.
O OMG (Object Management) afirma em seu sítio na Internet (www.bpmn.org,
aba “Home”), que:
O
padrão
para
modelagem
de
processos
de
negócios
(BPMN) proporcionará às empresas a capacidade de compreender os
seus procedimentos internos de negócios em uma notação gráfica
e vai dar
às
organizações a
capacidade
de
comunicar esses
procedimentos de uma forma padrão. Além disso, a notação gráfica
irá facilitar a compreensão das colaborações de desempenho e
transações de negócios entre as organizações. Isso irá garantir que as
empresas entendem a si mesmos e os participantes em seus
negócios e permitirá que as organizações se ajustem a novas
circunstâncias de negócios internos e B2B rapidamente.
A modelagem de processos também é definida como uma ferramenta gerencial
analítica que têm a intenção de melhorar os processos existentes para implantar
uma estrutura voltada para processos.
Desta forma, segundo Vernadat (1996 apud PAIM, 2002) e Anjo (2009, p.20) a
modelagem de processos é de suma importância para que ocorram integração e
coordenação dentro da organização. Sendo assim, de acordo com Anjo (2009, p.20)
a modelagem tem os seguintes objetivos:
• Um melhor entendimento e representação uniforme da empresa;
• Suportar o projeto de novas partes da organização;
• Um modelo utilizado para controlar e monitorar as operações da
empresa.
21
O compartilhamento da visão comum alinhado a construção da cultura
organizacional são benefícios gerados pela modelagem de processos. Estes
benefícios auxiliam na tomada de decisão além de se tornar um ativo da
organização.
Com este conceito chega-se ao BPMN (Business Process Modeling Notation)
que é uma maneira padrão de representar processos empresariais graficamente.
Onde o Cyro Technologies (BORTOLINI, 2008, p.7) define:
O BPMN, Business Process Modeling Notation, trata-se de uma notação
padrão para o desenho de fluxogramas em processos de negócios. Na
prática trata-se de um conjunto de regras e convenções que determinam
como os fluxogramas devem ser desenhados. É a notação mais
reconhecida no ramo de BPM atualmente.
A definição de Bortolini será utilizada neste projeto para desenho do
fluxograma dos processos que pertencem ao gerenciamento de mudanças.
Serão adotados padrões e convenções capazes de melhorar o entendimento
dos fluxogramas entre pessoas que formam a equipe de TI. Para tal segue a
definição da Cyro Technologies (BORTOLINI, 2008, p.8):
O BPMN serve para facilitar o entendimento de fluxogramas entre as
pessoas. Existem inúmeras maneiras e lógicas de se desenhar um
fluxograma; para que o entendimento seja mais rápido e fácil, é
extremamente importante que se siga um padrão e convenções.
BPMN é uma notação da metodologia de gerenciamento de processos de
negócio. De acordo com o Bizagi (2011):
É uma notação gráfica que descreve a lógica de etapas de um processo
de negócio. Esta notação foi especialmente concebido para coordenar a
seqüência de processos e mensagens que fluem entre os participantes
em atividades diferentes.
A notação também pode ser utilizada para a modelagem do fluxo de
atividades dentro do processo do gerenciamento de mudanças.
O Bizagi afirma ainda que:
Fornece uma linguagem comum que permite todas as partes envolvidas
se comuniquem e entendam os processos de forma clara, completa e
eficiente. Desta forma, BPMN define a notação e semântica de um
Diagrama de Processos de Negócios.
Para que haja uma linguagem comum e que todos possam entender o
processo de gerenciamento de mudanças, as fases, atividades e documentos a
22
serem gerados devem estar descritos em um BPMN que para esta proposta foi
utilizado o software Bizagi para seu desenho.
2.3 Gestão de Mudanças
Este é o foco deste trabalho onde o objetivo do gerenciamento de mudanças é
garantir que as mudanças sejam analisadas, registradas, autorizadas, priorizadas,
planejadas, testadas, instaladas, documentadas e revisadas sempre de maneira
controlada.
As empresas têm sido alvo das tão discutidas mudanças organizacionais,
embora, todo e qualquer tipo de gestão está sujeito a mudanças. As quais devem
ser levadas em conta a todo o momento e ainda existir um planejamento para
conseguir absorvê-las da melhor maneira possível.
