Fundação Getúlio Vargas
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
Ricardo Bittencourt
Explorar as Possibilidades de Utilização dos
Resultados do QFD na Metodologia de Trabalho
para a Gestão da Cadeia de Suprimentos:
O IMPACTO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
Orientador:
Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
SÃO PAULO
2006
2
Fundação Getúlio Vargas
Escola de Administração de Empresas de São Paulo
Ricardo Bittencourt
Explorar as Possibilidades de Utilização dos
Resultados do QFD na Metodologia de Trabalho
para a Gestão da cadeia de Suprimentos:
O IMPACTO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Dissertação
apresentada ao Curso de
Mestrado Profissional em Administração da
Fundação Getúlio Vargas — EAESP-FGV,
como requisito para obtenção do Título de
Mestre em Administração.
Orientador:
Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
SÃO PAULO
2006
II
3
BITTENCOURT, Ricardo.
Explorar as possibilidades de utilização dos resultados do QFD na metodologia de trabalho para a
gestão da cadeia de suprimentos: o impacto na gestão dos estoques. Ricardo Bittencourt – 2006.
195 f.
Orientador: Marcos Augusto de Vasconcellos
Dissertação (MPA) - Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação
Getúlio Vargas.
1. Estoques - Administração 2. Desdobramento da função qualidade 3. Clientes e fornecedores
- Relacionamento I. Vasconcellos, Marcos Augusto de. II. Dissertação (MPA) - Escola de
Administração de Empresas de São Paulo. III. Título.
CDU 658.7
4
Ricardo Bittencourt
Explorar as Possibilidades de Utilização dos
Resultados do QFD na Metodologia de Trabalho
para a Gestão da Cadeia de Suprimentos:
O IMPACTO NA GESTÃO DOS ESTOQUES
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
Profissionalizante em Administração da Escola de
Administração de Empresas de São Paulo da Fundação
Getúlio Vargas, como requisito para a obtenção do título de
Mestre em Administração de Empresas.
Campo de Conhecimento: POI: Administração da Produção.
Orientador:
— Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
Data de Aprovação
25 / 09 / 2006
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Marcos Augusto de Vasconcellos
(Orientador)
FGV-EAESP
Prof. Dr. Dagoberto Helio Lorenzetti
FGV-EAESP
Prof. Dr. Claude Machline
III
5
Dedicatória
À minha mãe Emanuela e ao meu pai Gervasio (in
memoriam), os quais sempre se esforçaram para me dar
amor, amparo, educação de qualidade, caráter e
preceitos éticos e morais.
À minha esposa Silvana, pelo apoio incondicional e
pela compreensão nos momentos difíceis e felizes desta
minha caminhada, momentos esses que permitiram o
amadurecimento do nosso convívio familiar e
propiciaram-me elaborar o presente trabalho.
IV
6
Agradecimentos
A Deus, pela oportunidade de fazer o curso de
Mestrado e por guiar meu caminho.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Marcos Augusto de
Vasconcellos, por organizar minhas idéias e me mostrar
o caminho a seguir, coisas que somente um grande
mestre é capaz de fazer.
À Philips do Brasil Ltda, que apostou em mim como
profissional custeando meu curso e apoiando-me nos
momentos de ausência.
Aos amigos do mestrado, pelo auxílio oferecido
durante o curso.
Ao Professor Dagoberto Helio Lorenzetti, pelo suporte
e informações prestadas durante a elaboração deste
trabalho.
V
7
BITTENCOURT, Ricardo. “Explorar as possibilidades de utilização dos resultados do QFD na
metodologia de trabalho para a gestão da cadeia de suprimentos: o impacto na gestão dos
estoques”. São Paulo, 2006. 186p. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) —
Fundação Getúlio Vargas, Escola de Administração de Empresas de São Paulo, EAESP-FGV.
RESUMO
As transformações ocorridas no mercado têm levado os clientes a exigirem dos fornecedores
níveis de desempenho cada vez mais elevados, principalmente no que diz respeito à entrega.
O desafio para a organização que pretende ser líder em serviço ao cliente é conhecer as
exigências dos diferentes segmentos em que atua e reestruturar seus processos de logística em
direção ao cumprimento dessas exigências da maneira mais eficiente possível, maximizando a
utilização de seus recursos e, para isso, reduzindo os custos. Nas análises de redução dos
custos, as empresas avaliaram suas contas dos demonstrativos contábeis e descobriram que o
estoque exigia um valor de capital investido, gerando altos custos financeiros ou alto custo de
oportunidade. Simplesmente tomar ações pontuais para redução de estoques sem o
conhecimento científico tem levado muitas delas à queda do nível de serviço logístico
oferecido e, conseqüentemente, à perda de vendas.
Esta dissertação objetivou trazer para dentro da empresa, de forma unificada e estruturada, as
necessidades/desejos dos clientes, definindo, assim, níveis de serviço adequados aos tipos de
mercado ou produto. Isso permite um melhor gerenciamento dos estoques, ou seja, a definição
de níveis de serviço por categorias de produtos e conseqüentemente estoques de segurança
para sustentar tais níveis. Nesse sentido, recomenda-se a matriz da “casa da qualidade” do
QFD como ferramenta de concatenação das necessidades dos clientes com as características
logísticas e os recursos da companhia.
Para alcançar esse objetivo, foi construído um modelo hipotético de aplicação para estudar
diversos níveis de serviços e seus respectivos impactos em valor no estoque de segurança. O
estudo visa à aplicação em empresas que atendam aos clientes com estoques de produtos
acabados de demanda independente, planejando e produzindo as reposições desses estoques,
baseados em previsões de demanda.
PALAVRAS-CHAVES: gestão de estoques, níveis de serviço ao cliente, QFD.
VI
8
BITTENCOURT, Ricardo. “To explore the possibilities of the QFD results usage in the supply chain
management work methodology: the inventory management impact.” São Paulo, 2006 — 186p.
Dissertation (Master in Professional Administration) — Fundação Getúlio Vargas, Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, EAESP-FGV.
ABSTRACT
The changes occurred in the market made customers require more and more high performance
levels from suppliers, mainly related to product delivery. The challenge for the organization which
intends to be leader in customer service is to know the demands from the different segments in
which it operates and restructure its logistic processes towards the fulfillment of these demands in
the most efficient way, maximizing resources utilization, in order to reduce costs. During the cost
reduction analysis, the companies appraised their accounting statements and discovered that the
inventory represents an amount of invested capital, generating large financial costs or large
opportunity costs; by simply taking prompt actions for inventory reduction, without the scientific
knowledge, has taken many of them decline in the service level provided, and in selling losses.
This dissertation has the objective to bring from outside the company, in an unique and structured
way, the customer needs/wishes, and, based on that, to define appropriate service levels to the
different markets or products types that the company attend, allowing a better inventory
management; it means, to define specific service level for each product category an related buffer
inventories to support it. In this sense, it is recommended the QFD “house of quality” matrix as a
tool for tying the customer needs to the logistical characteristics and the resources of the company.
To reach this objective, a hypothetical application model was built to study several service levels
and the respective financial impacts in the buffer stock necessary for such service levels. The study
is applicable for companies that serve customers through finished products (independent demand)
with inventory replacement planning based on demand forecast.
KEY WORDS: inventory management, customer service level, QFD.
VII
9
Sumário
Lista de Ilustrações
Nomenclatura
INTRODUÇÃO..........................................................................................................................
2
1.
2.
3.
4.
5.
3
4
5
6
7
Objetivo ...........................................................................................................................
Motivação e relevância do tema.......................................................................................
Problematização e delimitação do tema...........................................................................
Metodologia.....................................................................................................................
Estrutura do trabalho........................................................................................................
CAPÍTULO 1
QFD — DESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADE ............................................................. 12
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
Histórico........................................................................................................................ 12
Benefícios obtidos com a utilização do QFD................................................................ 14
Definição e princípios ................................................................................................... 20
O método QFD.............................................................................................................. 29
QFD no Brasil ............................................................................................................... 37
Levantamento sobre o uso do QFD e perspectivas futuras............................................ 44
CAPÍTULO 2
LOGÍSTICA ................................................................................................................................ 49
2.1
2.2
2.3
2.4
Histórico e conceitos ..................................................................................................... 49
Novos papéis da Logística............................................................................................. 53
Logística Integrada........................................................................................................ 57
Supply Chain Management........................................................................................... 62
CAPÍTULO 3
ESTOQUES ................................................................................................................................. 66
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Funções e finalidades dos estoques ............................................................................... 67
Classificação dos estoques ............................................................................................ 71
Indicadores das dimensões de estoque .......................................................................... 74
Custos de estoque.......................................................................................................... 76
Gestão dos estoques ..................................................................................................... 79
CAPÍTULO 4
EVOLUÇÃO DO RELACIONAMENTO CLIENTE-FORNECEDOR..................................................129
VIII
10
C
ont.
CAPÍTULO 5
DESEJOS DOS CLIENTES E A GESTÃO DE ESTOQUES................................................................140
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Requisitos dos clientes ..................................................................................................140
Necessidades dos clientes..............................................................................................141
Expectativas dos clientes...............................................................................................143
Satisfação dos clientes...................................................................................................144
O impacto da complexidade..........................................................................................146
Nível de serviço.............................................................................................................152
Estratégias de produção.................................................................................................159
CAPÍTULO 6
ANÁLISE E DISCUSSÃO ..............................................................................................................163
CONCLUSÃO ................................................................................................................. 177
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................ 183
IX
11
Lista de Ilustrações
Figuras
Capítulo 1
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Tempo de introdução de um produto versus esforço gasto para introduzir ........................................
Benefícios na implantação do QFD......................................................................................................
Estrutra do QFD desenvolvida por Akao .............................................................................................
Qualidades exigidas versus características da qualidade .....................................................................
Modelo da casa da qualidade ................................................................................................................
Seqüência de desdobramento do QFD (ASI) .......................................................................................
Objetivo-Fim do QFD ...........................................................................................................................
Modelo de Kano ....................................................................................................................................
Evolução do QFD no Brasil de 1995 a 2001........................................................................................
16
19
21
22
26
31
32
34
37
Capítulo 2
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Desenvolvimento de estratégias e o planejamento............................................................................... 59
Gerenciamento da cadeia de suprimentos ............................................................................................ 59
Evolução do pensamento logístico....................................................................................................... 61
Capítulo 3
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Figura 12
Figura 13
Figura 14
Figura 15
Figura 16
Figura 17
Analogia dos estoques ........................................................................................................................... 67
Nivelamento de demanda...................................................................................................................... 69
Natureza da demanda ............................................................................................................................ 70
Quantidade disponível versus tempo: item de demanda independente............................................... 82
Sistema de revisão periódica ................................................................................................................. 85
Estoque de segurança com demanda variável e tempo de atendimento constante............................. 88
Estoque de segurança com demanda constante e tempo de atendimento variável............................. 92
Estoque de segurança com demanda e tempo de atendimento variável ............................................. 93
Modelo do lote econômico – ciclo do estoque ..................................................................................... 97
Lote econômico de um item.................................................................................................................. 98
Evolução do estoque no tempo ............................................................................................................. 99
Estrutura do produto .............................................................................................................................. 102
O processo do MRP............................................................................................................................... 103
Sistema clássico de empurrar estoques................................................................................................. 106
Gráfico típico de uma curva ABC ........................................................................................................ 112
Exemplo de efeito chicote ..................................................................................................................... 122
Dilema de manter ou reduzir os estoques ............................................................................................. 126
Capítulo 4
Figura 1
Figura 2
Definições a serem estabelecidas para que o modelo possa ser implantado....................................... 134
Modelo Comakership ............................................................................................................................ 136
Capítulo 5
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Manifestação da insatisfação pelo consumidor .................................................................................... 145
A complexidade de produto e canal e os desafios da cadeia de abastecimento.................................. 147
Outros desafios do aumento da complexidade de produto e canal...................................................... 147
Modelo de logística voltada ao cliente.................................................................................................. 149
X
12
Figura 5
Figura 6
Figura 7
Figura 8
Figura 9
Figura 10
Figura 11
Determinação dos níveis de serviço...................................................................................................... 151
Elementos de serviços ao cliente........................................................................................................... 155
Curva do trade-off custo-serviço target ................................................................................................ 156
O loop logístico...................................................................................................................................... 157
Níveis necessários de estoque de segurança......................................................................................... 158
Dilema da gestão de materiais............................................................................................................... 159
Posicionamento do DP conforme o tipo da estratégia de produção.................................................... 161
Capítulo 6
Figura 1
Figura 2
Figura 3
Figura 4
Figura 5
Figura 6
Definido o nível de serviço ao cliente................................................................................................... 163
Ranking de nível de serviço .................................................................................................................. 167
Casa da qualidade do QFD para as exigências dos clientes................................................................. 171
Análise dos resultados da casa da qualidade ........................................................................................ 172
Análise do peso ponderado das exigências dos mercados................................................................... 173
Níveis de serviço versus o nível de estoque de segurança................................................................... 175
Conclusão
Figura 1
Composição do custo logístico total em detalhe .................................................................................. 179
Tabelas
Capítulo 1
Tabela 1
Benefício na aplicação do QFD ............................................................................................................ 18
Capítulo 3
Tabela 1
Tabela 2
Tabela 3
Fatores de segurança.............................................................................................................................. 90
Flutuação da demanda ao longo da cadeia de suprimentos devido a uma alteração
na demanda do consumidor final ......................................................................................................... 120
Indicação para redução do efeito chicote.............................................................................................. 124
Capítulo 4
Tabela 1
Modelo articulado em níveis de desenvolvimento............................................................................... 130
Capítulo 5
Tabela 1
Diferenças entre as estratégias Build-To-Forecast e Build-To-Order................................................. 161
Capítulo 6
Tabela 1
Fatores de segurança.............................................................................................................................. 165
XI
13
Quadros
Capítulo 1
Quadro 1
Benefícios chaves do QFD.................................................................................................................... 17
Capítulo 3
Quadro 1
Relação da demanda e do tempo de atendimento variável versus atendimento de pedidos .............. 94
Capítulo 4
Quadro 1
Quadro 2
Faixas de referência do fornecedor ....................................................................................................... 135
Modelo de Petrus ................................................................................................................................... 137
Capítulo 5
Quadro 1
Fontes de mudança e requerimentos para manufatura/marketing ....................................................... 153
Capítulo 6
Quadro 1
Quadro 2
Quadro 3
Estoques de segurança resultantes do nível de serviço único (desperdício) ....................................... 166
Estoques de segurança resultantes do nível de serviço único excelente.............................................. 168
Estoques de segurança resultantes do nível de serviço adequado ....................................................... 174
XII
14
Nomenclatura
ASI:
American Supplier Institute.
Benchmarking:
Processo contínuo de avaliação e comparação do nível de desempenho das
melhores empresas no mercado, que visa atingir uma forte melhoria de
performance. Para efetuar essa análise, os concorrentes servem de termo de
comparação, assim como empresas de outros setores de atividade. Pode
ainda envolver uma comparação da eficácia na realização das principais
funções e processos entre diferentes departamentos ou unidades de negócio
da empresa.
Brainstorming:
Tempestade cerebral, em inglês. Técnica utilizada para gerar idéias.
Consiste em propor e relacionar todo tipo de associações que vierem à
cabeça, sem nenhuma análise sobre sua pertinência, para avaliação
posterior. Geralmente é feita por duas ou mais pessoas, em conjunto.
Breakthrough:
Atingir um nível superior de competitividade por meio de uma ruptura dos
procedimentos atuais; concentração das ações de melhoria nos processos.
Classificação ABC:
Uso da análise de Pareto para classificar itens e produtos nas categorias A,
B e C, com base em critérios como demanda e valor.
Cofins:
Contribuição para Financiamento da Seguridade Social. É um tributo
cobrado pela União sobre o faturamento bruto das pessoas jurídicas,
destinado a atender programas sociais do Governo Federal.
COMAKERSHIP:
É a estratégia dirigida ao envolvimento solidário dos fornecedores no
complexo empresarial do cliente, podendo alcançar inclusive uma
integração estratégica.
CRP:
Continuous Replenishment Program — Suprimento contínuo entre
parceiros comerciais, com informações relativas às vendas reais dadas
pelos scanners, com suprimento ajustado ao necessário, com a manutenção
de estoques mínimos e com informações comparadas com a previsão de
demanda previamente acordada entre os parceiros comerciais.
Customer chain:
Cadeia de clientes.
Decoupling Point:
É o ponto na cadeia de suprimentos onde o produto deixa de ser produzido
de forma genérica (para estoque) e passa a ser produzido para atender a um
pedido de determinado cliente.
Efeito Forrester (efeito chicote):
Efeito em toda a cadeia de abastecimento decorrente de frutuações na
demanda em seu final (consumo), sentida com maior intensidade em seu
início (fornecimento).
Feedback:
Retro-alimentação às ações que têm seu efeito informado claramente para
permitir ajustes às futuras ações.
GAP:
Lacunas entre duas partes.
XIII
15
Harvard:
A Universidade de Harvard (ou simplesmente Harvard) é uma
universidade privada americana situada em Cambridge, Massachusetts.
ICMS:
Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre
Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicação, também chamado de Imposto sobre Circulação de
Mercadorias e Serviços. É um imposto estadual não-cumulativo. É a
grande fonte de receita do Distrito Federal e dos Estados.
IEC:
International Electronics Comission — Comissão internacional que
propõe normas para fabricação e teste de aparelhos eletrônicos, inclusive
áudio e vídeo.
IMAM:
Inovação e Melhoramento na Administração Moderna.
IPI:
Imposto sobre Produtos Industrializados. É um imposto federal cobrado
das indústrias sobre o total das vendas de seus produtos e das pessoas
jurídicas responsáveis pela importação de produtos em geral. Sua alíquota
é variável.
ISO:
International Organization for Standardization - uma entidade não
governamental, criada em 1947, com sede em Genebra, Suíça. O objetivo
da ISO é promover no mundo o desenvolvimento de normas que
representam o consenso dos diferentes países, por meio da cooperação no
âmbito intelectual, científico, tecnológico e de atividade econômica, com a
intenção de facilitar o intercâmbio internacional de produtos e serviços.
ISO9000:
Série de normas internacionais para a administração da qualidade e
desenvolvimento da qualidade assegurada, que foram desenvolvidas para
auxiliar as empresas a documentar os elementos do sistema da qualidade
para serem implementados para manter um sistema da qualidade eficiente.
Just-in-time:
Filosofia de manufatura baseada na eliminação planejada dos desperdícios
e a elevação contínua da produtividade, somente tendo o exato material de
que necessita, zerando os defeitos, eliminando os tempos de set up e
tamanho dos lotes e revisão contínua da operação.
Kanban:
Mecanismo para puxar a produção “Just–in–Time”. Por intermédio desse
sistema a produção de um recurso é disparada segundo a necessidade de
peças do recurso que o procede. Dessa forma, partindo-se das necessidades
da demanda final, todo o processo produtivo é "puxado" até que se alcance
as necessidades de produção do primeiro recurso fabril. O "kanban” pode
ser efetuado por via eletrônica, por "kanban squares" (tinta ou fita amarela
no chão, nas mesas de montagem) ou por cartões..
Know-how:
Técnica, conhecimento ou capacidade desenvolvida por uma empresa. O
know-how é mais facilmente atribuído a produtos tangíveis. Quando esse
conhecimento se torna mais disponível e utilizado, o seu valor diminui.
Assim, deve ser considerado como um fator distintivo e uma competência
central para uma empresa.
Lead time:
Tempo computado entre o início da primeira atividade até a conclusão da
última, em série de atividades.
Market Share:
Percentagem de participação no mercado, é a fatia das vendas de um
produto que cada fabricante detém.
Marketing:
Conjunto das atividades empresariais destinadas à descoberta, à conquista,
à manutenção e à expansão de mercados para as empresas e suas marcas.
XIV
16
Método de Taguchi:
Método que otimiza a funcionalidade e os custos globais (tanto do produtor
quanto do cliente) combinando técnicas de projeto de experimentos,
análise funcional e tecnologia de controle.
Mix:
Diferentes composições ou combinações de produtos de uma oferta (linha
de produtos, demanda ou carteira).
MRP II:
Manufacturing Resources Planning ou Planejamento dos Recursos da
Manufatura.
MRP ou MRP I:
Material Requirements Planning ou Planejamento das Necessidades de
Materiais.
Payback:
Prazo para recuperação do capital é um indicador voltado à medida do
tempo necessário para que um projeto recupere o capital investido. É
aplicável, sem restrições, a projetos convencionais de investimento que
apresentem um fluxo de caixa.
PIS:
Programa de Integração Social. É uma contribuição devida pelas pessoas
jurídicas, com objetivo de financiar o pagamento do seguro desemprego e
do abono para os trabalhadores que ganham até dois salários mínimos (14º
sálario).
QFD:
(Quality Funcion Deployment) Desdobramento da Função Qualidade,
metodologia com base nas pessoas para determinar rigorosamente as
necessidades e os desejos dos clientes.
SEBRAE :
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas.
Set-up:
Trabalho necessário para se mudar uma determinada máquina, recurso,
centro de trabalho e linha de produção, do término da última peça da
produção A até a primeira peça da produção B. Tempo compreendido
entre a paralisação de produção de um equipamento, a troca do seu
ferramental e a volta de sua produção.
Shopping Center:
Um shopping center é uma estrutura (ou um conjunto de estruturas) que
contém estabelecimentos comerciais como lojas, lanchonetes, restaurantes,
bem como estacionamento.
SKU:
Stock Keeping Unit. Representa a unidade para a qual informações de
venda e de gestão de estoque são mantidas. Pode ser uma unidade de
consumo de um produto ou uma caixa coletiva com diversas unidades do
mesmo.
Slogan:
É uma frase de fácil memorização usada em contexto político, religioso ou
comercial como uma expressão repetitiva de uma idéia ou propósito.
Supply Chain:
É a Cadeia de Suprimento. Rede de organizações envolvidas nos diferentes
processos e atividades anteriores que produzem valor, sob a forma de
produtos e serviços nas mãos do consumidor final..
Supply Chain Management (SCM):
É o gerenciamento da Cadeia de Suprimento. Ligação da cadeia de valor
de negócio desde o primeiro contato do cliente até ao armazém do
fornecedor, passando pelas vendas, serviço de clientes, gestão de armazém,
entrega de produtos ou serviços e produção.
Teamwork:
Pessoas trabalhando juntas como um time
XV
17
Time-to-market:
O tempo do ciclo entre a concepção de um produto e sua disponibilização
para a venda no mercado.
TQC (Total Quality Control):
Controle total da qualidade.
Trade off:
Troca compensatória, na sua forma básica, o resultado incorre em um
aumento de custos em uma determinada área com o intuito de obter uma
grande vantagem em relação às outras.
VMI:
Vendor Managed Inventory ou Estoque Gerenciado pelo Fornecedor.
Parceria em que o fornecedor repõe os estoques do cliente com base nos
níveis de estoque informados pelo próprio cliente por via eletrônica (EDI,
Internet ou outros meios). O cliente participa somente com a informação
sobre seus níveis de estoque e, preferencialmente, de maneira automática
de forma que seus custos de controle de estoques e pedido são reduzidos a
um mínimo.
XVI
Introdução
2
Introdução
Cada vez mais o serviço proporcionado pela logística é uma das grandes
oportunidades para as empresas que desejam diferenciar seus produtos/serviços no
mercado. O serviço ao cliente tem sido muito valorizado, tanto pelos consumidores
finais quanto pelos clientes intermediários, já que bons produtos e bons preços não são
mais suficientes para atender às exigências de uma operação de venda. Isto ocorre,
porque, embora produto e preço sejam fatores essenciais, a rapidez na entrega, a
disponibilidade de produto, o bom atendimento, a ausência de avarias, a flexibilidade
da empresa entre vários outros itens de serviço, criam valor ao reduzir os custos para o
cliente, aumentando sua vantagem competitiva. Para que seja possível oferecer um
serviço de qualidade, é necessário ser capaz de atender às expectativas dos clientes.
Entretanto, tais expectativas de serviços podem variar significativamente de cliente
para cliente.
Neste momento, surgem duas grandes questões: como a empresa deve atuar da
forma mais eficaz possível quando se está implantando uma estratégia de serviço? Que
níveis de serviço adotar? As respostas a essas perguntas levam à questão da
segmentação do atendimento. Empresas dos mais diversos setores vêm percebendo
que atuar de forma diferenciada, buscando atender a diferentes necessidades dos
diversos grupos de clientes, é uma das melhores políticas a ser adotada.
Portanto, ganhar competitividade pela oferta de serviços de qualidade não
significa oferecer elevados níveis de serviço de forma homogênea para todos os
clientes. Isso porque recursos podem estar sendo gastos com grupos de clientes que
não valorizam tais serviços, tornando o processo mais oneroso sem uma percepção de
diferencial. Por outro lado, clientes mais exigentes podem não estar sendo atendidos
em suas necessidades de serviço. A segmentação do nível de serviço de acordo com o
tipo de mercado pode ser utilizada como forma de aumentar a efetividade dos serviços
oferecidos, direcionando os recursos de forma adequada.
3
1.
Objetivo
Diante da complexidade da exigência dos clientes e em vista dos mercados aos
quais as empresas têm que atender, buscou-se estudar os impactos gerados na cadeia
logística, especificamente na gestão de estoques, tentando responder à seguinte
questão: qual a influência que os níveis de serviço exigidos pelos clientes têm sobre os
níveis de estoque da empresa?
Muitas empresas têm utilizado o conceito de nível de serviço de forma
genérica e unificada, ou seja, têm definido não somente metas, mas também estratégias
de gestão de estoques, baseando-se em um único nível de serviço para todos os seus
produtos e segmentos de mercado. O trabalho busca provar que, quando generalizamos
a definição de nível de serviço, poderemos estar cometendo um erro gerencial, levando
a empresa a alocar recursos desnecessários à manutenção de estoques e todos os custos
relativos a eles, tais como, custo financeiro, custo de armazenagem, custo de
movimentação, custo de administração, custo de obsolescência e custo de transporte.
O objetivo do trabalho é trazer para dentro da empresa de uma forma unificada
e estruturada as necessidades/desejos dos clientes, definindo, assim, níveis de serviços
adequados aos tipos de mercados ou produtos. Isso permite um melhor gerenciamento
dos estoques, ou seja, a definição de níveis de serviço por categorias de produtos e,
conseqüentemente, estoques de cobertura para sustentar tais níveis. Nesse sentido, a
matriz da casa da qualidade do QFD serve como ferramenta útil para a logística na
medida em que possibilita, de forma organizada, concatenar necessidades versus
recursos, identificando, de maneira clara, o que os clientes desejam.
Assim, são objetivos:
1) estabelecer uma base conceitual para realizar a avaliação dos custos
relativos ao estoques que estão relacionados com a satisfação dos clientes;
2) demonstrar como a matriz da casa da qualidade do QFD pode auxiliar na
organização estruturada das necessidades dos clientes.
4
2.
Motivação e Relevância do Tema
Com o dinamismo no contexto global de competitividade dos negócios, em
decorrência da globalização, gerando uma crescente entrada de produtos importados
no mercado nacional, a diferenciação por agregação de valor e atendimento exato das
necessidades dos clientes pode ser a fonte de rentabilidade e sobrevivência das
atividades. Vários segmentos do mercado brasileiro passaram a ser disputados por
algumas das mais competitivas empresas (e produtos) mundiais. A entrada desses
competidores alavancou a exigência dos clientes locais, que passaram a requerer de
seus fornecedores desempenho de classe mundial. Como conseqüência, o mercado
atual exige que as empresas nacionais sejam inovadoras, dêem atenção ao custo do
produto, tenham qualidade de produto e de processos, tenham capacidade para
encontrar novas soluções (WILLAERT et al, 1998), tenham flexibilidade de mix, de
volume e de demanda (XAVIER, 1997), sejam ecologicamente corretas (ASIEDU & GU,
1998) e diminuam continuamente o time-to-market (ZIRGER & HARTLEY, 1996).
A diferenciação de uma empresa no mercado, cada vez mais, está ligada a uma
boa administração da cadeia logística. Mesmo com direcionamentos estratégicos
voltados para a área de marketing, devem ser considerados quais são os impactos que
essas estratégias proporcionarão na cadeia logística e, conseqüentemente, no
funcionamento dos processos comerciais e de manufatura. O aumento da percepção da
importância da logística nesses processos demonstra que, para o cliente, não basta ter o
produto na forma desejada, mas, também, no momento requerido (prazo de entrega), a
um preço compatível, na qualidade dos componentes e até, eventualmente, na logística
reversa. Para realizar todos os ensejos dos clientes, é importantíssimo que haja uma
integração logística. Com a complexidade dos produtos comercializados, a integração
logística é cada vez mais exigida, pois aumentou-se o número de produtos (mix)
solicitados às áreas de manufatura, o volume de transporte, as movimentações internas
e a gestão dos estoques.
Além disso, do ponto de vista financeiro, o estoque é um ativo e representa
dinheiro preso que não pode ser utilizado para outros propósitos. Esses estoques têm
seu custo de estocagem. A área de finanças deseja o menor estoque possível e precisa
5
de alguma mensuração do nível do estoque. Uma medida conveniente para saber se os
estoques estão sendo utilizados com eficiência é a taxa de giro de estoque (ARNOLD,
1999). Ainda, segundo DAVIS (2001:491), “Os gerentes das melhores companhias
estão se conscientizando de que o estoque realmente não é um ativo, mas, na verdade,
um passivo. Conseqüentemente, a quantidade média de estoque que estas empresas
possuem relativamente a suas vendas anuais tem diminuído.”
3.
Problematização e Delimitação do Tema
O trabalho está delimitado à conceituação dos estoques, aos custos advindos
do mesmo e a um exemplo (situação hipotética) de aplicação de diversos níveis de
serviço e seus respectivos impactos em valor no estoque de segurança. O estudo visa à
aplicação em empresas que atendam aos clientes com os estoques de produtos
acabados de demanda independente, planejando e produzindo as reposições desses
estoques baseando-se em previsões de demanda.
É fundamental, para qualquer organização, o monitoramento e a avaliação da
satisfação dos clientes com relação ao nível de serviço prestado, pois sua relação
futura depende dessa satisfação. Vendas, lucro e retorno financeiro estão
correlacionados com a satisfação dos clientes. Deixar de captar as dimensões
relevantes que agem sobre a satisfação dos clientes, pode levar a pontos cegos,
impedindo a organização de tomar as devidas providências a tempo, gerando, assim,
deterioração nas perspectivas futuras de vendas e rentabilidade.
As exigências desejadas e os desafiadores requerimentos proporcionam uma
oportunidade de vantagem competitiva para o negócio, se for possível encontrar uma
forma de as fazer visíveis e entregá-las. Entretanto, neste mundo em mudança rápida,
atingir o alvo direito da satisfação dos clientes é mais difícil no mercado segmentado
atual, com novas tecnologias e pressões competitivas.
O QFD transforma exigências invisíveis em vantagens estratégicas visíveis,
permite que se dê prioridade e que se atue em um processo focalizado no
6
estabelecimento de níveis de serviço. No seu conceito básico, o QFD é abordado como
uma ferramenta de qualidade sendo completamente diferente das demais, já que
procura as exigências do cliente explícitas e implícitas maximizando as qualidades
positivas, criando, assim, valor agregado adicional para o serviço.
Neste trabalho, não serão aprofundadas, nem detalhadas todas as etapas do
processo de utilização da ferramenta QFD. Será tão somente admitido que são dadas as
necessidades do mercado em relação aos segmentos pesquisados (mercado consumo e
profissional) e fazer a utilização da casa da qualidade para dar os pesos necessários às
dadas exigências, transformando-as, assim, em níveis de serviço requeridos pelo
cliente/mercado.
4.
Metodologia
O estudo inicia-se com a revisão bibliográfica, explorando, sob o ponto de
vista dos autores da literatura, a metodologia QFD. No capítulo subseqüente, faz-se
uma fundamentação da logística sob o ponto de vista estratégico das empresas e como
ocorreu a extensão dos conceitos para toda a cadeia de negócios, definida como
Supply Chain. A seguir, partimos para um estudo mais aprofundado dos estoques, seus
custos, seus impactos no negócio e a forma de gerenciar os mesmos.
Na análise dos desejos dos clientes e da gestão dos estoques, levantaremos
questões referentes aos clientes, (como: qualidade, produto, serviço, entrega, custos,
mercado, entre outras) que devem ser utilizadas para maximizar-lhes a satisfação.
Posteriormente, a partir da revisão da literatura, são identificados os atributos que
geram impacto na satisfação dos clientes.
A idéia final será elaborar um relatório, indicando, pela realização de
simulações matemáticas, o impacto das necessidades específicas de clientes/mercados
na gestão dos estoques. O modelo utilizado como base será descrito em forma de
valores monetários de estoque de segurança necessários. Para levantar as necessidades
dos clientes, utilizaremos a casa da qualidade do QFD como fonte de informações.
7
5.
Estrutura do Trabalho
Para atender aos objetivos, além deste capítulo, o trabalho está estruturado em
mais seis capítulos e a conclusão:
Capítulo 1
—
QFD – Desdobramento da Função Qualidade:
Este capítulo descreverá o histórico do surgimento do QFD, onde
primeiramente foi implementado e de que forma os conceitos se propagaram desde o
país de origem, tornando-se mundialmente conhecidos e aplicados. A seguir, serão
abordados quais são os principais benefícios obtidos com a utilização do QFD, as
vantagens de sua implementação como processo estruturado, os fatores chaves para
obter os resultados esperados de sua aplicação e as principais dificuldades no uso da
ferramenta.
Na seqüência, o capítulo irá abordar as definições do QFD por meio de
seus principais mentores, os tipos de abordagem do método, seus desdobramentos e
variantes; serão descritas, também, as fases do projeto QFD, com seus respectivos
estágios e os princípios que garantem uma correta adaptação e utilização. Postos esses
conceitos, entra-se na explanação do método propriamente dito, ou seja, o conjunto de
matrizes, rotinas de planejamento e comunicação, consolidando as solicitações dos
clientes até atingir os diversos níveis de agrupamento.
O capítulo é finalizado com duas abordagens mais práticas. Será relatada
brevemente a aplicação do QFD no Brasil listando exemplos de utilização da
ferramenta no desenvolvimento de serviços e produtos, e, no último tópico, explorarse-á, como conclusiva do método, um levantamento sobre o uso do QFD, suas
principais aplicações e perspectivas futuras de utilização.
Capítulo 2
—
Logística
Este capítulo abordará de maneira global qual a importância da logística na
empresa moderna, suas origens, evolução, os principais conceitos, aplicações e
8
transformações na forma de aplicação segregada para ser correlacionada entre as diversas
áreas da cadeia de negócios. Será descrito, também, o surgimento do conceito de logística
integrada, o envolvimento dos principais elos na cadeia de suprimentos, desde o cliente
final até o fornecedor do fornecedor e como esses conceitos de forma expandida se
transformarão desencadeando o processo denominado de Supply Chain Management.
Capítulo 3
—
Estoques
Este capítulo se destacará por representar o cerne da discussão do
trabalho, ou seja, a grande base conceitual para o entendimento dos estoques se
estabelece aqui. Iniciar-se-á pela descrição das principais funções e finalidades dos
estoques. A seguir, os estoques serão classificados nos preceitos básicos e sob a
perspectiva de suas funções. Isso posto, serão identificados os principais indicadores
das dimensões de estoques.
