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1 INTRODUÇÃO
Uma das características da economia no século XXI é a transição da eficiência
individual para a eficiência coletiva. A competitividade está cada vez mais relacionada ao
desempenho da cooperação interorganizacional e não a empresas que trabalham isoladamente
(FLEURY; FLEURY, 2007). Com esta dissertação pretende-se pesquisar sobre a contribuição
das estratégias de cooperação para a internacionalização entre pequenas e médias empresas
(PMEs), buscando entender as formas de entrada dessas empresas no mercado externo.
No ambiente atual de negócios, percebe-se a tendência de as organizações atuarem de
forma conjunta, associada, compartilhando recursos a partir da definição de estratégias de
interesse comum. O modelo organizacional de integração vertical estruturado por meio da
burocracia “weberiana” está cedendo espaço para as estratégias flexíveis requeridas pelos
atuais modelos de gestão (CASTELLS, 2000).
A cooperação entre as organizações tem sido aprimorada a partir de diferentes
mercados, modos e configurações (AMATO NETO, 2005). O desenvolvimento tecnológico
global capacitou organizações a uma releitura das estratégias de gestão, possibilitando ações
conjuntas e desenvolvimento do conceito de cooperação.
As redes de cooperação, como nova configuração organizacional, possuem a
capacidade de reunir empresas com objetivos comuns, intensamente relacionadas, dispostas a
desenvolver e manter resultados coletivos sem perder a autonomia de gestão de cada
participante (CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999). A concepção de cooperação entre
empresas, especificamente as pequenas e médias, resultam em uma relação de troca, interação
de transações econômicas entre agentes de um grupo (GULATI; SINGH, 1998), disposto a
conquistar seus objetivos comuns predeterminados.
As empresas estão sujeitas a ganhos coletivos, a cooperação tem a capacidade de
facilitar a realização de ações conjuntas e a transação de recursos entre as empresas
sustentadas por configurações relacionais (TODEVA, 2006).
Nesse campo de estudo, observa-se que o tema relativo à cooperação entre
organizações tem evoluído constantemente desde a década de 1980. Devido ao nível de
importância conquistado pela cooperação no cenário de estudos organizacionais, periódicos
científicos internacionais têm conferido edições especiais, analisando um amplo escopo de
aspectos relacionados à cooperação organizacional. Assim, revistas de alto conceito científico
internacional como Organization Studies, Academy of Management Journal, Internactional
18
Management, Administrative Science Quartely e American Sociological Review têm
publicado centenas de artigos nessa área, nos últimos dez anos (PUFFAL; TONDOLO, 2008).
Paralelamente ao tema de cooperação organizacional percebe-se que o conceito de
internacionalização das PMEs tem feito parte das estratégias corporativas (GARCIA; LIMA,
2004). Caracterizado pela redução das fronteiras e o aumento da interdependência entre as
economias dos países, a internacionalização tem despertado o interesse estratégico das PMEs
na ampliação da produção, no aumento da qualidade e na especialização dos colaboradores
(MACHADO; BRANCO, 2004).
Analisando-se o cenário internacional, é possível observar que os sistemas locais com
ambientes inovadores são projetadas naturalmente no exterior (BESANKO et al., 2004). Esse
processo, segundo os autores, pode promover o acirramento da concorrência, que já não mais
respeita fronteiras e se intensifica a cada dia, promovendo diversas ameaças e oportunidades
às PMEs, que devem ser consideradas em suas decisões estratégicas de entrada em mercados
internacionais.
No cenário de estudos sobre a internacionalização de empresas observa-se temas de
interesses como a escolha de mercados externos e modos de entrada em novos mercados;
formação e gerenciamento de alianças estratégicas internacionais, fusões e aquisições,
transposição de fronteiras, operações de empresas multinacionais e subsidiárias; impactos da
globalização econômica nas organizações brasileiras, em particular do capital estrangeiro no
país e nas empresas; governança no nível da empresa; e estudo da gerência brasileira em sua
interface com o estilo de gestão de outros países ou cross-cultural management
(ANDERSON; GATIGNON, 1986).
De forma similar à cooperação interorganizacional, o tema da internacionalização de
PMEs também vem conquistando seu espaço em publicações científicas nacionais como o
EnAnpad, que, desde 2001, tem dedicado ao tema específico de gestão da internacionalização
e às revistas internacionais, como Organization Studies, Academy of Management Journal e
Internactional Management.
Mesmo que estes dois temas – internacionalização e cooperação – vêm sendo tratados
por pesquisadores, majoritariamente, de forma individual, busca-se no presente trabalho uma
aproximação conceitual, ou seja, aprofundar a questão de como as estratégias de cooperação
interorganizacional poderá fortalecer a internacionalização, sobretudo de PMEs. O
entendimento dos conceitos de estratégias de cooperação e internacionalização poderá ser
oportuno para as PMEs (OLIVEIRA; TOKOMIAN, 2005). Observa-se uma diversidade de
estudos que sinalizam os desafios encontrados pelas empresas brasileiras no momento de
19
buscarem o mercado externo, como por exemplo: as dificuldades de adaptação; a alteração
dos processos produtivos; o desconhecimento dos processos burocráticos do novo mercado; a
dificuldade de divulgar produtos no exterior; a falta de informação sobre os países em que
almeja operar; a falta de acesso às fontes de financiamento e a dificuldade no cumprimento
dos prazos contratuais.
Outros estudos indicam que empresas que adotam algum tipo de estratégias de
cooperação possuem maior facilidade de superação de tais dificuldades (JOHNSEN; FORD,
2000), o que se torna vantagem comparativamente a outras empresas que buscam a
internacionalização de forma “isolada”.
Ressalta-se que as idéias de base do presente trabalho têm origem nos estudos de
Johnsen e Johnsen (1999) e Seppo (2007) que facilitam o entendimento de configurações mais
apropriadas para as empresas atingirem o mercado internacional, em uma dada região, em um
determinado momento econômico, em uma determinada cultura. A relação cooperação versus
a internacionalização é caracterizada por Johanson e Mattsson (1988) como uma parceria
possível para os modos contemporâneos de internacionalização.
Diante da contextualização inicial sobre os aspectos teórico conceitual que situa a
pesquisa, cabe apresentar o próximo item questões relacionadas à problemática de cunho
empírico que a presente pesquisa pretende afrontar.
1.1 Problema de pesquisa
Nas últimas décadas, as vendas globais de produtos industrializados expandiram-se
para outras regiões além dos países tradicionais. No entanto a falta de escala e os mercados
desconhecidos são barreiras enfrentadas pelas empresas que começam seu processo de
internacionalização (ROCHA, 2004).
Segundo o relatório mundial das exportações divulgado pela Organização Mundial do
Comércio (OMC, 2008), a Alemanha destaca-se em primeiro lugar no ranking dos países
exportadores de 2006, com vendas ao exterior de US$ 1,1 trilhão, seguido dos Estados Unidos
com US$ 1 trilhão; China em terceiro lugar com US$ 969 bilhões de vendas para o exterior. O
Brasil, mesmo sendo o nono maior Produto Interno Bruto (PIB) do mundo, posiciona-se em
vigésimo quarto lugar com US$ 137 bilhões.
20
Lacerda (2004) destaca que, apesar de o Brasil estar abaixo no ranking, se comparado
com países de portes equivalentes em termos de produto, a diversificação da pauta
exportadora do Brasil, os vários mercados destinos e a capacidade de geração de superávits
são o diferencial brasileiro no campo de comércio exterior.
De acordo com dados publicados pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e
Comércio Exterior (MDIC, 2008), em 2007, 23.537 estabelecimentos exportaram,
representando o aumento de 424 exportadores (+1,8%) em comparação com 2006, quando os
estabelecimentos exportadores totalizaram 23.113 empresas. O grupo das PMEs teve o melhor
desempenho relativo, ao ampliar as exportações em 25,4%, passando de US$ 2,4 bilhões, em
2006, para US$ 3,0 bilhões, em 2007. Com isso, a participação das pequenas e médias
empresas no valor total exportado aumentou de 1,7%, em 2006, para 1,9%, em 2007. Esses
dados, segundo o MDIC (2008), representam o crescimento do interesse e da participação das
PMEs no mercado internacional, embora esse porte de empresas normalmente necessite de
um incentivo de capital ou de recursos para atuar no mercado externo (FENSTERSEIFER;
VIEIRA, 2002).
Em número de estabelecimentos, a variação relativa do crescimento das PMEs foi de
1,1%, ou 127 empresas a mais (MDIC, 2008). Outro indicador relevante é o aumento de
24,1% no valor médio exportado pelas PMEs, passando de US$ 202 mil em 2006 para US$
251 mil em 2007, por estabelecimento (MDIC, 2008).
Os estados das regiões Sudeste e Sul são, tradicionalmente, os que concentram o
maior número de empresas exportadoras do Brasil. Em 2007, o Sudeste respondeu por 58,2%
do total de exportadores, correspondendo a 13.684 estabelecimentos (MDIC, 2008). Os
principais produtos exportados pelas PMEs são madeira e material de construção. Em 2007,
1.127 estabelecimentos de pequeno e médio porte exportaram o equivalente a US$ 414,9
milhões, representando 14,0% do total exportado pelas PMEs. Em seguida, os grupos de
produtos mais exportados foram: máquinas e equipamentos mecânicos (total de US$ 312,9
milhões e participação de 10,5% no total exportado); obra de arte em pedra, cimento e gesso
(US$ 220,2 milhões, 7,4%). No que se refere às máquinas e aos equipamentos
eletroeletrônicos, produtos foco do presente estudo, as exportações ocupam o oitavo lugar
com US$ 102,2 milhões, ou seja, 3,4% do total de exportações brasileiras (MDIC, 2008).
Segundo o MDIC (2008), o principal destino das exportações das PMEs é a
Associação Latino-Americana de Integração (ALADI), da qual os países do Mercado Comum
do Sul (MERCOSUL) fazem parte. Em 2007, 29,0% (US$ 868,2 milhões) das exportações
desse porte de empresas se dirigiram aos países do bloco, com destaque para as vendas de
21
máquinas e equipamentos, instrumentos e aparelhos eletroeletrônicos, plásticos, calçados,
partes e peças de veículos, ferro/aço, móveis, frutas, madeira, material para construção e
produtos cerâmicos. Desses, US$ 477,9 milhões, correspondendo a 55% das vendas para a
ALADI, teve o MERCOSUL como destino.
O espaço a ser conquistado pela PME brasileira numa economia globalizada limita-se
à capacidade de interagir com o ambiente proposto (GARCIA; LIMA, 2004). Segundo os
autores, os métodos tradicionais de internacionalização de empresas são inviáveis para a
realidade da PME, necessitando de recursos e acessibilidade às novas oportunidades.
A dificuldade de internacionalizar uma empresa, de acordo com Olave e Amato Neto
(2001), está na reorganização dos fatores produtivos e dos modos de gestão empresarial, para
compatibilizar a firma aos padrões internacionais de qualidade e produtividade.
As estratégias para essas empresas alcançarem o mercado internacional são diversas,
destacando-se: exportação indireta, exportação direta, subsidiária própria no exterior, joint
venture, licenciamento, investimento direto e franchising (ANDERSON; GATIGNON, 1986).
Essas formas clássicas de internacionalização, segundo (FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002),
estão distantes da capacidade das PMEs, tornando-as abertas a parcerias e relações de
cooperação internacional.
Assim, algumas das alternativas para as empresas alcançarem a internacionalização
são as estratégias de cooperação empresarial, podendo contribuir para a eficácia da PME na
conquista do mercado externo (MEYER-STAMER, 2001). As estratégias de cooperação
buscam viabilizar a internacionalização da PME através do compartilhamento de riscos e
recursos entre as firmas, e, além disso, podem facilitar o desenvolvimento de novas
competências essenciais sob a ótica da internacionalização das empresas (JOHNSEN;
JOHNSEN, 1999). Tais estratégias possuem diversas tipologias embora se especifiquem três
em especial para este estudo: alianças estratégias, redes e consórcios.
Para melhor compreender a dimensão das estratégias de cooperação nos esforços de
internacionalização de PMEs, busca-se analisar o caso do Vale da Eletrônica. Localizado em
Santa Rita do Sapucaí, no sul de Minas Gerais, o Vale da Eletrônica constitui-se em um dos
principais polos da indústria eletroeletrônica do Brasil. O polo é composto de empresas cujos
produtos são voltados ainda, na sua maioria, para o mercado local e atualmente vem
empreendendo esforços para a internacionalização.
Embora diversos políticos tenham se interessado no desenvolvimento da região, Santa
Rita do Sapucaí não apresentava até então a profissionalização necessária para se tornar
reconhecida internacionalmente. Mesmo estando geograficamente próximas, as PMEs
22
existentes na região do Vale da Eletrônica não exploravam oportunidades de cooperação
como, por exemplo, a possibilidade de padronização de produtos, a certificação de qualidade
adquirida através de um esforço conjunto dos interessados o que gera a falta de
reconhecimento de seus produtos no exterior (SINDVEL, 2008).
Nos últimos anos, o Vale da Eletrônica tem percebido o potencial de ampliação do
mercado de produtos eletrônicos além das fronteiras nacionais. Esse ideal de
internacionalização dos produtos santarritenses abriu espaço para a reformulação das
estratégias de cooperação, fazendo com que as PMEs e instituições presentes revissem o
sistema de governança do polo, bem como revisem a possibilidade de desenvolvimento de
projetos em comum.
Diante desse cenário da problemática de internacionalização de PMEs brasileiras,
destaca-se a seguinte questão para a presente pesquisa: como as PMEs do Vale da Eletrônica
no sul de Minas Gerais vêm desenvolvendo estratégias de cooperação para a
internacionalização?
1.2 Objetivo geral
Analisar a forma de desenvolvimento de estratégias de cooperação e os resultados para
a internacionalização das PMEs inseridas no Vale da Eletrônica, polo nacional de produtos
eletroeletrônicos, localizado em Santa Rita do Sapucaí, sul de Minas Gerais.
1.3 Objetivos específicos
a) Identificar o histórico e as características do Vale da Eletrônica;
b) Investigar o processo de governança da cooperação do Vale da Eletrônica;
c) Identificar as estratégias de cooperação estabelecidas para a internacionalização no
Vale da Eletrônica;
d) Identificar as principais contribuições e dificuldades da cooperação entre organizações
para a internacionalização de PMEs;
23
1.4 Justificativa
A presente dissertação justifica-se pela necessidade de compreender a nova
configuração organizacional, a estratégia de cooperação, em que um dos benefícios pode estar
voltado para a internacionalização.
Para o contexto acadêmico, propõe-se fomentar temas sobre as estratégias de
cooperação para a internacionalização de PMEs, assunto pouco explorado em artigos
científicos nacionais. Espera-se enriquecer o tema e motivar pesquisadores a desvendar
formas de acesso ao mercado externo através dessa condição relacional de cooperação.
Segundo Castells (2000), as estratégias das PMEs estão se deslocando de um processo
individual e endógeno de firma individual para um processo coletivo, exógeno, através da
cooperação, tornando-se capazes de enfrentar desafios ditos inviáveis para empresas de
pequeno porte.
Para o contexto empresarial ou privado, a necessidade de pontuar as dificuldades
vividas pelas PMEs brasileiras, especificamente, o Sul mineiro do Vale da Eletrônica, em
busca de melhoria nos processos de produção, na redução da burocracia aduaneira e no
estreitamento dos conhecimentos dos mercados almejados (SEBRAE, 2008), reforça a
importância deste estudo.
No contexto diplomático das políticas públicas, este trabalho busca trazer alguns
elementos de reflexão sobre o projeto estruturador da Secretaria do Estado da Ciência,
Tecnologia e Ensino Superior do Governo de Minas Gerais (SECTES) em prol do
desenvolvimento do sul do Estado, face ao alto investimento do Governo, aproximadamente
R$15 milhões, em uma região de pouco mais de 35 mil habitantes, como Santa Rita do
Sapucaí (SECTES, 2008).
A região escolhida para protagonizar esta pesquisa justifica-se por ser um dos polos de
tecnologia do Brasil, composto de PMEs, que se articulam institucionalmente, buscando ações
de cooperação para a expansão no mercado externo, como pode ser identificado em contatos
iniciais com o Gestor do Polo; pelo pioneirismo desse polo em eletroeletrônica na América
Latina e pelo potencial de especialização e interesse apresentado pelos empresários da região.
Para alcançar os objetivos propostos, a estrutura desse trabalho inicia-se com o
referencial
teórico
interorganizacional,
abordando
os
principais
internacionalização
e
conceitos
estratégias
referentes
de
à:
cooperação
cooperação
para
a
internacionalização de PMEs. Finalizar-se-á esse capitulo 2 com um Quadro teórico-
24
conceitual sintetizando os elementos teóricos, os principais autores estudados e as variáveis de
constatação empírica propostas. No capítulo 3, descrever-se-á a metodologia aplicada
envolvendo quatro fases: o desenvolvimento conceitual e metodológico, a delimitação da
unidade de análise, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados. No capítulo 4
apresentar-se-á os resultados do caso do Vale da Eletrônica partindo de dados secundários
históricos para a contextualização, seguindo para os dados primários coletados na pesquisa de
campo. Nas implicações da pesquisa, capítulo 5, confrontar-se-ão os dados apurados no polo
versus os autores e conceitos estudados sobre cooperação, internacionalização e estratégias de
cooperação para a internacionalização. Por fim o capítulo 6 apresentará as contribuições e
limitações da pesquisa bem como sugestões para pesquisas futuras.
25
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo tem por objetivo apresentar uma revisão conceitual sobre esta dissertação
de mestrado, ou seja, partindo de dois pilares de análise, as relações de cooperação e a
internacionalização para entender como as estratégias de cooperação têm contribuído para a
internacionalização de PMEs brasileiras. Primeiramente, trabalhou-se os conceitos de
cooperação, as motivações para o estabelecimento de cooperação interorganizacional e suas
principais tipologias. A governança da cooperação interorganizacional e os resultados
apresentados por meio de estratégias de cooperação foram mostrados na sequência.
O segundo item iniciou-se com a evolução da internacionalização de empresas no
mercado brasileiro. Apresentou-se o conceito de internacionalização de PMEs bem como as
estratégias e as abordagens da internacionalização envolvendo o Modelo de Uppsala,
passando pela Escola Nórdica e chegando às born globals.
No terceiro item, tratou-se a internacionalização sob a ótica colaborativa, entendendo
como modo de trabalhar as estratégias de cooperação para a internacionalização nas PMEs
impactam nos resultados da organização. Trabalhou-se ainda as contribuições da cooperação
tendo como objetivo estratégico facilitar a entrada da PME no mercado externo. Fechou-se o
Capítulo 2 com um Quadro teórico conceitual de abordagem sintética sobre as principais
evidências empíricas e os principais autores envolvidos neste estudo.
2.1 Cooperação interorganizacional
Neste item aborda-se primeiramente as motivações das PMEs que, através da
cooperação, busca resultados superiores ao trabalho isolado, apontando os benefícios
proporcionados à PME aliados a essa nova configuração organizacional, a cooperação. Em
seguida apresenta-se três tipologias de cooperação (alianças estratégicas, redes e consórcios
empresariais) e a forma organizacional de governança da estratégia colaborativa. Finaliza-se
com os resultados que a PME pode alcançar, diante dos desafios do mercado, utilizando a
cooperação como estratégia de competitividade no mercado.
26
2.1.1 Motivações para a cooperação interorganizacional
Pioneira nos conceitos sobre cooperação a chamada “terceira Itália” e os sistemas
produtivos locais se alastraram pela França, Alemanha e Reino Unido, EUA, Japão, Coreia e
Taiwan marcando época, década de 70. As PMEs começaram a incorporar tecnologia de
ponta nos processos produtivos, a modificar estruturas organizacionais internas, buscando
novos vínculos socioeconômicos, de modo a construir uma via de estrutura industrial para
compatibilizar com o mercado competitivo da época.
No âmbito acadêmico, a cooperação tem despertado interesse entre alguns autores
nacionais e estrangeiros, ressaltando as condições de entendimento e prosperidade dos
negócios. Assim, os estudos internacionais de Todeva (2006) e Perrow (1992) descrevem as
tipologias de cooperação. Provan e Kenis (2003) e Grandori e Cacciatori (2006), em seus
estudos sobre governança dos sistemas relacionais de cooperação interorganizacional, fazem
menção ao grau de confiança entre empresas. Castells (2000) estuda o surgimento das redes
associado às novas tecnologias de informação e comunicação; Jarillo (1993), a estratégia
cooperativa e custos de transação; e Oliver e Ebers (1998) apresentam os estudos em redes de
cooperação.
No Brasil, as estratégias de cooperação e seus resultados vêm sendo apresentados
pelos seguintes autores: Balestrin e Verschoore (2008) apresentam o impacto das redes nos
ganhos competitivos das empresas associadas; Garcia e Lima (2004), a análise estratégica das
relações de cooperação entre instituições nacionais; Amato Neto (2000; 2005), a cooperação
produtiva resultantes da inovação conjugada com densos vínculos entre organizações e
eficácia operacional; Hoffmann, Molina-Morales e Martínez-Fernández (2007; 2008), a
competitividade nas redes de cooperação; e Casarotto Filho e Pires (1999), a preocupação do
desenvolvimento local através da cooperação.
Os conceitos de cooperação entre as organizações vêm atrelados ao objetivo de obter
soluções coletivas e têm recebido atenção nos estudos e práticas organizacionais das últimas
décadas (NOHRIA; ECCLES, 1992). Estratégias de colaboração entre empresas também são
desenvolvidas com o objetivo de reduzir incertezas e riscos, organizando atividades
econômicas a partir da coordenação e cooperação entre si. Para Powell (1998), as relações de
cooperação são novas formas de organização social. As trocas econômicas, para este autor,
estão associadas ao contexto particular da estrutura social, dependentes de conexões,
interesses mútuos, reputação e pouco guiadas por uma estrutura formal de autoridade.
27
Segundo Cassiolato e Lastres (2003), arranjos produtivos locais referem-se àquelas
aglomerações produtivas cujas interações entre agentes locais não são suficientemente
desenvolvidas para caracterizá-los como sistemas. Já os sistemas produtivos locais referem-se
a aglomerados de agentes econômicos, políticos e sociais, localizados em um mesmo
território, que apresentam vínculos consistentes de articulação, interação, cooperação e
aprendizagem, voltados à introdução de novos produtos e processos.
A transformação das aglomerações em Arranjos Produtivos Locais (APLs) dá-se
através do aprofundamento da especialização da produção (CASSIOLATO; LASTRES,
2003). Isso gera aumento da qualidade do produto; aumento da especialização - concentração
em nichos e ligações interfirmas; aumento da territorialização e diversificação dos produtos;
mudanças verticais rumo a capacitações complementares; e ligações interfirmas mais intensas.
As empresas, individual e coletivamente, avançam em direção à produção de bens mais
complexos tecnologicamente, graças ao estabelecimento de relações técnicas e econômicas.
Os APLs são concentrações geográficas de empresas de um mesmo segmento ou de
um mesmo complexo industrial. Eles funcionam como um conjunto de indústrias que trabalha
de forma cooperada, com tecnologias de produção flexível. Existe também a articulação com
órgãos de governo, entidades representativas do empresariado, instituições de crédito, de
ensino e de pesquisa. Como resultado eleva-se os patamares gerenciais e tecnológicos e é
esperado um crescimento significativo, gerando novos empregos na indústria, e, como
consequência, absorvendo mão-de-obra no comércio e na prestação de serviços (SECTES,
2008).
Para Oliveira e Tokomian (2005), os APLs são formados de PMEs, agrupadas em
torno de uma profissão ou negócio, no qual o papel de relacionamentos é o foco do negócio –
formal ou informal – entre empresas e demais instituições envolvidas (empresas, centros de
pesquisas e treinamento, universidades, unidades de pesquisas e desenvolvimento, públicas e
privadas).
Pode-se inferir, portanto, que as relações de cooperação são formas de associação por
afinidade de natureza informal onde as empresas podem se tornar co-responsávéis pelo
desenvolvimento da rede, tornando-se uma governança formal. É uma escolha de estrutura
adaptada à PME, em que a sinergia de interesses contribui para o crescimento da empresa que
dificilmente se manteria no mercado de forma isolada.
A cooperação, segundo Johanson e Johanson (1999), pode ser entendida como o
caminho trilhado pelas empresas envolvidas em relações de interdependência, ou seja,
sinergia de recursos a fim de garantirem benefícios mútuos através da parceria. Não existe
28
uma regra de atuação e de vantagens para as PMEs manterem-se cooperando, mas alguns
pontos são comuns à participação dessas - a interatividade, a especialização e o aprendizado -,
que tornam as empresas diferenciadas entre si. Para os autores Johanson e Johanson (1999),
interatividade ou conectividade alinham as empresas, preparando-as para a conquista de
objetivos em comum. A especialização, a expertise da produção e o domínio do processo
tornam-se ativos intangíveis da organização, e, por fim, o aprendizado, como ferramenta ou
diferencial estratégico de gestão.
Para Ebers e Jarillo (1998) a estratégia de cooperação está consolidada sob quatro
vantagens que proporcionam à PME diferenciais competitivos: (a) o aprendizado mútuo, que
facilitará a assimilação por parte da empresa no desenvolvimento de novos produtos; (b) a coespecialidade, ou seja, o compartilhamento de conhecimentos entre as PMEs abrindo
oportunidades em novos nichos de mercados; (c) a eficácia do fluxo de informação,
diminuindo incertezas nas relações entre as PMEs, melhorando a coordenação do fluxo de
recursos entre elas; e (d) as economias de escala, resultado de investimentos conjuntos ou
divisão dos custos.
Na estratégia de cooperação1 percebe-se ganhos de complementaridade de recursos,
acesso em conjunto às novas tecnologias, eficiência na transmissão das informações,
produção e distribuição através de rateio de custos, dentre outros recursos necessários para a
globalização da empresa. Segundo Brass et al. (2004), trata-se de uma união de interesses
presentes nos cinco quesitos: relação social, redução de custos e riscos, aprendizado e
inovação, aumento de escala e poder de mercado, e acessibilidade às soluções.
Falar em estratégia de cooperação remete a relacionamentos, interação, troca entre
indivíduos ou grupos de empresas. São vários os motivos que levam a PME a trabalhar em
cooperação: (a) motivo cultural, quando há similaridade de costumes; (b) posicionamento
geográfico ou proximidade física das empresas; (c) estratégia comercial e metas profissionais;
(d) hereditariedade, quando parentes cooperam entre si para manter ou desenvolver o negócio
da família; (e) assimetria no sentido de complementaridade, em que uma empresa completa a
necessidade de outra e vice-versa; (f) reciprocidade nas relações; e legitimidade, quando há
interesse de reconhecimento da marca ou do produto no mercado, entre outros pontos
destacados por Ebers (1997).
1
Estratégia de Cooperação – para o presente trabalho utiliza-se o termo “estratégia de cooperação” para designar
o amplo escopo de projetos e estruturas de cooperação, como por exemplo, as redes, as alianças, os consórcios,
os projetos em conjunto e as parcerias.
29
Dentre as inúmeras vantagens das empresas se organizarem cooperativamente
destacam-se: (a) trocas de informações e conhecimento entre as empresas; (b) acesso a
instituições e programas governamentais; (c) dispersão de poder entre as várias empresas da
região; (d) facilidade de comercialização de insumos entre as empresas; (e) participação e
vendas de produtos em feiras; (f) participação de palestras e de cursos de formação; (g)
melhorias nos processos empresariais; (h) melhoria da produtividade; (i) melhoria da
reputação do setor na região; (j) ganhos de escala; (k) ganhos de economia de mercado; (l)
barganha de preço junto aos fornecedores; (m) marketing em conjunto; (n) acesso a novos
representantes; (o) especialização; (p) inovação de produtos e processos; (q) redução de
custos gerais; (r) flexibilização da hierarquia, decorrente do menor número de níveis verticais
existentes nas pequenas empresas; (s) mudança na distribuição da riqueza e nos padrões de
consumo; economia de recursos; (t) acesso a novos mercados; (u) acesso a novas tecnologias;
(v) aumento da mão-de-obra e fornecedores; (x) aumento do poder de barganha em compras;
(w) garantias no fornecimento de crédito aos clientes; e (y) comercialização e troca de
experiências (OLIVER, 1990; VERSCHOORE; BALESTRIN, 2006).
Para Lagemann (2004), as motivações para a cooperação interorganizacional estão: (a)
na formação de reputação e adaptabilidade para mudanças no mercado; (b) no acesso a
informações; (c) na entrada em novos mercados; (d) na difusão de tecnologia; (e) na redução
de custos de produção; (f) na maior facilidade para a introdução de produtos no mercado; (g)
na superação de barreiras legais; (h) nos ganhos de escala; (i) no compartilhamento de riscos;
(j) na melhoria do material comprado; (k) na manutenção da estabilidade de mercado; (l) na
aquisição de novas tecnologias; (m) na diminuição da rivalidade ou ameaças contratuais; (n)
na aprendizagem organizacional; e (o) na superação de barreiras à entrada em outros
mercados.
As motivações para a cooperação interorganizacional segundo Oliver (1990) estão
associadas a seis conceitos: a necessidade, a assimetria, a reciprocidade, a eficiência, a
estabilidade e a legitimidade. Explicando cada conceito, a autora relata que a necessidade está
relacionada à legalidade ou à regularidade de atividades desenvolvendo a dependência de
recursos inter firmas. A assimetria refere-se à isonomia de controle e recursos entre as
empresas envolvidas na cooperação. A reciprocidade envolve a colaboração, cooperação,
coordenação em lugar da dominação; em casos extremos da reciprocidade contingencial para
Oliver (1990) pode provocar a escassez de recursos induzindo a divisão de esforços, o
desequilíbrio entre a formação das atividades produtivas e a divisão do processo decisório. A
eficiência propõe que a PME antecipe as informações e ações de entrada e de saída da
30
organização como forma de se precaver frente às indiferenças do mercado. A estabilidade
envolve o processo de adaptação da PMEs em um ambiente
ambiente de incertezas. E por fim, a
legitimidade demonstra
onstra que a empresa preocupa-se
preocupa se com a reputação, imagem, normas e
regras no ambiente organizacional.
Diante dessas motivações apresentadas surge uma questão relevante: quando é mais
vantajoso adotar a estratégia de cooperação na PME? Um dos esquemas conceituais
conce
que
facilitam as decisões de quando é mais vantajosa a estratégia de cooperação pode ser
visualizado na Matriz CPC (Compra, Produz, Coopera),
Coopera), inicialmente desenvolvida por Child
et al.. (2005) e adaptada por Balestrin e Verschoore (2008). Tal matriz CPC auxilia os gestores
a determinar a maneira mais adequada de conduzir as atividades e tomar as decisões de
viabilidade de comprar do mercado, produzir internamente
internamente ou cooperar com um parceiro.
Assim, segundo os autores, há uma combinação de importância
importância estratégica de uma
determinada atividade e a competência da empresa em relação aos demais produtores para
realizar qualquer atividade.
A lógica dessa matriz CPC está associada ao entendimento
entendimento de que nem mesmo a
grande empresa pode executar todas as atividades
atividades produtivas internamente. A nova
abordagem colaborativa vem auxiliar o desenvolvimento e a capacitação das PMEs, seja por
conta própria, seja através de incentivos políticos que vêm
m sendo desenvolvidos
desenvolvid por vários
estados do Brasil para o fortalecimento dessas redes de cooperação.
FIGURA 1:: Matriz CPC
Fonte: CHILD et al., 2005,
2005 e adaptado por BALESTRIN e VERSCHOORE,
VERSCHOORE 2008.
Coletivamente, as firmas integrantes das relações de
de cooperação terão maior
capacidade de adaptação às mudanças. Para Perrow (1992),
(1
as empresas,
empresas ao participarem de
31
uma relação de cooperação, tornam-se mais seguras e passam a ser percebidas com distinção
por parte do público, garantindo a legitimidade nas ações comerciais. Essas vantagens são
importantes, pois apontam a cooperação como parte do cenário econômico atual.
Dessa forma, observam-se múltiplos benefícios que as empresas encontram ao se
organizarem de forma cooperativa conforme sintetizado no Quadro 1. Diante dos argumentos
apresentados até o momento, percebe-se que a estratégia de cooperação consiste em um
modelo eficaz para as empresas alcançarem competitividade nos mercados por meio de
relacionamentos estabelecidos através de laços estratégicos, contribuindo para ganhos
intangíveis que se tornam mensuráveis quando analisados nos resultados financeiros da
empresa.
QUADRO 1
Síntese das principais motivações para a cooperação interorganizacional
Principais motivações
A facilidade de comercialização de insumos entre as empresas;
barganha de preço junto aos fornecedores; marketing em conjunto;
acesso a novos representantes; especialização; inovação de
produtos e processos; redução de custos gerais; acesso às novas
tecnologias;
A formação de reputação e adaptabilidade para mudanças no
mercado; na redução de custos de produção; na maior facilidade
para a introdução de produtos no mercado; na superação de
barreiras legais; no compartilhamento de riscos;
Principais autores
Verschore e Balestrin (2006).
