UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
JUNIELLINY CIPRIANO DA SILVA
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO ALGODÃO COLORIDO
PARAIBANO
João Pessoa - PB
Janeiro de 2010
JUNIELLINY CIPRIANO DA SILVA
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO ALGODÃO COLORIDO
PARAIBANO
Trabalho de Conclusão do Curso
Apresentado à coordenação do
Serviço de Estágio Supervisionado
em Administração, do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade Federal da Paraíba,
em cumprimento às exigências
para obtenção do Grau de Bacharel
em Administração.
Orientador: Prof. Dr. André Gustavo Carvalho Machado
João Pessoa - PB
Janeiro de 2010
Ao Prof. Dr. André Gustavo Carvalho Machado
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da Aluna Junielliny
Cipriano da Silva.
João Pessoa, 08 de Janeiro de 2009.
__________________________
Prof. Dr. Fábio Walter
Coordenador do SESA/CCSA/UFPB
Parecer do Professor Orientador:
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JUNIELLINY CIPRIANO DA SILVA
O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO ALGODÃO COLORIDO
PARAIBANO
Monografia submetida à apreciação da banca examinadora a seguir, no dia 18 de Janeiro de 2009,
obtendo resultado final de __________.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________________________
Prof. Dr. André Gustavo Carvalho Machado – UFPB/CCSA/DA
Orientador
______________________________________________________
Prof. Dr. Anielson Barbosa da Silva – UFPB/CCSA/DA
Examinador
______________________________________________________
Prof. Phd. Joel Souto Maior Filho – UFPB/CCSA/DA
Examinador
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu Senhor Deus que me deu forças para chegar até aqui. Peço-lhe
sabedoria para guiar minha vida profissional de hoje em diante. Aos meus pais, pela minha
educação, pelo exemplo de honestidade e pelo apoio e apresso pelas minhas escolhas. Ao meu
amor, pelas muitas palavras e atitudes de incentivo. E ao meu professor, pelo despertar pelo foco
acadêmico. Todos vocês fazem parte desta conquista. Obrigada!
AGRADECIMENTOS
À Deus, meu suporte em todas as situações, pelas lições de sabedoria e bênçãos concedidas ao
longo desta jornada.
Aos meus pais, que estiveram presentes comigo desde o início. Minha mãe, silêncio consolador e
ensinador nas horas certas. Meu pai, exemplo exagerado de como ser um administrador íntegro.
Prometo lhes orgulhar muito ainda!
À Teoni, que muitas vezes atrasou os seus próprios trabalhos para me auxiliar e ouvir nas horas
mais difíceis da minha vida acadêmica. Foi você que me deu o resultado do vestibular, é com
você que quero compartilhar essa e muitas outras vitórias que conquistaremos juntos.
À minha amada irmã pelo exemplo de universitária. Garra e determinação sempre foram suas
palavras de ordem e eu te admiro muito por isso. Você ainda há de alçar vôos muito mais altos!
Aos colegas e amigos que fiz durante a graduação. Vocês fazem parte desta tão importante fase
da minha vida. Desejo sucesso à todos vocês.
À Maysa Gadelha, Geanice Leite, e toda equipe da Coopnatural. Sem as portas abertas que
encontrei nesta empresa, não conseguiria realizar este trabalho.
Aos meus professores mais queridos, Fernanda Telmo, Alysson Régis, Rosivaldo Lucena, Maria
Auxiliadora e André Gustavo pelo exemplo de amor e dedicação à docência. Outros como vocês
mudariam a história deste curso.
2
“A mente que se abre a uma
nova idéia jamais voltará ao
seu tamanho original.”
Albert Einstein
SILVA, Junielliny Cipriano. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DO
ALGODÃO COLORIDO PARAIBANO. 55 fs. 2010. Trabalho de Conclusão de Curso (Curso
de Graduação em Administração). Universidade Federal da Paraíba, João Pessoa – PB.
RESUMO
O objetivo do presente estudo foi analisar como ocorre o processo de internacionalização do algodão
colorido paraibano. Este trabalho consiste em uma pesquisa de natureza exploratório-descritiva, de caráter
qualitativo. Para respaldar a análise do ambiente estudado foi utilizado o método explicativo indutivo
aliado ao arcabouço teórico proposto nos estudos de Lam e White (1999) e Porter (1989). A estratégia de
pesquisa adotada foi o estudo de caso, buscando extrair os dados necessários para responder a pergunta de
pesquisa. O ambiente estudado foi a empresa Coopnatural, localizada na cidade de Campina Grande – PB,
detentora da marca de produtos de algodão colorido Natural Fashion. Os resultados alcançados
possibilitaram a composição de uma visão ampla acerca do processo de internacionalização da empresa.
Foi possível investigar os motivos que a levaram a cruzar as fronteiras nacionais, o modo de entrada por
ela selecionado e o critério para escolha dos mercados-alvos. Ademais, em relação com a teoria da
Escolha Adaptativa, a empresa mostra-se como um ótimo exemplo de como os dilemas gerencias podem
ser propulsores do sucesso de uma empresa preocupada com a constante qualificação. O Modelo da
Vantagem Competitiva Nacional de Porter, mostrou-se cabível para descrever os pilares de sustentação do
diamante da Coopnatural. A identificação da pesquisadora com o assunto abordado por este estudo dá
lugar a futuras oportunidades de estudos a respeito do mesmo, em caráter comparativo e de
aprofundamento.
Palavras-Chave: Estratégia. Processo de Internacionalização. Algodão colorido paraibano.
SILVA, Junielliny Cipriano. THE INTERNATIONALISATION PROCESS OS THE
COLORED COTTON FROM PARAÍBA. 55 fs. 2010. Essay of Completion (Management
Degree). Paraiba’s Federal University, João Pessoa – PB.
ABSTRACT
The aim of this study was to analyze how occurs the internationalization process of the colored
cotton from Paraíba. This work is a research characterized as exploratory-descriptive and qualitative. To
support the analysis of the studied environment the used method was the inductive explanatory theoretical
framework, linked to the studies proposed by Lam and White (1999) and Porter (1989). The research
strategy adopted was the case study, trying to extract the data needed to answer the research’s question.
The environment studied was the Coopnatural company, located in the city of Campina Grande - PB,
owner of the colored cotton’s brand Natural Fashion. The results allowed the composition of a wide
vision sur the internationalization process of this company. It was possible to investigate the reasons
which led it to cross national borders, the input mode selected by it and the criteria for it’s target markets
selection. Furthermore, in relation to the Adaptive Choice model, the company is shown as a great
example of how the managerial dilemmas can be driving forces behind the success of a company
concerned about the constant qualification. Porter’s National Competitive Advantage model, was
appropriate to describe the main pillars of the Coopnatural’s Diamond. The identification of the
researcher with the subject matter covered by this study gives rise to opportunities of future studies about
the same issue, in a comparative and deepening intention.
Key-words: Strategy. Internationalization Process. Colored Cotton from Paraíba.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APEX – Agência Brasileira de Promoção à Exportação
APL – Arranjo Produtivo Local
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo
FENIT – Feira Internacional da Indústria Têxtil
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
MTUR – Ministério do Turismo Brasileiro
SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os determinantes da vantagem competitiva no processo de internacionalização do
algodão colorido paraibano..................................................................................................... 46
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Comparação entre as estratégias de internacionalização............................................. 25
Quadro 2: Relação entre o instrumento de pesquisa e os objetivos específicos.......................... 33
Quadro 3: Framework dos principais eventos ocorridos ao longo da história da Coopnatural.. 41
SUMÁRIO
1.
DELIMITAÇÃO DO TEMA E APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA........................................... 14
1.1. OBJETIVOS ............................................................................................................................... 17
1.1.1. OBJETIVO GERAL .................................................................................................................... 17
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................................... 17
1.2. JUSTIFICATIVA ........................................................................................................................... 18
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................................. 21
2.1. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES GLOBALIZADAS ............................. 21
2.2. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO ............................................................................... 22
2.3. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO......................................................................... 23
2.4. MODOS DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL ..................................................... 25
2.5. TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO .................................................................................. 26
2.5.1. MODELO DA ESCOLHA ADAPTATIVA ................................................................................. 26
2.5.2. DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL ....................................... 27
3.
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................................... 30
3.1. TIPO DE PESQUISA ..................................................................................................................... 30
3.2. ESTRATÉGIA DA PESQUISA...................................................................................................... 30
3.3. CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO CASO E DOS SUJEITOS DA PESQUISA ............................ 31
3.4. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ............................................................................. 32
3.5. ANÁLISE DE DADOS............................................................................................................... 33
4.
ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................................................................... 35
4.1. RAZÕES QUE CONDUZIRAM A EMPRESA A INTERNACIONALIZAR SUAS
ATIVIDADES ................................................................................................................................... 35
4.2. COMPREENDENDO O MODO DE ENTRADA ....................................................................... 37
4.3. COMO FORAM SELECIONADOS OS MERCADOS E OS RESPECTIVOS PRODUTOS ....... 38
4.4. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO SOB A ÓTICA DO MODELO DA ESCOLHA
ADAPTATIVA ................................................................................................................................. 42
4.5. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO SOB A ÓTICA DO MODELO DA
VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL .................................................................................... 44
5.
CONCLUSÕES ............................................................................................................................. 47
REFERÊNCIAS .................................................................................................................................... 48
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA............................................................................... 53
14
1. DELIMITAÇÃO DO TEMA E APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
A economia globalizada e a pulverização dos mercados trouxeram mudanças substanciais
para o dia-a-dia das organizações, tais como a velocidade na comunicação e na resposta às
demandas externas. Em virtude disto, elas cada vez mais precisam se adaptar com rapidez aos
novos e exigentes modelos de gestão empresarial e demandas de seus stakeholders. A base dos
seus negócios deve ser alicerçada em estratégia, racionalidade e adaptabilidade para que o
mercado competitivo seja uma mola propulsora para o sucesso e diferenciação.
A internacionalização é uma das estratégias adotadas pelas empresas que procuram um
novo ambiente para exercer suas atividades, buscando criar novas alternativas de negócios que
não seja a operação em seu país de origem, muitas vezes restrita pelo tamanho do mercado
consumidor e seu potencial de crescimento. Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p.211) “uma
estratégia internacional é aquela por meio da qual a empresa vende seus produtos ou serviços
fora da esfera de seu mercado local”. Há de se considerar que quando se opta por abrir as portas
do mercado mundial, são diversos os desafios encontrados, e é ainda maior o número de
concorrentes e de ameaças com as quais a organização deve estar pronta para confrontar-se.
