UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO / ESPECIALIZAÇÃO MBA GESTÃO
EMPRESARIAL
FABRÍCIO FOGLIARINI CREPALDI
PROCESSO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
CRICIÚMA, JULHO DE 2008
1
FABRÍCIO FOGLIARINI CREPALDI
PROCESSO DE SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Monografia apresentada à Diretoria de Pósgraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense- UNESC, para a obtenção do título
de especialista em MBA Gestão Empresarial.
Orientador: Profª Dr. Rosemari de Oliveira
Duarte
CRICIÚMA, JULHO DE 2008
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RESUMO
O presente trabalho tem por objetivo apresentar a implantação do processo de
seleção por competência em uma indústria cerâmica desde o processo de
recrutamento e seleção até a avaliação de desempenho do colaborador, fazendo
com que a mão de obra da empresa seja um diferencial no mercado de trabalho. A
metodologia utilizada para este trabalho foi a pesquisa bibliográfica, explicativa e
documental. As empresas de todos os portes estão buscando alternativas para
desenvolver e reter os talentos se destacando no mercado competitivo e tornandose diferencial, para isso se tem a necessidade de implantar um processo de
recrutamento e seleção mais moderno. O processo de seleção por competências
possibilita identificar pessoas que apresentam potencial de crescimento, com
flexibilidade, adversidades e uma visão estratégica, contribuindo assim para a
empresa. O processo de seleção por competência utiliza uma metodologia que
permite identificar no candidato suas competências comportamentais, possibilitando
adequar o colaborador na função de acordo com as competências presentes.
Palavras chave: Seleção por Competência; Indústria Cerâmica; Recrutamento;
Seleção; Avaliação de Desempenho; Mercado de Trabalho; Competências.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Externa.............. 41
Figura 2 - Fluxograma de Contratação.................................................................... 42
Figura 3 - Fluxograma de Admissão ....................................................................... 43
Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Interno............... 45
Quadro 1 - Visualização do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) ................ 09
Quadro 2 - Desdobramento do CHA ....................................................................... 09
Quadro 3 - Grupos de Competências...................................................................... 26
Quadro 4 - Medidor de Competências .................................................................... 31
Quadro 5 - Competência Investigada...................................................................... 32
Quadro 6 - Recrutamento Externo .......................................................................... 40
Quadro 7 - Recrutamento Interno............................................................................ 44
Quadro 8 - Instrumento de Avaliação...................................................................... 47
Quadro 9 - Check List ............................................................................................. 52
Quadro 10 - Ficha de Avaliação de Desempenho................................................... 54
4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 06
1.1 Tema ................................................................................................................. 06
1.2 Problema .......................................................................................................... 06
1.3 Objetivos .......................................................................................................... 06
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................... 06
1.3.2 Objetivos específicos................................................................................... 06
1.4 Justificativa...................................................................................................... 07
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 08
2.1 Conceitos de competência ............................................................................. 08
2.1.1 Evolução do conceito .................................................................................. 11
2.2 Evolução do RH............................................................................................... 13
2.3 Banco de identificação de talentos................................................................ 14
2.4 Seleção de pessoas ........................................................................................ 16
2.4.1 Conceito de seleção de pessoas ................................................................ 17
2.4.2 Base para a seleção de pessoas................................................................. 18
2.4.3 Técnicas de seleção..................................................................................... 19
2.4.4 O Processo de seleção de pessoas............................................................ 23
2.5 Seleção por competências ............................................................................. 24
2.5.1 Perfil da vaga ................................................................................................ 27
2.5.2 Perfil pessoal e profissional........................................................................ 28
2.5.3 Perfil de competências ................................................................................ 28
2.6 Entrevista comportamental com foco em competências ............................ 28
2.7 Dinâmica de grupo .......................................................................................... 33
2.8 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas ....................................... 34
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................. 36
3.1 Tipo de pesquisa ............................................................................................. 36
3.2 Coleta de dados............................................................................................... 37
3.3 Análise dos dados........................................................................................... 38
4 EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA........................................................................... 39
4.1 Recrutamento externo .................................................................................... 39
5
4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção externa ................. 40
4.1.2 Fluxograma de contratação......................................................................... 41
4.1.3 Fluxograma de admissão ............................................................................ 42
4.2 Recrutamento interno ..................................................................................... 43
4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção interno.................. 45
4.3 Competências corporativas (macro) ............................................................. 46
4.4 Instrumento de avaliação para seleção por competência ........................... 46
4.5 Processo de integração .................................................................................. 49
4.5.1 Programação ................................................................................................ 49
4.6 Treinamento de novatos ................................................................................. 52
4.7 Avaliação de desempenho ............................................................................. 53
4.7.1 Ficha de avaliação de desempenho............................................................ 53
5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 56
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 58
ANEXO ................................................................................................................... 59
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1 INTRODUÇÃO
Nesta pesquisa será apresentado todo o processo de seleção por
competências teórico e prático a partir do recrutamento e seleção até o processo de
avaliação de desempenho.
1.1 Tema
Processo de Seleção por Competências em uma Indústria Cerâmica de
grande porte.
1.2 Problema
Como implantar um processo de Seleção por Competências em uma
Indústria Cerâmica de grande porte?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Desenvolver estudo sobre o processo de implantação de Seleção por
Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte.
1.3.2 Objetivos específicos
Verificar quais os procedimentos para implantação da Seleção por
Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte.
Descrever as etapas do processo de implantação da Seleção por
Competências em uma Indústria Cerâmica de grande porte.
Relacionar a Seleção por Competências com o atual processo de
seleção de pessoas em uma Indústria Cerâmica de grande porte.
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1.4 Justificativa
Com a globalização e a modernização as organizações estão em busca
de profissionais capacitados com habilidades e conhecimentos cada vez mais
aguçados e flexíveis. Com isso a competência tornou-se um fator muito importante
dentro das organizações.
A forma de gerir pessoas causa um desafio para os gestores e
profissionais de Recursos Humanos. Este desafio reflete o descompasso existente
entre as práticas de gestão e as reais necessidades da empresa moderna e das
pessoas.
Eliminar este descompasso exige a introdução de conceitos novos para
ajudar a compreender e a implementar práticas renovadas no âmbito da gestão de
pessoas.
A empresa competitiva precisa, mais do que nunca, compreender o
elemento humano e desenvolver a educação corporativa. As pessoas constituem o
principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais
conscientes e atentas a seus funcionários.
A ARH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que
estão acontecendo no mundo moderno. Hoje, se fala em Gestão de Pessoas e não
mais em recursos humanos. As pessoas não são mais meros funcionários
remunerados em função do tempo de disponibilidade à organização, mas como
parceiros e colaboradores do negócio da empresa.
Esta pesquisa irá proporcionar conhecimentos importantes para os
gestores da indústria cerâmica, contribuindo com a organização para exceder suas
metas, melhorar as práticas, qualidade, produtividade e vendas.
Através dela será possível entender todo o processo de recrutamento e
seleção de pessoas um uma organização, incluindo a parte de integração,
treinamentos e avaliação de desempenho.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceitos de competência
No debate contemporâneo sobre excelência organizacional, não há
dúvidas que o conceito COMPETÊNCIAS assume lugar de destaque.
É um dos jargões mais utilizados na administração moderna.
Segundo
compreende
os
Moscovici
aspectos
(1994)
o
intelectuais
desenvolvimento
inatos
e
de
adquiridos,
competências
conhecimentos,
capacidades, experiência e maturidade. Uma pessoa competente executa ações
adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade.
Para Hipólito (2000) o conceito de competência sintetiza a mobilização,
integração e transferências de conhecimentos e capacidades. Deve adicionar valor
ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de
responsabilidades por parte dos profissionais, agregar valor econômico para a
organização e valor social para o indivíduo.
Conforme Parry (1996) competência consiste num agrupamento de
conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável
da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de
treinamento e desenvolvimento.
Conforme Dutra (2001) é através da capacidade de entrega de uma
pessoa, que podemos compreender a sua competência. Portanto, quando uma
pessoa mostra a sua capacidade de entrega e agrega valores a si mesma, aos
negócios ou a empresa em que atua, essa está demonstrada ser competente.
Quanto mais se aplica essa capacidade de entrega, mais a pessoa está se
desenvolvendo.
A competência é compreendida por muitas pessoas e por alguns teóricos
da administração como um conjunto de conhecimentos, habilidades e
atitudes
necessários
para
desenvolver
suas
atribuições
e
responsabilidades. (DUTRA, 2001, p. 28).
Segundo Rabaglio (2006) os conhecimentos, habilidades e atitudes que
9
necessitamos para desenvolver todas as atividades são nossos diferenciais de
excelência, qualidade e resultado. Sendo assim, competência pode ser definida
como: “Conhecimentos, habilidades e atitudes que são os diferenciais de cada
pessoa e tem impacto em seu desempenho nos resultados atingidos” (RABAGLIO,
2006, p. 23).
Ter competências significa ter conhecimentos, habilidades e atitudes
compatíveis, com o desempenho de uma atividade e ser capaz de colocar
esse potencial em prática sempre que for necessário. (RABAGLIO, 2001,
p.2)
Para a autora, uma pessoa possui um bom desempenho quando desfruta
de conhecimentos que são necessários, as habilidades e atitudes essenciais para a
excelência nas atividades realizadas. Isto pode ser observado de forma resumida no
Quadro 1:
C
H
A
Conhecimento
Habilidades
Atitudes
Saber
Saber Fazer
Querer Fazer
Conhecimentos técnicos
Experiência prática,
Características pessoais
específicos,
domínio nos
que nos levam praticar
escolaridades, cursos,
conhecimentos técnicos.
ou não o que
especializações.
Implica ter praticado o
conhecemos e
conhecimento.
sabemos.
Quadro 1 - Visualização do CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude)
Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 6.
Conforme Leme (2005), o conhecimento e a habilidade estão ligados a
competências técnicas, já a atitude está ligada às competências comportamentais,
ou seja, o autor faz um desdobramento das competências como se pode visualizar
no Quadro 2:
Conhecimento
Saber
Competência
Habilidade
Saber Fazer
Técnica
Atitude
Querer Fazer
Quadro 2 - Desdobramento do CHA
Fonte: LEME, 2005, p.18.
Competência Comportamental
10
“Esse desdobramento do CHA é muito rico pois dá uma noção da
dimensão do significado Competência em cada um de seus pilares e ao mesmo
tempo, da integração de ambos”. (LEME, 2005, p. 18).
Para o autor, se uma pessoa ou até mesmo uma organização não
trabalhar o CHA por completo, e se prender a apenas duas letras, como por
exemplo, CH (conhecimento e habilidade), não se torna mais uma competência.