Lagemann (2004);
A busca pela sinergia de recursos garantindo benefícios mútuos
através da parceria; acesso a novos mercados;
Johanson e Johanson (1999);
A complementaridade; reciprocidade nas relações; e legitimidade;
Ebers (1997);
A segurança das empresas diante das negociações passando a
serem percebidas com distinção por parte do público, garantindo a
legitimidade nas ações comerciais;
A troca de informações, participação e vendas de produtos em
feiras; ganhos de escala; ganhos de economia de mercado;
economia de recursos; aumento da mão-de-obra e fornecedores;
aumento do poder de barganha em compras; garantias no
fornecimento de crédito aos clientes; e comercialização e troca de
experiências;
Perrow (1992);
Oliver (1990);
Fonte: Elaborado pela autora
Buscando ampliar os conhecimentos sobre cooperação apresentar-se-á a seguir as
tipologias da cooperação interorganizacional como condição de entendimento das alianças
estratégicas, redes empresariais e consórcios.
32
2.1.2 Tipologias associadas à cooperação interorganizacional
Diversas são as tipologias em que as estratégias de cooperação podem ser
implementadas causando, em alguns momentos, ambiguidade no entendimento do termo
“relações de cooperação interorganizacional”. Essa questão despertou interesse para os
estudos de Castells (2000), com base no argumento de que a rede de cooperação
interorganizacional aparece sob diferentes formas, em diferentes contextos e a partir de
diversas expressões culturais.
Do ponto de vista organizacional, do crescimento econômico e do ganho de
competitividade entre as empresas, principalmente entre as PMEs, o objetivo volta-se no
sentido de identificar formas de interação e cooperação em que sejam obtidos ganhos
coletivos que não seriam conseguidos individualmente. A literatura atual destaca vários tipos
de organização para cooperação entre empresas, como, por exemplo, alianças estratégicas,
redes empresariais e consórcios, que trabalham em conectividade, sintonizadas a um mesmo
objetivo, através de uma governança seja informal ou formal (TODEVA, 2006).
Na visão de Castells (2000), as empresas mudaram seu modelo organizacional para
adaptarem-se às condições de imprevisibilidade introduzidas pela rápida transformação
econômico-tecnológica. A principal mudança pode ser caracterizada como a mudança das
burocracias verticais para as horizontais. Esse tipo de estrutura possui sete tendências
principais: (a) a organização em torno do processo, não da tarefa; (b) a hierarquia horizontal;
(c) o gerenciamento em equipe; (d) a medida do desempenho pela satisfação do cliente; (e) a
recompensa com base no desempenho da equipe; (f) maximização dos contatos com
fornecedores e clientes; (g) a informação, o treinamento e dos funcionários em todos os
âmbitos.
Embora a relação de cooperação nem sempre seja algo descentralizado, Fukuyama
(2000) define a estratégia como uma forma de ordem espontânea que emerge como resultado
das interações de participantes descentralizados, sem ser criada por qualquer autoridade
centralizada. Para que as empresas produzam realmente ordem entre si, elas dependem
necessariamente de normas informais tomarem o lugar das organizações formais.
Se a estrutura relacional for considerada não um tipo de organização formal, mas
social, tem-se mais discernimento a respeito de sua verdadeira função econômica, tendo assim
uma relação moral de confiança (FUKUYAMA, 2000). Destaca-se também que nem sempre
33
as estratégias de cooperação geram resultados benéficos; muitas vezes as relações informais
das redes podem ter fortes deficiências organizacionais.
Na visão da Comissão Europeia (2008), alguns conceitos fazem a interface com a
estrutura de gestão. As relações de cooperação, por exemplo, são organizações formais ou
informais que facilitam a troca de informação e tecnologia e dão suporte para vários tipos de
coordenação e colaboração para um aglomerado. A estratégia da cooperação, por sua vez,
pode ser entendida como a relação entre parceiros independentes que combinam seus esforços
e recursos num processo conjunto de criação de valor. Assim, a cooperação, de acordo com
Amato Neto (2005), é a integração entre parceiros, e a estrutura em que os consistem é a
parceria. A cooperação entre várias empresas pode levar à construção de uma estratégia de
gestão em que as empresas compõem os “elos” e a relação entre as empresas são os “arcos”,
conforme ilustrado na Figura 2 (TODEVA, 2006).
FIGURA 2: Mapa relacional entre firmas
Fonte: TODEVA, 2006.
Ilustrativamente, o mapa relacional entre firmas, apresentado por Todeva (2006),
conecta uma empresa à outra, direta ou indiretamente. A Figura 2 apresenta um exemplo de
formas diversas de se relacionar entre empresas. Percebe-se uma relação de troca ou uma “via
de mão dupla” nas relações, por exemplo, entre: A-B e x1-x3. A tortuosa relação entre A2-A
pode ser interpretada como conflituosa ou infrequente. Os “elos” representados pelas
34
empresas se relacionam através dos “arcos” com mais ou menos freqüência, conforme a
figura 2.
A teoria por trás disso é que o trabalho em cooperação tem potencial de adquirir
sinergia, ou seja, a capacidade do trabalho conjunto agregar mais valor que a soma dos
trabalhos individualmente. Dessa forma, para que haja criação de valor nas relações de
cooperação, a divisão de conhecimento e as trocas de ideias devem estar presentes nos
objetivos dos envolvidos, dependendo do grau de confiança e afinidade entre os parceiros.
Segundo Castells (2000), as estratégias de cooperação adotaram o sistema de
flexibilidade, mas não resolveram o problema de adaptabilidade da empresa. Para conseguir
absorver os benefícios da flexibilidade interorganizacional, as próprias empresas tiveram que
se tornar uma rede e dinamizar cada elemento de sua estrutura interna: essa é a essência do
objetivo do modelo de “empresa horizontal”, caracterizada pela descentralização de suas
unidades e na crescente autonomia de cada uma delas, até mesmo permitindo que concorram
entre si, embora dentro de uma estratégia global comum.
Fukuyama (2000) acredita que as hierarquias normais não desaparecerão da estrutura
organizacional. À medida que as relações de cooperação se tornam importantes, elas irão
existir em conjunto com as hierarquias formais. Da mesma forma, as hierarquias informais
também não desaparecerão, uma vez que as hierarquias enfrentam problemas de coordenação
sob condições de crescente complexidade econômica. Para Fukuyama (2000), as estratégias
de cooperação irão tornar-se mais importantes no mundo tecnológico futuro, mas ele
reconhece que existem pelo menos três razões pelas quais a hierarquia permanecerá como
parte necessária da organização do futuro previsível. Primeira, não se pode dar como certa a
existência das redes e seu capital social subjacente, e, onde elas não existem, a hierarquia
pode ser a única forma possível de organização. Segunda, a hierarquia, com frequência, é
funcionalmente necessária para que as organizações atinjam as metas. E, terceira, as pessoas,
por natureza, gostam de se organizar de forma hierárquica.
Por fim, observa-se que o novo contexto internacional permitirá que as PMEs se unam
a empresas maiores, formando uma potência relacional capaz de inovar e adaptar-se às
exigibilidades do mercado. Assim, a unidade operacional real se tornará o projeto empresarial,
possibilitado por uma nova gestão (CASTELLS, 2000). Analisando-se esses vários aspectos
referentes à estratégia de cooperação, percebe-se a necessidade de associação e um processo
de coordenação entre as empresas para o bom desempenho de toda a estrutura
interorganizacional.
35
Segundo
Castells
(2000),
para
caracterizar
uma
relação
de
cooperação
interorganizacional, são necessários: (a) dimensões estruturais, ou seja, relação de cooperação
entre as empresas; (b) coerência ou existência de interesses comuns a serem compartilhados;
(c) conectividade, capacidade de comunicação entre as empresas envolvidas; (d) mecanismos
de coordenação, ou seja, regras de funcionamento e procedimentos.
Outro fator relacionado à configuração da estratégia de cooperação, apresentado por
Perrow (1992), destaca que as tipologias estruturais de cooperação geralmente se inserem em
ambiente institucional, o que é essencial para a sobrevivência da empresa e para sua
economia. Isso abrange incentivos de governos locais e regionais, serviços educacionais,
associações comerciais, que fornecem informações econômicas, treinamento e serviços de
marketing. Esse ambiente apresenta forte contribuição para o desenvolvimento das regiões e
consequente progresso das PMEs. De acordo com Fukuyama (2000), uma estratégia de
cooperação é caracterizada por um grupo de agentes individuais que têm em comum normas e
valores além daqueles necessários às transações habituais de mercado.
Em se tratando de cooperação interorganizacional, diversos conceitos e formas
estruturais são apresentados por autores renomados nessa área, como Todeva (2006) e
Humphrey (2003). Existem muitas tipologias e estruturas em que a cooperação é colocada em
prática, porém nesse trabalho, serão destacadas as tipologias mais recorrentes, como as alianças estratégicas, as redes empresariais e consórcios empresariais.
Na literatura, o termo aliança estratégica refere-se, muitas vezes, ao tipo de
organização estruturada estrategicamente para determinado fim, como, por exemplo, a
associação de pesquisadores de diversas áreas e interessados na cura da AIDS (Acquired
Immune Deficiency Syndrome). Embora nem toda aliança estratégica represente uma
cooperação interorganizacional, Todeva (2006) classifica esse termo como complementar, em
que, havendo estratégia de cooperação, há aliança, mas o contrário não se pode afirmar. As
alianças estratégicas englobam os mais diversos tipos de acordos entre as empresas, com os
mais variados portes e objetivos, existindo, porém, falta de consenso quanto à sua
abrangência; joint ventures, fusões e aquisições são frequentemente incluídas ou excluídas do
conceito de alianças por alguns autores (TSANG, 1988; CALLAHAN; MACKENZIE, 1999;
RING, 2000).
Uma definição teórica de alianças estratégicas, conforme Lorange e Roos (1987) é
baseada no grau de interdependência entre as partes envolvidas. Escolhe-se a opção de aliança
estratégica baseada não apenas no resultado organizacional imediato, mas na necessidade de
desenvolver responsabilidade e confiança mútua. Uma empresa pode desejar começar da
36
maneira menos comprometida e, depois, aumentar o tipo de relacionamento cooperativo no
decorrer do tempo.
No caso das PMEs, o modelo que mais pode se adaptar às características de alianças
estratégicas seria o consórcio de exportação, os quais promovem os consorciados através das
exportações, diminuindo os riscos de atuação em um novo mercado, afirmam Casarotto Filho
e Pires (1999).
O termo rede empresarial está em estudo desde o século XX (NOHRIA; ECCLES,
1992), embora, nas últimas três décadas, tenha recebido crescente atenção nos estudos e
práticas organizacionais (OLIVER; EBERS, 1998). Para Todeva (2006), rede caracteriza-se
pelo conjunto de transações repetitivas baseadas em formações estruturadas e relacionadas
com fronteiras dinâmicas, compreendendo elementos interconectados, compostos por
integrantes da rede, atividades relacionais e recursos financeiros, materiais ou intelectuais.
As redes, segundo Jarillo (1993), são formas pelas quais empresas desenvolvem
interfaces de relações para estabelecer um sistema com objetivo de prover um produto ou
serviço de modo coordenado. Representam o enfrentamento das dificuldades comuns e a
busca de soluções conjuntas por meio de capacitações reunidas e originadas pela sinergia
coletiva (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000).
Um sistema de meios estruturados com o propósito de alcançar objetivos específicos
representa para Castells (2000) uma configuração de rede em que um ou mais representantes
respondem pela governança da estrutura, obtendo a soma dos esforços através da
conectividade.
Uma rede de cooperação para Amato Neto (2000) pode apresentar dois tipos de
estruturas: (a) a configuração vertical (ao longo de uma cadeia) ou (b) a cooperação horizontal
(entre empresas concorrentes do mesmo setor). As redes verticais de cooperação são
normalmente encontradas nos casos em que as relações de cooperação ocorrem entre uma
empresa e os componentes ao longo de uma cadeia produtiva. Já as redes horizontais de
cooperação são aquelas nas quais as relações de cooperação se dão entre empresas que
produzem e oferecem produtos similares, pertencentes a um mesmo ramo de atuação. Esse
tipo de composição de redes requer cuidados especiais uma vez que dá margem a um número
maior de conflitos. As redes horizontais são mais prováveis de serem implantadas quando
empresas isoladamente apresentam dificuldades em adquirir e partilhar recursos escassos de
produção ou ainda por atender interna ou externamente ao mercado em que atuam e lançar
nova linha de produtos.
37
O foco deste estudo está voltado para as negociações horizontais, especificamente as
relações de cooperação como propulsoras do negócio de empresas que preservam sua
independência e optam por desenvolver atividades específicas de maneira conjunta para
atingir determinados objetivos comuns. Conceitualmente, segundo Balestrin e Verschoore
(2008), a cooperação horizontal tem por afinidade a formalização flexível para melhor adaptar
a natureza de suas relações, favorecendo a concentração de esforços sem impedir a liberdade
de ação estratégica de seus membros. As relações estabelecidas entre firmas podem se tornar
complexas uma vez que cada empresa, antes de cooperar, seguia uma linha de produção
própria e essas firmas eram tidas concorrentes. Com o alinhamento da produção, associando
uma empresa à outra, passa-se por um processo de adaptação corporativo, podendo perpetuar
ao longo de sua existência ou ser apenas um período de ajuste administrativo (TODEVA,
2006; POWELL, 1998; OLIVER, 1990; GRANDORI; SODA, 1995).
Casarotto Filho e Pires (1999) apresentam o consórcio empresarial como mais uma
configuração que visa promover capacitação e suporte às empresas através da cooperação.
Para aqueles autores, as características de um consórcio devem ser versatilidade e capacidade
de adaptação às novas condições ambientais, utilizando uma estrutura organizacional mínima
com poucos profissionais, porém com grande capacidade técnica e relacional.
Dentre vários tipos de serviços genéricos prestados à empresa pelos consórcios,
destaca-se, no contexto deste estudo, a busca pela qualidade, a inovação tecnológica e a
cooperação para o incremento de competitividade das empresas, como forma de garantir o
mercado atual e permitir a inserção em novos mercados (CASAROTTO FILHO; PIRES,
1999).
Para o caso específico das PMEs, a entrada no mercado internacional e sua evolução
podem ser facilitadas e consolidadas a partir de um consórcio de exportação. Para Grandori
(1997), os consórcios se aproximam da ideia de alianças estratégicas ou cooperação
interorganizacional, pela existência de relações múltiplas e simultâneas entre todos os seus
membros, os quais têm responsabilidade mútua diante de qualquer outra parte, sem que exista
compromisso relativo a lucro ou propriedade. Porém, para Casarotto Filho e Pires (1999), é a
natureza das relações entre os membros que faz um consórcio ser diferente de outras formas
de alianças estratégicas e redes empresariais.
Apesar de não haver regra básica para a formação do consórcio, Casarotto Filho e
Pires (1999) listam alguns passos genéricos: (a) a determinação dos objetivos; (b) a
identificação das empresas concorrentes e complementares; (c) o diagnóstico e análise das
necessidades de serviços; (d) a determinação de serviços (tipos e níveis); (e) a definição de
38
tipos e formas de associação; (f) a constituição da base informativa; (g) o desenho da
abrangência de mercado; (h) a definição dos mecanismos de difusão interna e externa; (i)
capacitação mínima das empresas; e (j) inserção na estrutura relacional.
Por fim, embora sejam inúmeras as tipologias de cooperação interorganizacional, este
trabalho está baseado em três principais formas: alianças estratégicas, redes empresariais e
consórcios empresariais.
A composição dessas três tipologias possui características
semelhantes e divergentes entre os modos de se organizar, o foco de trabalho dos membros da
cooperação, a natureza das relações interorganizacionais, o modo de tomada de decisões,
entre outros.
Finalizando as características das tipologias de cooperação interorganizacional, tratarse-á no próximo subitem sobre a dimensão da governança interorganizacional. Identificar-se-á
as condições, características e aceitabilidade da governança formal e da governança informal
na relação de cooperação entre empresas. Os temas relacionados à governança da cooperação
interorganizacional seguem a linha de desenvolvimento iniciando com a informalidade, onde
a confiança predomina nas relações entre membros da cooperação, chegando à formalidade
dos contratos e normas interfirmas.
2.1.3 Governança da cooperação interorganizacional
A dimensão formal da governança proposta por Grandori e Cacciatori (2006)
apresenta relações interorganizacionais formalizadas por meio de termos contratuais, como,
por exemplo, as alianças estratégicas, os consórcios de exportação, as joint-ventures e as
franquias. Em contraponto, a dimensão da conivência permite encontros informais entre os
atores econômicos (empresas, organizações profissionais, instituições, universidades,
associações). Tais encontros visam trocar experiências e informações sobre um determinado
negócio ou processo. Essa tipologia é baseada, sobretudo, na confiança entre indivíduos,
empresas ou grupo de empresas envolvidas na cooperação.
A governança da cooperação interorganizacional vem apresentar mecanismos de
coordenação que regem as relações entre empresas. Para Provan e Kenis (2003), existem três
tipos de governança interorganizacional que são identificadas como: (a) autogestão (selfgoverned); (b) governança a partir de uma empresa líder (lead-organization governed); e (c)
governança a partir de uma entidade administrativa (network administrative organization),
39
que é representada pela reciprocidade das decisões, colaboração e envolvimento coletivo de
indivíduos e empresas.
Nas relações de cooperação, segundo Provan e Kenis (2003), a governança trabalha os
conflitos de forma equilibrada, fazendo interface com os cooperados relacionais. A
legitimidade é balanceada, levando em consideração as tensões internas e externas da relação
de cooperação, promovendo um empate entre as forças.
A governança formal, segundo Lorenzoni e Baden-Fuller (1995), é inflexível na
medida em que não permite negociação após formalização. Os contratos, para os autores,
limitam a criatividade dos envolvidos na cooperação e inibem futuras parcerias na base da
confiança. O clima institucional é considerado um pilar de sustentação organizacional. Para os
autores, criar um clima de confiança e reciprocidade é dinamizar a organização através das
relações de bom senso entre as empresas envolvidas na cooperação.
Por outro lado, Woolthuis et al. (2005) destacam três aspectos do contrato e a
influência sobre governança. Primeiramente, o contrato apresenta-se como inibidor do
oportunismo entre as organizações e motivador das oportunidades de negócios. Em seguida,
os autores apresentam o contrato como redutor de conflitos interorganizacionais, uma vez que
ambas as partes firmaram o acordo e concordaram formalmente com as condições negociadas,
não há o que se discutir. E, em terceiro lugar, o cumprimento do contrato firmado gera
satisfação aos envolvidos e desenvolve a credibilidade entre as empresas, tornando o contrato
apenas um protocolo da negociação.
Grandori e Cacciatori (2006) percebem a governança formal como a coordenação de
um mecanismo não apenas hierarquicamente, mas também através de formalização de
normas, regras e procedimentos. Contratos são, para Woolthuis et al. (2005), coordenação de
processos, segurança em momentos de contingências e retrato ou símbolo do acordo firmado
entre as partes.
Os instrumentos contratuais inseridos na governança formal especificam, segundo
Grandori e Cacciatori (2006), os direitos e deveres dos envolvidos, organizam os recursos
existentes, regulam as relações entre os participantes, reduz os conflitos e as ações
oportunistas. Tais instrumentos podem abordar desde questões éticas e morais entre os
participantes, até questões relacionadas à estrutura das associações, condutas, processos e
normas de produção.
A governança informal, pautada na confiança entre as empresas envolvidas na
cooperação, permite interpretações diversas. Para Locke (2001), confiança é um atributo
pessoal; algumas pessoas são confiáveis e outras não. Confiar em uma pessoa significa
40
acreditar que, uma vez oferecida a chance, ela não se comportará de forma a prejudicar o
outro. Portanto, segundo o autor, a confiança é situacional e/ou relacional, algo que se
desenvolve entre dois ou mais indivíduos em um contexto ou relacionamento particular.
Adicionalmente, os autores concordam que a confiança está presente nas relações de
cooperação e que suas definições são numerosas e muitas vezes contraditórias. De acordo
com o Webster Dictionary (TAYLOR, 2003), o termo trust significa “a crença firme na
honestidade e confiabilidade a outrem.”
Se a pessoa decide confiar na outra, a qual ela nunca verá novamente, é provável que
ela seja muito cautelosa. A interação, por outro lado, permite que as pessoas construam
reputações por honestidade ou traição. A chave para a cooperação é, portanto, a interação.
Segundo Fukuyama (2000), “se você sabe que terá que trabalhar com o mesmo grupo de
pessoas por um período prolongado de tempo e sabe que elas irão se lembrar de quando você
foi honesto com elas e quando trapaceou, então será de seu interesse agir honestamente”.
Ainda, continua o autor, “numa situação como essa, a norma de reciprocidade é agir
espontaneamente porque a reputação passará a ser um ativo”.
Em seu estudo exploratório sobre confiança em rede: a experiência da rede de
estofadores do polo moveleiro de Bento Gonçalves, Balestro (2002) constatou que a confiança
fortalece a cooperação e pode desempenhar a elevação da competitividade das empresas
conectadas entre si através de objetivos comuns. Locke (2001) ressalta que as relações de
cooperação entre PMEs têm características empresariais duradouras, menos formalizadas, e
principalmente possuem laços profundos de confiança. Diante desses conceitos, há algumas
controvérsias que podem fragilizar a confiança no mercado ou nas empresas, como, por
exemplo, interpretar as situações organizacionais através de “um manual de confianças e
desconfianças”. A questão não é mecanizar as situações dentro da organização e sim reduzir o
aspecto abstrato do fato, esclarecer os conflitos que surgem ao longo das negociações e
práticas relacionais embasadas nas regras contratuais (AMATO NETO, 2005).
A ideia da confiança é bastante abordada por Humphrey e Schmitz (1998), através de
conceitos de sanção e credibilidade. Trabalhos em conjunto formulam, segundo os autores,
condições de relacionamento e cooperação dentro da rede. Isso torna a discussão sobre
cooperação mais real sem partir do princípio de que os empresários vão preferir um
comportamento de lealdade em vez de um comportamento oportunista. Sanções reduzem os
riscos associados à confiança. A traição/deserção não provoca apenas a perda do negócio, mas
também a sanção social.
41
Desenvolver a confiança através de experiências anteriores, interesses sociais,
comerciais e políticos, intervenção governamental e mecanismos de autogovernança retratam
a capacidade do homem em construir a confiança no mercado em que está inserido. A questão
da confiança pode abalar à medida que o aumento dos custos de transação põe em risco a
credibilidade das pessoas e consequentemente das empresas. Negligência, oportunismo e
trapaças são comportamentos que fragilizam e desestruturam um relacionamento cheio de
influências construtivas (HUMAN; PROVAN, 1997).
Mesmo assim, Meyer-Stamer (2001) lembra que é frequentemente o fracasso de
experiências que tentam estimular a cooperação entre empresas, dado o problema da falta de
confiança. Portanto, para se obter o tipo de comportamento colaborativo, precisam-se
estabelecer sanções desde o nível macro (a partir das políticas do Estado) até o nível micro
(formas de ações conjuntas entre as empresas que possibilitem o estabelecimento da confiança
baseada em processo).
A combinação dessas sanções, somadas às oportunidades que as empresas terão de
trabalhar em conjunto, levará a um comportamento voltado para o relacionamento na direção
de fortalecimento da cooperação em lugar de buscar comportamentos oportunistas. Espera-se
que essa condição de envolvimento de todos, Estado e sociedade, leve a um círculo virtuoso
em que as ações conjuntas tragam vantagens na eficiência coletiva, proporcionando o
fortalecimento da confiança para a melhoria coletiva do desempenho.
Balestro (2002) destaca que, quando se tem confiança em uma relação
interorganizacional, há uma elevação de investimentos para maximizar retornos futuros, pois
se tem uma predisposição para investir em ativos específicos na relação com aquele parceiro,
tendo em vista o longo prazo da relação. Afirma o autor que existem casos de fornecedores
que reestruturam todo o seu processo produtivo a fim de atender a um determinado cliente. A
confiança está diretamente relacionada às trocas de informações e à motivação para a solução
de problemas conjuntos, podendo propiciar, em um estágio extremamente negativo, o
oportunismo entre firmas.
Assim, cada relação de cooperação adequar-se-á às condições de sobrevivência da
estrutura empresarial. Conforme descrito no Quadro 2, as empresas podem utilizar a
governança informal tendo a confiança como base do relacionamento entre membros da
cooperação ou trabalhar a governança formal utilizando contratos para resguardar condições
de cumprimento dos acordos firmados. As relações de cooperação podem ainda ou se
organizarem a partir de uma empresa líder, ou através de uma entidade administrativa, ou
ainda possuírem autogestão, tal escolha dependerá do perfil dos membros envolvidos.
42
QUADRO 2
Síntese dos principais tipos de governança da cooperação interorganizacional
Tipos de governança
Principais autores
Governança formal;
Woolthuis et al.(2005); Grandori e Cacciatori (2006);
Amato Neto (2005);
Estruturas de governança; autogestão; governança a
partir de uma empresa líder; e governança a partir de
uma entidade administrativa;
Provan e Kenis (2003);
Governança informal;
Lozenzoni e Baden-Fuller (1995); Locke (2001);
Fukuyama (2000); Balestro (2000); Human e Provan
(1997); Meyer-Stemer (2001).
Fonte: Elaborado pela autora
Entendendo as motivações, as tipologias e a governança da cooperação
interorganizacional, finalizar-se-á o capítulo 2 apresentando os resultados relacionais que
reforçam as condições para que as empresas, especialmente as pequenas e médias, possam
desfrutar do bônus construído nas relações interorganizacionais.
2.1.4 Resultados da cooperação interorganizacional
Os resultados da cooperação interorganizacional, comumente chamado de ganhos
relacionais, são as formas de desempenho das PMEs interconectadas e caracterizadas a partir
de dois modelos pioneiros. O primeiro deles trata a estrutura da indústria (industry structure
view), desenvolvida por Porter (1998), contempla o poder de barganha, barreiras de entrada e
demais assuntos associados à estrutura industrial. O segundo modelo, a visão baseada em
recursos (resource based view ou RBV), está relacionada à capacidade de as empresas
acumularem recursos, obterem valores imensuráveis e desenvolverem produtos de difícil
imitação (DYER; SINGH, 1998).
Cada qual – estrutura da indústria, visão baseada em recursos e ganhos relacionais –
apresenta características próprias, e esses resultados conquistaram a devida importância no
campo administrativo. Entretanto, o sucesso da nova tendência das PMEs bem como as
grandes estruturas está associado à divisão de conhecimento e complementaridade de recursos
(EBERS;
JARILLO, 1998).
43
Obter ganhos relacionais menciona o coletivismo, a colaboração e a sinergia de
esforços. Tal estratégia coletiva propõe a aproximação dos membros da cooperação a fim
buscar soluções conjuntas para a resolução dos problemas. A empresa, da mesma forma,
apresenta-se propensa a cooperar e manter a reputação de bom parceiro atraindo novos
parceiros.
O aprendizado está intrínseco ao ganho relacional associado à baixa capacidade de
recursos das PMEs, que, ao estabelecerem uma parceria colaborativa, compartilharão de
experiências e tecnologias jamais alcançadas isoladamente. Segundo Human e Provan (1997),
os resultados transformacionais são promovidos pela forma de gestão, por meio da
aprendizagem interorganizacional. Os resultados transformacionais são mudanças de gestão e
de conduta promovidas pelo aprendizado das empresas e indivíduos envolvidos, a fim de
obterem ganhos que dificilmente seriam alcançados na condição “isolada”. O novo conceito
de resultados transformacionais, sugeridos por Human e Provan (1997), agrega ao conceito
concebido às estratégias de cooperação, até então de resultados transacionais, que através da
relação comercial se estabelece uma complementaridade de conhecimentos, enquanto os
resultados transformacionais propõem completa ou parcial alteração na gestão proporcionada
pelos ganhos relacionais vigentes.
No entendimento de Perrow (1992), a cooperação interorganizacional de PMEs possui
produção flexível, informações diretas, além do compartilhamento de pesquisa e
desenvolvimento (P&D), pesquisas de mercado, marketing, treinamentos técnicos e
transportes.
Uma relação de cooperação promove acesso a informação, recursos, mercados e
tecnologias, contribuindo para economia de escala e compartilhamento de riscos, segundo
Gulati et al. (2000). Esses autores avaliam ainda as condições adequadas de produção, compra
ou cooperação (make, buy or ally) entre as PMEs, associadas à realidade econômico-cultural
bem como à condição de redução de custos e inibição do oportunismo. Human e Provam
(1997) ressaltam que a confiança construída reduz o oportunismo e consequentemente o custo
de transação envolvido nas operações de compra e venda de produtos.
Outra vantagem focada por Powell (1998) é que a relação de cooperação possibilita a
interação e permite ampla troca de conhecimentos e informações, em um ambiente de sinergia
e aprendizagem, gerando novas ideias para a criação da inovação nas empresas.
A cooperação como socialização de resultados, para Castells (2000), é obtida por meio
de disseminação de informações, inovações coletivas, aumento do valor agregado ao produto,
44
treinamentos, consultorias, legitimidade e lealdade entre as empresas envolvidas na
cooperação.
Inibidor do oportunismo através da cooperação é, segundo Ebers (1997), a forma de
degradação da especificidade de ativos e os aspectos ligados à confiança, ou seja, a busca pela
redução do custo de transação, custo imensurável financeiramente, que, se não for bem
conduzido pelos colaborados, pode causar a fragilidade da relação, chegando à dissolução dos
laços de cooperação entre as firmas.
A evolução e os níveis de aprendizado interorganizacional são abordados por Knight
(2002), além dos laços entre o indivíduo, o grupo de indivíduos, a organização e a interação
nos grupos de organizações. O autor descreve o aprendizado desde a formação da cooperação
até os resultados, performance e implicações das relações interoganizacionais.
Cabe destacar, portanto, que as vantagens encontradas no ambiente de cooperação
podem se tornar inviáveis para as PMEs que atuam de forma isolada, pois tais empresas, ao
atuarem individualmente no mercado, dificilmente conseguirão obter uma ampla interação
com seus concorrentes, tornando-se, dessa forma, mais difícil e custoso o acesso a novas
informações e conhecimentos para a busca da inovação (POWELL, 1998).
Dentre inúmeras vantagens para a estratégia de cooperação interorganizacional, a
velocidade com que as informações são transmitidas em complexos canais de comunicação
permite que as demandas existentes no mercado sejam alcançadas com maior rapidez
(JARILLO, 1993). Dessa forma, a cooperação tem o foco voltado para os objetivos
organizacionais comuns, reduzindo as incertezas ambientais.
Com as estratégias de cooperação, Lorenzoni e Baden-Fuller (1995) apresentam
ganhos de escala e poder de mercado, traduzindo-os no maior poder de negociação do
aglomerado cooperativo para com seus fornecedores e clientes. É através de estratégias de
cooperação que as PMEs ampliam seu poder de mercado, benefício de que as PMEs isoladas
não conseguiriam usufruir facilmente.
Para as PMEs, as estratégias de cooperação permitem que elas tenham acesso a
soluções para seus projetos de forma facilitada. Segundo Balestro (2004), as soluções
apresentadas pelos aglomerados colaborativos assumem a forma de infraestrutura coletiva e
de apoio a ações de maior amplitude. Tal ganho se traduz na entrada de novos mercados,
acesso a tecnologias e qualificação de produtos, dentre outros aspectos.
Ebers e Grandori (1997) apontam a redução dos custos e riscos como ganhos das
relações de cooperação. Trata-se de dividir com os associados os custos e os riscos de
45
determinadas ações e investimentos comuns aos envolvidos. O Quadro 3 descreverá de forma
sintética os principais resultados da cooperação interorganizacional e seus principais autores.
QUADRO 3
Síntese dos principais resultados da cooperação interorganizacional
Principais resultados
Principais autores
Resultados transformacionais através da aprendizagem
interorganizacional propõem completa ou parcial
alteração na gestão proporcionada pelos ganhos
relacionais vigentes;
Human e Provan (1997); Knight (2002);
Acesso a informação, recursos, mercados e
tecnologias, contribuindo para economia de escala e
compartilhamento de riscos;
Gulati et al. (2000); Ebers e Gandori (1997);
Acesso às novas informações e conhecimentos para a
busca da inovação; socialização dos resultados;
disseminação de informações; inovação coletiva;
Powell (1998); Castells (2000); Balestro (2004);
Redução do
oportunismo;
Ebers (1997);
custo
de
transação,
inibição
do
Velocidade de transmissão das informações em
complexos canais de comunicação permitindo que as
demandas existentes no mercado sejam alcançadas
com maior eficiência; Divisão do conhecimento e
complementaridade de recursos.
Ganhos de escala e poder de mercado; ampliação do
poder de mercado das PMEs; produção flexível
compartilhamento de pesquisas e treinamentos.
Jarillo (1993); Ebers e Jarillo (1998); Dyer e Singh
(1998);
Lorenzoni e Baden-Fuller (1995); Perrow (1992).
