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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
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PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
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AVM FACULDADE INTEGRADA
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Gestão Internacional de Pessoas: Um Estudo sobre as
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Características do Impacto da Internacionalização do Mercado
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EN
TO
PR
Brasileiro, sobre os setores de Recursos Humanos.
Por: Karla Santa Ritta Pietsch Majic
Orientador
Prof. Mário Luiz
Rio de Janeiro
2013
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
Gestão Internacional de Pessoas: Um Estudo sobre as
Características do Impacto da Internacionalização do Mercado
Brasileiro, sobre os setores de Recursos Humanos.
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gestão de Pessoas
Por: . Karla Santa Ritta Pietsch Majic
....
3
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer primeiramente a minha mãe, Luzi, por todas as
oportunidades que me deu na vida, por ter financiado todos os meus estudos,
pois foi graças a esta mulher batalhadora e sozinha na vida, que eu cheguei
aonde eu cheguei. Dizem que os pais devem dar o exemplo aos filhos, mas
minha mãe me deu muito mais do que isso, me ensinou a ser forte, a cair e
levantar e a enfrentar a vida sem medo! Além de ser minha mãe, não conheço
gestora melhor nem mais competente, honesta, generosa e comprometida com
seus deveres; é sempre nela que eu me inspiro, ela é e meu porto seguro e a
minha coragem.
Aos meus avós Yollanda e Geraldo, gostaria de agradecer por todo
amor e pela vida que dedicaram para cuidar do meu lado emocional, pelo
carinho incondicional e sempre desprendido de qualquer julgamento, por toda
curiosidade que me despertaram com relação a minha profissão e por todo
incentivo durante a minha difícil jornada de graduação, onde muitas forças se
opunham a minha escolha profissional. Meus avós sempre se orgulharam de
mim e me fizeram acreditar no meu potencial, oferecendo colo e consolo nas
horas em que mais precisei, eles são o meu coração.
Gostaria de agradecer à minha irmã Michelle, por ela existir na minha
vida, pois o simples fato dela existir me ajuda a ser uma pessoa melhor e me
incentiva a lutar contra minhas próprias dificuldades; agradeço à Michelle pelas
muitas vezes em que ela não me compreendeu, pois com isso fez com que eu
mesma procurasse me entender melhor. Eu a amo profundamente e me
orgulho de ser sua irmã; Michelle é o meu oposto e minha metade
complementar, meu Alter ego.
Gostaria de agradecer ao meu marido, Johan, por me fazer tão
estupidamente feliz e apaixonada todos os dias e por ter me inserido em uma
nova cultura e me mostrado o mundo, o que possibilitou o nascimento deste
4
trabalho; ele é o meu parceiro, meu estímulo, meu travesseiro, minha grande
aventura diária e o meu grande amor!
Gostaria de agradecer à minha prima Kelly, que me ajudou tanto
durante a minha jornada universitária se fazendo presente em todos os
momentos que eu precisei, me tranquilizando, confidenciando e respondendo
as minhas dúvidas, aturando as minhas crises de monografia. Kelly é minha
orientadora educacional e de vida!
Quem tem uma família como esta, já nasceu abençoada! Muito
obrigada a todos eles e a Deus por ter me enviado para esse mundo como
integrante desse verdadeiro time de sucesso, pois sem eles nada seria
possível!
E para finalmente terminar meus agradecimentos gostaria de citar
apenas mais uma pessoa, que não é da família, mas que colaborou demais
para meu sucesso pessoal e profissional, meu grande Mestre, Psicólogo e
Mentor de carreira acadêmica Dr. Sylvio Porto, pois sem a flexibilização das
minhas próprias couraças, e meu encontro com o verdadeiro prazer orgonotico
eu jamais teria chegado até aqui ou externalizado esta monografia.
5
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a todas as
pessoas de bom coração que mesmo
vivendo em uma época difícil, sentindo-se
incompreendidas em suas escolhas e
cercadas de um ambiente de ideias
corrompidas ainda conseguem perdoar,
amar e se dedicar ao desenvolvimento de
outras
pessoas...
6
EPÍGRAFE
“Faz parte do meu respeito pelas pessoas expor-me ao perigo e
dizer-lhes a verdade”. Wilhelm Reich (1897 – 1957)
7
RESUMO
O presente estudo vai tratar sobre a importância que assumem as mudanças
econômicas e globais no mercado corporativo sobre as esferas da Gestão de
Pessoas no mundo contemporâneo, através de uma análise do posicionamento
dos setores de Recursos Humanos e dos profissionais da área de Gestão
Internacional de Pessoas, frente ao movimento de internacionalização das
corporações no Brasil. Para possibilitar esse estudo, será feita uma
comparação com modelos adotados em outros países, levantando questões
sobre novas posturas de trabalho e sobre a análise de um contexto
multicultural dentro das organizações, como sendo um agente de mudança do
clima organizacional e da criação de modelos de Gestão Inovadores e como
um reflexo de um movimento de busca pela inovação. Além disso, serão
descritos os personagens, suas funções e atuação, levando em consideração
algumas novas atribuições geradas para os setores de Recursos Humanos
através desse movimento e ainda neste contexto, explanará os impactos
gerados pela convivência multicultural de colaboradores nas empresas, assim
como a importância do processo de adaptação de executivos expatriados em
diferentes países neste cenário.
8
METODOLOGIA
Este estudo será realizado a partir da coleta de dados em artigos
científicos, pesquisas e livros entre outros materiais, referentes à vida e à
adaptação dos expatriados no Brasil e no mundo, ao modelo de Gestão
Internacional
de
Recursos
Humanos,
e
às
amostras
inerentes
à
internacionalização do mercado brasileiro e sua progressão, bem como outros
referentes à administração de empresas, psicologia e gestão inovadora.
9
LISTA DE SIGLAS E/OU ABREVIAÇÕES
DIRH – Departamento Internacional de Recursos Humanos
GIP – Gestão Internacional de Pessoas
GIRH – Gestão Internacional de Recursos Humanos
GP – Gestão de Pessoas
GRH – Gestão de Recursos Humanos
RHI – Recursos Humanos Internacional
RHN – Recursos Humanos Nacional
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
12
CAPÍTULO I
O crescimento das empresas e a necessidade da adoção de um modelo de RH
internacional
15
1.1 – Expansão dos conhecimentos da gestão e treinamento bilíngue
20
CAPÍTULO II
Organização, cultura e comportamento organizacional
25
2.1 – A importância do clima organizacional e da compreensão do conceito individual de
cultura e os reflexos da internacionalização nesta cultura
26
2.2 – Os impactos da convivência intercultural, seus ganhos e perdas e o posicionamento
da gestão frente a este cenário
29
2.3 – Políticas de incentivo a troca de conhecimentos e a formação de novos profissionais
32
através desta troca
CAPÍTULO III
O processo de expatriação e o que são os expatriados
35
CAPÍTULO IV
As atribuições de um RH internacional
42
4.1 – Promoção de treinamento e adoção de novas estratégias para a adaptação dos
profissionais estrangeiros em diferentes mercados
43
45
4.2 – Novas ferramentas e tecnologia a serviço do RH internacional
CAPÍTULO V
A atuação diferenciada dos profissionais de gestão internacional de RH
50
5.1 – Contratação e formação de gestores competentes para um diálogo intercultural
eficiente
54
CAPÍTULO VI
Os modelos de gestão inovadora como características de um novo cenário
mercadológico
55
CONCLUSÃO
61
11
BIBLIOGRAFIA
64
WEBGRAFIA
69
BIBLIOGRAFIA/WEBGRAFIA CITADA
73
ANEXOS
75
ÍNDICE
77
ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS
80
12
INTRODUÇÃO
Esta monografia visa pesquisar e analisar a Gestão Internacional de
Recursos Humanos (GIRH) e as influências da internacionalização do mercado
de trabalho sobre os departamentos de Recursos Humanos (RH) e modelos de
gestão.
Este tema está apoiado no fato de que a ciência e a tecnologia estão
constantemente
interligadas
ao
progresso
do
mundo
corporativo
contemporâneo e, ao mesmo tempo em que colaboram para o seu
desenvolvimento, suas novas descobertas demandam que os profissionais
adotem novas posturas com relação a seus afazeres diários e que as
empresas se adaptem a esse movimento para suprir as necessidades deste
novo tempo, onde a emergência pela aprendizagem e a rapidez com que se
tem acesso a informações são características marcantes e onde o acesso
remoto tornou-se ferramenta fundamental de comunicação acelerando
decisões e confirmando presenças.
Com isso, a globalização e o movimento de internacionalização das
empresas modificam o mercado de trabalho, que se torna cada vez mais
integrado, rico em informação e, por conseguinte, competitivo e não abstraídos
deste cenário encontram-se os modelos de Gestão de Pessoas (GP), que cada
vez mais inovadores, se reformulam e atualizam constantemente a fim de
adaptar-se como uma nova orquestra mercadológica que rege as empresas e
os colaboradores, em busca de um arranjo melódico afinado com o mundo
contemporâneo. É neste novo ambiente que surge uma nova disciplina, a
Gestão Internacional de Pessoas (GIP), sobre a qual iremos tratar neste
trabalho.
Levando em conta estas novas características adquiridas através da
globalização e da expansão dos mercados e investimentos, as empresas
triplicam de tamanho e os processos de seleção, contratação, integração,
13
treinamento, desenvolvimento e assistência de novos colaboradores, por
exemplo, se tornam menos pontuais e muito mais elaborados e, por
conseguinte os departamentos de RH sofrem também uma reformulação,
passando a atuar em esfera internacional.
Através deste trabalho, vamos traçar um paralelo entre a Gestão
Internacional de Recursos Humanos (GIRH) e suas novas características,
destacando as partes integrantes de seu corpo funcional, fazendo referência a
alguns modelos inovadores de gestão encontrados em diversos países,
procurando compreender as adaptações inerentes ao mundo moderno e
globalizado no contexto organizacional e seus efeitos sobre a esfera de
trabalho do setor de RH, esperando com este estudo levantar novas questões
que venham a acrescentar novos horizontes dentro da área de Gestão de
Recursos Humanos (GRH).
É importante destacar também que esta mudança gera progressos,
mas também desconfortos e o seu campo de atuação é material de análise
desta nova disciplina de GIP que apenas por seu conteúdo já justifica a
importância de ser estudada e divulgada aos gestores que, na maioria das
vezes, já se deparam com a problemática desta disciplina no universo de
trabalho, mas ainda não têm acesso ao conhecimento estruturado desta
modalidade.
Com isso, este estudo objetiva esclarecer as ações da gestão
internacional de pessoas bem como seus objetos de estudo, características e
responsabilidades através da discussão dos seguintes objetivos específicos:
I. O crescimento das empresas e a necessidade da adoção de um modelo de
RH internacional: demonstrará como o crescimento das empresas levou a uma
necessidade de mudança do modelo de RH tradicional para o modelo de RH
Internacional (RHI);
II. Organização, cultura e comportamento organizacional: descreverá alguns
conceitos chaves da área de RH para melhor entendimento deste estudo
III. O processo de expatriação e o que são os expatriados: abordará a
expatriação, seus processos e a adaptação dos expatriados;
14
IV. As atribuições de um RH internacional: descreverá as funções e a
importância de um RHI
V. A atuação diferenciada dos profissionais de gestão internacional de RH
(GIRH): será demonstrando o diferencial de atuação dos profissionais desse
novo setor - GIRH e de gestores internacionais de pessoas;
VI. Os modelos de gestão inovadora como características de um novo cenário
mercadológico: abordará um pouco de como os modelos inovadores de gestão
caracterizam o atual cenário mercadológico derivando-se também desta
internacionalização das empresas
Desta forma, este estudo objetiva esclarecer as ações da GIP bem
como seus objetos de estudo, características e responsabilidades.
15
I. O CRESCIMENTO DAS EMPRESAS E A
NECESSIDADE DA ADOÇÃO DE UM MODELO DE RH
INTERNACIONAL
Segundo Orsi (2004), em decorrência da concorrência externa em
torno de 1990 e da criação do MERCOSUL, o mercado brasileiro iniciou um
movimento de maior abertura comercial. Inicialmente, a demanda do mercado
interno ainda prevalecia com relação ao mercado internacional, mas a partir
deste momento, o número de empresas negociando a nível internacional,
importando e exportando produtos só aumentou, e com a evolução tecnológica,
principalmente no que tange aos meios de comunicação, a população se
tornou mais desejosa de produtos importados e as fronteiras entre os países
menos distanciadas.
