ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DAS ALIANÇAS INTERNACIONAIS ENTRE
EMPRESAS DE TRANSPORTE AÉREO
Débora Machado de Souza Silveira
DISSERTAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DA COORDENAÇÃO
DOS
PROGRAMAS
DE
PÓS-GRADUAÇÃO
DE
ENGENHARIA
DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
EM CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE TRANSPORTE.
Aprovada por:
__________________________________________
Prof. Ronaldo Balassiano, Ph. D.
__________________________________________
Prof. Respicio Antonio do Espírito Santo Jr., D. Sc.
__________________________________________
Prof. Marcio Peixoto de Sequeira Santos, Ph. D.
__________________________________________
Prof. Mauricio Emboaba, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL.
AGOSTO DE 2007
SILVEIRA, DÉBORA MACHADO DE SOUZA
Análise dos Benefícios das Alianças
Internacionais entre Empresas de Transporte
Aéreo [Rio de Janeiro] 2007
xiv, 143, 29,7 cm (COPPE/UFRJ, M.Sc.,
Engenharia de Transportes, 2007)
Dissertação – Universidade Federal do Rio
de Janeiro, COPPE
1. Alianças Estratégicas
2. Transporte Aéreo Internacional
3. Acordos de code-share
I. COPPE/UFRJ
II. Título (série)
ii
"Se metade do orçamento dos gastos militares no mundo fosse investido na
educação, os generais se tornariam jardineiros; os policiais, poetas; os psiquiatras,
músicos. A violência, a fome, o medo, o terrorismo e os problemas emocionais
estariam nas páginas dos dicionários e não nas páginas da vida."
" Quais são meus alicerces intelectuais ? Serão os meus sucessos, o reconhecimento
da teoria e seu uso em teses de mestrado e doutorado? Não! Meus alicerces são as
dores que passei, as inseguranças que vivenciei, as angústias que sofri, a superação
do meu caos."
Augusto Cury
iii
Dedico este trabalho
À minha Avó Maria,
À minha mãe Telma,
E ao meu Avô Orlando
(in memorian).
iv
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todas as pessoas que colaboraram, direta ou
indiretamente, na elaboração deste trabalho.
Um agradecimento especial aos Professores Respicio Antonio Espírito do
Espírito Jr. e Ronaldo Balassiano, meus orientadores, que fizeram com que esta
dissertação fosse concretizada.
Aos respondentes do questionário aplicado a esta pesquisa e àqueles que
também me ajudaram em sua distribuição.
Aos funcionários do Programa de Engenharia de Transportes (PET), pela
disposição em ajudar-me a todo o momento.
A todos os professores do Programa, que me transmitiram ensinamentos
valiosos.
Pela força, companheirismo e amizade, aos meus amigos do PET:
Alejandro Monteverde
Juliana Durgante Tolfo
Marsela Caipa Parra
Patricia Ingrid Coelho
Vladimir Lima e Silva
Às amigas Marina Carvalho de Vasconcelos e Sônia de Fátima Ribeiro
Oliveira, que me apoiaram, me incentivaram e trilharam este caminho comigo.
Aos colegas de trabalho da Varig, pela orientação do tema estudado, pelas
indicações, pelo material emprestado, pela fé, pela união, e pelo aprendizado humano
em épocas de crise, este último o mais importante do qual levarei o resto da minha
vida.
...Muito Obrigado
Débora Silveira
v
Resumo da Dissertação apresentada à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do grau de Mestre em Ciências (M. Sc.)
ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DAS ALIANÇAS INTERNACIONAIS ENTRE
EMPRESAS DE TRANSPORTE AÉREO
Débora Machado de Souza Silveira
Agosto/2007
Orientadores: Ronaldo Balassiano
Respicio Antonio do Espírito Santo Jr.
Programa: Engenharia de Transportes
O século XX presenciou diversas transformações no mundo e na sociedade. As
empresas, com o objetivo de se adaptarem a estas mudanças começaram unir
esforços e vários aspectos competitivos passaram a ser encarados como
oportunidades. Em vários setores da economia mundial, essa união vem ocorrendo
sob várias formas de alianças globais: fusões, aquisições, joint-ventures, dentre
outros. A globalização e a liberalização dos mercados mundiais lançaram o
transporte aéreo num intenso ambiente competitivo: atualmente, a indústria da
aviação é caracterizada por acordos (em sua grande maioria, bilaterais) e grandes
alianças. A associação com empresas dominantes em suas áreas geográficas, através
de acordos de parcerias é uma estratégia que permite manter a competitividade, a
conquista de novos mercados, e presença em mercados onde não opera com suas
próprias aeronaves. O propósito desta dissertação de mestrado é identificar e analisar
qualitativamente alguns dos principais benefícios das grandes alianças internacionais
através dos acordos de código compartilhado (code-share) para as empresas aéreas.
Para obter as percepções de especialistas do setor de transporte aéreo e assim
identificar as quais são as variáveis mais relevantes para a tomada de decisão pelas
companhias quanto à formalização dos acordos de code-share foi realizada uma
pesquisa com especialistas do setor. Através dos resultados obtidos e da influência
das alianças globais no setor aéreo, cinco variáveis são identificadas e analisadas:
receita incremental, abrangência da malha internacional, aspectos de conectividade,
fluxos de tráfego de passageiros, visibilidade dos vôos nos canais de distribuição.
vi
Abstract of Dissertation presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirement for the degree of Master of Science (M. Sc.)
AN ANALYSIS OF GLOBAL ALLIANCE BENEFITS FOR AIRLINES
Débora Machado de Souza Silveira
Agosto/2007
Advisors: Ronaldo Balassiano
Respicio Antonio do Espírito Santo Jr.
Department: Transport Engineering
In the 20th Century the dynamic changes have caused many transformations in
the world and in the society. In some sectors of the world-wide economy, these
transformations have been occurring under some forms of global alliances: mergers,
acquisitions, joint-ventures, etc. The globalization and the liberalization of the worldwide economy sectors had launched the air transport into an intense competitive
environment as well. To accomplish this, the airlines perceived they need to have
foreign partners. Global alliances have developed in response to the economic
demand of global markets and to the opportunities provides by deregulation and
liberalization initiatives. The association amongst carriers in different geographic
areas is a strategy that keeps the competitiveness, the entrance in new markets, to
offer service to destinations they do not physically serve, and a way for carriers to
mitigate the limitation of bilateral agreements and control regulations. The main
objective of this master thesis dissertation is to identify and to analyze qualitatively
some of the main benefits of the global alliances through code-shared agreements in
the international market. In order to obtain the perceptions and the visions of groups
directly influencing the changes in the global alliances and to find out why a codeshare agreement is made between airlines, a short questionnaire-based research was
conducted with air transport experts and airline executives. As a result it was
identified five main drivers: additional revenues, international networks spread,
network connectivity aspects, passenger traffic flows increase and the flights display
in the global distribution channel.
vii
Sumário
Resumo
vi
Abstract
vii
Lista de Figuras/Quadros
xi
Lista de Tabelas
xiii
Lista de Siglas
xiv
1. INTRODUÇÃO
1
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
1
1.2 OBJETIVO
5
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
6
2. METODOLOGIA
8
2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DA LITERATURA
DISPONÍVEL
8
2.2 LIMITAÇÕES E DIFICULDADES ENCONTRADAS
9
2.3 TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO POR QUESTIONÁRIOS
10
2.3.1 Pré-seleção das variáveis
10
2.3.2 Elaboração dos questionários
11
2.3.3 Pré-seleção dos respondentes
14
2.3.4 Retorno dos Questionários
15
2.4 TRATAMENTO DOS DADOS
16
3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL
20
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
20
viii
3.2 A CONVENÇÃO DE CHICAGO (1944)
22
3.3 ACORDOS BILATERAIS
24
3.4 “CÉUS ABERTOS” E ABERTURA AO CONTROLE POR ESTRANGEIROS
27
3.5
AMPLIAÇÃO
DAS
OPORTUNIDADES
DE
INVESTIMENTOS
ESTRANGEIROS: Criação de Subsidiárias e Aumento da Parcela de Capital
Votante
32
3.6 DESREGULAMENTAÇÃO AÉREA EM OUTROS PAÍSES
34
3.6.1 A Desregulamentação nos Estados Unidos da América (1978)
35
3.6.2 A Desregulamentação na União Européia (1997)
41
4. ALIANÇAS
48
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
48
4.2 GLOBALIZAÇÃO
49
4.3 ALIANÇAS GLOBAIS
56
4.4 ALIANÇAS NA AVIAÇÃO
61
4.4.1 Histórico e Formação de Alianças
63
4.4.1.1 As Grandes Alianças Globais
74
4.4.1.1.1 Star Alliance
74
4.4.1.1.2 Oneworld
76
4.4.1.1.3 Sky Team
79
4.4.2 Direcionadores para Formação de Alianças
81
4.4.2.1 Economias de Escala, de Escopo e de Densidade
82
4.4.2.2 Redução de Custos
84
4.4.3 Benefícios aos passageiros
86
4.5 VÔOS EM CODE-SHARE
89
ix
4.5.1 Histórico e Conceitualização
89
4.5.1.1 Northwest Airlines & KLM
92
4.5.1.2 British Airways & USAir
93
4.5.1.3 United Airlines & Lufthansa
94
4.5.2 Tipos de Code-share
95
4.5.3 Impactos na Competição
96
4.5.4 Restrições na Capacidade
98
5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS
100
5.1 RECEITA INCREMENTAL
100
5.2 ABRANGÊNCIA DA MALHA INTERNACIONAL
103
5.3 ASPECTOS DE CONECTIVIDADE
107
5.4 FLUXO DE TRÁFEGO DE PASSAGEIROS
114
5.5 VISIBILIDADE DOS VÔOS NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
120
6. CONCLUSÃO
124
6.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
128
7. BIBLIOGRAFIA
131
8. APÊNDICE
137
APÊNDICE 1 – QUESTIONÁRIO DE CONSULTA/PORTUGUÊS
138
APÊNDICE 2 – QUESTIONÁRIO DE CONSULTA/INGLÊS
140
APÊNDICE 3 – TAXA MÉDIA DE CRESCIMENTO ANUAL
142
APÊNDICE 4 – TOP 30 AEROPORTOS MAIS MOVIMENTADOS DO MUNDO
143
x
LISTA DE FIGURAS/QUADROS
1. INTRODUÇÃO
Figura 1.1 – Evolução dos Passageiros Transportados no Mercado Doméstico e
Internacional Brasileiro.................................................................................................3
2. METODOLOGIA
Quadro 2.1 – Estrutura da Primeira Pergunta.............................................................12
Quadro 2.2 – Estrutura da Segunda Pergunta.............................................................13
Figura 2.1 – Categorias Profissionais dos Respondentes............................................16
Figura 2.2 – Nacionalidade dos Respondentes...........................................................16
3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL
4. ALIANÇAS
Figura 4.1 – Volume do Comércio Exterior entre o Brasil e Outros
Países(*)......................................................................................................................53
Figura 4.2 – Adaptação do modelo das cinco forças competitivas de Porter.............58
Figura 4.3 – Aplicação do modelo de Porter para as Alianças...................................59
Figura 4.4 – Categorias de Alianças...........................................................................69
Figura 4.5 – Construindo Alianças.............................................................................71
Figura 4.6 – Processo de Gerenciamento de Formação de Alianças Estratégicas na
Aviação.......................................................................................................................73
5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS
Figura 5.1 – Exemplo de Rota Interline....................................................................102
Figura 5.2 – Evolução da Malha...............................................................................106
Figura 5.3 – Possibilidade de Itinerários Gerados pelo Code-Share........................110
Figura 5.4 – Market-Share das Alianças Globais.....................................................118
Figura 5.5 – CRS na cadeia produtiva do code-share..............................................112
xi
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
xii
LISTA DE TABELAS
1. INTRODUÇÃO
2. METODOLOGIA
Tabela 2.1 – Resultado da Tabulação.........................................................................17
Tabela 2.2 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade Estrangeira)
.....................................................................................................................................18
Tabela 2.3 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade Brasileira)..18
3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL
Tabela 3.1 – As “Liberdades do Ar” para o Transporte Aéreo Internacional.............30
Tabela 3.2 – Limites Máximo de Capital Estrangeiro (Capital Votante) em Empresas
Aéreas em Alguns Países............................................................................................31
4. ALIANÇAS
Tabela 4.1 - Fusões, Aquisições e Parcerias...............................................................55
Tabela 4.2 – Alianças e Empresas-Membro...............................................................80
Tabela 4.3 – Dados Comparativos entre as Três Principais Alianças.........................81
5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS
Tabela 5.1 – Impacto da Conectividade no Tempo Total da Viagem......................112
Tabela 5.2 – Ranqueamento das Alianças / Empresas Aéreas no Tráfego
Mundial.....................................................................................................................119
Tabela 5.3 – Evolução do Market-Share das Alianças Entre Empresas NorteAmericanas
e
Européias
nas
Rotas
do
Transatlântico............................................................................................................120
6. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
xiii
LISTA DE SIGLAS
ANA
All Nipon Airways
ANAC
ATConf
CAA
CAB
Agência Nacional de Aviação Civil
Conferência de Aviação Comercial
Civil Aeronautics Authority
Civil Aeronautics Board
CBA
CINA
CRS
DOT
Código Brasileiro de Aeronáutica
Comissão Internacional de Navegação Aérea
Computer Reservation System
Department of Transportation
EUA
FMI
FPP
Estados Unidos da América
Fundo Monetário Internacional
Frequent Flyer Programs
GDS
GM
IATA
ICAO/OACI
Global Distribution System
Guerra Mundial
International Air Transport Association
International Civil Aviation Organization
OMC
ONGs
PIB
PND
Organização Mundial do Comércio
Organizações Não Governamentais
Produto Interno Bruto
Programa Nacional de Desestatização
SAS
SIFL
SPA
SRI
TCAA
UE
Scandinavian Airlines System
Standard Industry Fare Level
Special Pro-Rated Agreement
Superintendência de Relações Internacionais
Transatlantic Common Aviation Area
União Européia
URSS
USDOJ
União das Repúblicas Socialistas Soviéticas
United States Department of Justice
USDOT
United States Department of Transportation
xiv
1
1. INTRODUÇÃO
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Os fenômenos da globalização e da evolução tecnológica vêm modificando,
consideravelmente, as relações comerciais e o ambiente de negócios. Em todo o
mundo, a partir do final do século XX, a busca pela flexibilização das fronteiras entre
os países tem conduzido a elevados índices de internacionalização na produção de
bens e serviços (ESPÍRITO SANTO JR., 2000). Da mesma forma, a acirrada
competição, nos mais diversos mercados, demonstra que, para triunfar nesse
ambiente dinâmico – e muitas vezes turbulento – é imprescindível que as
organizações revisem suas metas e suas estratégias de negócios.