Segundo Rabaglio (2001) competências técnicas são os pré-requisitos do
cargo. Conhecimentos específicos e habilidades específicas para atribuições ou
funções específicas.
Para Rabaglio (2001) competências comportamentais são atitudes e
comportamentos compatíveis com as atribuições a serem desempenhadas.
As organizações precisam definir claramente qual será a abordagem a ser
adotada sobre o conceito de COMPETÊNCIAS, alinhando-se a sua realidade.
•
Competência é o conjunto dos CONHECIMENTOS, das HABILIDADES
e das ATITUDES requeridas para cada posto de trabalho de uma organização.
•
Poderíamos
COMPETÊNCIAS
ainda
TÉCNICAS
dizer
que
seria
(conhecimentos)
o
e
somatório
as
entre
as
COMPETÊNCIAS
COMPORTAMENTAIS (habilidades e atitudes) requeridas para cada função.
Tal definição acabou sendo um divisor de águas no entendimento da
metodologia, pois ficava definido que as responsabilidades de cada cargo estariam
sendo suportadas pelas competências requeridas para o mesmo.
Se imaginarmos uma casa, o “telhado” são as RESPONSABILIDADES,
aquilo que se espera do cargo. (visão de futuro/alinhamento com a estratégia da
empresa) e não aquilo que o cargo faz.
Os “pilares” da casa são as COMPETÊNCIAS, ou seja os conhecimentos,
as habilidades e atitudes (C.H.A) necessários para que o funcionário possa
desenvolver-se no cargo.
Entendendo o C.H.A:
•
“C” (Conhecimento Técnico): é o SABER, ou seja, os assuntos ou
instrumentos que o funcionário deve dominar para desempenhar suas atividades no
nível de excelência;
•
“H” (Habilidades Pessoais): é o SABER FAZER, isto é, a aptidão ou a
capacidade para algo;
•
“A” (Atitudes): é o FAZER, podendo ser traduzido pela capacidade que
11
a pessoa tem de traduzir na prática seus conhecimentos técnicos e suas habilidades
pessoais. Postura. Reação ou maneira de ser.
Competência não seria um estado de formação educacional ou
profissional, nem tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos ou de
capacidades apreendidas, mas seria, isso sim, “a mobilização e aplicação de
conhecimentos e capacidades em uma situação específica, na qual se apresentam
recursos e restrições próprias a tal situação”.
Competência é o que você ENTREGA através de suas atitudes, a partir
dos conhecimentos e habilidades adquiridos.
2.1.1 Evolução do conceito
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada
basicamente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a
uma instituição para apreciar e julgar certas questões. De acordo com Brandão e
Guimarães (1999, p. 8):
Os juristas declaravam que determinada corte ou indivíduo era competente
para um dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão,o termo
veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém se
pronunciar a respeito de determinado assunto. Mais tarde, o conceito de
competência passou a ser utilizado de forma mais genérica para qualificar
o indivíduo capaz de realizar determinado trabalho.
Segundo Chiavenato (1999) o século XX trouxe grandes mudanças e
transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua
administração e o seu comportamento. Neste século ocorreram três eras
organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a
era da informação.
A era industrial clássica foi o período logo após a revolução industrial e
que se estendeu até meados de 1950 onde houve um aumento da industrialização
mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. As empresas
utilizavam a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato
piramidal e centralizador, com ênfase na centralização das decisões no topo da
hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e
12
padronizar o comportamento das pessoas.
A era da industrialização neoclássica teve início logo após a segunda
Guerra Mundial e se estendeu entre as décadas de 1950 a 1990, foi quando o
mundo começou a mudar mais rapidamente e intensamente. Os departamentos de
recursos humanos visualizavam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e
não mais como fatores inertes de produção. A velha concepção de Relações
Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as pessoas, a qual
recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. O RH é visto como o
mais
importante
recurso
organizacional e fator determinante
do
sucesso
empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e
começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas
participavam. O mundo continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais
velozes e rápidas.
No início da década de 1990 iniciou a era da informação. É a época em
que se vive atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se
tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas.
A década de 90 é reconhecida no Brasil como a dos serviços e das
competências. Estabelecida a guerra entre mercados cada vez mais
competitivos, o mundo começou a formar blocos comerciais, o que exigiu
das nações envolvidas nesse processo flexibilidade, agilidade, inovações e
mobilização das pessoas. Fez-se necessário oferecer produtos e serviços
competitivos, em qualidade e preço. Ao mesmo tempo, as organizações
empenhavam-se em descobrir fórmulas para reduzir custos de produção. A
abertura do mercado brasileiro às exportações, a estabilidade da moeda e
a expansão da globalização, fazem cair a máscara e deixam transparentes
as nossas práticas de gestão e a ineficiência de seus processos.
(GRAMIGNA, 2002, p. 2).
Nesta era, as organizações necessitam de agilidade, mobilidade, inovação
e mudanças necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um
ambiente de intensa mudança. A principal base da nova organização são as
pessoas, seus conhecimentos, habilidades e atitudes. A antiga Administração de
Recursos Humanos passou a ser Gestão de Pessoas. Nesta nova era as pessoas
deixam de ser simples recursos humanos para serem abordadas como indivíduos
dotados de inteligência, personalidade, conhecimento, habilidades, agilidade, e
parceiros das organizações.
13
2.2 Evolução do RH
De acordo com Chiavenato (1999) as três eras ao longo do século XX –
industrialização clássica e neoclássica, e a era da informação - trouxeram diferentes
abordagens sobre como lidar com as pessoas dentro das organizações. Ao longo
dessas três eras, a área de recursos humanos passou por três etapas distintas:
relação industrial, recursos humanos e gestão de pessoas.
Na industrialização clássica surgem os antigos departamentos de pessoal
e, posteriormente, os departamentos de relações industriais. Os departamentos de
pessoal eram órgãos destinados a fazer cumprir as exigências legais com respeito
ao emprego, como admissão, preenchimento de carteira de trabalho, registro de
horas extras, aplicações de advertências e férias.
Com o passar do tempo os
departamentos de relações industriais assumem o mesmo papel incluindo outras
atividades como o relacionamento da organização e a coordenação interna com os
demais departamentos para enfrentar problemas sindicais. Este departamento se
restringe a atividades operacionais e burocráticas. As pessoas são consideradas
acessórios das máquinas e meras fornecedoras de esforço físico.
Segundo Chiavenato (1999) na industrialização neoclássica surgem os
departamentos de recursos humanos, que substituem os antigos departamentos de
relações industriais. Além das tarefas operacionais e burocráticas, estes
departamentos
desenvolvem
funções
operacionais
e
táticas
como
órgãos
prestadores de serviços especializados. Tem como atividades o recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho,
relações trabalhistas e sindicais.
De acordo com Chiavenato (1999) na era da informação surgem às
equipes de gestão de pessoas, que substituem os departamentos de recursos
humanos. As atividades operacionais e burocráticas são transferidas para terceiros
através da terceirização, enquanto as atividades táticas são delegadas aos gerentes
em toda a organização, os quais passam a ser gestores de pessoas. As equipes de
recursos humanos participam de forma estratégica na organização prestando
consultoria interna para que a área possa assumir as atividades visando o futuro e o
destino da organização e de seus membros. As pessoas passam a ser consideradas
como parceiros da organização que tomam decisões a respeito de suas atividades,
cumprem metas e alcançam resultados previamente negociados, e que servem ao
14
cliente no intuito de satisfazer suas necessidades e expectativa.
2.3 Banco de identificação de talentos
Nas diversas áreas de atividade humana, são valorizadas as pessoas que
se destacam por possuir um domínio de competências superior à maioria. O
mercado exige um profissional inteligente, capaz de adaptar-se às diversas
mudanças do ambiente, com competência para inovar, criar e gerar resultados.
De acordo com Gramigna (2007) na gestão por competências, é de
fundamental importância conhecer a força de trabalho disponível e identificar os
pontos de excelência e insuficiência de cada colaborador.
A alta competitividade obriga as empresas que querem sobreviver no
mercado a aumentarem a produção e buscarem resultados por meio do
desempenho de suas equipes.
Os investimentos em tecnologias de última geração, o preço do produto ou
serviço e marca não são mais fatores de decisão do cliente. Estão ganhando a
preferência do consumidor empresas cujos profissionais demonstram estar
preparados para exercer suas funções de forma diferenciada.
Segundo Gramigna (2007) o banco de talentos permite à empresa
desenhar um raio X do seu potencial humano, servindo de base para a tomada de
diversas decisões, entre elas:
• Ser justo na escolha de um profissional para ser um sucessor;
• Elaboração de planos de treinamento e desenvolvimento de pessoal
com ausência de alguma competência;
• Formar equipes multidisciplinares e complementares reunindo as várias
competências;
• Promover a prática do rodízio como estratégia de aquisição de novas
competências;
• Assertividade na realocação de pessoal, detectando os talentos
humanos existentes para preencher as vagas;
• Criar horizontes profissionais para os colaboradores de acordo com a
capacidade de desenvolvimento, promovendo maior qualidade e produtividade;
• Remanejar colaboradores de diversos setores que não estão ajustados
15
ao cargo que ocupam ou à função que exercem de acordo com os seus
conhecimentos e habilidades.
O banco de talentos favorece uma gestão mais dinâmica e participativa,
além de trazer inúmeras vantagens, entre elas:
•
Ter uma base de dados informatizada que permita consultas rápidas e
•
Aperfeiçoamento do colaborador na função, com aumentando a
objetivas;
produtividade;
•
Motivação e satisfação das pessoas e grupos, através de novas
funções e desafios;
•
Aumento do domínio das competências;
•
Maior rendimento e produtividade;
•
Melhoria do potencial humano;
•
Maior integração das funções.
De acordo com Gramigna (2007) após a implantação do banco de
identificação de talentos, faz-se necessário o acompanhamento e a utilização
desses resultados na tomada de decisão. Algumas ações possíveis são:
•
Distinção aos colaboradores considerados talentos em potencial,
alocando-os me projetos significativos e desafiadores. Tal atitude instiga a
motivação e estimula a busca de novas competências.
•
Oferta de programas de treinamento e desenvolvimento para os que se
posicionarem dentro da média esperada, de forma a ampliar seu domínio de
competência.
•
Acompanhamento
e
aconselhamento
aos
colaboradores
que
apresentarem performances abaixo do esperado. Este grupo merece atenção
especial. As causas devem ser pesquisadas na busca do realinhamento.
Os dados obtidos nesta fase não devem ser considerados os únicos. A
observação diária no trabalho, a avaliação sistematizada e regular, as informações
dos parceiros e a auto-avaliação devem ser agregadas ás informações disponíveis
no banco de identificação de talentos para orientar a tomada de decisões.