Leme (1980) Entretanto, afirma que esse movimento seria ainda
anterior, e foi exatamente nos meados dos anos 50 que o Brasil começou a
receber a entrada maciça de multinacionais no mercado, enfatizando que
naquela época eram estimados investimentos de 1,75 bilhões de dólares de
inversões de empresas de capital estrangeiro até o ano de 1954, e que adiante,
esta quantia foi elevada para 2,6 bilhões.
Apresentando outra razão para o movimento de internacionalização,
Pochmann (2003) nos fornece um dado muito interessante quando coloca a
crise financeira interna que viveu o Brasil em meados dos anos 90 como
também responsável pelo processo de internacionalização de várias de suas
empresas. Tudo começou a ocorrer quando o governo, em 1994, se abriu
economicamente para o mercado externo permitindo que o mercado interno
internacionalizasse seus preços, intencionado desta forma controlar a inflação
através de uma ancoragem na moeda norte americana.
Apesar
de
o
movimento
ter
facilitado
o
processo
de
internacionalização, também acabou endividando o país e o deixando cada vez
16
mais comprometido com o pagamento de uma divida externa, registrando entre
1995 e 1999, um déficit comercial médio anual equivalente a 5 bilhões de
dólares.
Por conta desta crise, uma das soluções encontradas foi justamente a
adoção de investimentos externos, simultaneamente com uma abertura para a
privatização de capitais estrangeiros, tornando possível a compra de patrimônio
nacional, por conseguinte elevando o grau de internacionalização de produção
e atraindo diversas empresas estrangeiras para o país e com isso muitos
setores da economia no Brasil passaram a ser controlados por elas.
Segundo Domingues (2011), a busca de novas tecnologias foi um
elemento decisivo nas empresas que fez com que as empresas precisassem
se internacionalizar e com isso fazerem uma escolha entre se desenvolverem
através de seus próprios recursos tecnológicos ou desenvolverem estes
recursos para que se tornassem ainda mais eficazes, deixando claro que a
tecnologia seria ao mesmo tempo não só um motivador da internacionalização,
mas um dos fatores responsáveis pelo avanço das negociações globais;
entretanto salientando que outros fatores, como políticas públicas e as grandes
organizações corporativas também seriam responsáveis por alimentar este
processo de internacionalização, como demonstra a figura abaixo (Fig. 1).
Figura 1: O processo de internacionalização.
FONTE: Filipesccu, 2006.
Em contrapartida, outros setores públicos de extrema importância
como a educação, a saúde e o saneamento básico ficaram extremamente
17
prejudicados por conta do desvio de recursos para pagamentos desta divida,
pois ao contrário de diversos outros países que passaram por crises
financeiras, o Brasil não adotou medidas protecionistas de mercado.
Dentro do escopo de políticas públicas entendem-se os acordos de
comércio internacional, transações internacionais, como fusões, aquisições de
empresas e acordos de livre comércio entre diferentes países, envolvendo, por
exemplo, diminuição de taxas portuárias e valores de impostos para importação
e exportação de produtos, entre outros acordos adotados por diferentes
governos que se voltam para a abertura de mercados intencionando um
aumento de ganho de capital em diferentes países. Já os reflexos da ação das
grandes organizações coorporativas seriam as ações empresariais que visam
redução do custo de mão de obra, internacionalização do comércio,
maximização de zonas de atuação e número de clientes, serviços, entre tantas
outras formas de crescimento capital que intencionam as mesmas.
Porém, segundo Pochmman (2003), a busca da tecnologia em si pode
parecer uma boa justificativa para a internacionalização de mercado, mas no
caso do Brasil especificamente, a busca da eficiência de um melhor
desempenho e da melhoria de produção por meio de maiores investimentos
internacionais não pode ser considerada adequada, uma vez que não promove
rapidamente a retomada de seus investimentos de longo prazo e se encontra
desprovida de soluções criativas para a transformação da precária situação
social interna do país tendendo apenas a aumentar sua dependência externa.
Em detrimento das opiniões divergentes, atualmente, segundo Davoudi
& Kaur (2012), as multinacionais estão em numero de quase 60 mil no mundo e
empregam mais de 45 milhões de pessoas em escala global. A maioria do
capital proveniente dos negócios gerados por este tipo de mão de obra vem de
países em desenvolvimento como Singapura, China, Brasil, México e outros
países do oeste europeu.
Briscoe & Schuler (2004) citam que a competição do mercado global
presente entre as empresas envolve negócios e produtos de todos os tipos e
tamanhos, não somente empresas multinacionais, mas todas as empresas,
18
subsidiárias, nacionais, pequenas ou grandes que têm seus produtos
diretamente envolvidos na competição por mercado, em meio à globalização,
enfatizando que estas empresas não encontram lugar para se esconder destas
características de mercado, contrariando a ideia de que são só as grandes
empresas
ou
multinacionais
que
estão
envolvidas
com
o
mercado
internacional.
“Os investimentos brasileiros no exterior têm crescido
fortemente. Em 2006, as empresas brasileiras
investiram mais de US$28 bilhões fora do país. No
mesmo ano, pela primeira vez, o fluxo de investimentos
brasileiros no exterior superou os investimentos
estrangeiros no Brasil, ocasionado principalmente pela
aquisição da mineradora canadense Inco pela Vale. De
acordo com o Banco Central, os ativos externos do
País cresceram 226% entre 2001 e 2007 - de US$ 68,5
bilhões para US$ 115,1 bilhões. O IBDE foi
responsável por US$ 103,9 bilhões do total de capitais
brasileiros no exterior em 2007. O Ranking das
Transnacionais Brasileiras de 2009, elaborado pela
Fundação Dom Cabral (FDC), concluiu que o fluxo de
IBDE oriundo das 20 principais transnacionais
brasileiras5 atingiu R$10,8 bilhões em operações de
fusões e aquisições6 em 2008. As 20 principais
transnacionais do Brasil registraram, ainda, R$205
bilhões em ativos no exterior no período, um
crescimento de 32% em relação a 2007. O valor
representa, ainda, 27% dos ativos totais das empresas,
incluindo o patrimônio no Brasil. Quanto às receitas no
exterior, essas mesmas empresas obtiveram o valor de
R$134 bilhões em 2008, valor que representou 25% do
faturamento total dessas empresas, incluído o lucro
obtido com as operações no Brasil” (GOVERNO
FEDERAL, 2009, pp. 12-13)
Sob o ângulo de Domingues (2011), a independência de recursos
internos e o fator de competição entre as organizações também são umas das
causas que têm levado as empresas a se instalarem ou efetuarem atividades
em outros países.
19
Da mesma forma, enfaticamente afirma Leme (1980), quando
menciona que a única solução alternativa que as grandes empresas acabam
encontrando para crescer, se dá por meio da oferta de serviços por exportação
ou pelo investimento em subsidiárias fora do âmbito nacional alegando que a
conquista de mercados externos é um fator positivo, pois somente desta forma
conseguem reter mais fatias do mercado eliminando a concorrência.
Segundo confirmam Araujo et al (2012), o esgotamento de mercado e
de algumas áreas para empresas brasileiras seria uma das justificativas para o
recente movimento de internacionalização do país que já anteriormente se
envolvia em negociações de exportação. Este movimento gera também
desafios para os profissionais de gestão de pessoas e para as corporações
como um todo quando torna real o desafio de dar conta da administração das
empresas internacionalizadas e pela criação de uma força de trabalho
multicultural e globalizada que atenda as necessidades das mesmas, isto
significa montar equipes que sejam capazes de dominar o trabalho de forma
internacional.
Este retrato de mercado faz pensar em mudanças relacionadas ao
setor de RH, principalmente no que se refere ao diálogo entre o cliente interno
(colaboradores de empresas) e as organizações, afinal por um lado, quando se
fala em mudanças como esta, em âmbito organizacional, se fazem necessárias
adaptações decorrentes da própria mudança de escopo de trabalho, como por
exemplo, treinamentos, recrutamento, seleção, integração, desenvolvimento,
entre outros que são objeto de trabalho do RH que, por outro lado, sofrerá
reviravolta em seus processos de trabalho ampliando a sua linha de atuação e
modificando seus sistemas de gestão.
Com tudo isso se faz necessária à criação de um novo modelo de
departamento de RH internacional, ou seja, um departamento que além de
coordenar suas atividades normais de âmbito diário também responderia por
novas
atividades
provenientes
dos
efeitos
deste
movimento
de
internacionalização sobre as empresas. Este departamento deve ser visto
como um setor com ação globalizada, no que tange não apenas um cenário
20
mercadológico local, mas sim em escala global. Da mesma forma se fazem
necessárias à criação de novas técnicas, políticas e estratégias para dominar
estes novos desafios que se apresentam como atividades de trabalho neste
novo setor, levando ao surgimento de um novo modelo de gestão, a Gestão
Internacional de Pessoas.
O RHI se coloca como necessidade diante de vários aspectos que
serão analisados durante o decorrer deste trabalho, levando em consideração
que um RH Nacional (RHN) não mais conseguiria dar conta de suprir as
necessidades do modelo internacional sem estar envolvido em escala global ou
internacional, isto é, sem passar por esta transformação de RHN para RHI seu
alcance de ação não seria mais efetivo dentro do nível de necessidade das
empresas internacionalizadas.
1.1 Expansão dos conhecimentos da gestão e treinamento
bilíngue
Segundo Santos & Santos (2008), uma das características deste
movimento de internacionalização de mercado e inserção de tecnologia
estrangeira está no próprio gerenciamento da mão de obra dentro das grandes
empresas, quando este movimento está fazendo com que muitos trabalhadores
precisem se deslocar de seus países de origem e de suas empresas sede para
receber instruções e treinamentos nas matrizes de suas empresas em países
estrangeiros.
Santos & Santos (2008) ainda enfatizam que com o deslocamento de
empresas para diferentes países surge a importância do conhecimento e
domínio da língua inglesa, pois a familiaridade com este idioma seria a primeira
necessidade para sobrevivência neste escopo de mercado e também, que por
meio da comunicação facilitada, as organizações passam a considerar que não
mais possuem diferentes equipes de trabalho atuando em diversos países, mas
21
sim uma mesma equipe que de forma integrada atua de forma a atender os
seus interesses.
Alguns questionamentos podem surgir através da análise deste
exposto, entre eles o porquê da língua escolhida ser a língua inglesa e não
outra língua, Santos & Santos (2008) nos responde esta pergunta quando
afirma ser evidente que a língua mais falada mundialmente em termos gerais
de comunicação é o idioma inglês, e que ele se tornou uma língua franca e
universal estabelecida principalmente para comunicação no meio de negócios
acrescentando que o domínio dessa língua seria também um potencializador
do currículo do profissional neste cenário, isto é, levando em consideração que
o idioma facilita a comunicação entre diferentes nacionalidades, o domínio e
fluência da língua seria uma das chaves para o sucesso no mundo dos
negócios e da empregabilidade.
Através do exposto acima, quando se pensa em gestão de pessoas,
pode-se entender que o treinamento e a atualização dos profissionais de RH
em línguas vêm tornando-se cada vez mais uma necessidade maior do
mercado e tornando-se um fator de competição, e quesito eliminatório entre
estes profissionais em processos seletivos, não só por conta de seu próprio
desenvolvimento profissional, mas também por conta do crescimento das
empresas ter direcionado como uma de suas atividades, a avaliação da
fluência de outros profissionais em idiomas antes de sua contratação.
Muitos são os novos procedimentos de Gestão de Recursos Humanos
Internacionais (GRHI), que vão demonstrar também a importância do
aprendizado de uma segunda língua para o profissional de RH, entre eles se
encontram alguns afazeres diários considerados tarefas rotineiras que vão
sofrer modificações através do processo de internacionalização, dentre os
quais podemos citar tarefas simples como: a comunicação com clientes por email ou telefone, pesquisas relacionadas ao desenvolvimento do próprio
trabalho, preenchimento de formulários e inscrições, contato com embaixada e
setores de imigração a fim de prover assistência aos profissionais da empresa
ou os executivos, contato com clientes, contratados em viagens de trabalho,
22
entendimento da cultura de novos empregados, comunicação com a matriz da
empresa, analise de contratos e documentos, entre diversos outros que fazem
o domínio de línguas imprescindível para o trabalho neste novo escopo de
atuação.
