ESTRATÉGIA INTENSIVA EM TECNOLOGIA
APLICADA NA AVIAÇÃO EXECUTIVA: FATORES DE
SUCESSO DA INDÚSTRIA AERONÁUTICA BRASILEIRA
RESUMO
Diante do cenário atual de competitividade as empresas necessitam estar em constante mudança, com
objetivo de adaptarem-se as novas tendências e a sobreviverem aos desafios impostos pelo mercado
instável e em constante transformação. Face ao exposto é preciso se antecipar as mudanças e sair na
frente se quiserem ser bem sucedidos, ou elaborar um planejamento estratégico baseado nas competências
chaves da empresa, a fim de buscar novos mercados e oportunidades de crescimento e superação como
empresas. Este trabalho pretende mostrar a trajetória e os fatores de sucesso de uma empresa aeronáutica
ao ingressar no promissor mercado de aviação executiva, buscando novos clientes e um posicionamento
global e sólido neste novo negócio através de ações estratégicas e planejadas a fim de alcançar o sucesso
através da introdução de produtos de alta tecnologia e alto valor agregado, estabelecendo novos patamares
de qualidade, conforto e custos de operações. Também será abordada a liderança e a comunicação como
fatores de sucesso na execução das ações estrategicamente planejadas, motivando os colaboradores no
alcance dos objetivos estabelecidos.
Palavras-chave: Estratégia, Liderança, Inovação Tecnológica.
ABSTRACT
Ahead the current scene of competitiveness the companies need to be in constant change, with objective
to shaping the new trends and to survive to the challenges taxes for the unstable market and in constant
transformation. Face to the displayed one is necessary if to anticipate the changes and to leave in the front
if to want to be successful, or to elaborate an established strategical planning in the abilities keys of the
company, in order to search new markets and chances of growth and overcoming as companies. This
work intends to show to the trajectory and the factors of success of an aeronautical company when
entering the promising market of executive aviation, searching new customers and a global and solid
positioning in this new business through actions strategical and planned in order to reach the success
through the introduction of products of high technology and high added value, establishing new platforms
of quality, comfort and costs of operations. Also she will be boarded the leadership and the
communication as factors of success in the execution of the strategically planned actions, motivating the
collaborators in the reach of the established objectives.
Keywords: Strategy, Leadership, Technological Innovation.
.
1.
INTRODUÇÃO
A Embraer - Empresa Brasileira de Aeronáutica S.A. é uma das maiores
empresas aeroespaciais do mundo, fundada em 19 de agosto de 1969 pelo Decreto-Lei
nº 770, como empresa de capital misto, e mais tarde privatizada em 07 de dezembro de
1994 ainda com seu controle em mãos brasileiras e uma empresa de sucesso com mais
de 39 anos de experiência em projeto, fabricação, comercialização e pós-venda, a
Empresa já produziu cerca de 4.995 aviões, que hoje operam em 78 países, nos cinco
continentes. A empresa tem uma base global de clientes e importantes parceiros de
renome mundial, o que resulta em uma significativa participação no mercado. Foi a
maior exportadora brasileira entre os anos de 1999 e 2001, e foi a segunda maior
empresa exportadora nos anos de 2002, 2003 e 2004. Atualmente sua força de trabalho
totaliza mais de 23.509 empregados, 87,7% baseados no Brasil.
No ano 2000, após 30 anos com foco na aviação comercial e de defesa a
Embraer anuncia sua entrada no mercado da Aviação Corporativa com o lançamento do
programa Legacy, aeronave executiva baseada na bem-sucedida plataforma do ERJ 135
em duas versões: Shuttle e Executive. Este foi o primeiro passo para o então bem
sucedido mercado de aviação executiva. No ano em 2001 ocorre a primeiro vôo do
Legacy, e ainda neste ano a aeronave recebe sua certificação pelo CTA e em 2002
recebe sua a certificação pelo órgão europeu JAA - Joint Aviation Authorities e o órgão
americano FAA - Federal Aviation Administration / USA. Após receber as certificações
as vendas não param de crescer, e a aeronave se torna um sucesso no mercado de
aviação executiva.