16
Segundo Chiavenato (1999) a base de todo sistema de informação é o
banco de dados. O banco de dados funciona como um sistema de armazenamento e
acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento
e obtenção de informações.
O banco de dados é um conjunto integrado de arquivos, relacionados
logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos dados
e eliminar a redundância. A eficiência da informação é maior com o auxílio de
banco de dados, não somente pela redução da memória de arquivos, mas
também porque os dados logicamente interligados permitem uma atualização
e processamento integrados e simultâneos. (CHIAVENATO, 1999, p. 407).
De acordo com Chiavenato (1999) a gestão de pessoas requer a utilização
de vários bancos de dados interligados que permitam obter e armazenar dados a
respeito de diferentes estratos ou níveis de complexidade:
1. Cadastro de pessoal: dados pessoais sobre cada funcionário
2. Cadastro de cargos: dados sobre os ocupantes de cada cargo
3. Cadastro de seções: dados sobre os funcionários de cada seção,
departamento e divisão
4. Cadastro de remuneração: dados sobre os salários e incentivos
salariais
5. Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios e serviços sociais
6. Cadastro de treinamentos: dados sobre programas de treinamentos
7. Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos a emprego
8. Cadastro médico: dados sobre consultas e exames médicos de
admissão, exames periódicos etc.
9. Outros cadastros dependendo das necessidades da organização, da
área de recursos humanos, dos gerentes de linha e dos funcionários.
2.4 Seleção de pessoas
As organizações estão sempre agregando pessoas para ajustar seus
quadros, seja para substituir funcionários, seja para ampliar o quadro de pessoal em
épocas de crescimento. Quando elas perdem funcionários e precisam substituí-los,
ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades,
elas ativam o processo de agregar pessoas.
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Segundo Chiavenato (1999) a seleção de pessoas integra o processo de
agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Enquanto o recrutamento é
uma atividade de atração, divulgação e de comunicação a seleção é, ao contrário,
uma atividade de escolha, de classificação e de decisão.
Enquanto o objetivo do recrutamento é abastecer o processo seletivo de
sua mataria prima – os candidatos - o objetivo da seleção é escolher e classificar os
candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização.
O grande objetivo da Seleção por Competências é, através de uma
metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de
competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas
específicas para identificação desse perfil de competências no repertório
comportamental dos candidatos, sempre com foco nas estratégias e
competências organizacionais. (RABAGLIO, 2001, p. 7).
De acordo com Chiavenato (1999) a competitividade de uma empresa é
sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada
estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e principalmente a
qualidade das pessoas que nelas trabalham.
2.4.1 Conceito de seleção de pessoas
De acordo com Chiavenato (1999) a seleção de pessoas funciona como
uma espécie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar
na organização. A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles
que são mais adequados aos cargos existentes na organização com o objetivo de
manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficiência
da organização.
[...] Seleção por Competências tem o objetivo de apresentar não apenas
tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser
identificado o melhor candidato para o cargo. Quanto mais próximo do
cargo, menores serão os investimentos em treinamentos básicos,
canalizando os recursos para treinamentos com finalidade corretiva, além
de uma série de outras vantagens. (LEME, 2005, p. 120).
Segundo Chiavenato (1999) as diferenças individuais entre as pessoas,
tanto no plano físico como no plano psicológico levam as pessoas a se comportar
diferentemente, a perceber situações de maneira diferente e a se desempenhar
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diferentemente, com maior ou menor sucesso nas organizações.
O processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a
ser preenchido. As exigências dependem desses dados e informações para que a
seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo. Se de um lado
temos o cargo a ser preenchido, temos, de outro, candidatos profundamente
diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nestes termos, a seleção passa a
ser configurada basicamente com um processo de comparação e de decisão.
A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma
comparação entre duas variáveis: de um lado os requisitantes do cargo a
ser preenchido e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos
que se apresentam para disputá-lo. A primeira variável é fornecida pela
descrição e análise do cargo, enquanto a segunda é obtida por meio de
aplicação das técnicas de seleção. (CHIAVENATO, 1999, p. 107).
De acordo com Chiavenato (1999) após a comparação entre as
características exigidas pelo cargo e as características oferecidas pelos candidatos,
pode acontecer que vários destes apresentem condições equivalentes para serem
indicados para ocupar o cargo vago. O órgão de seleção não pode impor ao órgão
requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação.
Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e
recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado ao cargo. Porém, a
decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do
órgão requisitante, ou seja, responsabilidade do gestor.
2.4.2 Base para a seleção de pessoas
Segundo Chiavenato (1999) a seleção de pessoal é um sistema de
comparação e de escolha, ou seja, tomada de decisões. Por tanto, ela deve
necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa
validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser
extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido e sobre os
candidatos que se apresentam.
19
[...] Uma vantagem essencial da Seleção por Competências é o fato de não
se basear na intuição para a escolha do candidato, mas sim em fatos
concretos e mensuráveis (como o comportamento) e numa metodologia
consistente, testada e comprovada pelo mercado empresarial. Essa forma
de trabalho irá trazer para a seleção maior segurança na contratação da
pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO, 2001, p. 31).
Para Chivenato (1999) as informações a respeito do cargo a ser
preenchido podem se colhidas através de cinco maneiras diferentes:
1. Descrição e análise do cargo: a descrição e análise do cargo constitui o
levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos
que o cargo exige de seu ocupante, também chamados fatores de especificações)
do cargo.
2. Técnica dos incidentes críticos: consiste na anotação sistemática e
criteriosa que os gestores devem fazer sobre todos os fatores e comportamentos
dos ocupantes do cargo considerado que produziram um bom ou mau desempenho
no trabalho. Esta técnica visa localizar as características desejáveis e as
indesejáveis que deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros
candidatos ao cargo.
3. Requisição de pessoal: a requisição de pessoa (RP) constitui a chave
de ignição para o processo seletivo. É uma ordem de serviço que o gerente emite
para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo. É um formulário que o
gerente preenche e assina e no qual existem vários campos onde devem ser
anotados os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante.
4. Análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe das
informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser
preenchido por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente
atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado.
5. Hipótese de trabalho: a hipótese de trabalho é uma previsão
aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante
como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias
antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.
2.4.3 Técnicas de seleção
Após reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido, o próximo
20
passo será a escolha das técnicas de seleção para conhecer e escolher os
candidatos adequados. Elas permitem um rastreamento das características pessoais
do candidato através de amostras de seu comportamento.
As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características
pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento. Uma
boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e
confiabilidade. Ela precisa representar o melhor preditor para um bom
desempenho do candidato no cargo futuro, ou seja, ter a capacidade de
predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado em função
dos resultados que alcançou quando submetido a essa técnica.
(CHIAVENATO, 1999, p. 114).
Para Chiavenato (1999) a validade preditiva de um teste é determinada
aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos,
são avaliados quanto ao desempenho nos cargos.
Assim, os resultados da
avaliação de desempenho e os resultados do teste de seleção devem guardar uma
correlação positiva entre si.
Conforme Chiavenato (1999) na prática, escolhe-se mais de uma técnica
de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas técnicas,
provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação. Em cargos simples, aplicam-se geralmente
entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Para
cargos complexos, como gerentes e diretores, aplica-se uma enorme quantidade de
testes, entre eles, provas de conhecimento, testes psicométricos, testes de
personalidade e técnicas de simulação, além de uma série de entrevistas com
tomadores de decisão ou formadores de opinião na organização.
De acordo com Gramigna (2007) é necessário analisar os diversos
métodos existentes, optando por aquele que seja mais adequado ao contexto.
Devem ser consideradas variáveis como número de candidatos, urgência de tempo,
objetivo da seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e
perfil dos candidatos.
Os métodos usados na seleção por competências são:
Entrevista por competência.
Inventários específicos de mapeamento de potencial.
Avaliação presencial.
21
Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens. Realizando
uma combinação dos procedimentos irá proporcionar uma maior garantia de acerto
nas indicações.
Segundo Gramigna (2007) a metodologia Star apóia o entrevistador no
momento de verificar o nível de experiência, domínio ou dificuldade nas
competências definidas no perfil. Tendo como base o desdobramento em atitudes,
conhecimentos e habilidades, bem como a descrição dos níveis de competência, a
entrevista pela metodologia Star é simples e útil, além de agregar valor ao processo
de seleção e avaliação de potencial. Através da experiência vivida pela pessoa, o
entrevistador tem uma visão geral do comportamento decorrido anteriormente na
competência em evidência. Ao encerar todo o processo de avaliação o candidato
receberá um feedback e será informado sobre o seu perfil, independente do
resultado.
Essa metodologia traz como pontos fortes clareza na verificação de perfis
e maior facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.
As principais técnicas de seleção segundo Chiavenato (1999) serão
descritas abaixo:
1. Entrevista de Seleção: constitui a técnica de seleção mais utilizada. A
entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na
triagem inicial dos candidatos no recrutamento, como entrevista pessoal inicial na
seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados,
entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista
de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos das
empresas.
2. Provas de Conhecimentos ou de Capacidade: são instrumentos para
avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo
cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou
técnicos. As provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são
utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos.
3. Teste Psicométricos: os teste psicométricos constituem uma medição
objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a
aptidões da pessoa. Eles são utilizados como uma medida de desempenho e se
baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições
padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com
22
padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em
percentual.
4. Testes de Personalidade: personalidade é mais do que o conjunto de
certos aspectos mensuráveis. Ela é uma integração, uma mistura, um todo
organizado. O termo personalidade representa a integração única de características
mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma
pessoa. Essas características são identificadas como traços de personalidade e
distinguem a pessoa das demais. Os teste de personalidade revelam certos
aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados
pelo caráter e os determinados pelo temperamento.
5. Técnicas de Simulação: as técnicas de simulação deixam o tratamento
individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método
verbal ou de execução pela ação social. As técnicas de simulação são
essencialmente técnicas de dinâmica de grupos. A principal técnica de simulação é
o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em
ação os papéis que lhe são mais característicos sob a forma de comportamento,
seja isoladamente, seja em interação com outra ou outras pessoas. As técnicas de
simulação abriram um campo interessante para a seleção de pessoas. As
características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas
tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum
tempo de desempenho no cargo, pois elas não pesquisam o comportamento real
dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios. As técnicas de
simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados
das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação
de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na
organização, fornecendo uma visão mais realista acerta de seu comportamento no
futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam
relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras
e contatos. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogos ou
especialistas no assunto.