Avaliando
todos
estes
aspectos
é
possível
concluir
que
a
internacionalização atuando como um modificador da forma de atuação das
empresas, não vai exigir dos profissionais somente o domínio de línguas, mas
uma expansão geral de conhecimentos que se faz necessária para adaptar-se
a este novo mercado. Este processo de expansão é muito maior e complexo,
pois cada país tem sua forma de comunicação, comportamento, e em
detrimento disto os produtos e serviços das empresas atuam de forma diferente
em lugares diversos. É possível imaginar também que exista a necessidade da
expansão dos conhecimentos da gestão, uma vez que atingindo novos
mercados, a mesma precise se desenvolver como seus profissionais.
De uma maneira geral todas as partes envolvidas no processo de
internacionalização
vão
precisar
aprimorar
seus
conhecimentos
para
acompanhar e desempenhar suas atividades. (BLACK & GREGERSEN, 1999).
Como referência prática e representativa da necessidade de expansão
de conhecimentos de uma gestão para acompanhar as mudanças ocasionadas
pelo processo de internacionalização, podemos abordar o caso de uma
empresa brasileira do ramo de calçados que se tornou internacional, a empresa
Imelda, que direto do bairro de Ipanema, no Rio de Janeiro, decidiu expandir
seus negócios e atuar no mercado norte americano, instalando uma filial de
sua empresa primeiramente na região de Manhattan, e depois em Nova Iorque.
Segundo entrevista com uns dos gestores da empresa brasileira, em
um artigo publicado pela Coppead/UFRJ, foi relatado que o perfil das clientes
americanas é completamente diferente do perfil das brasileiras enfatizando que
a mulher brasileira consegue ficar envolvida na venda, enquanto a cliente
americana é mais decida e sabe exatamente o produto que quer, concluindo
que não só esta, mas outras diferenças culturais exigiram que houvesse um
treinamento diferenciado dos profissionais da marca, bem como alterações no
23
modelo de documentação interna da empresa, e na forma de entendimento de
negócios de sua gestão e afazeres diários (DE MELLO & DA ROCHA, 2008).
“Inicialmente, as diferenças culturais foram recebidas com
surpresa, como relatou Marcos Lima: “Houve alguns
pequenos choques culturais, que me fizeram entender
que fazer negócios nos Estados Unidos é de fato diferente
de fazer no Brasil. Porque eu sou um pouco ‘cabeça
dura’: eu achava que era muito parecido”. Entre as
diferenças culturais positivas estava o fato de que as
promessas se cumpriam, fossem relativas à participação
em eventos, entrevistas com a imprensa, ou outros
aspectos dos negócios. A operação nos Estados Unidos
levou Marcos Lima a realizar algumas mudanças nos
sistemas administrativos, entre as quais a adoção de
relatórios em inglês, mesmo no Brasil. Algumas
experiências adquiridas no mercado americano foram, no
entanto, negativas. A loja encontrava-se em um prédio
tombado pelo patrimônio histórico da cidade de Nova
Iorque, o que trazia uma série de limitações operacionais.
Além disso, o sistema cooperativo fazia com que os
moradores do prédio pudessem tomar decisões que
afetavam o funcionamento da loja, como, por exemplo,
desligar o ar refrigerado em horários comerciais.” (DE
MELLO & DA ROCHA, 2008, pp. 242-243).
Analisando esta passagem, bem como outras informações sobre o
processo de internacionalização pode-se entender que passam a fazer parte
dos aprendizados necessários às empresas e aos funcionários nestes casos,
os estudos sobre as novas culturas das quais a empresa participa, sobre os
mercados específicos onde pretende atuar ou onde o profissional da empresa
vai atuar, sobre os aspectos de diferentes comportamentos de uma destas
regiões e sobre como isso vem a afetar o ambiente interno de cada empresa. O
gestor nesse âmbito tem um papel fundamental, pois é ele que vem a ser um
dos multiplicadores responsáveis pela expansão deste conhecimento.
É através do estudo das características que envolvem este novo
cenário de mercado que nasce a GIRH, que diferentemente do modelo de
gestão tradicional, vem ampliar os conhecimentos em torno de um cenário
multicultural, adotando novos conceitos para suprir estas novas problemáticas,
dando
conta
de
seus
sistemas,
modelos
de
atuação
24
profissionais,
peculiaridades e do mercado. No entanto, para melhor entender como esta
disciplina funciona é necessário passar primariamente por outros conceitos,
como os de cultura e comportamento organizacional e também compreender
os efeitos da internacionalização das empresas sobre estes setores,
entendendo-os como sendo modificadores das estratégias tradicionais de RH.
25
II. ORGANIZAÇÃO, CULTURA E COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL
A fim de explicar exatamente a que se propõe este estudo, é
necessário que alguns conceitos como os de cultura organizacional e
organização sejam esclarecidos, pois somente através da compreensão do que
é um ambiente organizacional e de como a sua cultura interna colaboram para
avanços ou retrocessos neste ambiente, será possível, adiante, imaginar o
impacto causado pelas urgências de contratações a nível internacional, entre
outras ações, da GIRH no nicho organizacional.
“Uma organização é um sistema de recursos que
procura realizar objetivos ou conjuntos de objetivos.
Um sistema é um todo complexo e organizado,
formado de partes ou elementos que interagem, para
realizar um objetivo explícito. Todas as organizações
são sistemas (embora nem todos os sistemas sejam
organizações).” (MAXIMIANO, 2000, p. 91)
Figura 2: Uma organização é um sistema que transforma recursos em
produtos e serviços.
FONTE: Maximiano, 2000, p. 92
Entende-se, portanto, que toda empresa, corporação ou instituição é
uma organização, e cada organização é composta por pessoas diferentes que
26
têm as suas próprias normas de conduta e regras de convivência, o que
entende-se como cultura organizacional.
Segundo Lima & Albano (2002), a cultura organizacional é uma reunião
de valores, crenças e tecnologias que une as pessoas que trabalham na
empresa e fazem parte desta cultura, por exemplo, como costumam agir os
líderes e colaboradores da empresa, ou seja, seus hábitos e crenças coletivas.
Cada empresa possui um perfil diferente e um comportamento organizacional
próprio, que é fator chave dessa cultura.
2.1. A importância do clima organizacional e da compreensão
do
conceito
individual
de
cultura
e
os
reflexos
da
internacionalização nesta cultura
O clima organizacional é o resultado de variáveis culturais, podendo
ser compreendido como uma soma de costumes, tradições, propósitos e
valores que caracterizam uma empresa como sendo única e que também pode
ser chamado de caráter de uma organização. Como fatores oriundos deste
clima compreendem-se, por exemplo, as formas de relações entre os
colaboradores de uma empresa, o estado de motivação em que trabalham, o
tipo de incentivo que recebem para suas tarefas diárias, o estresse ou qualquer
outro tipo de pressão ao qual possam estar supostamente submetidos e as
resistências que podem apresentar a um processo de mudança (TAGLIOCOLO
e
ARAÚJO,
2007).
Todos
estes
fatores
vão
resultar
no
chamado
comportamento organizacional ou postura diferenciada que a empresa e os
seus colaboradores assumem frente a situações diversas.
Segundo Pissarra (2007), o comportamento organizacional diz respeito
às ações das pessoas dentro da empresa e dos efeitos do seu comportamento
no desempenho da organização; tudo está interligado a este comportamento,
desde o absenteísmo, a motivação, o entendimento e a aceitação de
mudanças, aprendizagem, contato com outros colaboradores e outras diversas
27
funções de trabalho. Logo se pode entender que o clima compreende a
maneira como uma empresa e seus colaboradores se relacionam e em que tipo
ambiente se dá estas relações, enquanto o comportamento organizacional
seria a maneira como ambos se comportam em ocasião deste clima e a cultura
organizacional por sua vez a junção de ambos os conceitos.
O entendimento desse clima é importante, pois o processo de
internacionalização pode vir a gerar interferências que afetem a produtividade
das empresas e as relações entre os colaboradores e as organizações.
Uma vez que a gestão de pessoas também é responsável pela
organização das funções de trabalho, pode-se pensar, portanto, que a função
de uma gestão eficiente de RH influencia e tem sua atividade diretamente
influenciada pela cultura organizacional, uma vez que se utiliza de alguns
instrumentos para modificar, aferir ou balancear a organização. Dentre estas
ferramentas, podemos citar a pesquisa de clima, as avaliações de
desempenho, dinâmicas de grupo, treinamentos, políticas de endomarketing,
diagnose empresarial, entre outras atividades e todas articulando como uma
via
de
mão
dupla,
dependendo
e
influenciando
diretamente
nesse
comportamento organizacional.
Quando, dentro da organização, faz-se necessário que o gestor
conheça a cultura local e entenda que ela pode se modificar de acordo com
variantes como o fator tempo ou outras circunstâncias, mesmo que resista às
mudanças, a cultura organizacional depende dos indivíduos que nela habitam,
sendo
assim
um
organismo
móvel.
Um
dos
grandes
desafios
de
implementações de políticas de RH em uma empresa surge exatamente diante
ao enfrentamento desta cultura. Segundo Fragoso (2009), os novos modelos
de gestão têm sua identidade interligada as próprias mudanças sofridas nas
organizações.
Segundo Briscole & Schuler (2004), problemas de grande impacto
sobre o sucesso de negócios internacionais podem estar relacionados a outros
aspectos de uma má compreensão da cultura local, citando como exemplo o
fato de em regiões como a África, quando um RH contrata um novo profissional
28
para empresa sendo este membro familiar de algum colaborador já empregado,
este terá uma avaliação mais positiva por obter vínculos familiares na empresa
do que por suas competências profissionais, o mesmo acontecendo em países
da América Latina, Índia, Japão entre outros.
Desta forma Briscole & Schuler (2004) Levantam que quando as
empresas se instalam em outros países, mas continuam adotando seus
métodos tradicionais de seleção de pessoal, isto poderia gerar desconfiança e
um entendimento do publico local de desqualificação do trabalho da empresa,
ainda acrescentando que certos aspectos culturais podem ser metaforizados
através da figura de um iceberg – onde a parte real que estaria para fora da
água, portanto aparente, seria muito pequena perto de um todo, querendo
desta forma explicar que o que se entende primariamente de uma cultura e
muito pouco perto do que ela realmente é quando vista em profundidade.
Outros aspectos que fazem parte da cultura local são alimentação na empresa,
uniformes ou vestimenta e paisagismo.
Ainda podemos citar como outro exemplo, o caso prático de uma
empresa brasileira do ramo de software chamada IVIA que se instalou em
Portugal, a fim de expandir seus mercados, na qual notou-se um fator
dificultador de convivência intercultural, sendo ele a própria demanda da cultura
européia em termos de exigência em excelência de serviços. Por se tratar de
uma empresa do ramos de software estão sempre sujeitos a alguns pequenos
erros em formatação de programas, entre outros, relatando que para o
mercado brasileiro isto não teria importância alguma, pois a cultura do povo
seria mais aberta, as pessoas entenderiam que existem estas possibilidades de
erros e os clientes são mais dóceis quando precisam de algum reparo de
sistema, ao contrário dos clientes europeus que têm uma exigência muito maior
pela correção. (SCHNEIDER &PACHECO, 2008)
Segundo o relato deste caso somente esta diferença cultural já
acarretou um mudança muito grande na cultura interna da empresa, exigindo
uma maior cobrança da atenção dos funcionários para evitarem este tipo de
erro. Outra coisa interessante foi que com a mudança da empresa para
29
Portugal, alguns funcionários do Brasil também precisaram se mudar para o
país e com isso uma série de “treinamentos informais”, como cita o artigo sobre
esta empresa, se fizeram necessários para a melhor adaptação destes
colaboradores. Os treinamentos na empresa, por exemplo, incluíam desde
tarefas orientadoras de como lavar a roupa até como se comportar na
alfândega. (DA ROCHA et al, 2010)
Pode-se se concluir que não somente com a finalidade de obter
sucesso na convivência interna nas empresas, considerando a relação entre
pessoas de lugares e culturas diferentes, se torna importante o aprendizado da
cultura local do novo mercado que se pretende explorar, mas também com
relação às estratégias de gestão e para a venda de serviços nas novas áreas
de negócios também se fazem extremamente necessários o estudo e o
aprendizado sobre a cultura local, a fim de evitar que o processo de
internacionalização da empresa venha a gerar reflexos negativos para o clima
organizacional propiciando um ambiente de convivência inóspito para os
colaboradores dentro da organização e para a empresa dentro do mercado em
que se propõe trabalhar.