Ao final de 2003, a Embraer entrega à Flight Options dos Estados Unidos quatro
jatos Legacy, introduzindo o modelo em sua operação de propriedade compartilhada de
aeronaves. Com plataforma robusta e projetada para a intensa utilização, o Legacy custa
até 30 por cento menos para operar que os aviões da mesma classe. E o resultado disto é
que a frota de aviões Legacy da Flight Options tem voado até 130 horas ao mês desde a
sua entrada em serviço. Ainda neste período O Legacy registra um aumento de quase 63
por cento nas entregas de 2003 sobre o ano anterior, apesar do momento adverso vivido
pelo mercado. Com investimentos acertados a Embraer entra no mercado executivo
ganhando espaço, sempre se antecipando à evolução dos requisitos dos clientes e
investindo continuamente para aperfeiçoar o desempenho de suas aeronaves, alguns dos
avanços apresentados em 2004, foi o aumento do alcance da aeronave Legacy para
3.250 milhas náuticas (6.019 km) e a obtenção do certificado de tipo da Comunidade
dos Estados Independentes (CEI), além disso, a aeronave também foi certificada pelas
autoridades de aviação do Brasil e dos Estados Unidos, respectivamente o CTA e o
FAA, para operar em aeroportos situados a até 8.500 pés de altitude.
2.
AVIAÇÃO EXECUTIVA – FATORES DE SUCESSO
A Embraer marcou sua entrada na aviação executiva no ano de 2000, com o
lançamento do jato Legacy 600 na categoria super mid-size (aeronave executiva de 10 a
19 passageiros), que desde sua entrada em serviço tem sido um sucesso. Já no início de
2004, com o sucesso do Jato Legacy, Embraer se posiciona mais concretamente na
aviação executiva, investindo no aperfeiçoamento do desempenho de sua aeronave e em
busca de novas certificações que ampliem sua gama de operações, diante deste cenário,
a Embraer prevê que a demanda global por aeronaves executivas nos próximos dez anos
será de aproximadamente 6.525 aeronaves.
E em meados de 2005 face às previsões a empresa anuncia o fortalecimento dos
serviços de suporte ao cliente e o lançamento dos novos produtos revolucionários da
categoria very light (VLJ), aeronave executiva de até 4 passageiros e light (LJ),
aeronave executiva de seis a oito passageiros, que reforçam o seu compromisso com o
segmento da aviação executiva.
Durante a evolução dos acontecimentos nota-se que a empresa quando lançou
seu primeiro produto para a aviação executiva, já tinha fortes intenções de investir
pesado neste mercado, atitude que certamente está ligado a planejamento estratégico da
empresa com o objetivo de conquistar sua posição neste mercado tão competitivo.
De acordo com Oliveira (1999), O Planejamento estratégico tem sido uma
ferramenta bastante usada pelas organizações, é através dele que normalmente a alta
administração da empresa define as ações a serem tomadas e as metas a serem
alcançadas, abrangendo tanto os cenários interno e externo e sua evolução esperada.
Dando continuidade nos seus investimentos na aviação executiva a Embraer em
meados de 2006 apresenta um jato executivo da categoria ultra-large baseado na
plataforma do avião comercial EMBRAER 190.
Esta é a quarta aeronave no crescente portfólio de jatos executivos da Embraer.
Ainda neste a empresa anuncia o lançamento do Embraer Executive Care um
abrangente programa de apoio ao cliente que sucede o atual Total Legacy Care,
oferecendo uma cobertura mais ampla e incluindo todos os jatos executivos da empresa,
e também a ampliação da rede de centros de serviços autorizados para seus jatos
executivos nos Estados Unidos e Europa, que até meados de 2008, contará com uma
rede de apoio aos clientes com sete centros de serviço próprios e 38 autorizados em
todas as regiões do mundo.