Gaspar (2010, p. 228) divide os benefícios da implantação do gerenciamento
de mudanças em duas partes:
1) Para o cliente:
• Aumento da produtividade dos usuários;
• Diminuição dos efeitos indesejáveis de mudanças nos serviços;
• Progresso da qualidade dos serviços de TI graças ao fornecimento de
avaliação de riscos, custos, benefícios, impactos de mudanças;
• Diminuição das mudanças que precisam ser desfeitas.
2) Para o departamento de TI
• Aumento da produtividade de TI
• Redução dos custos operacionais;
• Maior alinhamento dos serviços de TI com os negócios;
• Habilidade para absorver um volume maior de mudanças.
Assim os benefícios para o departamento de TI se tornam exatamente os reais
objetivos desta proposta. Benefícios estes com bases sólidas no ITIL v3,
especificamente no livro transição de serviços.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 199):
A administração da mudança começa com a análise das forças ambientais
e internas que criam a necessidade de mudanças na organização, devendo
estar sempre atenta aos problemas e oportunidades, porque a necessidade
percebida é que permite o diagnóstico da mudança, para a implantação de
maneira planejada e organizada.
23
Seguindo o conceito de Chiavenato é dever concentrar esforços no diagnóstico
da mudança para conseguir realizar um planejamento de qualidade para realizar um
trabalho organizado minimizando os problemas que podem ocorrer.
A UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina) afirma em seu sítio na
Internet (RABELO, 2010, p. 4), que gestão de mudanças:
São processos, ferramentas e técnicas para gerenciar os vários aspectos
envolvidos em um processo de mudança a fim de que os resultados
previstos sejam atingidos e da forma mais eficaz possível.
Desta forma, cada vez mais é exigido níveis de serviços mais altos para
alcançar os objetivos do negócio. Concorrentemente a área de TI deve estar em
constante mudança para atender a demanda da evolução do cenário de negócios,
realizando implementações nos sistemas, implementando mais capacidade para os
serviços, criando novas políticas de segurança e principalmente saber tratar da
melhor forma possível qualquer tipo de mudança.
De acordo com Rolim(2007, p. 37):
Mudanças mal feitas, sem planejamento e testes adequados podem resultar
em mais problemas, muitas vezes desastrosos, trazendo prejuízos ao
negócio. Vários problemas de indisponibilidade dos serviços estão
relacionados a uma falha de configuração do operador. Como estamos tão
dependentes dos serviços de TI, não podemos mais aceitar falhas brutais
nas mudanças implementadas.
Partindo da visão do autor toda e qualquer mudança deve haver planejamento
e testes adequados para que um simples problema não retorne transformado em um
novo e grande problema.
24
3. Implantação do Gerenciamento de Mudanças
3.1
Análise da Instituição
O SENAC foi criado em 10 de janeiro de 1946 pela Confederação Nacional do
Comércio (CNC), por meio do decreto-lei 8.621 (BRASIL, 2012a). A partir do ano
seguinte, o SENAC passou a desenvolver um trabalho até então inovador no país:
oferecer, em larga escala, educação profissional destinada à formação e preparação
de trabalhadores para o comércio. Na mesma data de sua criação, também foi
promulgado o decreto-lei 8.622 (BRASIL, 2012b), que dispõe sobre a atuação da
Instituição na aprendizagem comercial. Até hoje, a aprendizagem é uma das
principais ações do SENAC (www.rn.senac.br, aba “Notícias”).
A Assessoria de Comunicação e Marketing (ACM) do SENAC-DF por sua vez
iniciou suas atividades apenas no início de 2011 com o objetivo de centralizar todas
as informações sobre comunicação, informação e marketing em um só local, sendo
o setor responsável pelas diretrizes de tecnologia de informação web de todas suas
unidades.
A partir dessas diretrizes cabe a cada setor ou departamento do Senac-DF, a
partir dos seus gestores, identificarem as necessidades relacionadas à tecnologia de
informação que estão na internet e encaminhar as solicitações de atualizações que
são pertinentes à ACM.
A deliberação para a mudança em si cabe a um nível mais estratégico, ao nível
decisório da direção juntamente ao chefe da assessoria, levando em consideração a
análise que é feita pela equipe de tecnologia da unidade e pelas manifestações dos
usuários.