Para Kovacs e Oliveira (2008, p.4), “ao ingressarem no mercado internacional, as
empresas estão sujeitas a um novo ambiente, a princípio incógnito e dicotômico (...)”. O
processo de internacionalização, portanto, é complexo e requer preparo das organizações que
pretendem fazer parte dele.
Na visão de Bateman e Snell (2006), o primeiro passo a ser dado é escolher os modos de
entrada: exportação, licenciamento, franquias, joint venture, instalação de uma empresa no país
anfitrião ou estabelecimento de uma subsidiária própria no mesmo.
Produtos típicos de determinada região, geralmente enfrentam maior dificuldade em
internacionalizarem-se devido à natural existência de barreiras, tais como diferenças culturais,
climáticas e financeiras, por exemplo.
É este o caso do algodão colorido. Possibilidades como o licenciamento e
estabelecimento de subsidiárias ou filiais, são inviáveis. Segundo aponta Marin (2004), a
produção de algodão é adequada apenas para regiões temperadas ou tropicais. No que tange às
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questões financeiras, a abertura de filiais e o licenciamento demandam investimentos
substanciais que podem ter retornos financeiros incertos e demorados (HITT; IRELAND;
HOSKISSON, 2008). Tendo em vista este cenário, a exportação aponta como o modo de entrada
mais adequado dos produtos derivados do algodão colorido no exterior.
O algodão naturalmente colorido apresenta-se como diferenciado desde a sua concepção
genética, até ao fato de o mesmo ser orgânico, ecológica e socialmente responsável.
Trata-se de uma tecnologia criada, desenvolvida e disseminada no interior da Paraíba
pela Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – EMBRAPA.
Dados de 2009, da própria estatal, afirmam que as pesquisas para o melhoramento
genético do algodão iniciaram-se na década de 1980, com vistas à prevenção de pragas nas
lavouras. A partir de então, deu-se continuidade a uma série outros estudos para o
desenvolvimento de novas variedades do algodão.
A demanda por este tipo de produto é crescente, principalmente por se tratar de uma fibra
cujo beneficiamento não gera efluentes tóxicos, pois não utiliza corantes ou solventes químicos,
ela já nasce colorida. Este é um dos fatores que torna este produto bem aceito no mercado
nacional e, principalmente, no exterior.
Ademais, o modo como a imagem deste produto é vendida nos países onde ele é
comercializado é muito importante para o sucesso ou fracasso da estratégia, a qual se dá
primeiramente pela escolha do modelo adotado como forma de entrada, e na forma com a qual a
organização conduz este processo. Surge, então, a necessidade de compreender como está
ocorrendo o processo de internacionalização do algodão colorido paraibano.
Apesar da ampla
variedade de teorias e
modelos que tratam do tema
internacionalização, os mais referenciados em estudos científicos são: o modelo de ciclo de vida
do produto, o modelo do processo de internacionalização de Uppsala, o modelo relacionado à
inovação, o modelo da Escolha Adaptativa, o modelo da Análise do Paradigma Eclético de
internacionalização e, por fim, o Modelo Baseado em Recursos, o RBV. (KOVACS e MORAES,
2005). Outra teoria bastante discutida no âmbito acadêmico, elaborada por Porter (1989), é o
modelo Diamante da Vantagem Competitiva Nacional.
Para os propósitos desta pesquisa e considerando as características do processo de
internacionalização da maior empresa do setor no estado da Paraíba, a Coopnatural, serão
16
adotadas as teorias da Escolha Adaptativa e o Modelo Diamante da Vantagem Competitiva
Nacional como focos do estudo.
A teoria da Escolha Adaptativa reforça que a internacionalização é um desafio que o
ambiente impõe sobre as organizações. Lam e White (1999) afirmam que a Escolha Adaptativa
representa a maneira com a qual a organização lida com a estratégia, com a estrutura e com o
capital humano presentes no processo. A soma destes fatores são os chamados “dilemas
gerenciais” Ainda segundo este modelo, a primeira escolha com a qual a empresa deve-se
deparar num processo de internacionalização é com a escolha estratégica. Esta definirá os passos
seguintes que conduzirão a organização ao sucesso ou fracasso de suas operações.
Para este modelo, no momento em que a organização se encontra em meio a um dilema
estratégico, ela deve agir racionalmente para atingir o objetivo proposto inicialmente, realizando
uma escolha adaptativa, ou seja, de acordo com o cenário diante do qual ela se encontra. A
medida que a empresa vai realizando estas escolhas e adquirindo experiência, mais perto de
atingir o objetivo estratégico ela estará
Já o Modelo Diamante, também conhecido como Determinante da Vantagem
Competitiva Nacional, elaborado por Michael Porter é predominantemente focado no contexto
externo, visando a expansão internacional através dos recursos competitivos, enfatizando o
conteúdo da estratégia e o contexto interno no qual a empresa está inserida. (OLIVEIRA;
MORAES; KOVACS, 2007, p. 12).
Para Porter (1989, p. 87), existem quatro atributos “que modelam o ambiente no qual as
empresas competem, e que promovem (ou impedem) a criação da vantagem competitiva”, são
eles: as condições de fatores; as condições de demanda; as indústrias correlatas ou de apoio; e a
estratégia, estrutura e rivalidade das empresas. O autor defende que o Diamante, formado por
estes quatro fatores, é mutuamente fortalecedor. Ou seja, estes quatro pilares se sustentam uns
aos outros e devem estar em congruência para manter forte a vantagem competitiva da empresa
em relação às concorrentes.
Diante do exposto acima, o problema de pesquisa foi assim elaborado: como ocorreu e
como está ocorrendo o processo de internacionalização do algodão colorido paraibano sob
as óticas das Teorias da Escolha Adaptativa e do Modelo Diamante da Vantagem
Competitiva Nacional?
17
1.1. OBJETIVOS
1.1.1. OBJETIVO GERAL
Analisar o processo de internacionalização do algodão colorido paraibano.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Identificar as razões que conduziram a decisão de internacionalizar os produtos derivados do
algodão colorido;
b) Compreender como foi selecionado o modo de entrada;
c) Diagnosticar como foram selecionados os mercados e os respectivos produtos;
d) Descrever o processo de internacionalização sob a ótica da Teoria da Escolha Adaptativa;
e) Descrever o processo de internacionalização sob a ótica do Modelo Diamante da Vantagem
Competitiva Nacional.
18
1.2. JUSTIFICATIVA
O contexto globalizado vem forçando as empresas a expandirem suas operações para
além das fronteiras dos seus países de origem, tendo em vista o valor que a divulgação de sua
marca e de seus negócios no exterior agrega às suas operações. Todavia, pesquisas recentes
mostram que as empresas que resolvem estabelecer ou explorar seus negócios em outras
fronteiras, apesar de bem estruturadas, nem sempre apresentam casos de sucesso.
Exemplos de insucessos de produtos típicos como o da Cachaça Sagatiba não são raros e
evidenciam a necessidade de fundamentar bem a estratégia de internacionalização. De acordo
com Mano (2005), “a breve história da Sagatiba mostra que, no mundo dos negócios, muita coisa
pode dar errado, ainda que tudo pareça ter lógica.” Esta empresa gastou milhões de reais em
exportação e teve grandes prejuízos.
É evidente, portanto, que não basta apenas investir em marketing ou adotar práticas de
gestão exigidas pelos padrões internacionais de consumo. Para tornar uma marca reconhecida
mundialmente, o esforço estratégico é muito maior, devendo a empresa escolher um modelo de
operação no exterior adequado à sua realidade e que lhe seja viável.
O Brasil apresenta uma vantagem estratégica neste caso: a imagem dos produtos típicos
brasileiros é muito bem aceita no exterior, conforme afirma o Ministério das Relações Exteriores
(2009). Esta boa reputação se estende aos produtos orgânicos – caso do produto foco deste
estudo, o algodão colorido.
De acordo com Liu (2008), é crescente a aceitação dos produtos orgânicos brasileiros no
exterior estimulada pela seriedade com a qual o processo de inserção destes no mercado
internacional é conduzido pelas empresas. A adoção de processos padronizados, a preocupação
com o atendimento às normas internacionais aliados à preocupação com toda a cadeia produtiva
envolvida, apenas fortalece o conceito de sustentabilidade e responsabilidade sócio-ambiental
inerentes a estes produtos. Tal diferencial é extremamente valorizado por estrangeiros, tornando
este tipo de produto altamente competitivo no exterior.
O que nos resta, portanto, é tirar proveito da boa imagem construída pelos nossos
produtos típicos no mercado externo, fazendo com que sua demanda – enquanto produto exótico,
socialmente responsável e orgânico – torne-se um grande diferencial competitivo.
Tais características levam a uma congruência de características entre o produto escolhido
para a pesquisa e a Teoria da Vantagem Competitiva, uma vez que:
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A aplicação do modelo Diamante permite identificar as razões pelas quais determinadas áreas
geográficas se especializam e se sobressaem na competição internacional, explicando o que leva
um país a estabelecer vantagem competitiva. (OLIVEIRA e KOVACS, 2007, p.4)
Já os autores do modelo da Escolha Adaptativa (LAM e WHITE, 1999), em estudo
realizado no ano de 1999 em uma empresa taiwanesa de produtos alimentícios, mostraram as
diversas dificuldades que ela enfrentou para conseguir a aceitação de seus produtos no mercado
Chinês e em outros países próximos. Neste contexto, a empresa foi obrigada a adaptar as suas
estratégias de negócios para atender e satisfazer a demanda do cliente estrangeiro. Os autores
supracitados enfatizaram como este tipo de modelo fortalece as organizações que pretendem se
internacionalizar impulsionando-as deliberadamente.
A Coopnatural encaixa-se entre estes dois modelos: a Teoria da Vantagem Competitiva e
a Teoria da Escola Adaptativa. Ambas foram escolhidas por se tratarem de estudos que
apresentam características semelhantes as da empresa pesquisada.
Para a Universidade Federal da Paraíba (UFPB), o projeto em questão é relevante, pois o
tema escolhido é raramente abordado ao longo da graduação, e a Paraíba dispõe de pouco acervo
em termos de estudos sobre o assunto escolhido, ao contrário de faculdades como a Universidade
Federal de Pernambuco (UFPE), por exemplo, que apresenta um amplo leque de produção
científica a respeito do mesmo.
Para a sociedade, esta pesquisa é importante, pois se trata de um estudo em língua
portuguesa sobre um tema em evidência, e que de acordo com Shimidtt Neto (2005, p.12) “[...] é
uma área de pesquisa acadêmica que apresenta significativa expansão nas últimas décadas, o que
pode ser comprovado pelas publicações e anais de congressos e periódicos da área de
administração.”
Ela é relevante sobretudo para o estado da Paraíba que ultimamente vem incentivando as
atividades de exportação de produtos típicos por meio de programas como o Exporta CIN, por
exemplo, esta pesquisa é a oportunidade de conhecer mais sobre a participação e reconhecimento
de um deles – o algodão colorido – no mercado externo.