Trata-se de mais uma ação estratégica visando um melhor atendimento de seus
clientes, ação estratégica, pois consiste em um conjunto de transformações competitivas
e abordagens comerciais executadas pela alta direção para alcançar o melhor
desempenho da empresa. É o planejamento da alta direção para reforçar a posição da
organização no mercado, atingindo os objetivos de desempenho da empresa e
promovendo a satisfação dos clientes. (THOMPSON e STRICKLAND, 2000).
Andrews e Christensem (apud MONTGOMERY e PORTER, 1998) consideram
estratégia uma idéia que unifica e conecta as áreas funcionais de uma empresa e
relaciona o ambiente externo com suas atividades, nesta abordagem a estratégia envolve
o agrupamento dos pontos fortes e fracos da empresa e suas oportunidades e ameaças
apresentadas pelo ambiente externo conforme ilustrado na Figura 1.
Em setembro de 2007, a Embraer estrategicamente apresenta os novos conceitos
dos jatos executivos midsize (MSJ) e midlight (MLJ) durante uma coletiva com a
imprensa no 60º Encontro Anual e Convenção da National Business Aviation
Association (NBAA), em Atlanta, nos Estados Unidos. Reforçando sua intenção de
ganhar espaço neste mercado promissor.
E dezembro recebe o Prêmio FINEP 2007 de Inovação Tecnológica, na
categoria Produto, pelo projeto da aeronave Phenom 100, jato executivo de pequeno
porte (categoria Very Light) que combina requisitos arrojados de desempenho, conforto
e design aliados a um baixo custo de operação e manutenção.
Figura 1 - Esquema do Desenvolvimento da Estratégia Econômica.
(MONTGOMERY; PORTER, 1998).
Para a Embraer 2008 é um ano de realizações, em janeiro anuncia a entrega de
61 jatos para os segmentos de Aviação Comercial, Aviação Executiva e de Defesa e
Governo no quarto trimestre de 2007 (4T07), cumprindo sua meta de entregar entre 165
e 170 aeronaves em 2007, registrando o maior número de aviões entregues em um ano
na sua história, 169 jatos, tendo também registrado um novo recorde de pedidos firmes
em carteira, totalizando US$ 18,8 bilhões em 31 de dezembro de 2007.
Em fevereiro de 2008 reforça sua equipe de vendas de jatos executivos
incorporando mais três representantes, visando atender o recente crescimento da
demanda na América Latina. Ainda em fevereiro apresenta o balanço da aviação
executiva divulgando a entrega de 36 jatos executivos Legacy 600 em 2007,
ultrapassando a projeção feita pela Companhia em janeiro de 2007, que previa a entrega
de 30 aeronaves.
Este valor representou um aumento de 33% em relação a 2006 e 80% em
comparação com 2005. Em março o novo Embraer Jets Center, localizado no aeroporto
de Le Bourget, na França, inicia suas operações após receber o Certificado de
Aprovação Part 145 da European Aviation Safety Agency (EASA) (antigo JAA) para
atuar na Europa. As instalações são dedicadas exclusivamente à frota de jatos
executivos da Embraer e fazem parte da rede de centros de serviço que inclui a OGMA,
em Portugal, e outros quatro centros de serviço autorizados na região.
Em abril de 2008, a empresa apresenta formalmente, os novos programas dos
jatos executivos de sete a dez passageiros, o Embraer MSJ da categoria midsize, com
alcance de 5.560 km (3.000 milhas náuticas), e o Embraer MLJ, da categoria midlight,
com alcance de 4.260 km (2.300 milhas náuticas), que estarão posicionados entre o
“super mid-size” Legacy 600 e “light” (LJ) Phenom 300 e que futuramente em maio
chamaram Legacy 450 e Legacy 500, respectivamente, criando a família Legacy,
juntamente com o bem-sucedido Legacy 600, já em operação.