O transporte aéreo, desde as últimas décadas do século passado, ocupa posição
de destaque no deslocamento de passageiros e cargas no mundo inteiro. O avião, o
único meio de transporte capaz de cruzar oceanos e unir continentes em um único
dia, devido à sua capacidade de deslocamento veloz, estabeleceu-se como a melhor
opção para as rápidas conexões exigidas pelo mundo moderno. Com isso,
progressivamente, desenvolveu-se uma expressiva rede de tráfego que, atualmente,
cobre um amplo número de países e localidades em todos os continentes.
Constituindo-se em um dos maiores negócios integrados, a aviação também é
responsável por um enorme impacto econômico no dinâmico ambiente mundial,
apresentando estatísticas relevantes (IATA, 2006):
Emprega mais de 29 milhões de pessoas especializadas, contribuindo
2
significativamente para o giro econômico da riqueza mundial;
Constitui-se em um dos maiores exportadores, sendo responsável por 40% da
exportação inter-regional de bens, produzindo expressivos resultados
positivos nas contas do comércio exterior;
Transportou aproximadamente dois bilhões de passageiros em 2005;
Incrementa
amplamente
a
indústria
do
turismo,
que
se
tornou
interdependente do transporte aéreo (40% dos turistas viajam via aérea);
Seu impacto econômico (direto, indireto, induzido e catalisador) é estimado
em 2,6 bilhões de dólares, o que equivale a 8% do Produto Interno Bruto
(PIB) mundial.
No Brasil este panorama não é diferente. Os aumentos nos níveis de tráfego de
passageiros e mercadorias vêm ocorrendo pari-passu com o crescimento econômico
do país. O transporte aéreo vem apresentando boas taxas de crescimento,
representando assim, uma opção cada vez mais relevante na escolha de pessoas e
empresas por meios de transporte. Em 2005, o segmento doméstico transportou mais
de 35 milhões de passageiros, o que representa um aumento de 21% em relação a
2004, e de 124% em relação ao ano 2000.
A globalização e a liberalização dos mercados mundiais geraram no segmento
de transporte aéreo de passageiros e cargas a necessidade permanente de estar
sempre preparado para responder às pressões competitivas crescentes. Apesar de
todo o ambiente de mutações e de incertezas da aviação mundial, esta continua
registrando elevados índices de crescimento praticamente em todos os grandes
países. No Brasil, por exemplo, o mercado internacional cresceu 7% no ano de 2005
se comparado com o ano anterior, e 147% se comparado a 1990. Ao mesmo tempo,
3
por ser bastante sensível ao ambiente político-econômico e à competitividade dos
mercados (tanto o doméstico quanto o internacional) em que está imersa, diversas
políticas de flexibilização e modernização têm sido propostas e discutidas para o
setor.
Evolução PAX DOM e INTL no Brasil
(1990-2005)
45,0
38,7
40,0
31,9
35,0
27,7
30,0
31,1
31,8
31,5
29,0
25,0
20,0
29,0
20,2
15,8
16,2
15,2
12,9
15,0
10,0
4,0
4,0
4,7
16,8
17,2
6,2
7,0
13,2
5,0
5,6
7,6
7,9
7,5
8,1
7,6
7,0
7,7
9,2
9,9
5,0
0,0
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
2005
Tráfego Doméstico (MM)
Tráfego Internacional (MM)
Figura 1.1 – Evolução dos Passageiros Transportados no Mercado Doméstico e
Internacional Brasileiro
Fonte: ANAC, anos diversos
Um dos principais aspectos discutidos remete-se à capacidade das empresas
aéreas reagirem a tais pressões de modo a criar mecanismos de defesa e assegurar
sua sobrevivência. Assim, seguindo a mesma tendência da maioria dos diversos
setores da economia (como por exemplo, os setores automobilístico, têxtil,
farmacêutico, petrolífero, de telecomunicações, dentre outros), as companhias têm
adotado a prática de atuar em redes de alianças estratégicas e em parcerias.
Atualmente, o setor de transporte aéreo é caracterizado por acordos (em sua maioria,
bilaterais) e grandes alianças globais. As empresas, com o objetivo de se adaptarem a
estas mudanças, começaram a unir esforços em vários aspectos, até então
4
considerados somente como competitivos, passaram a ser encarados como
oportunidades.
A globalização e a crise caracterizada pelo encarecimento dos custos de
operação das empresas, aliadas ao surgimento de novos meios de comunicação,
como por exemplo a Internet, sem contar os atentados de onze de setembro de 2001,
as guerras e as crises econômicas fizeram com que os mercados se tornassem cada
vez mais vulneráveis a quaisquer movimentos internacionais. Tal conjuntura gerou a
necessidade permanente das companhias aéreas estarem preparadas para responder às
forças do ambiente externo.
Segundo Yergin et al (2000), a formação de alianças se tornou um dos
desenvolvimentos mais marcantes que afetou o setor do transporte aéreo e pode ser
visto como um marco do processo de globalização. O termo “aliança” é uma
expressão ampla para uma variedade de estratégias que as empresas aéreas têm
adotado com o objetivo de construir sinergias e de expandir seus serviços junto a
outras companhias dentro dos limites impostos pela regulamentação doméstica e
internacional.
No caso da aviação, especificamente, acordos de cooperação entre as
companhias aéreas são intrínsecos ao modal, devido às várias restrições ou
limitações que este possui: legais-governamentais, abrangência da malha, viabilidade
econômico-financeira das operações, dentre outros. Apesar das várias limitações, a
integração da rede de linhas entre empresas pode se dar através de diversas formas de
parcerias ou de grandes alianças que se desdobram em: operações interline, acordos
em code-share, joint-ventures, dentre outros tipos.
5
Os acordos de code-share – objeto do presente estudo – podem ser
considerados, segundo Hennart (1988) apud Lima (2003), como alianças simétricas,
onde as empresas parceiras buscam as mesmas vantagens competitivas: ambas as
companhias obtêm reduções significativas de custos e posicionamento nos mercados
envolvidos. Segundo Espirito Santo Jr. (2000), as parcerias em code-share,
principalmente as provenientes de aliança estratégica, são motivadas por crises
econômico-financeiras das empresas, pela necessidade de fortalecimento frente à
concorrência ou pela necessidade de contornar eventuais restrições e ineficiências
regulatórias.
As grandes alianças e/ou os acordos de parcerias, visam principalmente
complementar as redes das companhias e multiplicar as suas oportunidades de
tráfego. Entretanto, para que possam avaliar se devem ou não efetuar operações
conjuntas é imprescindível que as empresas aéreas analisem previamente indicadores
de desempenho relativos aos benefícios desse tipo de operação conjunta.
É importante ressaltar que, ao vislumbrar esse tipo de operação, o planejamento
estratégico dessas companhias deve considerar também as implicações dos
relacionamentos empresa versus setor. Ou seja, tendo como meta a busca por uma
maior vantagem competitiva, as organizações devem analisar as respectivas forças e
fraquezas, ameaças e oportunidades que podem influenciar a sua própria conduta
organizacional ao efetuarem parcerias e/ou alianças.
1.2 OBJETIVO
A presente dissertação terá por objetivo identificar e analisar qualitativamente
6
alguns dos principais benefícios das grandes alianças internacionais, com foco nos
acordos de code-share para as empresas aéreas, bem como descrever alguns dos
principais aspectos negativos.
Pretende-se desenvolver uma análise qualitativa a partir da visão de
especialistas do setor de transporte aéreo sobre as variáveis relevantes para a tomada
de decisão pelas companhias quanto à formalização dos acordos de code-share.
Ainda neste prisma, o trabalho dissertará sobre alguns dos aspectos que
influenciam diretamente nas parcerias code-share do transporte aéreo internacional,
quais sejam: avaliação da estrutura, relato de características, práticas e formatos e as
respectivas limitações e os interesses governamentais envolvidos.
A partir da referida análise o presente trabalho ainda tem como objetivo servir
como instrumento de referência teórica e no auxilio ao planejamento e administração
estratégicos por uma organização privada ou por um órgão governamental quanto à
formação de parcerias em code-share.
1.3 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
No próximo capítulo – Metodologia será destacada a importância da revisão
bibliográfica no levantamento teórico desta dissertação. Além disso, será apresentada
a técnica utilizada para a pesquisa - a investigação por questionários – assim como o
respectivo tratamento dado aos objetos coletados.