Fonte: Elaborado pela autora
Há de se avaliar que as estratégias de cooperação podem ter suas limitações se não
forem bem estruturadas. Potenciais problemas estão relacionados com a transparência da
comunicação interfirmas, com o oportunismo diante das dificuldades enfrentadas frente ao
mercado ou ainda com a incompatibilidade de objetivos levando a fragilização das estratégias
de cooperação planejadas.
Desse modo, não há uma receita formada para uma determinada empresa ou grupo
(GULATI et al., 2000). Existe a avaliação criteriosa da organização e a ponderação
estratégica. O melhor caminho é conhecer a empresa e suas ambições, trabalhar
estrategicamente para conquistar os objetivos traçados pelos gestores, o que pode ser
determinante no sucesso organizacional, proporcionando condições de constantes avaliações
de desenvolvimento de recursos. O importante é o dinamismo, ou seja, a frequência de
46
avaliação da empresa e sua capacidade adaptativa diante das novas condições e recursos, de
acordo com Gulati et al. (2000).
Encerrando a primeira parte do referencial teórico sobre a cooperação, apresentar-se-á
a segunda etapa conceitual deste trabalho, a internacionalização. A proposta é convergir as
idéias de cooperação e internacionalização de modo a responder consistentemente a questão
de pesquisa: como as PMEs do Vale da Eletrônica do sul de Minas Gerais vêm
desenvolvendo estratégias de cooperação para a internacionalização?
2.2 Internacionalização de empresas
Neste item abordar-se-á a internacionalização de PMEs no âmbito global, iniciando-se
com um breve histórico das organizações brasileiras. Apresentar-se-á posteriormente as
estratégias de internacionalização e os modos de entrada no mercado externo, finalizando com
duas das principais abordagens da teoria de internacionalização: teoria comportamentalista e
as born globals.
2.2.1 A evolução da internacionalização de empresas brasileiras
A internacionalização é uma das mais antigas práticas de negociação comercial em
busca de lucro e tem como pano de fundo a globalização (JOHANSON; VAHLNE, 1990), um
fenômeno caracterizado pela redução das fronteiras e pelo aumento da interdependência
econômica entre os países. Alguns autores associam a globalização ao processo de
desenvolvimento da tecnologia da informação e comunicação, assim como ao fluxo global de
capital financeiro. No entanto seu significado é muito mais complexo e dinâmico, permitindo
que se examine o tema por diferentes dimensões, como, por exemplo, a dimensão econômica,
a política, a legal e a cultural (GARCIA; LIMA, 2004).
Durante décadas, estudou-se o advento da internacionalização das empresas como um
processo gradual. A experiência e a maturidade das organizações brasileiras tomavam forma
de empresas sustentáveis e perenes no mercado, fazendo com que elas buscassem novas
fontes de crescimento. Em uma visão contemporânea, Rocha (2004) apresenta uma cronologia
47
inicial da década de 1960 até 2000, com fatores político-econômicos envolvidos na
internacionalização brasileira conforme ilustrado na figura 3.
As décadas de 1960 e 1970 são marcadas pelo crescimento da economia brasileira
desenvolvendo políticas de expansão do comércio internacional e promoção governamental
para exportação. A década de 1980 com a expansão dos Tigres Asiáticos e do Japão no
mercado internacional espalhou recessão nos mercado brasileiro provocando o travamento da
economia nacional. Década comumente conhecida como a “década perdida”.
1998-2000
1995-98
1990-95
1980
1960-70
Crescimento da
economia
Recessão
internacional
MERCOSUL
Crise cambial
Supervalorização do real
FIGURA 3: Fatores ambientais na internacionalização brasileira
Fonte: ROCHA, 2004. Adaptado pela autora.
A economia brasileira passou por uma transformação significativa em sua estrutura
devido ao processo de globalização e apresentou, nos anos 1990, um cenário mais
competitivo, contribuindo para o surgimento de novas estratégias de internacionalização,
como forma de enfrentar a concorrência interna. A década de 1990 é marcada por dois
períodos distintos: primeira metade da década - inflação alta e crescente, com exceção de
1990 a 1992; taxa de câmbio sobrevalorizando o real; déficit fiscal relativamente modesto; a
partir de 1995, inflação muito baixa (para os padrões históricos do país), desequilíbrio nas
contas públicas, apreciação da taxa de câmbio e deterioração da conta corrente. No final da
década de 1990 a economia brasileira passou a depender das entradas do capital externo.
Iniciou-se um processo de privatização para manter os fluxos de investimentos estrangeiros
no país (ROCHA, 2004).
O conceito de internacionalização de empresa pode ser descrito como a participação
de firmas no mercado internacional, ou ainda, segundo Garcia e Lima (2004), o processo de
obtenção de parte ou totalidade do faturamento a partir de operações internacionais, seja por
48
meio de exportação direta, consórcios de exportaão, joint ventures, aquisição de empresas em
outros países ou construção de subsidiárias próprias, entre outros.
Além das decisões estratégicas, as questões política, fiscal e cultural de cada país
influenciaram na tomada de decisão das empresas em busca de novos mercados. Para Rocha
(2004), a chamada internacionalização pode ser desencadeada por diversos aspectos, desde o
saturamento do mercado doméstico à busca de ampliação de vendas, aumento dos lucros ou
mesmo a carga de conhecimentos do gestor sobre o mercado que deseja conquistar.
A globalização para Johanson e Wiedersheim (1993) é a forma uma forma de
internacionalização, implicando certo grau de integração funcional entre as atividades
econômicas. A globalização é um aprofundamento da internacionalização do capital em sua
tradicional forma produtiva, devido às modificações no tipo de organização. Nasce assim uma
questão central: quais são as motivações corporativas para se internacionalizar uma empresa?
Dentre vários motivos destacam-se: (a) a busca de mercado de volumes que garantam uma
economia de escala que dê produtividade ao empresário da PME; (b) o atendimento a pedidos
casuais de importadores, devido a dificuldades de vendas no mercado interno; (c) a
possibilidade de preços mais rentáveis; (d) a melhor programação da produção; (e) o
prolongamento do ciclo de vida de um produto, em busca de diversificação dos riscos; e (f) a
uma estratégia de desenvolvimento da empresa (JOHANSON E WIEDERSHEIM, 1993).
Para ilustrar as estratégias de internacionalização, Anderson e Gatignon (1986)
propõem modos de entrada no mercado estrangeiro, através de uma análise das condições das
PMEs diante do ambiente em que se está inserido. Esse tema será desenvolvido no próximo
item.
2.2.2 Estratégias de internacionalização
A internacionalização é uma forma de ampliar os negócios da empresa no mercado
externo em busca de crescimento produtivo, maior reconhecimento de marca, conquista de
novos mercados e superação de desafios culturais (LAANTI et al., 2007).
Caracterizado como uma das estratégias de internacionalização, os modos de entrada
no mercado externo variam de acordo com o porte da empresa, grau de objetividade, recursos
e interesses da organização, segundo Johanson e Johanson (1999). A internacionalização para
Andersson e Wictor (2003) pode ser realizada através de exportação direta, consórcios, joint
49
construção de subsidiárias próprias
próprias, que
ventures, aquisição de empresas em outros países ou construção
variam de acordo com a necessidade e capacitação das empresas,
empre , entre outros.
outros Conforme
Johanson e Vahlne (2003), as empresas podem optar pela cooperação interfirmas como forma
de compartilhamento de riscos e divisão de custos,
custos para melhor viabilidade de
internacionalização das pequenas e médias empresas.
Complementando o tema sobre as estratégias de entrada
entrada no mercado externo,
Anderson e Gatignon (1986) trazem o impacto do custo
custo de transação para a
internacionalização. Apresentam advertências às firmas
fir
quanto à incerteza (interna e externa)
e ao oportunismo associado ao grau de controle ou governança
governança formal dos processos. Para os
autores, o controle é diretamente proporcional ao retorno
retorno e inversamente proporcional ao
risco. Na visão dos autores, a eficiência dos modos de entrada
entrada no mercado internacional pelas
PMEs possui três responsáveis que estão interligados
interligados como uma engrenagem,
engrenag
e, se uma peça
falhar, a eficiência da internacionalização estará comprometida (FIGURA 4).
4) São eles os
componentes da engrenagem: (a) a perenidade da empresa; (b) os modos de entrada no
mercado externo, governança e grau de controle; e (c) os custos de transação, oportunismo e
incertezas.
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internacional pelas PMEs
FIGURA 4:: Eficiência dos modos de entrada no mercado internacional
Fonte: ANDERSON e GATIGNON, 1986. Adaptado pela autora.
50
A troca de experiências, o intercâmbio cultural e o aprendizado nas relações com o
estrangeiro (foreign learning) são estratégias de entrada no mercado internacional que
proporcionam o desenvolvimento da confiança como base para novas negociações interfirmas
(ROCHA, 2004). Dependendo do modo de entrada no mercado externo escolhido pela
empresa (exportação direta, consórcios, joint ventures, aquisição de empresas em outros
países ou construção de subsidiárias próprias, entre outros), o desenvolvimento da confiança é
considerado o objetivo definitivo para a formação de relacionamentos interorganizacionais
com parceiros de outros países (HUMPHREY; SCHMITZ, 1998).
Segundo Johanson e Johanson (1999), a adaptação é o resultado do aprendizado como
forma de os seres vivos sobreviverem no ecossistema, ou ainda, no entendimento social,
considera-se troca de experiências entre os indivíduos e o meio ambiente. O processo de
adaptação - período de transição entre o não sabido e o que será aprendido - envolve objetivos
e estratégias para a escolha do mercado ou ambiente de negócios no qual a empresa atuará
(ROCHA, 2004).
Anderson e Gatignon (1986) enfatizam as formas de entrada das empresas no mercado
externo através do controle e da redução de risco, a fim de obter maior retorno do capital
investido. Sem controle, complementam os autores, a organização tem dificuldades de
planejar suas ações, agir estrategicamente, inviabilizando o sucesso das partes envolvidas no
negócio.
Em busca de uma coerência com o tema de estratégias de cooperação, caracterizar-se-á
quatro dos inúmeros modos de entrada no mercado externo existentes. São eles: exportação
direta, consórcios de exportação, joint ventures, e subsidiárias. Cada qual embora interaja com
o mercado externo, apresentam peculiaridades na formação e atuação que as diferenciam.
A exportação direta, segundo Gatingnon e Anderson (1988) a responsabilidade sobre
a atividade da exportação é totalmente atribuída à empresa exportadora. Para esta atividade a
empresa demandará capacitação de pessoal nas áreas de comércio exterior e finanças
internacionais além de assumir para si as funções de: (a) escolher o mercado alvo; (b)
selecionar representantes e importadores no mercado internacional; (c) cuidar do processo de
exportação desde documentação, legislação, câmbio, até a embalagem final do produto, entre
outros. Em contrapartida existe a possibilidade de se obter maior lucro e maior controle sobre
as operações internacionais.
Os consórcios de exportação, segundo Casarotto Filho e Pires (1999), aumentam a
atividade global das empresas, em especial das PMEs com o propósito de exportar em
conjunto com outras empresas. Para isso o consórcio deve ter a função de: (a) identificar as
51
oportunidades de mercado; (b) analisar as necessidades das empresas e definir o perfil dos
potenciais parceiros; (c) identificar os potenciais parceiros no mercado internacional de
interesse; e (d) assistir à empresa sócia nas primeiras fases de negociação.
Em termos de resultados, os consórcios de exportação permitem o rateio das despesas
fixas de exportação (pesquisas de mercado, custos de produção e representação pessoal, entre
outros). A finalidade exportadora dos consórcios contribui tanto para o fortalecimento da
presença dos produtos do país no exterior como para o alargamento de sua base exportadora e
a elevação da competitividade das PMEs.
As joint ventures são formadas de pelo menos duas empresas centrais o qual resulta
uma nova entidade organizacional com participação compartilhada, Gulati e Singh (1998).
Para os autores, as joint ventures são uma entidade organizacional legal, sob a propriedade
conjunta de duas ou mais companhias centrais, na qual o escritório de pelo menos uma delas
localiza-se fora do país onde a venture opera. Este tipo de relacionamento envolve
considerável dispêndio de recursos e cria comprometimentos irreversíveis e duradouros entre
os parceiros.
Lopes (2005) destaca as motivações de firmas brasileiras para se formar joint ventures
como: (a) adquirir tecnologia; (b) obter vantagens competitivas sobre outros competidores
locais; e (c) explorar vantagens ligadas a propriedade tecnológica, a patentes e ao poder no
mercado internacional.
Por fim, as subsidiárias originaram-se de um processo temporal de acumulação de
recursos e capacidades (PEARCE, 1999). Caracteriza-se por ser uma instituição que agrega
valor ao estrangeiro executando uma ou mais atividades dentro da cadeia produtiva da
empresa. Em seu estudo sobre as subsidiárias estrangeiras do Reino Unido, Pearce (1999),
entende a subsidiária como uma unidade semiautônoma, capaz de tomar suas próprias
decisões ainda que condicionadas ao comando corporativo.
A relação entre matriz-subsidiária apresenta atribuições diferenciadas no processo
decisório da rede. Neste sentido, segundo Pearce (1999), os resultados de cada firma também
podem variar, apresentando diferenças no andamento dos negócios e na percepção do
mercado em relação à rede e seus associados.
Sintetizando esse item da internacionalização, o Quadro 4 ilustrará resumidamente as
principais estratégias de internacionalização e as principais características abordadas.
52
QUADRO 4
Síntese das principais estratégias internacionalização
Principais estratégias de
internacionalização
Principais características
Exportação direta
A responsabilidade sobre a atividade da exportação é totalmente atribuída
à empresa exportadora (Gatingnon e Anderson, 1988);
Consórcios
Exporta em conjunto com outras empresas; permite o rateio das despesas
fixas de exportação incentivando a modalidade da internacionalização
entre empresas de objetivos comuns (Casarotto Filho e Pires, 1999);
Joint ventures
Compostas por pelo menos duas empresas centrais o qual resulta uma nova
entidade organizacional com participação compartilhada (Gulati e Singh,
1998);
Subsidiárias no exterior
Unidade semiautônoma, capaz de tomar suas próprias decisões ainda que
condicionadas ao comando corporativo (Pearce, 1999).
Fonte: Elaborado pela autora
Entendendo as estratégias de internacionalização, apresentar-se-á no próximo item
duas abordagens sobre a internacionalização envolvidas no contexto desta dissertação. Esta
etapa será utilizada no embasamento teórico e esclarecimento das condições de entrada das
organizações no mercado externo.
2.2.3 Abordagens da internacionalização
O estreitamento da comunicação, a queda de barreiras alfandegárias, as privatizações,
a maturidade do mercado doméstico, o desenvolvimento de pesquisas e a inovação, a
melhoria nas condições logísticas, a possibilidade de laços de interesses através de
cooperação, a evolução e eficácia da comunicação representam um cenário favorável à
internacionalização. Muitos trabalhos foram desenvolvidos sobre a conduta das empresas
rumo ao mercado externo, dentre eles, Johanson e Wiedersheim (1993), com a
internacionalização como um processo de aprendizagem; Oviatt e McDougall (2005), com as
international new ventures ou born globals, empresas que nascem globalizadas; e Rennie,
(1993), apontando o potencial das PMEs no mercado internacional no ato de sua constituição.
São apresentadas, nos próximos itens, as duas abordagens da internacionalização: a
Escola Comportamentalista ou o Modelo de Uppsala e as Born Globals - que contribuiram,
53
neste estudo, para o melhor entendimento e posicionamento das organizações no mercado
externo.
2.2.3.1 Do Modelo de Uppsala à Escola Nórdica
A internacionalização da firma é vista como um processo de aprendizagem em que a
empresa investe recursos e adquire conhecimentos sobre determinado mercado internacional
de maneira gradual. Os maiores obstáculos da internacionalização são, para Johanson e
Wiedersheim (1993), a falta de recursos e a de conhecimento. Para os autores, a empresa se
desenvolve gradualmente, sendo a internacionalização a consequência de uma série de
decisões incrementais (saturamento do mercado doméstico, por exemplo). Para a PME,
internacionalização é um estágio de desenvolvimento de gestão. Nesta fase o
comprometimento de recursos, as experiências e as informações de mercado são graduais.
A sequência no processo de envolvimento da empresa com mercados internacionais,
seguiria, segundo Johanson e Vahlne (1990), basicamente as seguintes etapas: primeiramente
o estabelecimento de canais de exportação, em seguida, o estabelecimento de filiais no
exterior e finalmente, o estabelecimento de subsidiárias de produção em países estrangeiros
(investimento direto no exterior). Assim, a instalação de subsidiárias de vendas ou de
produtos raramente seria utilizada como estratégia inicial de inserção em novos mercados
(HEMAIS E HILAL, 2002).
O motivo para se internacionalizar, segundo Johanson e Wiedersheim (1993), retrata a
experiência e a maturidade das organizações, toma forma de empresas sólidas e rentáveis
diante do mercado, fazendo com que elas busquem sempre novas fontes de crescimento.
Nesse estágio da internacionalização, as empresas procuram investir em mercados
estrangeiros cuja cultura, língua, sistema político e práticas de negociação sejam similares ao
país de origem da empresa; em suma, no modelo de Uppsala percebe-se a preocupação com a
proximidade “psicológica” entre os países envolvidos (COVIELLO; MUNRO, 1997).
Para Johanson e Vahlne (1990), o modelo de Uppsala está baseado em três
pressupostos: (a) falta de conhecimento é o maior obstáculo em processos de
internacionalização; (b) o conhecimento necessário para a internacionalização é,
principalmente, adquirido através de experiências atuais da empresa em determinado
mercado-alvo; (c) a empresa internacionaliza suas operações investindo recursos de forma
54
gradual. Com base nesses pressupostos, Johanson e Vahlne (1990) identificaram dois estágios
da internacionalização: o conhecimento e o comprometimento. O primeiro refere-se ao
conhecimento do mercado-alvo e o segundo ao montante de recursos investidos em
determinado mercado internacional e ao grau de especificidade desses recursos. Agregados
aos estados descritos no modelo, dois aspectos são transitórios: as decisões de investimento e
as operações atuais.
Agregado ao modelo de Uppsala, o conceito de distância psíquica vem sendo
trabalhado a fim de facilitar a interação e a negociação entre as empresas. Rocha (2004)
associa a distância psicológica a fatores que dificultam o fluxo de informações entre a
empresa e o mercado; é uma visão individualizada e subjetiva por representar a interpretação
do mercado pelo homem. Segundo a autora, os medidores da distância psicológica estão na
linguagem de cada país, nas práticas de negócios seguidas pela cultura de cada região, no
ambiente macroeconômico, na política e no fisco, no sistema legal e na comunicação entre os
envolvidos. Esse cenário de medição da distância psíquica é interpretado como subjetivo,
embora alguns índices concretos sejam considerados também eficazes, como o índice de
desenvolvimento econômico da região, o nível de instrução populacional, a cultura, o idioma
e os canais de distribuição.
A distância psicológica é um conjunto de fatores inibidores ou dificultadores do fluxo
de informações entre a firma e o mercado, conforme argumenta Johanson e Wiedercheim
(1993). Johanson e Vahlne (1990) complementam que a distância psicológica é como a “soma
dos fatores inibidores do fluxo de informações do mercado para o mercado”. Kogut e Singh
(1988) conceituam distância psicológica como o grau de desconhecimento de uma firma a
respeito das características de um mercado estrangeiro. Por fim, distância psíquica é o gap
entre o mercado doméstico e o mercado estrangeiro, resultante das diferenças entre o negócio
e a cultura (ROCHA, 2004). Diante da literatura, os autores concordam na similaridade
cultural para se estabelecerem profícuas relações de internacionalização entre empresas e
mercado ou região.
O Modelo de Uppsala analisa a internacionalização como um processo de
aprendizagem que mais tarde se expandiu e atualmente é conhecida como Escola Nórdica de
Negócios Internacionais (PAIVA E HEXSEL, 2005). Segundo a Escola Nórdica a
internacionalização da firma se concentra nos laços de cooperação que se formam entre os
atores que mantêm relacionamentos de negócios e não aos fatos econômicos conforme
defendido por Upssala (Johanson e Vahlne, 1992); porém, isso somente será possível
55
mediante o estabelecimento de redes de relacionamentos nos novos mercados a serem
servidos.
Para Hilal e Hemais (2003), os três principais pontos levantados pela Escola Nórdica
evoluindo dos estudos de Uppsala se referem sinteticamente à: (a) abordagem e implicações
do conceito de distância psíquica, quando tratado em nível individual; (b) a
internacionalização tanto como processo gradual e seqüencial, quanto um processo
descontínuo; e (c) a influência das redes relacionais no processo de internacionalização da
empresa.
Explicando, primeiramente, a abordagem e as implicações do conceito de distância
psíquica, a Escola Nórdica defende a visão subjetiva englobando vários níveis de ansiedade e
incerteza e não uma distância psíquica percebida, afetando a seleção de mercados em nível de
decisão individual conforme apresentado pelo Modelo de Uppsala.
O segundo contraponto entre as abordagens Nórdicas e de Uppsala referentes à
internacionalização tanto como processo gradual e seqüencial quanto um processo
descontínuo baseiam-se no posicionamento sobre investimento direto no exterior. Este
posicionamento de investimento direto considera que, em um primeiro momento, as firmas
enfrentam desvantagens nos mercados estrangeiros quando concorrem com firmas locais,
criando um ambiente operacionalmente muito diferente até mesmo entre países que
aparentemente sejam similares.
Finalmente, o terceiro contraponto, a influência das redes relacionais no processo de
internacionalização onde os negócios internacionais têm trabalhado associados aos múltiplos
modos de entrada em um novo mercado, assunto coincidente à esta dissertação. A Escola
Nórdica sugere que o grau de internacionalização de uma firma reflete não somente aos
recursos alocados no exterior, mas também ao grau de internacionalização através das redes
relacionais em que se está inserido. Assim a internacionalização deixa de ser somente uma
questão de mudar a produção para o exterior e passa a ser percebida mais como uma
exploração de relacionamentos potenciais além da fronteira (ANDERSSON E JOHANSON,
1997).
56
2.2.3.2 Born Globals
Start
(OVIATT;
São denominadas international new ventures - INV´s, Global Start-up
MCDOUGALL, 2005), ou ainda born globals (MOEN; SERVAIS, 2002; RENNIE, 1993), as
empresas
resas que, em seus primeiros dois anos de fundação, internacionalizam seus produtos. A
nomenclatura para a internacionalização de PMEs, em seus primeiros anos de existência,
varia de autor para autor, entretanto adotou
adot se neste trabalho o termo born globals
global em função
da afinidade de conceitos, entendendo que as empresas
empresas de pequeno e médio porte já nascem
internacionalizadas, ou nascem para se internacionalizarem.
internaciona
Embora apresente uma diversidade de conceitos, todos
todos os autores mencionados neste
estudo concordam
rdam que o processo das born globals é um fenômeno
no da gestão organizacional
pós-década
década de 1980 e está diretamente relacionado à globalização
globalização das informações, ao avanço
da tecnologia e à comunicação virtual. Trata-se,
Trata se, segundo Oviatt e McDougall (2005), de um
u
novo campo teórico de internacionalização que surge dentro das escolas que criticam o
modelo do gradualismo
radualismo e tem seu foco em PMEs, considerando-se
considerando
a velocidade de
internacionalização.
O conceito de born global está associado às empresas de pequeno e médio
méd porte que
percebem uma oportunidade no mercado internacional.. Assim, estrategicamente organiza
recursos e capacitações, gerenciando expertise e conhecimento em favor dos objetivos de
infiltração no mercado externo.
externo. Para Oviatt e McDougall (2005), existem
existe dois escopos
geográficos mercadológicos – o escopo nacional e o escopo internacional, e o tempo
tem das
empresas no mercado varia de nova à madura (implementada), conforme ilustrado na Figura
5.
FIGURA 5:: Escopo geográfico – born globals
Fonte: OVIATT e McDOUGALL
DOUGALL, 2005.
57
O quadrante II representa a born global e sua característica relevante: o porte da
empresa, a atuação no mercado externo e a idade da organização. Conceitualmente, segundo
Oviatt e McDougall (2005), international new ventures são empresas que, a partir de seu
início de atividade no mercado, criam vantagens competitivas no uso de recursos
transformando-as em oportunidades de vendas nos mercados globais.
Para o tema das empresas nascidas globais, dentre vários fatores que as impulsionam
para esse fenômeno estão: (a) o desenvolvimento tecnológico da produção, a comunicação e o
transporte; (b) as condições de mercado; (c) as alianças e a cooperação interorganizacional; e
(d) o nível de conhecimento sobre o investimento ou empreendedorismo internacional dos
executivos envolvidos neste perfil de empresas (MOEN; SERVAIS, 2002; ANDERSSON;
WICTOR, 2003). Como elementos complementares, Oviatt e McDougall (2005) propõem
transações econômicas das born globals que envolvam: (a) recursos com base sustentável
para a demanda; (b) governança através de parcerias e acordos interorganizacionais; e (c)
localização geográfica como aprendizado, o que facilita o intercâmbio de produtos e
internacionalização de algumas negociações e estratégias.
Segundo os estudiosos Andersson e Wictor (2003) as empresas nascidas globais
começam suas exportações em até dois anos após o início das atividades ou imediatamente
após serem fundadas. Os riscos inerentes à rápida internacionalização das empresas variam de
acordo com a agressividade de posicionamento do produto no mercado e a demanda adequada
a esse produto. Normalmente os empreendedores das born globals já sofreram experiências
do mercado externo anteriormente e carregam em sua bagagem o know-how, portanto as
condições culturais dificilmente impactam negativamente os resultados da organização
quando esta se propõe a exportar.
2.3 Estratégias de cooperação para internacionalização das PMEs
A ideia principal surge diante da impotência da PME em atingir o mercado
internacional isoladamente (JOHNSEN e JOHNSEN, 1999), o que propõe desgaste de
recursos e fragiliza o empreendedor. Com interesse comum em busca de mercados no
exterior, empresas se organizam de forma cooperada para alcançarem esses novos mercados e
abraçarem a causa dos ganhos relacionais. Essa estratégia de cooperação compartilha riscos e
58
investimentos entre as empresas envolvidas, favorecendo o fortalecimento da PME
(FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002).
A seguir, tratar-se-á das diversas estratégias de cooperação para a internacionalização
das PMEs bem como das três formas de entrada no mercado externo através da cooperação
interfirmas propostas por Johnsen e Johnsen (1999): (a) a empresa gestora ou a empresa
central da rede alcança o mercado externo e estabelece cooperação no exterior com novas
firmas; (b) a empresa gestora alcança o mercado externo e busca as parceiras já estabelecidas
em seu mercado de origem; e (c) as empresas em cooperação alcançam o mercado externo e
buscam a empresa gestora de seu mercado de origem. Trabalhar-se-á por fim as contribuições
que a estratégia de cooperação apresenta para as PMEs se internacionalizarem.
2.3.1 Estabelecendo estratégias de cooperação para internacionalização de PMEs
São poucos os estudos realizados sobre a estratégia de cooperação das PMEs que
atendam ao mercado local e estejam aptas ao processo de internacionalização. Essas empresas
possuem uma infraestrutura e recursos suficientes para enfrentar a concorrência das
multinacionais e da importação de produtos similares e substitutos aos produzidos no país.
Assim, Fernandez e Noel2 (1994 apud FENSTERSEIFER; VIEIRA, 2002) apresentam a
tendência de as PMEs buscarem condições de expansão no mercado externo, desenvolvendo
três modos estratégicos – manutenção, crescimento e desengajamento - a fim de garantirem
sua sobrevivência ou melhorarem seu posicionamento no mercado externo.
A estratégia da manutenção consiste na empresa manter o mesmo trabalho
desempenhando as mesmas atividades. A PME poderá tentar investimentos (ações internas),
continuar suas atividades realizando pequenos ajustes visando à redução dos custos ou à
melhoria dos produtos. Além disso, alianças estratégicas complementares atuam nos elos da
cadeia produtiva da empresa e envolvem-se com firmas do mesmo segmento desenvolvendo a
sinergia organizacional. A aliança complementar busca expandir as atividades para reforçar as
capacitações da empresa, sem, no momento, modificar substancialmente o produto. Já as
alianças suplementares realizam-se, de modo geral, para o aumento de escala das atividades.
2
FERNANDEZ,G.; NOEL, A. A mondialisation et stratégies. Revue International PME, v. 6, n.3-4, 1994.
59
A segunda estratégia, a do crescimento, ocorre quando a empresa desenvolve
gradualmente suas atividades, ampliando sua capacidade produtiva. Ela aumenta sua
participação no mercado em que atua e procura outros novos, o que exige o aumento de sua
capacidade de produção. Se ela desejar um crescimento rápido, poderá optar por redes de
cooperação que possibilitem acesso aos recursos de outras empresas. Essas redes cobrem uma
vasta gama de associações, que vão desde alianças estratégicas complementares e associativas
à fusões entre empresas.
A terceira forma estratégica de internacionalização apresentada é o desengajamento.
A empresa, sem abandonar seu ramo de atividade tradicional, busca novas capacitações e
novas oportunidades que permitam uma orientação progressiva de suas funções. A
especialização e as capacidades adquiridas podem ser aproveitadas para o desempenho de
outra atividade produtiva com a perspectiva de um mercado aquecido e promissor. Assim, a
empresa poderá desenvolver novas linhas de produtos e serviços que a habilitem a efetuar a
transferência progressiva de suas atividades aos novos setores. Por meio de uma aliança
estratégica, a empresa poderá aprender a desenvolver novos produtos e novos processos de
forma mais eficaz e inovadora.
Nas três formas estratégicas para a internacionalização - manutenção, crescimento e
desengajamento - a cooperação é uma ação externa possível de ser adotada, uma vez que
essa postura aumenta suas capacitações para conseguir manter-se em um mercado com a
presença de grandes empresas (FERNANDEZ; NOEL, 1994 apud FENSTERSEIFER; E
VIEIRA, 2002). A cooperação poderá ocorrer entre empresas do mesmo porte ou entre
empresas de portes distintos. De modo geral, as empresas que atuam globalmente tendem a
trabalhar com empresas de mesmo porte.
Para Oliveira e Tokomian (2005), a internacionalização através da cooperação pode
ser definida como um conjunto de atividades interorganizacionais, desenvolvidas fora dos
mercados que constituem seu entorno geográfico natural, além de ser crescentemente objeto
de condutas políticas. Assim, o desenvolvimento da cooperação para a internacionalização,
segundo os autores, corresponde a uma necessidade de mudança recente do ambiente
econômico mundial, progressivamente colocada em evidência. Entre essas mudanças
destacam-se, inicialmente, a tendência à globalização das economias e dos mercados, que se
firmou depois de uma ou duas décadas, dentro de um cenário em que as dificuldades de troca
de bens, serviços e capitais diminuiu consideravelmente e, em seguida, o processo de abertura
internacional que motivou as empresas a trabalharem em cooperação e não isoladamente.
60
Segundo Johanson e Vahlne (2003), as PMEs estão aptas a entrarem em novos
mercados internacionais desde que foquem seus negócios no aprendizado cooperativo. Para os
autores, o conhecimento coletivo capacita e fortalece as PMEs a desenvolver novos negócios
em novos mercados. Para Johanson e Vahlne (2003), quando as empresas buscam o mercado
externo através de estratégias de cooperação, o aprendizado torna-se um diferencial para a
empresa.
Enquanto as grandes empresas conseguem “ultrapassar etapas” da internacionalização
e lançarem-se com investimento próprio e direto, as PMEs internacionalizam-se de acordo
com as oportunidades detectadas, algumas vezes, sem estratégias definidas, outras vezes,
apoiadas e inter-relacionadas a uma ou várias parceiras (JOHANSON; VAHLNE, 1990).
As PMEs focam seus negócios identificando parceiros e oportunidades que o mercado
internacional possa oferecer. Na perspectiva da cooperação, através do relacionamento
interfirmas, o acesso a recursos de custo viável para a PME, associados a fornecedores
internacionais, abre o mercado para as novas oportunidades. Caracterizam-se pela confiança
entre os membros da cooperação, sinergia das relações entre os envolvidos na cooperação,
interdependência das capacidades, intensidade dos laços, reciprocidade de objetivos e metas
(BERNAL, BURR e JOHNSEN, 2002)
Para Seppo (2007), a internacionalização por meio de estratégias colaborativas deve
ser estudada sob o ponto de vista das relações entre empresas e fornecedores e não sob a
perspectiva da provável competição entre as empresas em um mesmo mercado.
Segundo Johnsen e Johnsen (1999), a cooperação entre organizações para a
internacionalização pode ocorrer por três maneiras distintas. Denominar-se-á empresa
gestora, a governança da rede de cooperação, empresas no novo mercado caracterizar-se-á
novas oportunidades de negócios no mercado externo e empresas em cooperação, a estrutura
de cooperação da rede em si. A primeira possibilidade de estratégia de cooperação para
internacionalização, segundo Johnsen e Johnsen (1999) é a entrada da empresa gestora em um
mercado estrangeiro. Esta decisão desencadeia o ambiente propício para uma nova relação de
cooperação no novo mercado em específico. Nesse caso, as empresas estabelecem novas
estratégias de cooperação e garantem informações sobre o mercado estrangeiro (FIG. 6a).