Através destas técnicas de seleção será possível identificar algumas
características do candidato como capacidade de comunicação, nível intelectual,
modo de vida e expectativas do candidato.
23
2.4.4 O Processo de seleção de pessoas
A seleção de pessoas constitui um processo composto de várias etapas
ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. À medida que vão sendo
bem sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam adiante para as
etapas posteriores. Se não conseguem superar as dificuldades, os candidatos saem
fora do processo.
Segundo Chiavenato (1999) nas etapas iniciais utilizam-se as técnicas
mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando para o final as técnicas mais caras
e sofisticadas. O processo de seleção utiliza a combinação de várias técnicas e
procedimentos múltiplos que variam der acordo com o perfil e a complexidade do
cargo a ser preenchido.
[...] os candidatos precisam demonstrar nos testes, entrevistas e dinâmica
de grupo que reúnem um conjunto de atitudes, como desejo de crescer,
amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender, habilidades para
trabalhar em equipe, relacionamento interpessoal, foco no cliente e no
resultado. (CHIAVENATO, 1999, p.126).
Ainda de acordo com Chiavenato (1999) cada técnica de seleção
proporciona certas informações sobre os candidatos. Para se obter todas as
informações necessárias a respeito dos candidatos utilizam-se uma variedade de
técnicas de seleção. Quanto maior o número de técnicas de seleção, tanto maior a
oportunidade de informações de seleção para trabalhar e maior o tempo e seu custo
operacional.
As melhores empresas querem os melhores talentos. E os melhores
talentos são raros. O medo de errar nas contratações e todo o custo que
isso acarreta ou o de não encontrar no mercado o tipo de profissional que
buscam faz com que as empresas procurem envolver todo o pessoal de
linha no processo seletivo. (CHIAVENATO, 1999, p. 126).
Para Gramigna (2007) os processos seletivos atuais vêm quase sempre
acompanhados de três demandas:
• Investimento financeiro que permita atingir resultados com orçamentos
enxutos.
• Agilidade de resposta: preenchimento da vaga em tempo hábil.
• Qualidade no atendimento: indicação de candidatos que atendam ao
24
perfil determinado pela empresa de acordo com a função.
No último item (qualidade no atendimento) encontram-se os grandes
desafios dos gestores em traduzir as expectativas do cliente em um perfil passível
de ser avaliado, mensurado e descrito em competências.
O gestor terá que agir com assertividade e objetividade nas escolhas.
Segundo a autora para obter eficácia neste processo, é essencial que o
perfil de competências a ser identificado esteja bem ajustado à demanda do detentor
da vaga. As responsabilidades do selecionador neste momento são:
• Definir com o detentor da vaga, quais os indicadores comportamentais
exigidos pelo requisitante como iniciativa, boa comunicação e bom relacionamento.
• Coletar informações como objetivos, metas, desafios e dificuldades da
área e do cargo.
• Desenhar o perfil de competência a ser avaliado selecionando no
máximo cinco ou seis competências.
• Explicar para o detentor da vaga o conceito de competência.
2.5 Seleção por competências
Quando observamos o comportamento do outro, conseguimos, com
relativa facilidade, concluir a existência desta ou daquela competência. Supõe-se
que há algo interno que articula e rege as ações, possibilitando que sejam eficazes e
adequadas à situação. Temos 03 níveis de Competências: Organizacional
(essenciais), de Gestão e Individual.
É hoje a mais moderna Metodologia para realização do trabalho de
seleção, abre espaço para mais uma variável, que passou a ser importante a partir
da valorização dos aspectos comportamentais que afetam diretamente o nível das
entregas – resultados que o futuro empregado deverá fazer à organização.
A Competência não se reduz apenas ao saber, nem tampouco ao saber
fazer, mas sim à sua CAPACIDADE DE MOBILIZAR e aplicar esses conhecimentos
e CAPACIDADES numa condição particular, aonde se coloca recursos e restrições
próprias à situação específica.
Segundo Rabaglio (2001) o grande objetivo da seleção por competências
é, através de uma metodologia consistente e objetiva, elaborar um mapeamento de
25
competências para cada cargo da organização e fornecer ferramentas específicas
para identificação desse perfil de competências no repertório comportamental dos
candidatos, sempre com foco nas estratégias e competências organizacionais.
Para Fleury (2006) novas técnicas e instrumentos estão sendo
implantados, a fim de identificar pessoas que apresentem um potencial de
crescimento, flexibilidade para enfrentar os novos desafios da empresa e os
incidentes críticos, além de ter um pensamento estratégico.
Conforme Leme (2005) seleção por competência é o melhor processo
para se contratar novos colaboradores para a organização. A seleção por
competências é uma metodologia que permite identificar no candidato suas
características comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais.
[...] Seleção por Competências tem o objetivo de apresentar não apenas
tecnicamente, mas comportamentalmente, a possibilidade de ser
identificado o melhor candidato para o cargo. Isso é economia. Quanto
mais próximo do cargo, menores serão os investimentos em treinamentos
básicos, canalizando os recursos para treinamentos com finalidade
corretiva, além de uma série de outras vantagens. (LEME, 2005, p.120).
Para mapear um perfil de competências é necessário estabelecer parceria
com a área requisitante conscientizando, sensibilizando e orientando tecnicamente
os colaboradores, para que entendam com clareza qual o papel no processo seletivo
e percebam que o resultado não é de responsabilidade exclusiva da área de
seleção, e sim um trabalho conjunto e de responsabilidade compartilhada.
(RABAGLIO, 2001).
De acordo com Rabaglio 2001 é imprescindível a busca dos indicadores
de competências, que são o caminho para se chegar às competências essenciais
para o sucesso no cargo. Toda informação sobre o cargo é um indicador de
competências entre eles:
• Requisitos técnicos e culturais para o cargo
• Descrição de cargo
• Principais desafios do cargo
• Projetos a serem desenvolvidos pelo cargo
• Maiores erros cometidos no cargo
• Situações críticas administradas pelo cargo
• Características dos principais clientes internos do cargo
26
• Características dos fornecedores internos do cargo
• Cultura da equipe
• Cultura da liderança
• Missão, visão, valores da área requisitante
• Cultura da empresa.
Extrair de cada indicador as competências imprescindíveis para a eficácia
do colaborador no cargo.
Formar grupos de competências similares. Estes grupos têm por objetivo
organizar as competências para criar as ferramentas de seleção por competências,
que são a entrevista comportamental e os jogos com foco em competências.
No Quadro 03 abaixo estão descritos as competências comportamentais e
técnicas dividindo-as em grupos segundo Rabaglio (2001).
Competências Comportamentais
Empatia, comunicação interpessoal, negociação, persuasão, bom
Grupo I
humor, entusiasmo.
Foco
Grupo II
no
cliente,
foco
em
resultados,
comprometimento,
empreendedorismo.
Equilíbrio emocional, persistência, determinação, criatividade.
Grupo III
Competências Técnicas (pré-requisitos)
Escolaridade ensino médio
Técnicas de negociação e solução de conflitos
Grupo IV
Técnicas de comunicação e expressão verbal
Conhecimento do ramo de negócios
Experiência em atendimento a clientes
Habilidade no trato com pessoas difíceis
Quadro 03 - Grupos de Competências
Fonte: RABAGLIO, 2001, p.11.
Com o perfil de competências será possível construir um mapeamento de
competências de forma prática e objetiva, partindo das informações reais do cargo
ou função.
Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa,
27
maiores as possibilidades de mapear um perfil de competência por completo.
Nenhuma informação deve ser desprezada, todas são importantes como; área física
da empresa, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do líder da
equipe, descrição do cargo atualizada, principais desafios e dificuldades do cargo,
maiores erros cometidos no cargo, características principais do cargo e maiores
desafios do cargo.
Conforme Rabaglio (2001) para que uma seleção seja bem-feita, será
necessário conhecer o perfil do colaborador que deverá ocupar aquele cargo. Esse
perfil deve conter todos os tipos de informações relevantes tanto para a seleção
quanto para que o candidato conheça as condições da vaga. Esse perfil deve conter:
2.5.1 Perfil da vaga
Segundo Rabaglio (2001) a fonte dessas informações para definir o perfil
da vaga varia de acordo com a empresa. Elas podem ser conseguidas no
Departamento de Recursos Humanos ou, ainda, com a direção da empresa ou o
requisitante da vaga e clientes internos do cargo.
É importante que no primeiro contato com o candidato sejam fornecidas
todas as informações sobre o cargo, para que ele analise se está dentro de sua
expectativa e decida se deseja continuar a concorrer à vaga. A seleção não pode
correr o risco de desenvolver um processo seletivo e perder o candidato ao final do
processo, por uma informação incompatível com as expectativas ou necessidades
dele.
As informações essenciais sobre o cargo que devem ser fornecidas ao
candidato na entrevista são: salários, benefícios, local de trabalho,
horários, folgas, atividades, funções a serem desempenhadas,
responsabilidades e valores da empresa. (RABAGLIO, 2001, p. 21).
O candidato é cliente da seleção e deve ser tratado com consideração,
ética e respeito. Da mesma forma que a empresa escolhe o candidato, este também
pode escolher a empresa onde deseja trabalhar.
28
2.5.2 Perfil pessoal e profissional
De acordo com Rabaglio (2001) as informações para definir o perfil
pessoal e profissional serão conseguidas com o requisitante da vaga. Deve-se
procurar entender todos os aspectos do perfil pessoal e profissional para o
desempenho das atividades presentes no cargo.
• Experiência profissional específica: ter trabalhado em seguimentos
específicos, ocupando determinado cargo, desenvolvido determinados projetos.
• Conhecimentos – informações técnicas ou específicas necessárias
para o desempenho das atribuições da função.
• Exigências legais – toda documentação compatível com a legislação
vigente e que comprove as exigências de conhecimentos e cursos.
Também determinar os pré-requisitos como idade, sexo e local de
moradia.
2.5.3 Perfil de competências
Para Rabaglio (2001) é um conjunto de competências técnicas e
comportamentais imprescindíveis para o sucesso no cargo. Deve-se ter em mãos o
perfil detalhado das competências necessárias para o cargo para se obter sucesso
na contratação. Essa ferramenta detalhada dará origem ao planejamento do
processo seletivo e à escolha e construção das ferramentas que serão utilizadas
para encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que é o objetivo prioritário de todo
selecionador.
2.6 Entrevista comportamental com foco em competências
A entrevista comportamental é construída de forma estratégica, com o
objetivo de investigar o comportamento passado do candidato numa situação similar
ao da competência desejada.
É o método mais popular usado, tanto por pequenas empresas como
pelas grandes e multinacionais.