No capítulo 3 será feito uma narrativa sobre o Transporte Aéreo Internacional e
7
será destacada a formação da regulamentação ao longo do tempo no mercado
internacional de passageiros e como alguns fatores conjunturais têm influência direta
no tema desta dissertação. O capítulo também descreverá a desregulamentação do
setor de transporte aéreo nos Estados Unidos e como tal processo também
transcendeu no continente Europeu. Assuntos pertinentes a este tema como a política
dos acordos bilaterais e a abertura de capital ao controle de estrangeiros por
estrangeiros também serão relatados.
O capítulo 4 – Alianças discorrerá sobre definições gerais básicas tais como:
globalização, alianças globais, alianças na aviação e vôos em code-share, com o
objetivo de traçar uma relação entre os termos em questão e fornecer (e até mesmo
justificar) alguns dos parâmetros atuais relativos ao tema.
O capítulo 5 – Análise dos Resultados será feita uma breve analise qualitativa
nas principais variáveis apontadas pela pesquisa elaborada.
Finalmente, no capítulo 6, será apresentada a Conclusão desta dissertação,
algumas considerações finais correspondentes às potencialidades e limitações deste
trabalho e, sugestões para pesquisas futuras referentes ao tema.
8
2. METODOLOGIA
2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA E LEVANTAMENTO DA LITERATURA
DISPONÍVEL
Esta dissertação teve início a partir da motivação da autora em expandir um
assunto ainda pouco explorado em publicações e pesquisas acadêmicas no país: as
alianças entre empresas de transporte aéreo e seus impactos. Neste trabalho, o
segmento teórico – a parte relativa ao histórico, à evolução e à caracterização do
transporte aéreo e dos vôos em code-share/alianças – foi elaborado a partir de
consultas a obras bibliográficas, publicações de revistas e manuais especializados e
pesquisas via Internet.
Para a elaboração da parte teórica foi fundamental a pesquisa bibliográfica
direcionada à busca de casos, estudos, artigos, livros e publicações de congressos,
revistas especializadas do setor, além de dissertações e teses relacionadas direta e/ou
indiretamente ao tema escolhido – e seus subtemas, como estratégias e alianças,
transporte aéreo internacional, globalização, formação de alianças etc. – tanto no
Brasil quanto no exterior. Em virtude da dinâmica do transporte aéreo mundial, o
levantamento de dados relativos ao tema foi praticamente constante durante todo o
transcorrer da elaboração deste trabalho.
Um dos aspectos observados durante a coleta de dados é a carência
bibliográfica de obras dedicadas às alianças, sobretudo as pertinentes aos efeitos
destas para a aviação comercial brasileira. Essa escassez faz com que o mérito desta
pesquisa também esteja diretamente relacionado aos questionários aplicados junto
9
aos profissionais de empresas aéreas (tanto no Brasil, quanto no Exterior), à
comunidade acadêmica e aos órgãos reguladores do Governo brasileiro.
2.2 LIMITAÇÕES E DIFICULDADES ENCONTRADAS
As limitações metodológicas provêm do fato do tema em questão referir-se a
uma área de pesquisa relativamente nova no campo da estratégia. Por envolver
variáveis e relacionamentos complexos em uma rede de alianças estratégicas,
constatou-se a existência de poucas obras, especialmente quanto àquelas relacionadas
à aviação, publicadas no país.
Cabe considerar também, a existência de restrições quanto à divulgação dos
dados obtidos. A formação de redes de alianças envolve informações sigilosas das
organizações envolvidas. Logo, durante todo o trabalho de pesquisa, o grande
objetivo foi correlacionar as informações disponíveis e publicáveis de cada empresa,
uma vez que os dados referentes aos indicadores de performance de alianças (como,
por exemplo, a criação de valor por meio destas) não puderam ser disponibilizados.
O que foi possível dentro do tema proposto foi uma generalização analítica
qualitativa, que tem por objetivo contribuir para refinar e desenvolver uma referência
teórica que possa servir como um padrão para futuras pesquisas semelhantes, assim
como sua aplicação a um estudo de caso específico, por exemplo.
Partindo desse princípio, as colaborações do professor orientador e de
profissionais da área de Planejamento Estratégico – especialmente Acordos e
Alianças – foram fundamentais para a delimitação e o desenvolvimento do tema. A
10
metodologia proposta para o presente projeto teve como base principal o
procedimento de hierarquização do grau de importância das variáveis mais relevantes
para o processo decisório das empresas aéreas quanto à participação destas em
acordos de code-share.
2.3 TÉCNICA DE INVESTIGAÇÃO POR QUESTIONÁRIOS
2.3.1 Pré-seleção das variáveis
Conforme
previamente
mencionado,
esta
pesquisa
utilizou-se
fundamentalmente da técnica de aplicação de questionários. Como ferramenta
principal, auxiliou na escolha das variáveis de análise que os tomadores de decisão
das companhias aéreas envolvidas teoricamente deveriam considerar ao fazer parte
de um code-share.
No momento da elaboração do questionário, cabe considerar, que houve a
necessidade de identificar um ponto de partida, para que a pesquisa tomasse um
formato mais homogêneo. Através da técnica de brainstorming1, foram escolhidas
algumas variáveis – consideradas importantes por alguns profissionais de empresas
mais próximos e/ou que demonstraram interesse pelos resultados da pesquisa. Estes
contatos foram realizados pessoalmente, buscando abrir discussões a partir do um
tema escolhido:
Como medir os impactos e/ou benefícios de um code-share?
Qual seria a rota mais apropriada para realizar esse estudo?
1
O brainstorming, mais que uma técnica de dinâmica de grupo é uma atividade desenvolvida para
explorar a potencialidade criativa de cada indivíduo, colocando-a a serviço do tema em discussão.
11
Ao realizar uma análise, quais são as principais variáveis postas em discussão
com a empresa parceira?
Previamente ao brainstorming, a autora preparou-se com a leitura de livros,
jornais e revistas diversas relacionadas à área específica e também com estudos,
análises e percepções do ambiente do mercado aéreo internacional. Como resultado,
as variáveis escolhidas foram:
Receita incremental;
Fluxo de tráfego de passageiros;
Variações dos custos de operação;
Abrangência da malha internacional (maior oferta de origens e destinos);
Aspectos de conectividade (diminuição dos tempos de conexão e sincronização
de redes);
Maior facilidade na emissão de bilhetes;
Visibilidade dos vôos nos canais de distribuição (CRS);
Desempenho econômico-financeiro das empresas envolvidas;
Ganho de market-share;
Qualidade do serviço oferecido;
Imagem da empresa aérea;
2.3.2 Elaboração dos Questionários
Os questionários-consulta – encaminhados a especialistas industriado setor do
transporte aéreo – foram fundamentais para o levantamento de dados específicos e
para a obtenção dos pontos de vistas dos colaboradores. Com o objetivo de obter-se o
12
maior número de retornos possíveis em tempo hábil, houve a preocupação da autora
ao elaborar o questionário de forma simples e direta.
A estrutura simples do questionário – composto por duas perguntas encadeadas
– foi essencial para facilitar a interpretação da análise do colaborador e a análise da
autora. A primeira pergunta remete-se à identificação das cinco principais variáveis
dentre as dez previamente escolhidas, enquanto que a segunda visa atribuir o nível de
importância a estas cinco variáveis.
Quadro 2.1 – Estrutura da Primeira Pergunta
1a Etapa: ESCOLHA DAS VARIÁVEIS
Por favor, assinale as 5 (cinco) variáveis que julgar mais relevantes dentre as variáveis
abaixo e que provavelmente devem possuir influência na decisão das empresas aéreas
em efetuarem vôos em code-share (caso queira incluir uma ou mais variáveis,
considere-as entre as cinco de sua escolha).
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Receita Incremental
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Variações dos Custos de Operação
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e sincronização de redes)
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
Ganho de Market-Share
Qualidade do Serviço Oferecido
Imagem da Empresa Aérea
Outros. Especificar: _________________________________
Outros. Especificar: _________________________________
13
Quadro 2.2 – Estrutura da Segunda Pergunta
2a Etapa: PESO DAS VARIÁVEIS
Assinale o grau de importância das 5 (cinco) variáveis previamente escolhidas na
primeira etapa. Tais variáveis, após serem tabuladas, serão inclusas para analisar os
benefícios e/ou os impactos que os vôos em code-share no mercado internacional
podem propiciar às companhias aéreas:
Variáveis
MI
Receita Incremental
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Variações dos Custos de Operação
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e
destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e
sincronização de redes)
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
Ganho de Market-Share
Qualidade do Serviço Oferecido
Imagem da Empresa Aérea
Outros. Especificar:_________________________________
Outros. Especificar:_________________________________
I
M
PI
Legenda: MI – Muito Importante; I – Importante; M – Média Importância; PI – Pouca Importância;
SI – Sem Importância.
Para um grau maior de liberdade dos respondentes, o questionário aplicado
possui natureza mista. Questionário misto é aquele em que as perguntas são fechadas
com alternativas de respostas livres por parte do entrevistado (TACHIZAWA e
MENDES, 2000). Além das variáveis pré-escolhidas, o respondente tinha a
possibilidade citar outras duas que julgasse importante, valorizando ainda mais a
pesquisa. Vide questionário estruturado no Apêndice 1.
Uma pesquisa piloto foi testada em analistas de mercado, a fim de verificar a
aplicação e as possíveis dificuldades da coleta de dados, bem como confirmar se o
questionário estava adequado aos objetivos do estudo no que se refere à clareza de
entendimento pelos colaboradores. Houve a necessidade de ajuste em duas variáveis
e visando um melhor esclarecimento destas, seus significados foram introduzidos
entre parênteses.
SI
14
Na pesquisa piloto foram testados seis questionários, o que representa 20% da
primeira amostra enviada.
O período de aplicação dos questionários foi de agosto a outubro de 2006.
2.3.3 Pré-Seleção dos Respondentes
Os questionários foram distribuídos através da rede de relacionamentos da
autora e de seus orientadores acadêmicos, de modo a obter as percepções de
profissionais diversos da aviação a respeito das variáveis pré-selecionadas e seus
relativos níveis de importância.
O critério adotado para a seleção dos colaboradores foi o grau de proximidade
destes com o tema do estudo. O envio dos questionários restringiu-se às seguintes
categorias:
Profissionais de Empresas Aéreas (dentre os quais, estão incluídos também os
integrantes de comitês de alianças) que lidam diretamente com o assunto
abordado, podendo ser assim classificados de acordo com a sua área de
atuação. Nível Estratégico: diretorias e gerencias gerais;
Planejamento de Redes e Linhas;
Otimização de vôos em parceria;
Relações com o governo;
Alianças e parcerias;
Análise de Mercado;
15
Profissionais de Órgãos Governamentais;
Assuntos econômicos da ANAC;
Secretaria de Direito Econômico;
Superintendência de Relações Internacionais (SRI/ANAC);
Comunidade Acadêmica;
Professores;
Pesquisadores com ênfase em Transporte Aéreo;
Mestrandos com dissertações em Transporte Aéreo;
Doutorandos com teses em Transporte Aéreo;
Consultores.
2.3.4 Retorno dos Questionários
Foram enviados 139 questionários, dos quais 72 foram respondidos, o que
corresponde ao percentual de 52%. Os respondentes, de acordo com sua categoria
profissional, pertencem predominantemente às Empresas Aéreas (70%), seguido pela
Comunidade Acadêmica (14%), Órgãos Governamentais (12%) e Consultores (4%),
conforme demonstrado no gráfico a seguir:
16
CATEGORIAS PROFISSIONAIS
GOVERNO
12%
CONSULTORIA
4%
COMUNIDADE
ACADÊMICA
14%
EMPRESA
AÉREA
70%
Figura 2.1 – Categorias Profissionais dos Respondentes
Quanto à nacionalidade dos respondentes, 66% são brasileiros e 34%
estrangeiros.