Nos itens 4. e 5. deste capítulo, serão discutidos todos os custos
envolvidos na administração dos estoques, como eles impactam na gestão dos
negócios da empresa e quais são as formas de geri-los. Na discussão da gestão dos
estoques, abordaremos os principais tipos de decisão que devemos tomar para o
efetivo controle, ou seja, os “quantos” e “quandos” dessa atividade, métodos de
colocação de pedidos em função do tipo de demanda, estoque de segurança, conceito
de lote econômico de compra, MRP. A seguir, serão ilustradas algumas políticas e suas
abordagens, as principais estratégias de gestão e como devemos medir a efetividade da
gestão. Dentro desse aspecto, será apresentado o modelo mais divulgado para
avaliação, gestão e decisão de controle do estoque, conhecido como classificação
ABC.
Será discutido, também, um conceito relevante para efeito do gerenciamento
total da cadeia de suprimento, até como forma de vincular os conceitos descritos
anteriormente de logística integrada a custos de estoque, chamado de efeito chicote ou
efeito Forrester.
9
Para finalizar o capítulo e como forma de embasar as discussões dos tópicos a
serem abordados adiante, será argumentado o por que reduzir os níveis de estoque,
quais os principais riscos de manter altos níveis de estoque e quais os dilemas que os
gestores devem levar em conta no momento de decidir por mantê-los ou não e em que
níveis.
Capítulo 4
—
Evolução do Relacionamento Cliente-Fornecedor
Neste capítulo, buscar-se-á mostrar os principais modelos de
relacionamento entre clientes e fornecedores, os níveis de abordagens e algumas
considerações sobre as mesmas.
Capítulo 5
—
Desejos dos Clientes e a Gestão dos Estoques
Este capítulo descreverá os principais requisitos dos clientes, suas
necessidades, expectativas e como podemos satisfazê-los. Em seguida, já agrupando
conceitos abordados anteriormente, será descrito qual o impacto que a complexidade
dos produtos e o aumento dos canais de distribuição, fruto das necessidades dos
clientes sobre a cadeia de abastecimento. Esse processo vai desde a compreensão das
necessidades dos clientes, a fase do ciclo de vida em que estão, o desenvolvimento de
pacotes de serviços até o alinhamento de toda a cadeia de abastecimento à estratégia
dos níveis de serviço a serem estabelecidos.
No passo seguinte, serão apresentadas as fontes de mudança à tendência
dos mercados, as novas exigências do cliente e os desafios para manufatura e
marketing com o objetivo de atendê-lo. Serão discutidos aqui, também, quais são os
impactos que essas tendências de exigência do cliente (níveis de serviço) têm nos
estoques.
O capítulo é finalizado abordando as principais estratégias de produção,
e qual a posição que cada uma delas tem em termos de custo e foco no cliente.
10
Capítulo 6
—
Análise e Discussão
Neste capítulo, simular-se-á , por meio de um exemplo teórico fictício, o
que acontece com os níveis dos estoques de segurança das empresas considerando um
nível único de serviço ao cliente para todos os produtos/mercados alvos e níveis de
serviços específicos para cada um dos segmentos nos quais a empresa atua, canal
consumo e canal profissional.
Para a estruturação dos desejos e necessidades dos clientes, utiliza-se a
casa da qualidade do QFD (para isso, admitir-se-ão como previamente fornecidos os
dados de pesquisa das necessidades junto ao mercado), apresentando todos os atributos
e respectivos pesos, juntamente com a correlação existente entre os mesmos.
Espera-se com isso, comprovar a quadro conceitual proposto.
—
Conclusão
São apresentadas as conclusões que se reportam à análise do resultado da
pesquisa, focalizando os pontos fortes, os pontos fracos e as recomendações para
futuras pesquisas a serem realizadas.
—
Referências Bibliográficas
Relação de todas as obras referenciadas na dissertação.
11
Capítulo 1
12
Capítulo 1
QFD — Desdobramento da Função Qualidade
1.1
Histórico
Durante a década de 1960, a indústria japonesa teve um período de grande
crescimento. Em razão disso, a indústria automobilística daquele país realizava
constantes alterações de modelo e lançamento de novos veículos. Isso criou a
necessidade de um método que garantisse a qualidade do produto desde a fase de
projeto (AKAO, 1996). Entretanto, as empresas tinham grandes dificuldades para
atingir esse objetivo.
Os primeiros artigos e publicações apareceram na década de 70
(primeiramente sistematizado por matrizes nos estaleiros de Kobe, do grupo da
Mitsubishi Heavy Industries, em 1972) com o Doutor Yogi Akao, cientista japonês
estudioso do assunto e até a atualidade considerado um dos papas da metodologia
(AKAO, 1987a e 1987b). Buscando uma solução para esse problema, Yoji Akao
começou a realizar estudos que, com a união de sua pesquisa com as de Shigeru
Mizuno, deram origem a uma nova metodologia creditada como orientadora do
processo da qualidade chamada (Hin) Artigo, bem ou mercadoria (Shitsu) Qualidade,
(Kino) Função, (Tenkai) Desenvolvimento, desdobramento, traduzida para o português
como Desdobramento da Função Qualidade, ou, simplesmente, QFD. O QFD é um
método de desenvolvimento de produtos, também utilizado para serviços, que pretende
garantir a qualidade desde as fases iniciais do projeto. Além disso, o QFD ouve as
exigências dos clientes e as traduz em características mensuráveis, criando produtos e
serviços que atendam e/ou superem as expectativas desses clientes (OHFUJI et
al.,1997).
Em paralelo a essa evolução metodológica no Japão, a partir de 1986
(SULLIVAN, 1986), houve nos Estados Unidos uma difusão intensa de QFD,
13
principalmente de duas versões: ASI (ASI, 1989) e King (King, 1989). Essas duas
versões tratam particularmente do Desdobramento da Qualidade — QD, uma das duas
partes de QFD, apesar de serem também chamadas de QFD. Parece que o QFDr (QFD
restrito), a outra parte do QFD, não foi aplicado porque já havia processos bem
estabelecidos de desenvolvimento de produto nos Estados Unidos (BOOZ, 1968;
COOPER, 1986). Um exemplo disso é o uso da Análise de Sistemas e métodos de
Engenharia de Sistemas (CHECKLE, 1981) pela General Motors, substituindo o QFDr
por esses processos bem conhecidos para desenvolvimento de projetos complexos de
engenharia (ROSS, 1995). Recentemente, QFD Institute dos Estados Unidos tem feito
esforços no sentido de complementar as versões ASI e King por meio da apresentação
do QFD Amplo (Comprehensive QFD). É também importante mencionar o trabalho de
Clausing, chamado de QFD Melhorado (Enhanced QFD), no qual o método de Robust
Design é acrescido a QFD, e ambos são colocados dentro de uma estrutura de
desenvolvimento denominado Total Quality Development — TQD (CLAUSING, 1994).
Com relação à prática de QFD nos Estados Unidos, ela se encontra em quase todos os
setores da indústria. Vale mencionar algumas aplicações especiais na indústria
automobilística (ROSS, 1995), em serviços (MAZUR, 1999) e em software (ZULTNER,
1990).
Na Europa, o QFD é também bastante conhecido. Diversos casos de aplicação
têm sido relatados: por exemplo, desenvolvimento de software na Alemanha
(HERZWURM, 1997; 1999); planejamento urbano e indústria da construção civil na
Suíça (SWOBODA, 1999); e, desenvolvimento habitacional na Finlândia (LAURIKKA,
1996). Na Suécia, além das aplicações de QFD (BERGMAN, 1995), há uso articulado
de técnicas estatísticas em conjunto com o método QFD (GUSTAFSSON, 1996). Na
Itália, há também relatos de várias aplicações de QFD (ZUCCHELLI, 1995).
De outras partes do mundo, podemos citar as aplicações inovadoras de QFD
na Austrália, na área de planejamento estratégico e desenvolvimento de novo negócio
ou melhoria de negócio existente, em conjunto com o uso do método de Hoshin Kanri
(HUNT, 1999). No Brasil, há relatos de aplicações de QFD nas indústrias
automobilística e de alimentos desde 1995 (CABRAL, 1999; CARVALHO, 1998; CHENG,
14
1995a; GUEDES, 1999; NOGUEIRA, 1999; ORMENESE, 1996; SANTIAGO, 2000; 1999;
SARANTÓPOULOS, 1996).
2.2
Benefícios obtidos com a Utilização do QFD
O QFD trata de planejamento e prevenção e não de solução de problemas. O
QFD é um processo integrativo que busca alinhar as necessidades dos clientes,
requerimentos dos desenhos de peças e produtos acabados, processo de planejamento,
e as especificações de manufatura durante o desenvolvimento do produto. O QFD
ajuda as empresas na identificação das exigências reais do cliente e traduz essas
exigências em características de produto, especificações de engenharia e, finalmente,
detalhes da produção. O produto pode, então, ser manufaturado para satisfazer ao
cliente. O QFD pode também auxiliar identificando medidas de performance
consistentes nos diferentes estágios do produto: processo de design —processo de
manufatura — “customer chain” (LOCKAMY & KHURANA, 1995a: 73-84). O objetivo
principal do QFD é superar três maiores problemas (KLIEWER et al., 1998):
negligenciar a voz do cliente, perder informações de diferentes indivíduos e trabalhar
funções em diferentes exigências.
O QFD é uma metodologia extremamente útil para facilitar a comunicação, o
planejamento e a tomada de decisão dentro dos times de desenvolvimento de produtos
e serviços (CROW, 1996). O QFD fornece métodos específicos assegurando a
qualidade durante cada estágio do processo do desenvolvimento de produto,
começando com o projeto. Para assegurar a qualidade de novos produtos e de serviços,
deve-se prestar atenção não somente às ‘qualidades negativas’ das percepções
expressadas nas queixas dos clientes, mas também às idéias não declaradas ou
‘qualidades positivas’ latentes expressadas em demandas do consumidor (KLIEWER et
al., 1998).
Segundo HAUSER, CLAUSING (1988), o QFD é usado pela Toyota desde 1977,
e os resultados, segundo a empresa, foram significativos. Entre janeiro de 1977 e abril
15
de 1984, a Toyota introduziu quatro novos veículos, tipo van, no mercado. Usando o
ano de 1977 como base, a empresa reportou uma redução de 20% nos custos de início
de produção em outubro de 1979; uma redução de 38% em novembro de 1982; e uma
redução acumulativa de 61% até abril 1984. Durante esse período, o ciclo de
desenvolvimento do produto foi reduzido em um terço, com melhoria correspondente
em qualidade, devido à redução no número de mudanças na engenharia. Outras
vantagens do QFD elencadas foram: (a) aumento da satisfação do cliente; (b) melhoria
no desempenho do produto; (c) redução do número de chamados da garantia; (d)
transmissão do conhecimento adquirido de geração para geração; (e) melhoria da
documentação; e (f) melhoria da comunicação entre os departamentos.
GRIFFIN (1992) ressalta, entretanto, que alguns dos benefícios tangíveis
citados por empresas japonesas, como custos de desenvolvimento, só são visíveis
quando o processo é usado repetidamente em uma família de produto. Contudo, o
QFD proporciona vários benefícios intangíveis, tais como redução de barreiras
interfuncionais e mudança da cultura corporativa. Portanto, a autora aconselha que a
decisão de implementação dessa ferramenta deva levar em conta se os benefícios
intangíveis serão fortes e visíveis o suficiente para garantir os investimentos até que os
efeitos mensuráveis possam aparecer.
A utilidade do QFD é muito grande, principalmente levando-se em conta que,
mesmo após as grandes mudanças conquistadas pelas empresas nas últimas décadas
em termos de eficácia e produtividade, hoje ainda se defrontam com mercados
altamente competitivos em que os diferenciais primários já foram superados pela
maioria dos concorrentes (custos/preços competitivos, tempo de entrega, qualidade do
produto/serviço etc.). Os limites do diferencial competitivo devem estar cada vez mais
focados na contínua busca da satisfação dos clientes agregando valor com serviços
diferenciados, produtos customizados, inovação e outras ações que diferenciem a
empresa à frente dos concorrentes. Para atingir esses novos requisitos competitivos, a
empresa deve buscar ouvir o que seus clientes dizem, assimilando, sistematizando e
transformando em produtos, processos ou serviços adequados aos requisitos desejados.
16
Entre as principais vantagens da utilização do QFD, encontradas na literatura,
pode-se citar (SHINA, 1991; CHENG et al., 1995; OHFUJI et al., 1997; COSTA, 1999;
NOGUEIRA et al., 1999): diminuição no número de modificações de projetos e do
tempo de desenvolvimento, identificação dos gargalos de engenharia, construção de
base de dados com a documentação gerada pelo QFD e fortalecimento da prática da
engenharia simultânea.
Outras vantagens e benefícios provenientes da implantação do QFD segundo
MIGUEL (2001) são: redução de problemas no lançamento de novos produtos,
prevenção de problemas a priori pela identificação das dificuldades de projeto e
manufatura, quantificação dos requisitos dos clientes e maior satisfação deles, aumento
da comunicação entre departamentos e áreas funcionais da organização, redução dos
custos no início de produção de novos produtos. Isso fica claro por meio da Figura 1
seguinte:
Figura 1
Tempo de introdução de um produto versus esforço gasto para introduzir
Figura 1: Tempo de introdução de um produto versus esforço gasto para introduzir
Fonte: Manual de QFD, p5 GUINTA, L.R.; PRAIZLER, N.C. (1993)
Ainda, segundo GUIMARÃES (1996), podemos sumarizar os principais
benefícios que se pode obter quando utilizamos com sucesso a metodologia QFD:
obtenção de vantagem competitiva, melhoria da qualidade dos processos e dos
produtos ou serviços, maior conhecimento e entendimento do mercado, redução de
17
custos de qualidade de falhas externas, redução dos GAPS de qualidade (serviços),
redução de reclamações dos clientes. Usando o QFD, portanto, teremos os seguintes
benefícios (OZGENER, 2003), conforme mostrado no Quadro 1:
Quadro 1: Benefícios chave do QFD.
Dimensão
Benefícios chaves do QFD
Satisfação dos clientes
Aumenta a satisfação do cliente
Melhora a compreensão das demandas do cliente
Permite organizar e nivelar as exigências
Custos
Encurta o ciclo de desenvolvimento do produto
Dinamiza o processo de interação das exigências
Reduz o número de mudanças de engenharia
Reduz o custo do projeto e da manufatura
Desenho de processos e produtos
.
Promove uma melhor compreensão das interações do projeto
Envolve a manufatura no processo do projeto
Ajuda a otimizar o desenvolvimento do processo e do produto
Fornece uma base de dados para os projetos futuros
Aumenta a velocidade de introdução de novos projetos ao mercado
Comunicação
Enfatiza a "voz do consumidor"
Promove o Teamwork
Promove a ruptura de barreiras entre funções e departamentos
Promove a compreensão das exigências multidisciplinares
Fornece uma linguagem e base da dados comum
Documentação
Fornece avaliações detalhadas e sensibilidade contínua
Melhora a documentação do projeto/processo de desenvolvimento
Produz um detalhado e ativo registro da documentação
Fonte: Ozgener, Sevki. Quality function deployment: a teamwork approach. 2003
Conforme HERRMAN, HUBER e BRAUNSTEIN (2000:93), existem focos
diferentes relacionados com a satisfação dos clientes, por exemplo, o fato de que
algumas pessoas de marketing estão concentradas no cliente externo, enquanto a
manufatura e engenharia estão preocupadas em melhorar o processo interno. Deve-se,
então, ampliar o foco para diminuir a distância entre a qualidade interna e as
necessidades dos clientes externos para satisfazer os clientes. Ainda segundo os
autores, os engenheiros têm incrementado o foco no cliente por meio da inserção da
sua voz nos modelos de melhoria da qualidade e nos métodos, tornando-se evidente o
18
crescimento do uso do QFD. Podem-se observar ainda alguns benefícios na aplicação
do QFD, pela Tabela 1 seguinte:
Tabela 1: Benefício na aplicação do QFD
Intangíveis
Tangíveis
Redução
considerável
no
tempo
de desenvolvimento
Eliminação de mudanças tardias de engenharia
Diminuição dos custos iniciais no projeto
Aumento da confiabilidade do projeto
Controle de fatores econômicos na fábrica
Valor Agregado
Aumento da satisfação do cliente
Planejamento de garantia estável
Aplicação genérica
Conhecimento de engenharia armazenada e transferível
Fortalecimento do processo de desenvolvimento de
produto
Reforça os objetivos definidos anteriormente com
base no Marketing e nos negócios
Enfoque em tecnologia de produto e processo
Visualizador de características para priorização e
locação de recursos
Comunicação e trabalho de equipe são reforçados.
Fonte: Eureka e Ryan (1993, p.54).
Obter os benefícios desejados do processo de QFD depende da
existência dos seguintes fatores de sucesso (WILLHITE, 1997; HALES, 1995):
deixe claro que o QFD é uma prioridade em termos de gerenciamento;
estabeleça prioridades claras para as atividades do QFD, especificamente,
as necessidades de alocação de recursos das gerências, insista na execução
da pesquisa de mercado e avaliação técnica de competitividade;
promova treinamentos em QFD, preferivelmente “Just-in-time” para usar
QFD;
insista que as decisões estejam baseadas em exigências do cliente;
compreenda os termos usados em QFD;
insista na participação e comprometimento interfuncionais;
tornem-nos líderes de QFD ao invés de gerentes;
minimize a quantidade de tempo que os membros da equipe terão que
gastar em reuniões da equipe;
garanta que os membros da equipe aprendam algo novo em cada etapa do
processo;
19
promova “feedbacks” constantes que ajudarão os membros da equipe a
fazer progresso para a realização de seus objetivos;
garanta que todos os clientes afetados pelo produto durante todo seu ciclo
de vida tenham a oportunidade de contribuir no seu projeto.
Outros benefícios podem ser obtidos com a implantação do QFD, conforme a
Figura 2:
Figura 2
Benefícios na implantação do QFD
Fonte : Carnevalli, Sassi & Miguel, 2002.
A literatura também relata as principais dificuldades no uso do QFD, a saber,
Ekdahl & Gustafsson, 1997; Cristiano et al., 2000; Martins & Aspinwall, (2001): falta
de suporte gerencial e de comprometimento dos membros da equipe do QFD; falta de
recursos financeiros e de tempo para conduzir a consulta aos clientes; falta de
experiência com o uso do método; longo tempo consumido com a aplicação; e
dificuldades em trabalhar com matrizes muito grandes.
20
1.3
Definição e Princípios
O conceito do QFD não é criar um produto que atinja as exigências básicas do
cliente, mas sim aquelas que as excedam e incluir as exigências não declaradas, que
freqüentemente são esquecidas e conduzem à falha. O processo de QFD é caro e
difícil. Requer uma visão de longo prazo para atingir o “payback”. Sem o suporte da
alta gerência, todas as tentativas de implementação do QFD podem falhar. O
compromisso da alta gerência é a chave na implementação do QFD, principalmente
por causa das implicações envolvidas com a organização, os orçamentos e o tempo de
entrega do projeto (OZGENER, 2003).
O conceito do QFD surgiu a partir das necessidades de garantir a qualidade no
desenvolvimento do produto, ou seja, na fase de projeto, de maneira a garantir esse
projeto na pré-produção, isto é, antes de o produto entrar em fabricação.
A fim de que se possa ter garantia da qualidade no projeto, o QFD possibilita
traduzir os requisitos e necessidades dos clientes (qualidades exigidas) em
características da qualidade, ou melhor, em atributos e especificações do produto,
buscando o desdobramento da qualidade do projeto para o produto acabado por meio
do uso de matrizes. Essas matrizes contêm as informações e os dados necessários para
que a qualidade seja obtida. Entretanto, as informações das matrizes devem ser
colocadas em prática. Nesse sentido, o QFD também atua como uma forma de
comunicar sistematicamente a informação relacionada com a qualidade e de explicitar
ordenadamente o respectivo trabalho (função) para colocar em prática essas
informações.
Dessa forma, observa-se que o QFD contempla esses dois aspectos
fundamentais: o desdobramento da qualidade e o desdobramento da função. O
desdobramento da qualidade é representado por um conjunto de matrizes com a
tradução das qualidades exigidas pelos clientes em características da qualidade do
produto, processo e produção. O desdobramento da função, por sua vez, significa o
desdobramento do trabalho, ou seja, a seqüência, o registro e a documentação de todas
as funções operacionais e dos trabalhos necessários para a obtenção da qualidade
21
desdobrada nas matrizes elaboradas. Na realidade, o que é denominado comumente de
QFD é somente o Desdobramento da Qualidade, enquanto que o desdobramento da
função é denominado de “QFD no sentido restrito” (tradução feita de narrowly defined
QFD) [CHENG, AKAO]. A combinação dessas duas partes forma então o QFD Amplo,
ilustrado na Figura 3 (MIGUEL et al., 2003).
Figura 3
Estrutura do QFD desenvolvida por Akao.
.
Fonte: Akao, Y. QFD – Integrating Customer Requirements into Product Design, 1990.
O QFD, no sentido restrito, pode ser obtido pelo desdobramento sistemático
das funções de trabalho (planejamento, projeto, produção, serviços, etc.) e operações
que contribuem para a qualidade nas etapas sucessivas para obtenção do produto,
traduzindo-se no trabalho necessário para obter a qualidade. A matriz mais comum na
utilização do QFD, e de onde se inicia todo o processo de desdobramento, é aquela que
relaciona as qualidades exigidas (requisitos dos clientes) com as características da
qualidade (especificações) do produto. Essa matriz é ilustrada na Figura 4 (MIGUEL et
al., 2003).
22
Figura 4
Qualidades exigidas versus características da qualidade (adaptado de Miguel)
Fonte: Miguel, P. A. C. - “Qualidade: Enfoques e Ferramentas”, 2001.
O QFD (Quality Function Deployment — Desdobramento da Função
Qualidade) é um método para desenvolvimento de uma ampla variedade de produtos e
serviços, buscando identificar os desejos e as necessidades dos clientes para criar
produtos que atendam às exigências dos clientes. O QFD tem como objetivo gerenciar
o processo de desenvolvimento de modo a manter o foco sempre voltado para o
atendimento das necessidades dos clientes. Esse gerenciamento é realizado pela
identificação e o desdobramento das variáveis que compõem o desenvolvimento do
produto, por meio de tabelas, matrizes e procedimentos de extração, relação e
conversão (CHENG et al., 1995).
Abaixo seguem algumas outras definições de QFD por alguns de seus
principais mentores:
...é um método para o desenvolvimento de uma qualidade de projeto dirigida para a
satisfação do consumidor e, então, traduzir as demandas do consumidor em metas
de projeto e pontos prioritários para a garantia da qualidade a serem utilizados no
estágio de produção. (AKAO,1990)
...é um método de planejamento e desenvolvimento estruturado de produtos, que
possibilita a um grupo de desenvolvimento definir claramente os desejos e
23
necessidades dos clientes, e então avaliar sistematicamente cada produto ou serviço
proposto e seu impacto frente a essas necessidades. (COHEN, 1995)
QFD desdobra a voz do cliente - as necessidades do cliente definidas por uma
consulta detalhada, o "brainstorming”, mecanismos de “feedback” e pesquisa de
mercado – durante todo o processo de desenvolvimento do produto. Isto significa
traduzir as necessidades do cliente em requisitos técnicos apropriados a cada
estágio do desenvolvimento do produto e da produção. (EUREKA; RYAN,1992)
QFD é um processo de planejamento e verificação para a conexão de cada passo da
garantia da qualidade, como: planejamento do produto, projeto do produto,
preparação para a produção, produção, vendas e serviços. (KING,1987)
QFD é um processo visual e conectivo que ajuda os times a se focalizarem nas
necessidades do consumidor por todo o desenvolvimento... QFD é um processo
sistemático que ajuda a identificar os desejos do consumidor e desdobrá-los por
todas funções e atividades da corporação. (CLAUSING, 994)
É importante ressaltar que o QFD trouxe uma inversão no processo de
desenvolvimento de novos produtos. Tradicionalmente, é a engenharia, com base em
suas próprias aptidões, que direciona ("empurra") as atividades de desenvolvimento.
No QFD, o processo é desencadeado pelas necessidades reais do consumidor,
orientando ("puxando") tais atividades. A lógica de funcionamento é aproximar
produtores e consumidores, como antigamente o artesão conhecia os desejos de sua
clientela. (CARVALHO, 1997)
Em suma, o QFD é uma metodologia de planejamento estratégico, que traz
como conseqüência importante, a melhoria da Qualidade, no seu sentido mais amplo,
isto é, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes: vender o que o cliente deseja
comprar e tornar o produto ou serviço disponível no momento em que o mercado o
exige e antes que a concorrência o faça (BARNARD, W. & WALLACE, T., 1994).
A implementação de um projeto QFD é normalmente coordenada por um time
de trabalho interfuncional — Marketing, Engenharia, Manufatura, Distribuição,
24
Desenvolvimento, etc. — (afetados pelo projeto em questão) que seguirão a sua
disciplina de conhecimento e o seu "background" no entendimento, na interpretação e
na tradução dos requerimentos dos clientes. (DAETZ, 1995)
Segundo GUIMARÃES (1996), um projeto QFD pode ser dividido em três fases,
com seus respectivos estágios:
A.
Busca de dados dos clientes:
Preparação:
Neste estágio, define-se o escopo do projeto e o mercado objetivo,
compõe-se o time de trabalho, delineia-se o cronograma inicial e toda a linha de ação
do time.
Descoberta:
A busca de dados do mercado desejado inicia-se neste estágio, cujo
objetivo é ter em mãos a lista de requerimentos dos clientes, utilizando os métodos
apropriados de pesquisa, tais como grupos focais, entrevistas individuais e outros.
Organização:
Este estágio engloba a edição dos requerimentos em classes ou
subgrupos, em número razoável, que permita o trabalho de estruturação de dados com
a máxima clareza nas matrizes posteriores.
Medidas de percepção:
Quando de posse dos requerimentos editados, inicia-se a pesquisa de
percepção dos clientes em que introduzimos os concorrentes que queremos conhecer,
sua performance e posição relativa de mercado do ponto de vista dos clientes.
B.
Casa da qualidade:
A primeira matriz de dados do projeto. Nela colocaremos os dados
colhidos do mercado na fase anterior e em que se inicia o trabalho de diagramação e
tradução dos desejos e necessidades dos clientes em características mensuráveis.
25
Conforme Prates (1998), temos as seguintes etapas na montagem da matriz da
qualidade (casa):
Etapa 1: Requisitos do Consumidor:
—
coleta de informações do mercado-alvo na linguagem do consumidor;
—
execução de análise dos concorrentes do quanto o produto da companhia
e
o
produto
dos
concorrentes
atendem
as
necessidades
dos
consumidores; as necessidades do consumidor podem ser levantadas por
meio de pesquisas de mercado. Essas pesquisas de mercado devem obter
graus de importância para cada requisito.
Etapa 2: Requisitos Técnicos:
—
itens controláveis garantem que os requisitos dos consumidores sejam
satisfeitos. Esses são gerados a partir dos requisitos dos consumidores.
Etapa 3: Matriz de Correlações entre os Requisitos do Consumidor e os
Requisitos Técnicos. Uso de simbologia típica na correlação:
forte correlação = 9
moderada correlação = 3
∆ fraca correlação = 1
Etapa 4: Matriz de Correlações entre os Requisitos Técnicos (“telhado da
casa da qualidade”). Ela indica a relação que cada requisito técnico
tem com o outro. Nesse caso, usa-se a seguinte notação:
fortemente positiva
pouco positiva
Δ pouco negativa
▲ fortemente negativa
26
A Figura 5 mostra um modelo esquemático da “Casa da Qualidade”:
Figura 5
Modelo da Casa da Qualidade
Fonte: PRATES, G.A. Ecodesign utilizando QFD, Métodos de Taguchi e DFE, 1998.
Os resultados de uma casa da qualidade como entrada da casa seguinte
são: casa 1 (projeto conceitual): converte necessidades do consumidor em requisitos
do projeto; casas 2 e 3 (configuração do projeto): converte requisitos do projeto em
especificações do produto, e estas em controle de qualidade na fabricação e montagem.
27
C.
Análise:
A cada finalização de uma matriz, há a chance de incorporação às
decisões do projeto, de todo o aprendizado adquirido do mercado. Pelas análises
sistemáticas dos resultados mostrados nas matrizes, decisões estratégicas podem ser
tomadas para aumentar o market share, tais como a priorização de recursos de
desenvolvimento, melhoria de certas características chave do produto ou serviço,
redução de custos em características pouco importantes para o mercado, necessidade
de mais pesquisas de opinião, descoberta de novas funções requeridas no produto ou
serviço na frente da concorrência e muitas outras dessa natureza.
É extenso o número de publicações sobre o QFD. Na maioria, são
estudos de caso. O número de versões existentes também é considerável. Entretanto, as
mais difundidas são as advogadas por AKAO (1990), CLAUSING; PUGH (1991) e pelas
organizações americanas GOAL/QPC e o ASI — American Supplier Institute,
(KING,1989) e (ASI, 1993), respectivamente.
Princípios
Conforme descrito por ABREU (1997), embora o método do QFD seja,
antes de tudo, uma metodologia flexível desenvolvida na prática e orientada para
resultados, devendo ser adaptada às necessidades de cada aplicação, como qualquer
método, necessita de princípios que garantam sua correta adaptação e utilização.
Segundo o autor, todo método, para sua consistência e seu
amadurecimento precisa ter princípios para nortear sua aplicação. Caso contrário,
existe uma tendência de que, durante sua evolução, haja ocorrências de variações
significativas — ou até digressões — do conceito original, que terminariam
desfigurando o método. Em função de sua importância, vamos apresentar os três
princípios propostos por OHFUJI 1 que, visando melhor entendimento e maior clareza,
*
1.
0HFUJI foi a única referência explícita, i.e., verbalizada que encontramos sobre princípios básicos para o QFD. Isso denota que o
método necessita ainda de maiores trabalhos teóricos para garantir sua consistência. OHFUJI, T. In: CHENG. L.C. et al. QFD:
Planejamento... p. 51-52.
28
decidiu expandi-los para cinco e realizar algumas modificações — que serão
explicadas à medida que forem sendo introduzidas.
1.
Subdivisão e Unificação — processo de análise e síntese. É
fundamental conhecer e definir tanto o objeto do projeto e seus
requisitos de qualidade como, detalhadamente, a forma de execução.
Após o detalhamento de ambos, é necessário buscar a síntese por meio
da união dos itens e sua classificação em grupos. Esse princípio é
verdadeiro em todo o processo de QFD, em cada matriz ou tabela
confeccionada.
2.
Pluralidade — garante a natureza do trabalho interfuncional do QFD.
É a consideração de visões distintas em cada fase, matriz e tabela que
formam o QFD, seja na definição da qualidade do produto — no
desdobramento da qualidade em todos os processos da organização —
seja na própria forma de execução do projeto, pela participação
multifuncional das equipes garantindo o aspecto pluralista em todo o
processo.
3.
Visibilidade — é a explicitação e apresentação visual das informações
(por meio de escrita, de desenhos e de tabelas). Somente o
compromisso total com esse princípio pode garantir que o primeiro e o
segundo possam ser atingidos. Ele é crucial para que percepções e
experiências dos membros participantes — muitas vezes nunca
explicitadas ou não-visíveis — possam ser avaliadas e discutidas pelos
outros membros. Esse princípio, em conjunto com o da pluralidade,
garante uma solução inteligente.
4.
Totalização — é necessário garantir a visão do todo, em seus mais
diversos ângulos, sem perder de vista as partes mais importantes. Isso
significa três pontos: (i) que toda a atividade do QFD deve ser
totalizada; (ii) que essa totalização deve ser feita para cada ponto de
vista, e os requisitos do cliente devem ser integrados pela visão do
mercado, pela área de marketing e, também, pela visão das áreas
29
técnicas da empresa, por meio de grupos multifuncionais; (iii) que as
totalizações de cada ponto de vista devem ser reunidas em uma única
totalização. Deve-se atentar sempre para um dos princípios básicos da
teoria
sistêmica:
a
soma
das
partes
ótimas
não
constitui
necessariamente um todo ótimo.
5.
Priorização — é necessário priorizar as partes mais importantes, para
que se possam fazer os desdobramentos necessários ao QFD, além do
que, todos os projetos, no mundo real, têm restrições de tempo e
recursos. O princípio da priorização define a regra para os
desdobramentos: uma vez identificadas as partes mais importantes,
passamos a ampliá-las e desdobrá-las, de forma a conhecer
profundamente seus detalhes e assim sucessivamente.
4.
O Método QFD
Levando em consideração o objetivo central deste trabalho, não iremos nos
aprofundar explicando o método QFD em detalhes, mas sim procurar mostrar as
implicações dos resultados obtidos com a utilização do método do QFD na
administração da atividade logística, mais especificamente no gerenciamento dos
estoques.
Numa perspectiva ocidental, o QFD é um conjunto de matrizes e rotinas de
planejamento e comunicação, que tem como objetivo organizar e focalizar, dentro das
empresas, as habilidades para desenvolver produtos e serviços que não apenas
eliminem as causas das reclamações dos clientes, mas também forneçam uma resposta
ativa aos seus desejos, necessidades e expectativas, trabalhando, inclusive, para a
descoberta de desejos latentes, ainda não explícitos por comportamentos ou
informações. Portanto, o processo de trazer os requisitos e a voz do cliente para dentro
da empresa, para a matriz de pré-planejamento e para a própria matriz da qualidade é a
atividade mais importante para o QFD. Com a participação de seus colaboradores e de
30
ferramentas utilizadas pelo marketing em pesquisas de mercado, tanto qualitativas
como quantitativas, é possível identificar, medir, acompanhar e comparar diferentes
percepções (necessidades, solicitações e desejos) para cada produto e serviço, no
mercado. Com a obtenção dessas informações, geralmente pelas técnicas qualitativas,
as percepções ou os requisitos dos clientes devem ser agrupados com outras
solicitações mais abrangentes, atingindo assim diversos níveis de agrupamento.
O QFD é um método que objetiva satisfazer os clientes pela tradução das,
muitas vezes vagas e subjetivas, necessidades, em especificações técnicas mensuráveis
e objetivas em todas as áreas da empresa. Com isso, transformamos os conhecimentos
dispersos nos vários integrantes da rede de relacionamentos da organização (clientes,
parceiros,
colaboradores
externos,
equipe
de
vendas,
assistência
técnica,
desenvolvimento etc), em conhecimentos para a empresa.
Baseando-se na metodologia da ASI, o QFD se estrutura para garantir que os
desejos relevantes dos clientes sejam desdobrados em características técnicas
mensuráveis do produto ou serviço (fase 1 — Planejamento), as quais, por sua vez,
são priorizadas e desdobradas nas especificações de componentes e partes (fase 2 —
Partes), na adequação dos processos de produção (fase 3 — Processos) e, por fim,
estas são priorizadas e desdobradas em padrões de procedimento no nível dos
processos operacionais (fase 4 — Operações), conforme podemos observar na figura 6
— Seqüência de Desdobramento do QFD (ASI).