Em junho os jatos executivos da família Phenom (Phenom 100 e Phenom 300) e
o Lineage 1000 da Embraer conquistam o prêmio IDEA/Brasil de design, a versão
brasileira do prêmio IDEA/USA – uma das mais prestigiadas premiações de design do
mundo.
Em julho anuncia o projeto de implantação de duas novas unidades industriais –
uma dedicada à fabricação de estruturas metálicas usinadas e outra à fabricação de
conjuntos em materiais compósitos, ambas localizadas na cidade de Évora, em Portugal.
Em setembro inaugura o hangar de 4.431 metros quadrados (47.700 pés
quadrados) no Aeroporto Phoenix-Mesa Gateway, na cidade de Mesa, Estado do
Arizona, nos Estados Unidos. A nova instalação presta serviços completos para todos os
jatos executivos da Companhia, com exceção do Lineage 1000.
Em outubro inaugura o hangar no Aeroporto International Bradley, em Windsor
Locks, Estado de Connecticut, ainda neste mês a joint venture para treinamento entre a
CAE e a Embraer, a Embraer CAE Training Services (ECTS), anunciam o lançamento
dos primeiros programas de treinamento de pilotos e de técnicos para a aeronave
Phenom 100, a se realizar nas instalações da CAE, em Dallas, Estado do Texas, Estados
Unidos, ainda em outubro inaugura o terceiro centro de serviços próprio para jatos
executivos nos Estados Unidos.
Localizado no Aeroporto Internacional Ft. Lauderdale - Hollywood, no Estado
da Flórida, as instalações de última geração, com 5.156 metros quadrados, oferecerem
suporte completo para os todos os jatos executivos da empresa.
2.1
Inovações Tecnológicas como Fator de Sucesso
Atualmente no mercado competitivo o avanço tecnológico tem sido um fator
decisivo para sobrevivência das empresas, muitas delas investem pesado na inovação
tecnológica a fim de sair na frente na corrida pela conquista dos clientes.
De acordo Fleury (1999) ao partir de uma analise ampla da situação atual temos
a incerteza, competição e mudança como “palavras de ordem”, ou seja, estas palavras
decorrem da ampliação gradativa da capacidade produtiva mundial, que induziu a
exasperação da competição, à incessante procura de inovações de produtos e serviços
para garantir os clientes, a permanente busca por novos mercados e a racionalização das
atividades para aperfeiçoar custos e preços.
A
inovação
é
caracterizada
pela
busca,
descoberta,
experimentação,
desenvolvimento, reprodução e adoção de novos produtos, processos e novas técnicas
organizacionais, e se divide em dois tipos: inovação radical e inovação incremental.
A inovação radical pode ser entendida como a introdução de um novo produto,
processo ou formas organizacionais da produção, capaz de causar uma ruptura estrutural
com o padrão tecnológico vigente, originando novas indústrias, setores e mercados.
Já a inovação incremental entende-se pelas melhorias nos produtos, processos ou
organização da produção das empresas e não alteram a estrutura industrial. (DOSI, 1988
apud MARION; SONAGLIO, 2007).
A inovação também é um processo absolutamente revolucionário na condição de
desenvolvimento econômico, sendo representada pelas novas combinações de produção
descontinuadas, substituindo assim a tradicional forma de competição, a competição de
preços.
O autor ainda distingue crescimento e desenvolvimento econômico. Considera o
crescimento um processo contínuo e gradual, e o desenvolvimento econômico como um
fenômeno de “mudança espontânea e descontínua nos canais de fluxo, perturbação do
equilíbrio que altera e desloca para sempre o estado de equilíbrio previamente
existente”. Logo é instável é não ocorre no espaço como um todo e, sim, em clusters
localizados, desenvolvendo alguns setores em função da perda de outros.
(SCHUMPETER, 1982 apud MARION; SONAGLIO, 2007).