NACIONALIDADE DOS RESPONDENTES
ESTRANGEIROS
34%
BRASILEIROS
66%
Figura 2.2 – Nacionalidade dos Respondentes
2.4 TRATAMENTO DOS DADOS
A etapa de tratamento dos dados teve como objetivo tabular os dados dos
questionários, preparando-os para a análise subseqüente. Os estudos e análises das
variáveis envolvidas foram conduzidos de forma qualitativa, onde a tabulação dos
dados tomou como base uma escala de avaliação itemizada. Nesta escala, foram
17
atribuídos pontos de grau de importância às (cinco) variáveis previamente escolhidas
pelos respondentes. A pontuação variou entre 5 e 1, do maior (muito importante)
para o menor (sem importância) – dada a percepção do respondente.
As respostas às perguntas abertas também foram agrupadas – devido à
importância de diferentes visões dos especialistas em transporte aéreo – e terão sua
interpretação no decorrer das análises.
Na tabela 2.1, encontra-se o resultado da tabulação onde as variáveis são
ordenadas de acordo com o grau de importância atribuído.
Tabela 2.1 – Resultado da Tabulação
VARIÁVEIS
PONTUAÇÃO
Receita Incremental
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de
origens e destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de
conexão e sincronização de redes)
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRS)
Variações dos Custos de Operação
Ganho de Market-Share
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas
Envolvidas
Qualidade do Serviço Oferecido
Imagem da Empresa Aérea
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Outros: Margem Operacional da rota HUB principal.
Outros: Disponibilidade de freqüencias no acordo bilateral
Outros: Antecipar-se à concorrência na atuação nas rotas
envolvidas no acordo
Outros: Competição con outras alianças; ultrapassar
barreiras de entrada
Outros: Oportunidades para desenvolvimento de mercados
para futuras operações "online".
Outros: Aumento de freqüência de serviço
300
292
MÉDIA
PONDERADA
63
68
237
54
164
156
151
132
117
38
37
33
30
26
54
52
9
5
5
4
14
13
2
1
1
1
4
1
3
1
3
1
Devido ao número razoável de respondentes de nacionalidade estrangeira (34%
da amostra), surgiu a subdividir a tabulação dos respondentes brasileiros e
18
estrangeiros com o objetivo de identificar (ou não) similaridades quanto ao
pensamento do grau de importância das variáveis entre os especialistas do exterior
versus o pensamento dos especialistas brasileiros.
Na tabela 2.2, encontra-se o
resultado da tabulação dos respondentes de nacionalidade estrangeira, e na tabela 2.3
o resultado da tabulação dos respondentes de nacionalidade brasileira.
Tabela 2.2 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade
Estrangeira)
VARIÁVEIS
PONTUAÇÃO
Receita Incremental
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens
e destinos)
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de
conexão e sincronização de redes)
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRS)
Ganho de Market-Share
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas
Envolvidas
Variações dos Custos de Operação
Qualidade do Serviço Oferecido
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Imagem da Empresa Aérea
Outros: Competição com outras alianças; ultrapassar
barreiras de entrada
Outros: Oportunidades para desenvolvimento de mercados
para futuras operações "online".
Outros: Aumento de freqüência de serviço
102
92
MÉDIA
PONDERADA
21
23
70
65
16
15
49
43
41
12
10
9
32
15
9
6
4
7
5
2
2
1
3
1
3
1
Tabela 2.3 – Resultado da Tabulação (Respondentes de Nacionalidade
Brasileira)
VARIÁVEIS
PONTUAÇÃO
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens
e destinos)
Receita Incremental
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de
conexão e sincronização de redes)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas
Envolvidas
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRS)
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Ganho de Market-Share
Variações dos Custos de Operação
Imagem da Empresa Aérea
Qualidade do Serviço Oferecido
Outros: Margem Operacional da rota HUB principal.
Outros: Disponibilidade de freqüencias no acordo bilateral
Outros: Antecipar-se à concorrência na atuação nas rotas
envolvidas no acordo
200
MÉDIA
PONDERADA
45
198
172
42
39
110
24
107
94
89
85
46
39
5
5
4
25
22
20
19
11
9
1
1
1
19
Ao comparar o ranqueamento das cinco principais variáveis das respostas dos
especialistas de nacionalidade estrangeira com as respostas dos especialistas de
nacionalidade estrangeira, verifica-se que a variável “Desempenho EconômicoFinanceiro das Empresas Envolvidas” destaca-se em quarto lugar na opinião dos
brasileiros. Tal fato pode ser explicado pela própria situação econômico-financeira
das empresas brasileiras que operam no mercado internacional, onde sofrem uma
competição voraz nos preços das passagens aéreas das congêneres internacionais. O
grau de importância dos especialistas brasileiros atribuído a esta variável pode ser
explicada como uma forma de minimizar tais impactos.
Como o objetivo primário do questionário era a identificação das cinco
variáveis que possuem maior influência para uma empresa aérea ao estabelecer um
acordo de code-share, adotou-se como premissa para a análise cinco variáveis que
obtiveram a maior pontuação. Fica aqui a sugestão para que outros trabalhos futuros
explorem as demais variáveis, sobretudo aquelas identificadas pelos respondentes no
campo livre.
A seguir, de acordo com o critério de escolha dos respondentes assim como a
limitação da autora, serão abordadas no capítulo subseqüente:
1. Receita Incremental
2. Abrangência da Malha Internacional
3. Aspectos de Conectividade
4. Fluxo de Tráfego de Passageiros
5. Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição
20
3. TRANSPORTE AÉREO INTERNACIONAL
3.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Para um melhor entendimento do contexto, dos motivos e dos fatores
impulsionadores da formação das alianças entre as empresas aéreas, é necessário
entender um pouco do histórico, da estrutura e da formação da regulamentação ao
longo do tempo no mercado internacional de passageiros e como tais fatores tiveram
influência direta no objeto do estudo em questão.
Após a I Guerra Mundial (GM) houve o renascimento do interesse do mundo
pela aviação comercial. Entretanto, ainda permaneciam sem solução diversos
problemas que contribuíam para o atraso no desenvolvimento do transporte aéreo.
Dentre estes podem ser destacados (ESPIRITO SANTO JR., 2000):
A soberania dos espaços aéreos e a permissão ou não para o seu sobrevôo;
Dificuldades lingüísticas nas comunicações (cada país teria o direito de se
comunicar com as aeronaves que requisitassem seu sobrevôo, no seu próprio
idioma, causando insegurança e mal-entendidos freqüentes);
Cartas de navegação despadronizadas (cada país possuía a sua própria forma de
representar tudo aquilo que constava nas cartas);
Formalidades e exigências aleatoriamente estabelecidas pelos países.
A primeira grande tentativa para se organizar o Transporte Aéreo Comercial
Internacional foi dada através da Convenção de Paris, em 1919. De forma resumida,
dois marcos importantes podem ser destacados: a criação da Comissão Internacional
21
de Navegação Aérea (CINA), que seria o embrião e propiciaria o nascimento da
ICAO - International Civil Aviation Organization (Organização da Aviação Civil
Internacional, OACI), 25 anos depois; e a vitória da posição britânica sobre a
soberania do espaço aéreo em contrapartida às propostas de “livre sobrevôo”
defendidas, na época, pelos franceses (CORREA, 2003).
A década de vinte assistiria a três formas de organização do transporte aéreo
mundial: a Convenção Íbero-Americana de Navegação Aérea, em Madrid, 1926; a
Convenção de Havana, em 1928, que tratou sobre os direitos comerciais aéreos e; a
Convenção de Varsóvia, em 1929 (a mais importante do período anterior à II GM),
tratava de disciplinar as responsabilidades das empresas aéreas pelos danos causados
aos passageiros e/ou suas bagagens e, de dar forma aos documentos aéreos, ao
padronizar regras, bilhetes de passagem, entre outros) (ESPIRITO SANTO JR.,
2000).
No Brasil, os segmentos do transporte aéreo podem ser subdivididos entre
domésticos e internacionais. De acordo com a ANAC (Agência Nacional de Aviação
Civil), Portaria no. 569/GC5, de 5 de setembro de 2000, os segmentos internacionais
são aqueles que ligam um ponto no território brasileiro a outro no território
estrangeiro. Estes devem ser explorados por empresas previamente designadas pelo
governo brasileiro nos termos dos Acordos Bilaterais celebrados com os outros
governos. As ligações internacionais podem ser:
Regionais - ligam o território brasileiro a países da América do Sul e Central.
Intercontinentais - incluem as demais ligações aéreas internacionais, inclusive
as que se destinam ao México, EUA e Canadá
22
Sub-regionais - são aquelas realizadas sob a égide dos Acordos sobre Serviços
Aéreos Sub-regionais de 17 de dezembro de 1996 (Acordo de Fortaleza).
Exemplo típico de acordo multilateral, esse acordo regula transporte aéreo entre
o Brasil e os países do Mercosul.
3.2 A CONVENÇÃO DE CHICAGO (1944)
Em 1944, pouco antes do final da II GM, os Estados Unidos convocam a maior,
em importância, convenção de aviação civil internacional. A Convenção de Chicago
recebeu aproximadamente mil representantes de 54 países e apesar de também
abordar assuntos técnicos (licenciamento internacional para pilotos, certificados de
aeronavegabilidade das aeronaves, e coordenação de protocolos de tráfego-aéreo), a
política econômica do transporte aéreo internacional teve mais destaque (YERGIN et
al, 2000).
O regime que norteia a aviação assim como as relações bilaterais entre os
governos teve sua origem nesta convenção. Entretanto, quando os representantes
reuniram-se ainda havia resquícios pós II GM, e apesar de não declarado, esse
pensamento permanece até hoje. Assuntos sobre o controle da seguridade nacional e
soberania do espaço aéreo tiveram mais valor do que projetar um sistema que fosse
eficiente do ponto de vista econômico (YERGIN et al, 2000).
De acordo com Evans (2001), a plataforma sobre a qual as alianças se
sustentam hoje existentes é a Conferência de Chicago de 1944 e sua estrutura
regulatória para a aviação num mundo pós II GM. A ICAO também formada em
1944 e a IATA (International Air Transport Association) formada em 1945 juntaram
23
recursos e informações e assim harmonizaram a regulamentação da indústria
(DONNE, 1995). Sob a coordenação da IATA numa escala global foi criada uma
tradição de cooperação entre as empresas aéreas e as cooperações nas rotas atingiu
um elevado grau de evolução quanto um grande acordo de pool de receitas entre as
empresas operantes. As empresas de âmbito internacional se esforçaram para
assegurar a eficiência nas transferências/conexões de passageiros, bagagem, e carga
através dos acordos interline. Tais acordos fornecem aceitação mútua das empresas
participantes dos bilhetes dos passageiros, cheques de bagagem e documentação de
carga, assim como o estabelecimento de normas-padrão nestas áreas (HANNEGAN
& MULVEY, 1995).
Alguns dos principais resultados alcançados em Chicago podem ser destacados
(ESPIRITO SANTO JR., 2000):
Ratificação o pensamento britânico sobre a soberania do espaço aéreo, onde,
mais tarde, os países tratariam da concessão das “liberdades do ar” em acordos
bilaterais, fazendo com que a proposta dos EUA de um ou vários acordos
multilaterais, praticamente ao estilo “céus abertos”, fora derrotados;
Criação da ICAO, com sede em Montreal/Canadá, em substituição à CINA
estabelecida na Convenção de Paris, em 1919;
Definição de uma ampla gama de Normas e Recomendações de ordem técnica
para disciplinar e padronizar as atividades aéreas internacionais e;
Com a criação da ICAO, abriu-se espaço para uma reformulação e o
conseqüente renascimento da IATA, desta vez como International Air
Transport Association.