Diferenciais:
•
Investigação do comportamento passado;
29
•
Planejada com base no Perfil de Competências;
•
Perguntas usadas: abertas, específicas, com verbo de ação no
•
As perguntas são planejadas para obter respostas que tenham:
passado;
Contexto, Ação e Resultado.
Para Leme (2005) as competências técnicas são identificadas quando se
investiga a experiência dos candidatos em relação a todos os requisitos técnicos que
a função exige. Porém as competências comportamentais ainda, na maioria das
vezes, não são identificadas nos processos de seleção tradicional. O conhecimento
e a habilidade estão ligados a competências técnicas, já a atitude está ligada às
competências comportamentais.
Segundo o autor, o processo de investigação das competências
comportamentais, tem o mesmo princípio das técnicas, ou seja, pesquisar sobre o
passado do candidato.
Segundo Rabaglio (2001) o comportamento passado permite observar
com clareza e objetividade a presença ou ausência do comportamento investigado
no repertório do candidato permitindo fazer previsões de como esse comportamento
será usado em situações específicas do cargo no futuro.
Para a autora na entrevista comportamental, todas as perguntas são
estratégicas e sabe-se claramente o que deve ser observado na resposta do
candidato, nenhuma resposta deve ser desperdiçada ou deixar dúvidas do que deve
ser observado.
O método tradicional de entrevistas, principalmente aquele baseado na
intuição do selecionador como indicador do candidato certo, não garante
uma contratação de sucesso. Uma qualidade essencial da seleção por
competência é o fato de não se basear na intuição, no “bater do sino” para
a escolha do candidato, mas sim em fatos concretos e mensuráveis como o
comportamento. Essa forma de trabalho irá trazer para a seleção maior
segurança na contratação da pessoa certa para o lugar certo. (RABAGLIO,
2001, p. 33).
O entrevistador terá certeza através de exemplos de situações vividas o
que o candidato disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ação
em determinada situação.
Leme (2005, p. 118) sugere investigar o passado do candidato com
30
perguntas do tipo: “Conte uma situação onde houve um conflito em sua empresa e
como foi resolvido”. Perguntas desse gênero tornam-se um indicador de
competências.
Para o autor em uma pergunta no processo de seleção por competências,
pode-se identificar mais de um indicador de competência. Porém, o ideal é formular
perguntas com um foco em uma determinada competência, de forma clara e
objetiva, a fim de buscar identificar apenas um indicador de competência por vez.
Segundo
Rabaglio
(2001)
as
perguntas
usadas
na
entrevista
comportamental são perguntas abertas específicas, contendo verbos de ação no
passado. Trata-se de uma entrevista personalizada para cada perfil de competência
ou seja para cada cargo ou função. Essa entrevista detalhada e personalizada
permite ao selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior
objetividade em busca do perfil mais compatível com o da vaga. Toda resposta
comportamental pode ser desmembrada em três partes: Contexto, Ação e
Resultado.
Ao investigar o comportamento do candidato deve-se procurar conhecer o
contexto em que aconteceu a ação, detalhes da Ação e o Resultado
alcançado por essa ação. Esta técnica tem como objetivo desenvolver
habilidade para ouvir as respostas do candidato, colhendo todos os
comportamentos relevantes do histórico do candidato e classificando-os
para compreender e avaliar sua qualificação e capacidade para o cargo
proposto. Com estas informações será possível analisar suas
competências comparando-as com aquelas que foram definidas no perfil de
competências. (RABAGLIO, 2001, p. 39).
De acordo com Rabaglio (2001) a entrevista comportamental com foco em
competências começa pela preparação da entrevista: análise do currículo,
conferência dos pré-requisitos, pretensão salarial, os fundamentos e a falta de
informação.
O local para atendimento do cliente deve ser reservado, sem interrupções,
sem barulho e com poucos estímulos visuais, tendo em mãos
todo material
necessário como curriculum, formulário de entrevista preparado com as perguntas
de acordo com o perfil de competências e ferramentas de mensuração de
competências.
Segundo Rabaglio (2001) a média de duração de uma entrevista
comportamental é de 45 à 60 minutos. Inicia-se com o quebra-gelo para deixar o
candidato à vontade informando que serão feitas algumas anotações e falando
31
resumidamente sobre a empresa e sobre a vaga para a qual a pessoa está se
candidatando. Será importante deixar claro todas as condições da vaga e verificar se
há real interesse por parte do candidato.
As informações pessoais, profissionais, familiares, sociais e também as
baseadas no perfil de competências são de fundamental importância. A partir das
perguntas baseadas no perfil de competência previamente preparadas será possível
identificar os comportamentos que exemplifiquem as competências para o cargo em
questão.
Para finalizar o candidato terá a oportunidade de poder expressar algo que
ele ache importante ou fazer alguma pergunta. Será informado quais as próximas
fases do processo, a duração aproximada do processo seletivo por completo e a
resposta sobre cada fase.
Para mensurar as competências, Rabaglio (2001) sugere o medidor de
competências como ferramenta.
No Quadro 4 abaixo estão sendo representadas as notas de acordo com o
grau da evidência da competência investigada:
5
4
3
2
1
Excelente
Bom
Médio
Insatisfatório
Inaceitável
Dê nota 5 se
Dê nota 4 se
Dê nota 3 se
Dê nota 2 se
Dê nota 1 se
você achar
você achar
você achar
você achar
você não
muito forte
boa evidência
média
pouca
achar
evidência da
da
evidência da
evidência da
nenhuma
competência
competência
competência
competência
evidência da
investigada.
investigada.
investigada.
investigada.
competência
investigada.
Quadro 4 - Medidor de Competências
Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.
Segundo Rabaglio (2001) deve-se atribuir uma nota de um a cinco para
cada afirmação conforme Quadro 5. Logo após, deve-se somar todas as notas
atribuídas e dividir pelo número total de afirmações, para assim saber qual a média
da competência mensurada. Exemplo:
32
Comunicação e relacionamento interpessoal
Perguntas Comportamentais
1
2
5
Conte uma situação onde teve que resolver uma
incompatibilidade com sua liderança?
3
2
1
0
X
situação difícil com um cliente.
O que você fez quando teve problemas de
4
X
Quais as pessoas com quem você teve que fazer
3
os maiores esforços para manter um clima de
X
cortesia e bem-estar?
4
Quais os feedbacks mais significativos que você
recebeu da sua equipe?
X
Quadro 5 - Competência Investigada
Fonte: RABAGLIO, 2001, p. 75.
Portanto, nesta competência o candidato tirou nota 4.
Dicas preciosas para o selecionador:
•
Apresente-se (nome, cargo, quebra-gelo);
•
Tenha habilidade em formular perguntas abertas específicas, com
verbos que dê ênfase às experiências relevantes para o comportamento que está
sendo investigado e o perfil de competências que está sendo selecionado;
•
Dê ênfase a experiências mais recentes, se preciso, faça reforços: “Eu
preciso que você me conte o que você realmente fez”.
•
Deixe o candidato à vontade para falar sobre um comportamento
•
Analise todos os comportamentos, sejam positivos ou negativos, e não
negativo;
aplicar julgamento de valor;
•
Observe o comportamento não verbal;
•
Mantenha a auto-estima elevada do candidato;
•
Aja como detetive para conseguir atender todos os aspectos do
comportamento que está sendo narrado pelo candidato;
•
Anote imediatamente quando ouvir uma evidência de competência;
•
Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima de
descontração e bem-estar que permita que o candidato se expresse com
tranqüilidade;
33
•
Observe muito, pois no mesmo comportamento, poderão aparecer
duas ou mais competências;
•
Não tenha medo de repetir a pergunta várias vezes;
•
Quanto maior a freqüência de um mesmo atributo/competência, maior
a segurança em afirmar que ele está presente no candidato.
Perguntas:
•
“Dê-me um exemplo de situação onde suas idéias foram fortemente
combatidas”. Como você reagiu e qual foi o resultado?
•
Cite uma situação onde você precisou ser competitivo. O que fez?
Quais foram os resultados?
•
Dê um exemplo de uma situação onde teve que resolver algum
problema de outra pessoa sem que tivesse sido solicitado. O que você fez? Qual foi
o resultado?
•
Dê um exemplo de uma situação onde todo seu cronograma tenha sido
derrubado por algum imprevisto. Qual era o Trabalho? Como se re-planejou? Qual
foi o resultado?
Respostas:
Respostas completas são aquelas em que o candidato descreve a
situação ou tarefa vivida, a ação realizada naquela situação e o resultado decorrente
de sua ação, chamado STAR COMPLETO.
S = Situação
T = Tarefa
A = Ação
R = Resultado
2.7 Dinâmica de grupo
De acordo com Rabaglio (2001) a dinâmica de grupo é uma técnica
vivencial, utilizadas para observar comportamentos específicos, com base no perfil
de competências do cargo, realizada em grupos de seis a doze candidatos, por meio
de exercícios diversos, como jogos, simulações e estudos de caso.
Para a autora, esta técnica tem por objetivo observar a presença ou a
34
ausência das competências do perfil de competência no comportamento dos
candidatos, para decidir qual dentre eles tem o perfil mais compatível com o da
vaga.
A dinâmica de grupo com foco em competências permite investigar melhor
os comportamentos dos candidatos e identificar com maior confiança as
competências presentes no repertório comportamental, observando a
maneira de agir e se comportar diante de situações preestabelecidas
estrategicamente. (RABAGLIO, 2001, p. 87).
Segundo Rabaglio (2001) a dinâmica de grupo deve necessariamente
conter atividades principais, que são aquelas que permitirão a mensuração de
grande
parte
das
competências.
Outras
atividades,
como,
por
exemplo,
apresentação dos candidatos, aquecimento, extravasamento e enceramento,
deverão ser incluídas, e são tão importantes quanto a principal, pois integram o
grupo, proporcionando clima de bem estar e permitem que as pessoas se
expressem com mais liberdade, o que dá ao facilitador e aos observadores maiores
possibilidades de observação de presença ou ausência das competências do perfil
de competências no comportamento dos candidatos.
2.8 Avaliação dos resultados da seleção de pessoas
Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser
combinados de diversas maneiras. Cada organização precisa determinar quais os
processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os
melhores resultados.
De acordo com Chiavenato (1999) o processo seletivo precisa ser eficiente
e eficaz. A eficiência consiste em saber entrevistar bem, aplicar testes de
conhecimento, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de
custos operacionais, envolver as gerências e sua equipes no processo de seleção.
35
A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os
melhores talentos para a empresa e, sobre tudo, tornar a empresa cada dia
melhor com as novas aquisições de pessoal. Mas a pergunta que
geralmente paira é: como saber que o processo de provisão de pessoas
apresenta eficiência e eficácia? Um dos problemas principais na
administração de um processo é exatamente medir e avaliar o seu
funcionamento por meio de resultados, ou seja, através de suas saídas.