Outra possibilidade de cooperação para a internacionalização é a empresa gestora buscar o
mercado internacional e convencer empresas em cooperação a entrarem no novo mercado
também (FIG. 6b); ou, a terceira possibilidade como sendo a empresa gestora é convidada
para o mercado novo por membros da rede que entraram primeiro naquele mercado (FIG. 6c).
61
FIGURA 6: Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs
Fonte: SEPPO, 2007, com base em JOHNSEN e JOHNSEN, 1999.
No contexto da cooperação para a internacionalização, Johanson e Vahlne (1990)
apresentam duas velocidades distintas de entradas no mercado estrangeiro: a forma gradual ou
a forma acelerada. Considerando-se a entrada no mercado externo através da cooperação entre
PMEs, a forma gradual retrata a interação e a interconexão entre as empresas envolvidas.
Através do aprendizado sobre novas culturas e sobre o novo mercado, desenvolvem a
oportunidade e a motivação da internacionalização. A forma gradual de entrada nos países
estrangeiros - ilustrada pelas figuras 6a e 6b - é cautelosa a fim de reduzirem o custo de
transação e aumentar o conhecimento do território conquistado, características evidentes nos
estudos de Rocha em “o construto da distância psicológica”, 2004.
A segunda forma de entrada em mercado estrangeiro apresentada pelos autores,
ilustrada na Figura 6c, possui uma semelhança com o contexto da internacionalização born
global, a qual já nasce internacionalizada, associada às empresas inovadoras de alta
tecnologia (OVIATT; MCDOUGALL, 2005).
Para Seppo (2007), a estratégia de cooperação é um complexo de empreendimentos
ligados entre si através de relacionamentos profissionais. A internacionalização através da
cooperação, por sua vez, concretiza negócios com o apoio de parceiros, desenvolve
posicionamento no mercado e participa da conectividade entre diferentes redes de cooperação.
Para PMEs, Johnsen e Johnsen (1999) destacam a importância do aprendizado através da
troca de informações, de conhecimentos e de recursos, possibilitando ação de sucesso em
mercados estrangeiros.
62
Johanson e Mattsson (1988) distinguem quatro possíveis situações de envolvimento da
PME no mercado externo associado ao nível de internacionalização da rede de cooperação.
FIGURA 7: Nível de internacionalização versus relações de cooperação
Fonte: JOHANSON e MATTSSON, 1988. Adaptado pela autora.
Em sentido anti-horário, o quadrante “local” é caracterizado pela ausência ou contatos
pouco intensos com empresas no exterior. A forma de iniciar a internacionalização para
Johanson e Mattsson (1988) seria trabalhar as vendas por atacado localmente como forma de
adquirir maior conhecimento do mercado específico e criar condições para a exportação.
Na segunda situação, “local em busca do internacional”, as PMEs possuem baixo grau
de internacionalização, trabalhando o mercado doméstico, enquanto nas relações de
cooperação existentes no mercado já negociam com o mercado externo. Nesse caso, os
autores sugerem que a empresa desenvolva relações de cooperação com o aglomerado em que
está inserida, a fim de facilitar a compreensão do mercado internacional, buscando efetivar
negócios futuros.
A situação “internacional e integrada” significa que ambos, a empresa e a rede,
possuem fortes e diretas relações com o mercado estrangeiro. Nesse caso, Johanson e
Mattsson (1988) tratam a governança das atividades adaptadas aos objetivos do mercado foco
como ferramenta essencial. Conhecer o mercado estrangeiro, ter acesso a diferentes recursos e
aprender sobre a cultura do outro país entendendo sua necessidade podem prevenir bruscas
mudanças que poderiam abalar a estrutura das relações de cooperação.
A última situação “internacional e individual” sugere a empresa com experiência no
mercado internacional antes de qualquer relação de cooperação anterior. Nesse caso, Johanson
e Mattsson (1988) apontam uma maior demanda de recursos e investimentos por parte da
empresa, por ter buscado isoladamente um mercado diferenciado e internacional.
63
Acompanhando essa abordagem da correlação entre o nível de internacionalização e a
relação de cooperação, Overby e Min (2001) propõem quatro tipos de orientações para
internacionalização: (a) a orientação voltada para as competências, para os negócios de
interesse comum; (b) a orientação para uma perspectiva integrada de sistemas e objetivos,
pois o partilhamento do trabalho entre os participantes da relação de cooperação é essencial,
segundo os autores; (c) a orientação voltada para a cooperação, em que os envolvidos dividem
esforços, otimizando processos, fluxo de produtos, serviços, finanças, entre outros; (d) a
orientação voltada para interdependência entre as empresas envolvidas, em que cada PME
depende igualmente uma da outra, colaborando entre si.
A primeira orientação proposta por Overby e Min (2001) sugere as relações entre
firmas voltadas para o consenso de objetivos, em que a informação torna-se a principal
ferramenta de trabalho das empresas envolvidas. A segunda orientação propõe uma interação
entre fornecedores e clientes, associada a um sistema integrado de informações. A terceira
orientação volta-se para a relação de cooperação, ultrapassa a visão de firma individual
chegando ao coletivismo das decisões estratégicas. Por fim, a quarta orientação volta-se para a
integração completa das empresas envolvidas, em que clientes e fornecedores colaboram entre
si e proporcionam resultados através das somas de esforços, dos objetivos comuns e da
similaridade de interesses.
De modo simplificado, no Quadro 5 apresentará uma síntese das principais estratégias
de cooperação para a internacionalização das PMEs.
QUADRO 5
Síntese das principais estratégias de cooperação para internacionalização
Principais estratégias de cooperação para internacionalização
Principais autores
Estratégia da manutenção, estratégia do crescimento e estratégia
do desengajamento;
Fernandez e Noel (1994 apud Fensterseifer
e Vieira, 2002)
Entrada da empresa central da rede ou empresa gestora no
mercado externo; empresa gestora busca o mercado internacional
e convence as demais empresas da rede a entrarem no mercado
externo também; e a empresa gestora é convidada a atar no
mercado externo.
Johnsen e Johnsen (1999); Seppo (2007);
Estratégia nível local; estratégia internacional individual;
estratégia local em busca do internacional; e estratégia
internacional integrada;
Johanson e Mattsson (1998);
Estratégia orientada para a perspectiva integrada de sistemas e
objetivos; estratégia orientada para a cooperação; e estratégia
orientada para a interdependência entre as empresas envolvidas.
Overby e Min (2001); BERNAL, BURR e
JOHNSEN (2002); Johanson e Vahlne
(2003); Oliveira e Tokomian (2005).
Fonte: Elaborado pela autora
64
Após estabelecer as estratégias de cooperação para internacionalização apresentar-se-á
as contribuições que elas promoverão nas PMEs, Ou seja, qual o impacto sob a PME ao
trabalhar a cooperação para a internacionalização.
2.3.2 Contribuições das estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs
A estratégia de cooperação para a internacionalização das PMEs, independente do
modo de entrada no mercado externo, pode ser caracterizada como forma de viabilização de
ações conjuntas entre empresas com proposta de conquista do mercado fora de seu núcleo
doméstico, ou seja, atendimento de novos mercados externos (JOHANSON; VAHLNE,
1990). A proximidade geográfica de empresas pode contribuir ou fomentar a ação cooperada
das firmas que visam atingir o mercado internacional.
Qualquer tipo de cooperação entre PMEs no processo de internacionalização pode
facilitar a entrada dessas empresas no mercado externo (AMATO NETO, 2005). Entre os
efeitos positivos da estratégia de cooperação destacam-se: (a) maior flexibilidade do poder
decisório diante da divisão dos riscos; (b) acesso a recursos; (c) conhecimento de mercados;
(d) redução do custo de transação, entre outros, que tornam a empresa mais competitiva,
possibilitando o desenvolvimento de atividades com maior eficácia em mercados externos.
Para que as empresas se disponham a atuar no mercado externo, é necessário, segundo
Nieminen (1999), que elas identifiquem primeiramente as possíveis diferenças entre os países,
tais como: mudanças políticas e fiscais, mudanças macroeconômicas, mudanças institucionais
e mudanças de comportamento. Para Nieminen (1999), a estratégia de cooperação vem
agregar a perspectiva de internacionalização, considerando-se que, através das estratégias de
cooperação, haverá: (a) mais autonomia de compras – compra conjunta, negociação, poder de
barganha; (b) constante busca de novos parceiros; (c) troca de experiências entre as empresas;
(d) diversificação operacional; e (e) descentralização das empresas envolvidas na cooperação.
Johnsen e Johnsen (1999) apontam quatro características para o desenvolvimento de
um negócio através das estratégias de cooperação: (a) o ato de comprar e de vender como a
atividade principal do negócio - comprar e vender bem resulta ganhos financeiros esperados
pelas empresas; (b) a continuidade - fazer negócio envolve transações que devem ser
conduzidas através das necessidades do grupo; (c) o lucro - as estratégias de cooperação
capacitam as PMEs a conquistarem mercados que isoladamente não teriam condições técnicas
65
nem recursos para tal; e (d) o conhecimento como combustível para o funcionamento do
negócio.
Para Humpherey e Schmitz (1998), o processo de internacionalização não é
contraditório a um modo de funcionamento regionalizado, estando a gestão local a serviço do
internacional, uma necessidade das firmas. A maioria das PMEs, para Johanson e Vahlne
(1990), não se engaja individualmente no exterior, mas junto com os outros parceiros
localizados geograficamente próximos, participando ativamente do mercado internacional.
Assim a PME exportadora é levada naturalmente a privilegiar as competências da
proximidade.
As empresas próximas geograficamente podem, de forma cooperativa, criar uma
estrutura complementar à atividade exportadora ou formar uma unidade de pressão sobre as
autoridades. Tal postura das PMEs aspira ao desenvolvimento de seus projetos por meio de
um sistema de ação conjunta entre empresas, através de estratégias de cooperação (AMATO
NETO, 2000). A sinergia governamental com a indústria privada pode beneficiar tanto a
produção local quanto os exportáveis.
As estratégias de cooperação de PMEs que se interessam na internacionalização de
seus produtos e serviços necessitam, segundo Coviello e Munro (1997), de cinco princípios
básicos de gerenciamento: (a) desenvolver o interesse em tornar-se internacionalizado.
Desenvolver bons relacionamentos no novo mercado, principalmente com grandes empresas a
fim de abrir as portas relacionais psicologicamente distantes da empresa que está entrando no
novo mercado; (b) apresentar relações formais ou informais de acordo com a demanda do
mercado; (c) conhecer as características da região para que se desenvolvam novas
oportunidades; (d) criar condições para a pequena empresa no mercado internacional visando
à autonomia e ao controle no desenvolvimento das atividades; e, por fim, (e) aumentar e
solidificar os relacionamentos em cooperação, de acordo com o desempenho do mercado.
Com esses princípios de gestão, a perenidade do negócio poderá ser concretizada
(COVIELLO; MUNRO, 1997).
A decisão para investir no mercado externo requer ações estratégicas de integração e
utilização de conhecimento cooperativo para que se tornem uma unidade e não apenas um
conjunto de empresas. Assim, Amato Neto (2000) explica que, se a ideia do mercado
internacional não for bem planejada, pode contribuir para o insucesso do processo de atuação
no mercado externo.
As barreiras da internacionalização através das estratégias de cooperação variam desde
a economia à cultura da região-alvo. Segundo Rocha (2004), os obstáculos culturais,
66
econômicos, tributários e de homologação dos produtos estão associados à distância psíquica
entre os países cuja solução está em conhecerem o mercado com o qual se destinam a
interagir. As estratégias de cooperação podem contribuir através de grupos de pesquisadores e
departamento de P&D para mapear o novo mercado, dividindo assim os custos de
implantação e manutenção desse departamento.
O resultado da entrada em novos mercados através das estratégias de cooperação não
se dá de forma unilateral e sim através das interações de negócios. Para Humpherey e Schmitz
(1998) trata-se de um processo complexo em um ambiente de incertezas e dinâmico
requerendo tempo e recursos para defesa dos interesses do grupo, bem como possuir uma
governança cooperativa. A internacionalização, através das estratégias de cooperação, é o
resultado de iniciativas conjuntas, intermediando negociações e adquirindo conhecimento.
A estratégia da cooperação visa obter uma organização através da governança,
estimulando e sustentando a colaboração entre as empresas envolvidas de forma a provocar a
competitividade entre os membros (CURNNINGHAM; CULLIGAN, 2000). Ao desenvolver
e estimular a cooperação entre si, as empresas adquirem senso crítico sobre os recursos e
condições de internacionalização que dificilmente produziriam em um estágio solitário. A
cooperação, para Curnningham e Culligan (2000), abre espaço para a pequena empresa
competir com a grande, uma vez conquistado o cenário de acesso a novas capacitações, à
especialização nos benefícios e nos recursos, e à expertise no processo. Aliados a esse
cenário, os riscos e os resultados são inerentes às ações.
Por meio das estratégias de cooperação, empresas compartilham informações, trocam
experiências e chegam a oferecer produtos diferenciados para seus clientes. Essa postura pode
ser considerada como acúmulo efetivo de conhecimento e de suporte técnico perante os
concorrentes.
Para Olave e Amato Neto (2003), o processo de reestruturação no Brasil vem sendo
influenciado pelas mudanças de estratégia das multinacionais, que também dependem da
capacidade das empresas locais em criar competitividade através de novas formas de
organização coletiva: as estratégias de cooperação, caracterizando-se uma nova era
administrativa. A ideia das estratégias de cooperação tem atraído o interesse das PMEs a fim
de colaborarem eficientemente no mercado global. Percebe-se, segundo Olave e Amato Neto
(2003), que o governo e suas instituições de apoio têm se interessado por essa nova tendência,
proporcionando suporte técnico por meio de treinamentos e capacitação de pessoal, em alguns
casos incentivos fiscais, condições de fomento ao negócio através de financiamentos, entre
outros.
67
Para se alcançar a competitividade através da cooperação em busca do mercado
internacional, Olave e Amato Neto (2003) propõem etapas envolvendo o planejamento e a
estratégia para alcance dos objetivos comuns. Primeiramente, as redes de cooperação devem
conhecer seu mercado, controlar custos, desenvolver a eficiência, investir na qualidade dos
produtos e reduzir o tempo de resposta para o mercado, buscar novos clientes, mercados e
canais de distribuição alternativos. A inovação e desenvolvimento tecnológico são
importantes ferramentas para o sucesso dessa etapa. O segundo passo seria buscar formas de
baixo custo de informação e oferecer produtos diferenciados, buscando terceirizar parte de
seus componentes produtivos proporcionando a gestão da produção, foco na inteligência do
negócio e não no operacional.
O terceiro passo é o foco nos recursos, concentrando-se na competência do produto,
no processo tecnológico e na necessidade do cliente. Tais características promovem a
qualidade do produto e fomentam a inovação do setor. O quarto e último passo seria a
preocupação com as vantagens coletivas a serem efetivadas no local de concentração das
PMEs. As redes de cooperação trazem resultados para a economia nacional e, em
contrapartida, necessitam de uma estrutura municipal para presidir os negócios gozando de
boa aparência, conforto, condições de apresentação, que causam impressões diferenciadas ao
investidor ou cliente que se interesse em negociar com o aglomerado (OLAVE E AMATO
NETO, 2003).
Para Johnsen e Ford (2000), algumas dimensões sobre as estratégias de cooperação
devem ser avaliadas visando ao sucesso da rede de cooperação no mercado internacional.
Destacam: (a) a formalização - modo pelo qual as PMEs podem explicitar objetivos e acordos
entre si; (b) a intensidade - nível de contato e troca de recursos entre as partes; (c) a
reciprocidade - envolvimento de no mínimo duas partes no processo de decision-making; e (d)
a padronização - rotinas de produção, gerenciamento de conflitos, qualidade de produtos e
estudo de mercado fornecedor.
Oportunidades de internacionalização e vantagem competitiva do produto são
conquistadas em PMEs através do compartilhamento de recursos e a troca de experiências
entre os membros da rede de cooperação (BERNAL, BURR e JOHNSEN, 2002).
Porto (2005) descreve que o poder de barganha, legitimidade, credibilidade das PMEs
e a representatividade no mercado são características conquistadas pelas relações de
cooperação. Os benefícios são proporcionais ao número de associados capazes de desenvolver
ganhos de escala através do princípio da sinergia, em que uma estratégia de cooperação vai
muito além de um grupo de empresas internacionalizáveis. Já Parkhe (1991) apresenta o
68
aprendizado como uma riqueza concebida pela cooperação interorganizacional, em que,
através de objetivos comuns, as PMEs desenvolvem a expertise da exportação. Trata-se de
recursos intangíveis, passíveis de validação pelos resultados alcançados em conjunto.
Por fim, e não menos importante, Humphrey (2003) ressalta que a estratégia de
cooperação para a internacionalização proporciona acessibilidade a soluções, desenvolvendo
novas perspectivas de investimentos, treinamentos aos colaboradores, prospecção de
oportunidades, dentre outros benefícios promovidos pela atuação da cooperação, podendo
tornar-se uma potência comercial.
Encerrando o item de contribuições de cooperação para a internacionalização de PMEs
apresentar-se-á, de modo sintético, as principais contribuições detectadas nos estudos
pesquisados. Apresentar-se-á ainda a correlação das contribuições identificadas com os
autores estudados a fim de fechar o tema sob o formato de um resumo. Devido à afinidade de
entendimento de conceitos de alguns autores no quesito cooperação para internacionalização,
convencionou-se agrupá-los. Assim o entendimento será melhor visualizado conforme
apresentado no Quadro 6.
QUADRO 6
Síntese das principais contribuições de cooperação para a internacionalização das PMEs
Principais contribuições de cooperação para a
internacionalização das PMEs
Principais autores
Autonomia nas compras, compras conjuntas, negociação, poder
de barganha, buscando novos parceiros, trocando experiências,
diversificação operacional; reciprocidade das empresas e
padronização dos produtos;
Nieminen (1999); BERNAL, BURR e
JOHNSEN (2002); Porto (2005); Johnsen e
Johnsen (1999); Johnsen e Ford (2000);
Desenvolvimento de relacionamentos no mercado externo;
apresentando relações formais ou informais de acordo com a
demanda do mercado; desenvolvimento de novas oportunidades
e aumentando e solidificando relacionamentos em cooperação;
Coviello e Munro (1997); Humphrey e
Schmitz
(1998);
Humphrey
(2003);
Johanson e Vahlne (1990);
PME competindo com a grande empresa no acesso a novas
capacitações, especialização de recursos e expertise no
processo;
Curnningham e Culligan (2000); Parkhe
(1991);
Conhecimento de novo mercado, controlando custos,
desenvolvendo eficiência, investindo em qualidade dos
produtos, reduzindo o tempo de resposta para o mercado;
buscando baixo custo de informação e focando nos recursos.
Olave e Amato Neto (2003); Amato Neto
(2000;2005).
Fonte: Elaborado pela autora
Finaliza-se as estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs
marcando o término do referencial teórico do presente trabalho. Apresentar-se-á a seguir um
69
Quadro resumo teórico conceitual que servirá de síntese e norteamento para o início da
metodologia de pesquisa.
2.4 Quadro teórico-conceitual
Buscando-se delimitar o foco dessa pesquisa, apresentam-se os elementos teóricos, os
principais autores trabalhados bem como as idéias referentes às dimensões da cooperação
entre empresas para a internacionalização. Tal construção facilitará e orientará o estudo de
caso e as constatações empíricas do Vale da Eletrônica, a partir dos elementos teóricos
apresentados no Quadro 7.
O escopo deste trabalho está firmado em três pilares conceituais: a cooperação
interorganizacional, a internacionalização das PMEs e as estratégias de cooperação para a
internacionalização, conforme ilustrado no Quadro teórico-conceitual do Quadro 7. Cada pilar
ou elemento teórico possui uma gama de autores estudados para dar fundamento às variáveis
de verificação empírica.
No elemento teórico da cooperação interorganizacional, buscou-se o embasamento
acadêmico para questões envolvendo a PME: a cooperação organizacional. Entender como a
condição das empresas de pequeno porte no mercado atual pode viabilizar oportunidades de
desenvolvimento do negócio. Os autores selecionados para essa etapa trouxeram para este
estudo assuntos envolvendo as motivações para as empresas trabalharem em cooperação, os
ganhos relacionais e aspectos relativos à cooperação.
O segundo elemento conceitual, a internacionalização de empresas, fez menção à
necessidade de crescimento natural da produção das empresas, almejando a qualidade exigida
internacionalmente. Com base na seleção de autores possibilitou-se demarcar as dificuldades
em enfrentar um mercado desconhecido, identificando que o planejamento poderá inibir o
insucesso causado pela distância psíquica entre a firma e o mercado envolvidos no negócio.
O terceiro elemento conceitual condensa os dois interesses em evidência, cooperação e
internacionalização, voltados para o contexto da PME. A possibilidade de entendimento do
potencial da rede de cooperação atuar no mercado externo e seus modos de entrada
desenvolvidos pela PME concretizam o terceiro elemento conceitual desta dissertação.
Sob a conduta do direcionamento deste estudo, o Quadro teórico conceitual
possibilitou a confecção do mapa estratégico de atuação da pesquisa, clarificando para a
70
autora os assuntos a serem explorados em pesquisa semiestruturada, conforme será
apresentado no próximo capítulo.
QUADRO 7
Quadro teórico conceitual
Elementos teóricos
Principais autores
Categorias de análise
Cooperação
Interorganizacional
Dyer e Singh (1998); Human e Provan (1997);
Ebers (1997); Brass et al. (2004); Todeva (2006);
Gulati et al. (2000); Child et al. (2005); Geyskens
et al. (2006); Powell (1998); Oliver (1990);
Lagemann (2004); Perrow (1992); Castells
(2000); Fukuyama (2000); Lorenzoni e Baden
Fuller (1995); Woothuis et al. (2005); Casarotto
Filho e Pires (1999); Humphrey e Schmitz
(1998); Locke (2001).
(a) ganhos relacionais; (b) resultados
transformacionais; aprendizado; (c) confiança
versus oportunismo; (d) complementaridade;
troca de experiência; (e) tipologias; (f) acesso a
informações; matriz MBA (make, buy or ally);
(g) governança formal versus governança
informal; (h) sanções e credibilidade na
governança.
Internacionalização de
empresas
Rocha (2004); Anderson e Gatignon (1986);
Johanson e Wiedersheim (1993); Oviatt e
McDougall (2005); Johanson e Vahlne (1990);
Moen e Servais (2002); Humphrey e Schmitz
(1998); Johasen e Johasen (1999); Coviello e
Munro (1997); Andersson e Wictor (2003); Hilal
e Hemais (2003); Paiva e Hexsel (2005).
(a) distância psíquica (foreing learning); (b)
modos de entrada no mercado externo; (c)
abordagens
da
internacionalização
(Uppsala/Escola Nórdica e Born Globals); (d)
conhecimento e comprometimento; (e) alianças
e cooperação interorganizacional para a
internacionalização;
(f)
estratégias
da
internacionalização.
Johnsen e Johnsen
(1999); Seppo (2007);
Johanson e Mattsson (1988); BERNAL, BURR e
JOHNSEN (2002); Fensterseifer e Vieira (2002);
Oliveira e Torkomian (2005); Johanson e Vahlne
(1990) Overby e Min (2001); Nieminen (1999);
Humphrey e Schmitz (1998); Olave e Amato
Neto (2003); Humphrey (2003); Curnningham e
Culligan (2000); Johnsen e Ford (2000).
(a) modos de entrada no mercado externo
através de estratégias colaborativas; (b) nível
de internacionalização versus nível de
cooperação; (c) contribuições e dificuldades da
cooperação para a internacionalização; (d)
globalização e abertura de mercado; (e)
conquistas internacionais da PME através da
cooperação; (f) estratégias de cooperação para
internacionalização de PMEs brasileiras; (g)
aprendizado cooperativo para internacionalizar;
(h) benefícios da sinergia; (i) acessibilidade ao
mercado.
Estratégias de
cooperação para
internacionalização
Fonte: Elaborado pela autora.
O Quadro 7 teve um papel fundamental na orientação da elaboração do questionário
de pesquisa e para o estudo de campo. Com esta contribuição do Quadro teórico conceitual
buscou-se responder a questão central dessa pesquisa: como as estratégias de cooperação têm
sido desenvolvidas e quais os resultados para a internacionalização de PMEs do Vale da
Eletrônica no sul de Minas Gerais?
71
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
No presente capítulo serão apresentados aspectos metodológicos envolvendo o
desenvolvimento conceitual da pesquisa, a unidade de análise, a forma de coleta de dados, o
modo de análise e de interpretação dos dados, perfazendo as fases da pesquisa a serem
observadas no decorrer deste estudo.
Trata-se de um estudo de caso exploratório com dados qualitativos coletados por meio
de entrevistas em profundidade em empresas e instituições do arranjo produtivo local (APL)
do Sul de Minas Gerais, conhecido como o Vale da Eletrônica. Tal APL é composto por 132
PMEs, uma escola técnica, uma universidade e um instituto de pesquisa, governos (federal,
estadual e municipal), instituições de fomento financeiro e demais instituições
intermediadoras de negociações. Buscou-se, a partir da pesquisa de campo, identificar os
atores-chave do APL em entrevistas semiestruturadas, para se ter uma visão específica da
estratégia de cooperação utilizada no Vale visando à internacionalização.
A pesquisa foi subdividida em quatro fases, conforme descrito na Figura 8. Cada fase
representou um momento de aprofundamento do tema, entretanto, não deve ser analisada
isoladamente. Ao longo da elaboração desta pesquisa, cada fase foi se complementando e
interagindo com as demais fases anteriores, apresentando um aspecto de conectividade entre
os assuntos e constante lapidação das informações. As quatro fases que compõem esse
trabalho de forma homogênea são:
FIGURA 8: Operacionalização da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora.
72
Apresentar-se-á a seguir cada fase e a sua principal contribuição no contexto desta
dissertação.
3.1 Fase 1: Desenvolvimento conceitual e metodológico
A primeira fase teve por finalidade alinhar os conceitos teóricos ao problema de
pesquisa, visando subsidiar o estudo de caso proposto na segunda fase.
Alinhando, assim, os objetivos específicos ao referencial teórico e às variáveis
empíricas, elaborou-se as questões da pesquisa aplicada no Vale da Eletrônica. Tal
configuração fez com que a ordem dos assuntos apresentados na introdução do trabalho e no
referencial teórico fosse respeitada.
Visando à elaboração de uma pesquisa semiestruturada em profundidade, alinhada à
proposta deste trabalho, desenhou-se o Quadro síntese dos ambientes micro e meso, que serão
explicados no próximo item (Fase 2), como integrantes do contexto institucional do Vale da
Eletrônica, inseridos neste estudo de caso.
Buscou-se a interpretação da problemática apresentada e dos objetivos específicos
para pontuar a ordem lógica desta dissertação. A pesquisa permitiu, de um modo geral,
conhecer o perfil das empresas e dos gestores do Vale bem como identificar a estratégia
utilizada na conquista de novos mercados, gerando informações de atuação, iniciativa e
organização do APL.
No Quadro 8, síntese do ambiente micro, propôs o alinhamento dos assuntos voltados
para as PMEs do Vale. Apresentou-se, portanto, os objetivos deste estudo associado aos
principais autores, determinando as variáveis empíricas, compondo assim as questões de
pesquisa utilizadas na entrevista com empreendedores e gestores das PMEs do Vale da
Eletrônica.
Semelhante ao processo de elaboração do Quadro 8, no Quadro 9, síntese do ambiente
meso, elaborou-se o alinhamento dos assuntos voltados para as instituições de governança,
apoio tecnológico e incentivo político-financeiro do Vale. Os principais autores selecionados
e as variáveis empíricas deram suporte às perguntas da pesquisa de campo voltadas para as
instituições participantes do Vale e selecionadas para este estudo.
73
Para a elaboração de ambos os Quadros - 8 e 9 - procurou-se destacar os quatro
objetivos específicos deste trabalho: (a) identificar o histórico e as características do Vale da
Eletrônica; (b) identificar e analisar as estratégias de cooperação estabelecidas para a
internacionalização no Vale da Eletrônica; (c) compreender o processo de governança da
cooperação do Vale da Eletrônica; e (d) identificar as principais contribuições e dificuldades
da cooperação entre organizações para a internacionalização de PMEs. Em seguida
identificou-se os principais autores estudados em busca do embasamento teórico sobre os
tópicos propostos.
Para complementar o Quadro síntese do ambiente micro, representado pelas PMEs do
Vale da Eletrônica, ilustrativamente apresentada na figura 10, propôs-se a identificação das
variáveis empíricas correlacionadas com o ambiente micro que norteariam a pesquisa
semiestruturada aplicada neste estudo.
Mantendo a coerência estrutural da dissertação, o Quadro síntese do ambiente meso,
representado pelas instituições do Vale da Eletrônica – SINDVEL, INATEL, SEBRAE e
SECTES- também ilustradas na figura 10, propôs-se a identificação das variáveis empíricas
correlacionadas com o ambiente meso que também norteariam a pesquisa semiestruturada
aplicada neste estudo.
Nessa primeira fase buscou-se desenhar o escopo da dissertação, alinhando os
objetivos da pesquisa ao referencial teórico (cooperação, internacionalização e estratégias de
cooperação para a internacionalização), completando com as variáveis empíricas propostas no
Quadro teórico conceitual (item 2.4).
Dessa forma, o desenvolvimento conceitual permitiu identificar, na prática, os
acontecimentos estudados na teoria, enriquecendo a proposta conceitual voltada para o
embasamento organizacional.
Ebers (1997); Powell (1998); Oliver (1990); Brass et
al. (2004).
Dyer e Singh (1998); Human e Provan (1997); Todeva
(2006); Gulati et al. (2000); Logemann (2004); Perrow
(1992); Castells (2000); Fukuyama (2000); Lorenzoni e
Baden Fuller (1995); Casarotto Filho e Pires (1999);
Humphrey e Schmitz (1998).
Locke (2001). Woothuis et al. (2005); Grandori e
Cacciatori (2006); Provan e Kenis (2003); Human e
Provan (1997).
Child et al. (2005); Geyskens et al. (2006); Rocha
(2004); Anderson e Gatignon (1986); Johanson e
Wiedersheim (1993); Oviatt e McDougall (2005);
Johanson e Vahlne (1990); Moen e Servais (2002);
Humphrey e Schmitz (1998); Johason e Johason
(1999); Coviello e Munro (1997); Andersson e Wictor
(2003). Johnsen e Johnsen (1999); Seppo (2007);
Johanson e Mattsson (1988); BERNAL, BURR e
JOHNSEN (2002); Fensterseifer e Vieira (2002);
Oliveira e Tokomian (2005); Johanson e Vahlne (1990)
Overby e Min (2001); Nieminen (1999); Humphrey e
Schmitz (1998); Olave e Amato Neto (2003); Parkhe
(1991); Porto (2005); Humphrey (2003); Curnningham
e Culligan (2000); Johnsen e Ford (2000).
Identificar o histórico
e características do
Vale da Eletrônica
Identificar as
estratégias de
cooperação
estabelecidas para a
internacionalização
no Vale da
Eletrônica
Investigar o processo
de governança da
cooperação do Vale
da Eletrônica
Identificar as
principais
contribuições e
dificuldades da
cooperação entre
organizações para a
internacionalização
de PMEs.
Fonte: Elaborado pela autora.
Principais Autores
Objetivos
Globalização e abertura de
mercado; conquistas
internacionais da PME através da
cooperação; aprendizado
cooperativo para
internacionalizar; benefícios da
sinergia; acessibilidade ao
mercado.
Governança (formal e informal);
confiança x oportunismo; sanções
e credibilidade na governança.
Ganhos relacionais; resultados
transformacionais; aprendizado;
complementaridade; troca de
experiência; tipologias
Conhecimento do ambiente a ser
estudado
Variáveis Empíricas
QUADRO 8
Síntese - Ambiente micro – Empresas
Quais as contribuições do VE na internacionalização da sua
empresa? Quais os principais projetos de atuação do VE em
novos mercados? Quais as conquistas do VE no mercado
externo? Qual a forma de atuação do VE no mercado externo?
Que tipo de conhecimento a sua empresa recebeu das demais
empresas membro do VE? Quais as iniciativas conjuntas de
internacionalização ocorreram no VE? A sua empresa teria os
mesmos resultados caso não estivesse localizada no VE?
Como o VE poderia melhor contribuir para o seu processo de
internacionalização? Quais as dificuldades de sua empresa no
VE mediante o processo de internacionalização? Quais as
sugestões para aumentar o nível de internacionalização e
desenvolvimento do VE? Anexo C.
Como o Sr. avalia a forma de coordenação geral do VE? Quais
os projetos de cooperação desenvolvidos ou em
desenvolvimento entre a sua empresa e outros parceiros do
VE? Anexo C.
Cite e explique três motivos que levaram a sua empresa a atuar
no VE? Quais os interesses comuns entre os membros do VE?
O Sr. Acredita que existam possibilidades de desenvolver
projetos de interesse comum entre sua empresa e outros
parceiros do VE? Anexo C.