No entanto, a centralização das solicitações é apenas em nível de setor, ou
seja, todas as solicitações chegam a ACM. No entanto não existe nenhum
responsável ou software para receber e centralizar as solicitações, ficando a cargo
de qualquer integrante da ACM que receba a solicitação executar a mudança.
Portanto, o surgimento do departamento de TI dentro da ACM ocorreu por meio da
migração de alguns profissionais de vários setores distintos do Senac-DF a fim de
realizar apenas o desenvolvimento web neste novo setor.
Para o trabalho de desenvolvimento web existem o ambiente de produção e
homologação de cada sistema que são sustentados por dois servidores web como
25
hosting dedicados, localizados em duas empresas de hospedagem web, a Locaweb1
e a UOL Host2 que são responsáveis pela manutenção do hardware. Em ambas as
empresas os servidores são Linux e suportam as aplicações em PHP rodando em
banco de dados MySQL.
Para cada sistema criado dentro dos servidores citados existe uma cópia para
realização de testes e homologação. No entanto nem sempre é utilizado este
ambiente de homologação, sendo os testes realizados na própria máquina do
desenvolvedor ou no próprio ambiente de produção.
3.2
Cenário Atual
Atualmente existe o setor de assessoria de comunicação e marketing – ACM, o
qual é composto de duas áreas, a de jornalismo e a de criação que por sua vez é
composta pelo departamento de TI e designers, conforme mostrada na figura 1.
Toda e qualquer solicitação de execução ou mudanças em projetos no campo
da internet, tanto as novas quanto as alterações nos projetos já existentes são
colocadas em produção sem qualquer estudo de viabilidade ou de impacto. O
solicitante interessado em uma mudança entra em contato com o chefe de
assessoria ou qualquer membro da equipe de TI e informa seu interesse exigindo a
execução da sua solicitação. Isso acarreta a realização de mudanças sem retorno e
com altos índices de impactos negativos.
As solicitações de mudanças têm hoje a possibilidade de seguir vários fluxos
de startup, que são os pontos de partidas onde são originadas as solicitações, e se
perdem durante as fases de aprovação e finalização.
Estas solicitações podem, por exemplo, partir de um problema que esteja
ocorrendo com alguma aplicação web, tais como: instabilidade do servidor ou com a
necessidade de melhoria de uma aplicação para atendimento de um dado setor,
como busca e listagem de cursos no sistema para disposição no portal Senac-DF ou
mesmo por desejo próprio do chefe da assessoria ou ainda pelo Presidente do
Senac.
Cada stakeholder, que pode ser qualquer pessoa interessada ligada ao SenacDF, solicita a uma pessoa diferente da ACM, de acordo com suas afinidades
1
2
Locaweb – http://www.locaweb.com.br
Uol Host – http://www.uolhost.com.br
26
pessoais ou por tentar acelerar o processo de execução da mudança, e isso ocorre
porque não existe nenhum software de controle de solicitações implantado.
Assim, cada solicitação de mudança chega até à ACM por meio de e-mails ou
telefonemas, que na maioria não ficam registrados afetando o planejamento do
gerente de projetos que somente fica sabendo que a solicitação existe após a sua
execução.
Logo abaixo segue o fluxo de solicitações da ACM:
Figura 1. Fluxo de solicitações de mudanças atual
Como é demonstrado no fluxo não existe service desk ou qualquer área de
controle de solicitações, tornando possível que as solicitações cheguem de qualquer
parte
integrante
da
instituição,
cabendo
a
quem
recebeu
o
contato
a
responsabilidade de aprovar e em alguns casos executar a mudança.
Mesmo aquelas solicitações que chegam primeiramente ao chefe da
assessoria ou chefe de criação ou ao gerente de projetos, não passam por estudo
de impacto ou viabilidade, no máximo, são avaliadas levando em consideração se
são passíveis de serem executadas, baseadas na disponibilidade da equipe de
desenvolvimento.
27
Não existe qualquer critério de prioridade para as solicitações, que são
executadas de acordo com a perspectiva dos desenvolvedores na maioria
acarretando em retrabalho, por não atender as necessidades do ator solicitante.