Sob a perspectiva da empresa selecionada, a realização desta pesquisa poderá ser de
primordial relevância para o discernimento sobre as suas atividades de exportação, representando
um marco a partir do qual ela reconhecerá suas oportunidades de melhoria em relação a este
processo. Isto pode colaborar para que a empresa potencialize a sua atuação enquanto
exportadora, definindo o seu grau de representatividade no mercado internacional. A própria
20
Coopnatural, alvo deste estudo, interessou-se pelos objetivos previamente apresentados e
prontamente disponibilizou-se a ser objeto da pesquisa, sendo a facilidade de acesso à ela um
fator que tornou esta pesquisa viável.
21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção, serão apresentados os arcabouços teóricos utilizados como base para a
pesquisa deste estudo, previamente introduzidos pela exposição de inferências sobre a orientação
estratégica das organizações e sobre o processo de internacionalização, seguidos pela exposição
dos modos de entrada de organizações.
2.1. ORIENTAÇÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES GLOBALIZADAS
Atualmente, a orientação estratégica das organizações tem representado para elas um
importante fator de diferenciação diante do mercado globalizado. Na visão de Porter (2004), as
empresas que competem em uma indústria, possuem suas respectivas estratégias competitivas,
sejam elas explícitas ou implícitas. Infere-se, portanto, que independentemente da divulgação
para os seus stakeholders, a estratégia sempre existirá, pois ela representa a base do negócio, da
sua visão e do seu objetivo enquanto organização competitiva.
No entanto, para este mesmo autor, as vantagens de tê-la como processo explícito são
evidenciadas quando os seus resultados apresentam-se de maneira uniforme, oriundos de um
processo de adoção de políticas e práticas internas coordenadas e padronizadas, a favor de um
objetivo único. A implementação da estratégia exige, portanto, a sinergia entre as unidades de
negócio (caso ele seja pulverizado ou setorizado) e a harmonia e participação destas partes
orientadas para um fim comum. (KAPLAN e NORTON, 2000).
Ainda de acordo com estes autores, a estratégia pode ser considerada “a única maneira
sustentável pela qual as organizações criam valor” (p.12). Para eles, os seus ativos intangíveis –
aqueles não mensuráveis do ponto de vista financeiro – se tornaram fonte de vantagem
competitiva diante da economia globalizada e do nível de concorrência tão homogêneo do
presente momento. A estratégia competitiva deriva destes ativos intangíveis e, quando bem
formulada e implementada, pode ser considerada o maior deles.
Numa pesquisa citada ainda por Kaplan e Norton (2000) e realizada entre 275 gestores da
Ernst & Young, constatou-se que estes gerentes consideravam a implementação da estratégia o
fator mais importante como parâmetro de resultado para o desempenho do corpo gerencial. O
cumprimento das metas – outrora elaboradas por eles com base nesta estratégia – poderia ser
considerada a maior prova de sua competência enquanto gestores. Para estes executivos, a
22
capacidade de formular uma estratégia de qualidade é muito mais importante do que própria
estratégia em si.
A partir do exposto acima, é possível afirmar que “através da adoção de um processo
integrador de formação da estratégia, a empresa parece conseguir maior adaptação e se ajusta
mais rapidamente às exigências e ao dinamismo do seu entorno.” (LAVARDA, et. al, p.1, 2007).
A flexibilidade oferecida pelo uso de tecnologias e comunicação facilita o andamento deste
processo.
Para que haja uma melhor compreensão de como ocorre esta dinâmica nas empresas,
serão expostos os detalhes de duas teorias utilizadas como base para análise do processo de
internacionalização da empresa foco deste estudo, oriundas primordialmente dos estudos de
Porter (1994) e Lam e White (1999).
2.2. PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Tendo em vista a gradual saturação do mercado interno, a necessidade de cada vez mais
expandir as possibilidades de presença e atuação das empresas é crescente. Neste sentido, as
organizações buscam alternativas como a internacionalização, inserindo seus produtos ou
serviços no mercado estrangeiro, na tentativa de fugir de um cenário econômico já saturado no
seu país de origem.
Para que haja a melhor compreensão sobre o processo de internacionalização, é preciso
primeiramente compreender como o vertiginoso crescimento da globalização vem influenciando
as decisões das empresas de atuarem além de suas fronteiras.
Dois fatores são a chave para que haja compreensão sobre o crescimento dramático da
globalização. O primeiro deles é a afirmativa de que a própria presença global é importante para
a sobrevivência da empresa. Ou seja, a dependência do mercado internacional, e a necessidade
do estabelecimento de relações exteriores são tão presentes no dia-a-dia das organizações
modernas que elas são deliberadamente impulsionadas a fazer parte deste contexto. O segundo
deles é que as empresas multinacionais são mais lucrativas e crescem com maior rapidez que as
demais. (DORNIER, et. al, 2007). O processo de internacionalização é peça fundamental neste
cenário.
De acordo com pesquisa realizada por Forte e Moreira (2007) a respeito do setor
calçadista brasileiro, o tempo compreendido desde a fundação da empresa até o início das suas
23
atividades em cenário estrangeiro é relativamente curto: 7,6 anos. A mesma pesquisa mostrou
que, quanto mais jovem a empresa, mais rápido ela toma a decisão de internacionalizar-se.
A intenção de expandir as operações para o mercado exterior pode ser vista como algo
que já nasce com boa parte das empresas mais novas, caracterizando-as como organizações do
tipo born global ou global start-ups, ou seja, “[...] empresas que possuem um processo de
internacionalização acelerado, realizando atividades internacionais desde a sua criação, ou após
poucos meses depois disto.” (ROPELATO et. al., 2009, p. 5) Esta forma de inserção no mercado
exterior, portanto, requer considerável preparo dos empreendedores na sua construção.
Outra forma de tornar claro o levantamento sobre as questões básicas do processo de
internacionalização da empresa é a adotada por Dib e Carneiro (2006), ao levantarem as
seguintes questões a respeito do tema: o quê, por quê, quando, onde e como internacionalizar?
Portanto, primeiramente devem ser levantados os motivos, justificativas e condições que
levam a empresa a tomar a decisão de internacionalizar seus negócios. Também deve ser
identificado o momento que a empresa está vivenciando para ter feito essa escolha, ou seja, o seu
contexto mercadológico e a sua posterior intenção de progressão no mercado, diante da decisão
tomada de atuar no exterior.
Fundamental também é a escolha dos produtos e serviços que ela pretende comercializar
nos países hospedeiros. Este fator, unido às decisões associadas à escolha do local para onde a
empresa levará seus produtos e a maneira como ela fará isto, ou seja, o seu modo de entrada, o
grau de controle e o modo de operação que adotará, constituem os últimos pontos levantados
pelos autores.
Uma vez que estes três pontos são levados em consideração – os produtos escolhidos
estão em consonância com o mercado-alvo; o local é favorável à inserção e aceitação do produto;
e a estratégia de modo de entrada condiz com a realidade dos países investidor e hospedeiro – as
chances de sucesso na implementação da estratégia tornam-se mais prováveis e racionalmente
tangíveis.
2.3. ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Ao longo do século XX, o conceito de administração estratégica foi disseminando-se nas
mais diversas áreas da administração. Diretamente ligado a ele, está o de planejamento
estratégico, o qual passou a ser desenvolvido nos Estados Unidos por volta da década de 1950,
24
com grande influência da tecnologia de planejamento oriunda dos países com economia
planejada a longo prazo. (ALDAY, 2003)
Ao longo das últimas décadas, este conceito evoluiu e adquiriu variações e grande
importância diante da economia globalizada e da necessidade de intercâmbio de informações e
mercados entre os países, culminando no conceito de comércio exterior.
De acordo com Costenaro e Abatti (2007, p.1), “O Brasil, como muitos países procuram,
atualmente, formas de desenvolver-se economicamente a partir de novos produtos ou de
produtos reformulados.” E são vários os motivos que levam as empresas a elaborarem estratégias
internacionais. Dentre eles podemos citar: a demanda natural do mercado externo pelo
produto/serviço fornecido, a necessidade de ampliar o ciclo de vida do produto diversificando o
mercado no qual ele está inserido, a procura por menores custos de produção em outras
localidades e a pressão do mercado pela globalização das operações.
Independente do motivo que leva uma organização a internacionalizar-se, de acordo com
Hitt, Ireland e Hoskinsson (2008), há dois tipos básicos de estratégias internacionais, a saber:
- A estratégia internacional no nível de negócios: neste caso o país de onde os produtos
ou serviços são oriundos, representam a própria estratégia em si. Ou seja, ele é a fonte mais
importante da vantagem competitiva para a empresa. O Brasil encaixa-se perfeitamente neste
perfil. A marca “Brasil” foi estrategicamente criada pelo Instituto Brasileiro de Turismo
(EMBRATUR), juntamente com o Ministério do Turismo Brasileiro (MTUR), para isto.
Inicialmente utilizada como instrumento de divulgação do Brasil como destino turístico (MTUR,
2009), hoje também é utilizada como marketing para mais de 340 produtos oriundos deste país
(SANOVICZ, 2006) incluindo os produtos da empresa em estudo.
- A estratégia internacional no nível corporativo: aplicada a empresas que possuem
unidades de negócios em vários países. Neste caso, devido às particularidades e dimensões dos
negócios, faz-se necessário adaptar a estratégia de cada uma das unidades à realidade da
localidade onde estas mesmas estão instaladas. Não é o caso dos derivados de algodão colorido,
cuja produção é local e a internacionalização caracteriza-se unicamente pela exportação dos
produtos prontos para comercialização.
Em um artigo publicado no final da década de oitenta, Bartlett e Ghoshal (1987)
identificaram os desafios estratégicos que nove grandes companhias enfrentavam devido à
eminente complexidade das demandas do ambiente internacional. Perceberam-se como estas
25
empresas tiveram de se ajustar internamente para atender às demandas do mercado exterior,
revisando as suas estratégias de negócios e marketing, apresentando semelhanças com o modelo
proposto por Lam e White (1999) – o da Escolha Adaptativa que será discutido mais adiante.
Trazendo este cenário para a realidade atual do produto em estudo, percebe-se que o
mesmo não sofreu mudanças significativas. O caso da cachaça pernambucana Nordestina,
pesquisado por Kovacs, Morais e Oliveira (2006), mostra o quanto foi importante para a
estratégia de exportação da empresa, utilizar referências ao Brasil como marketing visual,
corroborando mais uma vez com a idéia de que a internacionalização deste tipo de produto está
baseada na estratégia no nível de negócios.