Somente com essa retroação (retroinformação) é possível saber se deve
fazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o
funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais.
(CHIAVENATO, 1999, p. 128).
Segundo Chiavenato (1999) o processo seletivo traz importantes
resultados para a organização, como:
Adequação das pessoas ao cargo e satisfação no trabalho.
Rapidez no ajustamento e integração do novo emprego às novas
funções.
Melhoria gradativa do potencial humano através da escolha sistemática
dos melhores talentos.
Estabilidade e permanência das pessoas e redução da rotatividade.
Maior rendimento e produtividade pelo aumento da capacidade das
pessoas.
Melhoria do nível das relações humanas.
Menores investimentos e esforços em treinamentos, pela maior
facilidade em aprender as tarefas do cargo e novas atividades trazidas pela
inovação.
Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho.
Evita perdas futuras de substituição de pessoas pelo insucesso no
cargo.
Conforme
Chiavenato
(1999)
o
processo
de
seleção
deve
ser
descentralizado, ou seja, os gerentes e suas equipes estejam envolvidos com o
processo de recrutar e selecionar pessoas permitindo que cada gerente se torne o
gestor de seus subordinados.
Na
fundamentação
teórica
foram
abordados
os
conceitos
de
competências, banco de identificação de talentos, recrutamento e seleção de
pessoas, técnicas de seleção, treinamentos e avaliação de desempenho. Estes
processos foram aplicados na prática, ou seja, numa indústria cerâmica de grande
porte e serão descritos no decorrer do trabalho.
36
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O objetivo deste capítulo é explicitar a opção metodológica adotada e os
procedimentos de pesquisa, visando a realização científica do estudo, considerando
os itens: tipo de pesquisa, população e amostra, instrumentos para coletas de
dados, análise do dados e caracterização do ambiente de pesquisa.
Sobre a busca de resultados através da investigação, Köche (1997, p.121)
diz que: “a investigação não deve estar em função das normas, mas em função do
seu objetivo que é buscar a explicação para o problema investigado”.
Sobre o objetivo da pesquisa, o autor Ferrari (1982, p.167), define que:
A pesquisa tem por finalidade tentar conhecer e explicar os fenômenos que
ocorrem no mundo existencial, isto é, a forma que se processam, a sua
estrutura e função, as mudanças que se operam, e até que ponto podem
ser controladas e orientadas.
Ao descrever a metodologia da pesquisa é importante assinalar as
diferentes etapas que constituirão o desenvolvimento dos momentos de pesquisa,
que devem conduzir à concretização dos objetivos propostos.
A metodologia segundo Lakatos e Marconi (1996, p.66) é “como uma
arma de busca, calcada aos problemas e destruição de erros, mostrando-nos como
podemos detectar e eliminar o erro, criticando as teorias e as opiniões alheias e, ao
mesmo tempo, as nossas próprias”.
3.1 Tipo de pesquisa
Para o desenvolvimento do trabalho de pesquisa, foi obedecido, em
primeiro lugar, a pesquisa bibliográfica, que é o primeiro passo para qualquer outro
tipo de pesquisa. Esta constitui no levantamento de teorias, materiais de teses,
dissertações e artigos científicos publicados sobre o tema em estudo.
Segundo Luciano (2001) a pesquisa bibliográfica é elaborada por meio de
conhecimentos produzidos, com publicações em livros, artigos de periódicos e
atualmente, com o auxilio das informações disponibilizadas na internet.
Além da pesquisa bibliográfica também foi utilizada a pesquisa explicativa
e documental que consiste no levantamento de documentos e informações no
37
ambiente de estudo.
Para Luciano (2001) a pesquisa explicativa promove a identificação dos
fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência dos fenômenos. Ela
aprofunda o conhecimento da realidade, explicando a razão. Quando realizada nas
ciências naturais necessita do uso do método experimental e nas ciências sociais, o
uso do método de observação.
Segundo Luciano (2001) a pesquisa documental é produzida a partir de
fontes primárias, ou seja, documentos e informações que não receberam tratamento
analítico.
Segundo Ferrari (1982, p 229), define que:
A pesquisa de campo propriamente dita, não deve ser confundida com a
simples coleta de dados, é algo mais que isso, pois exige contar com
controles adequados e com objetivos preestabelecidos que discriminam
suficientemente o que deve ser coletado.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, ela pode ser
enquadrada como uma pesquisa qualitativa. Considerando que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o objetivo de pesquisa, que não pode ser traduzida
somente em números.
De acordo com Luciano (2001) a pesquisa qualitativa considera a
existência da relação entre realidade e o sujeito, ou seja, a indissociabilidade entre o
fenômeno objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzida em
números. A interpretação do fenômeno e o seu significado é determinante no
processo de pesquisa qualitativa, porém não demanda a utilização de métodos e
técnicas estatísticas.
3.2 Coleta de dados
Em relação aos instrumentos de pesquisa, observa-se que a coleta de
dados foi realizada por meio de documentos, tabelas, fichas, fluxogramas e
procedimentos
Competências.
necessários
para
implantar
o
processo
de
Seleção
por
38
3.3 Análise dos dados
Os resultados foram apresentados através de tabelas, fluxogramas do
processo de Seleção por Competência e também descritos no decorrer da pesquisa.
No capítulo seguinte serão apresentados os resultados da pesquisa de campo,
realizada através das duas pesquisas, foco do presente estudo.
39
4 EXPERIÊNCIA DE IMPLANTAÇÃO DE UM PROCESSO DE RECRUTAMENTO E
SELEÇÃO POR COMPETÊNCIA
No decorrer do trabalho serão apresentados todos os processos
detalhados para a implantação do processo de Seleção por Competência.
Seleção é o processo de escolher o melhor candidato para o cargo. É a
pessoa que melhor alcançar os critérios de seleção a oferta de emprego.
Para Chiavenato (1999) o recrutamento corresponde ao processo pelo
qual a organização atrai candidatos para abastecer seu processo seletivo.
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro
da organização. É basicamente um sistema de informação através do qual
a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos
oportunidades de emprego que pretende preencher. (CHIAVENATO, 1999,
p. 92).
O recrutamento funciona como um processo de comunicação: a
organização divulga e oferece oportunidades de trabalho.
4.1 Recrutamento externo
Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento externo aborda um enorme
contingente de candidatos que estão espalhados pelo Mercado de Recursos
Humanos. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são
recebidos pelos candidatos. Por esta razão, o recrutamento externo utiliza várias e
diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos. Trata-se de escolher os
meios mais adequados para ir até o candidato desejado onde quer que ele esteja e
atraí-lo para a organização.
O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua
proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização.
A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche,
anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional,
conhecimentos, endereço e telefone para contatos. (CHIAVENATO, 1999
p. 94).
De acordo com Chiavenato (1999) as organizações bem-sucedidas estão
40
sempre
de portas abertas para
receber candidatos
que se
apresentam
espontaneamente, mesmo que não tenham oportunidades a oferecer no momento.
O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta. No Quadro 6 estão
representadas as vantagens e desvantagens do recrutamento externo.
Vantagens
Desvantagens
Introduz sangue novo na organização: Afeta negativamente a motivação dos
talentos, habilidades e expectativas.
atuais funcionários da organização.
Enriquece o patrimônio humano pelo Reduz a fidelidade dos funcionários
aporte
de
novos
talentos
e ao
habilidades.
oferecer
oportunidades
a
estranhos.
Aumenta o capital intelectual ao incluir Requer aplicação de técnicas de
novos conhecimentos e destrezas.
seletivas
para
a
escolha
candidatos externos, isto
dos
significa
custos adicionais.
Renova a cultura organizacional e a Exige
enriquece com novas aspirações.
processo
organizacional
de
socialização
para
novos
funcionários.
Incentiva a interação da organização É mais oneroso, moroso e inseguro
com o mercado de RH
que o recrutamento interno.
Indicado para enriquecer mais intensa
e rapidamente o capital intelectual.
Quadro 6 - Recrutamento Externo
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 94.
4.1.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção externa
No fluxograma 1 está representado os passos detalhados para realizar o
processo de recrutamento e seleção através de candidatos que estão espalhados
pelo Mercado de Recursos Humanos.
41
Preenchimento da Ficha de Trabalho
1
Pré-Entrevista
2
Fisioterapeuta
3
Banco de Candidatos
4
Figura 1 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Externa
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.
1. Preenchimento da Ficha de Trabalho: determinar uma data e um
horário para o preenchimento da ficha de trabalho. Orientar os candidatos a
trazerem a carteira de trabalho, identidade e CPF. Ver ficha em anexos.
2. Pré-Entrevista: o candidato faz uma pré-entrevista com a psicóloga, se
for aprovado encaminhar para a fisioterapeuta.
3. Fisioterapeuta: será avaliado o biótipo do candidato identificando o
setor adequado para o futuro colaborador.
4. Banco de Candidatos: local onde serão encaminhadas as fichas dos
candidatos aguardando a contratação.
4.1.2 Fluxograma de contratação
Surgindo a necessidade de contratação de pessoas para a empresa
proceder conforme o fluxograma 2:
42
MP
1
RH
2
Triagem
3
Entrevista
4
Aprovação
5
Figura 2 - Fluxograma de Contratação
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.
1. MP: inicia-se com a fabricação da MP com o motivo da contratação.
2. RH: após a aprovação pela gerência a MP deverá ser encaminhada ao
RH central onde será agendado o processo de seleção com o supervisor de
produção.
3. Triagem: o RH faz a triagem e envia ao gestor as fichas, já avisados
para a seleção.
4. Entrevista: a entrevista deverá ser realizada com o supervisor de
produção, assistente de RH e coordenador de produção.
5. Aprovação: após a entrevista com os candidatos verificar qual o que
obteve maior desempenho nas competências estabelecidas.
4.1.3 Fluxograma de admissão
Após a aprovação do candidato, realizar o processo de admissão conforme o
fluxograma 3:
43
Exames Laboratoriais
1
Data de Entrada
2
Integração
3
Treinamento
4
Avaliação de Desempenho
5
Figura 3 - Fluxograma de Admissão
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.
1. Exames Laboratoriais: após a análise e liberação da MP pelo
responsável de Cargos e Salários encaminhar a pessoa ao ambulatório para realizar
os exames laboratoriais.
2. Data de Entrada: marcar a data de entrada na empresa. A entrada
deve ser informada antecipadamente ao RH da unidade, supervisão, secretária e
técnico de segurança.
3. Integração: será repassado ao novo funcionário informações sobre a
empresa, segurança, benefícios, informações trabalhistas e programas da empresa.