Ao finalizar a mudança é apenas informado que a solicitação foi realizada ao
gerente de projetos, que por sua vez repassa ao chefe da assessoria para informar a
quem solicitou a mudança. Caso não tenha sido atendida em sua totalidade é
retomada a solicitação por meio do chefe da assessoria para nova mudança
solicitando as devidas alterações ao departamento de TI, mas não existe um prazo
para aprovação da mudança a ser realizada. Assim todas as mudanças são
aprovadas no ambiente de produção e caso o solicitante não se pronuncie a
mudança fica como realizada com sucesso.
Para a etapa de aprovação, que ainda não existe no cenário atual, é
necessário que exista um prazo limite pré-determinado para informar se a mudança
realizada atende a solicitação inicial.
Desta forma os problemas que existem no cenário atual são:
• Ausência documentação para formalizar uma solicitação de mudança;
• Descentralização das solicitações de mudanças;
• Ausência de estudo de impacto, viabilidade e execução da mudança;
• Ausência de filtro de prioridade para execução de mudanças;
• Falta de prazo limite para aprovação da solicitação;
3.3
Plano de gerenciamento de Mudanças
O objetivo deste plano é definir os papéis e responsabilidades, processos e o
fluxo padrão a serem utilizados para todas as solicitações referentes aos sistemas
web, para que haja o controle integrado de mudanças. O controle integrado de
mudanças, proposto por meio do fluxo demonstrado pela figura 3, compreenderá a
identificação, documentação, análise e autorização das mudanças, tendo como
critérios de avaliação para aprovação o escopo, custo de execução e prazo
previamente autorizados para cada solicitação de mudanças, se enquadrando em
três tipos de mudanças, normal, padrão e emergencial.
A normal como já foi definido é a mudança planejada com antecedência. Ela
consta no planejamento e têm data definida para iniciar.
28
A padrão por sua vez é uma mudança rotineira e de baixo impacto, por
exemplo a mudança de senhas, alteração de cursos, modificação de arquivos para
licitação entre outras mudanças.
Já a emergencial, também definida anteriormente, é aquela mudança vital que
surge para atender uma necessidade ou sanar um incidente ocorrido. Esse tipo de
mudança não necessita passar pela fase autorização indo direto para a fase de
implementação.
Tabela 1. Cronograma de prazos de startup e desenvolvimento
Normal
Padrão
Emergencial
Startup
Programada
48h
6h ou 12h
Desenvolvimento
De acordo com
cada mudança
Em até 96h
Em até 48h
Através do cronograma anterior fica bem definido o prazo de execução para
cada tipo de mudança. Sendo o startup diretamente relacionado com o
planejamento, avaliação e classificação da solicitação e o desenvolvimento
relacionado com a execução, testes e implantação da mudança.
O enquadramento de cada solicitação de mudanças serve para que se possa
coordenar a implementação. O plano de gerenciamento de mudanças não tem como
objetivo executar a implementação das mudanças sendo apenas responsável por
decidir e coordenar as mudanças. A implementação será realizada pela equipe de
desenvolvimento e de comunicação.
Para que toda mudança seja planejada, registrada, avaliada, autorizada,
priorizada, implementada, documentada e revisada, o plano de gerenciamento de
mudanças é composto por sete fases, Rolim (2007, p. 60):
•
•
•
•
•
•
•
Registro de Requisição de Mudanças - RDM
Registro e Classificação;
Aprovação;
Coordenação do Desenvolvimento;
Autorização
Implementação;
Avaliação.
29
Figura 2. Limites entre Administração de Mudança e administração de programa (OGC, 2001, p. 166)
A figura 2 tem o papel de ilustrar onde se encaixam as atividades que fazem
parte do gerenciamento de mudanças, de acordo com Rolim (2007).
Na ACM a manutenção dos sites é um processo contínuo mas cada alteração
é tratada como projeto.
Após ser implantada as atividades da figura 2, de acordo com OGC (2001, p.
168) segue as principais saídas estimadas:
•
•
•
•
Programação Futura de Mudanças (FPM);
Requisições de Mudanças Aprovadas (RDM);
Atas da Reunião do CAB Change Advisory Board (Conselho de
Controle de Mudanças CCM);
Informações Gerenciais do Processo.
3.3.1 Papéis e responsabilidades
Deste modo, é necessário a definição dos papéis e responsabilidades de cada
participante da equipe de TI da assessoria de comunicação do Senac-DF.
O quadro a seguir descreve estes papéis e responsabilidades relativos ao
desempenho do controle integrado de mudanças proposto para o projeto.