24
Isso posto, as discussões ocorridas em Chicago e formalizadas no texto
Standard Form of Agreement for Provisional Air Routes, assinado em paralelo à
Convenção, abriram caminho para o primeiro grande acordo bilateral, o Acordo das
Bermudas, de 1947, celebrado entre os EUA e a Grã-Bretanha. Este acordo e a sua
revisão (Bermudas II) constituem as bases para os demais acordos bilaterais
assinados desde então. O formato genérico destes acordos indicam as diversas
condições a serem impostas ao fluxo de pessoas, bens e serviços entre os Estados
signatários (CORREA, 2003).
3.3 ACORDOS BILATERAIS
Como já apontando anteriormente, o primeiro acordo bilateral foi assinado em
1947 entre os EUA e a Inglaterra numa Conferência realizada no Triângulo das
Bermudas. Os termos comerciais acertados tornaram-se modelo para outros acordos
bilaterais posteriores (YERGIN et al, 2000).
O formato genérico destes acordos determina as diretrizes das diversas
condições a serem impostas ao fluxo de pessoas, bens e mercadorias entre os Estados
signatários. De maneira geral, os acordos bilaterais buscam estabelecer: a capacidade
e/ou as freqüências, desta forma limitando a oferta de assentos e o espaço disponível
para cargas; as localidades a serem servidas (diretamente ou por conexões); as
empresas aéreas que estarão autorizadas a realizar os serviços regulares entre os
países; e o regime tarifário a ser praticado por estas.
De acordo com Chang e Williams (2001), existem quatro elementos-chaves que
caracterizam os acordos bilaterais. O primeiro é o acesso aos mercados.
25
Normalmente, um número limitado de rotas e de “liberdades do ar” são especificadas
neste primeiro momento para cada empresa aérea. Este fator determina o limite
geográfico para cada empresa designada no acordo. O segundo fator é a designação
dos países, que envolve a nomeação de uma, duas ou mais empresas a operar a rota
internacional acordada. As empresas aéreas designadas normalmente possuem o
capital nacional majoritário em sua composição acionária. Este fator decide quantas
empresas realmente passarão a operar neste mercado. O terceiro fator-chave seria a
capacidade, o que limita a freqüência do serviço ou o número de assentos que cada
empresa pode ofertar. Vale lembrar que tal fator também poderá ser influenciado, em
um segundo momento, pela disponibilidade de slots (controles de horários permitidos
para a saída ou chegada dos vôos nos aeroportos) nos aeroportos e também irá
determinar o tamanho dos mercados para as empresas aéreas. O último fator-chave
são as tarifas. Os regimes tarifários variam desde os mais restritivos (aprovação
dupla dos países) até os mais liberais (dupla desaprovação dos países).
Corroborando com Chang & Willians (2001), Espírito Santo Jr. (2003) em sua
obra ressalta que os acordos bilaterais acabam restringindo a capacidade de
planejamento e de atuação das empresas, bem como a competição direta entre elas.
Além disso, definindo as localidades a serem servidas, acabam limitando a
acessibilidade do passageiro a vários destinos reais e potenciais (considerando que se
tem uma queda no nível de serviço nas ligações que devem ser realizadas via
conexões).
Com os temores da Guerra Fria, naquela época, os acordos bilaterais exerceram
papel de destaque na soberania das nações ocidentais, que exigiam controle total
sobre os volumes ingressos e egressos de passageiros e cargas. Além disso, as
26
ferramentas tecnológicas e as estratégias administrativas e econômico-financeiras
sendo
utilizadas
pelas
empresas
aéreas,
combinadas
com
o
início
da
internacionalização de bens e serviços, ocorridos ainda na década de setenta,
começaram a alterar de forma radical os mercados doméstico e internacional.
Adicionalmente, a pressão expansionista das empresas aéreas americanas que
impulsionadas pela desregulamentação do seu mercado doméstico, começaram a
questionar a falta de competição do mercado internacional e os privilégios das
empresas aéreas estatais européias, asiáticas, africanas e latino-americanas. Com
estes desdobramentos, em menos de meio século, o transporte aéreo internacional
tornou-se uma indústria de dimensões e características inimagináveis para as
autoridades presentes na Convenção de Chicago em 1944. Em mais de cinco décadas
o mundo assistiu à concepção e à utilização dos sistemas de reserva por computador
(CRSs), o (re)nascimento dos programas de fidelidade, o surgimento da classe
executiva, a prática de code-share e a formação de alianças estratégicas mundiais, a
introdução do ticket-less travel, o advento da Internet e do e-ticket e uma crescente
onda de alianças, fusões e aquisições (ESPIRITO SANTO JR., 2003).
As restrições propiciadas pelo sistema de acordos bilaterais serviram de base
para uma rápida expansão de empresas de bandeira. Algumas dessas, como a KLM e
a Singapore Airlines surgiram em âmbito mundial, eficientes e rentáveis. Contudo,
devido às perdas e a não-sustentabilidade financeira, muitas recorreram à ajuda
governamental como forma de evitar a entrada de potenciais competidores em seus
mercados. Os ganhos em eficiência foram perdidos desde as restrições dos acordos
bilaterais, impedindo as empresas de desenvolverem suas redes numa base
simplesmente comercial. A competição e a consolidação entre empresas também
ficaram restritas, impedindo-as de se estabelecerem em países estrangeiros e de
27
possuírem a maior participação acionaria ou até mesmo uma fusão com uma
companhia aérea estrangeira (YERGIN et al, 2000).
Estas limitações eram fundamentais para a organização do transporte aéreo
internacional no período pós II GM, quando era necessário um desenvolvimento
ordenado e seguro, limitando a competição destrutiva e garantindo os serviços aéreos
para nações isoladas (CORREA, 2003). Mas um regime que foi necessário para um
determinado período não é necessariamente o mesmo para uma outra época. O
sistema regulatório foi progressivamente sendo depreciado pelo crescimento da
demanda e pela alta estrutura de custos intrínseca ao transporte aéreo e também pela
sobrecarga de leis. Estes fatores aliados foi o que levou à desregulamentação do
setor, anos depois, como será discutido mais adiante.
3.4 “CÉUS ABERTOS” E ABERTURA DE CAPITAL E CONTROLE PARA
ESTRANGEIROS
Desde 1992, o Departamento de Transportes dos EUA conduziu negociações
que resultaram em 47 acordos de “Céus Abertos” na Europa, Ásia, América Latina,
Oriente Médio e África, treze dos quais foram negociados em 1999. Em 2000, cerca
de 60% do mercado de aviação internacional dos EUA enquadrou-se em acordos de
“Céus Abertos” ou em acordos modernos e significativamente liberalizados. Uma
análise preparada por aquele Departamento demonstra que os acordos de “Céus
Abertos” reduziram as tarifas para os consumidores em cerca de 14%, em
comparação com menos de 3% nas rotas em países que não têm. Estes acordos
abriram o caminho para o serviço aéreo a novas cidades em todo o mundo, criando
empregos e valor econômico muito além dos benefícios diretos do serviço
(LARSON, 2000).
28
Atualmente, existem duas correntes ou concepções principais de “céus abertos”
(ESPIRITO SANTO JR., 2000):
DOT (Department of Transportation) do Governo dos EUA - liberação total
dos vôos internacionais, para qualquer par de localidades entre dois países, sem
restrições de capacidade, freqüência ou equipamento, com tarifas liberadas
(respeitando uma eventual cláusula de double disapproval, quando uma tarifa
pode ser negada pelos dois países em comum acordo), mas onde não contempla
o direito de cabotagem e da propriedade ou controle majoritário das empresas
aéreas de um país por cidadãos ou organizações estrangeiros e;
Acordo multilateral entre as nações participantes, segundo o qual seria
permitida tanto a cabotagem quanto uma expressiva participação de capital
estrangeiro no controle de empresas nacionais. Esta concepção, em parte, é
atualmente adotada pela União Européia. Uma das limitações existentes é dada
por conta de dois acordos subsidiários, assinados em paralelo à Convenção de
Chicago (Two Freedoms Agreement and Five Freedoms Agreement, in Havel
(1997) apud ESPIRITO SANTO JR. (2000)):
“Each contracting state reserves the right to withhold or revoke a
certificate or permit to an air transport enterprise of another state in any
case where it is not satisfied that substantial ownership and effective
control are vested in nationals of a contracting state.”
Dois marcos na história do transporte aéreo comercial podem ser apontados
como as bases para o desenvolvimento mais recente das concepções de "céus
abertos": a desregulamentação do transporte aéreo doméstico nos EUA, assinada
pelo presidente Jimmy Carter em 24 de Outubro de 1978; e a abertura dos céus da
Europa Unificada, dando origem a uma forma de desregulamentação internacional,
efetivada entre os países participantes, após diversas fases de transição, em 1997.
29
Ainda no conceito de "céus abertos" no transporte aéreo internacional, alguns
temas relevantes vêm alterando a dinâmica, os mercados e a regulamentações da
indústria: mudança de mentalidade quanto ao protecionismo às denominadas
“empresas de bandeira”; as alianças internacionais e a prática do code-share como
estratégias alternativas elaboradas pelas empresas aéreas para contornar a falta ou a
impossibilidade dos “céus abertos”, e; considerações acerca da soberania do espaço
aéreo de uma nação e como esta vem sendo tratada pelos organismos internacionais
por ocasião das ações militares (HAVEL, 1997).
A Convenção de Chicago não abriu discussão sobre a nacionalidade das
empresas aéreas, mas sim para a nacionalidade e/ou o registro das aeronaves.
Adicionalmente, o texto (ver Tabela 3.1) não aponta um limite para o controle por
nacionais ou estrangeiros, apenas sugere que as partes devem ficar satisfeitas com o
controle efetivo e propriedade substanciais apresentados por ocasião da celebração
de um acordo internacional. Mesmo assim, a UE (União Européia) regulamenta que
cidadãos estrangeiros, fora do bloco, não detenham mais do que 50% do capital de
uma empresa aérea européia operando rotas internacionais fora da UE. Entretanto,
rotas intra-européias, já consideradas domésticas, podem ser operadas por empresas
com qualquer mix de capital de cidadãos pertencentes a este bloco unificado. Além
disso, um de seus itens mais controversos, o da “pura” cabotagem (9ª. liberdade),
pode ser aceito por intermédio de uma interpretação alternativa do Artigo 7 da
Convenção - enuncia que os países poderão recusar os pedidos de uma empresa de
outra nacionalidade para operar linhas domésticas e que nenhum Estado signatário se
comprometeria em acordar esta espécie de cabotagem de forma unilateral (HAVEL,
1997).
30
Tabela 3.1 – As “Liberdades do Ar” para o Transporte Aéreo Internacional
“Liberdades”
1°
2°
3°
4°
5°
6°
7°
8°
9°
Definição
Direito de sobrevoar o território de um ou mais países sem pousar nos mesmos.
O direito de fazer pousos/paradas técnicas no território de um ou mais países,
especialmente para reabastecimento e pousos de emergência, excluindo pousos
comerciais e descarregamento de mercadorias.
O direito ou o privilégio de transportar passageiro ou carga do país de origem da
empresa aérea para o território de outros países.
O direito ou o privilégio de transportar passageiro ou carga do território de
outros países para o país de origem da empresa aérea.
Direito ou privilégio de embarcar e desembarcar no território do país parceiro,
passageiros e cargas destinados e originados em qualquer outro país.
Direito de transportar passageiro ou carga via conexão no país de bandeira da
empresa, o tráfego entre dois outros países parceiros.
Direito de transportar passageiros ou carga entre dois países através de uma
empresa de um terceiro país (o serviço de transporte aéreo não precisa conectar
ou ser uma extensão do país de origem da empresa aérea).
Direito de transportar passageiros ou carga entre dois pontos domésticos no país
parceiro dentro de uma rota que origina ou termina no país de origem da
empresa aérea estrangeira (também conhecida como “Direito de Cabotagem”).