4. Treinamento: o treinamento será realizado pelo supervisor de produção
e líder do setor onde serão explicadas as atividades para o novo funcionário.
5. Avaliação de Desempenho: será utilizada para avaliar o potencial do
novo funcionário no período de experiência.
4.2 Recrutamento interno
De acordo com Chiavenato (1999) o recrutamento interno atua sobre os
candidatos que estão trabalhando dentro da organização isto é, funcionários para
promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais
44
motivadoras.
O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções (cargos
mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de
atividade da pessoa) e de transferências (cargos de mesmo nível, mas que
envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e estejam
situados em outra área de atividade na organização). (CHIAVENATO,
1999, p. 93).
Segundo Chiavenato (1999) o recrutamento interno aborda os atuais
funcionários da organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que
estão no Mercado de Recursos Humanos. Um privilegia os atuais funcionários para
oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro
busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não-existentes
atualmente na organização. No Quadro 7 estão representadas as vantagens e
desvantagens do recrutamento interno.
Vantagens
Desvantagens
Aproveita melhor o potencial humano Pode bloquear a entrada de novas
da organização.
idéias, experiências e expectativas.
Motiva e encoraja o desenvolvimento Facilita o conservantismo e favorece a
dos atuais funcionários.
Incentiva
a
rotina atual.
permanência
dos Mantém quase inalterado o atual
funcionários e a sua fidelidade a patrimônio da organização.
organização.
Ideal para situações de estabilidade e Ideal para empresas burocráticas e
pouca mudança ambiental.
Não
requer
mecanicistas.
socialização Mantém
organizacional.
e
conserva
a
cultura
tradicional existente, nunca muda.
Favorece uma melhor seleção, pois Funciona como sistema fechado de
os candidatos são bem conhecidos.
Financeiramente é mais viável.
Quadro 7 - Recrutamento Interno
Fonte: CHIAVENATO, 1999, p. 93.
reciclagem contínua.
45
4.2.1 Fluxograma do processo de recrutamento e seleção interno
Com o objetivo de oferecer oportunidades melhores aos funcionários
dentro da organização utiliza-se o processo de recrutamento e seleção interno
conforme o fluxograma 4:
MP
1
RH
2
Triagem
3
Entrevista
4
Aprovação
5
Figura 4 - Fluxograma do Processo de Recrutamento e Seleção Interno
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.
1. MP: inicia-se com a fabricação da MP com o motivo da promoção.
2. RH: após a aprovação pela gerência a MP deverá ser encaminhada ao
RH central onde será agendado o processo de seleção com o supervisor de
produção ou coordenador de produção.
3. Triagem: o RH faz a triagem dos inscritos para o processo seletivo e
envia ao gestor os curriculum, já avisados para a seleção.
4. Entrevista: a entrevista deverá ser realizada com o supervisor de
produção, assistente de RH e coordenador de produção.
5. Aprovação: após a entrevista com os candidatos verificar qual o que
obteve maior desempenho nas competências estabelecidas.
46
4.3 Competências corporativas (macro)
Inicialmente devem ser definidas as competências corporativas que a
empresa procura em seus candidatos para as vagas disponíveis ou promoções de
cargos.
•
Comprometimento com Gastos – Contribuição e controle para
redução dos gastos (custos, despesas, investimentos) como ação vital para o
sucesso organizacional;
•
Foco nos Resultados – Determinação por exceder metas e buscar
excelência em tudo que faz. Envolve monitoramento de indicadores, tais como,
melhores práticas, qualidade, produtividade, vendas, etc.
•
Trabalho em Equipe – Disposição para coordenar interesses em prol
do conjunto. Envolve visão integrada dos processos do negócio e atitude de
colaboração
•
Autonomia e Decisão – Autonomia e capacidade de apontar soluções
e tomar decisões com base em abordagens lógicas e consistentes, raciocinando de
forma crítica e sistêmica ao encaminhar oportunidades e problema;
•
Visão Estratégica – Habilidade de enxergar o cenário de forma
sistêmica (empresa em âmbito internacional, fornecedores, concorrentes, clientes,
comunidade, etc) e numa perspectiva de longo prazo. Envolve a facilidade de
perceber valor e estabelecer conexão entre fatos não óbvios, propor novas idéias e
atuar de forma pró-ativa.
•
Foco no Cliente – Sensibilidade para olhar o mercado com os olhos
do cliente, perceber e se antecipar a oportunidades que agregam valor a estes
clientes, seja nos produtos ou nos serviços prestados.
4.4 Instrumento de avaliação para seleção por competência
Este instrumento de avaliação é utilizado no momento da entrevista dos
candidatos tanto para seleção interna como externa. Nele estão descritas as
competências corporativas da empresa e as notas que o candidato irá receber de
acordo com o grau de evidência da competência investigada conforme Quadro 8:
47
Nome:
Data:
Competência:
Comprometimento com Gastos
1. Como você administra sua vida
financeira?
2. O que você adquiriu nos últimos
três anos?
3. Você já contraiu empréstimo ao
longo de sua vida? Qual a sua
opinião sobre o assunto.
4. Relate alguma situação na qual
você evitou desperdício.
5. Qual o maior investimento que
você já fez?
6. Conte-me uma situação que você
teve que fazer muito com poucos
recursos.
Competência:
Foco nos Resultados
1. Relate uma situação vivida que
melhorou a sua rotina.
2. conte-me um fato no qual você
demonstrou um desempenho além
do habitual.
3. Descreva um fato que suas
anotações e registros evitaram um
erro.
4. Fale-me de situação onde você
não conseguiu realizar o seu
trabalho, ou uma meta estabelecida
pela empresa, como foi?
5. Quais os principais investimentos
feitos na sua carreira até agora?
Competência:
Trabalho em Equipe
1. Como você prefere trabalhar,
sozinho ou em grupo? Conte-me
em qual dessas situações você
apresenta melhor rendimento.
2. Relate-me uma situação na qual
05
04
03
02
01
Excelente
Bom
Médio
Insatisfatório
Inaceitável
Apresenta
Apresenta
Apresenta
Apresenta
Não
forte
boa
média
pouca
apresenta
evidência
evidência
evidência
evidência
evidência
48
você vivenciou conflitos e como
resolveu.
3. Registre um fato no qual foi
pressionado e como saiu-se da
situação.
4. Relate-me alguma vivência sua
em atividades comunitárias.
5. Descreva-me uma situação em
que teve que assumir a
responsabilidade por uma tarefa
que não era responsabilidade sua e
como se saiu.
6. Relate uma situação na qual,
durante um trabalho em equipe, um
dos membros não participava com
a parte dele. Como você se sentiu e
o que fez para resolver a questão?
Competência:
Autonomia e Decisão
1. Recorde alguma situação onde
você precisou tomar decisões
significativas.
2. Conte-me sobre mudanças que
você implementou nas suas rotinas
de trabalho ou pessoal.
3. Fala-me uma situação onde
ocorreram mudanças repentinas.
Como você reagiu frente à isso.
4. Conte-me sobre uma situação
difícil que você já vivenciou no
trabalho? Como você resolveu? E
como se sentiu?
Competência:
Visão Estratégica
1. Conte-me um projeto de vida que
foi planejado e que não se realizou.
2 Descreva-me uma situação que
planejou e obteve sucesso.
3. Relate-me uma situação em que
sua sugestão ou opinião, evitou a
ocorrência de algum problema.
4. Relate uma situação em que
você realizou um trabalho e sentiu
que poderia ter sido feito melhor.
Como administrou a situação?
49
Competência:
Foco no Cliente
1. Relate-me uma situação em que
alguém dependia de você e como
saiu-se.
2. Conte-me sobre uma situação
onde você teve um problema de
relacionamento com seu colega de
trabalho (cliente interno) e o que
você fez?
3. Fala-me de situações onde você
foi muito elogiado pela sua
espontaneidade e facilidade de
comunicação com um cliente?
Quadro 8 - Instrumento de Avaliação
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.
4.5 Processo de integração
Segue como exemplo o processo de integração das empresas Eliane S/A
Revestimentos Cerâmicos:
4.5.1 Programação
a) Visita Memorial Eliane
•
Abertura com Diretoria
b) A Empresa
•
Histórico da Empresa
•
Unidades do Grupo Eliane
•
Institucional Eliane
•
Valores Eliane
c) Dinâmica de Grupo
d) Segurança no Trabalho
•
Segurança e Qualidade de Vida
•
“Acidente zero”
•
Segurança, Qualidade e Produtividade
•
Equipamento de Proteção
•
Recomendações Gerais e Segurança
50
e) Assinatura do contrato
•
Crachá
f) Benefícios
•
Serviço Médico, Odontológico e Enfermagem
•
Convenio Médico
•
Alimentação
•
Vale Transporte
•
Convenio com Farmácias
•
SER Eliane/Grêmios
•
Serviço Bancário
•
Bolsa de Estudos
•
P.D.I.
•
Supletivo de 1o e 2o Grau
•
IMG (Instituto Maximiliano Gaidzinski)
•
Biblioteca
g) Informações Trabalhistas
•
Dias de Licença
•
Cartão Ponto
•
Férias
•
Uso do Crachá
•
Exames Periódicos
•
13o Salário
h) Visita ao Restaurante Puras
•
Horário de Funcionamento
•
Cardápio
•
Orientações sobre a Alimentação
i) Visita ao show Room
•
Linhas de Produto
j) Plano de Saúde UNIMED
•
Esclarecimento sobre o Plano
•
Assinatura do Contrato
•
Entrega do Manual
k) 5S
•
Conceito do 5S
51
•
Melhorias Contínuas
•
5S em Casa
•
5S e o Desenvolvimento Pessoal
l) Noções do Processo de Produto
m) Meio Ambiente
•
Controle Ambiental
•
Coleta Seletiva do Lixo
•
Desenvolvimento Sustentado
•
Conceitos de Prevenção da Poluição
•
Requisitos da ISO 14001
n) Visita à Fábrica e a E.T.E. (Estação de Tratamento de Efluentes)
o) Sistema da Gestão da Qualidade
•
Conceitos de Qualidade Total
•
Por que Qualidade?
•
Política da Qualidade
•
O que é ISO?