30
Tabela 2. Papeis e responsabilidades (Gerenciamento de mudanças). (PMTECH, 2012, p. 29)
PAPEL
RESPONSABILIDADES
PARTICIPANTE(S)
Comitê de Controle de Autorizar ou rejeitar as •
Mudanças (CCM)
Mudanças
Alguns
membros
da
propostas equipe de TI;
sobre o escopo, prazo e • Patrocinador;
orçamento do projeto.
•
Representante
da
organização ou no caso o
chefe da assessoria de
comunicação;
• Gerente de Projeto;
Gerente de Mudanças
• Identificar mudanças;
•
Avaliar
impacto
mudanças
sobre
Gerente de Projeto ou a
das quem designar a função.
os
aspectos de escopo, custo
e prazo;
• Controlar os baselines;
Solicitante
Solicita a mudança
• Equipe de TI;
(normalmente de escopo)
•
Representante
da
organização;
• ou qualquer outra parte
interessada
de
outros
setores da instituição;
As solicitações de mudanças devem seguir um workflow padrão, que é
demonstrado na figura 3, onde cada solicitante deve registrar sua solicitação por
meio de um formulário que por sua vez deve ser enviado ao gerente de mudanças
que irá iniciar o processo registrando a requisição de mudanças - RDM.
O workflow padrão a ser seguido foi desenhado por meio da notação Business
Process Modeling Notation – BPMN.
Segue abaixo o fluxo de atividades, baseada no livro de transição de serviços
do ITIL v3, a serem realizadas a cada solicitação de mudanças (GASPAR, 2010,
p.230).
31
Figura 3. BPMN – Workflow da solicitação de mudanças.
32
Na notação da figura3 temos três principais papéis iniciando com o solicitante,
que pode ser qualquer integrante da instituição Senac-DF que deve formalizar sua
solicitação de mudanças por meio de um formulário a ser enviado ao gerente de
mudanças que pode ser o gerente de projetos, segundo papel definido na notação
do workflow.
O gerente de mudanças ao receber o formulário em seu e-mail dá início a
requisição de mudanças. Neste momento cria-se o registro de solicitação de
mudanças – RDM, o qual fica a cargo do gerente de mudanças, no papel de gerente
de projetos, atribuir uma identificação única para a solicitação.
De acordo com OGC (2001, p.174):
Registro de solicitação de mudança ou RDM pode ser levantada a partir
de uma necessidade do cliente ou surgir a partir de um erro identificado
no processo de Gerenciamento de Problemas. A RDM poderá ser em
papel ou eletrônica, mas poderia ser através de um software de
Gerenciamento de Serviços.
Mas para este projeto não será utilizado nenhum software de gerenciamento,
apenas transações de documentos em papel ou eletrônico por e-mail.
Após ter sido criada, a RDM é enviada para o comitê de controle de mudanças,
terceiro papel definido no BPMN, para registro e classificação.
Na fase de registro e classificação várias informações serão utilizadas para a
tomada de decisão, tais como categoria, impacto, custo, e estas informações serão
utilizadas para produzir relatórios gerenciais. Onde a RDM será classificada de
acordo com a prioridade para cada mudança para definir o tipo de mudança a qual
se encaixa.
O comitê, por meio do relatório gerencial, deve filtrar a solicitação no início da
atividade de classificação, para saber se a solicitação é pertinente. Caso não seja,
será encaminhada para o gerente de mudanças para que possa informar a recusa
da solicitação ao solicitante por meio do documento de registro de encerramento da
solicitação. Caso a solicitação seja pertinente o comitê deve classificá-la em um dos
três tipos de mudanças: normal, padrão ou emergencial, como definido
anteriormente.
Após as RDMs serem classificadas e filtradas elas devem ser aprovadas.
Neste momento, uma mudança pode ser recusada por uma série de fatores, por
exemplo, o retorno do investimento para execução da mudança ser muito baixo, ou
33
o tempo de execução irá extrapolar o cronograma atrasando outros projetos com
maior retorno.
Na fase de aprovação o comitê se reúne com o gerente de mudanças para
avaliar os possíveis impactos, que podem ser gerados pela solicitação de mudança,
baseados em custo, cronograma e escopo para sua realização.
Deste modo, a requisição de mudanças, agora aprovada, chega novamente às
mãos do gerente de projeto que inicia a fase de coordenação e desenvolvimento que
engloba as fases, autorização, implementação e avaliação.