2.2. Os impactos da convivência intercultural, seus ganhos e
perdas e o posicionamento da gestão frente a este cenário
Quando a internacionalização do mercado passa a ser uma realidade,
esta cultura organizacional se vê afetada por uma série de variantes que
podem ser encaradas como agregadoras de valor ou como possíveis
causadoras de problemas dentro das organizações.
Segundo
Punnet
(2013),
podemos
encontrar
mais
práticas
diferenciadas de comportamento como dois conceitos chaves que são muito
importantes para o trabalhador em beneficio do clima organizacional; entre
eles, encontram-se a linguagem e a religião, e o gestor que lida com esse
colaborador precisa estar à par de sua língua e credo religioso, ele deve
30
entender que a religião muitas vezes influencia nas decisões, na hora de
entender conceitos como o de certo e errado e saber lidar com estas diferenças
culturais.
Segundo Araújo et al (2012), a adaptação entre os colaboradores pode
ser entendida como um processo transcultural, e diz respeito a diferentes
momentos e situações que os colaboradores possam vir a vivenciar em sua
rotina pessoal e de trabalho durante este período de adaptação, alegando que
um dos principais fatores de importância neste processo diz respeito ao bem
estar psicológico dos trabalhadores em seu dia-a-dia de trabalho. Pode-se
pensar por meio destas explanações, que um desentendimento nesta ceara
pode gerar muitos problemas, tanto para o clima organizacional quanto para os
trabalhadores e o âmbito de produção.
Um problema segundo relata Orsi (2004), é que a preferência de
algumas multinacionais na contratação de profissionais estrangeiros se dá
também ao fato de nacionalmente não serem encontrados profissionais com as
competências necessárias para ocupar os cargos globais, ou com as
habilidades pessoais necessárias para expandir seu mercado. Com isso, a
contratação de mão de obra estrangeira pode ser entendida como um ganho
em termos culturais e de avanços tecnológicos para as organizações.
No entanto, quando se considera o clima organizacional interno e as
possibilidades de carreira, ao contratarem profissionais de outros países, os
colaboradores nacionais perdem o direito de se recolocarem nestas mesmas
posições e é possível que isso dificulte o clima de boa convivência, gerando
mal estar entre as partes nas empresas, uma vez que ao se tratarem em sua
maioria, os contratados internacionais assumem diretamente posições de
supervisão, mantendo os contratados nacionais sob seu comando.
As tensões entre colaboradores são objeto de estudo e intervenção do
grupo de RH que por sua vez deve agir de forma construtiva para minimizar
e/ou fomentar possíveis soluções para os atritos provenientes dessa
convivência, bem como para o desenvolvimento e manutenção de seus bons
frutos e quando é realizado um trabalho com profissionais de diferentes
31
culturas em diferentes setores, corporações, matrizes e empresas subsidiárias,
faz-se necessário entender quem são estas pessoas e como a entrada delas
no ambiente organizacional vem a afetar o trabalho do setor de RH e a própria
cultura organizacional, bem como, por outro lado, auxiliar os novos
colaboradores no convívio com a cultura do ambiente local e os colaboradores
locais no entendimento dos novos integrantes da corporação.
Partindo do pressuposto que uma das funções mais aparentes do
trabalho de um RH a nível internacional giraria em torno da contratação de mão
de obra estrangeira ou “expatriada” - profissional de outras nacionalidades
vindo de território estrangeiro e se instalando em território nacional para
trabalhar - pode-se pensar que esta convivência no âmbito da cultura
organizacional pode sofrer abalos.
Almeida (2009) fornece um bom exemplo quando informa que os
colaboradores brasileiros são reconhecidos mundialmente pela sua forma
amigável de agir, ao passo que são reconhecidos também pela falta de
objetividade e cumprimento de prazos com relação a tomar decisões, isso
favorece as relações de trabalho deles com os colaboradores estrangeiros, por
um lado, podendo gerar ganhos de convivência, como amizades duradouras e
vínculos fortes entre os colaboradores, mas por outro lado enfraquece os laços
de confiabilidade para execução das tarefas diárias entre eles.
São muitos os exemplos de como diferenças de comportamento podem
gerar ganhos e perdas para o ambiente cultural interno das empresas, entre
eles se encontram também pequenos gestuais inerentes a cada cultura, como
o de levantar o polegar, por exemplo, para indicar que algo está bom ou “ok” ou
“joia” como se faz no Brasil, porém em outros países este mesmo gesto pode
significar inúmeras coisas diferentes; na China, por exemplo, significa que a
pessoa que está fazendo o gesto com a mão indica que quer matar a outra
pessoa para quem direciona o gesto; para os australianos significa dinheiro;
para os americanos significa “zero”; todas estas diferenças que parecem
pequenas podem gerar conflitos muito grandes quando imaginamos pessoas
32
de nacionalidades diferentes convivendo em um mesmo ambiente de trabalho.
(ALMEIDA, 2009)
2.3. Políticas de incentivo a troca de conhecimentos e a
formação de novos profissionais através desta troca
Segundo Deschandt & Casado (2005), em uma pesquisa realizada com
expatriados de países como Suécia, Franca, Colômbia entre outros, residentes
no Brasil com relação as suas impressões sobre sua adaptação na cultura
empresarial brasileira, um dos pontos mais positivos destacados foi a
receptividade e a criatividade do povo brasileiro, o que tornaria o convívio entre
as partes mais descontraído; em oposição, na mesma pesquisa, também fica
claro o desconforto por parte de alguns estrangeiros com a falta de
compromisso com horários e falta de organização para trabalhos e entregas de
projetos por parte dos colegas de trabalho brasileiros.
Pode-se entender que quando se trata de definir formas de incentivar a
troca de conhecimento entre pessoas de diferentes culturas esta receptividade
diagnosticada pela pesquisa é senão fundamental para o processo de
adaptação em geral, mas para além das características culturais de
comportamento dos indivíduos existem outros fatores que podem ser pensados
como ferramentas de trabalho da GPI podendo ser utilizados para facilitar este
processo, entre eles as dinâmicas de grupo, eventos coorporativos,
treinamentos dentro ou fora do ambiente empresa entre outros, sendo todas
estas atividades consideradas eficazes no processo de integração de pessoas.
(DA SILVA et al, 2008)
No caso da administração internacional de um RH centralizado também
é possível enviar profissionais para treinamento nas matrizes em outros países,
integrar as equipes através de eventos simultâneos com vídeo conferência,
entre outros.
33
Dois casos práticos que podem elucidar bem esta questão foram
abordados pela revista Exame em 2008 ao publicar uma matéria sobre
Treinamentos globais, usando a empresa AMBEV como exemplo, relatou o
caso de um diretor de suprimentos desta empresa que tinha por função atender
todas as demandas em sua área para negócios dentro da América Latina, e
que o mesmo fez parte de um conjunto de colaboradores composto por 43
outros profissionais desta mesma empresa, os quais foram avaliados com
potencial para negócios em atuação internacional e indicados para trabalhar na
IMBEV subsidiaria internacional da AMBEV. (HERZOG, 2008)
Todos os executivos que passaram por esta avaliação foram
submetidos a 2 semanas de treinamento nos Estados Unidos e mais 2
semanas de treinamentos na França a fim de aprimorarem suas competências
para o trabalho internacional bem como a visão global dos negócios da
empresa. O diretor de suprimentos conseguiu ser transferido para ocupar o
mesmo cargo em outro país, neste caso a China, levando junto com ele sua
mulher e filhos. Em seu novo escritório seria responsável por coordenar outro
mercado completamente diferente do da América Latina incluindo países da
Ásia e Oceania. (HERZOG, 2008)
Esta reportagem nos fala também da empresa VALE e nos oferece um
dado importante com relação à mudança no escopo de treinamento que sofrem
as grandes empresas através do processo de internacionalização, pois
inicialmente menciona que a Vale treinava todos os seus executivos em uma
empresa local em Minas Gerais, e com a necessidade de comunicação
internacional, passou a mandar seus funcionários de nível superior para
treinamentos na Suíça. Este envio de profissionais na Vale atinge cerca de 120
profissionais por ano e se refere a um modelo de treinamento também
chamado de modelo de imersão. Segundo consta na reportagem de 2008,
naquela época o modelo já havia sido criado há 3 anos e continuava a se
espalhar pelas empresas em todo Brasil. (HERZOG, 2008)
Estes treinamentos globais também são conhecidos como Crosscultural training programs - programas de treinamento cruzado de cultura, e
34
além de quando bem estruturados poderem ajudar os profissionais em
benefício das organizações, também são responsáveis pela redução do nível
de estresse e choque psicológico entre profissionais que migram de um país
para o outro em função de trabalho. Abaixo, podemos ver no diagrama como
funciona este modelo e todos os fatores que vêm a dificultar e/ou beneficiar
este processo (Fig. 3).
Figura 3: O processo de expatriação: questões culturais
Traduzido a partir de Mietusch, 2010.
35
III. O PROCESSO DE EXPATRIAÇÃO E QUEM SÃO OS
EXPATRIADOS
Frente a toda inovação proveniente da internacionalização do mercado,
algumas mudanças foram necessárias em termos organizacionais e na gestão
de pessoas; se fez necessária, por exemplo, a contratação de profissionais
fluentes em diferentes idiomas e em diferentes tecnologias. No meio destas
contratações surge um novo profissional, o expatriado, que com a sua entrada
nas corporações provoca mudanças para o setor de RH principalmente no que
tange os processos de gerenciamento e administração de sua adaptação.
Esta característica de contratação segue o padrão de um mercado
bilíngue cada vez mais especializado que adota novas tecnologias antes
mesmo de dominar o seu funcionamento, o que coloca a contratação de uma
mão de obra capacitada diante das novas tecnologias como essencial, e que
por outro lado, intenciona que futuramente esta seja a multiplicadora destes
novos conhecimentos, fazendo com que os modelos de gestão precisem se
expandir num âmbito internacional.
Segundo Homem & Tolfo (2008), o Brasil entre os anos de 1989 e
1994, foi um dos países no mundo que mais recebeu expatriados, ficando em
terceiro lugar, atrás somente de países como a China e a Índia, e que entre as
maiores razões para a contratação desses profissionais se encontravam
justamente, a abertura de novos mercados, a intenção de inovação, aumento
da tecnologia, facilidade em fazer fusões e aquisições contando com o
aumento da participação no mercado em função de suprimir a concorrência.
Segundo Brandão (2012), existe uma tendência em entender o
expatriado como sendo qualquer empregado, (independente de se relacionado
com o nível de gestão ou não), que ë enviado por uma empresa mãe para
trabalhar e vivenciar novas experiências em outro pais ou continente por um
período de 2 ou mais anos, sendo uma de suas principais funções, a geração
36
de meios para a criação de redes de relacionamento e o acréscimo de
conhecimento diferenciado das organizações.
Figura 4: Possíveis movimentos de expatriados.
FONTE: Brandão, 2012.
Segundo Lessa (2008), a expatriação não é uma atividade nova,
afirmando que este modelo já era usado como instrumento de controle pelas
organizações desde o principio da civilização, enfatizando que na antiga Roma,
Holanda, Inglaterra e Portugal o comércio internacional data dos séculos XVI e
XVIII, e que os processos de colonização efetuados por estes países, já se
utilizavam de pessoas representantes (expatriados) treinadas para coordenar
suas subsidiárias (localidades colonizadas).
De acordo com informações atuais do Ministério das Relações
Exteriores no Brasil, Itamaraty, o quantitativo de brasileiros expatriados
residindo no mundo chega a 3,7 milhões de pessoas, e em sua maioria está
residindo em países da Europa, América do Sul, Ásia, Oriente Médio e
37
principalmente na América no Norte, nos Estados Unidos, como demonstra a
tabela abaixo, com os 10 principais países importadores de mão-de-obra
brasileira. (BRASIL, 2010)
Tabela 1: Número e distribuição de brasileiros no mundo (BRASIL,
2012).