Qual o número de empregados? Qual a linha de
produto/serviço? Qual o ano de fundação? Há quanto o tempo
está no Vale da Eletrônica? Quais as instituições interagem
com a empresa? Qual o nível de atuação? (municipal, estadual,
nacional ou internacional). Anexo C.
Roteiro do Questionário - Ambiente micro
74
Ebers (1997); Powell (1998); Oliver (1990); Brass et
al. (2004);
Dyer e Singh (1998); Human e Provan (1997); Todeva
(2006); Gulati et al. (2000); Logemann (2004); Perrow
(1992); Castells (2000); Fukuyama (2000); Lorenzoni e
Baden Fuller (1995); Casarotto Filho e Pires (1999);
Humphrey e Schmitz (1998);
Locke (2001). Woothuis et al. (2005); Grandori e
Cacciatori (2006); Provan e Kenis (2003); Human e
Provan (1997).
Child et al. (2005); Geyskens et al. (2006); Rocha
(2004); Anderson e Gatignon (1986); Johanson e
Wiedersheim (1993); Oviatt e McDougall (2005);
Johanson e Vahlne (1990); Moen e Servais (2002);
Humphrey e Schmitz (1998); Johanson e Johason
(1999); Coviello e Munro (1997); Andersson e Wictor
(2003). Johnsen e Johnsen (1999); Seppo (2007);
Johanson e Mattsson (1988); BERNAL, BURR e
JOHNSEN (2002); Fensterseifer e Vieira (2002);
Oliveira e Tokomian (2005); Johanson e Vahlne (1990)
Overby e Min (2001); Nieminen (1999); Humphrey e
Schmitz (1998); Olave e Amato Neto (2003); Parkhe
(1991); Porto (2005); Humphrey (2003); Curnningham
e Culligan (2000); Johnsen e Ford (2000).
Identificar o histórico
e características do
Vale da Eletrônica
Identificar as
estratégias de
cooperação
estabelecidas para a
internacionalização
no Vale da Eletrônica
Investigar o processo
de governança da
cooperação do Vale
da Eletrônica
Identificar as
principais
contribuições e
dificuldades da
cooperação entre
organizações para a
internacionalização
de PMEs.
Fonte: Elaborado pela autora.
Principais Autores
Objetivos
Acesso a informações; matriz
MBA (make, buy or ally); modos
de entrada no mercado externo
através de estratégias
colaborativas; contribuições e
dificuldades da cooperação para a
internacionalização. Globalização
e abertura de mercado; conquistas
internacionais da PME através da
cooperação; aprendizado
cooperativo para
internacionalizar; benefícios da
sinergia; acessibilidade ao
mercado
Governança (formal e informal);
confiança x oportunismo; sanções
e credibilidade na governança.
Ganhos relacionais; resultados
transformacionais; aprendizado;
complementaridade; troca de
experiência; tipologias
Conhecimento do ambiente a ser
estudado
Variáveis Empíricas
QUADRO 9
Síntese – Ambiente meso – Instituições
Existe algum projeto de internacionalização envolvendo esta
instituição e o VE? Qual? Qual a sua percepção sobre o
processo de internacionalização do VE? Quais as conquistas
do VE no mercado externo? Que tipo de conhecimento a esta
instituição proporcionou ao VE sobre as estratégias de
cooperação para a internacionalização? Quais as iniciativas
conjuntas de internacionalização ocorreram no VE que
obtiveram a participação da sua instituição? Como sua
instituição poderia melhor contribuir para o processo de
internacionalização do VE? Quais as dificuldades, na sua
percepção, do VE mediante as propostas de cooperação? Quais
as sugestões para aumentar o nível de internacionalização e
desenvolvimento do VE? Anexo D.
Como o Sr. avalia a forma de coordenação geral do VE? Quais
os projetos de cooperação desenvolvidos ou em
desenvolvimento entre a sua empresa e outros parceiros do
VE? Anexo D.
Cite e explique três motivos que levaram a sua instituição a
atuar no VE? Qual a sua percepção sobre a cooperação e a
competição entre as empresas do VE? Quais os projetos de
parceria desenvolvidos envolvendo o VE? Anexo D.
Qual o tipo de serviço prestado para o VE? Qual o tempo que a
instituição está envolvida com o VE? Qual nível de interação
com outras empresas e instituições? Qual o nível de atuação da
instituição? (municipal, estadual, nacional ou internacional)
Anexo D.
Roteiro do Questionário - Ambiente meso
75
76
Diante dessa exposição de conceitos e teorias, definiu-se o instrumento de coleta de
dados a ser utilizado para compreender como as estratégias de cooperação têm sido
desenvolvidas e quais os resultados para a internacionalização de PMEs.
3.2 Fase 2: Delimitação da unidade de análise: O Vale da Eletrônica
Na segunda fase desta dissertação buscou-se delimitar o ambiente a ser estudado. A
pesquisa tem o Vale da Eletrônica como unidade de análise, ou seja, um aglomerado de
PMEs, que, em cooperação, compõem o APL participante do projeto estruturador da
Secretaria de Ciência e Tecnologia do Ensino Superior do Estado de Minas Gerais (SECTES).
O Vale da Eletrônica foi escolhido para protagonizar este estudo principalmente por
apresentar um cenário característico da proposta inicial desta dissertação. Ou seja, as PMEs de
Santa Rita do Sapucaí encontram-se em processo de internacionalização através da
cooperação entre as firmas integrantes do APL.
Entendendo o contexto institucional do Vale da Eletrônica, identificou-se três
ambientes de atuação, conforme ilustrado na Figura 9, micro, meso e macro. Entretanto este
estudo abordou apenas os pilares: (a) do ambiente micro, composto por PMEs, e (b) do
ambiente meso, composto pela governança do Vale e instituições de intermédio de negócios a
fim de focar o problema proposto: a cooperação visando à internacionalização.
Foram efetuadas periódicas visitas à Secretaria de Ciência e Tecnologia para
acompanhamento da evolução do projeto estrutural no Vale. A coleta preliminar dos dados
aconteceu em junho 2008, em dois encontros na Secretaria do Estado, entre o coordenador do
projeto estrutural do governo, o orientador deste projeto e a autora.
Dentro da amostra de 132 PMEs do Vale da Eletrônica, propôs-se estudar dezenove
empresas previamente selecionadas, seguindo os critérios: (a) empresa associada ao Sindicato
das Indústrias de Aparelhos de Elétricos Eletrônicos do Vale da Eletrônica (SINDVEL); (b)
empresa exportadora ou apta à exportar; (c) limite mínimo de dez colaboradores por empresa;
e (d) tempo de existência superior a quatro anos. Entretanto duas dessas empresas, por
incompatibilidade de agenda, não participaram da pesquisa, sendo entrevistadas dezessete
delas. Os critérios utilizados para a seleção das empresas pesquisadas buscam a
compatibilidade de interesses com o objetivo dessa dissertação: analisar a forma de
77
desenvolvimento de estratégias de cooperação e os resultados para a internacionalização das
PMEs inseridas no Vale da Eletrônica.
Com o objetivo de preservar a confidencialidade das empresas entrevistadas, nomeouse, de forma fictícia, as empresas que compõem o ambiente micro como E1, E2, E3 ... à E17.
Através de entrevistas semiestruturadas estudou-se o ambiente micro na contextualização do
Vale da Eletrônica.
Para o ambiente meso foram entrevistadas quatro instituições, seguindo os critérios de
capacitação técnica (INATEL), incentivo político e diplomático (Governo de Minas Gerais),
incentivo profissionalizante (SEBRAE) e incentivo à cooperação e governança (SINDVEL).
Em primeiro contato com o Vale da Eletrônica identificou-se o contexto institucional,
conforme ilustrado na Figura 9. O ambiente micro emprega 9.500 colaboradores,
disponibilizando mais de 11.000 produtos no mercado nas áreas de eletroeletrônica,
telecomunicações, radiodifusão, informática, automação industrial, predial e comercial,
segurança, tecnologia da informação, equipamentos industriais e prestação de serviços. Todo
esse conjunto gera um faturamento bruto anual aproximado de R$ 7,8 bilhões dados de 2008
disponibilizados pelo SINDVEL.
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FIGURA 9: Contexto institucional do Vale da Eletrônica - preliminar
Fonte: Elaborado pela autora.
O sistema de governança do Vale da Eletrônica em Santa Rita do Sapucaí é liderado
pelo SINDVEL, que realiza uma gestão compartilhada com o Sistema Federação das
Indústrias do Estado de Minas Gerais (FIEMG), por meio do Instituto Euvaldo Lodi (IEL), e
com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
78
O ambiente meso é caracterizado por empresas que, além da governança do Vale,
participam de projetos de desenvolvimento na região do sul de Minas, tais como: a Secretaria
de Ciência e Tecnologia do Ensino Superior (SECTES) - proporcionando apoio institucional e
político; o Banco de Desenvolvimento do Estado de Minas Gerais (BDMG) – com incentivo
financeiro; as instituições de ensino como a Faculdade de Administração e Informática (FAI),
a Escola Técnica de Eletroeletrônica Francisco Moreira da Costa (ETE) e o Instituto Nacional
de Telecomunicação (INATEL), proporcionando capacitação técnica ao profissional de
eletroeletrônica; a Agência Nacional de Promoção a Exportação do Brasil (APEX) com
projetos de internacionalização de PMEs; e o Governo Federal.
3.3 Fase 3: Coleta de dados
A coleta de dados iniciou-se com visitação in locus através de entrevistas
semiestruturadas à governança do Vale da Eletrônica (SINDVEL, SEBRAE), à instituição de
capacitação tecnológica da cidade (INATEL) e ao coordenador do projeto estrutural do
Governo de Minas (SECTES), caracterizando o ambiente meso, e em visitas às PMEs do Vale
da Eletrônica, buscando entender o ambiente micro. Participou-se de feiras, Workshops e
Fóruns para melhor percepção da atuação das empresas no mercado além de visitas periódicas
à Secretaria do Estado.
Foi efetuado um total de vinte e uma entrevistas, sendo dezessete entrevistas em PMEs
do Vale – ambiente micro - e quatro em instituições de apoio e governança – ambiente meso.
Utilizou-se um gravador como ferramenta de apoio à captação integral da entrevista
para melhor apuração e análise das respostas. A duração média de cada entrevista foi de
aproximadamente 90 minutos totalizando, vinte e cinco horas e trinta minutos em 7 dias de
estada em Santa Rita do Sapucaí - MG.
A coleta de dados iniciou-se em meados de junho de 2008 e findou-se em 2 de outubro
de 2008, de acordo com o protocolo de coleta de dados ilustrado no Quadro 10.
No Anexo B deste projeto apresenta-se um mapa roteiro da pesquisa de campo bem
como a melhor interpretação das disposições físicas das dezessete empresas e das quatro
instituições visitadas, localizadas em Santa Rita do Sapucaí, que compõem o ambiente micro
e meso estudados.
Santa Rita do
Sapucaí
03 a
Belo Horizonte
FIEMG
Belo Horizonte
3 horas
4 dias
7 dias
4 dias
3 dias
50 min
60 min
150 min
Duração
Fonte: Elaborado pela autora
27-mar-09
02-out-08
29-set a
ExpoMinas
Belo Horizonte
22-ago.-08
09-set-08
ExpoMinas
Santa Rita do
Sapucaí
Belo Horizonte
SECTES
19 a
09-ago.-08
07 a
31-jul.-08
SECTES
18-jul.-08
Belo Horizonte
Belo Horizonte
SECTES
Local
04-jul.-08
Data
Workshop “Negócios e
oportunidades no Uruguai”
Inovatec: 2ª Inovaminas:
Conferência Mineira de Inovação
Tecnológica
Visita ao SINDVEL, à FAI, ao
INATEL, ao SEBRAE e às 17
PMEs
FIIEE - 12ª Feira Internacional da
Indústria de Eletroeletrônica de
Minas Gerais
Fivel - 10ª Feira Industrial do Vale
da Eletrônica
Assessor APL Eletroeletrônica
(SECTES) e autora (Unisinos)
Estreitamento de relações entre o interesse acadêmico e o interesse profissional (Unisinos x autora/pesquisadora x SECTES).
Proposta de continuidade de um estudo pautado na seriedade e comprometimento acadêmico e possível contribuição ao
desempenho do Vale da Eletrônica;
Assessor APL Eletroeletrônica
(SECTES), autora e Dr. Prof.
Orientador (Unisinos)
Conhecimento das oportunidades de negócios e serviços do APL de eletroeletrônica no mercado uruguaio. Observação do
desenvolvimento que a cooperação entre as empresas do Vale vem conquistando no mercado internacional.
Solidificação dos contatos com a governança do Vale da Eletrônica;
Pesquisa de campo com entrevistados do ambiente micro (as 17 empresas) e do ambiente meso a INATEL. Em cada
empresa, entrevistou-se o sócio ou o gerente de exportação. As entrevistas tiveram uma duração de 90 minutos entre a
entrevista e visita à estrutura física da empresa;
Início da pesquisa de campo com entrevistados do ambiente meso SEBRAE e SINDVEL. Participaram da feira 120
empresas de eletroeletrônica nacionais, sendo 11 PMEs do Vale da Eletrônica;
Conhecimento da região a ser estudada, localização, composição das empresas, ramo de atividade, empreendedores.
Participaram da Fivel representantes dos países: Paraguai, Uruguai, Argentina, Bolívia, Chile, México, Colômbia, Peru,
Espanha, Estados unidos além de compradores de brasileiros (São Paulo, Santa Catarina, Rio Grande do Sul, Amazonas,
Ceará, Rio de Janeiro, Paraná, etc.);
Feedback sobre a qualificação do projeto na Unisinos, apresentação do cronograma reestruturado e aprovação do roteiro de
pesquisa semiestruturada para os ambientes meso e micro do Vale da Eletrônica. Delimitação das empresas e entidades a
serem pesquisadas. Convite formal para a participação da 10ª Feira Industrial do Vale da Eletrônica, em 7, 8 e 9 de julho de
2008;
Apresentação do projeto de pesquisa e exposição do objetivo geral e específico. Busca de informações sobre o projeto
estruturador do governo relativo ao APL do Vale da Eletrônica. Entender sobre as estratégias de cooperação para a
internacionalização;
Assuntos Abordados
79
Assessor APL de Eletroeletrônica e
Biotecnologia (SECTES), autora.
Participantes
QUADRO 10
Protocolo de coleta de dados
80
Terminada a fase 3, partir-se-á para a ultima fase proposta na operacionalização da
pesquisa: a análise e interpretação dos dados. Este assunto será tratado no próximo item.
3.4 Fase 4: Análise e interpretação dos dados
Os dados coletados em entrevista foram “degravados” inicialmente e interpretados de
acordo com a relevância para esse estudo. Analisou-se a linearidade das respostas traduzindo
as etapas propostas na pesquisa tanto para o ambiente micro quanto para o ambiente meso: (a)
as características gerais das empresas do Vale da Eletrônica; (b) a percepção de cooperação
entre as empresas do Vale da Eletrônica; (c) a forma de atuação do Vale no mercado
internacional; e (d) as estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs
entrevistadas – para o ambiente micro – ou a percepção das instituições que compõem o Vale
em relação às estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs – no caso do
ambiente meso.
Considerou-se as variáveis de verificações empíricas propostas no Quadro teórico
conceitual (QUADRO 7). para os três elementos teóricos apresentou-se as evidências
detectadas na pesquisa de campo, que será detalhadamente apresentada no próximo capítulo.
81
4 RESULTADOS: O CASO DO VALE DA ELETRÔNICA
4.1 Origem Histórica
Responsável pelo desenvolvimento da região, Luzia Rennó Moreira, filha de Francisco
Moreira da Costa, líder político, sobrinha de Delfim Moreira, presidente da República em
1918, foi construtora de ruas, casas e escolas em Santa Rita do Sapucaí, Minas Gerais.
Idealizou o crescimento dos jovens, com a educação e a promoção profissional de seu povo.
Sua visão inovadora propiciou estudos para jovens em São Paulo, Rio de Janeiro e Belo
Horizonte. Suas iniciativas criaram a base de uma nova ordem social, que, gradativamente, se
instalou na cidade, provocando transformações na cultura local. Em 1948 Luzia Rennó
Moreira, Sinhá Moreira como era respeitosamente conhecida, deu início ao desenvolvimento
que levou a cidade interiorana, produtora de café e leite, ao aglomerado de empresas do ramo
de eletrônica e tecnologia de informação (UNIVÁS, 2008).
Na década de 1950, já idosa, Sinhá Moreira ainda vislumbrava um futuro diferente
para os jovens da região, e acreditava que uma Escola Técnica abriria novos caminhos e
catalizaria para sua cidade novos rumos de desenvolvimento. Aconselhada por professores do
ITA (Instituto Tecnológico de Aeronáutica) de São José dos Campos, São Paulo, promoveu as
bases da Escola Técnica de Eletrônica, que leva o nome de seu pai, Francisco Moreira da
Costa, obra pioneira no Brasil. Contou com o auxílio dos padres jesuítas e muita determinação
em prol do desenvolvimento de sua região. As dificuldades enfrentadas por Sinhá Moreira
não abalaram seu projeto em desenvolver o sul das Minas Gerais (FONTES, 2007).
Em 1959 nasceu a Escola Técnica em Eletroeletrônica (ETE). Em 1965 o Instituto
Nacional de Telecomunicação (INATEL) e, logo depois, a Faculdade de Administração e
Informática (FAI). Três instituições de nível educacional e tecnológico com ênfase no senso
empreendedor. Desde de 1970, através da colaboração do ITA e das cidades de São Paulo e
de Campinas, Santa Rita tornou-se o Vale da Eletrônica.
A ETE, como uma instituição de ensino pertencente à Companhia de Jesus, tem a
finalidade de, através da Educação Jesuíta, garantir e promover uma direção em rede, mais
eficaz e participativa dos Colégios da Companhia de Jesus, assim como o intercâmbio entre
eles, no plano pedagógico, de formação cristã, administrativo e financeiro, em conformidade
82
com as finalidades e objetivos que caracterizam as instituições católicas e jesuítas na área
educativa (ETE FMC, 2008).
"Homens e Mulheres para os demais." Esta é a expressão de Pe. Pedro Arrupe ao
caracterizar o perfil dos alunos que devem se formar nas escolas jesuítas. Dirigindo-se aos
alunos de colégios jesuítas da Europa (31 de julho de 1973), o então Superior Geral da
Companhia, Pe. Arrupe, fez uma convocação a todos os colégios pela reeducação para a
justiça, afirmando:
Hoje nosso primeiro objetivo educacional devia ser formar homens e mulheres para
os demais - pessoas que não possam sequer conceber o amor a Deus que não inclua
amor pelo menor de seus irmãos; pessoas convencidas de que o amor a Deus que
não se demonstra na justiça para com os seres humanos é falso. (ARRUPE, 1973).
Esse é um dos fundamentos que a formação Cristã emprega em suas diversas
atividades na ETE e em conjunto com outras instituições de movimento jesuíta.
4.2 Características gerais do Vale da Eletrônica
A primeira impressão é de uma típica cidade do interior mineiro, cercada de morros e
plantações de café. Porém o verdadeiro sucesso de Santa Rita do Sapucaí, no sul de Minas
Gerais, já há algum tempo, é desenvolver novas tecnologias. A agropecuária, ainda
importante atividade econômica na região, foi cedendo espaço para os produtos tecnológicos.
Dados do IBGE (2008) apresentam o resultado da indústria com 39% em relação ao PIB da
região e uma receita orçamentária de aproximadamente R$ 29,5 bilhões. A população possui
uma taxa de crescimento de 10% em média a cada cinco anos e a expectativa de faturamento
para 2009 do Vale da Eletrônica está estimado em R$ 1,8 bilhão (SINDVEL, 2008).
Em uma estratégia de marketing e empreendedorismo entre governo de Santa Rita do
Sapucaí, iniciativa privada e instituições de ensino, foi lançada, há vinte anos, a ideia do Vale
da Eletrônica em uma feira de equipamentos eletroeletrônicos em São Paulo. A intenção era
transformar a pequena cidade mineira em uma das principais referências em tecnologia do
país, uma versão brasileira do Vale do Silício, na Califórnia – EUA (FONTES, 2007).
83
A cidade possui aproximadamente 35 mil habitantes, abriga mais de 130 PMEs nas
áreas telecomunicação, informática, automação industrial, segurança, TI, equipamentos
industriais e prestação de serviços. O polo eletrônico conta com o apoio de universidades e
centros de pesquisa da região, destacando a Escola técnica de Eletrônica Francisco Moreira da
Costa (ETE), a primeira da América Latina, o Instituto Nacional de Telecomunicações
(INATEL), a Faculdade de Administração e Informática (FAI), o Serviço Social da Indústria
(SESI) e o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI). O Sindicato das Indústrias
de Aparelhos Elétricos, Eletroeletrônicos e Similares do Vale da Eletrônica (SINDVEL), além
do Governo Federal, Estadual e Municipal, APEX do Brasil, instituições de fomento
financeiro, como BDMG, Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais
(FAPEMIG) e Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), e o Serviço Brasileiro de Apoio a
Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) proporcionam ao Vale a capacitação para o
desenvolvimento da região em termos reais.
O trabalho dessa região prospecta novos mercados, reconhecimento da qualidade dos
produtos fabricados no Vale da Eletrônica, atualização tecnológica mundial e fomento de
processos inovadores. Adicionalmente, investem na capacitação dos sistemas de gestão e
criação do núcleo de inteligência competitiva, ou seja, desenvolvem-se soluções tecnológicas
através do conhecimento. As ações da governança do Vale envolvem: (a) a implantação do
polo em eletroeletrônica; (b) a operacionalização do bureau de informação, a pesquisa e o
desenvolvimento: a inovação; (c) a homologação e certificação de produtos para os mercados
internos e externos do APL; (d) o desenvolvimento e capacitação de fornecedores da cadeia
produtiva; (e) o desenvolvimento da gestão administrativa, ambiental, contábil, fiscal e de
recursos humanos; (f) a comunicação e marketing; (g) a implantação de design house para
apoio à inovação; e (h) a consolidação do Centro de Referência do Software Embarcado
(CRSWE – escritórios de apoio no exterior).
Analisando-se, em profundidade, o contexto institucional do Vale da Eletrônica
percebeu-se três níveis ambientais de negociação mercadológica: micro, meso e macro. O
ambiente micro é formado de empresas que, em cooperação, buscam a internacionalização de
seus produtos contando com a governança do SINDVEL, como empresa gestora do Vale.
O ambiente meso constitui-se de entidades incentivadoras do projeto Vale da
Eletrônica no aspecto técnico, financeiro e estrutural. Ilustrativamente apontaram-se as
principais instituições atuantes no Vale, respeitadas as devidas segmentações educacionais
(FAI, ETE, INATEL), Governos (Federal, Estadual e Municipal), apoio à internacionalização
84
(APEX do Brasil), fomento financeiro (FINEP, FAPEMIG e BDMG), governança
(SINDVEL, SEBRAE e FIEMG), conforme ilustrado na Figura 10.
Por fim, o ambiente macro é caracterizado pelas relações entre o Vale da Eletrônica e
os mercados doméstico e internacional. Esse nível de ambiente não será avaliado na pesquisa
de campo por não fazer parte da proposta deste estudo de caso.
Para esta dissertação, portanto, trabalhou-se o ambiente micro cuja amostra se limitou
em vinte empresas, sendo dezessete efetivamente pesquisadas e quatro entidades do ambiente
meso (SECTES /Governo de Minas; SINDVEL; SEBRAE e INATEL) como forma de
entender as estratégias de cooperação para a internacionalização de PMEs no Vale da
Eletrônica, de acordo com os critérios preestabelecidos na metodologia deste estudo.
A percepção do contexto institucional sofreu complementações devido ao melhor
conhecimento do Vale da Eletrônica, identificando atores que não estavam explícitos em
primeiro contato com a região. A FINEP e a FAPEMIG foram incluídas neste contexto
devido à real importância nos projetos de P&D do Vale da Eletrônica, conforme apresentado
na Figura 10.
FIGURA 10: Contexto institucional do Vale da Eletrônica
Fonte: Elaborado pela autora.
O que foi indicado na Figura 10 como ambiente meso, para Johanson e Johanson
(1999), é caracterizado pelos counterparts, ou seja, instituições vinculadas ao aglomerado
cooperativo que fornecem capacitação técnica, apoio estratégico e apoio financeiro.
Os dois próximos itens descreverão os ambientes meso e micro, ambientes foco deste
estudo de caso. Serão analisados os laços de cooperação percebidos na pesquisa de campo
85
bem como a caracterização de cada empresa e instituição participante da entrevista
semiestruturada.
4.2.1 Ambiente meso
Para o ambiente meso foram entrevistadas quatro instituições, seguindo os critérios de
incentivo à cooperação (SINDVEL), apoio diplomático e político (Governo de Minas Gerais),
capacitação técnica (INATEL) e incentivo profissionalizante (SEBRAE).
Percebeu-se, ao longo das entrevistas, que as instituições mantinham laços
profissionais entre si, conforme ilustrado no Quadro 11. Estabelecidos os critérios da
frequência de contatos entre as instituições, classificaram-se como baixa, média e alta.
Levando-se em consideração uma escala de zero a dez contatos mensais entre as instituições,
a frequência baixa está para nenhum a três contatos mensais; a média, para quatro a seis
contatos mensais; e a alta, para sete a dez contatos mensais. Essas frequências de contatos
entre as instituições foram comprovadas pelas atas de reuniões compreendidas entre outubro
de 2006 a outubro de 2007, disponíveis em cada instituição.
O SEBRAE e o SINDVEL estão em contato com as PMEs do Vale em uma freqüência
de aproximadamente nove contatos mensais, conforme ilustrado no Quadro 11, cujos assuntos
estão associados à governança da cooperação para a internacionalização através de missões no
exterior, rodadas de negócios para compra de matérias-primas, vendas de produtos e
desenvolvimento do projeto de Gestão Estratégica Orientada para Resultados (GEOR).
As frequências baixas envolvem três instituições, SECTES, SEBRAE E INATEL,
perfazendo uma média de único contato mensal para tratar de assuntos colaborativos e
desenvolver parcerias de interesse comum ao Vale da Eletrônica.
As demais instituições relacionam-se mensalmente, em uma frequência entre quatro à
seis contatos mensais, incluindo palestras, treinamentos, reciclagens profissionalizantes,
feiras, workshops e congressos.
86
QUADRO 11
Ambiente meso – tipo de relações
Instituições
Com quais relacionam
PME do Vale
SINDVEL
SECTES
INATEL
Que tipo de relação
Alta
Missões, rodadas de negócios, palestras, orientação à cooperação;
SECTES
Média
Parcerias oficiais, desenvolvimento do projeto APL;
SEBRAE
Média
Parcerias e desenvolvimento profissionalizante;
INATEL
Média
Parcerias e desenvolvimento técnico dos associados ao Sindvel;
PME do Vale
Média
Apoio e incentivo ao projeto estruturador do APL;
SINDVEL
Média
Parcerias oficiais, desenvolvimento do projeto APL;
SEBRAE
Baixa
Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;
INATEL
Baixa
Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;
PME do Vale
SEBRAE
Frequência
Alta
Apoio e incentivo ao projeto Geor;
SINDVEL
Média
Parcerias e desenvolvimento profissionalizante;
SECTES
Baixa
Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;
INATEL
Baixa
Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;
PME do Vale
Média
Capacitação técnica aos interessados do Vale;
SINDVEL
Média
Parcerias e desenvolvimento técnico dos associados ao Sindvel;
SECTES
Baixa
Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;
SEBRAE
Baixa
Parcerias em eventos de interesses comuns ao Vale da Eletrônica;
Fonte: Elaborado pela autora.
Para caracterizar o ambiente meso, apresenta-se inicialmente um breve relato sobre cada
instituição e sua participação no Vale da Eletrônica, considerando-se parte da governança da
região, o SINDVEL e o SEBRAE, e parte dos incentivadores do projeto do APL de
eletroeletrônica, Governo de Minas Gerais e INATEL.
4.2.1.1 SINDVEL
O Sindicato das Indústrias de Aparelhos Elétricos, Eletrônicos e Similares do Vale da
Eletrônica (SINDVEL) atua desde 1990 em Santa Rita do Sapucaí e tem como proposta
coordenar e proteger as indústrias do setor, além de representar legalmente as indústrias da
região na realização de atividades de interesse comum, segundo o Vice-Presidente e Gerente
do Núcleo de Exportação do SINDVEL.
87
O SINDVEL foi criado para proteger os interesses das empresas e dos trabalhadores
de eletroeletrônica. Com a atuação, o SINDVEL passou a detectar necessidades de
serviços que os associados demandavam para melhoria dos negócios fazendo do
SINDVEL um prestador de serviços (Vice-Presidente do SINDVEL, 2008).
A atuação do SINDIVEL em conjunto com as empresas, aliada ao relacionamento
com entidades educacionais e de apoio a negócios, tem permitido o treinamento de
funcionários e empresários, a participação em feiras nacionais e internacionais e a visita em
diversas partes do mundo entre outras atividades propostas pelo Sindicato e demais parceiros.
Com a forte crença no associativismo, o SINDVEL vem atuando no sentido de
fortalecer o segmento industrial que representa, por intermédio do desenvolvimento
tecnológico e gerenciamento de suas indústrias. A inovação tecnológica e a abertura
de novos mercados para as empresas associadas são a maior preocupação do
SINDVEL. (Presidente do SINDVEL, 2008).
Em 2008 o SINDVEL, juntamente ao Governo Federal, por intermédio da Agência
Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-BRASIL), deixou de ser
participante do Programa Exportador Consorciado (PEC), para desenvolver o Programa
Setorial Integrado (PSI). Esse projeto conta com a participação das 22 empresas de Santa Rita
do Sapucaí exportadoras, 7 empresas de São Paulo e 8 empresas do Rio Grande do Sul,
perfazendo um grupo de 37 empresas representantes do setor de eletroeletrônico brasileiro
(SINDVEL, 2008).
Por meio do PSI, as PMEs têm oportunidade de participar de missões empresariais no
exterior. No primeiro semestre de 2008, ocorreram encontros e rodadas de negócios em Las
Vegas, Cidade do México, Buenos Aires. Para 2009, a programação já conta com visitas e
projetos em Las Vegas, México e África do Sul. Além das missões, o SINDVEL proporciona
aos associados projetos compradores e projetos vendedores, cuja finalidade é aproximar os
interesses entre fornecedores e clientes de forma facilitada para a PME que não dispõe de
recursos para buscar novos clientes no mercado internacional. O projeto comprador consiste
em trazer à Santa Rita do Sapucaí clientes potenciais para fazerem negócio com as empresas
da região. Já o Projeto vendedor proporciona ao associado a facilidade de contato com o
mercado externo através de viagens, hospedagens, intérpretes, translado, entre outras
condições, para que o empreendedor torne-se próximo de seu cliente internacional
(SINDVEL, 2008).
88
4.2.1.2 Governo Estadual
A Secretaria da Ciência e Tecnologia do Ensino Superior (SECTES), a Secretaria do
Desenvolvimento (SEDE) e o Instituto do Desenvolvimento Industrial de Minas Gerais
(INDI) são partes integrantes do trabalho desenvolvido pelo atual Governador de Minas
Gerais, Aécio Neves, e Vice-Governador, Antônio Augusto J. Anastasia, eleitos em 2002 e
reeleitos em 2006. Trata-se de mais de cinquenta estudos estruturadores de Minas Gerais, que
visam diminuir as desigualdades regionais e levar desenvolvimento social e geração de
emprego para todas as regiões do Estado. Os projetos estruturadores têm como objetivo tornar
Minas o Estado brasileiro que mais cresce e mais gera empregos no país.
Dentre os projetos de estrutura e planejamento do Governo do Estado de Minas
Gerais, os APLs visam ampliar e melhorar a capacidade competitiva dos arranjos produtivos
de elevado conteúdo tecnológico de forma autossustentável. Cada Projeto possui
coordenadores capacitados para as seguintes ações: (a) a revisão e validação de diagnóstico
setorial; (b) a repactuação do sistema de governança do arranjo; (c) a definição de estratégias
e implementação de ações para o desenvolvimento do setor; (d) a busca de parcerias
necessárias; (e) a identificação de necessidades de desenvolvimento de novos produtos junto
às Secretarias de Estado; (f) fortalecimento da infraestrutura da cidade; e (g) projetos de
certificação garantindo padrões internacionais de qualidade aos produtos. São quatro projetos
eleitos prioritários pela gestão atual: biotecnologia, biocombustíveis, eletroeletrônica e
softwares (SECTES, 2008).
O APL de eletroeletrônica, Vale da Eletrônica, é caracterizado pela integração do
Governo de Minas, Universidades, centros de pesquisa, governança do arranjo, enfim
integração dos setores público, acadêmico e privado. A proposta envolve: (a) a consolidação
da imagem do aglomerado nos mercados nacionais e internacionais; (b) a atração de novas
empresas para o APL; (c) a prospecção de novos mercados; (d) o aumento do reconhecimento
da qualidade dos produtos fabricados no Vale da Eletrônica; (e) a atualização tecnológica dos
produtos/processos das empresas; (f) a capacitação dos empresários e colaboradores em
métodos de gestão; (g) a consolidação do núcleo de inteligência competitiva; e (h) o estímulo
à exportação.