2.4. MODOS DE ENTRADA NO MERCADO INTERNACIONAL
Bateman e Snell (2006) afirmam que para que a estratégia de entrada de uma empresa em
um mercado estrangeiro tenha maiores possibilidades de sucesso, deve-se primeiramente decidir
sobre os meios mais adequados para inserir-se nele. Ainda segundo estes autores, existem cinco
maneiras básicas de expandir internacionalmente as operações de uma organização (Quadro 1):
Modo de entrada
Exportação
Licenciamento
Franquias
Joint Venture
Subsidiárias Próprias no Exterior
Vantagens
Desvantagens
Economias de escala; Consistente com
uma estratégia global pura.
Menores custos de desenvolvimento;
Menor risco político.
Menores custos de desenvolvimento;
Menor risco político.
Conhecimento local; Custos e riscos
compartilhados; Pode ser a única opção
Mantém Controle sobre a tecnologia;
Mantém controle sobre as operações.
Ausência de locais de baixo custo; Altos
custos de transporte; Barreiras tarifárias.
Perda de controle sobre energia.
Perda de controle sobre a qualidade.
Perda de controle sobre a tecnologia;
Conflitos entre parceiros.
Alto custo; Alto risco.
Quadro 1: Comparação entre as estratégias de internacionalização.
Fonte: Adaptado de Bateman e Snell (2006, p. 209)
Independente de qual seja o modo de entrada adotado como estratégia pela empresa, é
importante lembrar da concepção de Hilal e Hemais (2002) que percebem a internacionalização
como um processo incremental e que visa o benefício da aprendizagem gradual e sucessiva,
fazendo com que a organização passe por etapas de comprometimento com os mercados
estrangeiros, ao invés de um processo planejado, deliberado e baseado em uma análise
puramente racional.
26
Esta idéia corrobora ainda com a de Johanson e Vahlne (1977) que afirmam que quanto
menos estruturadas e bem definidas forem as atividades e o conhecimento requerido para
internacionalizar-se, mais importante se torna o conhecimento experimental. É necessário,
portanto, que a empresa viva a experiência no exterior gradualmente, identificando novas
oportunidades, corrigindo deslizes e adaptando suas operações às necessidades do cliente
estrangeiro.
2.5. TEORIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Em um levantamento realizado por Melin (1992) sob forma de pesquisa bibliográfica a
respeito dos estudos de internacionalização, identificou-se que a produção científica americana e
européia sobre este tema, ao longo das três últimas décadas que antecedem a sua pesquisa, foi
bastante vasta e enriquecedora para o seu desenvolvimento. Contudo, ainda segundo o autor, a
diversidade de teorias e conclusões fez com que a natureza multidisciplinar deste campo de
estudo se tornasse desfocada, havendo, portanto, a necessidade de expor as teorias de maneira
mais clara quanto ao peso de seus conteúdos.
Corroborando com a idéia de Melin de esclarecer a composição científica sobre
internacionalização, e pela semelhança da base teórica escolhida com a realidade da empresa
pesquisada, este estudo delimitará sua análise ao processo de internacionalização dos produtos
derivados do algodão colorido paraibano sob a ótica de duas importantes teorias a saber: Teoria
da Escolha Adaptativa e Teoria do Diamante da Vantagem Competitiva Nacional.
2.5.1. MODELO DA ESCOLHA ADAPTATIVA
O modelo da Escolha Adaptativa elaborado por Lam e White (1999), prevê que a
internacionalização deve ser encarada como um desafio que o ambiente impõe sobre as
organizações. Estas, por sua vez, adaptam-se a ele para conseguirem inserir seus produtos ou
serviços além das fronteiras nacionais.
O ambiente, de acordo com a teoria, impõe dilemas administrativos e estratégicos. A
empresa deve escolher dentre as opções disponíveis, a que lhe for mais adequada e vantajosa.
Assim como o posicionamento estratégico do país diante de seus concorrentes é uma
característica importante para o desenvolvimento e afirmação da teoria da Vantagem
Competitiva, a imposição de um ambiente no qual devem ser tomadas decisões adequadas à
27
escolha da estratégia de internacionalização é um ponto relevante também estudado pelos
adeptos da vertente da Escolha Adaptativa.
Estes estudiosos acreditam que quando uma organização decide internacionalizar-se, ela
está sujeita a decisões que poderão modificar a sua orientação estratégica. A primeira delas diz
respeito à sua estrutura organizacional. As atenções e esforços da empresa concentram-se na
tentativa de fazer com que a estratégia de internacionalização tenha sucesso.
Mas esta não é a única mudança. A empresa também deve estar ciente de que deverá
estudar o mercado no qual deseja instalar-se, inclusive os seus potenciais concorrentes, para que
não enfrente dificuldades em inserir o seu produto fora do país de origem. Devem ser levados em
consideração o produto, a promoção, o preço, dentre outros fatores que podem ser determinantes
para a aceitação do produto em outro país.
Os recursos humanos contratados nos países onde a empresa decidiu instalar seus
negócios representam outro aspecto que demanda atenção dos empresários. Características
culturais podem interferir no desempenho de profissionais estrangeiros em face de uma empresa
oriunda de outro país.
Ou seja, esta vertente concentra-se na questão: como a estratégia, a estrutura e os recursos
humanos podem interferir no desempenho internacional de uma organização. Para os seus
idealizadores, a maneira com a qual estas questões são resolvidas é que representa as escolhas
adaptativas da organização.
Na seção seguinte será exposta o arcabouço teórico referente ao segundo modelo adotado
nesta pesquisa – O modelo Diamante de Porter (1989).
2.5.2. DETERMINANTES DA VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL
A teoria da Vantagem Competitiva Nacional, também conhecida como Modelo Diamante
da Vantagem Competitiva Nacional, nasceu na década de 1940, a partir dos estudos de Porter
(1989) acerca dos determinantes das vantagens competitivas nacionais entre as empresas.
Para este autor, a instabilidade econômica determina um constante estado de mudança
para a empresa que deseja manter-se competitiva. O dinamismo e o desafio diante de um
ambiente hostil impulsionam as organizações a aperfeiçoarem-se e tentarem ampliar suas
vantagens competitivas.
28
Ademais, o modelo de Porter está disposto sobre quatro pilares. São as características
inerentes ao ambiente no qual as empresas competem e onde promovem (ou impedem) a criação
da vantagem competitiva. Quanto mais equilibrado estiver o diamante formado pelo conjunto
destes quatro fatores, mais provável é o êxito da operação da organização. (PORTER, 1989).
Tais pilares são:
- Condições de fatores: os países comercializam produtos que fazem uso intensivo dos
seus fatores de produção. Dentre estes fatores destacam-se a infra-estrutura, os recursos
humanos, a localização geográfica, a terra cultivável, os recursos naturais e o capital disponível.
Ou seja, cada indústria/país exporta produtos dos quais têm recursos e experiência suficientes
para produzir com qualidade.
- Condições de demanda: a qualidade da demanda interna por um determinado produto
(mais importante do que a quantidade) é determinante para o sucesso no exterior. Ela é composta
por três atributos, a saber: a composição das necessidades do comprador (nível de exigência e
motivação de compra, por exemplo), o tamanho (demanda interna inicial e variação da taxa de
crescimento) e o padrão de crescimento da demanda externa influenciada pela demanda interna.
A internacionalização da demanda interna é o que impulsiona os produtos e serviços para além
das fronteiras nacionais, ela “(...) está na raiz da vantagem nacional” (p.115).
- Indústrias correlatas e de apoio: o estabelecimento de indústrias correlatas, ou seja,
aquelas que possuem relação de interdependência fabricando produtos complementares, é
extremamente importante para gerar competitividade localmente. Se um país possuir capacidade
logística e de negócios para agregar valor a esta cadeia internamente, será provavelmente capaz
de utilizar esta vantagem ao seu favor ao comercializar com o exterior.
- Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: a rivalidade interna cria um cenário
apropriado para a inovação e criatividade. As empresas passam a tentar otimizar seus processos
para incrementar sua vantagem em relação às concorrentes. Aperfeiçoadas pela rivalidade
interna, as empresas se apresentarão mais fortes e maduras no mercado exterior.
Percebe-se que estes quatro conceitos são complementares e interdependentes. Daí
justifica-se o fato de o autor enfatizar a necessidade de fortalecer o elo entre eles (fortalecer o
diamante).
Para ele, é sabido que existem países cujas empresas possuem mais tecnologia, infraestrutura, estabilidade econômica e experiência que outros. O que interessa, é entender o porquê
29
desta diferenciação, ou seja, como estes países chegaram a tal nível de maturidade para atuar no
mercado exterior com sucesso.
Portanto, e objetivo do estudo da vantagem competitiva internacional “compreender o
que, no ambiente nacional, supera o desejo natural de estabilidade e impulsiona empresas ao
avanço”.
Na próxima seção, serão expostos os métodos e demais detalhes a respeito da aplicação
do instrumento de pesquisa.
30
3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Esta seção se atém a indicar os recursos utilizados pela pesquisadora para realizar a coleta
de dados, relatar quais procedimentos foram adotados por ela para a investigação científica, bem
como explicar o plano de análise dos dados coletados. (PÁDUA, 2000)
3.1. TIPO DE PESQUISA
Esta pesquisa teve como objetivo
identificar como ocorre o processo de
internacionalização do algodão colorido paraibano.
Neste sentido, ela caracterizou-se como de caráter aplicado, onde para a análise, foram
utilizados os métodos explicativo e indutivo que, de acordo com Lakatos e Marconi (2005),
compreendem respectivamente: a análise de um contexto situacional, do qual são extraídas
conclusões a respeito das motivações para que ele ocorresse; e a análise de dados de uma
observação particular para parâmetros generalizados, para isto, relacionando fenômenos e fatos.
3.2. ESTRATÉGIA DA PESQUISA
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso, o qual é caracterizado por Yin
(1994) como um processo de investigação empírica através do qual é possível caracterizar um
fenômeno ou processo contemporâneo dentro do contexto em que ele ocorre.
De acordo com este autor é possível, não somente caracterizá-los o mais fielmente
possível, mas também garantir maior confiabilidade aos resultados coletados empiricamente,
uma vez que a investigação ocorre dentro do próprio contexto onde eles se desenvolvem,
dificultando distorções de resultados. Amaratunga e Baldry (2001) complementam enfatizando
que uma importante vantagem do uso de estudos de casos está na riqueza de detalhes e
compreensão da realidade apresentados.
Gonçalves e Meirelles (2004) complementam esta visão, afirmando que este método
parte do princípio de que quando um caso é estudado em profundidade, este pode ser
considerado como representativo para outros semelhantes.