Direito de transporter o tráfego de cabotagem do país estrangeiro dentro do
território do pais de origem da empresa aérea.
Fonte: adaptado de Fennes (1997), traduzido pela autora.
É fato que a interpretação convencionada tem sido uma das principais causas
para a não adoção em larga escala de subsidiárias de empresas estrangeiras operando
em mercados domésticos e, principalmente, no tráfego internacional regular. Além
disso, diversas discussões envolvendo governos, empresas aéreas, autoridades
aeroportuárias, câmaras de comércio locais e membros da academia, têm sido
conduzidas no intuito de promover um grande regime de “céus abertos” entre os dois
maiores mercados do mundo, os EUA e a UE, na chamada TCAA – Transatlantic
Common Aviation Area (HAVEL, 1997; BUTTON, 1998; MURDOCK, 1998; 8th
Annual International Aviation Symposium, 1999; BERNSTEIN et al, 2000). Por
outro lado, libertas da forma convencionada e restritiva da interpretação retro
enunciada, a Austrália e a Nova Zelândia permitem que estrangeiros sejam
totalmente donos de empresas aéreas operando ligações domésticas. Como os dois
países possuem um acordo bilateral amplo, inclusive contendo a cabotagem em
reciprocidade, ligações entre a Austrália e a Nova Zelândia também são consideradas
31
ligações domésticas. Outro país que tem se destacado com suas concepções
modernas é o Chile. Para autorizar a operação de uma empresa aérea estrangeira em
seu país, apenas estipula-se que esta tenha o seu principal local de negócios no Chile.
A Tabela 3.2 apresenta os limites de capital estrangeiro em alguns países. Vale
ressaltar o Painel ATRP/9-4 da ICAO, que teve como maior contribuição apontar aos
Estados signatários a possibilidade de designar empresas aéreas para serviços
internacionais àquelas que não necessariamente estejam sob controle de um outro
Estado, mas que tenham sua principal base de negócios neste país. Com isto, um
painel de trabalhos da ICAO abria caminho para que pudessem ser permitidas a
operar entre dois ou mais países, de forma oficial, empresas aéreas de um dado país
com expressiva parte do seu capital de origem estrangeira (ESPIRITO SANTO JR.,
2003).
Tabela 3.2 – Limites Máximo de Capital Estrangeiro (Capital Votante) em
Empresas Aéreas em Alguns Países
Países
Austrália
Brasil
Chile
China
Coréia do Sul
EUA
Malásia
México
Nova Zelândia
Países da União
Européia (EU)
Tailândia
Limites Máximos
49% para empresas que solicitem ligações internacionais
100% para empresas domésticas (inclusive ligações com a Nova Zelândia)
20%
Principal local de negócios no Chile ou em Estado(s) do acordo
35%
50%
25%
45%
25%
49% para empresas que solicitem ligações internacionais
100% para empresas domésticas (inclusive ligações com a Austrália)
100% de qualquer país membro para empresas com ligações intra-UE
49% para empresas que solicitem ligações internacionais fora da UE
49%
Fontes: CBA (1986); Chang e Williams (2001).
Na esteira do Painel ATRP/9-4 da ICAO, ressalta-se os resultados da 5a
Conferência de Aviação Comercial (ATConf/5), realizada em Março de 2003. Em
seu
documento
final
–
“Consolidated
Conclusions,
Model
Clauses,
Recommendations and Declarations” – a ICAO aponta a necessidade natural de os
32
países membros buscarem uma maior flexibilização nas suas legislações referentes à
entrada de capitais estrangeiros em suas empresas aéreas, inclusive incentivando seus
membros a reformularem suas políticas de concessão e autorização neste sentido
(ESPIRITO SANTO JR., 2003).
3.5
AMPLIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE INVESTIMENTOS
ESTRANGEIROS: Criação de Subsidiárias e Aumento da Parcela de Capital
Votante
Muito pouco foi feito durante a década de noventa para que a atualização e
modernização das legislações aeronáuticas viessem a ser implementada. Três
argumentos são básicos para os Estados restringirem a entrada de investimento de
capital estrangeiro: soberania nacional, reciprocidade e interesse nacional
(ESPIRITO SANTO JR., 2003).
Independentemente de seus significados, ao que parece, no Brasil, tais
argumentos têm sido o tripé para restringir uma significativa participação de
empresas estrangeiros no setor. Para um melhor entendimento, cabe levantar
determinadas questões: a primeira seria a permissão da formação de subsidiárias de
empresas aéreas estrangeiras no Brasil, com maioria de funcionários brasileiros e sob
a égide das legislações brasileiras; a segunda seria a ampliação da parcela de capital
estrangeiro no controle acionário com direito a voto nas empresas aéreas brasileiras,
dos atuais 20% para algo em torno de 40 a 49%. Infelizmente, diversos profissionais
do setor enaltecerão as políticas protecionistas ainda em vigor nos EUA e no Canadá,
que limitam em 25% a participação no efetivo controle votante para o capital
estrangeiro. No Brasil este limite é de 20%, conforme a redação dada pelo Art.181 do
CBA. Pelo fato de o atual Código Brasileiro de Aeronáutica ter entrado em vigor no
33
ano de 1986 (Lei n.º 7565, de 19/12/86), cabe discutir se este já se encontra
ultrapassado, nos dispositivos sobre concessão de serviços públicos, com relação a
legislações mais modernas sobre livre concorrência e, também, sobre a Constituição
em vigor (com suas Emendas posteriores). Aliás, uma discussão e a necessária
modernização, é posição do próprio Governo (ESPIRITO SANTO JR., 2003):
“O CBA foi promulgado numa época de economia fechada, dos
monopólios estatais, dos mercados regulados e preços controlados. A
preocupação com a concorrência era marginal e difusa. Obstar a aplicação
da Lei de Defesa da Concorrência, que foi publicada para regulamentar o
mercado de uma economia aberta, é um retrocesso inadmissível” (Parecer
nº008/COGDC-DF/SEAE/MF, de 19 de janeiro de 2001, Ato de
Concentração n.º 08012.007398/00-70 – versão pública).
Desta forma, segundo o autor supracitado, quando posto frente às novas normas
que garantem a atuação do Estado na economia e às mudanças substanciais
implementadas a partir da entrada em vigor da Lei Antitruste Brasileira (Lei n.º
8.884/94), que veio dar uma garantia legal ao funcionamento do mercado (na forma
da liberdade de agir e atuar livremente, e incentivar a livre concorrência com o
combate a manobras tendente à eliminação das competições), o art.181 do CBA pode
ser questionável quanto à íntegra da filosofia restritiva de sua aplicação. Assim
sendo, ao permitir que empresas estrangeiras tenham uma maior participação
acionária de empresas aéreas brasileiras (faixa de 40-49%, no mínimo, para buscar
atrair de fato, o interesse de capital estrangeiro não-especulativo), estar-se-ia dando
mais uma oportunidade para um salto qualitativo no mercado. As empresas
estrangeiras estariam mais comprometidas com o volume de capital investido. Seria
uma conseqüência natural os investimentos em desenvolvimentos tecnológicos,
incremento e comercialização de novos produtos, bem como a introdução de novas
filosofias empresariais, principalmente buscando o aumento da produtividade
34
(ESPIRITO SANTO JR., 2003).
3.6 DESREGULAMENTAÇÃO AÉREA EM OUTROS PAÍSES
A desregulamentação do transporte aéreo norte-americano representou, em
função de suas características, um marco na questão da regulamentação do setor de
transportes mundial. Partindo-se do pressuposto de que a regulamentação econômica
existente impedia a entrada de novas empresas e uma maior competição no setor,
buscou-se eliminá-la, acreditando-se que assim seria possível reduzir tarifas. O
ambiente desregulamentado estimulou a concorrência e desencadeou uma verdadeira
guerra tarifária entre as companhias, tanto no tráfego doméstico quanto no
internacional.
Posteriormente, no início dos anos oitenta, tanto a estrutura do setor do
transporte aéreo na Europa quanto as suas operações começaram a sofrer mudanças.
Isso ocorreu em função da liberalização gradual nos serviços prestados nas rotas do
Atlântico Norte, como conseqüência da nova política liberal norte-americana,
implementada domesticamente e levada a efeito em seus acordos bilaterais.
Conseqüentemente, esses acordos passaram a ser negociados mais diretamente pelas
companhias interessadas. A oferta de assentos tendeu a aumentar, sobretudo nos
horários e rotas mais disputadas.
A
seguir,
relata-se
detalhadamente
como
se
deu
o
processo
de
desregulamentação aérea nos EUA e como este processo se procedeu no Continente
Europeu.
35
3.6.1 A Desregulamentação nos EUA (1978)
A indústria da aviação norte-americana começou na década de vinte, livre para
todos, com pouca regulamentação e quase nenhum papel do Estado. Contudo,
quando o governo federal começou a promover o crescimento como uma forma de
fornecer serviço de correios, as companhias aéreas assinavam contratos para
operarem em determinadas rotas a preços fixos. Subsídios governamentais eram
fornecidos para assegurar serviços de transporte aéreo em rotas não-rentáveis. O
Civil Aeronautics Act de 1938 criou a base legal da regulamentação. Sendo assim, a
desregulamentação significou a retirada gradual de toda a regulamentação
econômica, a qual estava submetida a indústria do transporte aéreo.
O sistema estava longe de ser perfeito, mas funcionou bem durante um tempo.
O setor cresceu rapidamente e de forma ordenada. Um dos desenvolvimentos
econômicos mais importantes foi o advento da Desregulamentação Norte-Americana.
Desde 1939, o governo regulamentava os setores de energia, financeiro, transportes e
comunicações, entre outros. Nestes setores, as empresas americanas estavam entre as
maiores e mais fortes, fornecendo os melhores e mais baratos serviços. Mas como a
regulamentação tornou-se demasiadamente burocrata, parecia que sua eficiência
havia diminuído. Os preços dos serviços de transporte e energia pararam de cair no
final da década de sessenta, e começaram a subir em 1972 (YERGIN et al, 2000).
A desregulamentação do mercado de transporte aéreo norte-americano foi
resultado de um movimento que se iniciou em 1974, sob a tutela do Senador Edward
Kennedy. Esta foi implementada através da Lei Pública 95.504, que se tornou efetiva
em 24 de outubro de 1978, passando a ser conhecida como Airline Deregulation Act
36
(DAC, 1997). O processo iniciou-se com uma diminuição dos entraves à entrada de
novas empresas aéreas no mercado e com uma liberalização das tarifas. Até então, o
mercado regulamentado existente pode ser retratado por um ambiente onde as
empresas aéreas eram submetidas a uma rígida fiscalização econômica, que se
completava por intermédio da permissão de entrada/saída no mercado, do controle
das tarifas cobradas e da programação/concessão de rotas/linhas, tudo a cargo do
então existente CAB (Civil Aeronautics Board). O CAB, criado em 1938 como CAA
(Civil Aeronautics Authority), detinha totais poderes sobre a concessão de linhas e a
fixação das tarifas. Com uma política extremamente protecionista, a favor das
incumbentes, o poder concedente permitia que a diferenciação entre estas e as
possíveis novas entrantes se concentrasse, quase que exclusivamente, na tradição e
imagem das grandes empresas, fazendo com que estas levassem vantagem sobre as
novas ou as menores companhias. Entretanto, com a entrada de diretores com
mentalidade e concepções modernistas no final da década de setenta (Presidente
democrata Carter), o CAB, se flexibiliza: em 1977 institui a SIFL (Standard Industry
Fare Level) tendo como tarifa de referência a de 1° de Julho de 1977. A SIFL
calculava índices pelos custos das empresas e as distâncias de vôo, a partir da
chamada “curva Belga”. Além disso, o CAB instituiu uma faixa de flutuação das
tarifas domésticas dentro de uma “banda tarifária” de até 50% a partir da tarifa de
referência. Em 1977, o CAB libera todas as linhas domésticas de carga, dando início
ao processo de desregulamentação (SILVEIRA, 2002).