31
Figura 6
Seqüência de Desdobramento do QFD (ASI)
Fonte: baseado e adaptado. In: GUlNTA, L. PRAIZLER. N.C. The QFD Book: The Team Approach
to Solving Problems and Satisfying Customers Through Quality Function Deployment. New York.
NY: AMACOM. 1993. p. 31.
A representação da priorização por meio de um funil, conforme a Figura 6, é
motivada pelo objetivo do método do QFD em planejar e desenvolver a qualidade, em
todas as suas possibilidades, objetivando a satisfação dos clientes pela tradução de
suas necessidades mais importantes em características mensuráveis. A Figura 7 —
Objetivo-Fim do QFD — mostra esquematicamente a proposta última do QFD:
garantir que a voz do cliente seja corretamente interpretada pela organização, fazendo
com que todos os profissionais envolvidos executem suas atividades, sabendo como
fazer de acordo com o desejo do cliente e, assim, tornando disponível um produto de
qualidade que satisfaça esse cliente.
32
Figura 7
Objetivo-Fim do QFD
Objetivo-Fim do QFD
Voz
do Cliente
Satisfação
do Cliente
Fonte: GUINT A, L. PRAIZLER. N.C. The QFD Book: The Team Approach to Solving Problems
and Satisfying Customers Through Quality Function Deployment. New York, NY: AMACOM.
1993. p. 31.
O método QFD pode ser descrito em uma seqüência lógica e temporal de oito
fases distintas no seu desenvolvimento, que seguem, parcialmente, o modelo proposto
por MERLI (1990):
1.
planejamento, estruturação e definição dos objetivos do projeto;
2.
percepção completa e correta das necessidades e solicitações do cliente,
aqui entendido principalmente como o usuário final: mas devem-se
considerar também todos que manipulam o produto, tanto interna como
externamente à empresa;
3.
montagem da matriz de pré-planejamento — determinação, pelo próprio
cliente, da importância de cada solicitação feita na etapa I, avaliação de
cada solicitação frente aos principais concorrentes e inclusão de outros
itens que se fizerem necessários ao projeto;
33
4.
montagem da matriz de planejamento — tradução clara e completa das
solicitações dos clientes (voz do cliente) em características técnicas do
produto, levantamento dos valores de reais referentes a cada uma, bem
como para os produtos produzidos pelos concorrentes diretos
(benchmarking). Devem-se incluir aqui todas as questões técnicas
pertinentes (por exemplo, grau de dificuldade que a empresa tem para
melhorar uma dada característica técnica);
5.
planejamento, projeto, desenvolvimento de novas tecnologias de produto
e determinação de especificações para cada pormenor individual de cada
característica crítica do produto;
6.
melhoria e desenvolvimento de novas tecnologias de processo para obter
o produto planejado, ou seja, a tradução das especificações de cada
detalhe do produto em especificações do processo de produção;
7.
desdobramento das especificações de cada detalhe do processo nas
condições operacionais específicas das atividades críticas que devem ser
monitoradas na produção;
8.
acompanhamento da produção inicial e definição das características do
desempenho do produto e das instruções para seu uso.
No tocante à voz do cliente, devemos ainda ressaltar a importância de manter
as próprias palavras citadas pelos clientes, para que a interpretação seja um ponto a ser
discutido e aclarado pelos componentes da equipe do projeto de QFD. Caso ocorram
dúvidas quanto às informações colhidas do cliente, devem-se realizar novas pesquisas
qualitativas, objetivando sanar todas as dúvidas. Esse claro entendimento é
fundamental para evitar que o projeto do QFD seja orientado por uma interpretação
errônea logo no início, levando as equipes de desenvolvimento a uma direção diferente
da requerida pelo cliente.
34
Para interpretar melhor a voz do cliente, é necessário ter em mente os
conceitos de qualidade positiva (ou ativa) e qualidade negativa (ou passiva). Para
entender de forma clara as nuances de qualidade que o QFD pode atingir, utilizaremos
como base o modelo proposto por KANO, conhecido como diagrama de Kano.
Figura 8
Modelo de Kano
Fonte: adaptada de Berger, C. et al, 1993.
KANO et al. propõem, como podemos observar na Figura 8, três tipos de
qualidade que fazem diferença significativa na percepção do cliente frente a um
produto:
Qualidade Atrativa — trata-se daquela característica de produto que,
quando plenamente incorporada, conduz a uma satisfação plena ou mesmo
ao encanto do cliente para com o produto, porém, quando incorporada de
forma parcial, constitui um fator de resignação por parte do cliente ou,
ainda, de indiferença devido a um possível desconhecimento da
possibilidade de existência dessa característica. O cliente expressa suas
35
expectativas para elementos de qualidade positiva esporadicamente, de
forma vaga. As características que fazem parte desse grupo representam
oportunidades significantes, breakthroughs, para satisfação do cliente e
ganhos no mercado.
Qualidade Esperada — trata-se daquela característica de produto que,
quando incorporada, conduz à satisfação, enquanto sua ausência traz a
insatisfação, para este grupo de elementos de qualidade não há meio
termo. São aqueles itens que o cliente normalmente expressa com algum
detalhe, um exemplo típico são itens especificados por um cliente
industrial.
Qualidade Mandatória — trata-se daquela característica de produto que,
quando plenamente incorporada, constitui uma presença óbvia, não
implicando aumento da satisfação, porém, quando incorporada de forma
parcial, constitui um fator de grande insatisfação. Normalmente são itens
que não são expressos pelos clientes, por exemplo, a existência de pneu de
estepe no carro.
KANO et al. citam ainda mais dois tipos de qualidade que, apesar de não serem
tão importantes como os três primeiros, devemos ter presentes quando estivermos
analisando o QFD. São eles:
Qualidade indiferente — trata-se daquela característica de produto que,
incorporada ou não, resulta numa indiferença do usuário, sendo um bom
item para simplificação do produto. Normalmente significa que o produto
está sobreprojetado.
Qualidade reversa — trata-se daquela característica de produto que,
quando incorporada, conduz à insatisfação ou quando incorporada de
forma incompleta traz satisfação ao cliente.
36
O trabalho de KANO et al. prossegue apresentando uma interessante
metodologia para identificar e quantificar os requisitos dos clientes dentro de cada tipo
de qualidade, utilizando pesquisas quantitativas. Por sua inovação, quando comparado
com as formas tradicionais de "ouvir" o mercado e por sua aderência ao método do
QFD, deveria ser leitura obrigatória nos cursos de pesquisa mercadológica. Também
GRIFFIN e HAUSER apresentam um estudo orientador de como proceder ao processo de
ouvir o cliente, por meio de pesquisas quantitativas e qualitativas específicas para o
QFD.
Uma vez identificada claramente a voz do cliente, é necessário levantar a
importância relativa de cada item e efetuar o benchmarking competitivo, ou seja,
solicitar ao cliente que compare, para cada requisito da voz do cliente, os produtos dos
concorrentes. O que importa é saber qual a percepção dos clientes para cada item e não
uma avaliação objetiva. Esses dados são normalmente obtidos por pesquisas
quantitativas utilizando um questionário estruturado elaborado a partir dos itens da voz
do cliente.
Conforme citado anteriormente, o benchmarking competitivo também deve ser
efetuado por meio de uma pesquisa quantitativa. A pesquisa deve fornecer a posição
relativa de cada item da voz do cliente frente aos concorrentes. Essas comparações
também fornecem oportunidades competitivas por meio de investimentos nos
requisitos em que os principais concorrentes, segundo a percepção dos clientes,
possuem um desempenho fraco.
37
5.
QFD no Brasil
Apesar de o QFD já ser divulgado há cerca de dez anos no País, sua utilização
ainda é relativamente recente, havendo, inclusive, escassez de dados sobre sua
aplicação de forma mais abrangente (CARNEVALLI, SASSI & MIGUEL, 2003). A Figura
9 mostra a evolução do uso do QFD no Brasil nos últimos anos, indicando o número
de artigos publicados nos anais de diversos eventos. Foram analisados os artigos
publicados em eventos no Brasil de 1995 a 2001. No total, foram analisados 14 anais
de eventos no país. (SASSI & MIGUEL, 2002)
Figura 9
Evolução do QFD no Brasil de 1995 a 2001.
Fonte:
SASSI, A. C.; MIGUEL, P. A. C. Análise das publicações sobre o QFD no desenvolvimento de serviços e
produtos, 2002.
Nos últimos anos, a metodologia vem sendo bastante divulgada, o que pode
ser comprovado pelo número de publicações de artigos nos eventos verificados. A
seguir, serão listados casos aplicados no setor de serviços e no desenvolvimento de
produtos com QFD.
38
1.
Setor de Serviços 2
*
Uma empresa do ramo hoteleiro escolheu uma área piloto dentro do
empreendimento para utilização do QFD integrada com o TQC (Total Quality
Control). Para utilização do QFD, escolheu-se o restaurante por lidar com problemas
característicos de várias áreas.
Segundo SILVEIRA & SELEG (1995), na primeira parte do plano, realizou-se
um diagnóstico detalhado. Na segunda etapa, formou-se uma estrutura de suporte à
implementação do TQC e QFD, dentro da organização, realizou-se a educação e
treinamento para homogeneizar os conceitos de Qualidade e desenvolver o papel de
cada um. Na terceira etapa, iniciaram-se as atividades de gerenciamento da rotina
definida a função de cada célula. Foram confeccionadas as matrizes de QFD para
identificação do perfil dos clientes que freqüentam o restaurante, processos
produtivos/funções, dentre outras. A utilização da metodologia QFD em paralelo com
a implementação de um programa de qualidade trouxe resultados positivos tais como:
rapidez no gerenciamento de processos, flexibilidade para acompanhar as mudanças
do mercado, além de manter os dados de todo o processo garantindo o domínio
tecnológico.
FERREIRA & RIBEIRO (1995) apresentam a realização do projeto na Biblioteca
da Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, optando pelo
uso do QFD para elaboração e implantação desse projeto. Realizou-se uma pesquisa de
mercado, utilizando um questionário aberto, junto aos usuários da biblioteca. Baseado
nas respostas obtidas nesse questionário aberto, organizou-se um questionário fechado,
com perguntas em relação à infra-estrutura, às inovações, ao acervo, ao horário de
funcionamento. O QFD direcionou e facilitou a definição das etapas a serem
cumpridas de forma a alcançar patamares de qualidade compatíveis com os anseios
dos usuários da biblioteca, por meio do levantamento da voz do cliente. Sendo assim,
criou-se um ambiente favorável no início das atividades de análise da situação atual da
biblioteca e subseqüente elaboração de um projeto de modernização.
2.
SASSI, A.C.; MIGUEL, P. A. C. Análise de publicações sobre o QFD no desenvolvimento de serviços e produtos,
XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002, p.2.
39
O método QFD auxiliou a atividade do projeto de páginas de Internet do
trabalho de SANTIAGO et al. (2000). Por meio da pesquisa, constatou-se que o
método utilizado pode atuar como elemento que ajuda a equilibrar o uso de recursos
visuais capazes de atrair a atenção do usuário e, ao mesmo tempo, tornar as páginas de
Internet mais fáceis de entender e utilizar. O QFD propiciou à equipe do projeto
interagir melhor com os usuários/clientes, uma vez que a pesquisa em dados
secundários e as entrevistas possibilitaram definir melhor a estratégia da pesquisa. Já a
pesquisa junto aos usuários, via questionário, permitiu à equipe priorizar as qualidades
exigidas.
BACELAR et al. (2001) apresentam a aplicação do método do QFD na
avaliação do processo de desenvolvimento de uma empresa prestadora de serviços
auxiliares à construção civil possuindo vários equipamentos. Após a realização da
coleta de informações (banco de dados do sistema de oportunidades comerciais e
questionário fechado via e-mail), foram apontados pelos clientes os principais
requisitos: atendimento das especificações e prazo de atendimento. Segundo os
autores, apesar de a comunicação com o cliente em relação à empresa prestadora de
serviços ser um requisito importante para o atendimento, a empresa utiliza pessoal
técnico qualificado que é um dos seus pontos fortes para identificar as necessidades do
cliente.
O trabalho de DUARTE et al. (2001) objetiva o conjunto de laboratórios de
prestação de serviços e consultoria denominado UNImetro, com sistema de qualidade
(ISO/IEC Guia 25) já implementado e consolidado, destacando as áreas de ensaios e
metrologia dimensional e elétrica — Laboratório de Metrologia e ensaios da
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. A aplicação do
QFD iniciou-se com a identificação da demanda da qualidade dos clientes de uma
pesquisa de mercado (após a aplicação do questionário e, em seguida, concluído,
possibilitando a elaboração da Matriz da Qualidade). O QFD mostrou-se adequado,
direcionando o uso de recursos humanos, financeiros e de infra-estrutura para atender
e manter demandas consideradas atrativas, garantindo a maior fatia no mercado,
melhorando, assim, a prestação de serviços com o apoio da metodologia.
40
O trabalho de JESUS et al. (2001) foi desenvolvido em uma empresa que opera
no setor de assistência técnica no mercado de automação bancária, sendo o estudo de
caso na Supervisão Regional Sul, com intuito de avaliar a sua qualidade na prestação
de serviços. Utilizou-se a Matriz da Qualidade, Matriz dos Serviços, Matriz dos
Recursos. A metodologia do QFD forneceu subsídios para a identificação do perfil
desejado de uma empresa prestadora de serviços de assistência técnica no mercado de
automação a partir do ponto de vista de seus clientes. Portanto, com a aplicação do
QFD, verificou-se uma mudança de comportamento da empresa, passando de reativa
para pró-ativa, baseando sua decisão em dados e fatos e também com a ampliação da
satisfação de clientes.
A empresa Transportes Rápido Pajuçara Ltda. é uma empresa que atua no
transporte rodoviário de carga no segmento de encomendas. Segundo BASTIDAS et al.
(2001), para adquirir dados confiáveis sobre os clientes, realizou-se uma pesquisa de
mercado por meio de um questionário, identificando, assim, os itens que não
satisfazem as necessidades, fortalecendo o posicionamento competitivo. O QFD
permitiu a identificação dos itens de maior importância como prazo de entrega,
facilitando o entendimento dos aspectos envolvidos na prestação do serviço de
transporte de carga. O QFD demonstrou-se útil para determinar as discrepâncias entre
o serviço esperado e o serviço oferecido.
Para caracterizar e mensurar a qualidade do serviço ambulatorial de
Fisioterapia de um Hospital Militar, propondo melhorias para o aprimoramento da
qualidade do serviço, utilizaram-se os itens de especificações técnicas e ações
administrativas para melhorar a qualidade (denominados de indicadores de
desempenho do QFD). Os critérios de qualidade selecionados foram: relacionamento
do fisioterapeuta, capacidade de resolução, relacionamento com a equipe geral,
equipamentos disponíveis, competência, horário, espaço físico, presença do supervisor
e avaliação diária. Segundo CORTEZ NETO et al. (2001), o serviço de Fisioterapia do
hospital, sob visão do cliente externo, mostrou-se satisfatório. Sob o ponto dos clientes
internos, merece algumas melhorias no ambiente físico, disponibilidade de recursos
tecnológicos, aproveitamento geral teórico e geral do tempo.
41
Um dos clubes tradicionais de Porto Alegre foi escolhido para o estudo de
RIBEIRO et al. (2001). A freqüência do clube vinha diminuindo devido às novas
alternativas de esporte e lazer. Para mudar essa situação, utilizou-se a metodologia do
QFD iniciando com uma pesquisa de mercado, sendo complementada pela observação
do comportamento do sócio durante sua permanência no Clube e visitando clubes
concorrentes. Utilizaram-se matrizes da qualidade, serviços e recursos, gerando itens
para melhoria e, em seguida, desdobramento do plano de ação. O QFD mostrou-se
adequado para realizações de melhoria como retenção dos sócios atuais.
Um estudo de caso foi realizado em um Shopping Center por CECIN et al.
(2001). Após a realização da pesquisa de mercado para identificar as necessidades dos
lojistas, utilizando o QFD como ferramenta de organização das informações, foi
também utilizado o marketing de relacionamento para verificar as melhorias. Segundo
os autores, identificaram-se algumas melhorias a serem introduzidas tais como: o
número de seguranças por acesso às dependências do shopping, número de seguranças
internos por andar do shopping, promoção de treinamentos aos funcionários da
administração, controle de entrada e saída de pessoas fora do horário ao público e a
contratação de funcionários para segurança, entre outros. A análise dos resultados
revelou uma provável deficiência dos modelos anteriores de QFD desenvolvidos em
geral para o setor de serviço. Uma delas foi a não inclusão dos princípios do marketing
de relacionamento, pois ações visando estreitar o relacionamento entre cliente e
fornecedor não eram incorporadas no plano de ação. Sendo assim, o QFD corrigiu essa
deficiência.
42
2.
Desenvolvimento de Produtos 3
*
A FIAT Automóveis S.A. utilizou a metodologia do QFD, para garantir a
qualidade de sua nova linha de motores FIRE que a empresa instalou no Brasil
(NOGUEIRA et al.,1999). Segundo os autores, o QFD foi eficaz para transmitir os dados
do projeto até o setor de produção, para identificar os processos e componentes críticos
que devem ser inspecionados, para mostrar como a qualidade dos componentes do
motor interfere na qualidade final do produto e para servir como meio de
documentação do conhecimento gerado durante o projeto de linha.
A Volkswagem do Brasil vem usando o QFD para desenvolver ônibus e
caminhões. Segundo FRAGOSO (1999), o QFD faz parte do ciclo de desenvolvimento
do produto da empresa como o primeiro e mais importante passo, pois é por meio do
método que a empresa entra em contato com a voz do cliente (qualidade exigida) e
transforma essa voz em características técnicas do produto. Apesar disso, o QFD usado
na Volkswagem fica restrito apenas à sua primeira matriz (casa da qualidade), sendo
uma pequena etapa do ciclo de desenvolvimento de produto da empresa.
A empresa de alimentos Sadia recentemente necessitou comprar novos
equipamentos para fabricar uma família de produtos. Para realizar esse processo de
transferência de tecnologia, de modo que a empresa comprasse os equipamentos
certos, ela utilizou a metodologia do QFD como guia desse processo. Com o uso do
QFD, foi possível definir, a partir dos requisitos dos clientes, que características do
produto, da matéria-prima e dos processos são necessárias para levar em conta essas
exigências. Segundo SARANTOPOULOS et al. (1999), o QFD funciona lembrando
sempre às empresas que quem manda é o consumidor final e a tecnologia deve atendêlo.
O trabalho de OLIVEIRA et al. (2000) apresenta uma proposta de integração do
método QFD e de técnicas estatísticas de planejamento e análise de experimentos,
visando à melhoria dos resultados obtidos no desenvolvimento de produtos, em
especial na etapa do projeto do produto e do processo. A proposta foi aplicada em uma
3.
SASSI, A.C.; MIGUEL, P. A. C., op. cit., p. 6.
43
empresa do setor alimentício que enfrentava dificuldades no desenvolvimento de um
determinado produto, principalmente para obtenção de informações. Alguns benefícios
observados pelos autores com a implantação do QFD foram: maior confiança da
equipe nos resultados obtidos e nas decisões tomadas, alcance das metas de prazo e de
qualidade do projeto, maior interação entre as áreas de Pesquisa & Desenvolvimento e
Marketing, maior extração de informações das pesquisas de mercado, dentre outros.
VIEIRA & STANGE (1996) apontam uma variação do QFD proposto por
Macabe com uma matriz a mais sobre assistência técnica e com o uso Método de
Taguchi para complementar o QFD, sendo esse método, segundo os autores, adaptado
para o uso nas montadoras do Brasil. O estudo de caso foi realizado na empresa Agrale
S/A, no sistema de freios do caminhão Agrale 4000D, buscando a redução do número
de reclamações e garantindo a qualidade do produto desde o projeto até a utilização
final pelo cliente. O QFD mostrou-se útil para identificar os itens importantes, focando
o campo de aplicação das ferramentas de melhoria como o Método de Taguchi e o
CEP (Controle Estatístico do Processo). O uso do Método de Taguchi apresentou a
vantagem de dar resultados a curto prazo, motivando a empresa a continuar o projeto
antes mesmo do aparecimento dos primeiros resultados do QFD. A participação da
Assistência Técnica contribuiu tanto para coletar a qualidade exigida do cliente como
para conscientização dos funcionários deste setor sobre o produto e exigências dos
clientes.
PAIVA & CHENG (2001) fizeram um estudo de caso em uma empresa de
massas alimentícias, devido às dificuldades na área administrativa e financeira, no
processo de tomada de decisões, no controle e planejamento de suas atividades
administrativas e de produção. Realizou-se pesquisa de mercado (degustação do
produto), verificando alguns benefícios com a implantação do QFD tais como:
organização do trabalho, infra-estrutura necessária ao processo, disponibilização e
difusão das informações, conhecimento de novas técnicas, gestão da qualidade,
limitações financeiras e técnicas, dentre outros. Segundo os autores, verificou-se, em
empresas de pequeno porte, para que o método fosse eficaz, a necessidade de buscar
44
mecanismos de suporte às atividades de marketing para avaliação de possíveis
mercados e detecção das necessidades dos consumidores.
O trabalho de MIGUEL et al. (2001) relata a implantação do QFD em empresas
que produzem filmes flexíveis de polipropileno, muito utilizados em embalagens de
alimentos e produtos de consumo, rótulos, etiquetas, dentre outras aplicações. O
produto escolhido como piloto foi um filme existente que necessitava de melhorias.
Foi definida a equipe de treinamento para implantação do QFD. Com a aplicação,
foram encontradas algumas dificuldades no desenvolvimento do produto, tais como:
atraso no cronograma, dificuldades de conciliar agenda de reuniões com clientes,
escolha do produto. Segundo os autores, a implantação do QFD vem sendo
satisfatória, apesar das dificuldades encontradas, sendo os benefícios com sua
implantação: desenvolvimento das habilidades de planejamento, melhoria da
comunicação entre as pessoas e áreas funcionais, disseminação e nivelamento do
conhecimento.
6.
Levantamento sobre o Uso do QFD: perspectivas futuras
GANTWERKER & MANOSKI (2003b) expõem a importância estratégica contida
no processo de desenvolvimento de produtos, principalmente nos estágios iniciais
destes. Segundo os autores, a direção estratégica da organização e a avaliação de
viabilidade dos projetos são as bases fundamentais que trazem foco e clareza aos
objetivos e a falha nesse ponto “cria uma fundação fraca para o projeto, levando
normalmente a interações múltiplas e significativo retrabalho”. Além disso, as
atividades desenvolvidas nas fases iniciais, ainda que extremamente relevantes, são
menos intensas do que no final, podendo a maioria ser executada “no papel, na
biblioteca ou no computador” (GANTWERKER & MANOSKI, 2003b).
SHULMAN (2003) cita que “novos produtos são o motor número um do
crescimento da renda”, pois podem expandir a base de consumidores, atraindo novos
clientes, ajudam a reter os atuais e “continuamente atender suas necessidades de
45
mudança”, aumentar a participação de mercado e a participação no negócio de cada
cliente, proteger a companhia de avanços da competição, motivar empregados e partes
envolvidas ao lidar com condições humanas que buscam a novidade.
WITZENBURG (2003) ressalta que, tradicionalmente, os processos para
desenvolvimento de produtos são seqüenciais, mas que o uso de algumas técnicas e
ferramentas tem permitido reduzir o tempo total de desenvolvimento, como no caso do
GVDP — Global Vehicle Development Process da GM, que “reduziu, em quatro
anos, o tempo entre a aprovação do conceito e o inıcio da produção de 48 meses para
18-24 meses, estando em busca de chegar aos 12 meses”. O autor cita que, além de
“fazer pelo menos metade do trabalho inicial com a matemática”, com a utilização de
metodologias de testes de subconjuntos e subsistemas separadamente, reduziu-se ao
máximo os chamados testes finais ou testes de integração. O uso desse conceito
propicia antecipar fortemente as respostas do produto final, permitindo assim a
adequação em menor tempo das necessidades de alteração ou validação de tecnologia,
capacitando também o aumento da confiabilidade do produto e do processo de
desenvolvimento em si.
SOLBERG (1988) mostra que a habilidade de aplicar o aprendizado via
tentativa e erro para ajustar a performance de sistemas de manufatura torna-se inútil
em um ambiente em que mudanças ocorrem mais rapidamente que as lições
aprendidas.
Existe
a
necessidade
de
metodologia
preditiva
formal
para
desenvolvimento de produtos, baseada no entendimento de causa e efeito, expressa em
diversas
formas:
equações,
modelos
matemáticos,
simulações,
algoritmos,
aproximações e outras técnicas dessa natureza.
Já MEYBODI (2003) discute o uso dos princípios do Just-in-Time de
manufatura na melhoria dos processos de desenvolvimento de produtos: gerar o que é
preciso, na quantidade de que se necessita e no momento exato, com eliminação de
resíduos e respeito pelas pessoas. Encontrando similaridade nos fatores chave entre o
processo usual de produção e o processo seqüencial de desenvolvimento de produtos,
o mesmo ocorre entre o Just-in-Time e a chamada Engenharia Simultânea. Um estudo
realizado em 51 organizações mostrou que as companhias que adotam esses métodos,
46
desenvolvem produtos com qualidade 61% melhor, 52% menos tempo de
desenvolvimento, 38% menos custo de desenvolvimento, 33% menos custo de
manufatura e introduzem novos produtos 71% mais freqüentemente que companhias
tradicionais (MEYBODI, 2003). O autor defende ainda a utilização de uma organização
hierarquicamente achatada, composta por elementos multifuncionais e com poder de
decisão para o desenvolvimento de produtos, de forma a “quebrar as barreiras,
substituídas pela comunicação e cooperação legítima”. Enquanto MEYBODI (2003)
cita as dimensões de qualidade, tempo, competência e custos como sendo os fatores de
sucesso no processo de desenvolvimento de produtos, diretamente relacionados aos
lucros, OXBERRY (2002) e VERSPRILLE (2001) abordam principalmente a simulação e
a prototipagem rápida como alavancadores do processo de desenvolvimento de
produtos.
Como as pesquisas convencionais de mercado somente conseguem “arranhar a
superfície”, faz-se necessária a quebra desse paradigma. É preciso passar aos próprios
usuários as tarefas relacionadas às suas necessidades, após equipá-los com ferramentas
adequadas para inovação. Isso é utilizado hoje maciçamente no desenvolvimento, por
exemplo, de componentes e circuitos eletrônicos, já com forte crescimento na área de
alimentos. Dessa forma, PINE (1994) defende a chamada “customização maciça” para,
pelo uso de novas tecnologias, customizar os produtos para os clientes, oferecendo,
assim, maior variedade destes, a preços acessíveis e sentido de individualidade.
KRISHNAN & BHATTACHARYA (2002), por sua vez, desenvolveram um estudo
abordando o desenvolvimento de produtos na situação de incerteza tecnológica, ou
seja, a decisão entre utilizar uma tecnologia robusta e comprovada ou optar pela
seleção de uma tecnologia ainda incerta, porém com possibilidade de alavancagem
competitiva do produto. Por meio do uso de fórmulas estocásticas, os autores
desenvolveram modelos que permitem avaliar, com base nas variáveis margens
esperadas pelo uso da nova tecnologia, impacto pelo atraso do desenvolvimento,
demanda esperada, custo e tempo total esperado, estabelecer o ponto ótimo para
decisão de tecnologia, permitindo minimizar os riscos e maximizar o valor esperado
no processo de desenvolvimento do produto. Isso possibilita, inclusive, a avaliação de
47
redundância no desenvolvimento (tecnologia comprovada e nova tecnologia), pesando
o acréscimo de custo em comparação com o respectivo aumento de valor esperado, via
também redução de riscos.
MACCORMACK, VERGANTI & IANSITI (2001) trouxeram uma nova abordagem
ao tema, ao desafiar o paradigma de que projetos efetivos são caracterizados por uma
estrutura que minimiza as mudanças, com base na estabilidade do conceito e
tecnologia. Segundo os autores, “a incerteza e o ambiente dinâmico representam
desafios fundamentais para os modelos aceitos de desenvolvimento de novos
produtos”. Os mesmos propõem que maiores investimentos no desenvolvimento da
arquitetura, junto ao constante feed-back durante as diversas fases de desenvolvimento
(com possíveis alterações advindas destes) e possibilidade constante de flexibilidade
no produto, resultam em melhores projetos e produtos desenvolvidos. O conceito
básico por trás do estudo em questão indica que tais práticas são realmente vantajosas
em
ambientes
altamente
mutáveis,
desde
que
se
utilizem
conceitos
de
intercambialidade tecnológica em plataformas e arquiteturas robustas, visto que
“diversos excelentes projetos (julgados pela qualidade do produto final) sofreram
fortes alterações de projeto nas fases finais de desenvolvimento, através do uso de um
modelo flexível em um ambiente que apresenta altos níveis de incerteza”
(MACCORMACK, VERGANTI & IANSITI, 2001).
48
Capítulo 2
49
Capítulo 2
Logística
2.1
Histórico e conceitos
A logística tem suas origens nas organizações militares. Semanticamente, a
palavra tem suas raízes na França - proveniente do verbo "loger" (alojar). Segundo
SOUZA (2002), "a logística originou-se no século XVIII, no reinado de Luiz XIV, onde
existia o posto de Marechal — General de Lógis — responsável pelo suprimento e
pelo transporte do material bélico nas batalhas".
O sistema logístico foi desenvolvido com o intuito de abastecer, transportar e
alojar tropas — propiciando que os recursos certos estivessem no local certo e na hora
certa. Esse sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas
e contribuía para a vitória das tropas nos combates. MENDES (2000:15) afirma que
muitos conceitos logísticos utilizados atualmente são provenientes da logística militar
da Segunda Guerra Mundial.
GALLO (1998) cita que o primeiro general a utilizar esse termo foi o general
Von Claussen de Frederico da Prússia, e foi desenvolvido mais adiante pela
Inteligência Americana, juntamente com os professores de Harvard, para a Segunda
Guerra Mundial. Logo depois, em meados de 1950, a logística surgiu como matéria na
Universidade de Harvard, nas cadeiras de Engenharia e Administração de Empresas.
Segundo FLEURY (2001), o conceito de logística despontou no começo da
década de 80, impulsionado principalmente pela revolução da tecnologia de
informação e pelas exigências crescentes de desempenho em serviços de distribuição.
O'CONNOR (2001), também identifica que o nascimento da logística deve-se à
utilização das ferramentas MRP I e MRP II, pois surgiu a necessidade do
gerenciamento de materiais com uma forte interação entre a distribuição, compras,
50
produção e controle de estoques. GRAEML (2000:93) afirma que, no futuro, o foco
deixará de ser a cadeia de suprimentos e passará a se concentrar em logística em tempo
real, estando as empresas interessadas em soluções informáticas capazes de integrar
transações e otimizar a utilização dos recursos.
De acordo com POIRIER (1997:212), um artigo da revista Harvard Business
Review identifica a logística como apta a: "se tornar o próximo elemento dominante
da estratégia, como um meio inventivo de criar valores para os clientes, uma fonte
imediata de economia, uma importante disciplina sobre o marketing, e uma extensão
importante da flexibilidade de produção".
NOVAES (2003) fala que, durante muito tempo nas empresas, tal como no
meio militar, as atividades relacionadas à logística eram tidas como um serviço
meramente de apoio e que não agregavam valor ao produto. O sistema logístico era
visto como um gerador de custos e sem nenhuma influência no planejamento
estratégico organizacional.
De acordo com o CLM — Council of Logistics Management, podemos
conceituar a Logística como sendo o processo de planejar, implementar e controlar, de
maneira eficiente, o fluxo de armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. Segundo LAMBERT (apud
SUCUPIRA et al., 2003), as atividades logísticas precisam estar integradas em suas
diversas fases, iniciando-se no momento da aquisição, passando pela movimentação e
finalizando no seu armazenamento.
NASCIMENTO (2001) fala que a educação formal em logística nasceu da
necessidade de administrar as diferenças espaciais entre produção e consumo. O
economista relata que "em 1901 foi publicado o primeiro texto sobre custos de
distribuição de produtos agrícolas, pois, nos Estados Unidos, as áreas de produção se
tornaram mais distantes dos grandes mercados de consumo". O economista diz, ainda,
que "em 1960, a Michigan State University desenvolveu e iniciou os primeiros cursos
formais para treinamento de logística práticos e acadêmicos". A partir daí, houve uma
51
união entre acadêmicos e militares para utilizarem os conceitos da logística militar nas
atividades do cotidiano.
Já no meio empresarial, MARTINS & ALT (2003: 251) relatam que: "No Brasil,
a logística apareceu nos anos 1970, por meio de um de seus aspectos: a distribuição
física, tanto interna quanto externa [...]". Ao perceberem que, em um país de
dimensões continentais como o Brasil, as empresas deveriam ter um gerenciamento
logístico eficaz, os empresários atentaram definitivamente para a logística como um
elemento que pode gerar vantagem em relação à concorrência.
Os mesmos autores MARTINS & ALT (2003: 251) expõem que, até poucos
anos atrás, o termo logística continuava associado a transportes, depósitos regionais e
atividades ligadas a vendas. [...] Hoje, as empresas brasileiras já se deram conta do
imenso potencial implícito nas atividades integradas de um sistema logístico [...];
dizem ainda que "a logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de
todo fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor
[...]".
A Logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor
nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, pelo
planejamento, organização e controles efetivos para as atividades de movimentação e
armazenagem, que visam facilitar o fluxo de produtos (BALLOU,1993).
Estas atividades, ou parte delas, são, freqüentemente, designadas de outras
maneiras: distribuição, distribuição física, administração de materiais. Às vezes, estes
termos são usados para definir uma posição ou responsabilidade na organização.
Entretanto, para distingui-los, será possível com as seguintes definições:
1. Distribuição – Refere-se à combinação de atividades e instituições ligadas
à propaganda, venda e transferência física de produtos ou serviços. Diz
respeito, portanto, a assuntos mais amplos do que apenas a Logística;
2. Logística – Como já foi mencionado, refere-se à arte de administrar o fluxo
de materiais e produtos, da fonte ao usuário. O sistema logístico inclui o fluxo
total de materiais, desde a aquisição de matéria-prima até a entrega dos
52
produtos acabados aos usuários finais, apesar de, tradicionalmente, as
empresas isoladas controlarem, diretamente, somente uma parte do sistema
total de distribuição física de seu produto;
3. Distribuição física – Refere-se à parte de um sistema logístico que diz
respeito à movimentação externa dos produtos, do vendedor ao cliente ou
consumidor;
4. Suprimento físico – Refere-se à parte do sistema logístico no tocante à
movimentação interna de materiais ou produtos, das fontes ao comprador;
5. Planejamento e controle de produção – Diz respeito ao fluxo de
materiais, desde o recebimento da matéria-prima, passando pelas etapas de
fabricação e processamento, até o estoque de produtos acabados.
BALLOU (1993) considera a Logística como assunto vital. É um fato
econômico que tanto os recursos quanto os seus consumidores estão espalhados numa
ampla área geográfica. Além disso, os consumidores não residem, se é que alguma vez
o fizeram, próximos de onde os bens ou produtos estão localizados. Este é o problema
enfrentado pela Logística: diminuir o hiato entre a produção e a demanda, de modo
que os consumidores tenham bens e serviços, quando e onde quiserem, e na condição
física que desejarem.