Já a análise qualitativa, ainda de acordo com Gonçalves e Meirelles (2004, p.62) é mais
adequada “para a investigação de valores, atitudes, percepções e motivações do público
pesquisado com a preocupação primordial de entendê-los em maior profundidade.”
31
Portanto, a investigação do processo de internacionalização dos produtos através destes
métodos garantiu à pesquisadora a obtenção de uma visão ampla a respeito do mesmo,
possibilitando inclusive posteriores investigações comparativas entre a empresa pesquisada e
outras de ramos semelhantes.
Yin (1994) afirma que a determinação de uma amostra num estudo de caso torna-se
inviável, por se tratar de uma análise situacional de um determinado ambiente, o que justifica a
ausência desta informação neste trabalho.
Ele ainda acrescenta que muitas vezes pode ser difícil isolar o fenômeno caracterizado
como objeto do estudo, do ambiente em que ele ocorre. Para amenizar tal dificuldade, é comum
utilizar diversas fontes de evidência e cruzá-las com os diferentes dados recolhidos. É a
triangulação de dados, descrita mais adiante, na Seção 3.5.
3.3. CRITÉRIOS PARA ESCOLHA DO CASO E DOS SUJEITOS DA PESQUISA
O caso selecionado foi o da Coopnatural, cooperativa de produtores, beneficiadores,
artesãos e comerciantes de algodão colorido.
A razão de sua escolha se deveu não só pelo fato de ela internacionalizar seus produtos,
mas também pela sua importância sócio-econômica para o estado da Paraíba. A empresa em
questão fomenta todo o arranjo produtivo local do algodão colorido da região de Campina
Grande e redondezas, e seus produtos têm grande importância cultural para a região.
A facilidade de acesso da pesquisadora a empresa, foi outro fator que colaborou para a
escolha desta organização como objeto do estudo. Através de contato com a coordenadora de
exportação da empresa, a autora obteve o aval para realizar a pesquisa. Ademais, o interesse
demonstrado pela organização pelos resultados obtidos com a realização do estudo foi crucial
para a concretização da sua viabilidade e definição da escolha da pesquisadora.
Foram entrevistados os funcionários da cooperativa envolvidos no processo de
internacionalização, bem como a presidente da mesma. Ao todo foram quatro as entrevistadas, na
seguinte seqüência: a Coordenadora de Exportações, a Diretora Presidente, a Vendedora de
Comércio Nacional e Exterior e a Diretora Administrativo-Financeira.
As entrevistas duraram cerca de uma hora com cada uma das duas primeiras
entrevistadas. Com ambas as últimas, a coleta de dados teve caráter complementar, durando
cerca de 20 minutos com cada uma delas.
32
Desta forma, com a coleta de dados através de pessoas estratégicas para o processo de
comércio exterior da organização, foi possível reproduzir mais fielmente o processo estudado.
3.4. INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados – disponível no Apêndice A – ocorreu através de entrevistas semiestruturadas. As mesmas foram guiadas por um roteiro de entrevista elaborado pela autora,
corroborando com a fundamentação teórica proposta.
A utilização de entrevistas semi estruturadas permite ao pesquisador ter em mãos um guia
que contemple os principais pontos chaves e que possa conduzi-lo à responder aos objetivos do
seu estudo. (LAKATOS e MARCONI, 1992).
Este tipo de roteiro de entrevistas permite ainda que, fatos outrora não citados pelo autor
no momento de sua elaboração, possam porventura ser extraídos do entrevistado no momento da
coleta. Por fim, eles podem tornar-se importantes para a análise e compreensão geral do cenário
avaliado.
As entrevistas foram realizadas no período que compreende a primeira semana de
Outubro de 2009 e a forma de coleta, por sua vez, foi digital, via instrumento de gravação de
áudio. As falas das entrevistadas foram transcritas e posteriormente submetidas às mesmas para a
realização de eventuais correções e ajustes textuais.
Para facilitar a interpretação destes dados, o instrumento de coleta foi subdividido de
acordo com o conteúdo dos objetivos específicos propostos neste estudo, procurando, através das
respostas dos sujeitos da pesquisa, respondê-los.
Ao final da pesquisa foram emitidos relatos e conclusões a respeito dos dados que foram
extraídos sobre o processo estudado. (GONÇALVES e MEIRELLES, 2004).
O instrumento foi composto por 29 questões subjetivas, conforme descrito no Quadro 2
na página seguinte:
33
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
a)
Identificar
conduziram
as
a
QUESTÕES
razões
que
empresa
Questões 1, 2, 3, 4 e 5
Dib e Carneiro (2006); Dornier
(2007); Johanson e Vahlne (1977);
Kaplan e Norton (2000); Lam e
White (1999)
Questões 6, 7 e 8
Bateman e Snell (2006)
Questões 9, 10, 11, 12, 13, 14 e 15
Bartlett e Ghoshal (1985); Lam e
White (1999).
Questões 16, 17, 18, 19, 20, 21 e 22
Bartlett e Ghoshal (1985); Lam e
White (1999); Sanovicz (2006).
Questões 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28 e
Porter (1989); Oliveira e Kovacs
(2007).
a
internacionalizar suas atividades;
b)
Compreender
como
foi
FONTE
selecionado o modo de entrada;
c)
Diagnosticar
como
foram
selecionados os mercados e os
respectivos produtos;
d)
Descrever
o
processo
de
internacionalização sob a ótica do
Modelo de Escolha Adaptativa.
e)
Descrever
o
processo
de
internacionalização sob a ótica da
29
Teoria da Vantagem Competitiva
Internacional;
Quadro 2: Relação entre o instrumento de pesquisa e os objetivos específicos.
Fonte: elaborado pela própria autora (2009)
Percebe-se claramente a relação das questões propostas com os objetivos construídos a
partir da fundamentação teórica descrita na seção 4.
A seção seguinte fará menção ao tratamento dos dados coletados por meio de relatos das
entrevistadas, procurando identificar se as questões acima abrangem e respondem aos conceitos
expostos na fundamentação teórica.
3.5. ANÁLISE DE DADOS
Após a coleta e sistematização dos dados, prosseguiu-se à análise qualitativa dos
discursos dos sujeitos da pesquisa, aliado ao método da observação direta.
Tal sistematização foi realizada buscando explorar nas falas das entrevistadas
características congruentes com os arcabouços teóricos propostos.
Para que isto fosse possível, a análise foi subdividida de acordo com os objetivos
específicos do estudo e, conseqüentemente, com as perguntas dispostas no roteiro de entrevistas.
34
Esta disposição estrutural consentiu a melhor organização dos dados tratados o que, por
conseguinte, facilita a compreensão do leitor.
A montagem da explicação se deu pela exposição das respostas aos fatos investigados,
seguidas da análise de discurso das entrevistadas, os quais foram confrontados entre si,
verificando se há uniformização das falas ou contradição entre elas. Esta técnica garante maior
confiabilidade à análise e também permite que a pesquisadora utilize as afirmações de uma
pessoa entrevistada para complementar os dados expressos por outra.
Sobre o método qualitativo, este garantiu maior aprofundamento e produtividade na
aferição de resultados. Detalhamentos acerca de toda a história de internacionalização da
empresa – contemplando principais agentes envolvidos, fatores de incentivo, oportunidades de
melhoria, visão estratégica mercadológica e vislumbramento de oportunidades – foram
oportunamente coletados nas entrevistas e posteriormente aproveitados na análise, sendo eles
cruciais para a sua construção.
Este mesmo método também admite que informações mais latentes e subjetivas sejam
coletadas possibilitando ao entrevistador, não somente uma análise de discurso, mas uma visão
global acerca da sua postura diante das perguntas que por ele são feitas. Ele não possui
preocupação estatística, cabendo observar a adequação do seu uso quando se opta por realizar
um estudo de caso. (GONÇALVES e MEIRELES, 2004).
Portanto, a ausência da preocupação estatística – apoiada por Yin (1994) – aliada ao
estudo da relação e da congruência entre os discursos das entrevistadas – analisados sob um
ponto de vista amplo – juntamente com a revisão teórica proposta, permitiram a construção da
seção seguinte.
35
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. RAZÕES QUE CONDUZIRAM A EMPRESA A INTERNACIONALIZAR SUAS
ATIVIDADES
A Coopnatural iniciou suas atividades no ano de 2000, devido à saturação do mercado
interno de confecções. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskinson (2008), este é um dos fatores
motivadores para que a organização busque outros mercados além de suas fronteiras.
Oliveira e Kovacs (2007) caracterizam este processo como sendo do tipo inside-out, ou
seja, cuja demanda ou intenção de internacionalizar partiu da empresa em questão. A
Coopnatural se encaixa neste perfil e o motivo que a levou a buscar uma estratégia de mercado
diferenciada foi que o ramo de confecções passava por uma crise na cidade de Campina Grande e
redondezas.
Em face desta situação, a atual presidente da cooperativa, Maysa Gadelha, e que já era na
época presidente do sindicato das indústrias de vestuário da Paraíba, vislumbrou a necessidade
de levar os produtos para outros mercados, conforme ela mesma descreve:
A indústria de confecções daqui estava mal por causa dessa concorrência com os
produtos de Santa Cruz, Turitama e Caruaru. E aí estávamos indo para São Paulo
competir dentro da maior área de concorrência que poderia ter, porque a gente estava
concorrendo com o pessoal de Bom Retiro, do Brás, até o pessoal de Santa Cruz,
Goiânia, Belo Horizonte. E a gente viu que não teríamos chance se não levássemos um
produto diferente.
A partir de então, a empresária buscou um novo nicho através do relacionamento com
uma indústria correlata da região e com o governo (PORTER, 1989): “Então nós fomos à
EMBRAPA, para saber como andava a pesquisa do algodão colorido e a EMBRAPA nos cedeu
300 kg de pluma. Nós fiamos essa pluma, fizemos uma coleção e levamos à FENIT.”.
Neste evento – a Feira Internacional da Indústria Têxtil – segundo ela, a empresa obteve
grandes resultados de vendas e percebeu que o algodão colorido era uma possibilidade tangível
de colocação de algo inédito no mercado, naquele momento saturado: “Com este primeiro
contato, a gente viu que era viável”.
Porém, não havia estrutura formada de empresa, tampouco de cadeia produtiva como
descreve a presidente da Coopnatural:
Só que naquela época, nós não tínhamos a cadeia produtiva ainda pronta, e também não
tínhamos o produto na cabeça do consumidor. Então nós precisávamos [...] levar a
possibilidade do homem do campo plantar, ver quem ia fiar, tecer, fazer todo o processo.
Então de lá pra cá a gente construiu a cadeia produtiva e divulgamos bastante o algodão
para que a gente pudesse tornar o produto desejável, e continuamos estudando.