•
ISO 9000/ISO 14000
p) Programa de Melhorias
•
Objetivos do Programa
•
Como Funciona
•
Como participar do GES (Grupo de Estudos e Sugestões)
q) Ginástica Laboral
•
Objetivos
•
Como Funciona
•
Como Participar
r) Procedimento e Gestão do Absenteísmo
•
Informações gerais sobre procedimento relacionado ao absenteísmo
s) Pessoas com Deficiência – PCD
•
Como Funciona o Programa
t) SER Eliane (Sociedade Esportiva e Recreativa Eliane)
•
Estrutura Física
•
Eliane Fitness Center
•
Condições de Uso
u) Avaliação da Integração
52
4.6 Treinamento de novatos
Após a integração o novo funcionário é encaminhado ao supervisor de
produção e ao líder onde os mesmos irão mostrar o setor, explicar as atividades a
serem realizadas, falar sobre os programas da empresa e sobre segurança. O
Quadro 9 está representado um exemplo de check list para ser utilizado em uma
indústria cerâmica de grande porte para o treinamento de novatos no setor de
classificação:
Colaborador:
Admissão:
Etapa/Atividade
Apresentação SQ
Integração no
Setor
Procedimentos
Repassar o treinamento da ISO 9000
Mostrar o setor e apresentar os colegas de trabalho
Falar sobre seus horários na fábrica, turno de
trabalho, horário de lanche, funcionamento da folga,
feriados e assuntos afins.
Explicar o que se espera do novato, e suas
responsabilidades no ambiente de trabalho.
Explicar qual é a função do setor no processo.
Superior
Conversa
Mostrar e explicar o quadro da qualidade do setor
(se existir) e os objetivos do setor e da fábrica como
um todo.
Falar sobre a participação dos resultados da
com Novato
empresa. Prêmio eficácia: Qualidade, Produtividade,
Custo, 5S e Segurança.
Falar sobre o programa de melhorias – GES (Falar
dos grupos e vagas restantes).
Explanar sobre o 5S, metas do programa, locais das
lixeiras, o que e como fazer, etc.
Explanar sobre o Programa Ginástica Laboral, metas
do programa, horários, o que e como fazer, etc.
Explicar o procedimento de segurança da brigada de
Segurança no
Setor
Atividade a
desempenhar
Defeitos
bombeiros.
Utilizar todos os EPIs indicados para cada atividade.
Explanar sobre a função que o funcionário deverá
desempenhar.
Conhecer os defeitos acompanhando o fiscal.
Conhecer o painel de defeitos da unidade.
Tonalidade
Verificação de tonalidade. Conceitos de V1, V2, V3.
Controles
Controle dimensional. Aprender utilizar o paquímetro
Resp.
Func.
Data
53
dimensionais
e plucômetro.
Cuidados com os instrumentos metrológicos.
Embalar, montar e cintar pallets.
Jogar quebras na caçamba.
Demais
Colar etiquetas nas caixas.
Atividades
Empilhar material.
Soltar empilhado.
Limpeza e organização das máquinas e local de
trabalho.
Classificar material e preencher relatórios.
Quadro 09 - Check List
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.
4.7 Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho tem por objetivo instruir os gestores a
utilizarem as ferramentas do processo de avaliação de desempenho e a prática do
feedback, melhorando a gestão de pessoas de suas áreas.
Aplicação:
1. Efetivação no período de experiência, 60 dias (seleção externa e
interna).
2. Alteração de cargo e salário (promoção interna – política de cargos e
salários).
3. Baixo Desempenho/Rendimento/Produtividade.
4. Concessão de Bolsa de Estudos
Escore para Avaliação:
•
Para os casos 1 – adequação mínima de 60%
•
Para os casos 2 – Gestor – adequação mínima de 80%, demais 70%
•
Para os casos 3 – Gestor – adequação mínima de 80% após 60 dias
Demais cargos – adequação mínima de 60% após 60 dias
•
Para os casos 4 – adequação mínima de 80%
4.7.1 Ficha de avaliação de desempenho
Avaliação de Desempenho é utilizada para avaliar o período de
experiência do novo funcionário e também dos que tenham recebido promoções ou
54
que estejam com baixo rendimento no trabalho. O Quadro 10 está representado um
exemplo de ficha de avaliação de desempenho:
Setor:
AUTONOMIA E DECISÃO
Capacidade para perceber alternativas,
Tomada de
obtendo e implementando soluções
Decisão
adequadas para os problemas e riscos
Capacidade para atuar de forma pro ativa e
Iniciativa
arrojada diante de situações diversas
FOCO EM RESULTADOS
Responsabilidad
e
Confiança e seriedade que inspira no
exercício de suas funções
Comprometiment
o
Implanta ações necessárias para atingir
metas estabelecidas
Capacidade de programar seu trabalho
Organização
evitando acúmulo de serviços
TRABALHO EM EQUIPE
Disposição para cooperação com os demais
Cooperação
colegas de trabalho
Diplomacia, cordialidade, facilidade para
Relacionamento
estabelecer contatos com clientes, colegas,
Interpessoal
gestores e subordinados
Participação dos
Programas da
Considerar o grau de participação e
interesse nos programas (5S, CIPA, GES,
Empresa
Grêmio, BBV, etc)
VISÃO ESTRATÉGICA
Interesse demonstrado e ações na busca do
Auto
aperfeiçoamento pessoal e profissional e
Desenvolvimento
disponibilidade para participar dos cursos
oferecidos pela empresa
Visão
Enxergar o cenário de forma sistematizada
Estratégica
COMPROMETIMENTO COM GASTO
Utilização de
Bens e Recursos
Evita desperdício fazendo uso racional dos
recursos, apresentando sugestões de
melhorias contínuas
FOCO NO CLIENTE
Sensibilidade para receber feed-backs de
Foco no Cliente
clientes (internos/externos) e se antecipar
aos problemas
0a2
3a5
6a8
Expectativa
Supera
Adequado
Data:
Desenvolver
Necessita
Período da avaliação: __/__/__ a __/__/__
Não
Motivo da Avaliação:
Apresenta
Funcionário:
9 a10
COMENTÁRIOS
55
OUTRAS
Apresentação de idéias de maneira clara e
Comunicação
conveniente. Saber ouvir e argumentar com
coerência e de forma adequada.
Criatividade
Segurança
Capacidade para apresentar sugestões
inovadoras e viáveis
Utilização de EPIs e EPCs
Conhecimento
do Trabalho
Domínio das atividades sob sua
responsabilidade
Facilidade para ajustar-se aos novos
Flexibilidade
métodos de trabalho e às normas da
empresa
Chega ao serviço e inicia a tarefa dentro
Assiduidade
dos horários estabelecidos e não falta ao
trabalho
Pontos Possíveis:
Pontos Atingidos:
% de Adequação:
Principais Qualidades Observadas:
Pontos a Melhorar:
Sugestões para Melhoria do Desempenho:
Assinatura do Avaliado:
Assinatura do Avaliador:
Quadro 10 - Ficha de Avaliação de Desempenho
Fonte: Eliane S/A Revestimentos Cerâmicos.
Através destes procedimentos para a implantação de um processo de
seleção por competência será possível melhorar cada vez mais a gestão de pessoas
nas organizações, contribuindo para os resultados da empresa tornando-a
diferencial no mercado competitivo.
56
5 CONCLUSÃO
Com o novo rumo que o mercado de trabalho está tomando e a crescente
competitividade, as empresas estão sendo obrigadas a buscarem novas alternativas
para gerar e reter talentos humanos, a fim criar vantagens perante aos concorrentes.
Este fato não está acontecendo somente nas grandes empresas, mas em empresas
de todos os portes, surgindo a necessidade da implementação de processos mais
modernos de gestão.
O processo de Seleção por Competências possibilita identificar pessoas
que apresentam potencial de crescimento, com flexibilidade para enfrentar as
adversidades e uma visão estratégica, beneficiando assim a organização. É o
melhor processo para se contratar novos colaboradores para a organização, pois
utiliza uma metodologia que permite identificar no candidato suas características
comportamentais, ou seja, suas competências comportamentais.
As dinâmicas de grupo também são muito importantes para se observar o
comportamento dos candidatos, identificando a presença ou ausência de
competências específicas. Elas permitem investigar o comportamento dos
candidatos e identificar com maior confiança as competências comportamentais,
pois estamos com os candidatos diante de nossos olhos vendo eles se comportarem
frente a situações preestabelecidas.
As organizações estão sendo cada vez mais pressionadas, e até mesmo,
cientes da necessidade de incentivar e apoiar o desenvolvimento das pessoas, a fim
de conquistar vantagens competitivas para o mercado. Ao mesmo tempo as pessoas
estão se dando conta que precisam se aperfeiçoar para a sua manutenção ou
inserção no mercado de trabalho que está cada vez mais exigente.
Os treinamentos específicos incentivam e promovem o desenvolvimento
das pessoas, assim como o seu próprio autodesenvolvimento, atraindo vantagens
competitivas para a organização e para a própria pessoa.
As avaliações com foco em competências têm grande credibilidade por
possuir mais de uma fonte de avaliação, onde identifica quais competências o
colaborador possui e quais necessitam ser desenvolver. Ela tem como objetivo
fortalecer o relacionamento e a comunicação entre líder e equipe indicando quais as
competências que devem ser aperfeiçoada, solucionar problemas e conflitos.
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O processo de Seleção por Competências surge para modernizar e
adequar as organizações ao novo cenário que o mercado de trabalho está tomando.
Porém este sistema de gestão ainda encontra algumas dificuldades na sua
implantação, como a falta de ferramentas para a implantação.
58
REFERÊNCIAS
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desempenho: tecnologia distintas ou instrumentos de um mesmo construto. In:
Encontro Nacional dos Programas de Pós Graduação e Administração. Conferencia
apresentada em Foz do Iguaçu, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
DUTRA, Joel Souza (org). Gestão por competências: um modelo avançado para o
gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001.
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias empresariais e
formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópico da indústria
brasileira. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competências e gestão dos talentos. São
Paulo: Pearson Makron Books, 2002.
_______. Modelo de competências e gestão dos talentos. 2.ed. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
HIPÓLITO, J. Competências e níveis de complexidade do trabalho como
parâmetros orientadores de estruturas salariais. In: Encontro Nacional dos
programas de Pós-Graduação em Administração. Conferência apresentada em
Florianópolis, 2000
LEME, Rogério. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências:
mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de
treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
LUCIANO, Fábia Liliã. Metodologia científica e da pesquisa. Criciúma: Ed. do
autor, 2001.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio
Editora, 1995.
PARRY, S. The quest for competencies, p. 48, julho de 1996. PERRENOUD, P.
Construire des competences, est-ce tourner le dos aux saviors? Diponível em:
<http://www.ordp.vsnet.ch/ResNov98/Dos-Perrenoud.html>. Acesso em: 15/03/2008.
RABAGLIO, Maria Odete. Seleção por competências. 5.ed. São Paulo: Educator,
2001.
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ANEXO
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Anexo 1 – Ficha de Trabalho
A seleção por competência inicia-se a partir do preenchimento da ficha de
trabalho ou proposta de trabalho onde serão obtidas as informações do précandidato:
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