A definição Schumpeteriana ainda distingue a inovação em cinco tipos:
inovação de produtos e de processo, utilização de nova matéria prima, inovação
organizacional e abertura de novo mercado.
Desta maneira, a inovação envolve todo o processo que inclui a invenção e sua
efetiva incorporação no sistema econômico de modo transformá-lo, enquanto que o
termo invenção descreve simplesmente à criação de novos artefatos técnicos ou mesmo
organizacional. Daí decorre a necessidade da associação entre inovação e
desenvolvimento econômico. (SCHUMPETER, 1985 apud NICOLAU; PARANHOS,
2006).
Conforme Nicolau e Paranhos (2006) podemos de maneira moderna distinguir o
processo de inovação em quatros esferas: a esfera da ciência, a esfera da produção, a
esfera da tecnologia e a esfera do mercado.
•
A esfera da ciência é aquela que se encontra nas universidades, centros de
pesquisa e laboratórios das grandes empresas;
•
A esfera da tecnologia é aquela centrada nos laboratórios de P&D das
empresas;
•
A esfera da produção é aquela representada pelas linhas de produção das
empresas;
•
A esfera do mercado é aquela que envolve as atividades de distribuição e
marketing e o próprio consumo final.
As interações entre essas quatro esferas do processo econômico são
bidirecionais, ou seja, ocorrem nos dois sentidos, como é ilustrado na Figura 2.
Etapas Endógena: inovação
incremental
Etapa Exógena:
inovação radical
Ciência
Tecnologia
Produção
Mercado
Figura 2 – Etapas da Inovação. (NICOLAU; PARANHOS, 2006).
As esferas científica e tecnológica são responsáveis por fornecer tecnologias e
protótipos para o setor produtivo e para o mercado, enquanto que no fluxo inverso, o
mercado e os problemas de produção é que fornecem temas de pesquisa e de
desenvolvimento para as esferas tecnológica e científica.
Na aviação executiva isto não é diferente, a incerteza dos mercados, a
concorrência com outras empresas e as mudanças de requisitos e exigências dos clientes
e que regem as ações e os comportamentos das empresas, que freqüentemente
apresentam como frutos da inovação produtos com tecnologia de ponta para atrair os
clientes que estão cada vez mais exigentes.
A Embraer em 2000 deu seu primeiro passo para o ingresso neste mercado
lançou o Legacy 600 seu primeiro produto executivo baseado na plataforma do ERJ
135, herdando toda a tecnologia utilizada na aviação comercial, com a exceção do
interior e os sistemas de entretenimento dando inicio a sua trajetória tecnológica neste
novo mercado que é a aviação executiva.
As trajetórias tecnológicas são determinadas por estratégias das empresas
resultados da tomada decisão a partir de trade-offs durante o processo de inovação,
combinando fatores técnicos e econômicos dentro de um regime tecnológico. (DOSI,
1988 apud NICOLAU; PARANHOS, 2006).
O regime tecnológico é definido pelo nível e tipo de condições de oportunidade
e apropriabilidade, pela cumulatividade do conhecimento tecnológico, pela natureza do
conhecimento e pelos meios de transmissão e comunicação de conhecimento.
(BRESCHI; MALERBA, 1997 apud NICOLAU; PARANHOS, 2006, p. 132).
A indústria aeronáutica oferece uma ilustração para a noção de trajetória
tecnológica. Por exemplo, a construção de um avião apresenta trade-offs entre economia
de combustível e velocidade: um avião com asa menor será mais veloz e terá maior
consumo de combustível, por outro lado, um avião com asa maior terá menos
velocidade e consumirá menos combustível. A viabilidade dos dois produtos depende
da utilização do produto final.
A aeronáutica por exemplo, necessitará de aviões mais rápidos, enquanto uma
companhia área comercial preferirá um avião mais econômico, Portanto, possibilidades
tecnológicas e de mercado são variáveis determinantes de uma determinada trajetória
tecnológica.