Rolim (2007), afirma que:
O gerente de Mudanças deve coordenar este processo assegurando que
existam os recursos necessários, monitorando os riscos e acompanhando
os testes
Na fase inicial de coordenação e desenvolvimento, o gerente de projetos deve
identificar se a RDM tem urgência alta ou impacto mínimo por meio das baselines,
que são marcos de referências para desenvolvimento de sistemas. Caso a RDM se
enquadre em uma destas duas formas, a fase de autorização pode ser deixada de
lado e passar direto para a fase de implementação.
Toda mudança deve ser testada nas atividades ao final da fase de autorização
e na atividade de avaliação, antes de ser enviada para o ambiente de produção. É
importante que exista uma equipe de testes para elaboração do plano de testes
avaliando o funcionamento após realização da mudança. No caso da ACM do
Senac-DF ou qualquer outra empresa que possua uma equipe reduzida, é
aconselhável que se faça o rodízio da equipe de desenvolvimento para que realizem
vários testes.
Na fase de autorização a equipe de testes irá acompanhar como está o
planejamento de execução das mudanças e, por meio de softwares wireframe3,
realizar testes e ao obter resultados satisfatórios a mudança será autorizada para ir
para a fase de implementação que tem como objetivo apenas executar a solicitação
de mudanças conforme a coordenação do gerente de mudanças. Nesta fase é
gerado os relatórios de testes realizados.
O gerente de mudanças irá coordenar a execução durante fase de
implementação, ficando a cargo da equipe de desenvolvimento executar o plano de
3
Wireframe - softwares para construção do modelo de sites com navegabilidade e desenho básico da
interface.
34
desenvolvimento inicialmente elaborado. Ao final da implementação a equipe de
desenvolvimento deverá informar se existem alterações críticas para que elas sejam
autorizadas e novamente implementadas. Não havendo alterações inicia a fase de
avaliação.
Para que se possa medir e controlar possíveis erros no escopo das mudanças
implementadas, a fase de avaliação tem como papel revisar todo o escopo de
acordo com o que foi implementado. Assim, será possível verificar se a mudança foi
realizada como esperado ou se resultou outros erros inesperados e quais ações a
serem tomadas para a correção. Estas irão surgir se a mudança não atender a
solicitação inicial formalizada pelo solicitante, que será o responsável por avaliar
juntamente com o gerente de mudanças da equipe de TI. Em caso de rejeição
ocorre o rollback, ou seja, retorna a atividade de coordenação e desenvolvimento
para correção dos possíveis erros.
Não ocorrendo o rollback a mudança entra em produção e é formalizada a
entrega da solicitação de mudança como executada e aprovada para o solicitante.
3.4 Execução do plano de gerenciamento
Para implantação do plano de gerenciamento de mudanças será necessário a
inserção da cultura organizacional de acordo com o fluxo de atividades que será
disponibilizado a todas as pessoas pertecentes a equipe de TI e aos solicitantes.
O plano de gerenciamento está totalmente baseado no ITIL e é algo que deve
ser visto e adotado, mas antes disso, é absolutamente necessário que seja
observada a cultura organizacional. Os benefícios do ITIL são muitos, mas para
cada organização, o processo de absorção é diferente.
Normalmente os fatores culturais são as principais barreiras. Por isso, para
implantar o plano de gerenciamento a fase inicial será composta de reuniões
semanais com todos os membros da ACM para explicar os objetivos esperados,
quais serão os papéis de cada um e suas respectivas responsabilidades, além de
inserir o fluxo de gerenciamento de mudanças demonstrado na figura 3 até que todo
o departamento de TI esteja mais apto para receber o treinamento.
Além da divulgação do fluxo de atividades será disponibilizado então um
treinamento sobre a nova forma de gestão de mudanças detalhando o objetivo e
execução das fases que compõem cada solicitação de mudanças.
35
O treinamento, de acordo com Gaspar (2010, p.231), é importante para que a
equipe esteja preparada para receber, registrar e dar prioridade a todas as
requisições de mudanças (RDMs), criar uma agenda de atividades e publicar RDMs
para o comitê de controle de mudanças, convocar reuniões de emergência,
coordenar a construção, o teste e a implementação das mudanças, manter os
registros de mudanças atualizados com o progresso, revisar todas as mudanças
implementadas para garantir que tenham atingido seu objetivo, revisar RDMs
pendentes para depois fechá-las e finalmente fazer relatórios gerenciais.