Diante desse cenário participativo, percebe-se a importância do desenvolvimento de
produtos inovadores e tecnologicamente avançados para a inserção colaborativa do país ou da
região ao mercado externo. Vislumbram-se grandes possibilidades de desenvolvimento, em
89
Minas Gerais, principalmente em eletroeletrônica. O desenvolvimento e a sustentabilidade
dos projetos estruturadores e dos APLs se apresentam como caminho viável para a região das
Minas Gerais ampliar sua participação no mercado brasileiro e desenvolver a participação
competitiva no exterior.
O projeto estruturador do Governo de Minas Gerais trabalha desde 2003 no
desenvolvimento da taxa de competitividade, internacionalização e imagem do APL de Santa
Rita do Sapucaí, envolvendo inovação, pesquisa e capacitação de empreendedores (SECTES,
2008). Para realizar esse conjunto de ações do projeto estruturador, utiliza-se da governança
do Vale da Eletrônica: SINDVEL, SEBRAE, FIEMG/IEL; as instituições de ensino: FAI,
ETE e INATEL; as instituições de fomento financeiro: FAPEMIG, FINEP e BDMG e a
representação do empresariado local.
4.2.1.3 INATEL
No Instituto Nacional de Telecomunicação (INATEL), apoiado pelos governos do
Brasil e da Alemanha, através de suas respectivas agências de cooperação técnica
internacional, a Agência Brasileira de Cooperação (ABC) e a Deutsche Gesellschaft für
Technishe Zusammenarbei (GTZ), criou-se o projeto de consolidação do polo tecnológico de
Santa Rita do Sapucaí. Entre 1995 e 2004, esse projeto de consolidação do Vale da Eletrônica
foi concebido com o objetivo de fortalecer e ampliar experiências de integração da escola ao
setor empresarial. Seus reflexos se fazem sentir não só na economia local, como também em
toda a região sul mineira, hoje identificada como Vale da Eletrônica, polo regional de
tecnologia.
Segundo o consultor do Instituto de Planejamento de Projetos (IP) e representante da
Alemanha no Brasil, através da GTZ “[...] o polo adquiriu reconhecimento em todo o país e
foi descoberto, até mesmo, por empresas internacionais, que fizeram investimentos diretos
[...]”. Como resultado positivo do projeto, o consultor ressalta que hoje Santa Rita do Sapucaí
possui um conjunto de empresas competitivas, preparadas para o desafio do comércio
internacional em ambientes econômicos globais.
O Inatel, na busca de crescimento tecnológico, mantêm grupos de pesquisa de
iniciação científica patrocinados pela FAPEMIG além de parcerias com as PMEs da região
formando um laboratório de conhecimentos teóricos e práticos de eletroeletrônica. A
90
participação da academia em assuntos comerciais é fundamental para o crescimento
sustentável do Vale da Eletrônica, segundo o consultor e representante no Inatel.
4.2.1.4 SEBRAE
Com a missão de fortalecer a gestão e ampliar a participação das PMEs do Vale da
Eletrônica nos mercados nacional e internacional, aliado ao SINDVEL e outras instituições
parceiras, o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa (SEBRAE) busca
aprimorar os processos gerenciais, os produtos e aproximar as empresas do Vale aos
potenciais clientes, em busca do desenvolvimento do polo.
Através de consultorias tecnológicas e gerenciais, as empresas do Vale estão
ampliando os níveis de qualidade, inovação e capacidade colaborativa. Da disseminação do
empreendedorismo nas incubadoras à certificação de produtos e processos, o Vale destaca-se
como polo referência em tecnologia de alto valor agregado. A participação em feiras, os
encontros de negócios e as missões nacionais e internacionais vêm ampliando os horizontes
comerciais das empresas.
Os resultados esperados com esse estímulo são desde aumentar o faturamento das
empresas, ampliar as exportações, gerar empregos a qualificar mão-de-obra. Além de
melhorar a balança comercial brasileira, estimulando as exportações e a substituição das
importações, a integração de esforços em torno desse projeto contribui para posicionar o polo
tecnológico de Santa Rita do Sapucaí como gerador de conhecimento de matéria-prima
regional.
Para o responsável pelo SEBRAE Minas, na região de Santa Rita do Sapucaí, “[...] o
Vale da Eletrônica caracteriza-se por empresas com objetivos comuns em busca constante
pela inovação e o pioneirismo tecnológico [...]”. A participação do SEBRAE no Vale da
Eletrônica está focada na Gestão Estratégica Orientada a Resultados (GEOR), projeto em que
se planejam ações estratégicas na busca de mercados nacional e internacional, incentivando a
inovação tecnológica.
91
4.2.1.5 Síntese das principais contribuições do ambiente meso para o Vale da Eletrônica
Das instituições do ambiente meso do Vale da Eletrônica apresentar-se-á de forma
resumida as principais contribuições de cada uma, ressaltando a complementaridade de
interesses e participações colaborativas entre os integrantes do polo, conforme ilustrado no
Quadro 12.
QUADRO 12
Síntese das principais contribuições das instituições do ambiente meso para o Vale da Eletrônica
Instituições
Principais contribuições
SINDVEL
Coordena e protege as indústrias do setor; representa legalmente as indústrias da região na
realização de atividades de interesse comum; treina funcionários e empresários a participar de
feiras nacionais e internacionais;
SECTES
Amplia e melhora a capacidade competitiva dos arranjos produtivos de elevado conteúdo
tecnológico de forma autossustentável; desenvolve a taxa de competitividade,
internacionalização e imagem do APL de Santa Rita do Sapucaí, envolve a inovação, a
pesquisa e a capacitação de empreendedores;
INATEL
Fortalece e amplia experiência de integração da escola ao setor empresarial; busca o
crescimento tecnológico, mantêm grupos de pesquisa de iniciação científica; possui
laboratórios de conhecimentos teóricos e práticos em eletroeletrônica;
SEBRAE
Fortalece e amplia a participação das PMEs do Vale da Eletrônica nos mercados nacional e
internacional; aprimora os processos gerenciais, os produtos e aproxima as empresas do Vale
aos potenciais clientes, busca o desenvolvimento do polo; trabalha os níveis de qualidade,
inovação e capacidade colaborativa.
Fonte: Elaborado pela autora
Encerrando a caracterização e as contribuições do ambiente meso, tratar-se-á no
próximo item o ambiente micro e sua participação ativa na cooperação e internacionalização
do Vale.
4.2.2 Ambiente micro
As empresas que compõem o ambiente micro do Vale da Eletrônica são em sua
maioria PMEs fabricantes de aparelhos eletroeletrônicos. Conforme apresentado na
delimitação da unidade de análise dessa pesquisa, o ambiente micro foi escolhido como foco
desta dissertação de modo a atender aos objetivos iniciais deste trabalho: analisar a forma de
92
desenvolvimento de estratégias de cooperação e os resultados para a internacionalização das
PMEs inseridas no Vale da Eletrônica, polo nacional de produtos eletroeletrônicos, localizado
em Santa Rita do Sapucaí, sul de Minas Gerais.
Ao longo das entrevistas, percebeu-se diferentes frequências de relação entre as
empresas, ou seja, algumas PMEs relacionam-se, quase que diariamente, com as outras
empresas, outras eventualmente se relacionam. Mensurou-se em três níveis de frequência
relacional entre as PMEs do Vale: baixa, média e alta. Em uma escala de zero a dez contatos
semanais entre as empresas, os que se identificaram entre nenhum contato a três contatos
semanais, classificaram-se baixa; quatro a seis contatos semanais, média; e sete a dez contatos
semanais, alta. Essas frequências de contatos interfirmas foram validadas pelos integrantes da
governança do Vale SINDVEL (Presidente e Vice-Presidente do SINDVEL) e SECTES
(Assessor do APL de Eletroeletrônica), ao se compararem os dados obtidos na pesquisa com o
controle de contatos entre firmas monitoradas pelo SINDVEL.
Outra característica do APL é que sete das dezessete PMEs entrevistadas trabalham
especificamente com alarmes, segurança eletrônica residencial e comercial. São elas: E3, E4,
E6, E9, E11, E12 e E16. Devido à semelhança de produtos, os laços cooperativos são mais
frequentes nas trocas de experiências, compras conjuntas, negociação de produtos entre si
(parceria). As demais empresas entrevistadas possuem o mesmo perfil de cooperação, sendo
três empresas no ramo de sensores e alarmes automotivos (E2, E10, E15), cinco empresas em
radiodifusão e soluções tecnológicas (E5, E8, E13, E14, E17), incluindo nesse grupo uma
empresa de antenas (E7). E uma última empresa em telecomunicações (E1) que apresenta boa
parceria com todo o grupo. Todas se envolvem diretamente com a governança do Vale da
Eletrônica, o SINDVEL.
O esboço dessa percepção está ilustrado na Figura 11. As relações de cooperação bem
como a intensidade de contato entre as PMEs do Vale estão identificadas através da
frequência das ligações entre as firmas. Notem que os laços entre as empresas do grupo e a
governança são mais fortes, ao compará-los com a relação das empresas entre si. Os motivos
da variação de intensidade de relações entre as empresas envolvidas são: fornecedores
parceiros, caso da E7 e da E11, ou seja, “[...] essas empresas que fazem parte do produto final
de outras empresas; interesse estratégico - o SINDVEL”, enquanto representante da
governança do Vale, possui uma frequência relacional com as demais empresas; parcerias de
produtos casados – como exemplo as empresas E1 e E3, apresentando produtos diferenciados,
entre eles porteiros eletrônicos interligados a centrais de PABX.
93
FIGURA 11: Cooperação
ooperação entre as 17 empresas pesquisadas e a governança do Vale
Fonte:
te: Elaborado pela autora.
autora
se na pesquisa de campo que a relação entre empresas
empresa é de cordialidade,
Detectou-se
inclusive a competitividade é saudável, segundo os empreendedores da região. Para o gestor
da E17:
Existe hoje cooperação e concorrência dentro de
de uma mesma empresa com produtos
diferentes. Existe empresa que é parceira
parcei a em alguns produtos e a mesma empresa é
concorrente. Para que isso ocorra a relação não poderia
pod
ser diferente: muito
profissionalismo e respeito entre as pessoas/empresas.
pessoas/empres
Após descrever
escrever as relações do ambiente meso e do ambiente micro do Vale da
Eletrônica caracterizar-se--áá as condições gerais das empresas transformando os dados
coletados na pesquisa em profundidade em informações para análise
análise acadêmica.
ais das empresas
4.3 Características gerais
Após as entrevistas, o perfil das PMEs será apresentado através da análise de
características, como número de colaboradores, linha de produto, tempo
tem de existência da
empresa no Vale da Eletrônica,
Eletrônica, instituições que interagem com a empresa e o nível de
atuação entre as empresas pesquisadas. Tais características serão relevantes no momento da
94
compreensão de como as estratégias de cooperação atuam na internacionalização das PMEs
do Vale da Eletrônica no sul de Minas Gerais.
Em primeira análise, constatou-se que as empresas pesquisadas apresentam um
número mínimo de onze e o máximo de oitocentos colaboradores, conforme apresentado no
Gráfico 1. Para efeito interpretativo, a quantidade de funcionários não necessariamente está
diretamente relacionada ao faturamento da empresa, principalmente por se tratar de um APL
em que algumas das empresas fazem parte da cadeia de produção de outras. Esse fato foi
observado nas empresas pesquisadas, segundo o representante da E16: “[...] nós utilizamos
todo o APL que temos: o INATEL, a FAI, a ETE e entre nove a quatorze empresas do Vale
para produzir o nosso produto e fazer a cadeia produtiva.”
GRÁFICO 1: Número de colaboradores das empresas pesquisadas (unidade de funcionários)
Fonte: Dados da pesquisa.
O Vale da Eletrônica apresenta uma variedade de produtos, cuja concentração é de
23% no setor de radiodifusão e outros 23% em alarmes e sistemas de segurança em geral,
conforme ilustrado no Gráfico 2. Os demais produtos variam entre telecomunicações,
transmissores de TV, comunicação de dados, rastreadores de veículos, pontos de alimentação
elétricos, entre outros. Da amostra estudada, percebe-se que a concentração destes dois
produtos – alarmes e radiodifusão – está diretamente envolvida com a internacionalização, por
isso a explicação do índice de 46% das empresas pesquisadas serem neste ramo de negócio.
95
Alguns produtos são bastante específicos e caracterizam
caracterizam se como parte da produção de
outras empresas. É o caso da produção de chicotes (fios elétricos entrelaçados
laçados) e componente
de alarme veicular, por exemplo, que de acordo com o gráfico 2 representam 5% das
empresas visitadas
GRÁFICO 2: Segmento de negócio das empresas pesquisadas
Fonte: Dados da pesquisa
Para efeito de compreensão do tempo de mercado,
mercado analisou-se
se o tempo em que cada
empresa pesquisada está instalada no Vale da Eletrônica conforme Gráfico
ráfico 3.
3 O exemplo do
pioneirismo da E5, que se encontra em atividade desde 1977 na região,
região, e da E2, desde 1979,
retrata um mercado promissor de eletroeletrônica
eletro
desde o final da década de 1970. Também
as jovens empresas com idade inferior a cinco anos,
anos como a E8, E9 e E14,
E14 já possuem
reconhecimento das instituições federais para liberação
liberação de investimentos para a região
região.
Segundo depoimento do representante da
d E9 “[...] já iniciamos o nosso processo de
exportação, mas ainda não é o nosso foco devido aoo mercado nacional estar bastante
aquecido. Se concentrarmos nas exportações,
exportações estaremos abandonando um mercado que requer
atenção e desenvolvimento [...].”
96
GRÁFICO 3: Tempo que a empresa está instalada no Vale da Eletrônica (em anos)
Fonte: Dados da pesquisa.
Sobre as instituições que interagem com as empresas pesquisadas, constatou-se que
são atuantes das relações de negócios das PMEs e compõem o ambiente meso. Destacam-se as
instituições de ensino FAI, ETE e INATEL, como formadoras de mão-de-obra qualificada em
eletroeletrônica e administração; o SINDVEL, como facilitador nas negociações
internacionais e projetos de cooperação entre as empresas; e a FINEP/FAPEMIG, com apoio
financeiro a projetos do Vale.
Nas dezessete empresas visitadas, 94% já obtiveram, em algum momento, experiência
no mercado internacional, através de feiras, rodadas de negócios, projetos compradores e
projetos vendedores, missões, ou outros programas criados pela governança do Vale da
Eletrônica, a fim de fomentar o negócio internacional da região.
O Quadro 13 apresentará uma síntese das principais características das empresas
pesquisadas.
97
QUADRO 13
Síntese das principais características das empresas
Variáveis
Número de colaboradores
Segmento de negócio
Principais características
Entre 11 e 800 colaboradores;
Transmissores de TV, telecomunicação, rastreadores veiculares,
pontos de alimentação e inversores elétricos, chicotes, sensores,
alarmes, radiodifusão, e sistema de segurança;
Tempo que a empresa está instalada no Vale
da Eletrônica
Entre 32 anos a empresas recém inauguradas;
Instituições que mais se relacionam com as
PMEs concepção dos entrevistados
FAI, ETE, INATEL, SINDVEL, FINEP e FAPEMIG;
Experiência das PMEs no mercado
internacional até novembro de 2008
94% das empresas pesquisadas.
Fonte: Elaborado pela autora
Em suma, as empresas visitadas possuem um perfil bastante diversificado em termos
de tamanho, idade e segmento de negócio. Tal diversificação enriquecerá os resultados desta
pesquisa à medida que deterá informações de vários perfis de organizações. Dando
continuidade à pesquisa, serão trabalhadas, no próximo item, as características da cooperação
no Vale da Eletrônica.
4.4 Cooperação no Vale da Eletrônica
Para entender a dinâmica do funcionamento do Vale de Eletrônica bem como suas
estratégias de cooperação, buscou-se identificar as motivações que levaram cada
empreendedor a atuar na região do Sapucaí. Um montante de 76% dos respondentes,
representados no Gráfico 4 por K1 apontaram o local onde nasceram (Santa Rita do Sapucaí)
e foram criados como motivação inicial de investimento na cidade. Apesar de estar citada em
paralelo e como segunda motivação, percebe-se a importância da formação de mão-de-obra
pela Escola Técnica de Eletroeletrônica (ETE), de acordo com a fala do representante da
E5,“[...] Nós somos a primeira empresa do Vale da Eletrônica, nós nascemos dentro da Escola
de Eletrônica (ETE). [...] Nossos quatro sócios resolveram investir na própria cidade de Santa
Rita do Sapucaí com a percepção de futura formação de mão-de-obra capacitada [...].”
98
Das dezessete empresas entrevistadas, três delas, representadas no gráfico 4 pelo K2
confirmam o convite do governo estadual e municipal para investimento na região, de acordo
com o gerente de negócios da E6: ”[...] a empresa é do interior de São Paulo. Na época do
Prefeito Paulo Frederico de Toledo (1988), iniciou-se a estruturação da cidade para adequá-la
a um polo de eletroeletrônica. Já existiam aqui, algumas empresas, as instituições de ensino já
atuavam fortemente na capacitação de pessoal, e, através de um convite formal, a empresa
trouxe 10 funcionários para a região que, com a demanda do mercado, contamos hoje com
800 colaboradores somente na região do Vale da Eletrônica.”
Complementando o Gráfico 4, K3 representa a escolha de 6% dos entrevistados em
atuarem no Vale da Eletrônica devido à mão-de-obra especializada. Interpretando o gráfico, o
eixo y representado por: K1 representando a origem, o local onde os empresários nasceram e
foram criados; K2, representando o convite do governo estadual e municipal para
investimento na região e K3 representando a mão de obra especializada do Vale. Em suma,
K1, K2 e K3 representam as motivações para as empresas atuarem no Vale da Eletrônica.
GRÁFICO 4: Motivações para as empresas atuarem no Vale da Eletrônica
Fonte: Dados da pesquisa.
As empresas pesquisadas valorizam a “política da boa vizinhança”, em que o bom
relacionamento está no respeito mútuo e colaboração entre si. As estratégias de cooperação se
evidenciam quando se avaliam a conectividade e a sintonia entre as empresas em aspectos de
produção padronizada e os objetivos comuns.
99
Perceberam-se situações de constante troca de produtos entre as PMEs na urgência de
atendimento de um cliente. A competição é tratada com lealdade, respeitando os limites da
empresa concorrente. A entrevista ao empresário da E1 comprova essa percepção: “[...] a
cooperação existe na região para que Santa Rita seja ‘o Vale da Eletrônica’, contando com
incentivos do governo, apoio das instituições de ensino e, sobretudo, objetivos comuns entre
os empreendedores formando assim uma região de contínuo progresso [...].”
No aspecto projetos de cooperação no Vale da Eletrônica, identificou-se forte trabalho
do SINDVEL, proporcionando aos associados abrangência do mercado nacional e maior
participação em mercado externo através de feiras internacionais, missões e rodadas de
negócios, treinamento e capacitação de empreendedores em negociações internacionais,
participação no PSI, conquistando novas parcerias para o Vale da Eletrônica, destacando os
estados de São Paulo e Rio Grande do Sul. Atualmente, segundo o Vice-Presidente do
SINDVEL, o faturamento com as exportações chega a 8% do faturamento total do Vale. A
meta para março de 2010 é que esta participação no faturamento do Vale aumente para 15%.
O percentual de matérias-primas importadas é normalmente de 60% de um produto, embora
alguns componentes já estejam sendo desenvolvidos no Brasil.
A governança do Vale é vista como uma referência nacional de sinergia e cooperação,
envolvidas com os objetivos comuns às PMEs do Vale. Conforme observação do empresário
da E17:
“O SINDVEL tem um papel fundamental de organização de novos negócios para os
empresários do Vale da Eletrônica; em reuniões periódicas promovidas pelo
sindicato, conhecemos novos empresários e estabelecemos novos negócios no
momento informal do cafezinho. Além disso, o SINDVEL está preparado para
defender os interesses das empresas de Santa Rita do Sapucaí através de parcerias
com a FIEMG, APEX do Brasil, desenvolvendo o marketing da região. Reitero, o
papel do SINDVEL é fundamental para o Vale da Eletrônica.”
Quando a questão envolve disponibilidade das empresas em desenvolver novos
projetos de interesse comum entre as empresas do Vale da Eletrônica e outros parceiros,
percebe-se a unanimidade na resposta, e as empresas apresentam-se disponíveis às novas
parcerias, desde que seja bom negócio para ambas as partes. A E3, através de seu
administrador, argumenta:
100
“Acredito que a cooperação traz diferenciação no produto. Hoje em dia, com as
empresas tão próximas fisicamente, pode-se criar um produto completo para a
segurança comercial ou residencial [...] em nosso nicho de mercado buscamos
oferecer o alarme fabricado em nossa empresa associado ao porteiro eletrônico que
poderá ser monitorado pela central de PABX e fazer a captação de um porteiro
eletrônico ou monitor alarme, produto oferecido pela parceira com a E1 [...].”
O surgimento e a evolução das estratégias de cooperação no sul de Minas são
consequência da maturidade organizacional em escolher o crescimento sustentável de seus
empreendimentos. De acordo com depoimentos e apurações da pesquisa, Quadro 14, pode-se
inferir que a cooperação está presente no Vale da Eletrônica como uma nova abordagem
organizacional, visando à conquista de novos cenários de flexibilidade e agilidade na
colocação de seus produtos no mercado externo.
QUADRO 14
Síntese de evidências sobre a cooperação no Vale da Eletrônica
Variáveis de Verificação
Evidências
Ganhos Relacionais
“[...] percebemos que o APL é um modelo. Nossa empresa tem contatos frequentes
com outros APLs e percebemos uma sinergia diferenciada no Vale da Eletrônica.
As empresas interagem em busca de objetivos comuns, empresas menores parecem
departamentos de outras empresas, tamanha é a integração. Até diante de nossos
concorrentes dentro do Vale percebemos o espírito de ajuda, isto é a riqueza da
relação de cooperação.” (E6)
Aprendizado
“As empresas são muito unidas, abertas ao trabalho em parcerias proporcionando a
troca de experiências e conhecimento. [...] A competição é saudável fazendo com
que as empresas saiam da zona de conforto e estejam em constante aprendizado
buscando melhorias de produto, de atendimento e pós-venda.” (E10)
Confiança x Oportunismo
“Nós temos uma parceria com outra empresa daqui do Vale da Eletrônica, onde
nossos produtos somados ao produto desta parceira perfazem um produto
atendendo às necessidades do mercado. Nesta parceria, a confiança é fundamental
[...].” (E5)
Complementaridade de
competências
Cooperação
Relação
interorganizacional
Governança
Fonte: Dados da pesquisa.
“Todos os nossos produtos são desenvolvidos com um grupo de parceiros daqui de
Santa Rita de Sapucaí. Eu tenho poucos funcionários, utilizo apenas a inteligência
do APL.” (E16)
“[...] vemos grandes oportunidades de parcerias no Vale da Eletrônica, e utilizamos
algumas delas com empresas de menor porte. [...] reconhecemos ser a segunda
maior empresa em eletroeletrônica do Vale e nem por isso conseguimos executar
todas as nossas atividades produtivas sozinhos [...] escolhemos cooperar e somos
beneficiados por esta estratégia.” (E6)
“Temos uma relação saudável entre as empresas do Vale, mesmo porque algumas
empresas acabam conhecendo uma parte do produto da outra empresa ao montar ou
desenvolver o seu produto.” (E11)
“Hoje o SINDVEL é responsável pela governança do Vale da Eletrônica e ele
promove a maior parte das oportunidades de negócios organizando feiras, missões,
é fantástico! A E14 é uma pequena empresa, mas temos conseguido grandes
oportunidades através dos eventos promovidos pelo Vale.” (E14)
101
Buscando a sequência lógica desta dissertação abordar-se-á no próximo item sobre a
internacionalização no Vale da Eletrônica apresentando as formas de atuação das PMEs do
APL no mercado externo.
4.5 Internacionalização no Vale da Eletrônica
Através da interpretação das entrevistas, no aspecto internacionalização, percebe-se
uma participação das PMEs ainda em crescimento para mercado externo, apesar de algumas
empresas já atuarem no mercado internacional há mais de vinte anos. O SINDVEL, nos
últimos anos, tem concentrado seus esforços em missões, feiras, certificação e homologação
de produtos, para os mercados internacionais, principalmente na América do Norte, Ásia e
América Latina. Segundo o representante da E17, “[...] a nossa empresa possui site trilíngue,
preparado para atender ao mercado nacional e internacional; utilizamos e-mail marketing e
telemarketing para atingir o mercado externo.”
As formas de atuação das PMEs do Vale da Eletrônica no mercado externo ocorrem
por meio de representantes/filiais ou trading, principalmente do MERCOSUL, estabelecendo
parcerias no desembaraço das negociações no exterior e importação de matéria-prima (ships)
para elaborar o produto final. De acordo com o administrador de E13, “[...] estamos adotando
as mesmas condições de multinacionais do nosso segmento: padronizando processos,
qualificando representantes locais, treinando a pós-venda, conhecendo a situação econômica
dos países-alvo, estabelecendo prioridades de investimento no exterior.”
Com referência à representatividade do Vale da Eletrônica perante os negócios da
empresa, citou-se o reconhecimento da região como polo tecnológico, pela credibilidade e
imagem. Alguns clientes chegam a conhecer o Vale e não a empresa na qual se está fazendo
negócio. Além do marketing, trata-se de uma região estrategicamente localizada pela
proximidade de São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, as três principais capitais do
Sudeste do país. O Vale da Eletrônica representa ainda a base de mão-de-obra especializada
por abrigar a primeira escola de eletroeletrônica da América Latina (ETE), mantendo até hoje
um ensino diferenciado na formação e capacitação do pessoal, além das faculdades FAI e
INATEL. Para o empresário da E3, “[...] ao falar em eletroeletrônica, fala-se do Vale da
Eletrônica, portanto a região representa credibilidade para as empresas que aqui residem.”
102
O processo de internacionalização do Vale da Eletrônica é algo recente, conforme
demonstrado no Gráfico 5. Oitenta e oito por cento das empresas obtiveram sua experiência
internacional há menos de dez anos, à exceção da E5, que está no mercado internacional
desde 1985, e a E15, que, por inviabilidade financeira, segundo sua sócia-diretora, não está
ativamente no mercado internacional e, por esse motivo, não está representada neste gráfico.
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
GRÁFICO 5: Ano de início das exportações de cada empresa entrevistada
Fonte: Dados da pesquisa.
Para algumas empresas, a participação do Núcleo de Exportação, programa promovido
pelo SINDVEL, com o apoio do Governo de Minas, APEX, SEBRAE, IEL, caracteriza o
início do processo de internacionalização, cujo investimento está na casa dos R$ 500,00
(quinhentos reais) mensais por empresa, valor base de setembro de 2008. Os benefícios
proporcionados a esse grupo de exportação variam desde treinamentos, homologação de
produtos, participação em feiras, missões internacionais, rodadas de negócios, entre outros. O
investimento é bem aceito pelos empresários, conforme afirmação do representante da E4:
“[...] a nossa empresa não tinha um departamento de comércio exterior até 2007. [...]
a partir de então nos preparamos e nos profissionalizamos para a conquista de novos
distribuidores como o recente projeto de Angola e fortalecimento dos outros sete
pontos já atuantes na empresa, graças ao investimento acessível do núcleo de
exportação [...].”
103
Diante das propostas de internacionalização do Vale da Eletrônica, as PMEs
apresentam-se participativas, interessadas e apoiando os projetos apresentados pela
governança do APL. Segundo o diretor da E7, “[...] estamos 100% envolvidos.” Ou ainda o
representante da E1, “[...] nós estamos sempre abertos às propostas de internacionalização,
participando ativamente dos eventos e das feiras propostos pelo SINDVEL.”
Embora haja reconhecimento das PMEs diante do trabalho desempenhado pelo
SINDVEL sobre o Núcleo de Exportação, algumas empresas se dizem impossibilitadas de
participarem do programa por considerarem alto investimento mensal para a pequena
empresa. Outras identificam um mercado nacional a ser trabalhado antes de internacionalizar:
Para E9:
“[...] ainda não estamos ativamente no mercado externo, iniciamos nossa
participação no núcleo de exportação organizado pelo SINDVEL, mas desligamos
do programa por opção estratégica de concentrar na demanda do mercado interno
que ainda está bastante aquecido.”
No aspecto dificuldades enfrentadas na busca de novos mercados, o idioma, a cultura
(distância psíquica), pessoal capacitado de comércio exterior e conhecimento da burocracia do
mercado externo foram as dificuldades mais citadas pelos entrevistados. Outra dificuldade
técnica é a falta de normas de certificação, o que no Brasil não é obrigatório para alguns
produtos fabricados no Vale, mas, para exportar, é exigido pelo consumidor final que deseja
efetuar seu investimento em produtos de qualidade devidamente certificados. No quesito
venda de produtos, apontou-se uma concorrência asiática como barreira impeditiva para a
exportação de algumas empresas devido ao baixo custo dos produtos chineses.
Quanto à cooperação e às ações conjuntas, as avaliações foram unânimes e positivas,
entendendo-se que a união de interesses das empresas com o mesmo propósito forma um
aglomerado colaborativo reduzindo custos e proporcionando resultados financeiros
satisfatórios às PMEs. Para o administrador da E13, “[...] a união é maior que a soma das
forças das PMEs. É a sinergia.”
Percebe-se que as empresas do Vale da Eletrônica estão descobrindo novas
oportunidades de negócios no mercado externo, entretanto não possuem a estrutura adequada
para tamanho investimento. São muitas as deficiências que variam, desde ausência de
104
conhecimentos em comércio exterior à certificação dos produtos aos padrões internacionais.
O Quadro 15 ilustra sinteticamente estas evidências identificadas sobre a internacionalização
do Vale da Eletrônica.
QUADRO 15
Síntese de evidências sobre aspecto de internacionalização do Vale da Eletrônica
Variáveis de Verificação
Distância Psíquica
(Foreing Learning)
Modos de Entrada no
Mercado Externo
Abordagens de
internacionalização
Conhecimento e
Comprometimento
Alianças e cooperação para
a internacionalização
Evidências
“Desde 2006 nossa empresa vem adequando os seus produtos no mercado externo.
[...] Nossos produtos vêm sendo homologados, se enquadrando às normas técnicas
de cada país. Já atuamos no México, Costa Rica e Peru, onde nossos produtos já
possuem manuais e softwares traduzidos para a língua local, adequados às normas
legais de aduana como etiquetas e demais exigências. [...] A preocupação é reduzir
a diferença cultural de comunicação entre os países.” (E1)
“Em cada país, procuramos alguém que nos dê o suporte local [...], ou seja, um
representante que faça o contato de vendas, pós-vendas e busca de novos clientes
[...].” (E7)
“A E5 é a primeira multinacional do sul de Minas, com a nossa filial nos Estados
Unidos. Embora o processo de internacionalização tenha sido de forma gradativa e
iniciado em 1985 com base nas necessidades dos países da América do Sul
reconhecendo nossos produtos com melhor tecnologia e mais barato que os
produtos americanos [...].” (E5)
“[...] para a pequena empresa, o Vale da Eletrônica, através da comissão
exportadora (Núcleo de Exportação), proporciona a redução de custo na exportação
de nossos produtos, promovendo conhecimento das PMEs sobre o mercado externo
e alimentando o comprometimento entre as empresas, o que sozinho seria inviável a
internacionalização para empresas de pequeno porte como as empresas do Vale
[...].” (E12)
“[...] a cooperação e ações conjuntas com outros parceiros fortalece, concretiza e
reduz custo na internacionalização das PMEs. [...] Entre prospectar o mercado
sozinho e ter uma rede de cooperação para aumentar o potencial da minha empresa
no mercado externo, os resultados são absurdamente diferentes [...].” (E16)
Fonte: Dados da pesquisa.
Nesse
contexto
identificou-se
o
interesse
das
PMEs
em
se
tornarem
internacionalmente reconhecidas e a busca de caminhos alternativos para alcançar esse
objetivo. Essa opção estratégica, identificada como cooperação para a internacionalização das
empresas do Vale, será apresentada e discutida no próximo item, de modo que se
compreendam as oportunidades de crescimento coletivo.
105
4.6 Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs do Vale
As contribuições do Vale da Eletrônica na internacionalização das PMEs destacadas
pelos empresários entrevistados são primeiramente o núcleo de exportação e suas ações
intrínsecas, proporcionando condições ao empreendedor de acessar o mercado externo e
efetivar vendas internacionais. Em seguida destaca-se a imagem do Vale, a credibilidade do
produto por ser um polo tecnológico, a constante busca de novos contatos no exterior através
das missões do SINDVEL, o projeto comprador e, o mais recente PSI, mão-de-obra
especializada, redução de custos de produção (APL) e a entrada em novos mercados. Para o
empresário da E5, “[...] o Vale da Eletrônica não chega a ser o Vale do Silício americano, mas
é reconhecido mundialmente.”