A distribuição física é uma das funções importantes dos canais de distribuição
tradicionais.
“Uma das definições mais comuns de canal de distribuição é a estrutura das
unidades de organização dentro da empresa e de representantes e revendedores,
atacadistas e varejistas, fora da empresa, através da qual um bem, produto ou serviço é
colocado no mercado.” (FREY, 1965).
.
53
2.2
Novos papéis da Logística
Novas tecnologias e necessidades impostas pelo mercado criaram novos
papéis para a Logística, inclusive de estratégia. Por exemplo, hoje já se sabe que as
estratégias logísticas influenciam no projeto do produto, nas parcerias, nas alianças e
na seleção de fornecedores, e em outros processos vitais de negócios. Com isso, o
conceito de Logística se amplia mais e mais e passa a ser, como tudo agora, global
(GONÇALVES, 2000).
Segundo SEVERO (2004), atualmente, o papel da logística no negócio
aumentou tanto em escopo quanto em importância estratégica. A integração dos fluxos
de materiais, produção e distribuição revolucionam não somente a forma de gerenciar
as atividades logísticas das empresas, como também de gerenciar a organização como
um todo
É senso comum considerar a Logística como o centro de coordenação e de
integração de todas as atividades da Cadeia de Suprimentos. Logo, vê -se a Logística
como capaz de criar valor ao cliente. Estas novas funções da Logística levarão à
necessidade de criar uma infra-estrutura para integrar tanto as funções Logísticas
quanto de manufatura, de modo a criar um único sistema estratégico voltado para
atender às necessidades dos clientes.
Mas, não importa o quanto se faça de investimentos para atender a esta nova
realidade (GONÇALVES, 2000), um componente vital de, digamos, todo esse
processo, é a parceria. Afinal, como gerenciar os fluxos de materiais entre os diversos
componentes da cadeia Logística se não houver uma perfeita integração, uma mútua
confiança, uma reciprocidade entre as empresas que compõem estes fluxos de
materiais até a entrega do produto ao cliente? Como manter uma linha de produção em
constante atividade se, por algum motivo, um dos fornecedores não cumprir a sua
parte? Enfrentando as ameaças dos clientes em trocar de fornecedor, a direção das
empresas deve incorporar a Logística.
Ou seja, ao longo da cadeia Logística, as relações entre as empresas –
inclusive com o emprego de recursos de comunicação e tecnologias de informação –
54
devem ser garantidas de tal forma que os resultados e, portanto, os serviços prestados
pela Logística obedeçam exatamente às necessidades de serviços expressas pelos
clientes.
Como um fator de sucesso, sem levar em consideração o tamanho e as metas
de uma empresa, a Logística está assumindo, cada vez mais, uma posição de destaque
no pensamento e na ação estratégica (MOURA, 2000).
Transferir as atividades Logísticas para empresas prestadoras de serviços
torna-se uma vantagem competitiva crucial. É uma clara tendência que consolidou-se.
O potencial que a terceirização possui torna-se aparente quando o compartilhamento
deste contingente de custos é comparado com os custos globais.
Segundo uma recente pesquisa realizada pela Universidade Técnica de Berlim,
os custos logísticos da indústria são da ordem de 11%, enquanto que, no comércio,
chegam a mais de 22% (MOURA, 2000).
Um serviço total é exigido na Logística, pois aqueles que só oferecem o
transporte estão ficando fora do mercado. Diversas atividades, variando desde as
funções de estocagem, gerenciamento do estoque, distribuição externa etc., estão
fazendo parte das empresas de Logística. Todas as questões que foram mencionadas
aqui demonstram que o mercado de serviços logísticos está a ponto de entrar em um
novo futuro. Isto significa focalizar as necessidades individuais dos clientes com uma
variedade de serviços logísticos diferenciados, por meio dos quais as entregas são
feitas dentro de 24 horas ou, até mesmo, em determinados intervalos de horários.
Nas palavras de MOURA (2000), o termo terceirização é mais do que somente
uma frase vazia. É um processo altamente complexo de maestria, uma confirmação da
competência de cada empresa de serviços logísticos.
Nesta década, a Logística efetuou mudanças de grande alcance e melhorias na
indústria e na economia. Sua área de influência e seu volume cresceram continuamente
e tornaram-se um fator de eficiência.
A otimização de múltiplos setores das empresas conduz a uma variedade
crescente de tarefas para a Logística. Ela é responsável pelo fluxo geral dos materiais e
55
das informações dentro e fora da empresa, entre fornecedores e clientes (MOURA,
2000).
Por mais que evolua em sua concepção, a Logística requer o que, aliás, se faz
necessário hoje em todas as atividades entre empresas: parceria, confiança mútua e
participação. Tudo para que se consiga garantir a sobrevivência.
Afinal, os clientes e os competidores estão direcionando essas mudanças. Os
clientes estão exigindo tamanhos menores de lotes, lead times mais curtos e melhores
níveis de serviço. Eles esperam por isto. Se a sua empresa, juntamente com os seus
parceiros, não puder fazer isto, certamente seus concorrentes o farão.
Com o passar do tempo, em função da grande preocupação das empresas com
a redução de estoques e com a busca da satisfação plena do cliente, a logística
empresarial evoluiu muito. NOVAES (2003) fala que a logística passou a agregar valor
de lugar, de tempo, de qualidade e de informação à cadeia produtiva. Além disso, a
logística moderna procura eliminar do processo tudo que não tenha valor para o
cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de tempo.
MATTAR (2003) cita a importância do
funcionamento integrado de toda a logística interna e externa à empresa que envolve
o processo de produção e comercialização do(s) novo(s) produto(s) [ ], pois exige
um alto grau de integração em toda a cadeia de negócios da empresa —
fornecedores, a empresa (Marketing, vendas, produção, Pesquisa &
Desenvolvimento, legal, finanças, compras, etc.), canal de distribuição e
consumidores — para que a empresa possa assegurar vantagem competitiva
sustentável no mercado.
O ambiente extremamente competitivo do momento atual exige que as
organizações e suas cadeias logísticas trabalhem com altíssimo grau de eficiência,
utilizando, da melhor forma possível, os recursos disponíveis. Paradigmas precisam
ser desafiados a todo o momento, sob o risco de sucumbir de forma irremediável à
pressão da competição e do mercado. Não é mais possível aceitar passivamente as
limitações de produtividade. Dessa forma, a criatividade deve ser exercitada, mas o
controle e a disciplina de processo não podem ser deixados de lado. Paradoxalmente, é
preciso quebrar barreiras, desafiar o que está estabelecido, pensar “fora da caixa”,
56
eliminar atividades redundantes e, ao mesmo tempo, buscar a excelência num processo
lógico e ordenado que permita evitar a perda de tempo e de confiabilidade,
minimizando as chances de erro e mantendo (ou ampliando) a geração de valor pela
organização e/ou pela cadeia a que esta integra (ROCHA, 2004).
NOVAES (2003) fala que a logística moderna procura coligar todos os
elementos do processo — prazos, integração de setores da empresa e formação de
parcerias com fornecedores e clientes — para satisfazer às necessidades e preferências
dos consumidores finais.
Segundo WOOD e ZUFFO (1998), a economia brasileira tem sofrido mudanças
importantes. Os esforços das empresas intensificam-se cada vez mais na busca por
processos mais eficientes e pela adoção de sistemas de gestão mais modernos. As
estratégias empresariais para enfrentar o mercado globalizado resumiam-se, até o
momento, em reduções de custo com materiais, tecnologias e mão-de-obra. Estes
recursos já estão praticamente esgotados, sendo seu acesso comum à maioria dos
fabricantes e prestadores de serviço. Portanto, não permitem criar mais diferenciais de
inovação nos produtos. Nesse contexto, a administração logística ganha uma nova
dimensão, e a ordem é atuar nos seus fluxos, em suas estratégias, na busca de
parcerias, em seus sistemas informativos, de tal forma que se obtenham reduções de
prazos dentro da cadeia, redução de custos, melhoria na qualidade, permitindo uma
redução no tempo de atendimento ao cliente. A logística deixa de ter um enfoque
operacional para ter um caráter estratégico, agregando valor e transformando-o num
melhor produto ou serviço prestado. DORNIER (2000) destaca, ainda, que a logística
deve cooperar com o projeto e introdução de novos produtos, a retirada de produtos do
mercado, o lançamento de campanhas promocionais, a definição de políticas de pósvenda, a definição de níveis de desempenho em serviços e outros.
A insuficiente discussão do tema Logística nas empresas fez com que a grande
maioria delas lhe dispensasse tratamento e enfoque puramente funcional e
segmentado. A execução de atividades relativas à movimentação, armazenagem,
seleção de fornecedores, compras, produção é realizada nas empresas de forma
57
separada e funcional. Esse enfoque fracionado, incutido nas empresas, traz como
conseqüências (CHING,2006) :
2.3
falta de foco no cliente;
níveis de serviço abaixo do desejado;
custos de logística elevados;
capital empregado em estoques;
ciclos longos de produção e pouca flexibilidade.
Logística Integrada
O conceito de logística integrada está no entendimento que, a logística deve
ser vista como uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de serviços
prestados. Para melhor entender este conceito, Fleury (2000), destaca dois exemplos:
em uma empresa multinacional (Walt-Mart), e outro em uma empresa nacional
(Atacadista Martins), reconhecidas pela eficácia de suas operações logísticas, tendo a
logística como instrumento fundamental na definição de suas estratégias competitivas.
Bowersox e Closs (2001), identificam como logística integrada a competência
que vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informações fluem pela
empresa na forma de atividades de vendas e de pedidos, e são filtrados em planos
específicos de compras e de produção. Não é suficiente garantir o desempenho interno
de fluxo dos materiais e informações para ser totalmente competitiva e eficaz, a
empresa deve expandir de forma integrada incorporando clientes e fornecedores. Essa
extensão é denominada de gerenciamento da cadeia logística.
Para que possa ser gerenciada de forma integrada, a logística deve ser tratada
como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados trabalhando de
forma coordenada para o atendimento das metas e atingir um único objetivo comum.
Esta abordagem de integração deverá ser expandida pela empresa aos seus
clientes e fornecedores, para alcançar as metas de desempenho. Se em um primeiro
plano o relacionamento interno é fundamental, a integração com os clientes e
58
fornecedores será imprescindível, para que isto ocorra é necessário uma estrutura
organizacional dos processos que a integrem na direção ao desempenho estratégico de
suas atividades logísticas em direção à competitividade.
Destacam-se dois modelos de estrutura nas organizações: a primeira, reúne as
atividades em um único setor com o objetivo de agregar competências, e o segundo,
em que as atividades logísticas são interdepartamentais, isto é, as atividades logísticas
são distribuídas em vários departamentos. Algumas empresas adotam um sistema
híbrido de acordo com as suas necessidades e cultura.
Wood (1998), destaca duas atividades fundamentais para determinar o perfil
da logística integrada: primeiro, a identificação do ambiente competitivo (identificar e
estabelecer comparações e direcionar ações de melhores clientes e fornecedores); e
segundo, a determinação dos custos e valores da cadeia (determinar os custos e valores
de cada atividade e de orientação das ações de otimização).
A cadeia logística busca, portanto, o equilíbrio entre as áreas de processos e de
atividades, de modo que os objetivos essenciais da função logística sejam equilibrar
demanda e oferta, na busca das metas estratégicas da empresa e da otimização dos seus
sistemas.
O planejamento logístico representa o sumário das estratégias (Figura 1), com
os objetivos delineados, programas, indicadores e medidas-chave de desempenho. A
visão do processo deve ser orientada para o cliente, dirigida pela estratégia e baseada
em metas de resultados. Alguns exemplos de metas incluem: corte de inventários pela
metade, redução dos ciclos de tempo, eliminação completa de erros de pedido e faturas
e redução do custo total em porcentagem.
59
Figura 1
Desenvolvimento de estratégias e o planejamento
Fonte: Copacino (1997:30).
A Figura 2 mostra a integração entre os diversos participantes dos canais de
distribuição por meio de uma administração compartilhada dos principais processos de
negócio, interligando, assim, todos os participantes, desde o subfornecedor até o
consumidor.
Figura 2
Gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Fonte: Sucupira et al. (2003).
60
Os professores John L. KENT. Jr. e Daniel J. FLINT (apud FIGUEIREDO, 2006)
estudaram a evolução do pensamento de logística em cinco etapas principais.
1. Do campo ao mercado: início na virada do Século XX, enfocada
basicamente no transporte para escoamento da produção agrícola.
2. Funções segmentadas: de 1940 até o início da década de 60, pensamento
logístico voltado para a movimentação e garantia de abastecimento das
tropas nas guerras, identificando os principais aspectos da eficiência no
fluxo de materiais, em especial as questões de armazenamento e
transportes, tratadas separadamente no contexto da distribuição de bens.
3. Funções integradas: da década de 60 até os primeiros anos da década de
70, trata-se do começo de uma visão integrada nas questões logísticas. O
foco deixa de recair somente na distribuição física para englobar um
espectro mais amplo de funções. Nesse período, presencia-se o
aparecimento de um gerenciamento consolidado das atividades de
transportes de suprimentos e distribuição, armazenagem, controle de
estoques e manuseio de materiais.
4. Foco no cliente: início dos anos 70 até meados da década de 80, ênfase à
aplicação de métodos quantitativos às questões logísticas. Seus principais
focos são a produtividade e custos de estoques. Nesse período, identificase o interesse pelo ensino e pesquisa da Logística nas escolas de
administração.
5. Logística como elemento diferenciador: surge o conceito de SCM,
identificado como a última fronteira empresarial em que se podem
explorar novas vantagens competitivas. Destaque das considerações
logísticas no mais alto nível de planejamento estratégico das corporações.
Conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de materiais e
informações dentro e fora das empresas.
61
Figura 3
Evolução do pensamento logístico
Fonte: FIGUEIREDO, 2006.
Segundo WOOD (1998), as atividades da logística podem ser decompostas em
três grandes grupos:
— Atividades estratégicas: relacionam-se às decisões e à gestão estratégica
da própria empresa. A função logística deve participar de decisões sobre
serviços, produtos, mercados, alianças, investimentos, alocação de
recursos, etc.
— Atividades táticas: referem-se ao desdobramento das metas estratégicas e
ao planejamento do sistema logístico; envolvem decisões sobre
fornecedores, sistemas de controle de produção, rede de distribuição,
subcontratação de serviços, etc.
62
— Atividades operacionais: estão relacionadas à gestão do dia-a-dia da rede
logística, envolvendo a manutenção, a melhoria do sistema e a solução de
problemas.
Segundo FINE (1999), a verdadeira capacidade essencial da empresa — o
núcleo básico — concentra-se na habilidade de planejar e gerenciar a cadeia de
fornecimento, de modo a conceder a vantagem máxima, ainda que temporária, num
mercado em que as forças competitivas transformam-se à velocidade da luz. A
visualização da empresa de forma fragmentada, elemento por elemento, proporciona
apenas uma percepção limitada e geralmente distorcida da empresa como um todo.
Também é possível estudar o coração ou o fígado, na esperança de determinar as
características do proprietário. A observação da empresa no contexto da sua cadeia de
fornecimento e dos seus detentores de interesses oferece uma visão muito mais
completa, uma imagem holística das atividades, uma cadeia inconsútil de capacidades
e de know-how, de si própria e das empresas aliadas. Como o mundo circundante,
essas capacidades e relacionamentos recíprocos encontram-se em constante mutação e
evolução. Por conseguinte, a empresa deve monitorar e gerenciar todo o conjunto.
Sobretudo num mundo de alta velocidade evolutiva, as empresas precisam
concentrar o pensamento estratégico na totalidade da cadeia de fornecimento, e não
apenas nas capacidades isoladas. As capacidades isoladas estão sujeitas a perder o
valor da noite para o dia, sob a ação catalisadora de tecnologias novas ou em rápida
evolução ou das novas táticas dos concorrentes.
2.4
Supply Chain Management
Segundo FIGUEIREDO e ARKADER (1998), o conceito de Supply Chain
Management surgiu como uma evolução natural do conceito de Logística Integrada.
Enquanto a Logística Integrada representa uma integração interna de atividades, o
Supply Chain Management representa sua integração externa, porque estende a
coordenação dos fluxos de materiais e informações aos fornecedores e ao cliente final.
63
Os mesmos autores afirmam que a gestão da cadeia de suprimentos, além da redução
de custos, pode proporcionar outras formas de obtenção do aumento da produtividade,
como: (a) a redução de estoques, a racionalização de transportes e a eliminação de
desperdícios; (b) agregando-se valor aos produtos mediante prazos confiáveis,
atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pósvenda, dentre outros.
O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou Supply Chain Management
(SCM), é a integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde o
usuário final até os fornecedores originais, proporcionando produtos, serviços e
informações que agregam valor para o cliente (YOSHISAKI, 2000).
Segundo ALBERTIN (2000), o gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é o
gerenciamento da cadeia produtiva desde o fornecimento da matéria-prima até a rede
de distribuição dos produtos, visando a otimizar os métodos e etapas de produção,
compras e suprimentos, inventário, administração, previsões, armazenagem, transporte
e entrega dos produtos. Baseia-se na parceria de empresas de diversos setores de cada
uma das etapas do Supply Chain, como fornecedores, indústria, armazéns, varejistas,
distribuidores, empresas de Logística etc.
Atualmente, existe uma crescente conscientização que a excelência do produto
não garante vantagem competitiva e lucratividade. Visando ao perfeito equilíbrio, as
empresas estão começando a usar a rede de Cadeia de Suprimentos para reduzir custos
e complementar seus produtos e serviços com serviços básicos e de adição de valor.
Contudo, a Cadeia de Suprimentos tem que ser gerenciada. Essencialmente, o
SCM é a integração dos processos, baseada numa entrega mais adequada de serviços
básicos e customizados (ALBERTIN, 2000).
O processo tem início com o pedido do cliente, depois vem a produção, o
armazenamento e a distribuição dos produtos e suprimentos para o cliente. Este tipo de
processo proporciona o compartilhamento de previsões de vendas, a diminuição de
custos, agiliza as entregas e otimiza a produtividade. Tudo visando a satisfação do
cliente.
64
Supply Chain Management (SCM) é uma filosofia integrada para gerenciar o
fluxo total de um canal de distribuição, desde o fornecedor até o cliente final. O SCM
parte do cliente externo e gerencia todos os processos que são necessários para gerar
valor ao cliente de uma forma horizontal. SCM é a integração dos processos do
negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que proporcionam os
produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente (LAMBERT et al,
1998). Portanto, o SCM é uma filosofia que procura unificar habilidades e recursos de
funções organizacionais, tanto dentro de uma empresa quanto fora dela. O ponto
principal é desenvolver relacionamentos e sincronizar o fluxo de produtos, serviços e
informações.
65
Capítulo 3
66
Capítulo 3
Estoques
CUNHA (2001:106) afirma que estoques são certas quantidades de itens
mantidos em disponibilidade constante e renovados permanentemente para produzir
lucros e/ou serviços. Entende-se, portanto, que o estoque é o ativo da empresa que se
encontra na eminência de ser transformado em lucro. Qualquer quantidade, em
qualquer lugar das mais diversas empresas, disponível para trazer rentabilidade para a
organização é estoque.
Para SLACK (1996:381), o estoque deve ser entendido como uma acumulação
armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. A transformação
poderá ocorrer em uma empresa de manufatura, com estoques de materiais, ou num
escritório contábil, com estoque de informações, por exemplo.
Estocar, para CAVANHA FILHO (2001:41), significa prevenir-se de flutuações
de abastecimento, por qualquer razão que seja, de forma a proteger um elo mais caro
na cadeia produtiva. Para produtos acabados, finaliza o autor, estocar simboliza a
garantia de produtos à venda nas prateleiras, geração de receita e a manutenção de
clientes.
Os estoques são criados, segundo TUBINO (2000:106), para várias funções.
Uma delas é a garantia da independência das etapas produtivas, permitindo que
qualquer problema em uma das etapas não seja transferido para as demais. Outra
função é a de permitir uma produção constante, garantindo a estocagem do produto
principalmente em períodos sazonais.
67
3.1
Funções e Finalidades dos Estoques
Para MARTINS & ALT (2006), os estoques têm a função de funcionar como
reguladores do fluxo de negócios. Como a velocidade com que as mercadorias são
recebidas — unidades recebidas por unidade de tempo ou entradas — é usualmente
diferente da velocidade com que são utilizadas — unidades consumidas por unidade de
tempo ou saídas —, há a necessidade de um estoque, funcionando como um
amortecedor. A analogia com a caixa-d’água de nossas residências é muito adequada.
A figura 1 mostra esquematicamente o estoque.
Figura 1
Analogia dos Estoques
Fonte: MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais, 2006.
As funções dos estoques definidas por ARNOLD (1999: 268): “Na produção
em lotes, o propósito básico dos estoques é separar o suprimento da demanda.”
Com a separação do suprimento da demanda por meio de estoques,
qualquer problema que surgir durante o tempo de suprimento, que poderia
comprometer algum prazo de entrega aos clientes é anulado. No suprimento, quando
por exemplo, quebra uma máquina, um fornecedor atrasa alguma entrega, a demanda
de certo produto cresce de forma imprevisível, é o estoque que consegue evitar as
faltas de produtos acabados para entrega ao cliente.
68
Segundo ARNOLD (1999:271):
Os estoques ajudam a maximizar o atendimento aos clientes, protegendo a empresa
da incerteza. Se fosse possível prever exatamente o que os clientes querem e quando,
um plano seria feito para satisfazer à demanda sem incertezas. Entretanto, a
demanda e o lead time necessários para produzir um item são sempre incertos,
possivelmente resultando em esvaziamentos de estoques e na insatisfação dos
clientes.
Dificilmente se consegue prever o que, quanto e quando os clientes querem.
Somente se consegue saber essas informações após as mesmas terem sido negociadas
ou feito o pedido. O lead time na maioria das vezes, além de ser muito longo, também
varia, gerando incertezas no tocante a atendimento aos clientes. Para minimizar essas
incertezas, são criados os estoques que nos ajudam a maximizar o atendimento aos
clientes.
A função dos estoques de produtos acabados é regular as diferenças entre as
taxas de produção e de demanda do mercado. Essas diferenças podem ter sua origem
em função de decisões gerenciais ou por ocorrências inesperadas (CORRÊA, 2000).
Podemos destacar, dentro das finalidades dos estoques apontadas por
LAMBERT (1998), as seguintes finalidades:
a.
Capacitar a empresa a atingir economias de escala
A formação de estoques pode ser bastante útil para a empresa obter economia
de escala nas funções de compras, transporte e fabricação. Comprando matéria-prima
em grandes lotes, pode-se obter preços mais econômicos e vantagens comerciais
atraentes. Na fabricação, a capacidade da planta é maior e os custos de fabricação são
menores quando uma empresa programa grandes lotes de produção, com poucas
mudanças na linha e poucas alterações no set-up das máquinas. No transporte, a
composição de cargas completas gera fretes unitários menores e maior facilidade na
composição. Porém, manter estoques para satisfazer essas funções pode ser prejudicial
quando o mercado sofre alguma oscilação. Isso levaria a empresa a ter que expender
recursos visando se desfazer dos estoques, para se adequar às efêmeras regras do
mercado.
69
b.
Equilibrar oferta e demanda
Oferta ou demanda sazonais podem motivar a empresa a formar estoques. O
custo de estabelecer níveis de produção elevados para atender esses períodos de pico
torna-se bastante elevado, podendo significar manter a empresa ociosa durante os
períodos de baixa do mercado e a ter mão-de-obra flutuante. Os estoques sazonais
seriam, portanto, uma forma de nivelar o processo produtivo. Por outro lado, a
demanda por um produto pode ser estável e a oferta de matéria-prima ser sazonal,
obrigando a empresa gerenciar a produção e os estoques segundo a cadência de
fornecimento.
Figura 2
Nivelamento de demanda
Fonte: Arnold, Tony J.R - Administração de Materiais, 1999.
Devemos ressaltar que a demanda pode apresentar vários tipos de
comportamentos, como mostra a figura 3, e que esses comportamentos são
influenciadores diretos na definição das estratégias para o gerenciamento dos estoques.
70
Figura 3
Natureza da demanda.
terminado
Demanda
perpétuo
sazonal
irregular
Tempo
Fonte: material retirado da apresentação do Instituto Tecnológico da Aeronáutica IT-208 Sistemas Logísticos Prof
Anderson — Decisões sobre Política de Estoques. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial
(Ballou) Cap. 9.
c.
Atuar como regulador do fluxo durante a cadeia de suprimento
A formação de estoques serve como proteção para a escassez de matéria-prima
nos seguintes casos:
—
atrasos na entrega de pedidos;
—
quebra de equipamentos;
—
problemas com os fornecedores;
—
problemas de qualidade na matéria-prima e do produto;
—
ocorrências durante a fase de transporte.
71
3.2
Classificação dos Estoques
Segundo MARTINS & ALT (2006), os estoques podem ser classificados em
demanda dependente ou independente. Os materiais, componentes, partes e peças da
demanda independente são os itens cuja demanda decorre, em sua maioria, dos
pedidos dos clientes externos, por exemplo, os produtos acabados, que a empresa
vende diretamente a seus clientes externos, e itens de manutenção, de uso interno e
requisitados por clientes internos, como material de escritório. Um item é dito de
demanda dependente quando a quantidade a ser utilizada depende da demanda de um
item de demanda independente. Assim, um pneu em uma montadora é um item de
demanda dependente, pois a quantidade total a ser utilizada dependerá da previsão de
automóveis a serem montados (5 unidades por automóvel). Para um comerciante de
pneus, no mercado de reposição, o mesmo pneu é um item de demanda independente.
Como os estoques constituem parcela considerável dos ativos das empresas, eles
recebem um tratamento contábil minucioso. São classificados, principalmente para
efeitos contábeis, em cinco grandes categorias:
a. Estoques de materiais: são todos os itens utilizados nos processos de
transformação em produtos acabados. Todos os materiais armazenados
que a empresa compra para usar no processo produtivo fazem parte do
estoque de materiais, independentemente de serem materiais diretos, que
se incorporam ao produto final, ou indiretos, que não se incorporam ao
produto final. Assim, material pode ser um componente de alta tecnologia,
por exemplo, um computador de bordo para aviões, ou mesmo um pedaço
de madeira a ser utilizado na embalagem de um produto ou uma graxa
para o mancal de uma certa máquina ou equipamento. Aqui se incluem
também os materiais auxiliares, ou seja, itens utilizados pela empresa, mas
que pouco ou nada se relacionam com o processo produtivo, como os
materiais de escritório e de limpeza. No decorrer do texto, nós nos
referiremos ao termo matéria-prima como os materiais que se incorporam
ao produto acabado. É importante ressaltar que certos materiais que se
incorporam ao produto final, como alguns tipos de embalagem, não gozam
72
de créditos de IPI e, como tal, não são considerados pelos Órgãos Fiscais
matérias-primas.
b. Estoques de produtos em processos: correspondem a todos os itens que já
entraram no processo produtivo, mas que ainda não são produtos
acabados. São os materiais que começaram a sofrer alterações, sem,
contudo, estar finalizados. Muitas pessoas usam a expressão "produtos que
estão no meio da fábrica" para designá-los.
c. Estoques de produtos acabados: são todos os itens que já estão prontos
para ser entregues aos consumidores finais. São os produtos finais da
empresa. Os produtos acabados são bem conhecidos por nós em nosso diaa-dia, e itens, como os de revenda, enquadram-se nesta categoria.
d. Estoques em trânsito: correspondem a todos os itens que já foram
despachados de uma unidade fabril para outra, normalmente da mesma
empresa e que ainda não chegaram a seu destino final.
e. Estoques em consignação: são os materiais que continuam sendo
propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em caso contrário, são
devolvidos sem ônus. Os materiais, como recursos que são, recebem as
mais variadas denominações. Consideram-se as seguintes denominações
para os materiais:
materiais diretos: também denominados materiais produtivos ou
matérias-primas. São aqueles que se agregam ao produto final, isto é,
saem com o produto final. Exemplos: os pneus de um automóvel e o
copo de um liquidificador gozam de créditos de IPI, ICMS, e mais
recentemente, do PIS/Cofins.
materiais indiretos: também denominados materiais não-produtivos ou
materiais auxiliares. São aqueles que não se agregam, isto é, não saem
com o produto final. Exemplos: óleos de corte das máquinas,
ferramentas que são utilizados na usinagem, não gozam de créditos
para fins fiscais.
73
Segundo SCHWITZKY (2001), os estoques podem ainda ser classificados de
acordo com as funções que desempenham, conforme a seguir:
—
Estoques de antecipação: são criados antecipando-se uma demanda
futura. Normalmente, são criados antes de futuros picos de venda, sendo
que, para esses picos de venda, a capacidade de produção da empresa
teria que ser aumentada em muito, incorrendo em custos de treinamento,
contratação, demissão quando ocorrerem quedas dos picos e outros
custos. Esse estoque de antecipação, muitas vezes, também, cria-se antes
de um programa de promoções, das férias coletivas ou diante de uma
possível ameaça de greve. O objetivo principal desse estoque de
antecipação é nivelar a produção e reduzir os custos das mudanças das
taxas de produção.
—
Estoques de flutuação: realizam-se para compensar flutuações
imprevisíveis do suprimento, da demanda e do lead time maior do que
normalmente é. Sua finalidade é prevenir contra perturbações na
produção ou no atendimento aos clientes, por exemplo, atrasos nas
entregas. Também é conhecido como estoque de segurança ou de
reserva.
—
Estoques de tamanho de lote: são gerados quando o tamanho de lote é
maior do que o necessário. Ele é maior por várias razões, por exemplo,
descontos em função de compras em grande quantidade, lote mínimo do
fornecedor ou de fabricação, redução dos custos de transportes e custos
de escritório. À medida que os pedidos entram, os produtos são
entregues, os estoques diminuem e são reabastecidos ciclicamente.
—
Estoques de transporte: existem em função de transportar os produtos de
um lugar para outro, ou de uma fábrica para outra, ou da fábrica para o
centro de distribuição ou a um cliente. Esse estoque é proporcional ao
tempo para efetuar o transporte e ao volume transportado.
74
—
Estoques de especulação: são gerados quando certos produtos variam
muito de preço e os compradores têm expectativa de aumento futuro.
Então, os mesmos compram uma grande quantidade para estocar e
vender quando os preços já estiverem mais altos. O objetivo é antecipar a
ocorrência de escassez, criar valor ao produto e a correspondente
efetivação do lucro.
3.3
Indicadores das Dimensões dos Estoques
As dimensões dos estoques, segundo RODRIGUES (1993:2), podem ser
medidas por meio de três principais indicadores: 1) função da variedade de itens; 2)
volume de material e 3) valor dos materiais estocados.
1.
Variedades de Itens
O número de itens existentes em um estoque tem tendência natural de crescer,
muitas vezes porque não existe uma visão global dos custos com materiais. A
preocupação está em especificar aquele que gere menos perda possível e isso acaba
fazendo com que tenhamos cada vez mais itens semelhantes em estoque. O problema é
que novos materiais podem ter um baixo consumo, o que pode implicar que o lote
necessário seja menor que o lote mínimo de compra ou fabricação, provocando um
aumento nos níveis de estoque.
De acordo com RODRIGUES (1993:12): “Ter um item, ao invés de dois, faz
com que tenhamos lotes de compras maiores com um conseqüente aumento do poder
de compra.”, portanto é muito importante uma análise criteriosa antes de criar um
novo item.
Processos de racionalização são importantes, pois, além de balancearem o
estoque, trazem as seguintes vantagens:
75
▪
menos itens para administrar;
▪
menos documentação e menos registro no computador;
▪
menos pedidos de compra ou fabricação;
▪
pedidos de compras com lotes maiores, com conseqüente aumento do
poder de barganha com o comprador;
2.
▪
lotes econômicos de fabricação compatíveis com a demanda;
▪
melhor aproveitamento da área do depósito;
▪
menos recebimento;
▪
menor número de itens a controlar.
Volume de Material
Dentre as três dimensões de estoque, o volume de material estocado necessita
de uma atenção especial, pois, além do valor do estoque envolvido, temos o custo da
área ocupada. A quantidade de material em estoque é, teoricamente, determinada por
dois parâmetros: estoque de segurança e lote de compra (RODRIGUES, 1993). Quando o
volume dos materiais estocados é muito grande, pode-se necessitar de ampliação das
áreas de armazenagem. Isso pode implicar ampliar a área construída ou alugar
depósitos de terceiros. Sem dúvida, isso aumenta os custos de armazenagem.
3.
Valor dos Materiais Estocados
Segundo RODRIGUES (1993:):
É necessário planejarmos a formação dos estoques com os olhos permanentemente
voltados para a questão do dinheiro envolvido na operação. Haja vista que quando
diminuímos a quantidade física de material no depósito, não estamos somente
pensando na economia da área, mas também nas suas conseqüências nos custos
indiretos (Movimentação e Armazenagem, Administração, Qualidade,
Obsolescência, Oportunidade, Seguro, etc.) e resultados diretos no desempenho
financeiro. Enfim, o que realmente conta é o dinheiro.
76
3.4
Custos de Estoque
CHING (1999) aborda esse custo salientando não só os valores necessários para
manter os estoques como também os custos de imobilização de capital:
Estão associados a todos os custos necessários para manter certa quantidade de
mercadorias por um período. São geralmente definidos em termos monetários por
período. Os custos de manter incluem componentes como custos de armazenagem,
seguro, deterioração e obsolescência e custo de oportunidade de empregar dinheiro
em estoque (que poderia ser empregado em outros investimentos de igual risco fora
da empresa).
Segundo PADOVEZE (1997:57): “a empresa deve manter seu estoque o mais
baixo possível, objetivando reduzir os impactos financeiros de manutenção de
investimentos no capital de giro e, principalmente, reduzir os desperdícios futuros
com obsolescência tecnológica dos itens.”
Os seguintes custos relacionados utilizam-se nas decisões sobre a
administração dos estoques: custo por item, custos de estocagem, custos de pedidos,
custos de esvaziamento de estoque e custos relacionados à capacidade (ARNOLD,
1999).
a.
Custo por Item
O valor pago na compra de um item e demais custos diretamente associados
para trazê-lo à fábrica, como: transportes, taxas de alfândega e seguro devem ser
levados em conta. Se o item for fabricado na própria empresa, o seu custo inclui a
matéria-prima, mão-de-obra direta e os custos indiretos de fabricação (ARNOLD,
1999). Dependendo do princípio de custeio adotado pela empresa, os custos indiretos
não fazem parte do custo do item, sendo considerados como despesa do período. Esse
princípio de custeio é chamado custeio variável (BORNIA, 2000).
b.
Custos de Estocagem
São todas as despesas que a empresa incorre ao manter determinado estoque.
Esse custo é proporcional ao volume estocado e pode-se subdividi-lo em três
77
categorias: custos de capital, custos de armazenamento e custos de risco (ARNOLD,
1999).
Os custos de capital, no mínimo, são os juros perdidos por não investir aquele
dinheiro nas taxas vigentes, que dependendo das oportunidades de investimento
disponíveis, são bastante significativas. É um custo de oportunidade. Este capital,
também, poderia ser investido em tecnologia, máquinas e outros investimentos.