36
Esta última frase corrobora com as visões de Hilal e Hemais (2002) e Johanson e Vahlne
(1977), a respeito da aprendizagem gradual e constante como base para criação das estratégias da
empresa e de Lam e White (1999) a respeito da sua capacidade adaptativa em relação ao
mercado.
Marina, diretora Administrativo-financeira da Coopnatural, compartilha de discurso
semelhante:
Eu acredito que a gente vai aprendendo também, não é uma coisa que a gente tem
formada, porque a gente não tem um conhecimento ainda sobre qual é o perfil do
consumidor [...]. Então a gente vai descobrindo e vai se adaptando a este perfil, aos
poucos.
Após o arranjo estrutural da cadeia produtiva, foi criado o consórcio com o apoio de uma
consultoria que tinha um bom network na Europa (JOHANSON e VAHLNE, 1977) e que teve
papel fundamental de influência na escolha pelo foco no mercado exterior, conforme atesta
Geanice Leite, coordenadora de exportações da Coopnatural: “Inclusive o consultor que
trabalhou junto conosco é um alemão. E todo o produto foi direcionado para o mercado Europeu
[...]”. Isto caracteriza este agente externo como peça determinante para a inserção da empresa no
mercado global.
A sinergia (ver KAPLAN e NORTON, 2000) entre artesãos, indústrias de confecções,
instituições de apoio, ou seja, as chamadas indústrias correlatas – um dos diamantes do modelo
proposto por Porter (1989) – permitiu a agilidade na adaptação do processo produtivo aos
padrões internacionais.
Acreditava-se que o mercado exterior era mais promissor que o nacional, conforme
explica Maysa Gadelha: “A nossa idéia principal era a exportação. Tanto é que eu relutei muito
em entrar no comércio interno. Porque eu acreditava que a gente conseguiria um melhor valor no
mercado externo, e um mercado mais volumoso, mais rápido.”
Contudo, a concepção da empresária diante das demandas internas mudou: “Mudou
completamente. Eu estava errada. Hoje o mercado interno, ele absorve mais, o valor é o mesmo,
eu estava errada mesmo. O mercado internacional é mais demorado também, bem mais
demorado.”
Apesar de ter nascido como uma born global (ROPELATO et. al., 2009), a empresa
mudou de estratégia e esta decisão está refletida em seus números. Geanice Leite, afirma que
hoje, apenas 20% do que é produzido, é destinado à exportação.
37
A despeito do bom e crescente desempenho interno, a empresa não abre mão de seus
contatos no exterior. Ela entende que a necessidade da presença global defendida por Dornier
(2007) é crucial para continuar erguida diante da Economia globalizada.
Para Maysa Gadelha, trabalhando-se bem a marca e a qualidade do produto e do
processo, bons resultados podem ser obtidos. Basta que haja preparação da organização e
diferenciação do produto final.
A maneira de atingir estes novos mercados e nele inserir novos produtos será expressa na
seção seguinte.
4.2. COMPREENDENDO O MODO DE ENTRADA
Nesta seção compreende-se qual o modo de entrada escolhido ela empresa, o porquê e a
satisfação da empresa em relação à sua escolha.
O modo de entrada dos produtos da marca Natural Fashion no exterior é, desde o início, a
compra por agentes externos. Grandes compradores americanos, europeus e asiáticos adquirem
os produtos e vendem em lojas próprias ou revendem para outras relacionadas ao conceito de
produto orgânico ou de produto do nordeste brasileiro.
Geanice Leite explica, em conformidade com o conceito de agentes externos –
fundamentado por Lam e White (1999) e que Porter (1989) evidencia em seu modelo diamante
como sendo parte de um dos seus pilares – “A gente tem um distribuidor no mercado Europeu e
nos demais locais funciona como um agente mesmo. A maioria está comprando e prospectando
no mercado.”
Ou seja, não há licenciamento, joint ventures, franquias ou subsidiárias próprias no
exterior. A internacionalização e feita exclusivamente via exportação. (BATEMAN; SNELL,
2006).
Questionada a respeito das primeiras tentativas de contato com o comercio exterior, a
coordenadora de exportações afirma que a participação em feiras e o auxílio da consultoria,
foram determinantes para expandir a rede de relacionamentos da empresa e para tornar o produto
conhecido pelos potenciais compradores. Segundo ela, a consultoria “[...] dura ate hoje, é
permanente. Hoje nós temos o pessoal da Brazilliant que faz toda a parte comercial, de
prospecção externa.”
38
Ademais, há um processo rigoroso de escolha dos agentes. São pesquisadas as lojas onde
os produtos serão revendidos, se as mesmas têm capacidade e ligação com este tipo de produto
para comercializá-lo, se ela está localizada em um centro de compras voltado para as classes A e
B – público-alvo da marca – dentre outros aspectos que tornam viável ou não o comércio em
determinadas localidades, conforme afirma Geanice:
Hoje para quem está comprando da gente há um critério bem mais rigoroso do que a anos
atrás. [...] Porque senão é aquela coisa – estou indo passar as férias, ou fazer um curso,
estou fazendo um intercâmbio, ou sou brasileira, conheço o produto de vocês e estou lá
vendendo para qualquer pessoa. Hoje a gente têm que se posicionar. E quanto a esta
questão de posicionamento no mercado, o nosso critério é mais rigoroso.
É notável, portanto, a preocupação da empresa com a viabilidade das transações, mais do
que a quantidade. Ao contrário da idéia de Hitt, Ireland e Hoskinson (2008) de que quanto maior
o mercado coberto pela organização, proporcionalmente maiores também serão os seus lucros e
menores serão os riscos de investimento, a organização pesquisada acredita que escolher bem os
mercados, mesmo que isto diminua as possibilidades de firmação de contratos, é mais saudável e
seguro.
No tocante à satisfação em relação ao modo de entrada da empresa no mercado
internacional, observou-se que a empresa mostra-se satisfeita, pois foi apoiada e orientada para
que a implementação da estratégia internacional se desse de forma estruturada e sólida.
Um dos determinantes para este sucesso é justamente a escolha correta em relação aos
mercados alvo de consumo e aos produtos para eles exportados, assunto este que será abordado
na seção seguinte.
4.3. COMO FORAM SELECIONADOS OS MERCADOS E OS RESPECTIVOS
PRODUTOS
A escolha dos mercados de atuação é um dos momentos mais críticos pelos quais a
empresa passa ao longo do seu processo de internacionalização. Ela deve ser minuciosamente
planejada e deve estar de acordo com as macro-estratégias estabelecidas pela organização. (DIB
e CARNEIRO, 2002; HITT; IRELAND; HOSKINSON, 2008)
A vendedora de comércio nacional e exterior, Carolina, conclui: “[...] a gente procura um
lugar onde tenham pessoas que darão o devido valor ao nosso produto.”
Por esta preocupação, o primeiro país para o qual a empresa exportou foi a Alemanha,
país de origem do primeiro consultor da organização. Tal escolha se deu pelo fato deste país ter
39
uma ótima aceitação e valorização em relação a produtos de origem orgânica, bem como ao
amplo networking deste agente lá. Estes fatores foram cruciais para a escolha deste país como o
importador pioneiro na tentativa de internacionalização da Coopnatural, conforme afirma
Geanice:.
A gente foi direcionado pela consultoria, por Iojan que é alemão, foi ele que nos
direcionou para estes países que já estavam com essa consciência para estar adquirindo o
nosso produto. Nosso produto que estava valorizando a mão de obra, e que não estava
usando produtos químicos na produção do algodão.
Os outros países aos quais ela se refere foram inicialmente Portugal e Itália. Ao longo dos
anos o nível de maturidade e a experiência foram crescendo e a empresa passou a exportar para
outras regiões européias, para a América do Norte e, mais recentemente, para a Ásia. Alguns
países importadores citados pela entrevistada são: “Estados Unidos, Alemanha, Inglaterra,
Portugal, Dinamarca, Japão, Suíssa, Coréia Do Sul, Taiwan.”
Portanto, a escolha dos primeiros países de destino se deu primordialmente pelo
conhecimento do consultor em relação à realidade destes mercados. A empresária Maysa
Gadelha, tal como os demais componentes do consórcio de exportação até então nunca haviam
tido contato com qualquer experiência relacionada ao comércio exterior.
Há, portanto, uma ampla diversidade cultual e de mercado nos países escolhidos por eles,
de acordo com os critérios de valorização do produto. A intensa distância psíquica presente nos
países de seu portfólio de clientes internacionais e discutida por Johanson e Vahlne (1977), não
representou um obstáculo para que o produto paraibano ocupasse seu espaço em mercados
outrora inexplorados.
Prova disto é que a Coopnatural não exporta para países vizinhos da América Latina.
Mesmo com os baixos custos logísticos e subsídios do MERCOSUL, a ausência destas
transações é justificada pela falta de valorização do custo benefício do produto orgânico, o que
não ocorre nos outros mercados já citados, onde a consciência ambiental é mais presente,
corroborando com o que afirmam Sherer e Poledna (2002).
Quanto aos produtos escolhidos, estes variam de acordo com a observância ao clima,
público alvo e cultura do país importador. Ao passo que tais adaptações são feitas, o processo
produtivo torna-se mais complexo – pela grande diversidade de peças – e ao mesmo tempo
oneroso. Comumente são exigidas diferentes coleções para diversos países, conforme avalia
Maysa:
40
Porque você, por exemplo, tem uma coleção, daí se você trabalha na Itália, as
características são umas, se você vai trabalhar no Japão são outras, se você vai trabalhar
nos Estados Unidos mais outras, então você tem que ter uma “pluri-coleção”, entedeu?
Ou então uma coleção para cada país.
Além destes fatores, o tipo físico de cada nacionalidade também influencia na
modelagem das roupas, que deve ser adaptada de acordo com as exigências dos compradores.
Marina exemplifica: “O Europeu é maior, a roupa dele é bem diferente, a modelagem, tudo. [...].
Então às vezes a gente recebe clientes que vêm aqui para fazer uma modelagem específica para o
produto de lá. Então não só a cultura, mas o físico também influencia.”
Esta exigência diferenciada para cada mercado de atuação e as muitas adaptações que
tiveram de ser feitas nos produtos representam a maior dificuldade da empresa ao confeccionar
seus produtos. O conhecimento a respeito das principais demandas de cada país auxiliou na
inserção de produtos naqueles escolhidos posteriormente.
Tudo isso vai ao encontro das afirmações de Bartlett e Gorshal (1987) e Lam e White
(1999), em relação à adaptabilidade e mudança de estratégia e formatação dos produtos para
atender a uma demanda externa. Nesta empresa isto ocorre para diversos mercados ao mesmo
tempo, exigindo maior flexibilidade e rapidez de implementação.