Para realização do treinamento deverá ser contratada uma empresa de
consultoria especializada nas melhores práticas da ITIL, especificamente, no
gerenciamento de mudanças de TI.
O treinamento deverá ser ministrado por um consultor certificado ITIL e
consistirá em explicar as melhores práticas do ITIL v3 explanando seus cinco livros,
focando em especial no livro de transição de serviço o qual contém o processo de
gerenciamento de mudanças. O consultor irá juntamente com o chefe de assessoria
de comunicação propor a formulação dos integrantes do comitê de controle de
mudanças, que por sua vez irá eleger o gerente de mudanças.
Definido os papéis de cada integrante da equipe, o plano de gerenciamento de
mudanças entra em estado experimental. Neste estado cerca de 70% da equipe de
TI deverá estar operando de acordo com o novo fluxo de trabalho e os outros 30%
estarão executando as atividades remanescentes. O estado experimental irá
perdurar até que toda a equipe esteja totalmente alinhada com a nova forma de
gestão e os solicitantes já estiverem em um nível de maturidade suficiente para
centralizar suas solicitações apenas para o gerente de mudanças.
Ao final da implantação qualquer mudança que ocorra que não seja registrada
ou informada ao gerente de mudanças, deve se enquadrar como incidente natural
não controlado. Não se enquadrando em normal, padrão ou emergencial, a
mudança deverá ser informada ao comitê para avaliação.
Mudanças que se enquadram como incidentes naturais são geralmente
aquelas realizadas pelos membros da equipe de desenvolvimento e devem ser
minimizadas e não difundidas, por isso não pertence ao plano de execução de
mudanças.
36
3.6
Estimativa de impacto
A estimativa de impacto possui três focos principais, custo de horas extras,
qualidade dos serviços e disponibilidade da equipe de desenvolvimento.
Na ACM, toda a equipe de desenvolvimento está atualmente sobrecarregada,
com tempo indisponível para implantação de novas ferramentas e desenvolvimento
de novas aplicações web como pagamento online de inscrição de cursos ou mesmo
para criação de novos hotsites ou produção de peças gráficas na internet. Isto
ocorre porque toda a equipe está voltada apenas para correção de erros,
incorporação de módulos e plugins para adequação de solicitações de mudanças e
melhoria continuada como upgrades e manutenção.
O alto índice de indisponibilidade da equipe é ocasionada pela realização das
mudanças sem haver qualquer análise de impacto ou mesmo definição de
prioridades, o que acarreta o aumento no índice de re-trabalho.
Este índice de retrabalho torna o custo de cada mudança muito alto, onde a
jornada diária de trabalho nunca é suficiente, necessitando de horas extras. Assim, a
qualidade dos serviços fica prejudicada com tantas mudanças mal planejadas.
Com a implantação do gerenciamento de mudanças, estima-se manter o
ambiente de produção estável, garantindo a disponibilidade da equipe técnica para
desenvolvimento de novas aplicações, elevar a qualidade dos serviços mantidos e
diminuir o custo para realização de cada solicitação de mudança.
Estima-se que ao se adequar as mudanças de acordo com o fluxo de
atividades e filtrar as solicitações, recusando as que não devem ser aprovadas irá
ocorrer um aumento significativo na disponibilidade da equipe de produção.
Desta forma é estimado que a quantidade de mudanças emergenciais sejam
menores que a quantidade de mudanças normais, que por sua vez devem ter
quantidades maiores de mudanças que as padrão. Pelo fato das mudanças
emergenciais, aquelas que precisam ser executadas no exato momento, surgirem
em menor quantidade irá surgir mais tempo para planejamento das mudanças
padrão que devem ser executadas com um prazo curto. E ainda irá surgir mais
tempo para as normais que são aquelas que já são programadas com antecedência
pelo comitê. Assim o número de mudanças executadas com falha, mal planejadas
ou canceladas deve diminuir significativamente.
37
Espera-se ainda que todas as solicitações de mudanças sejam capazes de
serem realizadas durante a jornada diária normal de trabalho e não seja mais
necessário o cumprimento de horas extras diminuindo o custo de desenvolvimento.