O espaço necessário para a estocagem, os equipamentos e os funcionários
compõem os custos de armazenagem.
CHING (1999) comenta que esses custos de estocagem podem incluir o custo
de seguro, o custo de deterioração e obsolescência, os quais fazem parte do custo do
risco de se manter estoques. Além disso, também, considera o custo de oportunidade
de empregar o dinheiro que, ao invés de estar empregado em estoque, poderia estar
empregado em outro negócio de maior rentabilidade para a empresa.
Conforme ARNOLD (1999:275), “O custo de estocagem é geralmente definido
como uma porcentagem em valores monetários do estoque por unidade de tempo
(geralmente um ano). Os livros didáticos tendem a utilizar um valor de 20% à 30% em
setores industriais.”
Daí, pode-se escrever a equação (1):
Custo anual (Ca) = Estoque médio (EM) x Custo unitário (C) x Taxa (i) (1)
Esses custos englobam os vários custos envolvidos com os estoques. Com essa
taxa única é mais simples calcular o quanto nosso estoque está nos custando e quanto
se consegue economizar quando o diminuímos.
c.
Custos de Pedidos
Esses custos acabam sendo proporcionais ao número de pedidos emitidos,
pois, se emitirmos um pedido de 1 unidade ou 100 unidades, os custos serão os
mesmos.
78
Segundo CHING (1999:29), os custos de pedidos:
Incluem os custos fixos administrativos associados ao processo de aquisição das
quantidades requeridas para reposição do estoque – custo para preencher pedido de
compra, processar o serviço burocrático, na contabilidade, no almoxarifado, de
receber o pedido e verificação contra nota e a quantidade física. Os custos de pedir
são definidos em termos monetários por pedido.
Os custos de pedidos em uma fábrica podem incluir: custos de controle de
produção, custos de preparação e desmontagem, custos de capacidade perdida e custos
de pedidos de compra. O custo de pedidos pode ser reduzido aumentando-se o número
de unidades requisitadas por pedido, porém isso aumentará o nível do estoque e,
também, o custo anual com a manutenção do estoque (ARNOLD, 1999).
d.
Custos de Esvaziamento de Estoque
Pode-se considerá-los a soma do lucro perdido e de uma insatisfação gerada.
O ideal é obter o equilíbrio entre a compensação de manter o estoque para satisfazer a
demanda e os custos resultantes das faltas de estoques (DAVIS, 2001). A falta de
estoque pode acontecer no momento em que a demanda for maior do que a prevista
durante o lead time ou se, por alguma razão, o lead time for maior do que o habitual.
O custo pode ser potencialmente caro por causa dos pedidos de clientes não
atendidos, de vendas perdidas e de clientes possivelmente perdidos. Essas faltas
podem ser reduzidas com estoque extra (ARNOLD, 1999).
e.
Custos Relacionados à Capacidade
Alterações no nível de produção, com o intuito de aumentar a capacidade,
pode levar a um aumento dos custos operacionais devido às horas de trabalho
adicional, necessidade de contratações, realização de treinamentos, turnos extras,
demissões e etc.
ARNOLD (1999: 277) afirma que: “Estes custos podem ser evitados por meio
do nivelamento da produção, ou seja, pela produção em períodos de folga para serem
79
vendidos em períodos de pico. Entretanto, isso aumenta o estoque nos períodos de
folga.”
Para atender a uma demanda sazonal quando a empresa tem restrições de
capacidade, pode ser mais econômico construir um estoque temporariamente maior do
que normal.
3.5
Gestão dos Estoques
A gestão de estoque é, basicamente, o ato de gerir recursos ociosos
possuidores de valor econômico e destinado ao suprimento das necessidades futuras de
material , numa organização. Os investimentos não são dirigidos por uma organização
somente para aplicações diretas que produzam lucros, tais como os investimentos em
máquinas
e
em
equipamentos
destinados
ao
aumento
da
produção
e,
conseqüentemente, das vendas.
Outros tipos de investimentos, aparentemente, não produzem lucros. Entre
estes estão as inversões de capital destinadas a cobrir fatores de risco em
circunstâncias imprevisíveis e de solução imediata. É o caso dos investimentos em
estoque, que evitam a perda de dinheiro em situação potencial de risco presente. Por
exemplo, na falta de materiais ou de produtos que levam à não realização de vendas, a
paralisação de fabricação, a descontinuidade das operações ou serviços etc., além dos
custos adicionais e excessivos que, a partir desses fatores, igualam, em importância
estratégica e econômica, os investimentos em estoque aos investimentos ditos diretos.
Porém, toda a aplicação de capital em inventário priva de investimentos mais
rentáveis uma organização industrial ou comercial. Numa organização pública, a
privação é em relação a investimentos sociais ou em serviços de utilidade pública.
A gestão dos estoques visa, portanto, numa primeira abordagem, manter os
recursos ociosos expressos pelo inventário, em constante equilíbrio em relação ao
ótimo nível econômico dos investimentos. E isso é obtido mantendo estoques
mínimos, sem correr o risco de não tê-los em quantidades suficientes e necessárias
80
para manter o fluxo da produção da encomenda em equilíbrio com o fluxo de
consumo.
DECISÕES DE ESTOQUE (QUANTO PEDIR / QUANDO PEDIR)
Em cada estágio de sistema de estoque, os gerentes de produção precisam
sempre gerir as tarefas do dia-a-dia dos sistemas. Segundo SLACK (1996:385), nesse
gerenciamento, eles estão envolvidos em dois tipos de decisões:
DECISÃO DE VOLUME DE RESSUPRIMENTO — QUANTO PEDIR
No gerenciamento dessa decisão, toma-se decisão de quantidade a pedir, isto
é, quanto precisa comprar em cada momento. Ao tomar esse tipo de decisão, temos de
equilibrar dois conjuntos de custos: o primeiro custo associado à manutenção de
estoques, que estão relacionados a capital de giro e o segundo custo associado à
colocação de um pedido usualmente relacionado às transações necessárias para gerar
informações na colocação de pedidos.
Como essas decisões envolvem custos, é importante que os gerentes de
produção saibam identificar os diversos custos de estoque que podem ocorrer na
tomada de decisões. Dentre esses custos, SLACK destaca os seguintes:
custo de colocação de pedidos — são os custos que incluem as tarefas de
escritório na preparação do pedido e de toda documentação associada ao
arranjo para que se faça a entrega, os custos gerais de manter todas as
informações e também podendo ocorrer custos de troca causados pela
necessidade de mudar da produção de um item para a produção do outro;
custos de descontos de preços — que são os custos extras para pequenos
pedidos, já que, em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos
sobre o preço para compras de grandes quantidades;
custos de falta de estoque — ocorrem quando se toma uma decisão errada
na quantidade de pedidos e a empresa fica sem estoques, o que vai
81
acarretar custos por falta no fornecimento a nossos consumidores. Nesse
caso, se esses consumidores forem externos, poderão trocar de
fornecedores e, no caso dos consumidores internos, a falta de estoque
levará a tempo ocioso no processo seguinte, ineficiência e, de novo,
consumidores externos insatisfeitos;
custos de capital de giro — são os custos associados a juros, que a empresa
paga ao banco quando faz empréstimos, ou os custos de oportunidade, de
não reinvestirmos em outros lugares. Ocorrem quando a empresa não tem
fundo para pagar fornecedores. É o que precisamos para girar o estoque;
custos de armazenamento — são aqueles associados a armazenamento
físico dos bens, como a locação, climatização, iluminação do armazém que
são geralmente caros, especialmente se tratando de condições especiais,
como a baixa temperatura, ou produtos que exigem alto grau de segurança;
custos de obsolescência — que são aqueles que ocorrem quando os itens
estocados permanecem armazenados por muito tempo, existindo riscos de
se tornar obsoletos ou deteriorar-se com a idade;
custos de ineficiência de produção — esses custos estão relacionados com
a filosofia de just-in-time, altos níveis de estoque nos impedem de ver a
completa extensão de problemas dentro da produção.
DECISÃO SOBRE O TEMPO — QUANDO COLOCAR UM PEDIDO?
O ideal para se tomar esse tipo de decisão é que o nível de estoque atingisse
zero. Deste modo, ele chegaria instantaneamente e evitaria qualquer ocorrência ou
falta de estoque.
Segundo SLACK, a decisão de quando colocar um pedido é importante, quando
a demanda é vista como probabilística. Os pedidos são usualmente disparados para
deixar certo nível de estoque de segurança médio quando o pedido chega. Esse nível
82
de estoque de segurança é influenciado pela variabilidade tanto da demanda como do
lead time, sendo assim ele é usado para que o estoque não falte antes de chegar o
pedido de reabastecimento.
O uso de nível de ressuprimento como disparo para a colocação de um pedido
necessita de que os gerentes de produção façam uma revisão contínua dos níveis de
estoque de cada item. Essa revisão contínua é o que Slack chama de abordagem de
revisão contínua. Também, pode-se utilizar outra abordagem alternativa, que é a
abordagem de revisões periódicas, em que o gerente em vez de pedir em um nível de
ressuprimento permanente, ele faz pedidos de reabastecimento de tamanhos variáveis
em intervalos de tempo regulares e fixo. Basicamente, existem três sistemas que
determinam quando repor os estoques. São eles: sistema ponto de pedido, sistema de
revisão periódica e MRP. Os dois primeiros são para demanda independente e o
último, para demanda dependente (ARNOLD, 1999).
SISTEMA PONTO DE PEDIDO
De acordo com ARNOLD (1999:319), utilizando esse sistema, “um pedido deve
ser emitido quando ainda há estoque suficiente para satisfazer a demanda do
momento em que o pedido é emitido até que o novo estoque chegue.”
Figura 4
Quantidade disponível versus tempo: item de demanda independente
Fonte: ARNOLD, TONY J.R - Administração de Materiais São Paulo, Ed.Atlas 1999.
83
Vamos supor que o lead time de reposição seja de duas semanas e a demanda
semanal seja de 100 unidades. Logo, se o pedido for emitido quando tiverem 200
unidades em estoque, haverá uma média de estoque suficiente até a nova remessa
chegar. Porém, durante o lead time de reposição, tanto a demanda como o tempo para
reposição podem variar para mais ou para menos em relação à média. Quando essa
variação for para mais, poderá ocorrer uma falta de estoque. Para resolver esse
problema, são acrescentados os estoques de segurança. A equação (1), a seguir,
determina como calcular o ponto de pedido:
PP =
DDLT + ES
equação (1)
Em que:
PP –
ponto de pedido
DDLT – demanda durante o lead time
ES –
estoque de segurança
A figura 4 apresenta um gráfico mostrando: ponto de pedido (PP), lead time,
estoque de segurança (ES), quantidade do pedido (Q) e variações no estoque em
função do tempo.
Os intervalos entre as reposições podem variar em função da variação da
demanda, enquanto as quantidades pedidas são constantes. O estoque médio (EMQ) é
igual à metade da quantidade por entrega (QE/2) somado ao estoque de segurança
(ES), representado na equação (2) seguinte (ARNOLD, 1999).
equação (2)
Para determinar o estoque médio, pode-se utilizar a equação (2), a qual mostra
que quanto maior a quantidade do pedido, maior será o estoque médio. A
determinação do estoque de segurança será descrita mais adiante.
84
A quantidade pedida, apesar de ser constante para este sistema, pode ser
determinada basicamente de duas maneiras: pelo tempo que cada pedido deve suprir a
demanda futura ou calculando a quantidade econômica do pedido (QEP).
Quando se leva em conta apenas o tempo que cada pedido deve suprir
demandas futuras, nem sempre se está minimizando os custos. Normalmente é
utilizada quando os custos envolvidos são pouco representativos.
A quantidade econômica de pedido QEP pode ser determinada pela equação
(3) (TUBINO, 2000):
equação (3)
Em que:
A=
unidades utilizadas anualmente
S=
custo por pedido
i=
custo anual de armazenagem do estoque (%)
C=
custo de cada unidade pedida
SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA
Conforme ARNOLD (1999:336), “No sistema de revisão periódica a
quantidade disponível de um item é determinada em intervalos de tempo especificados
e fixos e assim um pedido é emitido.”
85
Figura 5
Sistema de revisão periódica.
Fonte: MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2006.
Os intervalos de tempo entre os pedidos emitidos são constantes e a
quantidade a ser pedida varia em função do estoque máximo permitido e o estoque
disponível, ou seja, a quantidade pedida (Q) é igual ao estoque máximo (EMáx)
subtraído da quantidade de estoque disponível (E). Isso é representado pela equação
(4):
Q = EMáx – E
equação (4)
O nível-alvo ou nível máximo de estoque (EMáx) é determinado pela soma do
estoque de segurança (ES) com a demanda (D) durante o lead time (TA) e durante a
duração do período de revisão (IP) (ARNOLD, 1999). A equação (5) representa o nível
máximo de estoque (EMáx):
EMáx = D ( IP + TA ) + ES
equação (5)
86
Conforme se observa na figura 5, os intervalos de reposição são constantes.
Porém, o lead time e a demanda variam, implicando a variação das quantidades
pedidas.
O intervalo padrão para realização da revisão dos estoques para novos pedidos
é determinado de forma empírica, aproximada, de modo que a quantidade pedida seja
próxima da quantidade econômica calculada pela equação (3) (MOREIRA, 1993). O
intervalo padrão pode ser calculado pela equação (6) (MOREIRA,1993):
equação (6)
Em que:
S = custo por pedido
C = custo de cada unidade pedida
i=
custo anual de armazenagem do estoque (%)
A = unidades utilizadas ou vendidas anualmente
De acordo com ARNOLD (1999), o sistema de revisão periódica é útil nas
seguintes situações:
— quando há muitas liberações pequenas de estoques e os custos de
atualização das transações no registro de estoque são muito caras;
— quando os custos com pedidos são pequenos. Normalmente, quando uma
grande diversidade de itens é pedida de um mesmo fornecedor;
— quando muitos itens são pedidos de uma só vez para completar uma carga
de caminhão ou perfazer uma operação de produção.
87
Para definir quando utilizar o sistema de Ponto de Pedido ou o de Revisão
Periódica, é importante analisar as vantagens e desvantagens de cada um.
ESTOQUE DE SEGURANÇA
O estoque de segurança tem a função de compensar variações do tempo de
atendimento (tempo de ressuprimento), as variações da demanda e os desvios da
previsão em relação à demanda.
O desvio padrão é muito utilizado na área estatística. Normalmente, para
determinação do estoque de segurança, o desvio padrão (σD) tem sido calculado em
relação à variação da demanda.
Neste trabalho, o cálculo do desvio padrão dos desvios da previsão em relação
à demanda, tanto para determinar o estoque de segurança como para avaliar a
qualidade do método de previsão, realiza-se por meio da equação (7):
equação (7)
Em que:
xi —
valor da diferença entre a previsão de demanda e a demanda real
xm —
média das diferenças entre a previsão de demanda e a demanda real
n—
número de períodos analisados
Obs.:
A definição de cada variável da equação (7) foi adaptada de DIAS
(1993).
88
Neste capítulo, são apresentadas três situações possíveis de variação: apenas a
demanda é variável, apenas o tempo de atendimento é variável e tanto a demanda
como o tempo de atendimento é variável.
COM DEMANDA VARIÁVEL E TEMPO DE ATENDIMENTO CONSTANTE
Segundo MARTINS (2000: 202), estudos demonstram “que a demanda durante
o período de atendimento pode se aproximar de uma distribuição normal, de Poisson
ou de uma exponencial negativa — atendimento de varejo e atacado.”
Para simplificar, considera-se apenas o caso da distribuição normal, tendo a
média D e o desvio padrão igual a σD.
O estoque de segurança determina-se para compensar um aumento de
demanda após a emissão do pedido, de forma que não haja falta de estoque e não
comprometa a entrega de produtos ao cliente.
Quando o ponto de pedido (PP) é atingido, emite-se um novo pedido. Como
nesse caso o tempo de atendimento (TA) é constante, passados determinados dias, o
pedido é entregue. Podemos verificar isso na figura 6 a seguir:
Figura 6
Estoque de segurança com demanda variável e TA constante
Fonte: MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2006.
89
Analisando-se a figura 6, basicamente três situações podem ocorrer durante o
tempo de atendimento:
a demanda (D) pode coincidir exatamente com a média dos períodos
anteriores. Dessa forma, quando o pedido for entregue, o saldo em estoque
será igual ao estoque de segurança, não comprometendo as entregas aos
clientes.
a demanda (D2) pode ser inferior à média dos períodos anteriores. Quando
o pedido for entregue, o estoque será superior ao estoque de segurança,
não afetando as entregas aos clientes.
a demanda (D1) pode ser superior à média dos períodos anteriores.
Quando o pedido for entregue, o estoque de segurança pode ter sido
suficiente, ou não, para evitar que o estoque zere. Se a demanda for maior
que (D) e menor que (D1), ainda haverá estoque no momento da entrega
do pedido. Porém, se a demanda for maior que (D1), haverá zeramento do
estoque antes da entrega do pedido, podendo afetar as entregas aos
clientes.
Devemos assumir um certo risco de não atender à demanda quando ela for
superior a D1. Esse risco é chamado de á, trata-se da probabilidade de que a demanda
exceda D1, considerando sua distribuição aproximadamente normal (MARTINS, 2000).
O risco de não atender à demanda ou ao atendimento de clientes define-se,
normalmente, em função dos custos de manutenção de altos estoques ou pela política
adotada pela própria empresa.
ARNOLD (1999) propõe valores para Zá baseado no nível de atendimento
definido, como ilustrado na tabela 1. Nesta tabela, pode-se encontrar o valor de Zá
correspondente ao nível de atendimento utilizado na equação, a qual determina o
estoque de segurança.
90
Tabela 1
Fatores de segurança
Fonte: ARNOLD, T. J.R — Administração de Materiais São Paulo, 1999.
A definição do nível de atendimento para determinação do estoque de
segurança normalmente é apontada pelo gestor baseado em vários fatores, como:
espaço físico necessário, capital investido em estoques, custo do capital, satisfação do
cliente e práticas das concorrências.
Podem ser utilizados diferentes níveis de atendimento para os diferentes
grupos de produtos das curvas A, B e C ou linhas de produtos.
Vamos supor que, em 100 pedidos, admita-se 03 casos de não atendimento.
Nesse caso, o não-atendimento é de 3% e o de atendimento é de 97%. Por meio da
Tabela 1 acima, encontra-se Zá = 1,88.
Segundo MARTINS (2000), o estoque de segurança (ES) é determinado pela
equação (8):
ES = Zá x σD x
TA
equação (8)
Em que:
Zá –
define o nível de atendimento
σD –
desvio padrão da distribuição da demanda durante o tempo de
atendimento
TA – tempo de atendimento
91
Sempre que o intervalo de tempo considerado para determinar o desvio padrão
da demanda for diferente do lead time ou tempo de atendimento (TA), para o Sistema
Ponto de Pedido, ou diferente da soma do lead time ou tempo de atendimento (TA)
com o intervalo padrão (IP), para o Sistema de Revisão Periódica, há necessidade de se
fazer um ajuste ao valor do desvio padrão, conforme a equação abaixo (ARNOLD,
1999):
equação (9)
No caso do modelo do intervalo padrão (IP), sistema de revisão periódica, a
determinação do estoque de segurança segue raciocínio análogo, pela equação a
seguir:
ES = Zá x σD x
IP
equação (10)
Segundo MARTINS (2000:205), “Muitos autores consideram, para maior
segurança, o seguinte ajuste:”
A equação (11) resulta num estoque de segurança sempre maior do que
fornece a equação (10), minimizando a possibilidade da falta de estoque quando a
demanda aumenta.
ES = Zá x σD x
IP + TA
equação (11)
Essa segurança maior é importante, pois o modelo do intervalo padrão é mais
vulnerável à variação da demanda, ou seja, a variação da demanda influencia diretamente
durante todo intervalo de revisão mais o tempo de atendimento, enquanto que, no modelo
92
ponto de pedido, essa influência direta ocorre somente durante o tempo de atendimento, no
que tange à possibilidade de falta de estoque.
COM DEMANDA CONSTANTE E TEMPO DE ATENDIMENTO VARIÁVEL
De acordo com MARTINS (2000: 205), “A abordagem desse caso geralmente é
feita considerando o tempo de atendimento com uma variação discreta, como
possibilidades associadas.”
Não é considerada uma variação contínua, por exemplo, 1 a 2 dias (1 – 1,1 –
1,11 – 1,111 – 1,112 ... 1,999 – 2), mas sim, uma variação discreta (2 – 3 – 4 – 5 ...).
Por meio da figura 7, extraem-se várias conclusões: se o tempo de atendimento for
igual TA1, o estoque disponível quando o pedido for entregue será maior que o
estoque de segurança; se o tempo de atendimento for igual a TA2, que representa o
tempo médio de entrega dos últimos períodos, o estoque disponível será igual ao
estoque de segurança; e, se o tempo de atendimento for igual a TA3, o estoque será
zero quando for entregue o pedido. A preocupação ocorre quando o tempo de
atendimento for igual a TA4, ou seja, maior que TA3, pois nessa situação haverá falta
de estoque e clientes poderão deixar de ser atendidos.
Figura 7
Estoque de segurança com demanda constante e tempo de atendimento variável
Fonte: MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2000.
93
Pode-se concluir o seguinte: quando o tempo de atendimento for menor que
TA3 (TA < TA3), todas as solicitações poderão ser atendidas; quando o tempo de
atendimento for maior que TA3 (TA > TA3), nem todas as solicitações poderão ser
atendidas, podendo gerar insatisfações de clientes.
O tempo de atendimento médio (TAM) pode ser determinado pelo
levantamento estatístico, com a equação (12):
equação (12)
Em que:
TAi –
tempo de atendimento
Pi –
probabilidade de tempo de atendimento TAi acontecer
COM DEMANDA E O TEMPO DE ATENDIMENTO VARIÁVEL
O estudo da condição em que tanto a demanda quanto o tempo de atendimento
variam, assume complexidade matemática. A solução é simplificada considerando-se
as duas distribuições como discretas (MARTINS, 2000). A figura 8 apresenta a situação
em que tanto a demanda quanto o tempo de atendimento variam.
Figura 8
Estoque de segurança com demanda e tempo de atendimento variável
Fonte: MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2000.
94
Em função da complexidade matemática, são adotadas distribuições discretas
para a demanda e para o tempo de atendimento.
A situação em que a demanda e o tempo de atendimento são variáveis é a mais
encontrada nas empresas. A demanda varia em função do mercado e o tempo de
atendimento varia em função da complexidade dos processos e do ritmo de trabalho.
Na realidade, a demanda e o tempo de atendimento são difíceis de se
manterem constantes. A variação, em algumas situações, pode ser minimizada, mas
está longe de ser eliminada.
O Quadro 1 é resultado da interpretação das hipóteses oriundas da figura 8.
Quadro 1
Relação da demanda e do tempo de atendimento variável versus atendimento de pedidos
Fonte: MARTINS, Petrônio G.; ALT, Paulo R.C. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. 2000.
Segundo MARTINS, quando se considera tanto a demanda como o tempo de
atendimento como variáveis contínuas, com médias e desvios padrões conhecidos,
pode-se utilizar a equação (13) para cálculo de estoque de segurança:
ES = Zá x
µTA x σD2 + µD2 x σTA2
equação (13)
95
Em que:
Zá –
é função do nível de atendimento
µTA –
tempo médio de atendimento
σD –
desvio padrão da demanda durante o tempo médio de atendimento
µD –
demanda média durante o tempo médio de atendimento
σTA –
desvio padrão do tempo de atendimento
Segundo MARTINS (2000:211), “As incertezas, presentes em quase tudo o que
fazemos, estão também nos estudos dos estoques.”
Portanto, é necessário utilizar alguma forma de dimensionar os estoques que
nos dêem, pelo menos, uma certa segurança para que pedidos de clientes não deixem
de ser atendidos. Uma ferramenta muito usual é o método estatístico aplicado aos
estudos de estoques.
LOTE ECONÔMICO
Segundo REIS (2004), existe um grande número de métodos desenvolvidos
para o controle de estoques em sistemas com demanda independente, contudo o mais
importante deles é o Modelo do Lote Econômico ou Quantidade Econômica de Pedido
(Economic Order Quantity — EOQ). Este modelo relaciona o tamanho do lote a ser
pedido com a demanda e os custos de estoque, sendo que o lote econômico minimiza
os custos totais.
O modelo é baseado numa série de hipóteses simplificadoras, mas ainda assim
fornece bons resultados:
a) a demanda é conhecida exatamente e é contínua e constante ao longo do
tempo;
b) considera somente um item;
96
c) todos os custos são conhecidos exatamente e não variam ao longo do
tempo;
d) não é considerada a possibilidade de faltas do produto;
e) o tempo entre o pedido e a entrega (lead time) é zero. A reposição é
instantânea, de forma que o pedido completo dá entrada no estoque e pode
ser utilizado imediatamente;
f) o preço de compra e o custo de pedido não variam com a quantidade
pedida;
g) uma entrega única é feita para cada pedido;
h) cada item de estoque é independente, não sendo possível fazer economias
pela substituição do item ou pelo agrupamento de vários itens no mesmo
pedido.
As variáveis consideradas no cálculo desse modelo são as seguintes:
Q=
quantidade pedida, a ser otimizada;
T=
duração do ciclo entre duas entregas;
D=
demanda por unidade de tempo (constante);
UC =
custo unitário;
RC =
custo de pedido do item;
HC =
custo de manutenção de uma unidade de um item em estoque por um
período de tempo (em geral um ano).
97
Figura 9
Modelo do lote econômico — ciclo do estoque
ESTOQUE
Q
D = Q/T
D
Q/2 =
Estoque
Médio
TEMPO
T
Fonte: REIS, Manoel A S., Material utilizado na aula de Logística do Curso MPA FGV, 2004.
MÉTODO DE CÁLCULO
A expressão do lote econômico é obtida em três passos:
—
cálculo do custo total de um ciclo de estoque;
—
obtenção do custo do estoque por unidade de tempo (TC), dividindo o
custo total de um ciclo pela extensão do ciclo (T);
—
minimização do custo por unidade de tempo.
CUSTO TOTAL DO ESTOQUE DURANTE UM CICLO
—
custo de compra do item = UC x Q.
—
custo do pedido do item= RC.
—
custo para manter estoque do item no período T = HC x Q/2 x T.
—
custo total de estoque por ciclo = UC x Q + RC + (HC x Q x T )/2. (4)
98
Figura 10
Lote econômico de um item.
Custo Total =
Custos (Unitário+Pedido+Manutenção)
Mínimo
Custo
Custo de
Manutenção de Estoque
Custo
Custo de
Pedido
Custo
Unitário
Q0
Lote Econômico
Q - Lote Pedido
Figura 11 – Lote Econômico de um item
Fonte: REIS, Manoel A S., Material utilizado na aula de Logística do Curso MPA FGV, 2004.
CUSTO DO ESTOQUE POR UNIDADE DE TEMPO
Dividindo a equação (4) pelo período de tempo T:
TC =
(UC x Q)/T + RC/T + (HC x Q)/2
Como Q =
D x T ou D = Q/T, temos:
TC =
UC x D + (RC x D)/Q + (HC x Q)/2
Em que:
Custo fixo = FC = UC x D
Custo Variável = VC =
RC × D HC × Q
+
Q
2
[1]
99
A EXPRESSÃO DO LOTE ECONÔMICO
O custo total por unidade de tempo (TC) depende somente da variável Q.
Logo derivando TC com relação a Q e igualando a zero obtém-se:
d (TC )
RC × D HC
=−
+
=0
dQ
Q2
2
Em que se pode obter o valor mínimo de Q0, designado Lote Econômico:
Q0 =
2 × RC × D
HC
[2]
EVOLUÇÃO DO ESTOQUE NO TEMPO
Figura 11
Evolução do estoque no tempo
Q0
(Lote
Econômico)
Q0/2
(Estoque
Médio)
T0
T0
TEMPO
Fonte: REIS, Manoel A S., Material utilizado na aula de Logística do Curso MPA FGV, 2004.
100
DURAÇÃO DO CICLO PARA O LOTE ECONÔMICO
Considerando que Q = D x T, e fazendo Q = Q0, temos:
T0 = Q0/D
Substituindo na expressão do lote econômico, obtém-se a expressão da
duração do ciclo para o lote econômico:
T0 =
2 × RC
D × HC
[3]
CUSTO DE ESTOQUE PARA O LOTE ECONÔMICO
Fazendo Q = Q0 na equação [1] do custo variável e utilizando a equação [2] no
lugar de Q0 tem-se:
VC0 = RC × D ×
=
HC
HC
2 × RC × D
+
×
2 × RC × D
D
HC
RC × HC × D
+
2
RC × HC × D
2
Os dois termos da última expressão referem-se aos custos de pedido e de
manutenção de estoque, respectivamente. Simplificando, obtém-se:
VC0 = 2 × RC × HC × D = HC × Q0
[4]
Portanto, o custo total ótimo é:
TC0 = UC × D + VC0 = UC × D + HC × Q0
[5]
101
RESTRIÇÕES AO LOTE ECONÔMICO:
1.
espaço de armazenagem — uma empresa que passa a adotar o método
em seus estoques, pode deparar-se com o problema de falta de espaço,
pois, às vezes, os lotes de compra recomendados pelo sistema não
coincidem com a capacidade de armazenagem do almoxarifado;
2.
variações do preço de material em economias inflacionárias, calcular e
adquirir a quantidade ideal ou econômica de compra, com base nos
preços atuais para suprir o dia de amanhã, implicaria, de certa forma,
refazer os cálculos tantas vezes quantas fossem as alterações de preços
sofridas pelo material ao longo do período, o que não se verifica , com
constância, nos países de economia relativamente estável, em que o
preço permanece estacionário por períodos mais longos;
3.
dificuldade de aplicação — essa dificuldade decorre, em grande parte, da
falta de registros ou da dificuldade de levantamento dos dados de custos.
Entretanto, com referência a este aspecto, erros, por maiores que sejam,
na apuração destes custos não afetam, de forma significativa, o resultado
ou a solução final. São pouco sensíveis a alterações razoáveis nos fatores
de custo considerados. Estes são, portanto, sempre de precisão relativa;
4.
natureza do material — pode vir a se constituir em fator de dificuldade.
O material poderá tornar-se obsoleto ou deteriorar-se;
5.
natureza de consumo — a aplicação do lote econômico de compra,
pressupõe, em regra, um tipo, de demanda regular e constante, com
distribuição uniforme. Como isso nem sempre ocorre com relação à boa
parte dos itens, é possível que não consigamos resultados satisfatórios ou
esperados com os materiais cujos consumos sejam de ordem aleatória e
descontínua.
102
MRP (MATERIALS REQUIREMENT PLANNING)
Dê acordo com SLACK et al. (1996), o MRP surgiu nos anos 60 com a
finalidade de permitir às empresas o cálculo da quantidade de materiais de
determinado produto necessário e em que momento. Para isso, ele utiliza pedidos em
carteira e uma previsão para os pedidos que irá receber. Assim, o MRP verifica todos
os componentes necessários para atender a esses pedidos, garantindo que sejam
providenciados a tempo.
Além disso, no cálculo do MRP, a demanda por um item é diretamente
relacionada com a demanda por outros itens. Partindo dos pedidos em carteira e da
previsão de vendas, o MRP considera a estrutura do produto com os níveis de
fabricação, a quantidade do lote de compra, o tempo de reposição para cada
componente (comprado ou fabricado internamente), as necessidades das peças
baseadas no programa-mestre, o uso de cada peça, atentando-se para sua utilização
também em outros produtos e o uso de cada peça, levando-se em conta que ela pode
ser usada no mesmo produto em diversos níveis.
Figura 12
Estrutura do produto.
Produto
Parte A (i)
Sub-parte
C (k)
Sub-parte
D (l)
Nível 0
Parte B (j)
Sub-parte
E (m)
Nível 1
Sub-parte
F (n)
Nível 2
Nível 3
Figura 13 – Estrutura do Produto
Fonte: REIS, Manoel A S., Material utilizado na aula de Logística do Curso MPA FGV, 2004.
103
Inicialmente se estabelece a necessidade bruta do produto acabado (nível 0);
desconta-se o estoque existente desse produto obtendo-se as necessidades líquidas de
itens nível 0. Com base na necessidade líquida do produto (nível 0), obtemos a
necessidade bruta de itens do nível 1; para cada material do nível 1 devemos subtrair
estoques existentes e pedidos em andamento, determinando quantidades a pedir; nesse
caso devemos levar em conta o lead time e outras informações relevantes para
determinar o momento de fazer os pedidos para cada item; para os demais níveis o
processo é o mesmo.
O PROCESSO DO MRP
Figura 13
O processo do MRP.
Cronograma Mestre
• Itens a produzir
• Quantidades
• Prazos
Estrutura do Produto
• Lista de materiais
• Composição
Registro de Estoques
• Estoque físico atual
• Alocações
• Materiais em processo
Necessidade Bruta
de Materiais
Necessidade Líquida
de Materiais
Pedidos em Andamento
• Pedidos já emitidos e
ainda não entregues
• Previsão de entrega
Padrões de Pedidos
• Lead time de entrega
• Estoque de segurança
• Política de ressuprimento
Materiais a Solicitar
Quantidades a Pedir
e Tempos
Fonte: REIS, Manoel A S., Material utilizado na aula de Logística do Curso MPA FGV, 2004.
104
A grande vantagem da implantação de um sistema de planejamento das
necessidades de materiais é a de permitir ver, “rapidamente”, o impacto de qualquer
replanejamento. Assim, podem-se tomar medidas corretivas, sobre o estoque planejado
em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em níveis
razoáveis.
POLÍTICA DE ESTOQUES
Ao buscar avaliar a efetividade de sua política de estoques, uma empresa
deveria considerar três tipos principais de indicadores de desempenho (FLEURY, 2000):
A)
indicadores financeiros, como o retorno sobre o investimento, o giro e o
número de dias em estoque — Constituem a categoria mais antiga,
tradicional e disseminada pelas empresas na avaliação de políticas de
estoque;
B)
indicadores de serviço ao cliente, como a disponibilidade de produto,
prazo de entrega e o pedido perfeito — Medem a capacidade de um
determinado estágio da cadeia de suprimentos para atender o cliente
conforme suas expectativas;
C)
indicadores de custeio gerencial, como o custo da falta, o custo do
excesso de estoques e o custo logístico total — Constituem a categoria
de indicadores mais recente e ainda pouco disseminada pelas empresas.
Segundo BOWERSOX (2001), o gerenciamento de estoques é um processo
integrado em que são obedecidas políticas da empresa e da cadeia de valor em relação
aos estoques. Essas políticas podem ser divididas em três tipos de abordagens.
Abordagem reativa
O sistema reativo de estoque responde às necessidades de controle de estoques
de uma empresa ao longo do canal de distribuição. Os pedidos de ressuprimento são
emitidos quando o estoque disponível cai abaixo de um mínimo predeterminado. A
105
quantidade pedida é geralmente baseada em algum cálculo de lote, embora possa ser
uma quantidade variável, em função dos níveis de estoques do momento e de um nível
mínimo predeterminado.