Com tudo isso, Marina ainda afirma que “[...] o tempo que a gente consegue atender a
exigência diminuiu, está mais rápido, a gente consegue mudar mais rápido, se adequar mais
rápido.” Compartilhando também com as conclusões de Hilal e Hemais (2002) e Johanson e
Vahlne (1977), a respeito das características de aprendizagem sucessiva, além da rápida resposta
às demandas internacionais.
Segundo as entrevistadas, os produtos mais demandados são os artigos femininos e os
infantis – estes últimos em face, principalmente, da ausência de corantes e agentes químicos na
composição do tecido, prejudiciais à saúde de crianças alérgicas.
Contudo, a demanda e o tipo de produto variam de acordo com o cliente conforme
explica Geanice: “[...] um dos nossos clientes, por exemplo, ele compra mais a parte infantil,
brinquedos. Já tem outro cliente que compra mais cama, mesa e banho.”
A respeito dos produtos que já foram exportados e hoje não o são mais, Maysa afirma
que apenas os itens de coleções anteriores, não constam no catálogo de comercialização. Porém,
os “carros chefes”, ou seja, aqueles produtos que são característicos da marca Natural Fashion
41
desde os primeiros lotes de confecções e fazem sucesso até hoje, não deixaram de ser
comercializados, seja no Brasil ou no Exterior.
Por fim, foram muitos os fatos importantes ocorridos ao longo da história da
Coopnatural. Para a melhor visualização destes, o Quadro 3, abaixo, ilustra os mais relevantes na
sua trajetória evolutiva.
Eventos
Ano
2000
2002
2006
Confecção da
primeira remessa de
roupas em algodão
colorido; 1º
participação em
feira nacional;
Criação do Site.
Criação oficial do
consórcio
de
exportação;
primeiras
exportações para a
Europa
A freqüência de
exportação
passou a ser
mensal;
2007
Elaboração
primeiro
planejamento
estratégico
2008
do
Transição
do
consórcio para a
cooperativa; criação
da marca Natural
Fashion;
Maysa
Gadelha ganha o
prêmio “SEBRAE
Mulher
de
Negócios”
Quadro 3: Framework dos principais eventos ocorridos ao longo da história da Coopnatural.
Fonte: elaborado pela própria autora (2009)
Percebe-se que nos últimos oito anos de existência, a empresa investiu na tentativa de
conquistar certificações ambientais, prêmios, e na expansão de atuação no exterior em relação ao
pouco tempo de mercado.
A empresa atuou desde o início com a intenção de exportar seus produtos, contudo sem
deixar de investir no mercado interno, conforme nos explica a coordenadora de comércio
exterior, Geanice Leite:
A gente nasceu assim, com a finalidade de exportar. Mas a gente não poderia esperar só
para exportar, participávamos também de feiras nacionais. Era um produto novo, só nós
comercializávamos na época. A gente cresceu num percentual ainda maior no mercado
interno do que no mercado externo. Hoje atuamos mais no mercado nacional do que no
externo.
A presidente da cooperativa, afirma que apesar da ausência de know how das pessoas que
estavam à frente de sua criação no que diz respeito aos trâmites do comércio exterior, houve
sucesso imediato com o auxílio da atitude empreendedora dos idealizadores e apoio de agentes
externos que detinham o conhecimento necessário (como o primeiro consultor da empresa que
era estrangeiro).
42
A seguir compreenderemos como ocorre o processo de internacionalização sob a ótica da
Teoria da Escolha Adaptativa.
4.4. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO SOB A ÓTICA DO MODELO DA
ESCOLHA ADAPTATIVA
A evidência de vestígios do Modelo da Escolha Adaptativa de Lam e White (1999) pôde
ser percebida em itens anteriores, como por exemplo, o fato de que a organização teve de
modificar seus produtos e estratégias para atender às necessidades que lhe foram exigidas pelos
ambientes nos quais ela tentava então inserir-se.
Existe uma constante preocupação da empresa em estar preparada para assumir novos
mercados e modificar sua estratégia para atender às mais diversificadas demandas. Isto está
refletido no acompanhamento constante da empresa por consultorias e através de outros agentes
correlatos de apoio (ver Porter, 1989), como o SEBRAE, a APEX, o FIEP e a EMBRAPA.
Geanice explica como isto ocorreu:
“[...] houve um grande apoio do Governo Federal para incentivar as exportações das
micro e pequenas empresas. E cada região teve o seu produto valorizado. No caso de
Campina Grande, a APEX trabalhou com confecções, calçados, a cachaça e o algodão
também.[...] A gente começou com o consórcio. Eram oito empresas inicialmente, através
do apoio da APEX que é a Agência Nacional de Exportação, junto ao SEBRAE. Foi
contratada uma consultoria inicialmente.”
Os dilemas gerenciais levantados por Lam e White (1999) estão presentes na história da
organização, uma vez que esta estruturou-se deste o início para suportar as diversificadas
demandas impostas a ela.
Não se pode também deixar de evidenciar a evolução pela qual ela passou para atingir
seus objetivos estratégicos (ver Quadro 3, seção 6.5). A necessidade de tomada de decisão rápida
é um dos fatores propulsores para o constante fomento e solidificação da estrutura administrativa
da organização pesquisada deste a sua concepção.
Questionada a respeito da preparação para ingressar no mercado exterior com o
consórcio, Maysa explica: “[...] esse consórcio tinha uma verba que era para preparar os grupos
de empresas para a exportação. E isso foi realmente um passo fundamental no nosso
crescimento.”
E segundo ela e as demais entrevistadas, a qualificação interna não pára jamais. E junto
com ela a necessidade de estar sempre utilizando parâmetros de controle interno, como
43
complementa a presidente da cooperativa: “[...] a administração daqui é de livro. Eu disse a ela (a
Marina): você vai entrar na nossa cooperativa para implementar uma administração de livro, bem
criteriosa e muito correta.” E ainda:
Por exemplo, a gente teve uma consultoria de franquia, fizeram primeiro uma de gestão
de pessoas, que foi quando saiu esse organograma e essas funções, e depois de amanhã
começará a parte de PCP, 5S, que Marina pediu para dar uma repaginada, uma renovada.
[...]
Quanto à adaptabilidade da estrutura organizacional questionada por Lam e White
(1999), a empresa passou por um importante dilema gerencial que culminou num momento
transitório: a mudança de formação de consórcio para cooperativa. Geanice explica a motivação
para a transição:
O consórcio, ele é uma associação: ele não pode faturar. Ele é simplesmente uma
associação sem fins lucrativos, aí isso dificultava um pouco, por exemplo: quem vai
faturar dessa vez, a minha empresa ou a tua? E como eram produtos de várias empresas,
nem sempre a empresa que estava faturando se sentia confortável nessa situação.
Hoje, o formato de cooperativa é benéfico para todos e esta fase transitória não teve
efeitos negativos para a organização. Pelo contrário, inicialmente eram 20 empresas de
confecções que começaram juntas com o consórcio, hoje são 26 as que compõem a base
produtiva da cooperativa. E segundo Maysa, não há possibilidade de entrada de novos sócios,
“[...] porque os próprios cooperados não querem mais dividir o patrimônio que eles têm.”.
Os recursos humanos do exterior investigados pela teoria e questão são representados
pelos agentes externos e pelo único distribuidor próprio fora do país de origem. Estes são
responsáveis pelo intercâmbio informacional, econômico e de mercadorias entre a empresa e os
países importadores.
Já os recursos humanos internos envolvidos diretamente nas atividades exportadoras da
empresa são compostos pelas quatro entrevistadas, já citadas (ver seção 5.4) e por dois
consultores da Brazilliant que realizam a atividade de agenciamento e prospecção internacional.
Já no que diz respeito ao estudo de mercado, Marina expõe que a consultoria é a
responsável pelo mesmo. Mas isto não exclui a responsabilidade das funcionárias da cooperativa
de investigar a viabilidade de vendas no local proposto: “[...] independentemente deles, a gente
também faz.”
Portanto, os pontos abrangidos por esta teoria – desafio ambiental, necessidades de
mudança da orientação estratégica, dilemas gerenciais, adaptação da estrutura organizacional,
44
observância da cultura e recursos humanos envolvidos no processo de internacionalização –
foram identificados e expostos na pesquisa.
A seguir, serão expostas as congruências ou divergências dos dados levantados na
empresa em relação à outra teoria de internacionalização que foi foco desta pesquisa – o Modelo
da Vantagem Competitiva Nacional de Porter (1989).
4.5. O PROCESSO DE INTERNACIONALIZAÇÃO SOB A ÓTICA DO MODELO DA
VANTAGEM COMPETITIVA NACIONAL
O Modelo Diamante da Vantagem Competitiva Nacional afirma que a empresa, quando
se propõe a estabelecer relações comerciais com o exterior, está sob a influência de quatro
elementos fundamentais para conduzir este processo, são eles: estratégias da empresa, estrutura e
rivalidade; condições de demanda; condições dos fatores; e indústrias correlatas ou de apoio. São
estes os chamados componentes do Modelo Diamante de Porter (1989).
No tocante às estratégias da empresa, são vários os pontos merecedores de destaque.
Desde a sua formação estrutural (e posterior adequação desta estrutura), a preocupação com a
constante qualificação interna, a adoção de orientação de uma consultoria estrangeira já
especializada em internacionalização, dentre outros fatores, foram fundamentais para a
composição da estrutura deste pilar.
A empresa apresenta contínua evolução neste sentido e adota a estratégia que for
necessária para atender às demandas de mercado, dentro de seus parâmetros legais e critérios
pré-estabelecidos. Segundo a presidente, isto se deve ao fato de existir uma aprendizagem
organizacional “[...] muito rápida e muito boa.” (FLEURY, 1995).
Outro determinante de acordo com ela é a clara definição de papéis entre os que
compõem a cooperativa: “E a gente tem também essa questão de colaboração e tudo mais, o
nosso organograma é bem definido.”
Quanto à estrutura e rivalidade, houve a transição de consórcio para cooperativa como
principal mudança estrutural na organização. Mas o maior problema enfrentado pela empresa no
mercado interno é a pirataria conforme esclarece Maysa:
Bem, nós perdemos praticamente o mercado da Paraíba. O que não correspondia para nós
um grande mercado. Mas, quando você vê em João Pessoa, uma pessoa que abre uma
porta de um carro e começa a vender, é complicado se comparado a uma cadeia produtiva
inteira, totalmente formalizada. [...] Principalmente porque eles imitam muito do que a
gente faz. As peças da Natural Fashion, com 15 dias elas estão imitadas nos camelôs de
João Pessoa.