Percebeu-se a governança do Vale articulando constantes encontros internacionais,
levando os produtos do APL para o exterior e trazendo potenciais clientes para o Vale
conforme depoimento do representante da E12: “[...] o Vale da Eletrônica é muito importante
na concretização dos negócios da nossa empresa.”
No aspecto projetos de atuação do Vale em novos mercados, destaca-se a abertura de
escritórios em Hong Kong para compra de matéria-prima, Chile, Argentina, Colômbia,
Venezuela, Uruguai, México, Estados Unidos, Turquia, África do Sul para promover os
produtos do Vale no mundo. Segundo depoimento da E14, “[...] o Vale tem proporcionado
aos associados a participação em feiras no exterior e feiras no Brasil de âmbito internacional
no caso da FIVEL (Feira Internacional do Vale da Eletrônica), e contato direto com os órgãos
comerciais de outros países, como, por exemplo, negociações com a África do Sul que tem
uma boa repercussão nos negócios da empresa [...].”
Para os entrevistados, a contribuição da governança do Vale no levantamento de
recursos para expor em feiras, as missões no exterior, como na China, a busca de novas
tecnologias, as rodadas de negócios internacionais e o conceito colaborativo facilitam de um
modo geral, os novos negócios. São os novos projetos de vendas do Vale da Eletrônica.
A conquista do polo no mercado externo está pautada na atuação de grandes empresas
como a E5, que possui escritório no exterior, além de as demais empresas estarem presentes
em diversos países, como USA, México, África do Sul. Para o gestor da E9, “[...] a principal
conquista do Vale é a credibilidade, pois está se tornando mundialmente conhecida, como
polo de inovação tecnológica, capacidade de produção e desenvolvimento.” Ratificando, o
106
administrador da E17, afirma: “[...] ao falar do segmento de radiodifusão, lembra-se do Vale
da Eletrônica, a maior conquista é a referência nacional e internacional em eletrônica.”
Percebe-se ainda que a região apresentou um aumento de seu faturamento interno,
segundo dados secundários do SEBRAE (2008), conquistando a certificação e o
reconhecimento nacional pela revista Exame como as melhores empresas para se trabalhar em
2006/2007, concretizou pavilhões brasileiros em Las Vegas, favorecendo o reconhecimento
estrangeiro e facilitando os negócios internacionais, selecionou potenciais clientes no mercado
externo, entre outras conquistas apontadas pelos entrevistados. Para o administrador da E13,
“[...] nós iniciamos a internacionalização em 2008. As empresas que já internacionalizam há
mais de um ano, já colhem os frutos da internacionalização, nós provavelmente teremos nosso
retorno em 2009 [...].”
A padronização de processos, oferecendo produtos diferenciados com qualidade,
suporte no pós venda, treinamento de vendas, através das ações do SINDVEL, são
diferenciais para a capacitação de modo a possibilitar o trabalho de exportação das PMEs do
Vale. Quanto à forma de atuação do Vale da Eletrônica no mercado externo, identificou-se (a)
as feiras e os eventos internacionais, (b) a presença de agentes representantes no exterior, (c) o
aprendizado para exportação e a promoção das empresas associadas ao SINDVEL, na
conquista de novos mercados.
Por envolver o reconhecimento da colaboração de outras empresas, o aprendizado foi
um tema polêmico, entretanto, 88% dos entrevistados admitiram ter adquirido: (a) o knowhow das empresas mais experientes no mercado externo; (b) a facilidade de contato para troca
de informações; (c) os dados sobre oportunidade de negócios; conhecimento sobre tendências
de mercado; (d) as novas tecnologias; (e) as ações empresariais; (f) o conhecimento
comercial; (g) o bom relacionamento com as demais empresas; (h) a troca de informações
operacionais; (i) a interação com as empresas mais experientes em busca de aprendizado; (j) o
conhecimento tecnológico e (k) os conhecimentos burocráticos. Não existe formalidade para
esse intercâmbio de conhecimento, as pessoas utilizam-se da informalidade de um cafezinho
ou de um almoço para interagirem.
“[...] o aprendizado se dá das mais diversas formas [...] a cooperação entre as
empresas do Vale é muito forte, desde assunto comercial à forma de lidar na
produção, teste de equipamentos, interação entre as empresas é muito grande e
bastante positiva. Esse processo colaborativo está associado à forma inicial da
maioria das empresas em incubadoras (Empresário da E6).”
107
O compartilhamento de experiências não leva em consideração que as empresas são
concorrentes entre si. O importante é interagir, segundo os entrevistados. São parcerias em
treinamentos, troca de experiências em feiras internacionais, análise de abordagens do cliente
internacional, aprendizado entre firmas de portes diferenciados.
As iniciativas conjuntas de internacionalização foram apontadas como satisfatórias e
caracterizadas em: feiras, exposições, missões, treinamento, projeto comprador e o PSI. O
núcleo de exportação foi uma importante ação conjunta, na opinião dos entrevistados, pois
expõe os produtos do Vale no exterior. Outra iniciativa positiva identificada foi a união das
empresas para a certificação da ISO 9001, em que, na redução de custos, um grupo de
empresas obteve a certificação em conjunto, proporcionando condições de vendas no mercado
externo.
Quanto à questão localização, 94% das empresas desacreditam de que teriam o mesmo
resultado caso não estivessem localizadas no Vale. Isto devido aos incentivos do governo, ao
apoio e à capacitação de técnicos proporcionados pela ETE e INATEL, pela facilidade de
mão-de-obra, de parcerias, de pessoal qualificado, de melhoria de produto e pelo apoio da
governança do Vale, principalmente do SINDVEL. Para E13, “[...] fora do Vale da Eletrônica
nossa estrutura poderia ser bem maior, inviabilizando o negócio.”
No processo de internacionalização, os entrevistados reconhecem o pouco
envolvimento das empresas nas propostas disponíveis. Segundo depoimento do representante
da E4 “[...] as empresas deveriam ser mais unidas para mostrar para o mundo o que é o Vale
da Eletrônica e divulgar o APL.” Entretanto apontam deficiências que, se ajustadas,
contribuiriam para o resultado do Vale, tais como: (a) a falta de mão-de-obra especializada em
comércio exterior; (b) a ausência de escritórios de logística e transportadora na região; (c) a
inexistência de aduanas na região do Vale da Eletrônica. Dentre as melhorias propostas pelos
gestores entrevistados, destacam-se (a) a presença de um responsável dentro do SINDVEL
prospectando mercado externo; (b) o aumento da frequência de eventos no exterior; (c) a
melhoria da divulgação das missões e dos objetivos do Vale; (d) o aproveitamento das
missões internacionais para fazer novos negócios e não apenas ir para uma única exposição;
(e) o maior reconhecimento do polo e o apoio do Governo Federal; (f) a melhoria da estrutura
da cidade; (g) o aumento das compras de componentes importados em conjunto; (h) a
melhoria da qualidade, padronização do produto; e (i) a maior divulgação dos projetos de
internacionalização do Vale da Eletrônica.
Em se tratando das dificuldades de internacionalização das PMEs inseridas no Vale da
Eletrônica, o porte da empresa foi apontado por 53% dos entrevistados. A explicação se dá
108
pela característica de a pequena empresa ter dificuldades em concorrer ao mercado
globalizado isoladamente. Essa percepção de individualidade dos negócios tem sido
trabalhada e, por esse motivo, as PMEs de Santa Rita do Sapucaí constituem o que se chama
de Vale da Eletrônica. Segundo a E3, “[...] hoje somos, no Brasil, a segunda maior empresa
no segmento porteiros eletrônicos, rádio receptor e transmissor e central de comando do
motor, graças ao comprometimento do nosso pessoal e às condições disponibilizadas pela
governança do Vale da Eletrônica.”
Os demais entrevistados definiram outras questões: (a) o tempo para se adequar no
exterior, ter o time; (b) a homologação dos produtos para venda internacional, uma vez que
para o segmento de alarmes, por exemplo, não é exigida a certificação no Brasil, e ainda por
representar alto custo para o pequeno empreendedor; (c) a questão cultural, distância psíquica,
é uma dificuldade no mercado externo; (d) o marketing de exportação do governo federal para
produtos de tecnologia e de eletroeletrônica poderia ser aprimorado, levando em consideração
que o Brasil é conhecido como exportador de produtos agrícolas e tecnologia de combustível;
(e) um porto seco próximo de Santa Rita poderia agilizar as negociações e a logística
internacional; (d) a comprovação da capacidade da pequena empresa em fabricar
eletroeletrônicos com qualidade; (e) o desconhecimento e o despreparo das PMEs em
exportação: não existe empresa de comércio exterior em Santa Rita do Sapucaí que preste
serviço aduaneiro ao Vale; e (f) a aceitação do produto no exterior, adequando-se às normas e
exigências internacionais de qualificação.
Para alguns empreendedores, de acordo com o gestor da E16, “[...] só se tem preço
bom se produzir bastante, só produz bastante se vender muito, só vende muito se for barato.”
Ou ainda para o administrador da E6,
“[...] não destacaria dificuldades, exceto a estrutura da cidade. Entretanto Santa Rita
está em uma posição bastante estratégica, no centro, levando em consideração o eixo
Rio, São Paulo, Campinas, Belo Horizonte. Temos um porto seco em Varginha –
MG, que está a uma hora daqui, isto facilita o processo de negociações e
desembaraços, [...] estamos mais próximos do aeroporto de Guarulhos do que
muitas cidades da grande SP.”
Quanto às sugestões para aumentar o nível de internacionalização e desenvolvimento
do Vale, os entrevistados percebem que há muito trabalho a ser aprimorado, destacando o
investimento em inovação: (a) treinar e capacitar pessoal na área de comércio exterior; (b)
109
aumentar a participação em projetos internacionais; (c) investir no marketing da região,
reforçando a marca do Vale da Eletrônica por ser uma região multissetorial que alcança
mercados diversificados do setor de eletroeletrônicos; (d) investir frequentemente na
certificação dos produtos; (e) buscar mais missões por ser a forma de retorno imediato ao
mostrar no exterior produtos do Vale; (f) unificar a linguagem do Vale da Eletrônica no
exterior, divulgando o Vale como polo de inovação tecnológica em eletroeletrônica, unindo as
empresas para maior reconhecimento do polo; (g) promover pesquisas internacionais de
produtos, tendências de mercado externo, mapeando as necessidades e objetivos; (h) melhorar
a estrutura da cidade, ruas, restaurantes, para recebimento de compradores internacionais e
sediar eventos como feiras internacionais e rodadas de negócios; (i) identificar pontos de
vendas internacionais através de pesquisadores comuns às empresas do Vale; (j) adequar e
proporcionar acesso a projetos de internacionalização para as empresas menores; (k)
visualizar mais amplamente o mercado fora da cidade de Santa Rita e não depender, na
maioria das negociações, das maiores empresas de Santa Rita; (l) promover treinamento em
idiomas; e (m) adequar e aprimorar os produtos para certificação (Programa Brasileiro de
Avaliação de Conformidade - PBAC).
Em Santa Rita, alguns projetos de cooperação foram destacados pelos entrevistados
caracterizando-os fundamentais para a internacionalização dos produtos do Vale da
Eletrônica.
Primeiramente, a certificação de qualidade dos produtos eletroeletrônicos é um
exemplo desse processo. Os empresários sentiram-se pressionados a manter o padrão e a
qualidade dos produtos exigidos pelo mercado internacional, entretanto, isoladamente, era um
processo inviável para a PME visto ter alto investimento. A solução encontrada pelos
integrantes do Vale da Eletrônica fora montar um grupo de produtos preparados para o
mercado, independente da fábrica de origem, e, com os custos divididos, certificaram os
produtos em grande escala. Pode-se dizer que a certificação ISO 9001 veio através da união
de interesses em qualificar os produtos do Vale, independente da empresa que fabricou, com o
objetivo de exportar.
Em segundo lugar, está o projeto de capacitação de pessoas para os processos
aduaneiros. A princípio, empresários e colaboradores interessados em adquirir formação em
comércio exterior montaram uma turma de estudos particular para melhor compreender os
trâmites aduaneiros. A ideia foi aceita com tanto sucesso que a FAI implementou um curso de
comércio exterior, em que a primeira turma se formará em 2011. Tal atitude de capacitação
110
promoveu o conhecimento em conjunto sobre normas e leis internacionais, reduzindo dúvidas
de ordem burocrática para exportação dos produtos do Vale.
O terceiro projeto de cooperação para internacionalização, identificado no Vale da
Eletrônica, foi a complementaridade na produção. Percebeu-se que, em alguns casos, cada
empresa desenvolve uma parte do produto que em parceria formam o produto final. Algumas
empresas no Vale utilizam essa estratégia para monitorar a produção, utilizando apenas a
inteligência do negócio, ou seja, a empresa cria o produto, estabelece parcerias com outras
empresas que produzirão as peças componentes desse produto, outra empresa monta e retorna
para empresa de origem da criação do produto, que o comercializa. Caracteriza-se ganho
relacional à medida que os elos de produção são fundamentais para a fabricação do produto
final. Se uma firma falhar, compromete o desempenho das demais.
Em quarto lugar, a FIVEL (feira internacional do Vale da Eletrônica), a FIEE (feira
internacional de eletro eletrônica), a ISC West (international security conference e
exposition), a NAB Show e a Mediatech são eventos internacionais realizados ou divulgados
pela governança do Vale da Eletrônica. Tais eventos proporcionam ao empresariado do Vale
oportunidades de negócios dificilmente alcançados isoladamente devido ao alto custo de
participação. Assim, o SINDVEL trata de pesquisar eventos e feiras mundiais e promove
condições para que a PME possa participar desses encontros através de exposição em stands,
visitando e captando as novidades do mercado de eletroeletrônico, negociando matéria-prima
de custo e qualidade diferenciados, entre outros. Os ganhos relacionais variam de divisão de
custos à troca de experiências e conhecimentos conforme apontado no Quadro 16.
111
QUADRO 16
Síntese de evidências das variáveis das estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs
Variáveis de Verificação
Evidências
Modos de entrada no mercado
externo através de estratégias
colaborativas
“[...] o Vale da Eletrônica é conhecido como o Vale do Silício Brasileiro, o que
contribui para credibilidade e reconhecimento da nossa empresa no mercado
externo.” (E10)
Contribuições e dificuldades
da cooperação para a
internacionalização
“Apoio de estrutura e inteligência corporativa para a exportação são diferenciais
apresentados pela governança do Vale [...].” (E9)
Globalização e abertura de
mercado
“A nossa empresa está no mercado externo muito antes de se formar o Vale da
Eletrônica. [...] Isto porque percebemos o potencial de vendas associado à nossa
capacidade produtiva. Atualmente apoiamos, incentivamos e participamos dos
projetos de internacionalização do Vale. “(E5)
Conquistas internacionais da
PME através da cooperação
“[...] teoricamente eu não participo ainda, mas conheço o trabalho do SINDVEL
em missões, rodadas de negócios fora do país, compras conjuntas, forte atuação
colaborativa entre as empresas do núcleo de exportação.” (E15)
Aprendizado cooperativo para
internacionalizar
“Por ser uma cidade pequena [...] todos os empresários se conhecem e trocam
experiências entre si de nível técnico, inovação, fornecedores, burocracia, entre
outros.” (E4)
Benefícios da sinergia
“Por ser uma empresa de pequeno porte, temos uma dificuldade de homologar
nossos produtos isoladamente. Para vendermos para a Europa, é exigida a
certificação CE (European Certification), unimos os produtos em busca do único
objetivo que é a certificação, com isso ganhamos credibilidade frente à empresa
certificadora e dividimos custos, pois a homologação dos produtos é um custo
muito alto para a pequena empresa [...].” (E3)
Fonte: Dados da pesquisa.
Ao final da “degravação” e análise das entrevistas, identificou-se um grupo de
empresas que amadureceu sua posição organizacional no mercado, especificamente a partir de
2002, com a chegada do incentivo do Governo de Minas no APL. A satisfação de bons
resultados é notoriamente percebida nos depoimentos dos empresários, reconhecendo que
dificilmente haveria os mesmos resultados se não fosse a região do Vale da Eletrônica.
4.7 Percepção do ambiente institucional do Vale sobre as estratégias de cooperação para
a internacionalização
Inicialmente cada instituição possui uma percepção diferenciada do Vale da
Eletrônica, com motivos de interesses diferenciados. Segundo o vice-presidente do
SINDVEL, a demanda das PMEs no aspecto administrativo-organizacional tem despertado o
interesse do até então sindicato patronal em prestar serviços de qualificação de produto,
112
treinamento em finanças e recursos humanos, orientações para a obtenção de certificações,
tais como ISO 9001, certificação ambiental, entre outros. O Governo de Minas, com uma
visão inovadora proposta pelo atual Governador Aécio Neves, escolheu quatro setores para o
desenvolvimento estratégico e internacionalização de seus produtos - Bicombustível,
Biotecnologia, Software e Eletroeletrônica. Acoplado a esse interesse, o SEBRAE busca a
motivação em trabalhar em uma região de sucesso como o Vale da Eletrônica, estabelecendo
prioridades de estruturação.
Em se tratando de cooperação e competição, percebe-se uma forte influência do
espírito cooperativo, em que a conectividade, os objetivos comuns e a governança
caracterizam o aglomerado do Vale da Eletrônica. Para o representante do SINDVEL, essa
proximidade das PMEs está relacionada com o ambiente de nascimento do Vale,
principalmente entre as instituições de ensino de Santa Rita do Sapucaí, representadas pelas
incubadoras e as PMEs. Destaca ainda que, em um ambiente concentrado em eletroeletrônica,
existem produtos similares em alguns setores como o de segurança eletrônica, havendo assim
a competição. Mas trata-se de uma competição saudável e respeitosa segundo o representante
legal do SINDVEL.
De modo geral, percebe-se que há colaboração entre as empresas, em que os produtos
são complementares, daí a cooperação. Relações de cooperação entre as empresas superam as
relações de boa vizinhança. Quando uma empresa precisa de um determinado material ou
produto e não tem tempo hábil para fabricar, busca-o na empresa vizinha, relata o
representante do SEBRAE. Assim é importante que as empresas mantenham um nível de
qualidade de produto similar para que tenham padrão na negociação e nas trocas de
mercadorias.
Quando o assunto é competição, considera-se saudável. Segundo o representante do
SEBRAE, as empresas concorrentes do Vale da Eletrônica são leais, falta apenas organizar o
espírito de cooperação unificando os três pilares de interesses: o setor privado ou as PMEs, o
setor público e o setor acadêmico, elegendo um representante de polo tecnológico que fique
envolvido em tempo integral para o Vale da Eletrônica.
“Um conselho que seja responsável pelo polo tecnológico sem interesses
particulares e que defendam o interesse do Vale da Eletrônica
(público/privado/acadêmico), divulgando o Vale como polo tecnológico
promissor, rico em mão-de-obra capacitada e estratégica localização de
vendas poderia ser um passo à frente das conquistas atuais” (Consultor do
Instituto de Planejamento de Projetos, INATEL, 2008).”
113
Cada instituição possui uma gama de projetos de parceria em desenvolvimento no
Vale da Eletrônica, voltados para a profissionalização do capital humano, qualificação e
homologação dos produtos, capacitação administrativa, contatos com exterior, enfim, projetos
associados à troca de experiência entre as PMEs do Vale e à capacitação para entrada no
mercado externo. Percebe-se que as instituições estão em sintonia com os objetivos do Vale
da Eletrônica devido à concretização das ações, presenciadas pela pesquisadora, como feiras
de internacionalização, rodadas de negócios, certificações e padronização de produtos.
O vice-presidente do SINDVEL relata que o sindicato está envolvido com o Vale da
Eletrônica, principalmente através do Programa Integrado e a Associação Comercial. O
Governo de Minas apóia a internacionalização das PMEs de Santa Rita do Sapucaí através da
implantação e operacionalização do birô de informações, da articulação do polo de
eletroeletrônica, facilitando a homologação de produtos, o desenvolvimento e capacitação de
fornecedores, a gestão de empresas em comunicação e marketing do APL, a ação e
operacionalização do design house (projeto de inovação tecnológica de fabricação de ships), a
consolidação do centro de referência do software embarcado (software para agregar
funcionalidades a aparelhos eletroeletrônicos melhorando tecnicamente) e o programa de
conformidade dos produtos.
Embora existam casos no Vale de PMEs que já nascem exportando, o processo de
internacionalização do Vale da Eletrônica em sua maioria caracteriza-se por um processo
gradual em que se trabalha, inicialmente, a cultura exportadora do empreendedor, desde
treinamento, capacitação e, posteriormente, a colocação de seu produto no mercado externo.
A governança do Vale da Eletrônica procura desenvolver a cultura internacionalizada para a
PME e não permite que a empresa exporte por um oportunismo de sobra de estoque do
mercado nacional e sim trabalha o mercado internacional com seriedade por estar
representando o país no mercado externo, relata o Assessor do APL do Vale na SECTES.
Essa preocupação do Vale em formar a cultura exportadora na empresa para depois
internacionalizar gera um trabalho mais complexo no âmbito da comunicação em massa, da
gestão de desenvolvimento (comércio exterior), da certificação de produtos. A implantação do
birô de informação para internacionalização caracteriza-se pela criação de cinco escritórios
suportes no exterior, denominados escritórios de inteligência, faz parte do projeto estruturador
de Minas Gerais, promovido pelo Governo, contando com a participação das cidades de
Montevidéu no Uruguai, de Santiago no Chile, da Cidade do México, de San Jose na
Califórnia e da Hong Kong na China.
114
Embora tenha ainda alguns ajustes de projeto a ser feito no Vale da Eletrônica, a
região tem cumprido com as metas de faturamento estabelecidas, geração de emprego, renda,
participação no mercado estrangeiro, renovação de contratos e incorporação de novas
empresas associadas ao grupo. De acordo com os dados secundários disponibilizados pelo
SINDVEL, em 2007 a meta de faturamento com a exportação do Vale da Eletrônica era de
R$ 1,5 bilhão e as empresas alcancaram aproximadamente R$ 3,8 bilhões. Em três anos, o
Vale da Eletrônica conquistou muitos benefícios que foram apurados no resultado do GEOR
2007, apontando a participação de 30 das 132 empresas do Vale que já exportam.
No aspecto conhecimento, o representante do SINDVEL aponta um trabalho de
lançamento, venda lapidação e realização da ideia para o associado. É um ciclo para
desenvolver e capacitar as empresas estrategicamente para as missões internacionais, a
entrada em novos mercados, a capacitação de pessoal e produtos qualificados, a estrutura
disponibilizada ao empreendedor que potencializa o conceito de internacionalização e
capacitação exportadora do Vale. Já o Governo de Minas não participa diretamente na
internacionalização das empresas, mas sim no apoio diplomático, nas negociações oficiais
junto a embaixadas, articulando essas instituições a fim de trazer benefícios às PMEs do Vale,
o que isoladamente seria inviável (SECTES, 2008).
A proposta de melhoria na contribuição para o processo de internacionalização do
Vale da Eletrônica está, segundo os entrevistados, voltada para: a capacitação dos
empresários em comércio exterior com a parceria da FAI; o entendimento da missão do APL
e a busca de formação do empreendedor para internacionalizar e não apenas colocando seus
produtos no mercado externo; a criação de um núcleo de exportação dentro do SEBRAE para
melhor atender às empresas do Vale da Eletrônica, pois este trabalho está nas mãos da APEX
( cujo representante sedia-se em Brasília e não em Santa Rita); e aprimoramento, incentivo e
lançamento de cursos em incubadoras de PMEs.
Para a SECTES, a heterogeneidade de maturidade das empresas, em alguns casos,
retarda o processo de internacionalização da região, devido à preocupação da pequena
empresa em se estruturar primeiro para depois iniciar a internacionalização. Esse estágio das
PMEs gera, em algumas situações, insegurança e aversão ao risco por estarem trabalhando em
um novo mercado. Outro aspecto detectado pelos entrevistados é a falta de uniformidade ou
padronização dos produtos no ato da exportação. Essa deficiência está sendo trabalhada
através do programa de certificação e homologação dos produtos para a internacionalização.
As propostas e as sugestões dos entrevistados para aumentar o nível de
internacionalização e desenvolvimento do Vale da Eletrônica estão voltadas para a
115
inteligência do negócio, ou seja, ensinar o empresário a trabalhar com a informação
aumentando a eficiência do empreendimento. Sugeriu-se ainda: (a) uma logística diferenciada
para o sul de Minas, por ser uma região em destaque em inovação tecnológica e na economia
do Estado; (b) um aeroporto, facilitando o acesso aos visitantes internacionais; (c) um porto
seco, para desembaraços aduaneiros e agilidade nas exportações; (d) a conscientização do
empresariado santarritense, sobre o know-how de exportação. Tais propostas, segundo o
representante do Governo de Minas, estão além da alçada da SECTES, mas poderia ser um
trabalho unificando os três poderes - público, privado e acadêmico - da região para alcançar
tais benefícios.
Finalizando o capítulo 4, os resultados do estudo de caso do Vale da Eletrônica, será
trabalhado no próximo item um resumo das principais ideias pesquisadas associadas aos
elementos teóricos propostos para esta dissertação.
4.8 Síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica
O presente trabalho buscou, a cada item, sintetizar informações tornando-as
transparentes e de fácil interpretação por parte de leitor. Seguindo esta estrutura, finalizar-se-á
o capitulo 4 com uma síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica desde a
cooperação, passando pela internacionalização e finalizando com as estratégias de cooperação
para a internacionalização conforme ilustrado no Quadro 17.
Todos os elementos destacados no Quadro abaixo, cooperação, internacionalização e
estratégias de cooperação para a internacionalização, seguem a estrutura proposta no
referencial teórico deste trabalho. As variáveis de verificação dizem respeito aos assuntos de
maior evidência identificados no Vale da Eletrônica, traduzidas na coluna de principais
características.
A síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica representa o arremate
final dos assuntos abortados nesta dissertação alinhados com as características detectadas no
estudo de caso do Vale. A responsabilidade em manter a coerência lógica dos assuntos fez
com que fosse destacado quatro variáveis de verificação empírica para cada elemento teórico:
cooperação, internacionalização e estratégias de cooperação para a internacionalização.
116
QUADRO 17
Síntese das evidências identificadas no Vale da Eletrônica
Elementos
Variáveis de verificação
Motivações
Divisão de custos; aproximação com o mercado externo;
aumento de faturamento para a PME;
Governança
SINDVEL, SECTES e INATEL;
Dificuldades
Imaturidade empresarial da visão de futuro do APL; cultura
(resistência ao novo);
Ganhos relacionais
Interação; conquista de objetivos comuns; parcerias;
exportação; homologação de produtos (ISO 9001);
Distância psíquica
Idioma, cultura, desconhecimento de comércio exterior;
Estratégias de
internacionalização
Núcleos de exportação, feiras internacionais e projetos
compradores e vendedores;
Abordagens
Ambas, Upssala/Nórdica e Born globals;
Dificuldades
Em sua maioria, falta de certificação de qualidade e
padronização dos produtos eletroeletrônicos no caso
brasileiro;
Principais estratégias
Encontros internacionais, abertura de birôs de inteligência no
exterior, compra de matéria prima importada;
Governança
Tripartição de poderes: público, privado e acadêmico
(network adminsitrative organization);
Dificuldades
Logística internacional (porto seco); despreparo da PME para
exportação;
Resultado
Homologação e certificação dos produtos eletroeletrônicos
através da cooperação; projeto de capacitação de pessoas para
processos aduaneiros; projeto complementaridade na
produção.
Cooperação
Internacionalização
Estratégias de
cooperação para a
internacionalização
Principais características
Fonte: Elaborado pela autora
A análise conjunta dos resultados conduzida neste capítulo 4 ajudou a confrontar as
principais evidências em cada um dos elementos pesquisados. Tal dimensão de análise
permitiu uma síntese dos resultados que serão retomados no próximo capítulo para o
delineamento das implicações e posteriormente das conclusões da pesquisa.
117
5 IMPLICAÇÕES DA PESQUISA
Neste capítulo buscar-se-á o alinhamento dos dados empíricos da pesquisa de campo
aos objetivos deste estudo previamente definidos bem como aos conceitos e aos autores
pesquisados. Dessa forma, apresentar-se-á, inicialmente, as estratégias de cooperação para a
internacionalização do Vale; seguindo para o processo de governança da cooperação com as
principais contribuições e dificuldades da estratégia de cooperação entre organizações para a
internacionalização de PMEs; e finalizando com as ações em caráter sugestivo para melhoria
da
performance
da
internacionalização
por
meio
da
estratégia
de
cooperação
interorganizacional
5.1 Estratégias de cooperação para a internacionalização no Vale da Eletrônica
De acordo com as orientações de Fernandez e Noel (1994 apud FENSTERSEIFER;
VIEIRA, 2002) em seu estudo sobre as opções estratégicas das empresas locais diante da
globalização da atividade produtiva, um estudo exploratório na cadeia do leite, pode-se
classificar o Vale da Eletrônica no estágio de crescimento estratégico, em que, após cada
empresa desenvolver gradualmente suas atividades e capacidade produtiva, ela busca novos
mercados através da cooperação do APL.
A competição pode colaborar com a troca de experiência e aprendizado entre as PMEs
inseridas no escopo da cooperação. Segundo Johnsen e Johnsen (1999), através da simulação
de ambientes, desenvolvem-se condições para a entrada em novos mercados internacionais,
conhecendo a amplitude de recursos, criando valor e adquirindo experiência para melhor
estruturar a cooperação no escopo do planejamento e estratégia.
Os aglomerados cooperativos, quando concorrentes entre si devido à similaridade de
produtos fabricados em empresas diferentes, podem se fortalecer com a troca de experiência e
aprendizado técnico, desde que estejam lotados em regiões geográficas diferentes (AMATO
NETO, 2005). Assim, o Vale da Eletrônica, fabricante de produtos complementares, compõese de um concentrado de conhecimento técnico em eletroeletrônica. Os produtos variam desde
segurança eletrônica domiciliar a broadcast, transmissores de TV e microondas.
118
Considerando-se os modos de entrada no mercado externo propostos por Seppo
(2007), percebeu-se as três formas no Vale da Eletrônica: o primeiro modo, a empresa
gestora, no caso o SINDVEL, vai até o mercado externo e estabelece parcerias, os projetos
compradores, em que a governança do Vale propõe rodadas de negócios em países
interessados nos produtos oferecidos e estabelece parceria de negócios, divulgação do polo,
entre outros; o segundo modo, o SINDVEL vai até o mercado externo e busca os demais
integrantes da rede, como missões internacionais, projetos vendedores, feiras internacionais,
dentre outros eventos; e o terceiro modo, as empresas componentes do Vale vão até o
mercado externo e trazem consigo o SINDVEL, como é o caso da E5, empresa experiente no
mercado internacional, que possui filial em mercado norte-americano.
Analisando-se o nível de internacionalização das PMEs versus o nível de cooperação
proposto por Johanson e Mattsson (1988) para o Vale da Eletrônica, percebe-se que, das
dezessete empresas visitadas, uma delas ainda não experimentou o mercado internacional, e
outra já possui experiência no mercado externo desde antes da formação do Vale, E5,
conforme ilustrado no Gráfico 6. Onze das dezessete PMEs, ou seja, 64,7% das empresas,
iniciaram seu processo de internacionalização entre 1998 a 2008, após a formação do Vale, e
as outras quatro empresas restantes, E2, E3, E6 e E12, possuem aproximadamente uma
década de experiência internacional.
Pode-se considerar que as relações de cooperação fomentaram o interesse das PMEs
na entrada de novos mercados. Assim, estreitando-se relacionamentos internacionais oficiais
reforçados pelo Governo Estadual, viabilizando-se rodadas de negócios e missões em outros
países por meio do SINDVEL, participando-se do projeto GEOR na busca de novos mercados
através da inovação tecnológica proposta pelo SEBRAE e promovendo-se a capacitação
técnico-acadêmica através das incubadoras do INATEL, tudo isso traduz a aproximação do
público, do privado e do acadêmico para a defesa de um polo em eletroeletrônica.
Os dados contidos no Gráfico 6 foram ilustrados diante das informações detectadas em
entrevista ao Vale da Eletrônica, considerando-se que o APL de Santa Rita do Sapucaí possui
sua governança estruturada há mais de dezesseis anos e que só nos últimos cinco anos 64,7%
dessas empresas se envolveram na internacionalização de seus produtos. Os dados coletados
estão discriminados na tabela 1.
119
GRÁFICO 6: Nível de internacionalização versus relação de cooperação do Vale da Eletrônica
Fonte: Dados da pesquisa.
Considerando-se que o Vale da Eletrônica iniciou suas atividades de cooperação há
dezesseis anos, na amostra estudada identificou-se uma empresa que já mantinha contato com
o mercado externo desde 1985, ou seja, há mais de vinte e quatro anos, caracteriza-se uma
empresa de alto nível de internacionalização em uma época de baixas relações de cooperação
(E5). Em contrapartida, detectou-se uma empresa que, mesmo com o cenário de cooperação
atuante, ela possui baixo ou nenhum contato com o mercado externo (E15).
Restaram quinze empresas, das quais quatro se internacionalizaram em um período
compreendido entre 1998 a 2008, ou seja, período inicial das relações de cooperação no Vale
da Eletrônica. As onze PMEs restantes tiveram o início histórico de internacionalização
compreendido entre 2003 e 2008, já com as relações de cooperação do Vale estruturadas e
desenvolvidas.