Abordagem de planejamento
Os métodos de planejamento de estoques usam bases de dados comuns para
coordenar necessidades de estoques nos diversos locais ou elos da cadeia de agregação
de valor. O planejamento pode ocorrer no depósito da fábrica para coordenar a
vinculação e a entrega dos estoques em diversos centros de distribuição, ou para
coordenar as necessidades de estoques entre diversas empresas de um canal de
distribuição. Dois métodos de planejamento de estoque são destacados: rateio de
estoque em que, mediante as regras de rateio, o encarregado do planejamento dos
estoques determina a quantidade de produtos que pode ser destinada a cada centro de
distribuição, com base nos estoques disponíveis na fábrica. O outro método seria o
planejamento das necessidades que leva em conta os diversos estágios de distribuição
e as características de cada estágio. Esse método é baseado na demanda dos clientes,
que não é controlada pela empresa. Essas incertezas das demandas dos clientes
determinam os níveis necessários de estoque.
Abordagem híbrida
Um sistema combinado de gerenciamento de estoques pode ser usado para
contornar alguns dos problemas inerentes a qualquer método, de planejamento ou
reativo. Esse sistema adaptado de gerenciamento híbrido combina os princípios
reativos e de planejamento de estoques. O princípio de um sistema adaptável reside no
fato de que a demanda dos clientes deve ser tratada geralmente como independente.
No entanto, há algumas situações de canais de distribuição em que essa demanda pode
ser tratada como dependente. A característica principal de um sistema adaptável de
gerenciamento de estoques é o fato de que ele muda à medida que as condições se
alteram. Um sistema adaptável de gerenciamento de estoques deve ajustar-se aos
locais e às datas, alterando-se em conformidade com os locais e as épocas do ano.
106
Um dos métodos mais utilizado para gestão dos estoques nas empresas,
segundo BOWERSOX (2001) e CHING (2001), é o sistema clássico de empurrar o
estoque.
Conforme demonstrado na figura 14, o fluxo de material é empurrado ao
longo do processo pela fábrica até a distribuição, para suprir clientes. À medida que os
pedidos dos clientes chegam, eles são atendidos com os produtos acabados estocados
nos depósitos. Para repor os estoques nos depósitos, a fábrica produz contra a previsão
de vendas (necessidades esperadas) e não contra a demanda atual ou do depósito. Esse
enfoque é vantajoso quando os lotes econômicos de produção ou compra são
superiores aos necessários a curto prazo, o que nem sempre ocorre.
Figura 14
Sistema clássico de empurrar estoques
Previsão
Fornecedores
Proc. Pedido
Estoque de
Matéria-prima
envio
Fábrica
envio
Pedido
Estoque produto
acabado
despacho
Fonte: CHING, H. Y., Gestão de estoques na cadeia de logística , 2001.
Cliente
107
ESTRATÉGIAS PARA GESTÃO DE ESTOQUES
GASNIER (2002) descreve as seguintes estratégias para a gestão de estoques:
1.
Cobertura especulativa: trata-se de uma operação de natureza financeira,
em que se formam estoques adquirindo produtos quando os respectivos
preços estão abaixo do preço natural de mercado, para desovar esses
estoques quando os preços estiverem “em alta”.
Envolve riscos na
medida em que se aposta que a margem seja capaz de cobrir os custos
financeiros e de armazenagem, portanto não é uma estratégia usual para
empresas de manufatura, cujas missões residem na produção e não na
especulação. Essa estratégia incorre em um custo alto e um risco alto .
2.
Cobertura estratégica: quando existe uma razoável probabilidade de um
risco de caráter extraordinário, o estoque pode assumir a função de uma
resposta contingencial reduzindo o impacto da falta no usuário,
decorrente da interrupção na fonte (oferta). Essa estratégia incorre em
um custo baixo e um risco baixo.
3.
Cobertura estatística: nesse caso, parametrizamos o ponto de
reabastecimento do sistema de gestão de estoques com um método
objetivo de dimensionamento estatístico. Trata-se de uma abordagem
muito usual para itens de demanda independente, isto é, cujas
quantidades nos pedidos diários tem uma distribuição probabilística.
Essa estratégia incorre em um custo baixo e um risco médio.
4.
Estoque excedente: nessa estratégia, deliberadamente se mantém o
estoque superdimensionado em relação à cobertura normal (estatística),
em razão do alto impacto que a falta representa. Essa estratégia incorre
em um custo alto e um risco baixo.
5.
Ponto de ruptura: algumas empresas propositalmente mantêm saldos
subdimensionados em relação à necessidade normal (estatística),
aceitando a falta por um curto período. Naturalmente, o usuário terá que
retornar mais tarde para repetir a tentativa, ou será procurado assim que a
108
disponibilidade esteja restabelecida. Se houver outras fontes para aquele
item, essa estratégia representa um risco, na medida que o usuário pode
optar temporária ou permanentemente por outro fornecedor. Essa
estratégia incorre em um custo baixo e um risco alto.
6.
Reabastecimento contínuo: trata-se de uma variação do sistema kanban,
cujos itens baixados do estoque, comercializados — fornecidos ou
consumidos — são reabastecidos a partir de um disparo automático, por
meio de sistema eletrônico ou visual. Essa estratégia incorre em um
custo baixo e um risco baixo.
MEDIDAS DE GESTÃO DE ESTOQUES
Rotatividade (giro): a rotatividade ou giro do estoque é uma relação existente
entre o consumo anual e o estoque médio do produto.
Rotatividade = Consumo médio mensal
Estoque médio
A rotatividade é expressa no inverso de unidades de tempo ou em “vezes”, isto
é, “vezes por dia”, ou por mês, ou por ano. Por exemplo: o consumo anual de um item
foi de 500 unidades e o estoque médio de 100 unidades. O giro seria, então: 500
unidades_ano / 100 unidades = 5 vezes/ano. O giro de estoque seria de 5 vezes ao ano,
ou o estoque girou 5 vezes ao ano.
O índice de giro pode também ser obtido de valores monetários de custo ou de
venda. Para as principais classes de estoques, as taxas de rotação são obtidas da
seguinte maneira:
Produto acabado =
custo das vendas ($/ano)
estoque médio de produtos acabados ($)
Matéria-prima = custo dos materiais utilizados ($/ano)
estoque médio de matérias-primas ($)
109
TAXA DE COBERTURA
Podemos utilizar outro índice que é bastante conveniente para a análise de
estoque, ou seja, o antigiro ou taxa de cobertura. A rotatividade indica quantas vezes
rodou o estoque no ano. O antigiro indica quantos meses de consumo equivalem ao
estoque real ou ao estoque médio.
Antigiro = estoque médio
consumo
Um item que tem estoque de 5.000 unidades é consumido a uma taxa de 2.500
unidades por mês. Quantos meses o estoque cobre a taxa de consumo?
Antigiro =
5.000
2.500
= 2 meses
O grande mérito do índice de rotatividade do estoque é que ele representa um
parâmetro fácil para a comparação de estoques, entre empresas do mesmo ramo de
atividade e entre classes de material do estoque.
O SISTEMA ABC DE CONTROLE DOS ESTOQUES
Segundo PEREIRA (1999), o princípio da classificação ABC ou curva 80 – 20 é
atribuído a Vilfredo Pareto. Em 1897 ele elaborou um estudo sobre a distribuição de
renda. Por meio desse estudo, percebeu-se que a distribuição de riqueza não se dava de
maneira uniforme, havendo grande concentração de riqueza (80%) nas mãos de uma
pequena parcela da população (20%).
De acordo com ARNOLD (1999), quatro perguntas necessitam de respostas no
controle de estoque. São as seguintes:
1.
Qual é a importância do item no estoque ?
2.
Como os itens são controlados ?
3.
Quantas unidades devem ser pedidas de cada vez ?
4.
Quando um pedido deve ser emitido ?
110
O sistema de classificação ABC de estoques responde às duas primeiras
perguntas, determinando a importância dos itens, permitindo, assim, diferentes níveis
de controle baseados na importância relativa dos itens. As outras duas são respondidas
pelo sistema de planejamento, por exemplo, utilizando um MRP.
O controle de estoque é exercido pelo controle de cada item individualmente
e, para um eficiente controle dos estoques, é necessário observar as perguntas citadas
por ARNOLD (1999) e as respectivas respostas.
Segundo DAVIS (2001), manter o estoque atualizado por meio de contagem,
fazendo pedidos, recebimento de materiais consome tempo e dinheiro. Quando
existem limites nesses recursos, focaliza-se nos itens mais importantes do estoque.
Se um estoque é composto de milhares de itens, uma boa alternativa é a
classificação ABC para definir a importância de cada item, em que os mais
importantes devem receber a maior atenção. Mas não existe restrição de quantidade de
itens para se aplicar à classificação ABC. Se a quantidade de itens for pequena,
também, pode ser aplicada a classificação ABC.
Cada produto pode possuir um comportamento de demanda diferente,
independente da curva à qual pertence. Alguns possuem comportamento similar na
demanda. Assim, para cada produto ou grupo de produtos, pode-se ter que utilizar
sistemas de previsão diferentes para que a previsão seja de boa qualidade.
Essa classificação, também, pode diferenciar os níveis de atendimento
desejados estrategicamente para produtos de cada curva.
Segundo ARNOLD (1999), o procedimento de classificação dos itens por
utilização anual em valores monetários é a seguinte:
1. determinar a quantidade anual utilizada para cada item;
2. determinar o custo médio de cada item;
3. calcular o custo anual para cada item multiplicando a quantidade utilizada
pelo custo médio;
4. ordenar em uma tabela o custo anual calculado em valores decrescentes;
111
5. calcular na coluna ao lado os valores acumulados do custo anual;
6. calcular o percentual desse valor acumulado em relação ao todo;
7. com base na porcentagem acumulada, classificar os itens nos grupos A, B
e C.
A curva ABC é utilizada para a administração de estoques, para a definição de
políticas de vendas, para o planejamento da distribuição, para a programação da
produção e uma série de problemas usuais de empresas, quer sejam estas de
características industriais, comerciais ou de prestação de serviços.Trata-se de uma
ferramenta gerencial que permite identificar quais itens justificam atenção e tratamento
adequados quanto à sua importância relativa.
A análise ABC consiste na separação dos itens de estoque em três grupos de
acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor
de consumo anual, em se tratando de produtos em processo ou matérias-primas e
insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado
multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou sua
demanda anual.
Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão
grupos divididos em três classes, como segue:
classe A: representa uma pequena quantia de itens, porém uma grande
parcela de recursos envolvidos. São os itens mais importantes e merecem
um tratamento individual. Determinação precisa dos custos envolvidos no
sistema de armazenagem e reposição, uma atualização constante de dados,
estoques de segurança confiáveis, etc;
classe B: corresponde aos itens intermediários entre classe A e classe C.
Merecem atenção individualizada devido à sua relativa importância;
classe C: representa uma grande quantidade de itens, porém respondem
por uma pequena porcentagem monetária. São os itens menos importantes
112
e merecem pouca atenção individualizada. A atualização de dados não
necessita ser freqüente, os estoques de segurança podem ser aproximados.
Figura 15
Gráfico típico de uma curva ABC.
Uma classificação ABC de itens de estoque, tida como típica, apresenta uma
configuração em que 20% dos itens são considerados A e respondem por 65% do valor
de demanda ou consumo anual. Os itens B representam 30% do total de número de
itens e 25% do valor de demanda ou consumo anual. Tem-se, ainda, que os restantes
50% dos itens e 10% do valor de consumo anual serão considerados de classe C.
Embora se reconheça que tais percentuais de classificação possam variar de
empresa para empresa, é importante observar que o princípio ABC em que uma
pequena percentagem de itens é responsável por uma grande percentagem do valor de
demanda ou consumo anual, normalmente ocorre. Apesar de a configuração acima ser
válida como "padrão típico", em se tratando de curva ABC, a classificação não deve
ter como regra rígida ser composta por três classes.
Dessa forma, uma análise ABC deve obrigatoriamente refletir a dificuldade de
controle de um item e o impacto deste item sobre os custos e a rentabilidade, o que de
certa maneira pode variar de empresa para empresa. Deve-se, ainda, ter em mente que,
apesar de a análise ABC ser usualmente ilustrada por meio do valor de consumo anual,
113
este é apenas um dos muitos critérios que pode afetar a classificação de um item. Os
principais fatores que afetam a importância de um item e que podem ser utilizados
como critérios qualificadores numa análise ABC são: o custo unitário; os cuidados de
armazenagem para um item; os custos de falta de material e as mudanças de
engenharia (projeto).
Em várias empresas, uma análise ABC é preparada freqüentemente para
determinar o método mais econômico para controlar itens de estoque, pois, por meio
dela, torna-se possível reconhecer que nem todos os itens estocados merecem a mesma
atenção por parte da administração ou precisam manter a mesma disponibilidade para
satisfazer os clientes. Assim, conduzir uma análise ABC é, com freqüência, um passo
muito útil no projeto de um programa de ação para melhorar a performance dos
estoques, reduzindo tanto o capital investido em estoques como os custos operacionais.
Dentro do critério ABC, podem-se estabelecer níveis de serviços diferenciados
para as diversas classes, por exemplo: 99% para itens A, 95% para itens B e 85% para
itens C, de forma a reduzir o capital empregado em estoques, ou podem-se usar
métodos diferentes para controlar o estoque e, assim, minimizar o esforço total de
gestão.
Do exposto acima, decorre que os materiais considerados como classe A
merecem um tratamento administrativo preferencial no que diz respeito à aplicação de
políticas de controle de estoques, já que o custo adicional para um estudo mais
minucioso desses itens é compensado. Em contrapartida, os itens tidos como classe C
não justificam a introdução de controles muito precisos, devendo receber tratamento
administrativo mais simples. Já os itens que foram classificados como B poderão ser
submetidos a um sistema de controle administrativo intermediário entre aqueles
classificados como A e C.
Tais considerações valem tanto para ambientes em que se busca gerenciar a
formação de estoques por demanda dependente — por exemplo: modelos como MRP e
Kanban, como para ambientes em que se gerencie a formação de estoques por
demanda independente — por exemplo: modelos como ponto de pedido, reposição
periódica ou estoque mínimo.
114
É inegável a utilidade da aplicação do princípio ABC aos mais variados tipos
de análise em que se busca priorizar o estabelecimento do que é mais ou menos
importante num extenso universo de situações e, por conseqüência, estabelecer-se o
que merece mais ou menos atenção por parte da administração, particularmente no que
diz respeito às atividades de gestão de estoques. No entanto, a simples aplicação do
princípio ABC, sem considerar aspectos diferenciados inerentes aos materiais quanto à
sua utilização, aplicação e aquisição, poderá trazer distorções quanto à classificação de
importância e estratégias de utilização dos mesmos.
Além da classificação ABC, existem também outros critérios ou processos de
categorização considerados relevantes para a priorização dos esforços de
gerenciamento dos itens em estoque, segundo Gasnier (2002), descritos a seguir.
CLASSIFICAÇÃO DE CRITICIDADE (XYZ)
Da mesma forma que a classificação ABC, também podemos segmentar os
itens em estoque baseado no critério do impacto resultante da falta, agregando mais
informações para as rotinas de planejamento, reposição e gerenciamento. Este
processo que envolverá um trabalhoso julgamento técnico, considerando a seguinte
classificação:
Classe X- Ordinário: Item de baixa criticidade, cuja falta naturalmente
compromete o atendimento de usuários internos (serviço ou produção) ou
externos (clientes finais), mas não implica em maiores conseqüências.
Eventualmente, a SKU ordinária pode ser substituída por outro SKU
intercambiável.
Classe Y- Crítico: Sua falta representa razoável transtorno e custo, sem ser
vital. Por exemplo, em um processo produtivo a falta de um item Y não
chega a parar a linha, mas retém os produtos inacabados, aguardando sua
disponibilidade para despacho e faturamento.
Classe Z- Vital: Item cuja falta acarreta conseqüências desastrosas, tais
como interrupção dos processos da empresa, podendo comprometer a
115
integridade de equipamentos, o nível de serviço acordado ou segurança
operacional, do produto ou processo. Para facilitar a memorização,
optamos por designar os itens vitais pela letra Z devido à sua posição no
extremo oposto do alfabeto.
CLASSIFICAÇÃO DE AQUISIÇÃO (123)
Esta classificação diz respeito ao processo de aquisição dos itens em estoque
(oferta), incluindo tanto a identificação, qualificação e desenvolvimento de
fornecedores como o disparo e atendimento de requisições, em termos do grau de
confiabilidade das especificações e prazos. Sua operacionalização requer elaborado
julgamento (subjetivo também) dos profissionais envolvidos com o reabastecimento
(setor de compras). A seguir vemos os critérios que distinguem cada uma destas
categorias.
Classe 1- Complexa: Tratam-se dos itens de obtenção muito difícil, pois
envolvem diversos fatores complicadores combinados, tais como longos
set-ups e lead-times (tempo de resposta, distâncias e variabilidades na
oferta e/ou demanda) e riscos quanto a pontualidade, qualidade, fontes
alternativas (cartéis) e sazonalidade.
Classe 2- Difícil: Envolve alguns poucos fatores complicadores
relacionados acima, tornando o processo de obtenção relativamente difícil.
Classe 3- Fácil: Fornecimentos ágeis, rápidos e pontuais, com amplas
alternativas a disposição no mercado fornecedor.
CLASSIFICAÇÃO DE POPULARIDADE (PQR)
Segmentamos as SKU em três categorias, baseado no critério de popularidade.
A popularidade expressa a freqüência de transações de entregas, recebimentos,
devoluções, acessos, coletas, apanhes, faturamentos, despachos ou viagens envolvendo
determinada SKU, observadas no período de um ano, conforme proposto a seguir:
116
Classe P- Muito popular: Tratam-se das SKU que apresentam elevada
freqüência de movimentação, digamos pelo menos uma transação por dia.
Classe Q- Popularidade média: Envolvem as SKU que apresentam uma
freqüência intermediária de, digamos, menos do que uma transação por
dia, mas pelo menos uma transação por mês.
Classe R- Baixa popularidade: Incluem-se nesta categoria as SKU slow
moving e no moving, que apresentam - digamos - menos do que uma
transação por mês ou por semestre.
Baixa movimentação (slow moving): São aqueles itens de baixa popularidade,
isto é, que apresentam uma movimentação muito lenta (acumulando poeira), com
poucos acessos de recebimentos ou apanhes. Também verificamos itens classificados
como "sem movimentação" (no moving), situação em que devemos reavaliar a real
necessidade de mantê-los nos estoques da empresa.
Uma boa prática consiste em rever periodicamente as movimentações,
buscando identificar itens de baixa movimentação. Para esta finalidade, os sistemas
tkvem disponibilizar recurso para pesquisas de itens que não apresentaram
movimentação em determinado período, digamos seis meses ou um ano.
A popularidade diz respeito ao número de transações efetuadas no período,
independentemente da quantidade envolvida em cada transação. Caso o período
considerado for diferente de 365 dias corridos, é preciso ajustar a medição,
anualizando-a para possibilitar comparações.
O cuidado que se deve ter ao utilizar este tipo de classificação é o fato de ser
comum que algumas pessoas confundam popularidade com giro, apesar de serem
conceitos distintos. Também é preciso distinguir o conceito logístico de popularidade
em contraste com a terminologia comercial, que entende por produtos populares
aqueles de menor preço e, portanto, mais acessíveis.
117
CLASSIFICAÇÃO DE APLICAÇÃO (GUS)
Esta classificação trata da aplicação do produto, servindo para orientar
políticas de configuração e cobertura dos estoques.
Classe G- Geral: São produtos que podem ser requeridos em vários centros
de operações ou pontos de consumo. São potenciais candidatos para
estratégias de centralização da armazenagem, visando compartilhamento
de recursos.
Classe U- Única: Envolve produtos que são usados somente em um centro
de operações ou ponto de consumo, em vários produtos.
Classe S- Específico: São produtos usados exclusivamente em um produto
(demanda dependente), e cuja aquisição pode ser programada por pedido
individual.
Naturalmente, sempre será possível considerar outros critérios além daqueles
aqui apresentados, em função daquilo que é mais relevante para cada análise e
tratamento. Podemos classificar os itens de diversas outras maneiras, entre as quais
destacamos algumas: volume ocupado [m3], peso [Kgs], localização, consumo, tipo de
demanda,
saldo
(movimentações),
em
estoque,
natureza
valor
química,
imobilizado,
cuidados
momento
especiais
de
de
transporte
movimentação,
armazenagem e controle entre outras, mas as classificações ou processos de
categorização dos critérios considerados relevantes para a priorização dos esforços de
gerenciamento dos itens em estoque, resumem-se em:
Classificação
Ponto de vista contemplado
ABC Classificação de valores consumidos
Acionista (econômico)
XYZ Classificação de criticidade
Cliente
123
Fornecedor
Classificação de aquisição
PQR Classificação de popularidade
Processo operacional
GUS Classificação de aplicação
Alocação (posicionamento)
118
EFEITO CHICOTE
O efeito chicote é um fenômeno importante no estudo das cadeias de
distribuição porque tem conseqüências sobre a eficiência do fluxo de materiais nas
cadeias de suprimento. Ele descreve a tendência geral de como uma pequena alteração
na demanda do consumidor final pode ser amplificada no sistema de produção e
distribuição, ao longo da cadeia de suprimentos.
O efeito é o resultado da distorção da informação na cadeia de suprimentos,
em que empresas mais a montante não possuem a informação da demanda real do
consumidor final. Conseqüentemente, seus pedidos são baseados nos pedidos
realizados pelas empresas mais a jusante da cadeia, ou mais próximas do consumidor
final. Segundo FORRESTER (1961), as causas do efeito chicote podem ser reduzidas a
dois tipos de atrasos: 1) atraso da transferência de informação da demanda e 2) atraso
na transferência física de produtos na cadeia de suprimentos. “O efeito de
chicoteamento foi verificado em muitos e diferentes mercados” (LEE et al., 1997).
Para MCCULLEN & TOWILL (2002), o efeito chicote refere-se à amplificação
do pedido do consumidor final, em que a demanda de suprimento e as entregas físicas
à montante excedem a quantidade original pedida pelo mesmo. O período de tempo
entre picos e vales sucessivos de demanda são predicativos suficientes para se criar
uma ilusão de sazonalidade.
O fenômeno da amplificação da demanda foi documentado primeiro por
FORRESTER, em 1961, nos Estados Unidos, e, em seguida, por BURBIDGE, em 1985, no
Reino Unido. Propostas de solução para se reduzir o efeito chicote também foram
realizadas
por
FORRESTER
(baseado
em
um
modelo
de
sistema
de
produção/distribuição envolvendo o estoque do varejista, do distribuidor e da indústria,
chamado DYNAMO) e por BURBIDGE (baseado na observação do chão de fábrica e
análise de engenharia industrial). Nos últimos anos, as idéias de ambos têm sido
estendidas e refinadas, sendo bem aplicadas com sucesso em várias cadeias de
suprimento, em diferentes cenários, reduzindo-se o efeito chicote (MCCULLEN &
TOWILL, 2002).
119
Passados mais de quarenta anos, esse fenômeno pode ser observado em
inúmeras cadeias de suprimentos regionais, nacionais e internacionais. Soluções para o
efeito chicote estão disponíveis para empresas que desejam reduzir custos e melhorar o
nível de serviço ao cliente.
Em um contexto experimental de gerenciamento de estoque, STERMAN (1989),
citado por LEE et al. (1997), relata a evidência do efeito de chicoteamento por meio do
“Jogo da Cerveja”. O experimento envolve uma cadeia de suprimentos com quatro
elos que tomam decisões independentes sobre estoque sem consultar os outros
membros da cadeia, tendo apenas, como referência e fonte de informação, os pedidos
realizados pelo elo a jusante. O experimento mostra que a amplificação da variação de
um pedido aumenta à medida que se caminha mais a montante da cadeia, ou que se
distancia da demanda do consumidor final, confirmando o efeito de chicoteamento. O
fenômeno foi interpretado como sendo uma conseqüência do comportamento
irracional sistemático dos membros da cadeia.
As conseqüências do efeito chicote são: 1) oscilações do estoque; 2) estoque
adicional para se assegurar da incerteza da variação da demanda; 3) flutuações
desnecessárias no nível de produção e entrega; 4) dificuldade de disponibilização do
produto. Se os custos de produção e distribuição são relacionados linearmente com os
níveis de atividade, então o custo total do efeito de chicoteamento, tendo como base
um sistema de custo padrão, deveria ser a soma do custo de estoque relacionado ao
efeito e a margem de lucro perdida devido à baixa disponibilidade do produto
(MCCULLEN & TOWILL, 2002).
Segundo o mesmo, o efeito chicote não é um problema novo, é um novo nome
dado para se descrever um problema muito bem conhecido, extenso e caro no mundo
real da cadeia de suprimentos, além de viajar em longas distâncias e, algumas vezes,
levar um bom tempo para ser identificado. Possui três dimensões que envolvem: o
suprimento (como o seu aumento é observado); o tempo (quanto tempo para
amplificar?); a geografia (qual a distância do fornecedor?). A globalização da cadeia
de suprimentos leva a um aumento da demora e das distâncias das entregas, e,
conseqüentemente, do efeito de chicoteamento, obscurecendo as suas causas.
120
Os obstáculos de conhecimento do efeito chicote estão sendo lentamente
eliminados. As ferramentas existentes podem ser agrupadas em quatro princípios de
controle do fluxo, demonstrados em um estudo de caso realizado por MCCULLEN &
TOWILL (2002) em uma empresa pertencente a uma cadeia de suprimentos global:
a) seleção de um sistema de controle que contribui para a dinâmica de
desempenho da cadeia de suprimentos;
b) diminuição do tempo de processamento de informação e material;
c) fornecimento de informação operacional de alta integridade na cadeia de
suprimentos;
d) eliminação da redundância de elos e interfaces na cadeia onde quer que
ocorra.
A Tabela 2 apresenta o efeito chicote, descrito por FORRESTER, mediante um
exemplo que não inclui período de defasagem entre a ocorrência da demanda, em uma
determinada parte da rede de suprimentos, e sua transmissão para seu fornecedor. As
premissas do exemplo são: 1) o total disponível para a venda em qualquer período
(estoque final) é igual ao total requerido no período (demanda); 2) o estoque inicial
mais a produção são iguais à demanda mais o estoque final ou duas vezes a demanda
(de acordo com item 1, o estoque final deve ser igual à demanda). Cada produto
acabado é composto por um componente do fornecedor.
Tabela 2
Flutuações da demanda ao longo da cadeia de suprimentos,
devido a uma alteração na demanda do consumidor final.
Fonte: Adaptado de DORNIER,1999.
121
A última coluna da tabela 2 indica a demanda do consumidor final; as demais
colunas, a produção e os estoques dos elos participantes da cadeia de suprimentos do
exemplo. Uma variação de dez unidades na demanda do consumidor final gerou uma
variação de vinte unidades no pedido realizado do supermercado para a indústria. Essa
variação de vinte unidades gerou uma variação de quarenta unidades na taxa de
produção e no pedido realizado da indústria para o fornecedor, variando a demanda de
sessenta a cem. Por fim, o fornecedor, que é o elo mais a montante, variou a sua taxa
de produção durante os cinco meses de 20 a 140 unidades.
A Figura 16, a seguir, mostra um exemplo do efeito chicote:
122
Figura 16
Exemplo de efeito chicote.
Fonte: SIMCHI-LEVI, D.; KAMINSKY, P.; SIMCHI-LEVI, E. Designing and Managing the Supply Chain:
Concepts,Strategies, and Case Studies. Boston: McGraw-Hill, 2000. 321p. Adaptado de DORNIER, 1999.
123
LEE et al. (1997) sugerem práticas que ataquem o efeito chicote em cada uma
das causas apontadas por eles:
Processamento das variações na demanda — a distorção da demanda surge
devido à falta de visibilidade que os fornecedores e fabricantes têm do real
consumo de seus produtos. Uma forma de reduzir esse aspecto é
compartilhando as informações de consumo com as empresas que atuam
na cadeia de distribuição. Mesmo assim, as diferentes metodologias de
previsão que são utilizadas entre as empresas vão manter o efeito chicote.
“Para eliminar o efeito chicote, podemos antever um único membro da
cadeia realizando as atividades de previsão e compras para as outras
empresas” (LEE et al., 1997:556). LEE et al. (1997) apontam ainda práticas
como VMI (estoque gerenciado pelo fornecedor) e CRP (programas de
reposição automática) como vetores que atuam no sentido da redução do
efeito chicote. A eliminação de etapas na cadeia de distribuição e a
redução dos tempos de ressuprimento também podem ser usadas na
redução do efeito chicote.
Racionamento (compras de prevenção à falta) — em situações em que há
falta de produtos, a tendência é que as empresas peçam quantidades
maiores do que sua real necessidade. Nesse caso, a alocação da quantidade
disponível para entrega pode ser feita de acordo com a participação
histórica de mercado de cada cliente, e não segundo seus pedidos feitos no
período de falta. O mesmo ocorre quando uma empresa procura protegerse contra uma possível falta. Nesse caso, a fim de evitar pedidos
distorcidos, o fabricante deve compartilhar informações de estoque e
produção.
Formação de lotes de compra e de produção — as causas para a utilização
dos lotes são os custos fixos de pedido, produção e transporte e a
utilização de ‘períodos de revisão dos estoques’ sem que o fabricante
tenha informações sobre o consumo de seu produto. Dessa forma, o
combate ao efeito chicote se dá pela redução dos custos fixos de pedido,
124
por exemplo, a utilização dos sistemas automáticos de reposição sem a
necessidade da emissão de pedidos por papel. Quanto à revisão periódica,
seu efeito pode ser diminuído com a disponibilização da informação de
consumo ao longo da cadeia de distribuição.
Variações de preço — as distorções no fluxo de materiais causadas pelas
estratégias de variações no preço devem ser evitadas com a utilização de
outras políticas comerciais, por exemplo, a política de preço baixo todo
dia. Outra alternativa é a desvinculação contratual entre a compra e a
entrega dos produtos. Assim, uma grande compra para obtenção de
descontos pode ser dividida em várias entregas em períodos futuros.
Os resultados obtidos nas pesquisas sobre a redução do efeito chicote podem
ser classificados em três tipos de iniciativas (vide Tabela 3):
a) a alteração do processo físico de produção, armazenagem e transporte dos
materiais;
b) o compartilhamento de informações para o planejamento em cada etapa da
cadeia logística;
c) o controle dos efeitos das políticas comerciais para que não induzam o
fluxo da cadeia ao efeito chicote.
Tabela 3
Indicações para redução do efeito chicote.
Melhoria do processo
logístico
Compartilhamento de
informações
Redução do efeito de
políticas comerciais
Forrester (1961)
Lee et al. (1997)
Agilização do tratamento dos Formação de lotes de compra
pedidos
e de produção
Melhora na qualidade dos Processamento das variações
dados
na demanda
Ajuste dos estoques
Variações de preço
Racionamento
Simchi-Levi et al. (2000)
Redução do tempo de
ressuprimento
Formação de parcerias
estratégicas
Redução da incerteza
Redução da variabilidade
Fonte: DIAS, George P.P., YOSHIZAKI, Hugo T.Y. Gestão dos estoques numa cadeia de distribuição com sistema de
reposição automática e ambiente colaborativo. Escola Politécnica da USP – Departamento de Engenharia de Produção,
2001.
125
POR QUE REDUZIR OS NÍVEIS DE ESTOQUE
Os estoques podem ter múltiplas funções, porém o seu excesso pode trazer
resultados indesejáveis para a empresa. SHINGO (1996:52) comenta que:
Inicialmente pensava-se que somente três fatores poderiam gerar lucro nas
atividades de produção: (1) custos mais baixos de matéria-prima, (2) custos mais
baixos de mão-de-obra e (3) custos indiretos mais baixos. Mas um fator
extremamente importante para gerar lucro foi deixado de lado: (4) maior taxa de
giro de capital, ou seja, aumentar lucros via redução de estoques.
Os riscos de manter estoques são:
—
obsolescência resultante das mudanças ocorridas nos modelos em termos
de estilo ou novas tecnologias;
—
danos aos produtos que podem ocorrer durante o manuseio e transporte
das mercadorias;
—
furtos ou perdas de mercadorias;
—
deterioração que pode ser por apodrecimento, ou dissipação na
armazenagem, ou por ter data de validade limitada.
Existe uma tendência crescente nas empresas pela busca da maior
disponibilidade de produto (ao cliente final) com o menor nível de estoque total.
Vários são os fatores que influenciam os tipos de políticas e estratégias que estão
sendo adotadas: a) número de itens (SKU), tornando mais complexa e trabalhosa a
contínua gestão dos pontos de pedido e níveis de estoque; b) alto custo do capital,
devido às altíssimas taxas de juros no Brasil, tem tornado a propriedade (manutenção)
dos estoques cada vez mais onerosos; c) foco financeiro na redução do Capital
Circulante Líquido, como uma das formas de maximizar seus indicadores de Valor
Adicionado pelo Mercado.
Outros fatores têm influenciado a gestão de estoques na cadeia de suprimentos
no sentido de aumentar a eficiência com a qual as empresas operam os processos de
movimentação de materiais. Quando se aumenta a eficiência nesses processos,
reduzem-se os custos unitários de movimentação de materiais, permitindo operar com
126
tamanhos de lotes de ressuprimento menores, sem afetar a disponibilidade de produto
desejada pelos clientes.
Podemos destacar três fatores que têm contribuído fortemente para a redução
dos custos unitários de movimentação de materiais, envolvendo as atividades de
processamento de pedidos, armazenagem e transporte: 1) construção de parcerias entre
empresas na cadeia de suprimentos; 2) aparecimento dos operadores logísticos; 3)
introdução de novas tecnologias de automação (informação) na captação e troca de
dados entre os componentes da cadeia logística.
Mesmo com a constante melhoria operacional pela qual as empresas de classe
mundial têm passado, com reduções significativas nos custos de estoque, os mesmos
continuam sendo críticos em muitas dessas organizações. Os gestores das atividades de
Supply Chain freqüentemente se deparam com a necessidade de reduzir estoques, sem
afetar o nível de serviço, tarefa que parece ser impossível pelo fato de contrariar o
ensinamento base da logística versus os trade-offs entre o nível de serviço e os custos
das atividades. Dessa forma, o estoque se destaca como sendo um item chave para a
redução de custos, não só por sua relevância dentro do custo total frente à margem das
empresas, mas também, e principalmente, pelo valor imobilizado na conta do ativo o
que afeta diretamente o retorno sobre o capital dos acionistas.
Segundo GASNIER (2002), naturalmente existem boas razões para mantermos
e para reduzirmos os estoques, por um lado, o desejo de reduzir os estoques e, por
outro, a necessidade de mantê-los (figura 17):
Figura 17
Dilema de manter ou reduzir os estoques.
Fonte: GASNIER, D. G. A dinâmica dos estoques, 2002.
127
Essa situação é conhecida como um dilema ou “trade-off”, isto é, uma
encruzilhada em que, ao optarmos por um caminho, temos que abrir mão das
vantagens do outro caminho. Essas são as decisões diárias que cabem aos gestores de
materiais, enquanto procuram executar sua desafiadora missão. Para efetivamente
administrar esse dilema, é necessário dispor de instrumentos gerenciais, que
demonstrem os acertos e desvios de nossas decisões e ações.