A versão integral da pesquisa feita pelo Ministério das Relações
Exteriores no Brasil está presente no ANEXO 1, ao final deste trabalho.
(BRASIL, 2012)
Na atualidade, segundo Pinho (2012), o processo de expatriação
acontece de 3 formas diferentes, obedecendo a um modelo de deslocamento
temporário do colaborador em questão, expatriando o colaborador, ou
envolvendo o colaborador num processo de carreira internacional, é importante
compreender
as
diferenças
entre
estes
aspectos
de
contratação
respectivamente porque o seu período pode variar de 6 meses a 3 anos de
contrato, nesta ordem, ou ate mais em caso onde a oferta para o profissional
seja de uma carreira internacional, entretanto deve se observar que a
expatriação somente acontece quando o deslocamento do colaborador e de ao
menos 3 anos, pois é somente após este período que o trabalhador perde seu
vinculo com sua empresa no país de origem.
38
Quando se trata de concorrência de mercado é preciso entender o que
faz a diferença entre uma empresa e outra; segundo Black & Gregersen (1999),
as operações de mercado precisam de uma força de mercado que seja fluente,
pois são as competências individuais que sustentam as organizações. Segundo
Carpes et al (2011), a essência do trabalho do profissional de GIP se encontra
em poder descobrir os talentos e capacidades inerentes a cada representante
de capital humano para a organização, enfatizando que são estas
competências, as habilidades cognitivas, afetivas e outras que vão possibilitar
que a empresa alcance seus objetivos estratégicos.
Pode-se entender que esta fluência seja justamente a junção das
capacidades pessoais de um colaborador que atua de forma a facilitar o
contato e a produção da empresa, possibilitando a geração de novos negócios,
com seu conhecimento acerca do produto, capacidade de convivência, entre
outras. A problemática da GIP, neste caso, se dá diretamente em possibilitar a
adaptação deste tipo de mão de obra, e não somente destes profissionais, mas
falando de uma forma mais ampla, de todo um clima organizacional afetado
pela sua chegada.
Segundo Homem & Tolfo (2008), o ajustamento destes profissionais
ocorre em três etapas:
- adaptação deste profissional em seu novo trabalho;
- ajustamento com as pessoas deste novo lugar, outros colaboradores
de cultura diferente;
- adaptação ao país que o está recebendo.
Porém, o estudo desse processo deve ser efetuado com cuidado pelos
gestores, pois segundo Carpes et al (2011), a família do expatriado também
está inserida neste contexto, mencionando que uma das falhas que pode
ocorrer durante a adaptação é a falta de ajustamento da família do expatriado
ocasionando problemas para o seu próprio ajustamento. Outras razões podem
ser enfatizadas, como dificuldades no campo de trabalho, são desmotivação
para a mudança, falta de preparo para a tarefa a ser realizada entre outras de
cunho pessoal que podem surgir dificultando esta mudança.
39
A família do expatriado possui um papel fundamental em sua
adaptação, não somente em se tratando dos familiares que o acompanham na
mudança, mas também os familiares que ficam residindo no país de origem,
mediante a importância destes vínculos afetivos para o expatriado.
Todos os laços afetivos passam por processos adaptativos em
detrimento da distância, ou mesmo do enfrentamento de uma nova cultura,
ocasionados pela expatriação, visto que, no caso dos familiares que ficam no
país de origem, acontece o afastamento e, no caso dos familiares que efetuam
a mudança junto com o expatriado, possibilidades de choque cultural e
intempéries da não adaptação ao novo ambiente.
Uma vez que a distância não é compreendida pela família como um
efeito natural, as relações à distância se tornam difíceis comprometendo o
sucesso da jornada de trabalho do expatriado. Bons exemplos são casos onde
executivos se mudam com esposas e filhos, porém deixando os pais em sua
terra natal. Nestes casos, quando existe uma não aceitação do distanciamento
familiar, isto pode gerar sentimentos negativos e pressões psicológicas para o
profissional
que
comprometem
seu
bom
desempenho
profissional
e
desenvolvimento de carreira.
Por outro lado a família que se muda junto com o profissional deve
também estar preparada para enfrentar os desafios da inserção em uma nova
cultura, considerando o processo de forma flexível. Pereira et al (2005) citam o
processo de estranhamento de uma nova cultura como “choque cultural”
considerando-o gerador de desconforto psicológico,
Pode-se entender através destas explanações que de uma forma geral
a família e sua adaptação à expatriação e a compressão da mudança na vida
do indivíduo expatriado é fundamental para o sucesso em sua nova
empreitada, pois uma vez que o profissional esteja em desconforto psicológico,
o desempenho de suas atividades fica comprometido.
“É geralmente esperado que, quanto maior a diferença
entre a cultura do país de origem e do país do destino,
40
mais difícil se torna o ajustamento. Stening e Hamner
(1992) exploram em seus estudos a adaptação cultural ao
país destino, acrescentando na análise o background
cultural dos expatriados. Os estudos realizados por estes
pesquisadores com executivos japoneses e americanos
nos Estados Unidos, Japão e Tailândia, sugerem que o
background cultural dos expatriados é mais importante do
que as características culturais do país hospedeiro, no
processo de adaptação entre culturas (4).” (PEREIRA et
al, 2005, p. 57).
O insucesso dos programas de expatriação pode ser muito custoso
para as empresas como lembra Pinho (2012) em seu trabalho sobre a
importância dos expatriados, em um caso prático de avaliação da empresa
SONAE SIERRA de Portugal, quando relata que cerca de 25 a 40% do baixo
desempenho dos expatriados estaria ligado a inseguranças pessoais, entre
elas a falta de aceitação por parte dos funcionários locais e o receio de não
conseguir ser repatriado após terminar seu contrato.
Já o sucesso do processo de expatriação, segundo Homem & Tolfo
(2008), vai depender da gerência estratégica de RH e de processos inerentes
ao seu trabalho, como a seleção e o treinamento, não só do expatriado, mas
também da pessoa que vai acompanhar seu processo de ajustamento, neste
caso se referindo a essa função como a de um mentor, capaz de indicar um
suporte continuado, bem como assistência em recolocação e programas de
carreira e recompensas como chaves fundamentais neste processo.
Entende-se por meio destas explanações que o trabalho de um
departamento de RH voltado para um cenário multicultural é diferenciado de
um trabalho em âmbito nacional, e para compreender quais são estas novas
atividades e o seu funcionamento e preciso nomeá-las. Normalmente o
trabalho de RH envolve os processos de seleção, contratação, treinamento e
desenvolvimento de pessoas, entre outras funções inerentes à conexão do
trabalho da gestão de pessoas com o endomarketing e políticas da empresa, e
quando tratamos de um processo de gestão internacional de pessoas estas
41
atividades continuam existindo, mas de uma forma diferenciada, muito mais
ampla e complexa.
42
IV. AS ATRIBUIÇÕES DE UM RH INTERNACIONAL
Segundo Sovienski & Stigar (2004), o setor de RH era entendido como
um departamento mecânico, com as suas funções diretamente ligadas à
contratação profissional e folha de pagamento e couberam às novas técnicas
de
gestão
de
pessoas
humanizarem
este
departamento.
Quando
diferenciamos, por exemplo, o trabalho de um RH internacional (RHI) de um
RH nacional (RHN) através do conceito de contratação de profissionais de
outros países ao redor do mundo, pode parecer que as opções para ceara de
recrutamento e seleção se tornam maiores e mais facilitadas, uma vez que a
gama de profissionais e competências aumenta em decorrência do universo
geográfico em que se permite esta busca por um novo trabalhador.
Schuler (2004), no entanto, menciona que as corporações a nível
internacional têm que lidar com o problema de encontrar pessoas aonde quer
que seja preciso, mesmo em localidades onde os recursos humanos para as
competências do trabalho são extremamente escassos, inferindo que ao
pensar em um trabalho de RH globalizado não pensamos somente em um
departamento que expatria profissionais, ou seja, não somente de um
departamento que contrata estrangeiros de um determinado pais para trabalhar
em outro, mas também da administração de um RHI localizado na matriz de
uma grande empresa, responsável por contratar profissionais para suas
diversas divisões e filiais em outros países, onde a empresa se encontra
instalada, tendo que lidar muitas vezes, com as normas de contratação e
legislação de trabalho daquele pais sede.
Nestes casos a própria empresa, antes de se instalar nestas
localidades, utiliza como recurso a aferição do potencial de mão de obra
daquela região até mesmo para saber se sua instalação neste novo lugar e
viável ou não, e esta avaliação é feita em diversos outros casos, como os de
empresas envolvidas em consórcios internacionais, alianças, parcerias, fusões
(SCHULLER, 2004).
43
Quando diferenciamos o trabalho de um RHI de um RHN através do
conceito de treinamento presencial, eventos ou atividades de integração de
grupo, encontramos processos muito mais custosos para as empresas, uma
vez que sua alternativas envolvem viagens internacionais, participação em
eventos
que
culminam
em
custos
de
acomodação
alimentação
de
colaboradores entre outros.
Quando diferenciamos suas atribuições através do conceito de gestão
estratégica,
segundo
Domingues
(2011),
um
RHN
trabalha
com
a
intermediação entre as estratégias gerais da organização e as de sua
localidade enquanto um RHI efetua um balanço entre estas mesmas
estratégias e as condições políticas, econômicas e sociais em diferentes
países, onde a empresa se encontra instalada ao mesmo tempo.
Uma vez que estão bem definidas as estratégias de uma empresa esta
pode seguir seu desenvolvimento a nível nacional sem grandes problemas, no
entanto quando se considera um trabalho em nível internacional somente
seguir uma estratégia bem implementada de objetivos da organização não
significa ter resultados efetivos na criação de uma política de RH atrelada a
estas
estratégias,
principalmente
considerando
que
existem
muitas
peculiaridades inerentes a cada país que impossibilitariam sua ação eficaz.
Com isso, entende-se que para compreender melhor as atribuições
concretas do trabalho de um RHI faz necessário avaliar cada uma das funções
de um RH sob diversos aspectos, e entender como se modificam quando
transpostas de uma atuação nacional para uma ação internacional ou
globalizada.
4.1. Promoção de treinamento e adoção de novas estratégias
para a adaptação dos profissionais estrangeiros em diferentes
mercados
44
Segundo Iglesias & Costa (2011), a África nos últimos anos tornou-se
um terra fértil para investimentos e cobiçada por empresas brasileiras por conta
de seu potencial de crescimento e vasta quantidade de recursos minerais que
se valorizam cada dia mais em termos de exportação no mercado
internacional. Com isso, muitas empresas brasileiras, principalmente as de
construção e mineração, têm se instalado no território africano nos últimos
anos, encarando alguns problemas com relação à contratação de mão de obra
local e adaptação de trabalhadores brasileiros no território africano.
A falta de qualificação da mão de obra local e a carência de infraestrutura e de meios de comunicação e internet são os principais inimigos da
GIP de empresas brasileiras na África, sem contar com a competição com as
empresas Chinesas cada vez em maior numero no continente (IGLESIAS &
COSTA, 2011).
Em países como a Angola, por exemplo, é obrigação das empresas
estrangeiras contratarem mão de obra local para que consigam se instalar no
país; segundo o artigo nº 3 do Decreto n.º 5/95 de 7 de Abril, qualquer empresa
que deseja se instalar no território Angolano deve ter minimamente empregado
70% de trabalhadores angolanos em seu quadro funcional, porem além da
desqualificação de competências e baixo nível educacional dos contratados
locais, as empresas ainda contam com uma população traumatizada por uma
guerra civil que durou anos no país e que gera transtornos na adaptação
destes profissionais dentro do ambiente das empresas.
Em caso de países como este, se fazem necessários portanto,
investimentos em treinamentos diferenciados para os trabalhadores nestas
localidades, e os profissionais de GIRH estão diretamente envolvidos no
desenvolvimento de estratégias para a busca de soluções e o melhor
desenvolvimento destas ações interculturais.