TABELA 1
Tempo de exportação das PMEs do Vale da Eletrônica
Tempo de Internacionalização
Empresas
Quantidade
Porcentagem
Não exporta ainda
E15
1
5,9%
1 a 5 anos
E1, E4, E7, E8, E9, E10,
E11, E13, E14, E16 e E17
11
64,7%
6 a 10 anos
E2, E3, E6 e E12
4
23,5%
11 a 15 anos
-
-
-
16 a 20 anos
-
-
-
Mais de 21 anos
E5
1
5,9%
17
100%
Total
Fonte: Dados da pesquisa.
120
Existem duas interpretações quanto ao nível de internacionalização (JOHANSON;
VAHLNE, 1990). A primeira diz respeito ao volume de faturamento da internacionalização e
a outra está relacionada à quantidade de empresas que se internacionalizam. Interpretando os
dados coletados no Vale da Eletrônica, o faturamento das vendas no exterior, no ano base
2008, está aquém da meta prevista pelo SINDVEL, portanto os resultados precisam ser
bastante trabalhados e ajustados de modo a melhorar o lucro advindo da internacionalização.
Isso explica a condição do Vale estar em processo de estruturação, iniciando a
internacionalização de seus produtos.
Em contrapartida, a quantidade de empresas que já trabalharam, trabalham ou têm
interesse em trabalhar com a internacionalização é expressivo em relação ao número de
empresas existentes. Tal situação é comprovada com os dados da amostra pesquisada, em que
94,1% das empresas já trabalham a exportação de seus produtos. A única empresa que ainda
não se internacionalizou tem interesse em experimentar.
5.2 Processo de governança da cooperação do Vale da Eletrônica
Tanto as empresas quanto as instituições entrevistadas reconhecem a participação de
uma governança composta pelos três pilares: o público, o privado e o acadêmico. Conforme
estudos de Provan e Kenis (2003) nos modos de governança e implicações para o
gerenciamento da rede, a governança do Vale se dá através de uma entidade administrativa,
network administrative organization, conforme ilustrado na Figura 12, embora não tenha
oficialmente o registro desta instituição única representativa pelos três poderes. Trata-se,
efetivamente de uma comissão de interessados, representantes de cada poder, reunidos
periodicamente para discutir soluções ou apresentar propostas para o Vale.
Entretanto, admite-se necessitar de lapidação contínua desse “tripé relacional”, ou seja,
o empresário precisa desenvolver uma visão macro do mercado que o cerca e não apenas
focalizar seu negócio. Os setores públicos e acadêmicos devem desenvolver laços de
confiança de forma a solidificar a base da região vivenciando o verdadeiro polo tecnológico
em eletroeletrônica.
Exemplificando, o setor público, na figura do Governo de Minas e seu projeto
estruturador, visa diminuir as desigualdades regionais, levando desenvolvimento social e
geração de emprego para todas as regiões do Estado. A FINEP, a FAPEMIG e o BDMG
121
participam dessa
sa governança do Vale através do incentivo financeiro em projetos de pesquisa
pesq
e desenvolvimento de produtos.
Com referência ao clima organizacional, concorda-se
concorda se com os estudos de Lorenzoni e
Baden-Fuller (1995), que dizem ser a lealdade e o respeito entre empresas e instituições a
base de sustentação organizacional.
organizacional No Vale, a postura do empresariado é de reciprocidade,
fornecer à empresa vizinha a confiança necessária para promover a reciprocidade das relações
organizacionais.
ĐĂĚġŵŝĐŽ
WƷďůŝĐŽ
WƌŝǀĂĚŽ
ês pilares da governança do Vale da Eletrônica
FIGURA 12: Os três
Fonte: Elaborado pela autora
O setor privado tem a participação do SINDVEL, que utiliza mecanismos de
coordenação do Vale, viabilizando missões empresariais, rodadas de negócios
negóc internacionais,
feiras e projetos
tos compradores e vendedores,
vendedores, entre outros programas; do SEBRAE e seu
projeto
GEOR,
conquista
conquistando
o
envolvimento
do
empresariado
santarritense
no
desenvolvimento do Vale; da APEX do Brasil, na função de intermediadora de negociações
internacionais, facilitando
ndo os projetos para a exportação; e, por fim, das empresas
componentes do Vale,, motivo principal do envolvimento de todas as instituições
inst
citadas com
foco no negócio em eletroeletrônica.
eletroeletrônica
Segundo dados disponibilizados pelo SEBRAE sobre o projeto GEOR, San
Santa Rita
apresentou aumento de 5,4% de produtos novos lançados
lançados no mercado entre os primeiros
semestres de 2007 e 2008. Considerando-se
Considerando
o mesmo período de pesquisa, o número de
empresas com certificação de seus produtos na ISO 9001
9
obteve aumento em 22,2%. O valor
exportado
do por empresa chegou a 48,11% de aumento. Os empresários
empresários participantes desse
projeto reconhecem que a cooperação foi fundamental para a conquista desse resultado.
122
As relações de cooperação são identificadas nas negociações entre firmas, e, uma vez
conquistada a confiança do parceiro, as negociações se tornaram mais amigáveis.
Confirmando esse posicionamento entre as organizações, Fukuyama (2000) coloca que agir
honestamente em uma negociação torna-a duradoura e frequente. Ao passo que aquele que
trapaceia será lembrado e desligado das negociações.
A academia contribui com a capacitação técnica de futuros empreendedores e de mãode-obra especializada, a geração de empresas através de incubadoras, as contribuições em
pesquisas e a formação de fundamentos teóricos para fomentar a prática em eletroeletrônica.
Assim, FAI, INATEL e ETE atuam ativamente na consolidação técnica do Vale da Eletrônica
como parceiros do conhecimento, da pesquisa e do desenvolvimento.
Segundo o consultor representante do INATEL:
[...] na busca constante do desenvolvimento tecnológico, o INATEL mantêm grupos
de pesquisa e iniciação científica apoiados pela FAPEMIG. Os resultados são
apresentados em congressos nacionais e internacionais. Esse conjunto de atividades
agrega muitos valores à formação acadêmica e profissional dos estudantes [...]
Partindo-se para a forma, percebe-se na governança do Vale a presença dos dois tipos
de laços: formais e informais. Os primeiros, por meio de contratos e acordos entre o
SINDVEL e as PMEs, envolvem negociações nacionais e internacionais, vendas de produtos
e compras conjuntas de matéria-prima. Já os laços informais são claramente identificados em
palestra e encontros informais onde trocas de experiências, dicas de abordagem de vendas no
mercado externo, instruções administrativas, enfim, uma cooperação que se confunde com a
vivência fraternal de cidade do interior.
A confiança foi abordada pelos entrevistados de forma positiva e presente nas relações
entre as empresas. Destaca-se que, até na concorrência entre as empresas do Vale, existe
lealdade. Esse cenário é característico de uma convivência harmônica e respeitosa,
envolvendo pessoas que se conhecem desde a infância ou adolescência e que acreditam no
potencial de cada um, crescendo através dos próprios méritos e não prejudicando o próximo
através do oportunismo.
Entretanto no Vale da Eletrônica não existe só a governança informal, existem
também regras e contratos. Segundo Meyer-Stamer (2001), para se obter o tipo de
123
comportamento colaborativo, precisam ser estabelecidas sanções e normas para os três níveis
da governança bem como entre as empresas do APL.
5.3 Principais contribuições e dificuldades da cooperação entre organizações para a
internacionalização de PMEs
Percebe-se que, no Vale da Eletrônica, a estratégia de cooperação contribui para a
internacionalização de seus produtos em diversos aspectos. De acordo com estudos de Brass
et al. (2004), a união dos interesses em reduzir custos e riscos se traduz: na homologação e
certificação dos produtos do Vale de forma conjunta, atendendo às normas nacionais e
internacionais; no trabalho em parceria através da cadeia produtiva, dos projetos de
inteligência, utilizando-se da capacidade técnica dos profissionais da região, ou elaborando
produtos complementares; nas feiras, missões e projetos, cujo foco é conquistar mercados que
isoladamente não teriam condições técnicas nem recursos para tal.
A troca de experiências entre as PMEs da região sobre orientações de negociação,
administrativas, aduaneiras, técnicas e operacionais proporciona o enriquecimento do
negócio, gerando aprendizado e inovação, o que está de acordo com Powell (1998).
Complementando-se essa ideia de aprendizado, a integração e a utilização de conhecimento
cooperativo permitem que o Vale da Eletrônica seja unidade e não um conjunto de empresas.
A matriz CPC, desenvolvida por Child et al. (2005), relaciona a empresa com a
necessidade de entender quanto aos subsídios para produção, quando comprar, produzir ou
cooperar. Nesse contexto, o Vale apresenta condições de, em cooperação, utilizar o
treinamento e o desenvolvimento da visão de oportunidade para a PME no mercado
internacional que visa à autonomia e ao controle no aprimoramento das atividades, além de
desenvolver o trabalho cujo foco está na inteligência do negócio e não no operacional.
A legitimidade e a credibilidade conquistadas pelo Vale da Eletrônica, como polo de
eletroeletrônica, estão associadas ao que dizem Provan e Kenis (2003): a legitimidade está no
ambiente, cujas tensões internas e externas da relação de cooperação se equilibram.
Das dificuldades da cooperação entre as PMEs do Vale para internacionalização
percebe-se a carência de um grupo de pesquisadores ou um departamento de P&D para o
Vale, a fim de mapear o novo mercado e reduzir a distância psíquica entre os países
124
envolvidos, assunto que Rocha (2004) aborda como importante para o desenvolvimento de
negociações internacionais.
Por fim, e associado ao processo de Governança, visto que o Vale possui três pilares
de interesse, público privado e acadêmico, identificou-se que a estrutura da cidade não contém
atrativos básicos para o investidor internacional, como: um centro de convenções
internacionais, restaurantes e divulgação de produtos e da região. Lorenzoni e Baden-Fuller
(1995) tratam esse assunto de governança associado ao clima interno da rede em que, ao se
criarem conflitos de falta de estrutura, a confiança e a reciprocidade ficam minadas e
desaceleram a motivação dos envolvidos na rede de cooperação.
5.4 Sugestões de ações de cooperação visando ao fortalecimento da internacionalização
Embora o Vale da Eletrônica seja um projeto historicamente em atividade desde 1995
com a GTZ, há de se lapidar as estratégias de cooperação, trabalhar o cenário internacional,
consolidar parcerias com os setores de interesse (público, privado e acadêmico), estimular
pesquisas e treinamentos nos diversos departamentos da empresa, bem como coordenar
coletivamente as conquistas da região de Santa Rita do Sapucaí - MG.
Assim, apresenta-se, em caráter sugestivo, algumas ações detectadas como falhas de
estratégia no Vale, de modo que, através de uma boa interpretação dos gestores, poderão
promover melhoria nas condições atuais do APL, despertando novos interesses de
investidores externos, empreendedores da região e estimulando a economia local.
Primeiramente, é necessário fortalecer o Vale da Eletrônica enquanto polo
tecnológico. A capacitação pessoal na área administrativa, de marketing, logística, comércio
exterior e línguas facilitaria o entendimento do negócio, promoveria negociações objetivas
através de planos de ação, divulgaria o potencial tecnológico do Vale da Eletrônica por meio
de campanhas publicitárias, elaboraria o melhor escoamento de produtos para o exterior,
considerando prazo de entrega, custo, mantendo a qualidade do produto, e otimizaria
negociações internacionais e desembaraços aduaneiros.
Trabalhar a estrutura da cidade enquanto “sede internacional em eletroeletrônica”,
melhorando ruas, restaurantes, hotéis, pavilhões, entretenimento, implantação de um porto
seco, enfim, a ambientação da cidade, geraria maior conforto para recebimento de
compradores internacionais, promoção de eventos, como a já reconhecida FIVEL, feiras
125
multinacionais, rodadas de negócios, além de facilitar o desembaraço das vendas
internacionais.
A conscientização do empresariado santarritense a respeito do potencial das PMEs no
mercado internacional ampliaria sua visão do negócio para além do Vale da Eletrônica e não
dependeria das negociações das maiores empresas de Santa Rita do Sapucaí. O
posicionamento de “ter visão global e agir localmente” traduziria em independência das
PMEs, embora associada às relações de cooperação. Saber trabalhar a informação
aumentando a eficiência do empreendimento abriria espaço para a redução do operacional e
concentração na inteligência do negócio.
O segundo passo seria estabelecer processos de continuidade do negócio em
eletroeletrônica, o que consolidaria a referência do Vale da Eletrônica. A proposta é promover
departamentos de P&D direcionados ao mapeamento de estratégias de cooperação no
mercado externo, o que reduziria a distância psíquica entre os países envolvidos, e custos de
implantação e manutenção desse departamento seriam rateados entre as empresas do Vale.
A padronização dos produtos do Vale da Eletrônica em uma linguagem internacional
facilitaria a aceitabilidade no exterior, promoveria credibilidade no mercado e alavancaria a
produção. A unificação das PMEs no mercado promoveria maior reconhecimento do polo
tecnológico, defendendo a bandeira do Vale da Eletrônica e não da empresa “x” ou “y”
integrante do Vale da Eletrônica. Esse posicionamento proporcionaria um diferencial de
reconhecimento do empreendimento. Incentivar frequentes investimentos em inovação
tecnológica proporcionaria ao Vale uma posição pioneira em alguns projetos. A reciclagem
nas relações de cooperação, promovendo workshops, desenvolveria condições de
entendimento de conflitos, esclarecimentos relacionais facilitando o bom relacionamento
profissional. Incentivar a qualificação dos projetos, investindo frequentemente na certificação
dos produtos, habilitaria novas empresas participantes do Vale a entrar no mercado
internacional.
E, por fim, o alinhamento e a manutenção das estratégias estabelecidas no primeiro e
segundo passo proporcionariam acessibilidade dos projetos em ação para novos associados,
independente do porte da empresa. O incentivo na busca de novos integrantes do Vale da
Eletrônica fortaleceria o grupo e permitiria a conquista de maiores benefícios ao aglomerado
referente à cooperação. Assim, permitir a acessibilidade aos projetos de estruturação,
desenvolvimento e consolidação do Vale às pequenas e médias empresas da região
proporcionaria um up grade do negócio. O Quadro 18 apresenta uma síntese das principais
implicações deste estudo.
126
QUADRO 18
Síntese das principais implicações da pesquisa
Variáveis empíricas
Principais implicações da pesquisa
Estratégias de cooperação para a
internacionalização de Vale da Eletrônica
Estágio de crescimento estratégico, ou seja, cada empresa
após desenvolver gradualmente suas atividades e
capacidade produtiva, ela busca novos mercados através da
cooperação do APL.
Modos de entrada em mercados internacionais
através da cooperação
Identificou-se os três modos: o primeiro modo, a empresa
gestora, no caso o SINDVEL, vai até o mercado externo e
estabelece parcerias,; o segundo modo, o SINDVEL vai
até o mercado externo e busca os demais integrantes da
rede; e o terceiro modo, as empresas componentes do Vale
vão até o mercado externo e trazem consigo o SINDVEL;
Governança do Vale da Eletrônica
Comissão de representantes de cada poder, reunidos
periodicamente para discutir soluções ou apresentar
propostas para o Vale - Network administrative
organization.
Conquistas internacionais da PME através da
cooperação;
Padronização de produtos fabricados no Vale e
aprimoramento da qualidade. Homologação de produtos;
Fonte: Elaborado pela autora.
Findada as implicações da pesquisa, partir-se-á para as conclusões, último capítulo
desta dissertação. Com o objetivo de consolidar todos os aspectos abordados neste estudo
apresentar-se-á no próximo capítulo as contribuições da pesquisa, as limitações identificadas e
as sugestões para pesquisas futuras.
127
6 CONCLUSÕES DA PESQUISA
Ao finalizar esta dissertação destaca-se que as teorias e evidências apresentadas visam
estimular debates sobre as estratégias de cooperação entre as PMEs para internacionalização,
em especial, o estudo sistematizado sobre o Vale da Eletrônica, em Minas Gerais.
As conclusões apresentadas neste último capítulo pretendem contribuir para um
entendimento das estratégias e condições em que as PMEs brasileiras se encontram com o
mercado externo. O estudo das estratégias de cooperação para a internacionalização salienta
evidências teóricas sobre a dinâmica da parceria entre as PMEs do Sul de Minas Gerais
voltadas para a internacionalização. Apresenta-se, como encerramento deste trabalho, um
capítulo com as principais contribuições e limitações da pesquisa envolvendo os objetivos
específicos apresentados no início deste estudo. Finaliza-se este trabalho com sugestões para
pesquisas futuras.
6.1 Contribuições da pesquisa
Nesta pesquisa foram abordados de forma sistemática alguns conceitos, como por
exemplo, aspectos relativos às estratégias de cooperação para a internacionalização de PME,
governança de redes, modos de entrada no mercado externo, entre outros. Ao aprofundar estas
evidências, buscou se o alinhamento dos objetivos específicos com o objetivo geral propostos
no início deste trabalho bem como uma contribuição para os três pilares de sustentação do
polo tecnológico do Vale da Eletrônica: acadêmico, público e privado.
O histórico e as características do Vale da Eletrônica esclareceram a unidade de
análise estudada, bem como suas perspectivas de desenvolvimento econômico-social. A
investigação do processo de governança da cooperação do Vale propiciou o entendimento das
relações interfirmas e interinstituições no propósito de desenvolvimento das estratégias
colaborativas no Vale da Eletrônica. A identificação das estratégias de cooperação para a
internacionalização do Vale permitiu compreender os modos de entrada das PMEs do Vale no
mercado externo, bem como o posicionamento destas empresas diante da internacionalização
de seus produtos. Por fim, a identificação das principais contribuições e dificuldades da
cooperação entre as organizações para a internacionalização de PMEs permitiu maior
128
abrangência do entendimento sobre as estratégias de cooperação para a internacionalização.
Estes quatro objetivos específicos deram suporte ao objetivo geral desta dissertação que foi
analisar a forma de desenvolvimento das estratégias de cooperação e os resultados para a
internacionalização das PMEs inseridas no Vale da Eletrônica, pólo nacional de produtos
eletroeletrônicos, localizado em Santa Rica do Sapucaí, sul de Minas Gerais.
Para a área acadêmica, a disposição conceitual de cooperação, internacionalização e
estratégias de cooperação para a internacionalização permitiu o aprofundamento teórico de
autores interessados no tema através de novas pesquisas científicas e publicações para avanço
da problemática: como as PMEs do Vale da Eletrônica no sul de Minas Gerais vêm
desenvolvendo estratégias de cooperação para a internacionalização? A apresentação do
tema promoveu condições para aprofundamento teórico nas vertentes da internacionalização
versus cooperação e condições de abertura de idéias para novos trabalhos acadêmicos.
Acredita-se que o debate proposto neste estudo poderá ser continuado, e os resultados
apresentados poderão servir como inspiração para outras pesquisas e publicações correlatas.
No decorrer da pesquisa, a autora buscou entender quais as condições disponíveis às
PMEs para internacionalizar seus produtos ou serviços, utilizando-se das estratégias de
cooperação. Espera-se que tal abordagem possibilite a publicação de mais dois artigos em
revistas nacionais qualis “A” para setembro de 2009. Em Junho de 2009 obteve-se a
publicação de um artigo no 6º Congresso Internacional Contecsi da USP com a questão de
pesquisa: Como a tecnologia de informação pode contribuir na gestão das PMEs? Em março
de 2009 a autora deu início à carreira acadêmica lecionando nos cursos de pós graduação no
Centro Universitário UNA, em Minas Gerais, além de três outros efetivos convites de
acadêmicos. Com referência a trabalhos de docência, o primeiro convite veio do Núcleo de
Pós Graduação da FEAD (Faculdade de Estudos Administrativos de Minas Gerais) para coorganização no curso de capacitação em comércio exterior do Brasil e internacional.
Seguidamente a participação da autora, em conjunto com o orientador desta dissertação na
elaboração de um capítulo de livro que será re-editado até o fim de 2009. E o terceiro convite
para ministrar um seminário sobre o Vale da Eletrônica na própria sede da FAI em Santa Rita
do Sapucaí-MG.
Para a área empresarial, as evidências empíricas e as abordagens propostas poderão ser
úteis no momento em que os empresários envolvidos nas estratégias de cooperação
identificarem pontos deficientes na organização como a certificação de produtos e tratá-los de
modo a reverter a resultados a favor do polo estudado. Tais evidências sugerem um ambiente
de sinergia, de aprendizado, de complementaridade, que vai muito além da aproximação física
129
entre empresas e demais instituições do Vale da Eletrônica. Este estudo possibilitará ao
empresariado sul mineiro o entendimento para adequação do negócio às condições e normas
internacionais elevando os volumes de exportação. Para as demais PMEs, o estudo
proporcionará condições de entendimento das estratégias de cooperação para a
internacionalização, incluindo os modos de entrada no mercado externo e os ganhos
relacionais intrínsecos ao assunto.
Para o ambiente governamental de políticas públicas, uma ressalva, a visão de
crescimento da região superou as expectativas do projeto estruturador, considerando o lucro
estimado versus lucro real do APL. Após os dados coletados em pesquisa, a reafirmação da
capacidade técnica e o interesse dos envolvidos traduzem no bom desempenho das atividades
patrocinadas pelo Governo de Minas. Dessa forma, este estudo buscou dinamizar a ideia de
grande investimento em uma região de pouco mais de 35.000 habitantes, mas com alto
potencial de desenvolvimento econômico nacional, informações estas identificadas ao longo
da pesquisa em profundidade e que serão apresentadas aos gestores do projeto estruturador de
Minas Gerais.
Finalizando, pode-se acrescentar que o presente trabalho permitiu explorar o tema da
cooperação entre empresas do Sul de Minas para internacionalizar-se bem como colaborar
para o aprofundamento dos conceitos estratégicos de cooperação de PME na colocação de
seus produtos de eletroeletrônica no mercado externo.
6.2 Limitações da pesquisa
Do ponto de vista metodológico a limitação deste estudo consiste na própria forma de
análise utilizada. Na metodologia da análise qualitativa foi trabalhada a generalização dos
resultados para situações semelhantes. Entende-se por situações semelhantes o contexto do
APL, o mercado que envolve o Vale e os produtos da PME. O objetivo era analisar a forma e
os resultados das estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs inseridas no
Vale da Eletrônica respondendo a questão como as PMEs do Vale da Eletrônica do sul de
Minas Gerais vêm desenvolvendo estratégias de cooperação para a internacionalização?
Outro aspecto limitador deste estudo está na amostra da pesquisa. Embora o presente
estudo tenha contribuído para o entendimento em profundidade das estratégias de cooperação
de um APL voltadas para a internacionalização, a amostra de dezessete empresas, das quais
130
94% delas participavam do núcleo de exportação da governança do Vale da Eletrônica, induz
ao leitor o entendimento de um ambiente bastante internacionalizado; entretanto, o Vale é
constituído de mais de uma centena de empresas que ainda não aderiram ao processo de
internacionalização, o que concebe o entendimento de um longo processo de ajuste nas
estratégias de cooperação para que o Vale conquiste a meta de se internacionalizar
integralmente, portanto, a amostra deste estudo pode causar dupla interpretação sobre o grau
de internacionalização do Vale.
Por outro lado, a riqueza de evidências do caso específico permitiu o entendimento em
detalhes da postura das PMEs pesquisadas diante de objetivos comuns junto às demais
empresas. A compreensão da estratégia de internacionalização de seus produtos, ressaltando
serem produtos de inovação tecnológica, a qual requer alto investimento e especialização
técnica se tornou em fator de complexidade, sobretudo na dificuldade de mensurar os
impactos da internacionalização nos resultados financeiros da firma.
6.3 Sugestões para pesquisas futuras
As contribuições apresentadas nesta dissertação visam motivar, dentre vários ganhos
relacionais proporcionados pelas redes de cooperação, reflexões específicas sobre a estratégia
de cooperação para a internacionalização de PMEs. Tal idéia soma se a outros trabalhos
internacionais recentes como Seppo (2007) e Johanson e Johanson (1999) e Johanson e
Vahlne (2003), voltados para preocupações similares: como as PMEs vêm desenvolvendo
estratégias de cooperação para a internacionalização?
A pesquisa identificou alguns aspectos interessantes e que podem ser mais explorados
em pesquisas futuras, tais como: (a) estudar o acesso das empresas brasileiras a países com
grande distância psíquica, como por exemplo, Brasil versus Índia ou Russia visto que a
cooperação facilita a entrada de PMEs a novos mercados com diferentes culturas e idiomas;
(b) responder qual a possibilidade de uma rede de PMEs se tornar uma corporação unificada
potencialmente capaz de explorar o mercado internacional visto que através da cooperação há
a redução de custos nos quesitos necessários para a internacionalização (na certificação de
produtos, na participação em feiras internacionais, na compra de matéria prima em conjunto,
entre outros); (c) compreender a relação entre o ambiente macro, o mercado, com as PMEs,
131
ambiente micro, incentivando os aspectos da internacionalização; e (d) pesquisar outras
configurações de redes buscando evidências possam contribuir com a presente pesquisa.
Cabe ressaltar a carência – tanto no Brasil quanto no exterior – de estudos abordando
aspectos específicos de estratégias colaborativas visando à internacionalização de PMEs. Tal
situação aponta possibilidades para o desenvolvimento de novos estudos, entre eles, pesquisas
voltadas para o entendimento do processo de internacionalização através da cooperação em
outras culturas ou portes de empresas, abordando tópicos específicos como características dos
negócios, particularidades da governança da rede, e o papel da cooperação para com as
empresas inseridas no mercado atual.
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139
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140
ANEXO A – AUTORIZAÇÃO
UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
NÍVEL MESTRADO
Eu, Soraia de Barros Alvarenga, CPF 034.482.196-06, autorizo o Programa de Mestrado em
Administração da UNISINOS, a disponibilizar a Dissertação de minha autoria sob o título Estratégias
de cooperação para internacionalização de pequenas e médias empresas: o caso do Vale da Eletrônica
em Santa Rita do Sapucaí - Minas Gerais, orientada pelo(a) professor Doutor Alsones Balestrin, para:
Consulta
( x ) Sim
Empréstimo ( x ) Sim
(
) Não
( ) Não
Reprodução:
Parcial ( x ) Sim
Total
( ) Sim
( ) Não
( x ) Não
Divulgar e disponibilizar na Internet gratuitamente, sem ressarcimento dos direitos autorais, o texto
integral da minha Dissertação citada acima, no site do Programa, para fins de leitura e/ou impressão
pela Internet
Parcial ( x ) Sim
Total
( ) Sim
( ) Não
( x ) Não
Em caso afirmativo, especifique:
Sumário: ( x ) Sim
( ) Não
Resumo: ( x ) Sim
( ) Não
Capítulos: (
) Sim
( x ) Não
Quais____________
Bibliografia: ( x ) Sim
Anexos: ( x ) Sim
( ) Não
( ) Não
São Leopoldo, 17 de Julho de 2009
Assinatura da Autora
Visto do Orientador
PMEs visitadas
FIGURA 13: Mapa da Cidade de Santa Rita do Sapucaí – Minas Gerais
Fonte: Mapa ÍndiaDesign, ago. 2004
ANEXO B
Instituições visitadas
141
142
ANEXO C
Entrevista Semi-Estruturada para o Estudo de Caso Final do Vale da Eletrônica
Ambiente MICRO - Empresa
Objetivo: A presente pesquisa tem por objetivo fazer um diagnóstico das estratégias de
cooperação para a internacionalização do Vale da Eletrônica em Santa Rita do Sapucaí - MG.
Ao participar desta entrevista, os Senhores estarão contribuindo para o conhecimento da
realidade das estratégias de cooperação que poderão auxiliar na internacionalização das PMEs
do Vale da Eletrônica. Ressalta-se que os dados coletados serão tratados de forma
confidencial e será utilizado, caso autorizado pelos Senhores, em projetos de melhoria do
próprio Vale da Eletrônica.
I – Características gerais das empresas
ϭ͘ YƵĂůŽŶƷŵĞƌŽĚĞĐŽůĂďŽƌĂĚŽƌĞƐĚĂƐƵĂĞŵƉƌĞƐĂ͍
2. Qual a linha de produto fabricado na empresa?
3. Qual o ano de fundação da empresa?
4. Qual o tempo que a empresa está instalada no Vale da Eletrônica?
5. Quais as instituições interagem com a empresa?
6. Qual o nível de atuação da empresa? (Municipal, estadual, nacional ou internacional)
II - Cooperação no Vale da Eletrônica
7. Cite e explique três motivos que levaram a sua empresa a atuar no Vale da Eletrônica?
8. Qual a sua percepção sobre a cooperação e a competição entre as empresas do Vale da
Eletrônica?
9. Quais os projetos de cooperação desenvolvidos ou em desenvolvimento entre a sua
empresa e outros parceiros do Vale da Eletrônica?
10. Como o Sr. avalia a forma governança do Vale da Eletrônica?
11. O Sr. Acredita que existam possibilidades de desenvolver projetos de interesse comum
entre a sua empresa e outros parceiros do Vale da Eletrônica?
143
III – Internacionalização no Vale da Eletrônica
12. Qual a forma de atuação da sua empresa no mercado externo?
13. O que representa o Vale da Eletrônica para a sua empresa em termos de conquistas de
novos mercados?
14. Em que ano e como foi o processo de internacionalização da sua empresa?
15. Qual a postura da sua empresa diante das propostas de internacionalização do Vale da
Eletrônica?
16. Quais as dificuldades enfrentadas na internacionalização de sua empresa?
17. O Sr. Acredita que a cooperação e ações conjuntas com outros parceiros poderia
fortalecer a internacionalização de sua empresa? De que forma?
IV – Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs do Vale da
Eletrônica
18. Quais as contribuições do Vale da Eletrônica na internacionalização de sua empresa?
19. Quais os principais projetos de atuação do Vale da Eletrônica em novos mercados?
20. Quais as conquistas do Vale da Eletrônica no mercado externo?
21. Qual a forma de atuação do Vale da Eletrônica no mercado externo?
22. Que tipo de conhecimento a sua empresa recebeu das demais empresas membro do
Vale da Eletrônica?
23. Quais as iniciaivas conjuntas de internacionalização ocorreram no Vale da Eletrônica?
24. A sua empresa teria os mesmos resultados caso não estivesse localizada no Vale da
Eletrônica?
25. Como o Vale da Eletrônica poderia melhor contribuir para o seu processo de
internacionalização?
26. Quais as dificuldades da sua empresa mediante o processo de internacionalização?
27. Quais as sugestões para aumentar o nível de internacionalização e desenvolvimento
do Vale da Eletrônica.
144
ANEXO D
Entrevista Semi-Estruturada para o Estudo de Caso Final do Vale da Eletrônica
Ambiente meso - Instituições
Objetivo: A presente pesquisa tem por objetivo fazer um diagnóstico das estratégias de
cooperação para a internacionalização do Vale da Eletrônica em Santa Rita do Sapucaí - MG.
Ao participar desta entrevista, os Senhores estarão contribuindo para o conhecimento da
realidade das estratégias de cooperação que poderão auxiliar na internacionalização das PMEs
do Vale da Eletrônica. Ressalta-se que os dados coletados serão tratados de forma
confidencial e será utilizado, caso autorizado pelos Senhores, em projetos de melhoria do
próprio Vale da Eletrônica.
I – Características gerais das empresas
1. Qual o tipo de serviço prestado para o Vale da Eletrônica?
2. Qual o tempo que a instituição está envolvida com o Vale da Eletrônica?
3. Qual nível de interação com outras empresas e instituições?
4. Qual o nível de atuação da instituição? (Municipal, estadual, nacional ou
internacional)
II - Cooperação no Vale da Eletrônica
5. Cite e explique três motivos que levaram a sua instituição a atuar no Vale da
Eletrônica?
6. Qual a sua percepção sobre a cooperação e a competição entre as empresas do Vale da
Eletrônica?
7. Quais os projetos de parceria desenvolvidos envolvendo o Vale da Eletrônica?
III – Internacionalização no Vale da Eletrônica
8. Existe algum projeto de internacionalização envolvendo esta instituição e o Vale da
Eletrônica? Qual?
9. Qual a sua percepção sobre o processo de internacionalização do Vale da Eletrônica?
145
10. Quais as conquistas do Vale da Eletrônica no mercado externo?
IV – Estratégias de cooperação para a internacionalização das PMEs do Vale da
Eletrônica
11. Que tipo de conhecimento a esta instituição proporcionou ao Vale da Eletrônica sobre
as estratégias de cooperação para a internacionalização?
12. Quais as iniciativas conjuntas de internacionalização ocorreram no Vale da Eletrônica
que obtiveram a participação da sua instituição?
13. Como sua instituição poderia melhor contribuir para o processo de internacionalização
do Vale da Eletrônica?
14. Quais as dificuldades, na sua percepção, do Vale da Eletrônica mediante as propostas
de cooperação?
15. Quais as sugestões para aumentar o nível de internacionalização e desenvolvimento do
Vale da Eletrônica.