Diante de um mercado promissor e muito atraente a empresa decidiu pela
inovação e investiu em novos produtos que pudessem alavancar sua participação no
mercado de aviação executiva. Inovação, pois de acordo com a PAEP do SEAD
(Pesquisa da Atividade Econômica Paulista da Fundação Sistema de Análise de Dados)
corresponde à introdução de novos produtos na linha de produção da empresa ou a
modificações tecnológicas dos mesmos, ao contrário do que define o autor está
inovação também inclui questões de estética e de estilo.
E caracteriza uma inovação de produto de natureza significativa, porque se
refere aos produtos inteiramente novos que apresentam características tecnológicas ou
de uso e finalidade que os distinguem dos demais já produzidos até então. (QUADROS
et al., 1999). E em 2005 com o lançamento dos jatos Phenom 100 e Phenom 300
aeronaves executivas da categoria VLJ e LJ respectivamente a empresa reforça seu
posicionamento.
O Phenom 100 projetado para transportar confortavelmente quatro passageiros
na configuração executiva típica (club seat configuration), foi primeiro a ser
desenvolvido, utilizou o software de engenharia CATIA V5 em seu desenvolvimento,
realizou seu primeiro vôo em julho de 2007.
Após o vôo, os pilotos relataram que todas as manobras e ensaios foram
executados conforme previsto e que ficaram muito impressionados com o desempenho,
as características de vôo, com o conforto e ergonomia excepcionais da cabine de
pilotagem.
Sendo o melhor da sua classe, o Phenom 100 atende os requisitos
imprescindíveis em seu projeto, como conforto superior, desempenho excepcional e
baixo custo de operação, oferecendo aos pilotos e passageiros conforto e estilo sem
paralelo em suas categorias, dando a sensação de ambiente agradável e relaxante que é
ainda mais enfatizada pelas amplas janelas e comodidade proporcionada pela cabine, a
maior de sua classe.
A cabine de pilotagem e baseada nos sistemas aviônicos da Garmin, que são
completamente integrados e inteiramente digitais e permitem a operação por apenas um
piloto, denomina Prodigy, a cabine de comando oferece aos pilotos mais vantagem do
que qualquer outro conjunto de aviônicos no mercado possui três monitores
intercambiáveis de 12 polegadas, sendo dois monitores primários de vôo (PFD –
Primary Flight Display) e um monitor de função múltipla (MFD – Multi-Function
Display).
Todas as informações primárias sobre vôo, navegação, comunicação, topologia,
tráfego, meteorologia, instrumentação dos motores e sistemas de alerta da tripulação são
integrados pelo sistema que apresenta a informação consolidada nos três monitores
coloridos de alto brilho e plenamente legíveis à luz do sol.
O jato foi construído para alta utilização e disponibilidade e para garantir
segurança e confiabilidade adicionais, o mesmo oferecerá um sistema brake-by-wire
com a funcionalidade antiderrapante na configuração padrão.
O amplo compartimento de bagagem, com capacidade total de 1,56 metros
cúbicos (55 pés cúbicos), é suficientemente espaçoso para acomodar as malas e
equipamentos de golfe e esqui. Equipado com dois motores PW617F-E da Pratt &
Whitney Canada, com 1.695 libras de empuxo cada e quatro ocupantes a bordo
desenvolve uma velocidade máxima de Mach 0,70, possui um alcance de 1.178 milhas
náuticas (2.182 quilômetros ou 1.356 milhas), com reservas NBAA IFR (35 minutos de
espera e 100 milhas náuticas de alternativo) e tem capacidade de voar a 12.497 metros
(41 mil pés), atingidos em subidas diretas, mesmo com peso máximo.
Além do mais, o Phenom 100 foi projetado para decolagens e pousos em pistas
curtas, e para voar à velocidade máxima de Mach 0.70, ou 390 ktas (true air speed). E
todas estas características permitem que os clientes voem sem escalas de Nova York a
Miami; Paris a Atenas; São Paulo a Buenos Aires; e de Taipei a Tóquio a um custo
operacional menor que o de aeronaves concorrentes, incluindo turboélices.