Não somente em Angola, mas no Brasil e em outros países do mundo,
todas estas novas características de trabalho, fazem parte da atuação
diferenciada de um RHI, que não mais se preocupa simplesmente com
conceitos pontuais como um RHN, pois se tornou uma estrutura complexa e
integrada
por
uma
diversidade
de
informações
e
45
responsabilidades
internacionalizadas, dentro de todas as suas atividades já existentes como
treinamento, recrutamento e seleção, salários, benefícios, entre outras,
exigindo que os seus profissionais sejam gestores estratégicos e envolvidos
em trabalhos multidisciplinares e que os possibilitem adequar-se a este novo
modelo.
Segundo Pinho (2012) existe alguns fatores que podem ser encarados
como alavancas do sucesso no caso da adaptação de um profissional fora de
seu país de origem, eles começam através de uma boa GIRH que
primeiramente seja capaz de efetuar um processo seletivo que encontre o
candidato mais apropriado para o trabalho, levando em consideração suas
competências técnicas, mas também as de gestão, adaptação, diplomacia, e
após a contratação efetuar uma boa manutenção e apoio para este profissional
onde ele esteja integrando em seu local de trabalho e informado sobre
peculiaridades locais, como língua, cultura.
Outros fatores considerados importantes são a oferta de pacotes de
recompensas, benefícios financeiros que atuam como motivadores e ou fatores
de compensação da distância de seu ambiente familiar, sendo importante
sempre deixar claro o que se espera deste profissional e quais são os
verdadeiros objetivos de seu trabalho, mantendo uma boa avaliação de
desempenho do mesmo, verificando seus insucessos e progressões na rotina
diária de trabalho, todos estes são fatores diferenciais e fundamentais para o
sucesso nestas contratações.
4.2. Novas ferramentas e tecnologia a serviço do RH
Internacional
Sendo das atribuições do GIRH a manutenção de expatriados, com
esta nova função surgem novas ferramentas e formas diferenciadas de
trabalho que tornam este processo possível. Segundo Bacaltchuck (2011), que
46
realizou um trabalho sobre a experiência de um departamento de RHI com
expatriados na empresa John Deere, da mesma forma que é necessário
selecionar, contratar, alojar e adaptar o expatriado, também se faz necessário o
planejamento para o retorno do profissional transferido.
A partir desta constatação advinda de um trabalho prático, pode-se
entender que surge para o RH o que se caracteriza como uma nova função,
uma vez que quando terminado um contrato de trabalho em âmbito nacional,
tal preocupação com o destino do profissional e com sua moradia após o
desligamento não se faz necessária.
Homem & Tolfo (2008), na avaliação dos processos utilizados por uma
empresa administradora de profissionais expatriados, citam uma informação
que pode ser entendida como mais uma diferença entre a atuação de um RHN
e a de um RHI - o processo de seleção de expatriados não designa importância
à efetuação de testes psicológicos ou de entrevistas regulares. Esta escolha
seria feita pela própria área de trabalho que necessita do profissional, por meio
de consulta a banco de dados e, em caso de embate entre dois os mais
candidatos, a participação de um comitê executivo seria acionada e seus
membros, baseados nas necessidades para aquela posição, avaliariam os
aspectos necessários do perfil técnico do futuro colaborador.
Segundo Bacaltchuck (2011), um dos aspectos que é levado em
consideração nestas avaliações é a flexibilidade do candidato expatriado e
seus conhecimentos e ou experiências em trabalhos em diferentes países e
com diferentes culturas. Já que este novo modelo de seleção não utiliza
métodos tradicionais ao descartar as entrevistas presenciais, devido ao fator de
distância de moradia dos candidatos, outros recursos já são utilizados por
algumas empresas para suprir esta carência de contato, são as chamadas
entrevistas por vídeo conferência, uma nova forma do RH poder ter um contato
mais direto com estes profissionais.
Segundo uma pesquisa realizada pela empresa de recrutamento
Robert Half, a realização de entrevistas por vídeo conferência aumentou em
52% no Brasil nos últimos 3 anos. Esta pesquisa foi realizada pela empresa em
47
19 países, contando com a participação de gestores de RH, e do total das
empresas pertencentes à amostra da pesquisa, 100 eram corporações
brasileiras. Através destas explanações entende-se não somente uma nova
função de trabalho, mas a adoção de uma nova ferramenta a ser incorporada
ao trabalho do gestor internacional de pessoas. (G1, 2013)
Outra curiosidade que revela a pesquisa diz respeito a como são
observados aspectos de postura durante uma entrevista à distância; a
preparação do cenário, atenção do candidato, limitação de ruídos, também
representam para o entrevistador dados de analise, referentes ao nível de
organização e preparo do candidato para o momento da entrevista e podem
fazer diferença no processo de seleção.
Cada vez mais novidades advindas do avanço tecnológico e da
internacionalização de mercado estão se tornando populares como alternativa
de trabalho, o conceito de home office, ou escritório em casa é uma delas.
Segundo Schuler (2004), muitas empresas que não visam arcar com o custo da
expatriação, inserção ou transferência de um profissional, mas mesmo assim
estão interessadas em evoluir seus conceitos e escopo de atuação, acabam se
utilizando da internet como um veiculo de contratação e ferramenta de trabalho,
transformando o ambiente virtual em um tipo de sede da empresa, ou salas
virtuais de trabalho.
Os casos de trabalho home office acontecem especialmente quando a
necessidade de mão de obra advém de projetos específicos; Schuler ainda cita
como um exemplo, uma empresa dos Estados Unidos que através da internet
recrutou e trabalha com um grupo de doutorandos em matemática residentes
em outros países como Israel, Índia e Irlanda; estes profissionais trabalham
neste modelo de home office e de suas casas realizam tarefas inerentes aos
interesses desta empresa pela qual são empregados mesmo em detrimento de
tamanha distância e diferença cultural.
Pode-se pensar também, através da análise deste conceito, que assim
como a manutenção de todos os colaboradores de uma empresa, faz parte do
trabalho do RHI dar conta, mesmo à distância, de atender às demandas destes
48
profissionais. São muitas as novidades tecnológicas que englobam este novo
mercado, um artigo da revista Época, por exemplo, cita o blackberry, aparelho
celular, agenda eletrônica e mini computador, como uma das ferramentas de
inovação para o trabalho destes profissionais citando que os mesmos
possibilitam também a questão do trabalho à distância.
“O maior símbolo do trabalho a qualquer hora é o
BlackBerry, um telefone com agenda e ligação com a
internet. "O celular transformou meu carro numa extensão
do escritório", disse Roger Ingold, presidente da
Accenture no Brasil, à revista Época Negócios. "Antes
ouvia música quando voltava para casa. Hoje participo de
conferências telefônicas." Mas a mesma tecnologia que
permite a invasão da vida profissional na esfera pessoal
também funciona no sentido oposto. Graças ao notebook
e ao celular, cada vez mais executivos estão tornando
seus horários mais flexíveis. Vários visitam clientes,
depois preenchem relatórios, fazem reuniões e tomam
decisões sem precisar passar pelo escritório.” (SALOMÃO
et al, 2007).
Depois do até então exposto é inegável que a tecnologia e a
internacionalização do mercado através de suas novas ferramentas atuam
como um modificador geral dos sistemas de gestão e do trabalho, não somente
na esfera de RH, mas amplamente em um contexto global dentro das
organizações, a diferença é que um dos maiores trabalhos e senão a
justificativa da existência de um departamento de RH é justamente o controle e
a manutenção da vida dos profissionais dentro do contexto organizacional, de
como estes trabalham, sua adaptação, suas contribuições, desenvolvimento,
entre outros e sendo portanto, um dos setores mais atingidos por estas
mudanças .
Levando em consideração que, a maioria dos setores de RH é
composta por ambientes ocupados por psicólogos que por sua vez são os
responsáveis pelos processos de entrevistas e aplicação de testes e avaliações
dos chamados “perfis dos candidatos” ficam aqui algumas questões:
49
- seria possível obter os mesmos resultados e avaliar os candidatos
com a mesma precisão de uma entrevista pessoal através de uma entrevista à
distância?
- as estruturas de áudio e vídeo estarem sujeitas à falhas de conexão
como ruídos e desbalanceamento de imagem afeta este processo de análise?
- uma empresa que investe em um projeto obtém a mesma qualidade
de serviço através da contratação de profissionais que atuam à distância, do
que de profissionais que atuam presencialmente, levando em consideração que
os primeiros estão afastados do clima e da cultura interna da organização?
- a tecnologia, ao mesmo tempo em que facilita o trabalho, também não
estaria sobrecarregando os profissionais?
O modelo ortodoxo freudiano respeita a linha de análise onde o
paciente - sujeito em questão é colocado de costas para seu analista e deitado
ou sentado no “divã”, de onde profere o seu discurso e todo o trabalho de
análise levado em consideração é efetuado em cima do discurso do sujeito
descartando a importância da esfera visual ou de contato; já outras linhas de
psicologia como a da Psicologia Reichiana, por exemplo, considera essencial
ter contato visual, e em alguns casos até mesmo físico com os clientes durante
suas seções, alegando que expressões faciais, a movimentação corporal, a
temperatura do corpo, os suores e tremores, bem como outros reflexos
corporais são fatores que evidenciam as emoções e expressam muitas vezes
discordâncias entre o discurso do sujeito e o sentimento real dele, como
descreve Wilhelm Reich em seu livro análise do caráter. (REICH, 2009)
Através das considerações de ambas as linhas de raciocínio, fica
evidenciado que estes sistemas tecnológicos que permitem o contato a
distância dentro da esfera de RH podem funcionar, porém também podem
implicar em perdas de informação.
50
V. A ATUAÇÃO DIFERENCIADA DOS PROFISSIONAIS
DE GESTÃO INTERNACIONAL DE RH (GIRH)
Levando em consideração o processo de mudança das funções
inerentes ao setor de RH, é possível imaginar que estas não só passem a
diferenciar sua forma de atuação tornando-o internacional, mas também a
solicitar dos profissionais de gestão desta área uma nova visão de gestão
acerca deste ambiente multicultural e possibilitando uma mudança em sua vida
profissional no âmbito de carreia e desenvolvimento profissional de
competências.
Tendo em vista que o gestor ocupa um cargo de grande importância no
âmbito da gestão internacional, Orsi (2004) salienta uma diferença básica entre
os profissionais de gerência nestas áreas, quando enuncia que diferente do
gestor de RHN, o gestor de RHI teria como responsabilidade facilitar a
acomodação cultural dentro da organização, possibilitando uma comunicação
global, inclusive entre o seu time de trabalho, e que precisaria também adaptarse ao novo cenário, trazendo a tona o conceito de global staffing, (um time
composto de pessoas para encarar desafios presentes em processos
operacionais alocados em diversos países, atuando de forma globalizada por
um mesmo objetivo).
Segundo Nanda & Kumar (2012), uma das razões para a adoção de
uma equipe de global staffing ou time internacional seria a própria necessidade
do desenvolvimento do gerenciamento visando uma melhoria particular nas
competências individuais do grupo.
Segundo Davoudi & Kaur (2012), um dos maiores desafios de uma
equipe de RHI é ceara de sua gestão e esta tarefa está justamente em
harmonizar o trabalho deste grupo em escala global, de acordo com os
interesses da matriz ou núcleo da corporação, enfatizando que todas as
mudanças a nível internacional tornam informações obsoletas muito rápido,
51
inclusive as gerências, o que dificulta essa homogeneização do grupo de
trabalho e faz necessária a criação de uma estratégia de gerenciamento geral
de habilidades para dar conta das operações locais em cada filial da empresa,
em diversos lugares do mundo.
Pode-se entender que este modelo não é somente utilizado para as
equipes de RHI, ou somente para profissionais de RH que trabalham para uma
mesma empresa em diferentes partes do globo, mas entender o processo de
global staffing como podendo ser transmutado para diversos outros
departamentos da empresa, englobando profissionais alocados em diversas
áreas e funções que atuam de forma co-dependentes nas diferentes filiais,
representantes, e outros de interesse da empresa.
O treinamento e o desenvolvimento deste grupo de trabalho são de
importância critica e um trabalho árduo para os gestores de RHI, considerando
que se uma força de trabalho multicultural e globalizada já atrai inovação,
expansão e novos investimentos, se esta mesma equipe é bem treinada as
chances de sucesso se multiplicam.