Vale destacar alguns dos principais motivos que culminaram com uma decisão
política arriscada de promover a deregulation (ESPIRITO SANTO JR., 2000):
A demanda pelo transporte aéreo norte-americano não era elástica - era um
37
transporte elitizado, onde a maioria dos passageiros viajava a negócios;
Os mercados intra-estaduais eram desregulamentados e as tarifas cobradas por
empresas nestas ligações eram muito menores do que ligações interestaduais de
mesma distância. Este contra-senso foi uma grande arma a favor dos políticos
estaduais e da comunidade acadêmica, que sugeriram que a SIFL, que utilizava
a “curva belga” para o cálculo das tarifas de referência, não satisfazia à
realidade do mercado e, por conseguinte, não espelhava a realidade tarifária
que o cidadão americano estaria pagando;
Os Democratas viam na deregulation uma excepcional oportunidade política e
apostavam uma maior abertura econômica;
Estudos acadêmicos provavam que a competição direta nos mercados intraestaduais era o motivador das tarifas reduzidas, destruindo a teoria de que as
tarifas eram estabelecidas unicamente por custos/distâncias (como enunciava a
SIFL e a curva belga);
Os consecutivos sucessos das novas formas de redução de custos sendo
estudadas e gradualmente implementadas pelas empresas aéreas desde os anos
sessenta - Computer Reservation Systems1, redes em hub-andspokes2, entre
outros.
Com esses fatores em mãos, foi elaborado e implementado o processo gradual
de total desregulamentação político econômica sobre as empresas aéreas americanas
e seu mercado doméstico. O controle do CAB referente à atribuição de rotas
domésticas teve seu fim somente depois de 1981. No começo daquele mesmo ano,
1
Computer Reservation System, os CRS, são sistemas computadorizados de reservas de passageiros.
Hub-and-Spoke é uma forma de topologia de rede em que o tráfego é concentrado em alguns
aeroportos, os hubs (centros), e depois é distribuído para os aeroportos secundários, os spokes (raios)
(Silveira, 2003).
2
38
foi extinto o controle sobre as tarifas, as fusões e as aquisições de companhias. Com
o fechamento do CAB, ocorrido em 1985, o Ministério dos Transportes (DOT)
assumiu a responsabilidade relativa ao transporte aéreo internacional, juntamente
com o Departamento do Estado. O Ministério da Justiça passou então a ser o agente
controlador e fiscalizador de práticas antitruste, e a determinação das tarifas de mala
postal foi assumida pelo Serviço Postal Americano.
Além disso, foram apontados como resultados da desregulamentação americana
(SILVEIRA, 2002):
A queda geral no nível de serviços ponto-a-ponto oferecidos pelas empresas
aéreas, devido à introdução maciça do denominado sistema de hub-and-spoke
(a empresa aérea adota um determinado aeroporto como centro de suas
operações, tendo suas rotas partindo ou passando por eles);
Aumento
de
atrasos
nos
vôos,
motivado
pelo
elevado
nível
de
congestionamento nos aeroportos principais;
Instabilidade das empresas, pois ficaram sujeitas à concorrência predatória;
Dificuldades de planejamento da evolução do sistema de transporte aéreo, e
influência dos FFP (Frequent Flyer Programs) na liberdade de escolha dos
passageiros, tanto em termos das empresas quanto em relação aos destinos.
Iniciado o processo, cresceu o tráfego nas rotas de longa distância, o que
justificou a aquisição de aviões com maior capacidade para atender essa demanda.
Em relação aos vôos de média distância, houve uma redução do número de
passageiros por vôo e, desta forma, nessas rotas, as companhias optaram pela
utilização de aviões menores, oferecendo um número maior de freqüências. Nos vôos
39
de curta distância, o volume de tráfego diminuiu, devido ao fato de que o tempo de
deslocamento aos aeroportos muitas vezes ultrapassava o tempo de vôo propriamente
dito. Além disso, outros modais se reestruturaram: serviços de trens rápidos,
operando a velocidades de 200 km/h, por exemplo, tornaram-se competitivos para
distâncias de até 500 km (FREITAS, 1996 apud SILVEIRA, 2002).
Em relação às tarifas, ocorreu uma diminuição da tarifa média nos vôos entre
grandes cidades, onde o tráfego de passageiros era maior. Contudo, as tarifas médias
entre pequenas e grandes cidades cresceram em 50% nos vôos a média distância e
em 13% nos vôos a curta distância (FREITAS, 1996 apud SILVEIRA, 2002).
Nos anos que sucederam imediatamente à desregulamentação, novas empresas
aéreas entraram na indústria e as existentes expandiram suas operações. O nível de
competição cresceu efetivamente e as tarifas, em média reduziram (nos trechos de
maior densidade). Porém, a partir da metade dos anos oitenta a indústria passou por
um período de concentração como resultado de diversas fusões e falências.
A tendência de concentração colocou em risco o principal objetivo da
desregulamentação, que é a redução de tarifas através do aumento da competição.
Essa tendência geral, seja na indústria como um todo ou nos hubs3, justifica do ponto
de vista do usuário, a entrada de novos competidores no mercado. Com a adoção da
desregulamentação, acreditava-se que as barreiras à entrada de novos competidores
seriam eliminadas. Essas consistiam basicamente em barreiras físicas, no caso de
aeroportos de maior movimento submetidos ao regime de slots, e barreiras
decorrentes das estratégias competitivas impostas pelas empresas dominantes, tais
3
Hubs são aeroportos de grande concentração (movimentação) de passageiros e/ou cargas
40
como: sofisticados sistemas de reserva computadorizados, rede de agentes de
viagens, programas de fidelidade e operações em código compartilhado (code-share)
(SILVEIRA, 2002).
Entre os desdobramentos mais importantes da desregulamentação para o
mercado doméstico norte-americano, podem ser ressaltados (ESPIRITO SANTO JR,
2000):
Proliferação de “guerras de tarifas” e uma grande redução nos lucros;
Entrada maciça de novas empresas no mercado e a falência de muitas a curto
prazo;
Falência de algumas das mega-empresas americanas mais tradicionais (Eastern,
Braniff, PanAm);
Nos primeiros anos: competição direta, mas sem muito planejamento;
Despreparo generalizado das empresas frente à dinâmica da indústria e do
mercado, além da total falta de noção quanto à verdadeira apropriação dos seus
custos;
Despreparo do Governo (CAB, DOT, FAA, etc.) em lidar com a dinâmica
imposta pelas constantes e rápidas transformações das empresas sobre a
indústria e os mercados;
Grande concentração/oligopolização
do mercado doméstico americano
(consolidação nas chamadas Big-Three: American Airllines, United Airlines e
Delta Airlines);
Consolidação da Southwest Airlines como ícone e referência das empresas de
baixo custo e baixa tarifa (low cost-low fare) e da American Airlines como uma
das empresas que mais cresceram e que detém uma grande visão estratégica em
41
termos mundiais;
Popularização do transporte aéreo (mais de 81% dos adultos nos EUA já
tinham viajado de avião de acordo com uma pesquisa da FAA de 1999). Com
isso houve uma significativa mudança do perfil do passageiro, favorecendo o
aparecimento das low-cost/low-fare carriers e outras empresas operando em
diversos nichos de mercado.
Adicionalmente,
muitos
dos
que
criticam
de
forma
negativa
a
desregulamentação ocorrida nos EUA, deveriam atentar para os aspectos positivos.
Cabe observar que estes críticos deveriam desenvolver estudos e análises mais
profundos e imparciais, uma vez que: não foi um fracasso; ainda atua sobre o
mercado doméstico americano e internacional, estando em contínua transformação
(CARNAROLI, 1999).
3.6.2 A Desregulamentação na União Européia (1997)
Por volta do início dos anos oitenta, tanto a estrutura do transporte aéreo na
Europa quanto as suas operações sofreram mudanças devido à liberalização gradual
nos serviços prestados nas rotas do Atlântico Norte, como conseqüência da nova
política liberal norte-americana implementada domesticamente e levada a efeito em
seus acordos bilaterais.
Para um melhor entendimento da desregulamentação na UE, a priori, é
fundamental traçar alguns paralelos nos processos entre os EUA e a Europa
(ESPIRITO SANTO JR, 2000):
42
a)
A desregulamentação nos EUA teve início no mercado doméstico, caminhando
para uma tentativa de difusão para os mercados internacionais. Como se tratava
de mercado doméstico, o Governo americano tomou uma decisão unilateral,
impondo a sua deregulation às empresas e ao mercado em si. Na Europa, a
abertura do mercado deu-se primeiro na esfera internacional, entre os países
membros, e depois ampliou para o mercado doméstico de cada nação. Desta
forma, a abertura foi efetivada por intermédio de uma legislação supranacional,
originando uma desregulamentação internacional multilateral;
b)
A etapa média do transporte aéreo intra-europeu está na ordem de 700-800 km,
enquanto que nos EUA é de 1300-1500 km. Além disso, importantes
corredores de longa distância como Nova York/Los Angeles e Atlanta/Los
Angeles ligam os maiores centros sócio-político-econômicos dos EUA, sendo
que estas rotas chegam próximo dos 4.000 km. Na Europa, as rotas mais
importantes
como
Londres/Paris,
Londres/Amsterdã,
Paris/Frankfurt
e
Roma/Milão estão abaixo dos 700 km. Por esta proximidade o transporte aéreo
intra-europeu sofre uma concorrência mais direta dos trens de alta velocidade;
c) Nos EUA o tráfego doméstico é de grandes proporções (cerca de 43% do total de
passageiros transportados em todo o mundo em 1999), enquanto que o
internacional não possui tanta expoência. Em contrapartida, na Europa o
volume de tráfego internacional (da Europa para outros continentes e viceversa) é expressivo se comparado ao tráfego intraeuropeu. Por estas
características, constata-se que as grandes empresas americanas obtêm a maior
parte das suas receitas no seu mercado doméstico, enquanto que as grandes
empresas européias obtêm das suas ligações internacionais;
d) Todas as empresas americanas são organizações de capital privado, ao contrário
das grandes companhias aéreas européias, cuja maioria ainda possui grande
43
parte do controle acionário em poder dos governos dos seus países de origem.
O outro fator que ajudou a desencadear essas mudanças foi a tendência, na
Europa, de se renegociar Acordos Bilaterais. Os novos acordos sofreram forte
influência da política de céus abertos adotada pelos norte-americanos, sendo muito
desses estabelecidos com base no acordo Bermudas II – considerado o primeiro a
quebrar os padrões até então negociados entre americanos e europeus, permitindo
uma maior liberdade de atuação em vôos internos na Europa e, até mesmo, nos EUA.
Como conseqüência do Deregulation Act norte-americano, cogitou-se a idéia
de implementar a criação de um mercado competitivo único entre os países da UE.
Esse processo foi conduzido em três etapas. A primeira iniciou-se em dezembro de
1987. A última, com um maior grau de importância passou a ser implementada em
janeiro de 1993. Esta determinou as seguintes regras (SILVEIRA, 2002):
Liberdade de regime para o estabelecimento de tarifas;
Acesso irrestrito ao mercado, podendo as empresas efetuar vôos entre dois
diferentes pontos de qualquer outro Estado da Comunidade Européia, fora de
seu país sede;
Resguardar o meio-ambiente;
Facilitar a coordenação intermodal;
Manter rotas e serviços de importância vital para o desenvolvimento econômico
de determinadas cidades ou regiões, e;
A cabotagem seria permitida somente como extensão de um serviço
internacional e a oferta seria de apenas 50% dos assentos nesse último trecho.