Com um preço de US$ 3,6 milhões para certificação da FAA, US$ 3,65 milhões
para certificação da ANAC e US$ 3,68 milhões para a certificação da EASA, de acordo
com as condições econômicas de janeiro de 2009, o Phenom 100 certamente é um
sucesso.
Seus primeiros clientes o casal James e Elizabeth Frost que receberam seu avião
no dia 24 de dezembro de 2008 ficaram muitos satisfeitos. De acordo com Elizabeth
Frost “O Phenom 100 é rápido, fácil e divertido de se pilotar. Voá-lo por ocasião do
treinamento no Texas e no Brasil proporcionou-me grande satisfação em muitos anos.
Desejávamos um avião com o qual pudéssemos divertir nossa família e nossos amigos,
em rápidas viagens entre Houston e Colorado, assim como outros destinos, e com amplo
espaço para bagagem.
O sistema aviônico Prodigy é realmente fácil de operar e muito amigável,
sempre propiciando total consciência situacional do vôo.” Segundo James Frost “O
Phenom 100 é fabuloso!
O alto nível de automação o torna um ótimo jato para operação por um único
piloto e, como proprietário-operador, estou fascinado pela fenomenal cabine de
pilotagem.
O Phenom 100 é capaz de completar nossa missão padrão utilizando menos
combustível e em muito menos tempo que o turboélice que estará substituindo.”
”Estamos ansiosos para tirar partido dos benefícios do avançado projeto digitais da
aeronave, gerando menores custos de manutenção e menos tempo parados.” Afirmou
James Frost.
Ao todo, o projeto, o desenvolvimento, a certificação, e a primeira entrega do
Phenom 100 levaram aproximadamente três anos e meio, um feito significativo para
este tipo de indústria. Isto demonstra que a empresa está no caminho certo e tão logo
será referência no mercado da aviação executiva.
3.
CONCLUSÃO
Com a diversidade de produtos para aviação executiva a Embraer certamente é
uma empresa de sucesso que aos poucos vem conquistando seu espaço, e tudo isto só
foi possível pelo grande investimento em inovação tecnológica e pela competência de
seus executivos, como o ex Diretor-Presidente Mauricio Botelho um líder
imprescindível na criação da Embraer de hoje, que de 1994 a 2007 realizou um
excelente trabalho, transformado a empresa e uma organização de presença global e que
é motivo de orgulho para muitos brasileiros.
Pois a liderança é fator importante na transformação das empresas é ela que dá a
uma organização, sua visão e capacidade para transformar essa visão em realidade
(BENNIS, apud CAVALCANTI et al., 2007).
É ela que dá um propósito ao esforço coletivo e provoca o desejo de despender
este esforço para se atingir o objetivo e também exerce influência pessoal em
determinada situação e através do processo de comunicação, contribui para alcance de
um objetivo específico ou objetivo. (YUKL, apud CAVALCANTI et al., 2007).
E é esta liderança que o Mauricio Botelho exercia sobre os seus empregados
através de seus discursos, expondo as ações e os avanços da empresa durante sua
trajetória e assim conquistando a confiança de seus colaboradores o que resultou no
alcance dos objetivos da empresa e seu posicionamento atual.
Com jatos executivos como o Phenom 100 (VLJ), Phenom 300 (LJ), Legacy 450
(MLJ), Legacy 500 (MSJ), Legacy 600, bem como o Lineage 1000, estando
posicionados no topo de suas categorias, oferecendo espaço e conforto superiores,
desempenho excelente e baixo custo operacional, garantindo a satisfação das
necessidades dos clientes e por meio de seu posicionamento justificando a larga
aceitação de seus produtos no mercado que confirma o comprometimento com seus
clientes.
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