128
Capítulo 4
129
Capítulo 4
Evolução do Relacionamento Cliente-Fornecedor
São cada vez mais numerosas as empresas a acordar para o
fato de que as alianças vão ter a importância primordial no
futuro. As alianças estão a evoluir tão depressa, que ninguém
pode mais fazer tudo sozinho.
James Houghton.
O cliente é a razão de ser das empresas, porém a cadeia produtiva é formada
por uma seqüência de fornecedores e clientes. Quanto melhor for o relacionamento
entre eles, maiores chances de as organizações obterem sucesso. Toda a cadeia de
fornecimento pode ser vista como uma corrente, cujos elos interligados devem operar
sinergicamente para fornecer um produto ou serviço que satisfaça o seu cliente
imediato. Se um desses elos falhar, toda a cadeia será comprometida. Essa
aproximação entre clientes e fornecedores produz, em muitos casos, uma dependência
mútua importante em torno do interesse das organizações (ALVAREZ & QUEIROZ;
2003). Nesse sentido, conforme REICHHELD (2000), os fornecedores que não buscam a
lealdade dos clientes abalam sua proposta de valor e arriscam o futuro. Segundo
TUCKER (2001), a descontinuidade de um empreendimento pode ser causada pela
insistência de um fornecedor em manter posturas totalmente ultrapassadas de
relacionamento com os clientes dos produtos e serviços ofertados.
Muitas empresas já começam a entender que o papel dos fornecedores dentro
da logística moderna é o de parceiros operacionais. Esse conceito exige um
relacionamento aberto que compreende desde o desenvolvimento conjunto de produtos
até contratos de fornecimento com preços, qualidade e prazos sujeitos à administração
mútua, visando à conservação do mercado pela contínua satisfação do cliente. Dessa
130
forma, observamos uma evolução do relacionamento cliente-fornecedor que
anteriormente era priorizada apenas pela questão do preço, em que o Cliente sempre
desconfiava do fornecedor. Assim sendo, não havia uma relação de parceria. Com o
passar dos tempos e devido à necessidade empreendida pelos novos cenários
econômicos, observamos que a relação baseada unicamente na questão do preço foi
dando lugar a um relacionamento mais duradouro em que se buscava uma confiança
recíproca.
Algumas empresas já conseguem uma integração operacional em que
clientes e fornecedores fazem investimentos conjuntos em prol da melhoria do serviço
prestado. O estágio mais avançado dessa relação cliente-fornecedor é alcançado
quando se consegue uma integração estratégica em que existe um envolvimento de
ambos nos processos de desenvolvimento de produtos e processos, fornecimentos
sincronizados e qualidade assegurada (MEIRIM, 2004).
Para efeito de estabelecimento de metas em termos de fortalecimento da
relação cliente-fornecedor, DSND Consub S/A e SEBRAE/Rio de Janeiro tomaram
por base o modelo de Martin Christopher (CHRISTOPHER, 1997), articulado em quatro
níveis de desenvolvimento, tendo uma visão da evolução do relacionamento em termos
mais globais.
Tabela 1
Modelo articulado em níveis de desenvolvimento
PRIMEIRO NÍVEL
ABORDAGEM
CONVENCIONAL
SEGUNDO NÍVEL
MELHORIA DA
QUALIDADE
TERCEIRO NÍVEL
INTEGRAÇÃO
OPERACIONAL
QUARTO NÍVEL
INTEGRAÇÃO
ESTRATÉGICA
Slogan: “Compramos pelo
melhor preço.”
Slogan: “Fazer a qualidade
junto aos Fornecedores.”
Slogan: “O processo
produtivo começa na casa do
fornecedor.”
Slogan: “Fazer negócios
juntos.”
Fonte:
GIL, Fernando L. et al. Gestão da cadeia de suprimentos como fonte de vantagem competitiva – um estudo de
caso do setor off shore localizado na cidade de Niterói, 1998.
Um desdobramento dos níveis de evolução no fortalecimento da relação clientefornecedor e suas respectivas abordagens pode ser visto e comparado a seguir:
131
Primeiro Nível (abordagem convencional)
— prioridade aos preços e abordagem/relacionamento entre adversários em
contraposição de interesses baseado em relações de força;
— avaliação de fornecedores quanto a preços e garantia (entregas, qualidade);
— inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens
estatísticas;
— certificados formais e Controle por inspeção dos fornecedores.
Segundo Nível (melhoria da qualidade)
— prioridade à Qualidade e Início de relacionamento a longo prazo;
— redução do número de fornecedores;
— início da autocertificação de fornecedores;
— compra de sistemas e não de componentes (com o controle por parte dos
projetistas).
— início de fornecimento JIT.
Terceiro Nível (integração operacional)
— controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais;
— avaliação de fornecedores levando em conta a aptidão dos processos;
— alguns investimentos comuns em Pesquisa & Desenvolvimento;
— programas de melhoramento com os fornecedores;
— ampliação do Just-in-time/início de fornecimentos sincronizados;
— sistemas de garantia da qualidade.
132
Quarto Nível (integração estratégica)
— gerenciamento comum dos procedimentos de negócios;
— avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica);
— feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor;
— parcerias nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes;
— feedback do mercado em tempo real com diagnósticos diretos do campo;
— ampliação dos fornecimentos sincronizados;
— acordos sobre estratégias e políticas em nível máximo;
— sistemas de garantia de qualidade globais (integrados).
O relacionamento com o cliente no futuro será muito mais complexo do que o
é no presente, pois as companhias deverão não apenas satisfazer os clientes como
também terão de gerar evidências para comprovação da satisfação de seus clientes. A
corrida pelas conquistas de padrões da qualidade será e está sendo modificada.
Conforme as novas normas da série ISO 9000, as empresas têm o seu procedimento
apenas aceitos na versão 2000, com exigências de validação dos procedimentos e
comprovação de melhoria contínua. A monitoração freqüente dos fornecedores é uma
das principais ferramentas para a busca dessa melhoria contínua. Do lado dos
fornecedores, as normas ISO 9000:2000 introduzem a exigência da medição da
satisfação dos clientes com a intenção de orientar os esforços de melhoria da
organização. Com essa visão, os fornecedores estarão naturalmente melhor
qualificados junto aos seus clientes para o fornecimento, por meio de evidências que
comprovem a satisfação de seus clientes (ALVAREZ & QUEIROZ; 2003).
KOTLER (2000) menciona que a agilidade será um fator preponderante para a
sobrevivência das organizações, quando afirma que, nos anos 80, as empresas eram
cuidadosas com os seus novos produtos; nos anos 90, elas tinham menos tempo para
cuidar dos novos produtos e por isso apontavam e atiravam com rapidez; nos anos
2000, as empresas atiram sem apontar e depois vão ver o que podem aprender com
133
suas novidades. Hoje, os movimentos têm de ser rápidos e ágeis. Com isso KOTLER
(2000), também considera que os relacionamentos entre as empresas e seus
fornecedores serão afetados, forçando-os a buscar a criação de valor junto aos seus
clientes. “Serão consultores e irão ajudar os clientes a administrar melhor as
empresas que dirigem” (KOTLER, 1997).
MODELOS DE RELACIONAMENTO
1.
O modelo de Juran
O objetivo principal de um estreitamento das relações com fornecedores é criar um
relacionamento que garanta que o produto satisfaça às necessidades de adequação
ao uso com um mínimo de inspeção de recebimento e ação corretiva. (JURAN, 1992).
Segundo JURAN (1992), existe uma série de atividades para relacionamento
cliente-fornecedor que deve ser seguida:
planejamento pré-contrato;
avaliação da aptidão do fornecedor;
seleção do fornecedor;
custo total de uma compra;
planejamento conjunto;
cooperação com o fornecedor durante a execução de contrato.
A Figura 1 mostra esquematicamente as definições a serem estabelecidas na
planta do cliente para que este modelo possa ser implantado.
134
Figura 1
Definições a serem estabelecidas para que o modelo possa ser implantado.
Fonte: JURAN J.M, (1992) Planejando a Qualidade, São Paulo, pioneira, p. 168-180.
Dentro das definições esquematizadas, cabe salientar a respeito dos critérios
para orientar decisões de compra, a importância relativa dos parâmetros: qualidade,
preço e prazos de entrega devem ser estabelecidos de modo a orientar compras quanto
à escolha dos fornecedores, garantindo assim adequação ao uso.
2.
O modelo de Merli “COMAKERSHIP”
A relação fornecedor-cliente, segundo MERLI (1990), é considerada como um
fator prioritário na estratégia industrial. Falar de estratégia empresarial significa falar
de “vantagens competitivas”, isto é, um dos elementos que garantem ou podem
garantir o sucesso de uma empresa no mercado. O modelo de Merli está configurado
135
pela evolução dos relacionamentos operacionais entre clientes e fornecedores de uma
cadeia industrial decorrente de dois tipos de contribuições: abordagem estratégicofilosófica e fruto de evoluções práticas. O modelo é apresentado pela seguinte lógica:
evolução cultural/organizacional e as políticas de referência;
os relacionamentos operacionais;
a avaliação de fornecedores;
a administração da qualidade;
a logística;
o marketing de compra.
Para resolver os problemas de qualidade do “Just-in-time” da elaboração de
projeto, sob o ponto de vista de suprimentos, MERLI (1990) apresenta uma forma de
buscar o desenvolvimento do fornecedor pela análise de sua classe operacional.
Ele
afirma que o fornecedor pode se situar em três faixas de referência que variam em
função do grau de desenvolvimento da relação entre o fornecedor e a empresa cliente,
conforme Quadro 1:
Quadro 1
Faixas de referência do fornecedor
Classe III
Fornecedor “normal”
Classe II
Fornecedor “integrado”
Classe l
Fornecedor “comaker” (Comakership “parceria nos negócios”)
Fonte: MERLI, G. The new strategy for manufactures, 1990.
136
Figura 2
Modelo Comakership
ESTABELECER E
APROVAR POLITICA
DE REFERÊNCIA
ESTUDAR/PLANEJAR E
INICIAR AÇÕES RELATIVAS
A MARKENTING DE COMPRA
ESTUDAR/PLANEJAR E
CARACTERIZAR FORNECIMENTOS,
CONSIDERANDO ASPECTOS
FORMALIZAR METODOLOGIAS DE:
MARKENTIG DE COMPRA
LOGÍSTICA
DE ACORDO COM A
DISPONIBILIDADE
E IMPORTÂNCIA
CLASSIFICAR
CADA ITEM DE AQUISIÇÃO
ESTABELECER CRITÉRIOS
FORNECEDOR X NÍVEL
OPERACIONAL DESEJADO
DESCREVER CRITÉRIOS DE
CLASSIFICAÇÃO,
CERTIFICAÇÃO E
DESCLASSIFICAÇÃO
CONJUNTO
DE
CRITÉRIOS E
PROCEDIMENTOS
Fonte: MERLI, G. The new strategy for manufactures, 1990.
A Figura 2 apresentou esquematicamente as definições internas a serem
estabelecidas pelo cliente, para poder atender ao modelo. Foi mostrada a interpretação
dos pontos lógicos do modelo de Merli, de forma seqüencial e inter-relacionada. O
Modelo de Merli está caracterizado pelas seguintes atividades no relacionamento
fornecedor cliente:
classe operacional exigida;
realizar avaliação;
desenvolvimento de fornecedores;
certificação.
137
3.
Modelo Híbrido
O modelo Híbrido do Petrus é uma compilação e reestruturação dos modelos
acima descritos, utilizando as ferramentas de formação dos modelos. Foi desenvolvido
com o objetivo de unir a simplicidade do modelo de Juran com a abrangência do
modelo de Merli, segundo PETRUS (1994) enfoca e descreve de forma detalhada o
desenvolvimento de fornecedores com a qualidade assegurada, existe uma série de
atividades que auxilia na integração de fornecedores e clientes que são detalhadas a
seguir:
índice de desempenho;
inspeção por amostra;
relacionamento;
seleção de fornecedores;
planejamento da certificação;
pré-auditoria;
ações corretivas e qualidade assegurada aprovada.
O modelo é mostrado segundo sua definição interna em vários tópicos no
Quadro 2:
Quadro 2
Modelo de Petrus
Políticas de
relacionamento
Fornecedores atuais
Marketing de compra
Importância x disponibilidade
Avaliação da logística
Importância x fornecedores
Forma de avaliação
Documentos e procedimentos
Fonte: PETRUS, Claudia Souto. Diagnóstico da qualidade, utilização de ferramentas estatísticas e
modelo de relacionamento com fornecedores em uma indústria cerâmica. Dissertação UFSC,
1994.
138
4.
Considerações dos modelos
MERLI (1990) descreve com detalhes a evolução em curso no relacionamento
cliente-fornecedor, define as motivações estratégicas que dão sustentação a essa lógica
de relacionamento e coloca, com muita propriedade, a vantagem competitiva associada
ao relacionamento entre cliente e fornecedor.
Apesar de o modelo de JURAN (1992) também evidenciar a não adequação da
forma tradicional de relacionamento cliente-fornecedor, Merli apresenta o assunto com
maior abrangência. Os dois modelos têm viabilidade de aplicação prática e encerram
conceitos e filosofias, que podem alavancar a organização usuária para uma situação
competitiva e estratégica melhor. Já o modelo Híbrido mostra-se mai simples, oferece
maior facilidade, entendimento e aplicação. PETRUS (1994), buscou associar a
abrangência do modelo de Merli à relativa simplicidade de Juran.
A aplicação prática dos conceitos envolvidos nos modelos estudados somente
tem aumentado as suas chances de sucesso, se a organização que os utilize, pratique as
lógicas de qualidade total, Just-in-Time e garantia da qualidade.
139
Capítulo 5
140
Capítulo 5
Desejos dos Clientes e a Gestão de Estoques
Quando se menciona a palavra “cliente”, deve-se sempre explorá-la no sentido
mais amplo. O cliente pode estar presente em diversas formas, como: usuário,
hóspede, consumidor, paciente, comprador, etc.
De acordo com JURAN (1995:9), os clientes podem ser distinguidos
satisfatoriamente em dois grupos: clientes internos e clientes externos. Os clientes
internos podem ser definidos como aqueles que pertencem à mesma organização. Toda
organização possui muitos clientes internos, inclusive alguns departamentos são
clientes de outros departamentos internos. Os clientes externos não pertencem à
organização ou são usuários de seus produtos, direta ou indiretamente. Um usuário
final compra os produtos ou serviços com o objetivo de consumo.
5.1
Requisitos dos Clientes
Cada vez mais, faz-se necessário identificar, analisar e avaliar os requisitos e
necessidades dos clientes. Os requisitos dos clientes podem estar relacionados com a
efetividade nas entregas, adequação ao custo, e nível de qualidade. Uma forma de
monitorá-los é estabelecer indicadores referentes aos requisitos.
Conforme OKLAND (1994:20), alguns questionamentos podem ser conduzidos
para o estabelecimento dos requisitos, como:
▪
Quem são meus clientes imediatos?
▪
Quais são seus verdadeiros requisitos?
▪
Como posso identificar esses requisitos?
141
▪
Como posso medir minha capacidade de atendê-los?
▪
Será que disponho da necessária capacidade para atendê-los? (Em caso
negativo, o que deve ser mudado para melhorar?).
▪
Será que estou, continuamente, atendendo aos requisitos? (Em caso
negativo, o que me faz falhar nesse cumprimento, se a capacidade existe?).
▪
5.2
Como controlo as mudanças nos requisitos?
Necessidades dos Clientes
As pessoas manifestam preferências por determinados bens e serviços.
Devem-se entender bem os conceitos de necessidade, desejos e demanda para
compreender melhor os clientes. Conforme KOTLER (1993:33), tais conceitos podem
ser definidos como:
▪
necessidade humana: é o estado de privação de alguma satisfação básica;
▪
desejos: são vontades para a satisfação específica das necessidades mais
profundas;
▪
demanda: são desejos de produtos específicos apoiados na habilidade e
vontade de comprá-los.
O atendimento às necessidades dos clientes é determinante para a retenção e
captação de clientes. Segundo MIRSHAWKA (1993:48), a satisfação do cliente pode ser
explicada como sendo um estado em que as necessidades dos clientes, seus desejos e
suas expectativas são atendidos ou excedidos.
Para um bom entendimento das necessidades dos clientes, devem ser
consideradas outras variáveis, que não estão diretamente relacionadas com o produto
ou serviço. Deve-se pesquisar além das necessidades formuladas pelos clientes com o
objetivo de descobrir as necessidades não mencionadas e, também, considerar os
aspectos regionais e culturais “As necessidades dos clientes incluem as necessidades
142
culturais, que raramente são formuladas abertamente”. (JURAN, 1995:68). Nesse
sentido, é que a ferramenta QFD pode suportar no processo de obtenção, de maneira
estruturada e clara, as reais necessidades dos clientes.
Outro item que merece atenção é a comunicação, pois nem sempre o cliente
expressa sua necessidade de forma clara e transparente. O ideal é descobrir as
dimensões qualitativas que o cliente deseja expressar, e tem dificuldade de fazê-lo. Os
desejos e necessidades dos clientes devem ser traduzidos para a nossa linguagem, a
fim de garantir uma comunicação efetiva "As necessidades do cliente, expressas na
linguagem do cliente, são muitas vezes difíceis de ser entendidas devido à
terminologia imprecisa e aos nossos dialetos”. (JURAN, 1995:80)
ALBRECHT (1998:105) declara que o cliente deve sempre receber um "pacote
de valor" que é uma combinação de tangíveis, intangíveis, experiências e resultados
projetados para conquistar a sua aprovação e assegurar o direito de sobreviver e
prosperar no mercado.
Devem-se compreender as necessidades básicas, os instintos, as situações de
vida, os problemas e as motivações de compras dos clientes que podem ser realizadas
de duas maneiras; — pesquisa de mercado, pela qual se deve investigar a estrutura e a
dinâmica do mercado de atuação; — pesquisa da percepção do cliente, por meio da
qual se deve compreender as expectativas, os pensamentos e os sentimentos dos
clientes, focando a análise das necessidades e prioridades dos mesmos. O autor
sustenta que, para uma boa percepção de valor para o cliente, é preciso conhecer os
fatores mais valorizados por ele e descobrir as oportunidades inexploradas para
adicionar valor à experiência do mesmo. Para tanto, o autor defende uma "hierarquia
de valor para o cliente", composta de quatro níveis:
1. básico: atributos absolutamente essenciais da experiência, tangíveis ou
intangíveis, sem os quais é inútil tentar fazer negócio. Exemplo: o carro
deve estar adequadamente montado, acabado e preparado para ser
entregue;
143
2. esperados: atributos associados da experiência que o cliente se acostumou
a considerar como fazendo parte da prática geral de negócio. Exemplo:
alguém deve explicar as características do carro;
3. desejados: atributos que os clientes não esperam necessariamente, mas os
conhecem e apreciam se a experiência os incluir. Exemplo: alguém dá
sugestões úteis a respeito dos cuidados com o carro;
4. inesperados: atributos "surpresa", que adicionam valor para o cliente,
além dos seus desejos ou expectativas normais. Exemplo: o vendedor
entrega o carro na casa do cliente, ou em seu escritório.
Peter F. Drucker afirma que existe somente uma definição válida para uma
proposta de negócio — desenvolver clientes. Drucker reforça, ainda, que um negócio é
uma organização que adiciona valor e riqueza: o valor é criado pelo cliente e a riqueza
é gerada pelos donos da organização. "As pessoas de finanças dizem que negócio é
fazer dinheiro, porém na realidade negócio é fazer produtos para os clientes. O
dinheiro é resultado de produtos com valores entregues para os clientes dispostos a
comprar” DRUCKER (apud WATSON 2002:55).
5.3
Expectativas dos Clientes
Se identificadas corretamente, as expectativas dos clientes podem ser
utilizadas como fontes muito valorosas de informação para a organização.
De acordo com SUSSAN e JOHNSON (1997:162), a alta gerência deve estar
totalmente comprometida com a filosofia de procurar identificar e exceder as
expectativas e necessidades do cliente, criando uma visão acompanhada por um
intensivo “feedback”, assegurando a garantia da qualidade no processo. Segundo os
autores, este é o início da qualidade.
As experiências esperadas no uso dos produtos ou serviços adquiridos pelo
cliente são a base das expectativas dos clientes, portanto, a conformidade entre essas
144
expectativas no ato da compra e o desempenho do produto ou serviço é que
proporcionam ou não a satisfação do cliente. As expectativas dos clientes são
formadas pelas informações recebidas por familiares, amigos, meios de comunicação,
vendedores, etc. Muitas vezes, os vendedores proporcionam aos clientes falsas
expectativas que podem proporcionar insatisfações. “O hiato entre as expectativas e o
desempenho é a maior causa da insatisfação dos consumidores” KOTLER (1993:236).
5.4
Satisfação dos Clientes
Segundo BARNES (2002:59), a satisfação do cliente é definida como a
conformidade com as expectativas dos clientes com relação à situação de compra e ao
desempenho e o consumo do produto ou serviço. Por tal motivo, torna-se
indispensável atuar na área de projeto, procedendo, junto aos clientes ao estudo
sistemático de suas necessidades acarretando um estreitamento de contato com eles. A
satisfação ou insatisfação do cliente depende da experiência adquirida, após a compra
de um produto ou serviço. No caso da insatisfação, o cliente poderá detectar defeito e
agir de formas diferentes, tais como: não aceitar o produto defeituoso ou ficar
indiferente ao defeito. KOTLER (1993:237) arrola um conjunto de alternativas que o
cliente tem, que podem ser vistas nas Figura 1, quando ele fica insatisfeito com os
produtos ou serviços da organização.
145
Figura 1
Manifestação da insatisfação pelo consumidor.
Fonte: KOTLER, Philip; Administração de marketing: análise, planejamento, implementação e controle, 1993.
Por outro lado, no caso da satisfação do cliente, KOTLER (1993:236) afirma
que existe uma função íntima entre as expectativas em relação ao produto ou serviço e
o desempenho percebido do mesmo.
De acordo com KIRKBY et. al (2003:6), deve-se ressaltar a importância, para o
gerenciamento, da experiência do cliente (CEM), em que essa experiência é o condutor
fundamental de valor e a maior influência no comportamento de compras futuras. Uma
boa experiência do cliente encoraja a lealdade, enquanto a má experiência do cliente
pode colocar o relacionamento em risco, resultando na redução da carteira de clientes
da organização. Os autores mencionam também que é difícil o projeto de entrega de
uma boa experiência do cliente, sem antes discutir os requisitos culturais e
organizacionais da organização. KIRKBY, et al. acrescentam ainda um estudo de caso
que ilustra as perdas potenciais de uma organização por não atender às expectativas
dos clientes.
Segundo SWADDLING e MILLER (2002:62), nos últimos anos as organizações
têm mensurado a satisfação dos clientes. Entretanto somente alguns gerentes,
relacionados com o gerenciamento estratégico das organizações, são hábeis ao
conduzir a mensuração da satisfação do cliente. Na maioria das vezes, quando novas
informações ou perspectivas são levantadas pelos programas de medição, geralmente
são ignoradas pela alta administração. É fundamental para a organização a definição
146
correta das necessidades do cliente, a partir do próprio. Se considerarmos como
exemplo um comprador de veículo, pode-se imaginar que o cliente tem como
necessidade: alto desempenho, livre de defeito, seguro barato e estilo atraente e que,
portanto, no momento da elaboração do projeto, deveriam ser levadas em conta essas
necessidades do cliente com o objetivo de satisfazê-lo.
Na busca da satisfação dos clientes, deve-se considerar a condição de ouvir a
voz do cliente, entender e exceder suas necessidades, desejos e expectativas,
proporcionando a sua fidelidade, sua retenção e seu entusiasmo. Para HERRMANN,
HUBER e BRAUNSTEIN (2000:79), o cliente satisfeito pode pagar mais pelo produto ou
serviço com bom desempenho. Os autores declaram ainda que a satisfação dos clientes
pode ser relacionada com o desenvolvimento dos produtos baseados na metodologia
do QFD.
5.5
O Impacto da Complexidade
Segundo BOVET e THIAGARAJAN (2000:122), “muitos dos projetos de
Cadeias de Abastecimento atuais não atendem às necessidades dos clientes”,
especialmente os de alto valor para a empresa. Relata que um dos motivos para essa
situação é a crescente complexidade do atendimento à demanda. O aumento da
concorrência tem gerado uma explosão de diferenciação de produtos e uma
proliferação de canais de distribuição, aumentando a complexidade e os custos da
cadeia de abastecimento, como indicado na Figura 2.
147
Figura 2
A complexidade de produto e canal e os desafios da cadeia de abastecimento.
Fonte: Adaptado de BOVET, D. M. e THIAGARAJAN, S., 2000, p. 124.
O desafio inicial que existe, nessas condições, é classificar adequadamente os
clientes segundo o seu valor para a empresa e estabelecer uma política de preços
compatível com a segmentação resultante. Os outros desafios são os da Figura 3:
Figura 3
Outros desafios do aumento da complexidade de produto e canal.
Desenvolver formas de gerenciar uma
ampla
gama de
combinações de
produtos e serviços
Adaptar todo o pacote de produtos e
serviços para atender às necessidades
do cliente
Reagir às mudanças de necessidades
dos clientes de forma contínua
Gerenciar o custo do serviço nesse
ambiente complexo
Fonte: Adaptado de BOVET, D. M. e THIAGARAJAN, S., 2000, p.124
148
Segundo BOVET e THIAGARAJAN (2000), além do aumento da complexidade,
a forma de pensar dos executivos das empresas, têm dificultado o projeto de cadeias de
abastecimento adequadas às novas exigências. Isso constitui uma barreira para se obter
as mudanças necessárias. Essa forma de pensar envolve:
a. perspectiva: a cadeia é vista normalmente apenas como um centro de
custos. Os gerentes ainda não conseguem tratar o problema em função das
necessidades dos clientes;
b. papel: o projeto dos serviços não é tratado com o mesmo grau de
importância e prioridade quanto o projeto dos produtos. Apesar da
realização de pesquisas de mercado, estas são geralmente voltadas para a
determinação das características do produto e não ligadas aos processos e
serviços da Cadeia de Abastecimento;
c. organização: apesar dos progressos que têm se verificado na integração de
funções, continuam a existir silos, prejudicando a eficácia da cadeia de
abastecimento. Há, por exemplo, muito pouca integração entre marketing e
logística (ou gerenciamento de cadeias de abastecimento);
d. medição: o sucesso da cadeia é geralmente medido muito mais em função
dos orçamentos. O serviço ao consumidor é acompanhado apenas em
níveis básicos, como a média de disponibilidade de produtos e média de
tempo de produção. A falta de indicadores adequados impede uma
realimentação do processo de melhoria do projeto da cadeia de
abastecimento.
As empresas que adotam as melhores práticas estão superando a maneira
tradicional de pensar e aprendendo a utilizar o projeto da cadeia de abastecimento
como uma ferramenta imprescindível para valorizar adequadamente cada segmento de
mercado.
149
Orientar a cadeia de abastecimento em função dos clientes permite obter
vantagens competitivas, adicionando valor e desenvolvendo relações mais lucrativas
com o cliente. Essa orientação visa ir além da diferenciação de produtos,
proporcionando uma estratégica diferenciação de serviços.
BOVET e THIAGARAJAN (2000) recomendam uma metodologia desenvolvida
pela Mercer Management Consulting, especializada em estratégias de cadeias de
abastecimento, eficiência de transportes e logística internacional, para auxiliar gerentes
a desenvolver cadeias de abastecimento voltadas para o cliente. A abordagem
recomendada consiste na adoção de um programa de melhoria em quatro etapas,
apresentadas na Figura 4.
Figura 4
Modelo de logística voltada ao cliente.
Fonte: BOVET, David M. e THIAGARAJAN, Sridhar, 2000, p. 126.
150
Etapa 1 — Compreender as necessidades dos clientes
As diferenças de necessidades dos clientes são fontes de vantagem
competitiva. Por esse motivo, compreender tais necessidades e agrupá-las
adequadamente permite que se estabeleça uma segmentação, que será a referência para
a orientação da cadeia de abastecimento.
Existem muitos métodos que podem ser eficientes na identificação das
necessidades dos clientes. Vão desde os mais simples, como pesquisas para levantar os
requisitos mais facilmente identificáveis, até métodos avançados de pesquisa,
desenvolvidos por empresas especializadas. Entrevistas, por exemplo, podem ajudar a
esclarecer certas suposições, alguns requisitos emergentes ou necessidades não
normalmente expressas, também, podem certificar o que os clientes não querem ou
não podem aceitar. Essas pesquisas, quando incorporadas aos programas da empresa,
permitem avaliar com uma certa precisão as necessidades dos clientes e desenvolver
uma sensibilidade para possíveis respostas a eventuais novas ofertas de serviços.
Etapa 2 — Compreender a fase do ciclo de vida dos clientes
Para que as empresas possam obter a melhor lucratividade com a base de
clientes atual e prever a lucratividade potencial futura é importante que compreendam
as diferenças de valor que existem entre os clientes ou grupos de clientes. Esta
condição é crítica para o desenvolvimento das Cadeias de Abastecimento em função
da segmentação de mercado que se pode estabelecer com base nestas diferenças. O
estudo da lucratividade dos clientes envolve a aplicação de uma metodologia para
determinação do ciclo de vida dos clientes. As empresas que utilizam esta metodologia
avaliam os lucros potenciais futuros através de custo baseado em atividade (ABC ou
Activity Based Costing). Esta etapa é crítica para se compreender a dinâmica da
alteração do valor dos clientes ao longo do tempo, fornecendo às empresas as
informações necessárias para que orientem suas Cadeias de Abastecimento de acordo
com esta dinâmica.
151
Etapa 3 — Desenvolver pacotes de serviço voltados para os clientes
Compreendidas as necessidades dos clientes e seus potenciais de lucro, podese projetar os níveis de serviços a serem oferecidos. A determinação desses níveis será
função do valor do cliente e das necessidades logísticas para atendê-lo, podendo-se
agrupá-los em quatro categorias diferentes, conforme ilustrado na Figura 5.
Figura 5
Determinação dos níveis de serviço.
Fonte: BOVET, David M. e THIAGARAJAN, Sridhar, 2000, p. 127.
Enquadrados os clientes nas quatro categorias principais, pode-se continuar a
segmentá-los de acordo com suas particularidades, ou necessidades específicas. Os
clientes de alto valor, por exemplo, podem ser divididos em três subgrupos, em função
do tempo de entrega, tipos de embalagem e taxa de atendimento de pedidos de compra.
Pode-se, então, definir as ofertas de serviços adequados a cada grupo, com base no
equilíbrio entre o valor do cliente e o custo de servi-lo nas condições oferecidas. O
resultado dessa etapa é um quadro perfeitamente definido de grupos de clientes
relacionados a pacotes de serviços específicos. O processo, no entanto, é dinâmico,
152
necessitando ser reavaliado periodicamente em função das mudanças das necessidades
dos clientes e dos custos dos serviços.
Etapa 4 — Alinhar toda a Cadeia de Abastecimento à estratégia
A etapa final é desenvolver a cadeia de abastecimento com flexibilidade
suficiente para reagir rapidamente às mudanças, permitindo dedicar uma maior
atenção aos clientes de valor, sem deixar de atender a todos os outros de acordo com
os níveis de serviço oferecidos. Como o equilíbrio entre os níveis de serviço e as
receitas já foram considerados anteriormente, o alinhamento da cadeia de
abastecimento à estratégia traçada automaticamente conduzirá ao melhor resultado
possível, obtendo-se o benefício de cativar os melhores clientes e dar atenção àqueles
que possam garantir resultados futuros. No ambiente competitivo atual, em que a
diferenciação de produtos é cada vez mais cara e arriscada, a diferenciação de níveis
de serviço constitui uma estratégia mais segura para se obter vantagens competitivas, e
é capaz de produzir melhores resultados a longo prazo.
5.6
Nível de Serviço
O requerimento dos anos 90 por produtos que se sobressaíam em relação aos
dos concorrentes leva à renovação ou fabricação imediata de um produto
personalizado para um cliente específico (BOLWIJN & KUMPE, 1990). O Quadro 1 a
seguir mostra as tendências e as exigências como desafios a serem considerados pela
empresa e, particularmente, pela função manufatura.
153
Quadro 1
Fontes de mudança e requerimentos para manufatura/marketing.
Fontes de mundança
concorrência global
Tendências
do mercado
curto ciclo de vida do
mercado
avanços tecnológicos
Exigências do cliente
baixo preço
Desafios para
manufatura e
marketing
mudança contínua de
produtos
produto de qualidade
concorrência baseada
mudança nas exigências no tempo
do cliente
crescente segmentação
organização do trabalho
do mercado
aumento da demanda
por maior confiabilidade
do produto
terceirização ou
subcontratos
variedade de escolha
elevada freqüência de
mudança nos produtos
entrega rápida e
confiável
curtos lead times do
consumidor
personalização do
produto
elevada variedade de
produtos
serviço antes, durante
e após a venda
incerteza na demanda
Fonte: ALTAMIRANO, A.V., 1999.
Segundo SLATER & NARVER (1994), uma cultura empresarial orientada para o
mercado fornece a base para o desenvolvimento das competências agregadoras de
valor para atingir uma vantagem competitiva. Isso significa desenvolver habilidades
que permitam entregar um valor superior aos clientes: satisfação e serviço ao cliente,
qualidade orientada para o cliente, inovação e desenvolvimento de novos produtos e
reduzir a distância entre cliente e empresa.
Nesse sentido, para SLATER & NARVER (1994), os componentes dessa
abordagem permitem à empresa uma visão a longo prazo, impulsionando o lucro. O
primeiro componente é o foco no cliente, que significa criar valor superior entendendo
e conhecendo qual é e como evoluirá a cadeia de valor dos consumidores. O segundo
componente é o foco sobre o concorrente, requer a identificação a curto prazo dos
pontos fortes e fracos dos concorrentes e, a longo prazo, de suas estratégias. O terceiro
154
componente é uma coordenação entre funções. Implica a coordenação do pessoal, dos
processos e dos outros recursos da empresa para criar valor para os clientes.
Entre as preocupações com a forma de satisfazer o cliente, de vencer a
concorrência e de resolver os problemas internos, a prioridade é o cliente. Isso implica
a empresa manter-se atualizada quanto às exigências dos consumidores, que estão
modificando-se rapidamente (CONTADOR, 1995b).
Uma abordagem de produto e serviço para o cliente é proposta por CHASE &
GARVIN (1989), em que a empresa, além de oferecer uma variedade de produtos a um
baixo preço e alta qualidade, teria uma política de portas abertas oferecendo
transparência para os clientes, quanto aos processos de desenvolvimento de produto,
fabricação etc., e assistência técnica após a venda, como uma forma de se diferenciar
dos concorrentes.
Para PRAHALAD & HAMEL (1990), a longo prazo, a competitividade deriva da
construção das competências essenciais, produzindo produtos para uso imediato a
menor custo e em menor tempo do que a concorrência. A tarefa crítica do
gerenciamento será criar uma organização capaz de oferecer produtos com
características de desempenho atrativas para os clientes. As fontes de vantagem
competitiva real estão na capacidade de gestão para consolidar tecnologias e
habilidades em competências essenciais que estimulem as funções de negócio a se
adaptem às mudanças de oportunidades.