Além da gestão do time de global staffing também faz parte do novo
escopo de atuação do gestor de RHI, a coordenação de diferentes processos
locais, como o de expatriação profissional, por exemplo, sendo este um fator
que também reivindica treinamento e desenvolvimento dos profissionais de
gestão uma vez que pode ser considerado problemático, quando está
diretamente ligado ao lucro e à economia da empresa.
Segundo a explanação de Davoudi & Kaur (2012), um erro cometido no
âmbito de decisões por um profissional de GIRH pode custar a uma empresa,
cerca de 1 milhão de dólares. Pode se pensar como exemplo neste caso, um
processo mal sucedido de expatriação de um profissional considerando
diversos fatores, como deslocamento da família do expatriado, custo da
contratação, mudança, visto, fator tempo x investimento entre outros, ou
mesmo qualquer outra decisão de âmbito internacional com um resultado infeliz
da qual co-dependem outras filiais ou subsidiárias da empresa. Estas novas
52
responsabilidades também podem ser encaradas como mais um diferenciador
da atuação, entre os profissionais regulares de RH e os de GIRH.
Outro ponto importante a ser ressaltado aqui é a diferença entre os
modelos de carreira do profissional de RHI, e do profissional de RHN. Segundo
Domingues (2011), existem diversos modelos de carreira que podem ser
seguidos por um profissional, desde os esboços mais antiquados que atrelam o
profissional à empresa embaixo de um controle de ações hierárquico, até os
modelos mais livres que valorizam o conhecimento do profissional e fazem com
que sua carreira se torne mais atrelada ao seu poder de decisão e
conhecimento pessoal.
Quando se pensa em um gestor de RHI, podemos imaginá-lo como um
executivo que atua e atende a uma rede de contatos internacionais, portanto
pode-se encaixá-lo na descrição do modelo de carreira que Domingues (2011)
descreve como modelo “sem fronteiras”.
Segundo Domingues (2011), este tipo de carreira profissional se
caracteriza por uma série de peculiaridades que desafiam o conceito de
carreira tradicional, onde o profissional está estritamente sob o comando da
empresa, seguindo as suas ordens e atrelado a seus padrões. No modelo sem
fronteiras, um conjunto segmentado de oportunidades de trabalho surge para o
profissional no decorrer de sua jornada de trabalho estaria para além das
fronteiras de um conjunto especifico de uma única localidade de trabalho e, por
conseguinte, muito mais direcionado ao controle do próprio individuo do que da
organização para qual ele trabalha, isto é, este tipo de carreira valoriza a
expertise do profissional e a rede de contatos que ele obtém no mundo
organizacional, suas opiniões e competências.
Através do acima exposto pode-se pensar que existem alguns
benefícios tanto para o profissional quanto para a organização na adoção deste
modelo, através dele ao mesmo tempo em que a empresa obtém uma maior
gama de contatos através dos profissionais, os deixa atuando em uma esfera
mais flexível e não tão atrelados à empresa em si, passando a não mais
considerá-la como um porto seguro, mas passando a confiar em si mesmos e a
53
ter uma atuação rotativa maior entre diferentes empresas do mercado
adquirindo assim mais experiência de trabalho.
5.1. Contratação e formação de gestores competentes para um
diálogo intercultural eficiente
Segundo Davoudi & Kaur (2012), o sistema de RHI se difere muito do
tradicional principalmente em complexidade, um gerente de RH a nível
internacional, por exemplo, deve estar apto a lidar com planejamento e a
gestão de seu global staffing e ao mesmo tempo dar conta de treinamento e
desenvolvimento, bem como de programas de benefícios, recompensas,
gerenciamento de performance, integração e todos estes em escala global e
entre as competências de um gestor para esta área destaca, como sendo
conceitos estratégicos de atuação, que o gerente tenha foco no sistema global
e não em suas partes, que desenvolva sua capacidade de liderança a nível
global, que potencialize sua força de trabalho regional (demais colaboradores)
para que se tornem aptos atuar também globalmente, e que regularmente
reinvente sua forma de organizar-se, agir e pensar globalmente.
Segundo Briscole & Schuler (2004), o Departamento Internacional de
Recursos Humanos (DIRH) necessita de um grupo de trabalho que seja menos
especialista e mais generalista, afirmando que isto se deve ao fato de a
necessidade de foco ser mais amplamente direcionada aos negócios neste
novo setor. Isto significa que os gestores de RH vão precisar de muito mais
experiência em atuação global e que mais gerentes locais vão precisar também
de experiência em GIP e que as equipes de trabalho vão precisar de mais
treinamento para atuar globalmente de forma efetiva e que estes gestores vão
precisar também desenvolver conselhos internos e serem auxiliados por
gerentes regionais.
Já Segundo Stredwick (2005), quando se trata de formular a atuação
de DIRH dentro de subsidiárias à organizações estrangeiras, um desafio para
54
os gestores de RHI estaria presente na formulação das estratégias corporativas
para que encontrem um balanceamento entre os objetivos da organização e o
controle necessário para o cumprimento destes objetivos, desta forma obtendo
a flexibilidade necessária para atender também as dificuldades locais que na
maioria das vezes aparecem de forma mais dinâmica, explicando que uma vez
que o controle sobre as atividades locais (recrutamento, treinamento,
desenvolvimento, pagamentos e etc) é exercido por uma matriz. Isso pode
tornar as decisões locais extremamente difíceis e prejudicadas quando muitas
vezes um head office (Escritório Central – Matriz) pode não entender
características essenciais existentes no contexto da cultura organizacional
interna da subsidiária, estando completamente incompatível com sua cultura
local, ainda que represente a mesma empresa a fim dos mesmos objetivos.
Qualquer gestor de RH, regular ou algum atuante em GIP deve estar
totalmente ciente e envolvido com a organização de seu ambiente de trabalho
e de como esta organização interna afeta o mercado de trabalho, enfatizando,
porém, que na GIP, toda esta preocupação torna-se mais evidente e complexa,
uma vez que faz necessário o domínio de todos estes fatores culturais e
contextuais em termos de negócios internacionais, e que sem esta compressão
o profissional especialista de GIP não conseguiria dar sentido a sua atuação
(STREDWICK, 2005).
Tendo em vista o exposto acima, é possível pensar que realmente as
funções dos profissionais de um RH regular e as de um grupo atuando em
GRHI são bastante diferenciadas, não somente levando em consideração o
seu conteúdo prático, suas ações cotidianas, mas também a formulação de seu
conteúdo teórico de aprendizagem e desenvolvimento do pessoal de RH como
uma ferramenta chave para o desenvolvimento deste novo departamento,
fazendo concluir que o capital intelectual, e características de flexibilidade para
entendimento
de
outras
culturas,
atuação
diplomática,
experiências
internacionais, conhecimento de línguas se fazem necessárias para o melhor
desenvolvimento de suas funções.
55
VI. OS MODELOS DE GESTÃO INOVADORA COMO
CARACTERÍSTICAS DE UM NOVO CENÁRIO
MERCADOLÓGICO
O contato com a inovação proveniente da internacionalização do
conhecimento também se revela como um propulsor da inovação em termos de
gestão. No Brasil, por exemplo, uma pesquisa realizada pelo boletim do núcleo
de política e gestão tecnológica da Universidade de São Paulo (2004), que
traçou um retrato das empresas que nomeou como sendo “empresas
inovadoras”, colocou as empresas exportadoras ou envolvidas com processos
internacionais, como pertencendo ao grupo mais suscetível à adoção de um
perfil inovador, enfatizando tal proporção estar ligada aos negócios
internacionais.
A pesquisa da Universidade de São Paulo ainda revela como dado,
que as empresas com maior potencial inovador são as empresas de capital
estrangeiro ou misto, sendo as mesmas exportadoras contínuas ou ocasionais,
isto é, que têm seu produto final voltado para a exportação ou que negociam
com o exterior, e que se encontram na esfera de produção de bens
intermediários.
Um caso que pode ser usado como exemplo aqui reflete um conceito
inovador em termos gestão e de criação de empresas, também possibilitado
pelo movimento de internacionalização do mercado. Este conceito é chamado
de born global que significa, já “nascer global“, e pode ser bem representado
através do estudo de caso da empresa TRIKKE.
A empresa TRIKKE, foi fundada em 1980 por sócios brasileiros e
americanos e já iniciou sua produção fabricando na China e vendendo para
mercados como os da América do Norte, América Latina, Europa e Ásia,
tratando-se de uma empresa que vende um tipo de patinete, (um veiculo de
transporte para pessoas) e que inicialmente foi fundada com a intenção de
56
vender seu produto para o mercado brasileiro, mas em detrimento das políticas
públicas daquela época não serem favoráveis, seu escopo de venda de
produtos foi modificado para uma escala global. (FERNANDES et al, 2007)
A expansão desta empresa se deu de uma maneira interessante, pois
foi através do contato de um de seus sócios em uma feira internacional de
bicicletas com um empresário chinês que recebeu o convite para conhecer seu
país, a partir deste momento, todo o escopo de fabricação do patinete TRIKKE
foi modificado e a adoção da tecnologia do mercado chinês incorporada ao
design e expertise da corporação. Hoje a empresa conta com uma sociedade
multicultural em sua gestão e se diz uma corporação internacional, enfatizando
que uma das fórmulas de seu sucesso é exatamente a atuação sem fronteiras.
(FERNANDES et al, 2007)
“Desde 2003, os principais acionistas da Trikke eram
Gildo Beleski (acionista majoritário), John Simpson,
Luciano Araújo e Ozório Trentini, além de outros
minoritários (mais três americanos e um brasileiro).
Um dos sócios brasileiros observou: “
“Hoje, nosso objetivo é ter uma empresa sem fronteiras, a
começar pela sociedade: somos oito sócios, quatro
brasileiros e quatro americanos, mas pensamos em
colocar chineses, europeus, enfim, pessoas de todo o
mundo, na sociedade.” (FERNANDES et al, 2007, p. 7)
No entanto não somente as corporações envolvidas em ações
internacionais contribuem para o desenvolvimento e para a geração de
inovação, mas a expatriação em si também pode ser pensada como um fator
de alcance para o desenvolvimento institucional e socioeconômico dos países
envolvidos neste processo.
No caso do Brasil especificamente, uma pesquisa feita pela FGV
apontou o fator imigração como sendo um vetor do desenvolvimento sócio
econômico e industrial, ou seja, que além das inovações trazidas pela troca de
conhecimento internacional para as empresas é provado que o alicerce
57
industrial e corporativo Brasileiro sofreu e vem sofrendo contemporaneamente
os reflexos do emprego de mão de obra estrangeira de uma forma positiva.
A pesquisa afirma que a expatriação de hoje adquire características
mais sofisticadas do que o processo de imigração e empregabilidade de
estrangeiros no passado; a imigração do passado contribuiu para o
desenvolvimento econômico do Brasil uma vez que a maioria dos
trabalhadores estrangeiros, devido a uma descriminação presente no setor
empresarial, aceitava trabalhar em baixos cargos, em empregos operacionais,
atendendo a condições muito precárias de trabalho, o que possibilitou
diretamente às indústrias um crescimento acelerado pautado em baixos custos.
Já o processo de expatriação contemporâneo assume um papel mais
inventivo e aperfeiçoador das estruturas já construídas, ou seja os expatriados
de hoje vêm a contribuir com seu conhecimento para a inovação dos sistemas
que seus antepassados ajudaram a construir.
A pesquisa salienta que as políticas de imigração no Brasil, apesar de
reconhecidos os valores de capital trazidos pela inovação gerada pela
contratação de imigrantes, não deveriam visar somente o desenvolvimento
econômico, deixando claro que em termos de contribuições positivas para o
pais, o desempenho dos estrangeiros é plural não só no desenvolvimento de
novos negócios, e no quesito inovação, mas também em termos culturais e
diversos.
Desta forma, por meio de políticas estrategicamente orientadas, o
governo brasileiro deveria implementar ações para possibilitar a retenção de
mão de obra qualificada, que representariam ganhos sócio econômicos, sociais
e geopolíticos, propiciando um melhor aproveitamento do status brasileiro atual
em âmbito internacional, menciona a pesquisa.