3.6
Cronograma de implantação
A implantação do gerenciamento de mudanças deverá ocorrer em três passos
sendo eles:
1. Inserção da cultura organizacional por meio de reuniões diárias
explanando todo o fluxo de atividades;
2. Disponibilizar um treinamento para toda a equipe de acordo o plano de
execução de mudanças;
3. E finalmente executar a nova gestão de mudanças em estado
experimental com 70% da equipe até chegar à maturidade suficiente
para que toda a equipe esteja alinhada com o gerenciamento de
mudanças.
Tabela 3. Cronograma de implementação do gerenciamento de mudanças
Fases
Período
1- Inserção da cultura organizacional por meio de reuniões diárias.
4 semanas
2- Treinamento da equipe de acordo o plano de execução de
3 semanas
mudanças.
3- Execução da nova gestão de mudanças em estado experimental.
12 semanas
Cada solicitação de mudanças percorre as próximas sete atividades
3.1- Registro de Requisição de Mudanças – RDM
Início
3.2- Registro e Classificação
3h
3.3- Aprovação
3h
3.4- Coordenação do Desenvolvimento
3.5- Autorização
3.6- Implementação
3h
Depende de
cada tipo de
solicitação
3.7- Avaliação
24h
38
Para executar cada solicitação de mudanças é necessário seguir os prazos
do fluxo de atividades que compõem a terceira fase do cronograma descrito na
tabela 2.
A implantação irá ocorrer em três fases, onde o término de uma é o início da
outra. Na terceira fase a execução das mudanças irá acontecer em estado
experimental durante 12 semanas e cada mudança deverá sempre executar cada
uma das sete atividades.
39
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O trabalho descreveu a importância da governança de TI, em especial as
melhores práticas e as atividades que compõem o gerenciamento de mudanças,
analisando seus benefícios e o impacto estimado para sua implantação.
Os principais objetivos obtidos por meio deste trabalho foram: analisar a
importância da Governança de TI na organização bem como a importância das fases
e atividades do gerenciamento de mudanças propondo um fluxo padrão
centralizando em um único responsável o recebimento de todas as solicitações,
tornando as mudanças planejadas, controladas e priorizadas.
A proposta de implementação do gerenciamento de mudanças tem suas
atividades baseadas na ITIL v3 especificamente no livro transição de serviços.
Segundo Gaspar (2010, p.230), o processo de gerenciamento de mudanças
do ITIL é capaz de alinhar as estratégias da instituição, definir expectativas e medir o
desempenho,
viabilizando
e
gerenciando
recursos,
definindo
prioridades,
direcionando as atividades e gerenciando os riscos.
Neste estudo foi apresentado o cenário da Assessoria de comunicação e
marketing do Senac-DF, onde ocorrem mudanças descontroladas ou resoluções de
problemas não satisfatórios, que causam repetidamente impactos negativos tanto
nos sistemas web como consome uma quantidade significante de tempo que pode
ser mais bem aproveitado.
Na proposta apresentada a cultura organizacional é o ponto de partida para
conscientização da importância da implantação do gerenciamento de mudanças.
Desta forma, foi proposto que a ACM receba uma consultoria de TI juntamente com
um treinamento nas melhores práticas do ITIL v3. A proposta ainda contempla os
papéis e responsabilidades dos integrantes da ACM e um novo fluxo de atividades
para gerenciamento de mudanças seguindo a notação BPMN.
Com a proposta de implantação do gerenciamento de mudanças estima-se
como principais benefícios uma melhora no alinhamento das solicitações com o
negócio, maior índice de assertividade, otimização dos custos de horas extras e
maior disponibilidade do tempo da equipe de desenvolvimento. Estes benefícios
devem ser alcançados pelo fato do fluxo de atividades da ACM estar organizada e
capaz de filtrar e priorizar as mudanças, ocasionando na redução da quantidade de
40
solicitações a serem realizadas. Deste modo estima-se que a disponibilidade da
equipe de desenvolvimento irá ser maior possibilitando uma melhora na qualidade
dos serviços prestados pela ACM.
Como sugestões para trabalhos futuros ficam a melhoria continuada das
atividades apresentadas e a relação existente entre o processo do gerenciamento de
mudanças e os processos de gerenciamento de problema, configuração, liberação e
incidentes.
41
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