Os autores definem as competências essenciais como o conhecimento da
empresa em coordenar várias habilidades da empresa, como: harmonizar os fluxos de
tecnologia, integrar a organização do trabalho e entrega de valor para o cliente. A
competência essencial é a comunicação, o envolvimento e o compromisso para
trabalhar sem os limites organizacionais formais, envolvendo todos os níveis de
pessoas e funções.
155
O IMPACTO NOS ESTOQUES
LIMA (2000), na sua visão gerencial do custo total e seus conflitos, ressalta as
dificuldades para o novo gerente em conseguir o balanceamento dos custos individuais
de uma empresa:
Um dos principais desafios da logística moderna é conseguir gerenciar a relação
entre custo e nível de serviço (trade-off). O maior obstáculo é que cada vez mais os
usuários estão exigindo melhores níveis de serviço, mas ao mesmo tempo não estão
dispostos a pagar mais por isto.
Conforme podemos ver na Figura 6 o nível de estoque é um dos elementos de
transação presentes nos quesitos de atendimento ao cliente:
Figura 6
Elementos de serviços ao cliente.
Fonte: Adaptado de STERN, Louis W. et.all, 1996, p 153.
A estratégia logística, discutida por COPACINO (1997), aborda diretamente o
tema, ou seja, envolve o sistema que a empresa deve manter para oferecer determinado
nível de serviço e objetivo de custo que o sistema deve encontrar. Devido aos tradeoffs entre custo e nível de serviço, a empresa deve determinar o desempenho logístico
desejado (o ponto C, na Figura 7). Obviamente, envolve objetivos estratégicos,
principalmente estratégias de marketing e necessidades de serviço ao cliente e,
também, a posição de custo-serviço dos concorrentes da empresa.
156
Figura 7
Curva do trade-off custo-serviço target.
Alto
Fonte: Adaptado de COPACINO, 1997.
O serviço ao cliente pode ser visto de várias formas, conforme LALONDE et al.
(2000) incluem:
1) uma atividade ou função gerenciada, tal como processamento de pedidos
ou manuseio das reclamações dos clientes;
2) performance real sobre parâmetros particulares, tais como a habilidade de
enviar pedidos completos para 98% dos pedidos recebidos dentro de 24
horas;
3) parte de uma filosofia geral corporativa. Na filosofia, a empresa deve
formalizar e instituir várias medidas de desempenho.
Níveis de serviço ao cliente — segundo LAWRENCE (1999), o nível de serviço
ao cliente é definido como a taxa de cumprimento. Um pedido é considerado bem
sucedido se for cumprido 100%, e um fracasso se somente cumprido parcialmente ou
devolvido. A percepção do cliente é o que conta, no que se refere ao nível de serviço,
entretanto, se o cliente percebe um cumprimento parcial como uma falha, então, a
companhia deve fazer o mesmo. O referido autor discute a necessidade de utilização
157
do estoque para atender determinados níveis de serviço ao cliente. Propõe vários
métodos de cálculo, incluindo modelos matemáticos. A idéia geral pode ser vista na
Figura 8:
Figura 8
O loop logístico
Fonte: LAWRENCE, F. B., 1999.
Discutir ou decidir um nível de serviço único para os clientes pode ser uma
tarefa difícil de ser realizada e raramente obteremos uma equação que minimize os
estoques e ofereçam um nível de serviço equalizado ao mercado. Segundo TAYLOR
(2005), o procedimento-padrão é definir um nível de disponibilidade do produto,
denominada nível de serviço ao cliente (customer service level — CSL) e, em seguida,
ajustar o estoque de segurança para que alcance esse nível. É claro que CSL’s mais
altos são melhores, mas defini-los em números altos demais pode tornar-se
extremamente dispendioso, pois o estoque de segurança sobe exponencialmente com o
nível de serviço. A figura 9 mostra a rápida elevação do estoque de segurança
necessário para atingir altos índices de atendimento do produto. No caso específico
desse produto, o simples aumento do índice de atendimento em meio ponto, de 97,5%
para 98%, exige a manutenção de quase três vezes o estoque de segurança. É um preço
158
alto a pagar por uma melhoria tão ínfima, considerando os altos custos da manutenção
dos estoques.
Estoque de segurança necessário
Figura 9
Níveis necessários de estoque de segurança.
800
600
400
200
0
97,5
98,0
98,5
99,0
99,5
100
Índice de atendimento do produto (%)
Figura 1 – Níveis necessários de estoque de segurança
Fonte: TAYLOR, D. A., 2005.
Sabendo que o aumento resulta em rápida redução dos retornos no nível de
serviço, como se deve proceder na escolha do nível correto? O ideal seria utilizar uma
fórmula semelhante à quantidade econômica do pedido (economic order quantity —
EOQ) para que você descobrisse o nível em que o custo de manutenção de estoque
adicional compensasse o custo da escassez. Mas como calcular o custo de uma
escassez? Se um cliente se dispõe a aceitar um pedido em atraso, o custo é a despesa
do pedido em atraso. Se ele recorre a um outro fornecedor para essa compra específica,
o custo é a perda de receita pela perda da venda. Se ele recorre a outro fornecedor e
nunca mais o procura, o custo é a perda de receita por todas as vendas futuras que
deixarão de ocorrer por perda desse cliente. Poucas empresas têm um bom controle das
probabilidades de ocorrência de todos esses resultados, muito menos um método
preciso de estimar a receita perdida das vendas futuras. O mais simples seria definir
159
uma meta de nível de serviço em algum ponto na cada dos 90 e ajustar os estoques de
segurança. A Figura 10 nos mostra o dilema da gestão de materiais:
Figura 10
Dilema da gestão de materiais.
Fonte: GASNIER, Danier G., 2002.
5.7
Estratégias de Produção
PIRES (2004) apresenta quatro definições de estratégia de produção:
A. produção para estoque (MTS — Make-to-Stock): essa estratégia é
caracterizada pela produção de bens com base em previsão de demanda
(forecast). As vendas são atendidas a partir de estoques pré-existentes de
produtos não customizados. A estratégia MTS tem como principais
vantagens a possibilidade de explorar economia de escala, o baixo custo da
produção e a rapidez na entrega do produto; porém existem desvantagens
como alto custo de estoque e a impossibilidade de oferecer uma ampla
variedade de produtos. A opção por essa estratégia dificulta, portanto, o
atendimento de pedidos customizado;
B. montagem sob encomenda (ATO — Assemble-to-Order): essa estratégia é
caracterizada pela manutenção de estoques de subconjuntos, componentes
e materiais diversos até o recebimento do pedido do cliente contendo as
160
especificações do produto final. Embora estas sejam selecionadas pelo
cliente, as possibilidades de influenciar no projeto do produto são muito
limitadas. A customização pode ser operacionalizada com sucesso
organizando os processos produtivos conforme a lógica do sistema ATO;
C. produção sob encomenda (MTO — Make-to-Order): a alternativa do
MTO caracteriza-se pela interação do cliente com o produto, isto é, o
cliente pode participar no desenvolvimento do projeto básico. Essa
estratégia permite à empresa oferecer um maior grau de customização ao
cliente, quando comparada à estratégia ATO. Outra vantagem é a
possibilidade de diminuição drástica dos estoques. Entretanto uma
desvantagem dessa estratégia está no fato de requerer um tempo mais
longo para o atendimento de um pedido. Os clientes, contudo, desejam a
entrega de produtos customizados em prazos cada vez menores;
D. engenharia sob encomenda (ETO — Engineering-to-Order): é uma
extensão do MTO, em que o projeto do produto é elaborado com grande
interação com o cliente. É a melhor opção em termos de customização,
pois oferece ao cliente mais liberdade de escolha. Todavia é uma estratégia
muito complexa que se justifica somente quando há necessidade de
específicos projetos como a construção de uma casa, fabricação de
máquinas especiais, elaboração de móveis customizados, entre outros.
Apesar de ser a estratégia que oferece o maior grau de customização, essa
estratégia é incompatível com os custos e prazos menores requeridos pela
customização em massa.
Para GUNASEKARAN e NGAI (2004), a estratégia Build-to-Forecast é
semelhante à estratégia MTO. Da mesma forma, CHEN, LU, YU et al (2003) observam
que a estratégia Build-to-Forecast (BTF) é semelhante à estratégia MTS. Com o
intuito de evitar a falta de clareza que diferentes definições causam, no presente
trabalho, optou-se por adotar os termos BTO e BTF referindo-se respectivamente às
161
estratégias MTO e MTS. A Tabela 1 apresenta as principais diferenças entre as
estratégias BTF e BTO.
Tabela 1
Diferenças entre as estratégias BTF e BTO
Fonte: GUNASEKARAN e NGAI, 2004.
A Figura 11 apresenta o posicionamento do Decoupling Point conforme o tipo
da estratégia de produção:
Figura 11
Posicionamento do DP conforme o tipo da estratégia de produção.
Fonte: Adaptado de ALFNES e STRANDHAGEN, 2000.
162
Capítulo 6
163
Capítulo 6
Análise e Discussão
Analisar as exigências de nível de serviço de clientes individuais ajuda a
empresa a identificar oportunidades de maior economia em sua cadeia de suprimentos.
Muitas empresas estabelecem um alto padrão de nível de serviço e aplicam esse
padrão globalmente, porém oferecer um nível de serviço superior ao que os clientes
realmente precisam pode ser um desperdício se considerarmos as enormes despesas
associadas à manutenção de altos níveis de serviço. Uma estratégia mais lucrativa seria
variar o nível de serviço de acordo com as necessidades individuais dos clientes,
eliminando o desperdício do 'excesso de atendimento' aos clientes com poucas
exigências e, ao mesmo tempo, evitando, também, oferecer um serviço insatisfatório a
clientes extremamente exigentes (Figura 1).
Figura 1
Definindo o nível de serviço ao cliente.
Fonte: TAYLOR A. D., Logística na cadeia de suprimentos, 2005.
164
Se a intenção da empresa é ser reconhecida pela excelência nos serviços,
provavelmente manterá seu nível de serviço no intervalo superior da zona satisfatória,
como vemos na ilustração, mas, se a competição se baseia principalmente em preço,
então o intervalo de 'serviço adequado' ajudará a manter os custos baixos.
Baseando-se nessa lógica, iremos, assim, simular o que acontece com os níveis
dos estoques de segurança de uma empresa em duas situações propostas:
1) considerando um nível único de serviço ao cliente para todos os produtos/
mercados alvos (consumo e profissional);
2) considerando níveis de serviços específicos para cada um dos segmentos
nos quais a empresa atua (consumo e profissional).
Após a verificação desses resultados, poderemos concluir se e como as
necessidades específicas de cada cliente, aqui representados pelos dois canais de
atuação da empresa, afetam a gestão dos estoques.
Para efetuar o cálculo das duas situações propostas, efeito didático e prático,
iremos assumir algumas premissas básicas:
a) modelo de estoque de segurança em que o consumo (a venda) é variável
ao longo do tempo, e o tempo de atendimento (a reposição do estoque) é
constante; consideramos, nesse caso, tratar-se de uma empresa com uma
linha de produção que entrega ao estoque as principais famílias de
produtos a serem ilustradas, sempre no tempo;
b) a demanda durante o período de atendimento se aproxima de uma
distribuição normal, tendo a média D e o desvio padrão σD;
c) temos, como produtos da empresa disponíveis para venda, um total de dez
sku’s (itens), sendo 7 destes destinados ao mercado de consumo (grandes
redes de varejo) e 3 destes destinados ao mercado profissional, ou seja,
projetos, distribuidores e concorrência pública;
165
d) o nível de atendimento (serviço) a ser definido pela empresa será baseado
na Tabela 1, proposta por ARNOLD (1999). Encontramos na mesma os
diversos níveis de atendimento a serem escolhidos e os respectivos fatores
de segurança a serem utilizados para o cálculo do estoque de segurança
requerido;
Tabela 1
Fatores de segurança.
Fonte: ARNOLD, T. J.R . Administração de materiais, 1999.
e) a equação que será utilizada para o cálculo dos estoques de segurança é a
seguinte:
ES = Zá x σD x
TA
Onde:
Zá –
o nível de atendimento (serviço)
σD –
desvio padrão da distribuição da demanda durante o tempo de
atendimento
TA – tempo de atendimento
166
Na primeira situação, Quadro 1, a empresa define um nível de serviço igual
para todos os seus produtos, independentemente de quais sejam as variáveis de
demanda, desvio padrão, tempo de atendimento e, principalmente, mercado alvo:
Quadro 1
Estoques de segurança resultantes do nível de serviço único (desperdício).
Mercado
Consumo
Mercado
Profissional
Sku's
Custo
unitário
($)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12,00
11,00
9,00
16,00
18,00
13,00
15,00
21,00
25,00
20,00
TOTAL
Demanda
(venda pçs)
700,0
250,0
300,0
450,0
500,0
800,0
150,0
70,0
110,0
90,0
Desvio
Tempo de
padrão atendimento
(pçs)
(dias)
60,0
80,0
10,0
45,0
70,0
90,0
5,0
15,0
8,0
3,0
12
8
6
7
4
7
10
14
21
16
Estoque de Estoque de
segurança segurança
(pçs)
($)
Nível de
Serviço
desejado(% )
95,00
95,00
95,00
95,00
95,00
95,00
95,00
95,00
95,00
95,00
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3.420,0
342,9
373,4
40,4
196,4
231,0
392,9
26,1
92,6
60,5
19,8
4.115,35
4.106,88
363,75
3.143,15
4.158,00
5.107,62
391,33
1.944,73
1.512,25
396,00
1.776,0
25.239,06
Fonte: Elaborado pelo autor.
Os resultados indicam que a empresa, para manter esse nível de serviço
genérico de 95% de atendimento, deve manter um estoque de segurança de 1.776
peças entre todos os produtos, conseqüentemente um valor de estoque de $ 25.239,06.
Isso significa que, a cada 1000 peças vendidas, 50 peças irão faltar.
Nesse caso, a empresa pode incorrer em um erro, como discutimos no início
deste capítulo, estabelecendo um nível único de serviço para todos os seus produtos e,
em função disso, definindo seus níveis de estoque de segurança para atender os
mesmos. Essa situação, gera um nível excessivo de estoques, acarretando custos
adicionais em todos os aspectos referentes aos custos do estoque, tais como,
armazenagem, financeiros, movimentação, administração, sem que, efetivamente, o
cliente reconheça ou necessite desse nível. Nesse caso, poder-se-ia dizer que a empresa
estaria atuando na “zona de desperdício”, conforme visto na Figura 1.
167
Antes de desenvolvermos a segunda análise com os resultados do estoque de
segurança em função do nível de serviço, devemos justificar o porquê de
classificarmos dado nível de serviço como excelente.
Numa pesquisa de desempenho na indústria brasileira realizada pelo IMAM,
obteve-se um ranking de nível de serviço em 16 principais setores da economia,
conforme Figura 2.
Figura 2
Ranking de nível de serviço.
Fonte: GASNIER, Danier Georges, A Dinâmica dos Estoques, 2002, p.186.
Analisando a Figura 2, nota-se que entre os dezesseis setores pesquisados, se
tomarmos os dez melhores em termos de desempenho em nível de serviço, teremos um
resultado médio de nível de serviço de, aproximadamente, 91,6%. Por outro lado, se
tomarmos a amostra total dos dezesseis setores analisados, esse nível de serviço cai
para, aproximadamente, 83%. Com base nesses resultados e admitindo que os
dezesseis setores pesquisados são relevantes para uma conclusiva em termos de
representatividade do nível de serviço na indústria brasileira, estamos considerando
uma faixa de nível de serviço adequado a partir dos 83% e um nível de serviço
excelente até 91,6%. Dessa forma, valores de nível de serviço que estiverem abaixo de
83% serão considerados “insatisfatórios” e os que estiverem acima de 91,6% serão
considerados ”desperdício”, conforme visto na Figura 1.
168
Numa segunda análise, fizemos o mesmo quadro para cálculo de estoque de
segurança, porém, agora, em um nível de serviço único dentro de uma faixa que
denominamos “excelente”. Conforme explicado anteriormente, consideramos como
nível de serviço excelente valores que não excedam 91,6%. Assim, para esta segunda
análise, um nível de serviço único foi definido em 90%. A seguir o Quadro 2 com os
resultados:
Quadro 2
Estoques de segurança resultantes do nível de serviço único excelente.
Mercado
Consumo
Mercado
Profissional
Sku's
Custo
unitário
($)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12,00
11,00
9,00
16,00
18,00
13,00
15,00
21,00
25,00
20,00
TOTAL
Demanda
(venda pçs)
700,0
250,0
300,0
450,0
500,0
800,0
150,0
70,0
110,0
90,0
3.420,0
Desvio
Tempo de
padrão atendimento
(pçs)
(dias)
60,0
80,0
10,0
45,0
70,0
90,0
5,0
15,0
8,0
3,0
12
8
6
7
4
7
10
14
21
16
Nível de
Serviço
desejado(% )
90,00
90,00
90,00
90,00
90,00
90,00
90,00
90,00
90,00
90,00
Estoque de Estoque de
segurança segurança
(pçs)
($)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
266,0
289,6
31,4
152,4
179,2
304,8
20,2
71,8
46,9
15,4
3.192,52
3.185,94
282,18
2.438,32
3.225,60
3.962,28
303,58
1.508,64
1.173,14
307,20
1.377,8
19.579,39
Fonte: elaborado pelo autor.
Os resultados, nesse caso, indicam que a empresa, para manter este nível de
serviço genérico de 90% de atendimento, ou seja, um nível excelente de serviço, deve
conservar um estoque de segurança de 1.338 peças entre todos os produtos,
conseqüentemente um valor de estoque de $ 19.579,39. Podemos notar que, com esse
nível de serviço, o número requerido de peças para o estoque de segurança reduziu-se
em 398 peças. Tal redução levou a empresa a economizar, em termos de capital
investido em estoque, $ 5.659,67, ou seja, uma redução em valor da ordem de 22%.
Isso significa que, realmente, podemos obter uma redução dos níveis de estoque
quando definimos níveis de serviços compatíveis com a realidade do mercado.
169
Nossa análise poderia parar por aqui, simplesmente a empresa admitiria que,
por exemplo, esse último nível de serviço definido (90%) seria a base para o
estabelecimento do nível de estoque de segurança. No entanto, poderíamos ainda
assim nos perguntar: o nível de 90% de serviço ao cliente é um nível excelente, será
adequado?, não poderíamos definir um nível ótimo de serviço ao cliente que
maximizasse suas necessidades minimizando nossos investimentos em estoques? É
dessa questão que nasce o fundamento do trabalho no sentido de levantar as reais
necessidades dos clientes/mercados e, dessa forma, definir o que seria o nível
adequado de serviço ao cliente.
A questão básica é como, portanto, obter, de forma clara, organizada e
concisa, as necessidades dos clientes. Para isso, sugerimos uma ferramenta estruturada
da qualidade, denominada QFD e, por meio da análise destes resultados, a definição
clara de metas de níveis de serviço, estabelecendo, assim, níveis de estoque de
segurança mais reais perante o requisitado em termos de serviço.
Na metodologia QFD, a casa da qualidade (ou matriz da qualidade) não só está
presente, como inicia os desdobramentos. Mais importante ainda, essa matriz é a
ferramenta básica de projeto do QFD (HAUSER & CLAUSING, 1988). Alguns autores,
inclusive, descrevem apenas a casa da qualidade em seus trabalhos, muitas vezes (mas
não obrigatoriamente) aplicada e adaptada a situações específicas.
A casa da qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do
cliente com a tabela das características de qualidade. O quadro 1 compõe a tabela dos
requisitos dos clientes. O triângulo 4 e a aba 2 compõem a tabela das características de
qualidade. O quadrado 3, interseção das duas tabelas, é denominado “matriz de
relações”. O resultado obtido desses cruzamentos é ilustrado na Figura 5 do capítulo 2.
A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de
executar o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas
pelos clientes por meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em características
substitutas e mostrando a correlação entre essas características substitutas
(características de qualidade) e aquelas qualidades verdadeiras (AKAO, 1996).
170
O processo pode ser claramente visto como o conjunto de três atividades
relacionadas: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes; a
transformação das qualidades exigidas pelos clientes em características de qualidade; e
a identificação das relações entre as qualidades verdadeiras e as características de
qualidade. A saída do sistema consiste nas especificações do serviço, ou seja, no
conjunto de características do serviço com suas respectivas necessidades projetadas
(valores de especificações). Dessa forma, pode-se entender que a tabela dos requisitos
dos clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade e a tabela das características
de qualidade (vertical) é a saída do sistema.
Para efeito ilustrativo deste estudo, consideramos o uso da matriz da casa da
qualidade, levando em conta que os dados iniciais coletados do mercado foram
previamente fornecidos, isto é, a “busca de dados dos clientes” (1ª fase). Tais dados
foram obtidos por meio de pesquisa solicitadas pela empresa, servindo como base para
a montagem da casa da qualidade e para análise posterior de seus resultados (3ª fase).
A lista dos “quês”, atributos que os clientes valorizam ou desejam no serviço a
ser prestado, captados do mercado, são: disponibilidade de produto; tempo de ciclo do
pedido; consistência do prazo; freqüência de entrega; flexibilidade do sistema de
distribuição; sistema de informação de apoio; sistema de remediação de falhas; apoio
na entrega física; apoio pós-venda.
De posse desses atributos, montamos a casa da qualidade para obtermos as
correlações das necessidades dos clientes e como atendê-las. Utilizamos como
ferramenta de apoio um software versão demo chamado QFD-Capture (figura 3).
171
Figura 3
Casa da qualidade do QFD para as exigências dos clientes.
Fonte: elaborado pelo autor por meio da utilização do software QFD-Capture.
172
9
SISTEMA DE REMEDIAÇÃO DE FALHAS
APOIO NA ENTREGA FÍSICA
1
1
9
3
9
9
3
APOIO PÓS-VENDA
Forte correlação total
Forte correlação relacionada ao estoque
45
23
Tempo de resposta para solicitação de emergência
9
9
1
3
9
9
3
9
1
9
3
Rapidez da descarga
3
9
3
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE APOIO
3
9
3
9
3
Pontualidade na entrega
9
9
9
9
9
Percentual de variação de preço anual
3
9
1
9
9
Tempo médio para a confirmação do pedido
9
9
3
9
9
9
9
9
Tempo de remediação de falhas
FLEXIBILIDADE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO
9
9
9
3
9
Percentual de falhas no envio de documentos
9
3
9
9
9
3
3
Tempo médio de atraso
FREQÜÊNCIA DE ENTREGA
9
Periodicidade das entregas
CONSISTÊNCIA DO PRAZO
9
9
9
1
Percentual de entregas com atraso
TEMPO DE CICLO DO PEDIDO
Tempo entre pedido e recebimento do produto
DISPONIBILIDADE DE PRODUTO
Percentual de entregas com pendências
o que
Percentual entregue do total pedido
como
Percentual da demanda satisfeita na tirada do pedido
Figura 4
Análise dos resultados da casa da qualidade.
9
3
9
9
9
3
9
3
51%
Fonte: elaborado pelo autor.
Analisando a Figura 4, nota-se que os itens com os maiores valores (índices),
são os que tratam da disponibilidade de produto, tempo de ciclo do pedido e
consistência do prazo.
Analisando esses três itens, nota-se com clareza a relação com os estoques, já
que, quando se trata de disponibilidade de produtos, significa ter o produto no
momento em que o cliente coloca o pedido, ou que solicita a entrega do produto.
Nesse caso, ter um nível de estoque ajustado significa atender as necessidades do
cliente no momento correto; no tocante ao tempo de ciclo do pedido, novamente temos
uma relação direta com os estoques, pois significa que para atendimento dos referidos
produtos/mercados, existem tempos compromissados, previamente acordados e, para
173
que isto possa ser cumprido de forma correta, outra vez abordamos a definição de
níveis de estoques de segurança ajustados em função dessa necessidade, fazendo com
que o pedido do cliente seja atendido dentro do tempo total estabelecido. A
consistência no prazo também se relaciona com o gerenciamento dos estoques; nesse
caso, garantir que os prazos de entrega sejam sempre os mesmos é praticamente uma
resultante de níveis de estoque de segurança bem ajustados e consistentemente
disponíveis nos volumes adequados de forma a nunca termos problemas de
variabilidade no processo de atendimento.
Outra conclusão importante e relevante neste caso é que, conforme
demonstrado na parte inferior da matriz da casa da qualidade (Figura 5), o mercado
profissional apresenta um valor maior em relação ao peso total ponderado no nível de
importância das exigências, indicando que esse segmento apresenta maior exigência
em relação ao nível de serviço em comparação com o mercado consumo.
Figura 5
Análise do peso ponderado das exigências dos mercados.
Importância da exigência
Mercado Consumo
Mercado Profissional
8
8
9
9
7
9
7
7
8
9
7
9
7
7
8
6
7
6
8
8
9
5
7
7
4
7
8
6
8
9
7
7
9
6
8
8
8
9
6
7
8
8
Peso Ponderado
Mercado Consumo
Mercado Profissional
64 63 49 63 49 42 64 35 28 48 49 48 72 56
72 81 56 81 56 36 72 35 32 54 63 48 48 56
730
790
Fonte: elaborado pelo autor.
Baseando-se, portanto, nessas conclusões, iremos, a seguir, simular uma
situação de estoques de segurança com um nível de serviço considerado excelente para
o mercado profissional, mais exigente, um nível de serviço adequado para o mercado
consumo e analisar seus resultados.
174
Quadro 3
Estoques de segurança resultantes do nível de serviço adequado.
Mercado
Consumo
Mercado
Profissional
Sku's
Custo
unitário
($)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
12,00
11,00
9,00
16,00
18,00
13,00
15,00
21,00
25,00
20,00
TOTAL
Demanda
(venda pçs)
Desvio
padrão
(pçs)
700,0
250,0
300,0
450,0
500,0
800,0
150,0
70,0
110,0
90,0
60,0
80,0
10,0
45,0
70,0
90,0
5,0
15,0
8,0
3,0
Tempo de
atendimento
(dias)
Nível de
Serviço
desejado(%)
12
8
6
7
4
7
10
14
21
16
85,00
85,00
85,00
85,00
85,00
85,00
85,00
90,00
90,00
90,00
3.420,0
Estoque de Estoque de
segurança segurança
(pçs)
($)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
216,2
235,3
25,5
123,8
145,6
247,6
16,4
71,8
46,9
15,4
2.593,92
2.588,58
229,27
1.981,14
2.620,80
3.219,35
246,66
1.508,64
1.173,14
307,20
1.144,6
16.468,69
Fonte: elaborado pelo autor.
Os resultados indicam que trabalhando com um nível de serviço adequado às
necessidades do cliente, ou seja, 85% de nível de serviço para o mercado consumo e
90% de nível de serviço para o mercado profissional, ela precisaria manter um estoque
de segurança de 1.145 peças entre todos os produtos, conseqüentemente um valor de
estoque de $ 16.468,69. Podemos notar que, com esse nível de serviço, o número
requerido de peças para estoque de segurança reduziu em 233 peças. Tal redução levou
a empresa a economizar em termos de capital investido em estoque $ 3.110,7 ou seja,
uma redução em valor da ordem de 16% em relação ao nível de serviço que
qualificamos como excelente (90%), mas, se comparado ao nível de serviço inicial,
qualificado como desperdício (95%), chega-se a uma redução de capital investido da
ordem de 35%. Temos, portanto, uma redução significativa do valor do estoque de
segurança, quando definimos níveis de serviço específicos para cada categoria de
produto/mercado com base nas reais necessidades dos clientes.
Na Figura 6 é apresentado um resumo dos diversos níveis de serviços
calculados e os respectivos estoques de segurança necessários para atendê-los:
175
Figura 6
Níveis de serviço versus o nível de estoque de segurança
Desperdício
Nível de Serviço (%)
Excelente
Específico
Mercado Consumo
95,00
90,00
85,00
Mercado Profissional
95,00
90,00
90,00
TOTAL
25.239,06
19.579,39
-22%
16.468,69
-16%
-35%
Figura 6: Níveis de serviço versus o nível de estoque de segurança.
Fonte: elaborado pelo autor.
Fonte: Elaborado pelo autor.
176
Conclusão
177
Conclusão
O problema de pesquisa que motivou a realização deste trabalho era saber de
que forma as necessidades dos clientes, ou seja, os atributos do processo de
atendimento às suas exigências, causam impacto na gestão dos estoques, simplificado
neste trabalho pelos estoques de segurança de acordo com as recomendações da atual
literatura, na área da gestão de logística. Interessava, também, verificar como a
utilização da casa da qualidade do QFD poderia agrupar de forma estruturada as
necessidades levantadas e proporcionar respostas técnicas às direções a seguir quanto
ao nível de serviço a adotar. Para responder a essas preocupações, neste trabalho,
procurou-se desenvolver os conceitos relacionados aos clientes, cadeia de
abastecimento, planejamento de produtos e serviços, sistema de medição e gestão dos
estoques, a ferramenta do QFD e seus respectivos processos. Também foram
analisados alguns indicadores e atributos, apoiados na revisão bibliográfica, que
podem promover a satisfação dos clientes.
Elaborou-se um quadro conceitual, conforme bibliografia consultada, dos
atributos relacionados com a satisfação dos clientes e observou-se que houve forte
correlação entre os atributos de satisfação dos clientes relacionados com os estoques e
como se deve proceder para atender os mesmos. Nota-se, também, que o nível de
exigência de serviços para o mercado profissional é maior do que o nível de exigência
para o mercado de consumo, levando à conclusiva de que a empresa deve realmente
definir níveis de serviço específicos para cada setor/segmento.
Enfatiza-se que a utilização da matriz da casa da qualidade do QFD como
ferramenta para captar os atributos da qualidade, além de correlacionar de forma
178
estruturada as necessidades dos clientes e identificar suas correlações com a forma de
atingi-los, permite à empresa, posteriormente, transformar esses requisitos de serviços,
de acordo com o “know-how” da organização, em características especiais e
características de controle para os níveis de serviços a desenvolver. Os atributos aqui
estabelecidos podem ser catalogados e validados pela organização e monitorados ao
longo do tempo como forma de atualizar as estratégias da empresa em termos de níveis
de serviço, perante a evolução dos mercados e clientes.
A percepção de que nem todos os clientes são igualmente sensíveis a serviço
ressalta a utilidade das políticas de estoque de segurança com base nas expectativas
dos clientes. Dessa forma, será possível atuar para melhoria dos níveis de serviço que
realmente sejam vistos como diferenciais. Ao mesmo tempo, deve-se perceber que
características situacionais de mercado precisam ser levadas em consideração na
segmentação para torná-las operacionalmente viáveis. Para usufruir as vantagens da
segmentação dos serviços, é preciso que a empresa se estruture de modo a ser capaz de
gerenciar a complexidade da adoção de diferentes políticas de estoque, estando sempre
atenta às mudanças no mercado, pois estas exigirão readaptações ao longo do tempo.
Pontos fortes
A metodologia proposta busca a otimização dos níveis de estoque, produto
acabado a produto acabado, com o objetivo de maximizar o nível de atendimento a
clientes. Com o nível de estoque otimizado por meio da metodologia apresentada neste
trabalho, a probabilidade de atender os clientes de acordo com suas exigências
específicas aumenta e, por conseqüência, os investimentos requeridos em estoque
diminuem.
Pontos fracos
Existe a necessidade de calcular todos os outros custos envolvidos na gestão
dos estoques para se definir exatamente quais serão os percentuais de ganhos obtidos
179
com as diferentes definições de níveis de serviço. Além disso, há um risco de a
empresa se concentrar nos cálculos matemáticos que definem os níveis de serviço e
esquecer que os processos de movimentação física, armazenagem, separação, carga e
transporte, também fazem parte do pacote de valor que deve ser oferecido ao cliente
como nível de serviço. O modelo proposto nos indica como se deve trabalhar
internamente para definir de forma adequada os níveis dos estoques de segurança,
porém não se estende às operações dos depósitos e/ou distribuição física.
A figura abaixo ilustra, de forma resumida, todos os custos que afetam o custo
logístico total. Podemos notar na Figura 1, portanto, que os custos do estoque são
apenas um componente desse custo e que, para uma avaliação mais ampla, dever-se-ia
também levar em conta estes outros custos:
Figura 1
Composição do custo logístico total em detalhe.
Custo material
Custo dos impostos
Custo da
Aquisição
Custo
Operacional
Custo do transporte
Custo do Capital
Custo de armazenagem
Custo de movimentação
Custo da Embalagem
Capital de Giro em estoque
Custo administrativo
Custo de obsolescência
Custo
Logístico
Total
Custo
Financeiro
Despesas de
Distribuição
Despesas administrativas
Despesas com transportes
Fonte: GASNIER, D. G., A dinâmica dos estoques, 2002, p.139.
Mesmo assim, os objetivos foram alcançados, pois as simulações dos cenários
dos diferentes tipos de serviço comprovaram, por meio dos resultados numéricos, que
excessos de serviço geram custos de manutenção de estoques mais altos do que
aqueles que se julgam excelentes ou, finalmente, adequados. A hipótese verdadeira é:
níveis de serviços ajustados às necessidades de cada mercado/cliente fornecem os
fatores de nível de segurança “ideais” para o cálculo do estoque correto.
180
Sugestões para Trabalhos Futuros
Os conhecimentos obtidos através do desenvolvimento desta dissertação
podem ser ampliados através da elaboração de novos trabalhos. Eis as sugestões para
trabalhos futuros:
Desenvolver a aplicação da metodologia proposta, com a definição dos
critérios, procedimentos e instruções necessárias, e sua validação através de um estudo
de caso, verificando a relação entre o nível de estoques de produtos acabados e a
freqüência de entradas e saídas. O objetivo seria observar o impacto do aumento e da
diminuição dessa freqüência nos níveis de estoques e no nível de atendimento ao
cliente.
Uma segunda vertente de análise poderia ser elaborada através de um estudo
de caso, analisando qual a influência que o tempo de atendimento total do processo de
compra de um produto (desde a colocação do pedido até e a entrega efetiva ao cliente)
teria sobre os níveis de estoques de produtos acabados.
Poder-se-ia também desenvolver um trabalho com caráter mais técnico,
avaliando de forma estatística, quais as principais influências que as situações
excepcionais de demanda, como picos de sazonalidade, promoções efetuadas pela
empresa e seus concorrentes, desabastecimento estrutural de algum produto, ou até
descontinuidade de alguma linha de produto, trariam para as novas exigências dos
clientes e sua conseqüente influência nos níveis de serviço exigidos.
Elaborar um estudo que apresente a influência da velocidade da troca de
informação entre o ponto de consumo e o ponto de estoque de produtos acabados, na
acuracidade da previsão da demanda.
Recomendações
É necessário analisar o impacto deste trabalho na estratégia comercial e
financeira da empresa, uma vez que o foco estudado foi apenas logístico. Na estratégia
181
comercial, devem ser analisadas as possibilidades de redução do estoque dos centros
de distribuição e a redução de custos relacionados a essas atividades.
Como o foco dado ao trabalho foi apenas o do ajuste do nível de serviço em
função dos mercados atendidos, recomenda-se, também, o estudo da redução da
complexidade do produto, a aplicação do modelo de postergação, com a montagem de
alguns opcionais próximo ao momento da entrega do produto, proporcionando uma
flexibilidade maior ao cliente.
182
Referências Bibliográficas
183
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