A realidade é que, dadas as disparidades entre os
mercados de trabalho em âmbito global e regional e as
tendências demográficas, as migrações tornaram-se
essenciais
para
o
crescimento
econômico,
desenvolvimento e competitividade. Estratégias eficazes
58
deveriam buscar equilibrar, considerações de longo e
curto prazo, conciliar os interesses dos países de origem
e de destino dos migrantes, e zelar pela coerência
máxima entre a política de migração e de outras áreas,
especialmente investimentos, incentivos e regulações,
relativos aos mercados de trabalho, além de questões
relativas ao emprego, família, educação e treinamento.
(DAPP/FGV, 2012, p. 57)
A comparação dos gráficos a seguir demonstra claramente a
disparidade no quantitativo de imigração para o Brasil ao longo dos anos e
através deles fica possível visualizar a diferenciação deste processo dos anos
noventa até o ano de 2012, ficando claro que houve um aumento no ritmo de
expatriação considerável nos últimos anos, mas que, no entanto, reflete a
teoria de uma expatriação mais coordenada e movida por uma mercadológica
de imigração ligada à oportunidades de trabalho mais convenientes.
Figura 5: Percentuais de imigrantes vivendo no Brasil por período em que
fixaram residência no país.
FONTE: DAP/FGV, 2012, p.57
O segundo gráfico, por sua vez, salienta que a maioria dos vistos
pedidos para residência no país é relacionado diretamente a emprego.
59
Figura 6: Percentuais de vistos de trabalho permanentes versus temporários
concedidos pelo governo brasileiro, 2006-2011
FONTE: DAP/FGV, 2012, p.60.
Não somente no Brasil, mas também em outros países, as novidades e
conhecimentos adquiridos através da internacionalização do mercado, vêm
servindo como exemplo para muitas empresas que querem se tornar mais
produtivas e sintonizadas com o mercado. A empresa americana Google é uma
das mais comentadas no cenário internacional e seu modelo vem servindo de
exemplo para muitas outras empresas.
Usando a empresa Google como exemplo, Fragoso (2009) descreve o
modelo positivo desta organização baseado no bem estar dos colaboradores
como sendo positivo para a produção, quando esta organização oferece
horários flexíveis aos funcionários, nenhum código de vestimenta, salas
climatizadas, refeições variadas, entre outras facilidades que fazem acreditar a
felicidade e a valorização do profissional como sendo o ponto chave do
desenvolvimento da instituição. Este é um exemplo clarificador de como a
cultura organizacional e o clima interferem na produção da empresa, mas não
são somente eles os responsáveis pelo sucesso das organizações.
60
“O Google, a mais bem-sucedida companhia digital do
mundo, recruta todo ano 16 jovens talentos, recém-saídos
da universidade, e lhes dá cargos de chefia. Para treinálos, organiza uma viagem de 16 dias por quatro países
(Japão, China, Índia e Israel), com a missão de absorver a
cultura local, fazer contatos e realizar tarefas. A
consultoria Accenture afirma que 38 mil consultores e a
maior parte de sua equipe de serviços recebem
treinamento para colaborar com colegas de outros países.
A IBM criou no ano passado um portal que conecta seus
funcionários em todo o mundo. Qualquer um deles pode
montar uma equipe internacional a partir de uma idéia.
Isso já levou, segundo a empresa, a mais de 70
negócios.” (SALOMÃO et al, 2007)
A partir destas constatações é possível identificar 2 fatores importantes
para a inovação no campo organizacional, são eles: a internacionalização do
conhecimento e a adoção de uma cultura interna mais produtiva a partir desta
internacionalização, considerando que ambas as disciplinas são objeto de
estudo da GIP.
Entende-se, através destas explanações, que a adoção de novos
profissionais estrangeiros, bem como o contato globalizado entre empresas e
culturas pode ser sim um fator incentivador ou mesmo criador de novos
modelos de gestão e produtos mais inovadores uma vez que o enfrentamento
de novos mercados por organizações buscando adquirir novas tecnologias e
superar as ações da concorrência pode acabar criando novas formas de agir,
pensar e planejar afetando diretamente a cultura destas empresas.
61
CONCLUSÃO
Uma vez que os modelos de gestão estratégica são baseados no
sucesso do aproveitamento de capital intelectual humano, o fracasso da
organização está ligado ao fato do mau aproveitamento deste capital.
Analisando
esta
constatação
através
de
uma
perspectiva
de
consequências que este trabalho evidenciou a respeito do movimento de
internacionalização de mercado é possível até mesmo dizer que, muito em
breve, não se falará mais em gestores incapacitados para o trabalho com
organizações ou pessoas estrangeiras e que o mercado vai tornar-se ainda
mais rápido e exigente em termos de comunicação devido ao empenho e
resultados de trabalhos obtidos por estes novos profissionais, adoção de novas
tecnologias e outros, compreendendo a internacionalização de mão de obra,
como apenas mais uma forma de crescer se utilizando e valorizando o capital
humano e o movimento de expansão para mercados exteriores como uma
tendência natural.
A contratação de mão de obra global exigirá cada vez mais que os
profissionais responsáveis se adéquem a este novo modelo, assumindo que
estes tenham também experiências em trabalhos globais, vivência em outras
culturas, domínio de línguas, características diplomáticas e identificação
pessoal e de competências profissionais em geral condizentes com seu novo
modelo de trabalho, e com isso servira cada vez mais de incentivo para que as
empresas busquem novas alternativas em mercados diversos alimentando
ainda mais o movimento de internacionalização.
As alternativas de treinamentos estratégicos, estudadas neste exposto,
como investimento em educação da gestão e da mão de obra local, através da
troca de conhecimentos, envio de profissionais para o exterior, contratação de
tecnologia e força de trabalho estrangeira, fazem parecer possível à formação
de uma gestão eficiente, multiplicadora de conhecimento, para a transformação
62
de departamentos de RH nacionais em departamentos de RH internacionais,
levando em consideração que outras estratégias podem ser também buscadas
no sentido de suprir as necessidades desta transição, e que muitas
provavelmente ainda vão surgir oriundas dos avanços tecnológicos nos meios
de comunicação.
Os choques culturais advindos do relacionamento de pessoas de
diferentes nacionalidades dentro das empresas parecem mais produtivos do
que custosos, levando em consideração os casos práticos estudados neste
exposto percebe-se que o período de adaptação dos colaboradores é que se
coloca como o maior fator de risco nestes empreendimentos e que quando este
período é bem acompanhando, gerido e bem sucedido as possibilidades de
sucesso de investimento é uma garantia de inovação para as empresas.
Este estudo, portanto, fez concluir que é essencial a presença de um
modelo de gestão de RH Internacional para dar conta destas novas
características de abertura de mercado, pois um RHN não daria mais conta de
atividades de cunho globalizado necessitando de uma reforma em seu escopo
de atuação e que uma vez que a ferramenta chave desta evolução dentro das
organizações e a mão de obra humana e esta tende a ser internacionalizada,
concluindo que a gestão destas novas atividades deva ser efetuada por um
setor e por pessoas competentes e devidamente treinadas para esta tarefa, e
por consequência deste movimento, existe uma tendência que os RHN tenham
seus modelos defasados ou superados pelo tempo.
Por outro ângulo também pode se pensar que devido à globalização do
mercado e à competição por produtos travada pelas empresas, exista uma
tendência de todo departamento de RHN, ainda que pequeno ou inserido em
um contexto nacional, em tornar-se, no futuro, organizado o suficiente para
poder efetuar atividades, ainda que minimamente, ligadas à esfera de GIP e
que exista uma tendência também à modificação do comportamento e
treinamento dos profissionais desta área, para que possam atender a esta nova
demanda.
63
Este estudo faz também concluir informações importantes a respeito do
cenário mercadológico brasileiro como um todo que diante ao movimento de
internacionalização leva a pensar que não só o Brasil, mas a América do Sul,
são hospedes de um movimento de internacionalização de mercado ainda
jovem e necessitado de amadurecimento, quando comparado a outros
continentes como a Europa por exemplo. Por um lado, o mercado de trabalho
brasileiro tem crescido muito nos últimos anos e as empresas se reinventado
mesmo a despeito das condições internas desfavoráveis como o altíssimo
índice de analfabetismo, a baixa escolarização da população e a falta de
incentivo para o pequeno empresário, sendo estes também resíduos da crise
financeira gerada pelo acumulo da dívida externa que veio se arrastando e
refletindo em vários setores da economia gradativamente por um longo tempo,
e de outros fatores como o descaso de autoridades, má administração,
corrupção entre outros que aqui não caberiam.
Desta forma, o governo brasileiro, ao contrário das empresas que se
desenvolvem, parece involuir deixando a desejar, em nível de incentivo, em
diversas áreas como as de educação e saúde, fundamentais para o
desenvolvimento da população e dos profissionais que necessitam de
especializações para ocuparem seus cargos dentro das empresas e que por
sua vez poderiam definitivamente alavancar ainda mais as ações de
investimento e expansão dos setores empresariais, pois uma vez que o recurso
responsável pelo desenvolvimento das corporações é humano, há que se criar
condições para o melhor uso deste recurso e não o contrário.
Por outro lado a inserção de empresas internacionais, a contratação de
mão de obra estrangeira e o crescimento de capital estrangeiro em
investimentos no país vem se mostrando positivo, aumentando o nível de
empregabilidade e mesmo criando novas oportunidades de
trabalho,
desenvolvendo e modificando a atuação de nichos profissionais como o de
recursos humanos, fazendo com que profissionais precisem se adequar a
novos modelos de trabalho fomentando processos de inovação em gestão e
absorção de conhecimento.
64
Todo este cenário faz pensar na existência de uma desorganização
muito alarmante em meio a um movimento de expansão positiva em pleno
despreparo. Numa terra que para tentar evoluir se abre cada vez mais para o
mercado externo, internacionalizando, buscando aprimorar-se e investir em
tecnologia para crescer, desenvolver, evoluir, multiplicar, enquanto que
internamente encontra-se ainda carente de infra-estrutura e condições básicas
para seu próprio desenvolvimento, como um peixe nadando em um lago
poluído buscando respirar com a cabeça fora d’água.
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76
ANEXOS
Número e Distribuição de Brasileiros no Mundo (BRASIL, 2012).
77
78
79
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
5
EPÍGRAFE
6
RESUMO
7
METODOLOGIA
8
LISTA DE SIGLAS E/OU ABREVIAÇÕES
9
SUMÁRIO
10
INTRODUÇÃO
12
CAPÍTULO I
O crescimento das empresas e a necessidade da adoção de um modelo de RH
internacional
15
1.1 – Expansão dos conhecimentos da gestão e treinamento bilíngue
20
CAPÍTULO II
Organização, cultura e comportamento organizacional
25
2.1 – A importância do clima organizacional e da compreensão do conceito individual de
cultura e os reflexos da internacionalização nesta cultura
26
2.2 – Os impactos da convivência intercultural, seus ganhos e perdas e o posicionamento
29
da gestão frente a este cenário
2.3 – Políticas de incentivo a troca de conhecimentos e a formação de novos profissionais
através desta troca
32
CAPÍTULO III
O processo de expatriação e o que são os expatriados
CAPÍTULO IV
35
80
As atribuições de um RH internacional
42
4.1 – Promoção de treinamento e adoção de novas estratégias para a adaptação dos
profissionais estrangeiros em diferentes mercados
43
45
4.2 – Novas ferramentas e tecnologia a serviço do RH internacional
CAPÍTULO V
A atuação diferenciada dos profissionais de gestão internacional de RH
50
5.1 – Contratação e formação de gestores competentes para um diálogo intercultural
eficiente
54
CAPÍTULO VI
Os modelos de gestão inovadora como características de um novo cenário
mercadológico
55
CONCLUSÃO
61
BIBLIOGRAFIA
64
WEBGRAFIA
69
BIBLIOGRAFIA/WEBGRAFIA CITADA
73
ANEXOS
75
ÍNDICE
78
ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS
80
81
ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS
FIGURA 1 - O processo de internacionalização
16
FIGURA 2 - Uma organização é um sistema que transforma recursos em
produtos e serviços
25
FIGURA 3 - O processo de expatriação: questões culturais
34
FIGURA 4 - Possíveis movimentos dos expatriados
36
FIGURA 5 - Percentuais de imigrantes vivendo no Brasil por período em que
fixaram residência no país
58
FIGURA 6 - Percentuais de vistos de trabalho permanentes versus temporários
concedidos pelo governo brasileiro, 2006-2011
59
TABELA 1 - Número e distribuição de brasileiros no mundo
37
82