45
As dificuldades enfrentadas com pirataria aqui no Brasil, sobretudo, na própria Paraíba,
apresentam-se em escala bem maior se comparada ao mercado exterior, conforme Geanice
complementa:
Inicialmente era exclusividade nossa, de uns anos pra cá estão aparecendo outras
empresas.[...] Não concorrência, mas é mais uma oportunidade do cliente comparar, ver a
nossa qualidade, já temos a nossa certificação, a gente já tem o nosso padrão de
qualidade.
No que tange às condições de demanda, a empresa vem empreendendo esforços para
atender às internacionais. Partindo da redefinição da modelagem das peças de vestuário, até a
busca pelas certificações internacionais que lhe garantem maior confiabilidade e diferenciação
no mercado estrangeiro – como visto acima.
Estes investimentos são impulsionados também pelo melhor preço pago pelos
consumidores internacionais pelo produto orgânico.
Estas demandas, por sua vez, tiveram papel importante para o reconhecimento da marca
inclusive nacionalmente. Segundo Maysa Gadelha, quando o consumidor nacional passou a ver
que o produto era vendido no exterior, ele percebeu que este era de qualidade. Isto conferiu
maior credibilidade à organização e seus produtos.
Já o ambiente propício ao cultivo do algodão, juntamente com o apoio de indústrias
correlatas como a EMBRAPA, a APEX e o incentivo do Governo Federal no início de suas
atividades, foi crucial para que a empresa atingisse o posicionamento atual.
O esforço dos gestores em fomentar o Arranjo Produtivo Local (APL) e a constante
parceria com consultorias e instituições como o SENAI, possibilitou a união de diferentes
(porém complementares) setores que permitem o crescimento da cooperativa, e a constante
qualificação de seus membros.
A sinergia entre estes fatores é o que solidifica a base de sustentação do Diamante. A
partir do que foi exposto acima, podemos expô-lo da maneira descrita na Figura 1, na página
seguinte:
46
Estratégias da empresa,
estrutura e rivalidade
Condições dos fatores
Mudança de estrutura social,
combate às rivais locais
(pirataria), divulgação no
exterior
Ambiente propício ao cultivo
do algodão colorido, arranjo
produtivo local engajado
Indústrias correlatas e
de apoio
Condições de demanda
Importadores dispostos a pagar
mais por um produto
diferençado (orgânico),
começo de um reconhecimento
pelos consumidores nacionais
Sebrae, Apex, Embrapa,
Governo Federal, Consultorias,
artesãos, indústrias de
confecções
Figura 1 – Os determinantes da vantagem competitiva no processo de internacionalização do algodão colorido
paraibano
Fonte: Pesquisa de Campo (2009). Baseado em Porter (1989)
Com o auxílio da figura acima, pode-se melhor visualizar a relação entre os diamantes da
cooperativa, seguindo o modelo de Porter (1989).
É possível inferir, a partir do que foi inferido, que a empresa atende ao proposto pela
teoria de Porter e encaixa-se no seu modelo de internacionalização.
Logo, pode-se dizer que ela possui tanto características inerentes ao modelo da Escolha
adaptativa, quanto ao da Vantagem Competitiva Nacional.
47
5. CONCLUSÕES
Pode-se inferir a respeito deste estudo que o processo de internacionalização da empresa
pesquisada possui características inerentes tanto ao modelo da Escolha Adaptativa, proposto por
Lam e White (1999), quanto ao Modelo da Vantagem Competitiva Nacional, defendido por
Porter (1998). Há clara congruência entre ambas as teorias adotadas e a organização objeto de
estudo, como se pôde perceber na triangulação dos dados.
Foi possível identificar o modo de entrada dos produtos da marca Natural Fashion no
Exterior. Este por sua vez, realiza-se através da atividade exportadora, conforme descrevem
Bateman e Snell (2006), apoiada por dois agenciadores internos e um único agenciador externo
que negociam e prospectam os produtos da Coopnatural com compradores internacionais.
Ademais,
pôde-se
compreender
os
fatores
que
motivaram
a
atividade
de
internacionalização da empresa, como a saturação do mercado interno e a influência da network
de um consultor que participou da construção do consórcio – primeira formação jurídica da
empresa – e foi o principal influenciador na escolha dos primeiros países compradores. Estes
mesmos que ainda hoje fazem parte do grupo dos principais importadores da Natural Fashion.
Quanto à relação com a teoria da Escolha Adaptativa, a empresa mostra-se como um
ótimo exemplo de como os dilemas gerencias podem ser propulsores do sucesso de uma empresa
preocupada com a constante qualificação.
O Modelo Diamante de Porter, por sua vez, foi fundamental para descrever os pilares de
sustentação do objeto de pesquisa em seu cenário ambiental, a relação entre eles e sua
importância para a composição do processo de internacionalização da Coopnatural.
De um modo geral, o estudo apresenta-se como muito proveitoso e abrangente em relação
ao assunto proposto e há intenção da pesquisadora em realizar estudos complementares e
pesquisas futuras e o aprofundamento a respeito do mesmo.
Poderão ser foco de outras pesquisas cujas oportunidades foram vislumbradas ao longo
do presente estudo: a visão empreendedora da empresária Maysa Gadelha em constituir a
Coopnatural; a investigação a respeito do processo de estruturação do arranjo produtivo local do
algodão colorido na região de Campina Grande; e outros estudos comparativos sobre comércio
exterior em empresas que levam a cultura brasileira para além das nossas fronteiras.
48
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53
APÊNDICE A – INSTRUMENTO DE PESQUISA
Prezado(a) Senhor(a),
O presente instrumento de pesquisa constitui um dos elementos integrantes de um trabalho de
conclusão de curso em nível de Graduação (em Administração), da Universidade Federal da
Paraíba/CCSA/Campus I. Este instrumento deverá subsidiar parcialmente a etapa referente à
pesquisa de campo, cujo objetivo central é analisar o processo de internacionalização do Algodão
Colorido Paraibano sob as óticas das teorias da Escolha Adaptativa e da Vantagem Competitiva
Nacional. O cenário da pesquisa será a empresa Coopnatural, localizada na cidade de Campina
Grande - PB.
Cabe destacar a importância da sua participação para o êxito desta pesquisa, bem como
informar que as informações coletadas durante a entrevista serão transcritas e submetidas
à revisão e aprovação por parte do(a) entrevistado(a) e posteriormente utilizadas apenas
para fins de estudo.
De antemão gratos pela sua colaboração,
Junielliny Cipriano da Silva, Graduanda
André Gustavo C. Machado, Dr., Prof. Orientador
E-mail: [email protected]
E-mail: [email protected]
ROTEIRO DE ENTREVISTAS
PARTE 1 – OBJETIVO “Identificar as razões que conduziram a empresa a internacionalizar
suas atividades”
1) Quais os motivos que levaram a empresa a internacionalizar seus produtos?
2) De quem partiu a idéia de vender o produto para o exterior?
3) Como ocorreu o primeiro contato com o mercado exterior? Por meio de alguém
conhecido?
4) A demanda pelos seus produtos foi externa, ou a decisão de internacionalizar o Algodão
Colorido se deu por causa da saturação do mercado interno?
5) No momento da primeira experiência internacional, qual era a situação da empresa do
ponto de vista de volume de vendas e reconhecimento interno?
PARTE 2 – OBJETIVO “Compreender como foi selecionado o modo de entrada”
6) Como os senhores entraram no mercado externo? Através de exportação, franquias, joint
ventures, ou com a instalação de subsidiárias próprias? Explique, por favor.
54
7) O(A) senhor(a) recebeu alguma orientação sobre como deveriam entrar no mercado
exterior? Se sim, como ocorreu? De quem partiu? Quanto tempo durou?
8) O(A) senhor(a) acredita que escolheu a maneira correta de entrar no mercado exterior?
Por quê?
PARTE 3 – OBJETIVO “Diagnosticar como foram selecionados os mercados e os respectivos
produtos”
9) Quais produtos e respectivos países escolhidos para as primeiras experiências de
internacionalização? Por quê?
10) Como as escolhas estão relacionadas ao grau de conhecimento do mercado?
11) O grau de conhecimento de um determinado país onde a empresa já opera influencia a
entrada em outro mercado? Caso positivo, como?
12) Hoje o(a) senhor(a) exporta para os mesmos países? Por quê?
13) Vocês tiveram dificuldades em escolher para quais países iriam exportar? Quais?
14) Atualmente, quais produtos a empresa exporta? Tiveram de realizar alguma adaptação
para atender a padrões internacionais, como tamanho das peças, embalagem, ou
característica geral do produto? Explique, por favor.
15) Há algum produto já foi exportado, mas atualmente não é mais? Por quê?
PARTE 4 – OBJETIVO “Descrever o processo de internacionalização sob a ótica do Modelo de
Escolha Adaptativa”
16) Quem é o responsável pela gestão das atividades de internacionalização? Como está
localizado no organograma?
17) Qual é a estrutura organizacional da empresa?A visão e orientação estratégica da
organização foram modificadas diante da decisão de internacionalizar-se (ou após o
início do processo de internacionalização)? Explique, por favor.
18) A visão e orientação estratégica da organização foram modificadas diante da decisão de
internacionalizar-se (ou após o início do processo de internacionalização)? Explique, por
favor.
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19) Houve mudanças na estrutura organizacional da empresa para a execução (ou após) da
internacionalização? Qual o papel da consultoria neste contexto? Explique, por favor.
20) Qual o papel das escolhas gerenciais no processo de internacionalização ao longo do
tempo?
21) As pessoas responsáveis pela internacionalização trabalham nesta atividade full-time ou
part-time? Explique, por favor.
22) O mercado hospedeiro foi anteriormente estudado pela organização? Se sim, como se deu
este estudo?
PARTE 5 – OBJETIVO “Descrever o processo de internacionalização sob a ótica da Teoria da
Vantagem Competitiva Nacional”
23) Qual a importância do network no processo de internacionalização? Explique, por favor.
24) Diante da entrada em novos mercados, como a empresa adapta ou flexibiliza as suas
estratégias? Como está o cenário das demandas?
25) O quão dependente é hoje a empresa das operações internacionais? Qual, por exemplo, é
a porcentagem de vendas internas versus vendas externas?
26) Qual o papel de agentes externos nas atividades da empresa?
27) A estrutura da empresa atende às necessidades internacionais? Foi necessário
implementar alguma mudança para que isto ocorresse?
28) Como se dá a formação do Arranjo produtivo local e das indústrias correlatas envolvidas
no processo de internacionalização da empresa?
29) Algum dos gestores da cooperativa possuía algum conhecimento ou experiência prévia
sobre a comercialização para mercados internacionais? Se sim, como esta experiência
contribuiu para a elaboração de estratégias de internacionalização? Se não, como a
empresa lidou esta falta de experiência?