44
Embora algumas empresas oferecessem resistência à desregulamentação
proposta, o resultado foi um passo importante na desregulamentação econômica nos
vôos da UE e também nas rotas extra-bloco. As empresas aéreas tinham consciência,
a partir da experiência americana, do fenômeno de crescimento da concentração do
tráfego de passageiros entre as empresas de maior porte. Assim, alianças, fusões e
aquisições seriam importantes para a geração/aumento do tráfego. As companhias
também precisavam expandir a participação em seus mercados-base, porque estaria
competindo na rota mais densa do mundo (Atlântico Norte) e enfrentando as megacompanhias norte-americanas. Para alcançar benefícios da economia de escala, as
empresas européias adotaram as seguintes estratégias (SILVEIRA, 2002):
Assegurar a posição dominante no mercado nacional de seu país de origem adquiriram empresas menores. Como exemplo, a aquisição da Netherlines
(pequena empresa aérea holandesa) pela KLM e a aquisição da Air Inter
(empresa que dominava o mercado aéreo doméstico francês) pela Air France;
Obter parte de outro mercado dentro da União Européia - as empresas
procuraram adquirir ações das companhias já estabelecidas em outros países. A
pioneira a se beneficiar dessa estratégia foi a SAS, que em 1993 adquiriu 40%
da britânica British Midland, e;
Estabelecer uma presença global - as empresas começaram a realizar alianças
com outras externas ao Continente Europeu. O mercado doméstico norteamericano e a área leste da região Ásia-Pacífico foram as que mais atraíram
interesse. Atualmente, as empresas aéreas européias buscam alianças em todas
as regiões. Como conseqüência dessa estratégia, pode-se citar o surgimento da
Star Alliance.
45
Outro ponto principal e de grande interesse por parte das companhias foi a
redução de custos. Isso surgiu devido à redução de yield (receita unitária por
passageiro-quilômetro) ocasionada pela liberalização das tarifas. As maiorias das
empresas aéreas, primeiramente, utilizaram-se da redução de custos trabalhistas para
melhorar sua saúde financeira diminuindo o quadro de funcionários. Porém, seus
objetivos não foram atingidos e as companhias optaram pela renegociação dos níveis
salariais com aqueles que continuaram trabalhando. Uma outra forma para a redução
dos custos foi a criação de empresas subsidiárias, tal qual as empresas de vôos
charter (fretamento), que aos poucos foram absorvendo alguns vôos regulares com a
prevalência do turismo. O principal objetivo da criação destas foi a maior
flexibilização nas relações trabalhistas, reduzindo os custos salariais. E finalmente, as
empresas européias, cujos salários são relativamente maiores que em outras regiões
do mundo, transferiram as suas atividades para países que possuem menores custos
trabalhistas. Como exemplo dessa prática, podemos citar a Air France que transferiu
a manutenção dos Boeing 737 para a República Tcheca (DAC, 1997).
Como já vinha acontecendo, o surgimento de novos entrantes, ou até mesmo a
competição entre as empresas já estabelecidas, fez com que tanto empresas novas
quanto as tradicionais baixassem os preços das passagens aéreas e diversificassem as
suas tarifas. Isso foi possível graças à introdução do sistema de Yield Management,
no qual as companhias administram dinamicamente o mix mais adequado das tarifas
a serem disponibilizadas.
Seguindo o exemplo bem sucedido das companhias norte-americanas, as
empresas européias também adotaram os programas de fidelidade com seus
passageiros. Os FFP levaram as empresas a inovarem, oferecendo descontos em
46
lojas, hotéis e postos de gasolina em troca de milhas acumuladas nos programas de
milhagens.
Por fim, outra técnica de marketing que surgiu na desregulamentação européia
foi o uso das operações em código compartilhado – o code-share, como veremos
mais adiante no breve histórico sobre tais acordos.
Migrando do marketing para a área operacional, uma das conseqüências da
desregulamentação européia foi o abandono das operações em pool (operação
obedecendo a um acordo econômico e operacional, no qual há o compartilhamento
de capacidade entre as companhias) o que era muito comum entre empresas da
Comunidade Européia. O término do pool deveu-se à conscientização por parte das
companhias de que a alta freqüência passou a ser uma das melhores ferramentas de
competição, o que ocasionou a redução do tamanho das aeronaves e o aumento das
freqüências (mesmo considerando que uma aeronave menor significa custos mais
elevados por assento-quilômetro). Essa mudança operacional resultante do processo
de liberalização é um fator importante, pois um número maior de freqüências afeta
diretamente o problema de espaços nos aeroportos (slots), conseqüentemente
aumentando o congestionamento do tráfego aéreo.
Outro fator importante que ocorreu na área operacional foi a exploração de
novas operações de "quinta-liberdade", pelas companhias aéreas européias. Em
janeiro de 1993, todas as restrições ao uso internacional da "quinta-liberdade", ou
vôos de cabotagem, dentro da UE foram totalmente abolidas. Como resultado, um
grande número de serviços foi introduzido, pois as companhias foram autorizadas a
operar em outros setores domésticos dos países da comunidade. Porém, nas linhas
47
internacionais, a oferta nesses trechos era restrita a 50% (DAC, 1997).
Conclui-se que o processo de desregulamentação do transporte aéreo na Europa
não apresentou resultados que levassem à criação de um mercado livre e competitivo,
beneficiando, de certa forma, as empresas aéreas já tradicionalmente estabelecidas e
à concentração do mercado, ressaltando assim, a formação de alianças.
48
4. ALIANÇAS
4.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
De acordo com Oliveira (2005), pode-se situar o fenômeno das alianças
estratégicas a partir da terceira onda do processo de mudança econômica do
Ocidente, desde a II GM, na década de 40. O intenso crescimento dessas alianças
correspondeu, pelo menos em parte, a uma resposta às mudanças do mercado. O que
se observou ao longo dessas décadas é que o mundo passou por um processo de
rápidas e drásticas mudanças, impactando em uma dinamicidade jamais vista nas
relações sócio-econômicas de grupos sociais, empresas e países. No centro dessa
turbulência está um fluxo de novas tecnologias e mercados consumidores cada vez
mais exigentes e diversificados em necessidades e preferências e altamente
competitivos. Essas tendências exigem mudanças organizacionais radicais, forçando
as empresas e a sociedade a reverem seus paradigmas tradicionais. As empresas, em
particular, buscaram desenvolver novas formas organizacionais com o objetivo de se
adaptar às ameaças e oportunidades do novo macro-ambiente econômico.
A partir do final da década de 80 e ao longo da década de 90, o tema das
alianças estratégicas emergiu com maior intensidade. Durante esse período, a
aceleração do processo de integração de mercados concretizado pela formação de
blocos econômicos como o Nafta, o Mercosul e o Mercado Comum Europeu,
motivou os acordos de cooperação entre empresas dentro e fora dos territórios
nacionais (OLIVEIRA, 2005).
49
4.2 GLOBALIZAÇÃO
A rigor, as sociedades do mundo estão em processo de globalização desde o início
da História. Mas o movimento histórico a que se denomina globalização é bem mais
recente, datando (dependendo da conceituação e da interpretação) do colapso do bloco
socialista e o conseqüente fim da Guerra Fria (entre 1989 e 1991), do refluxo capitalista
com a estagnação econômica da União das Repúblicas Socialistas Soviéticas (URSS) (a
partir de 1975) ou ainda do próprio fim da Segunda Guerra Mundial (WIKIPÉDIA,
2007). Definir globalização é uma árdua tarefa. Contudo, Yergin, Vietor e Evans (2000)
estabeleceram fatores chave para a globalização:
Mudança no pensamento nas relações entre os governos e os mercados,
especialmente nos formatos de desregulamentação e privatização;
Fim da Guerra Fria e a mudança de conflito ideológico;
Favorecimento da liberalização do comércio e o crescimento do comércio
internacional;
Investimentos Estrangeiros e o crescimento da interligação dos mercados de
capitais;
Mudanças Tecnológicas;
Integração Regional.
Para tentar entender o termo globalização, de maneira geral, as características
podem ser assim resumidas (FRIEDRICH, 2001):
Orientação do enfoque de todas as atividades para o “mercado”, agora não mais
50
nacionalizado nem regulamentado;
Valorização do aspecto financeiro do capital, sem distinção entre mercados
financeiros internacionais e nacionais;
Atuação maciça dos dinâmicos conglomerados empresariais, resultado da união de
várias empresas multinacionais com o objetivo de realizar determinada atividade
econômica lucrativa. Esse fator se caracteriza pela flexibilização da estrutura, da
produção e do trabalho, pela desterritorialização, da cadeia produtiva, em virtude
das concessões feitas pelos diversos países em desenvolvimento para atração dos
capitais dessas corporações, e pela intensificação da concorrência internacional;
Ampliação da atuação das instituições multilaterais como Organização Mundial do
Comércio (OMC), Fundo Monetário Internacional (FMI) e Banco Mundial, dentre
outras, que apresentam o mesmo aspecto característico de criar regras próprias
para a regulamentação mundial das relações comerciais, monetárias e financeiras,
exigindo seu acatamento pelos governos nacionais a partir do dever de realizar
determinadas atuações internas padronizadas (as metas), tais como: economia em
seus orçamentos para pagamento de parte dos juros da dívida pública com esse
dinheiro (superávit primário), quebra de monopólios estatais, privatizações, etc;
Aparecimento das Organizações Não Govenamentais (ONGs) de vocação tanto
mundial quanto local, com o objetivo de suprir demandas não cumpridas pelos
Estados em suas relações internacionais e internas;
Fortalecimento do papel da mídia facilitando o acesso a informação a um número
cada vez maior de pessoas ao mesmo tempo em que os fatos acontecem;
Surgimento de um mundo virtual que facilita a divulgação do conhecimento, com
a utilização ampla da Internet em todos os domínios;
A ecologia passa a ser tema prioritário das preocupações globais, devido à
51
abrangência mundial das conseqüências dos danos ambientais e ao interesse
econômico sobre os recursos naturais e biológicos e;
O fortalecimento do estudo da ética, em virtude da necessidade de adaptação dos
juízos de valor das condutas dos estados, das corporações internacionais privadas,
dos organismos interestatais e dos indivíduos.
No que tange os modais na discussão sobre o assunto, uma coisa é difícil negar:
muito mais que a navegação marítima, que introduziu o homem no comércio
internacional, o setor do transporte aéreo é o grande instrumento de consolidação da
globalização (ELOS, 2001).
A globalização vem mudando a estrutura de trabalho na qual a aviação deve ser
vista – de uma perspectiva nacional “primária” para uma perspectiva global, e é através
das alianças que o setor vem respondendo às necessidades dos clientes e às forças da
globalização. O regime que rege a aviação, originário na Convenção de Chicago de
1944, começou a se adaptar as novas imperativas da globalização. Como em outras
indústrias, há uma tensão existente entre as regras existentes e as exigências deste
processo, devido às empresas aéreas estarem interligadas com o Estado, principalmente
no que se refere à infra-estrutura aeroportuária e ao tráfego aéreo, do qual as empresas
dependem. Conseqüentemente, as tensões entre as regras existentes e as necessidades do
mercado são grandes. As mudanças trazidas pela globalização, estão levantando
questões sobre as empresas aéreas. Agentes reguladores, o setor da aviação e o público
que esta serve serão indagados a pensar sobre competição, escala, qualidade do serviço,
e consolidação da indústria não apenas sob o tradicional ponto de vista dos seus
mercados nacionais mas também sob um ponto de vista global no contexto de
52
competição de redes. Isto não só gera um desafio mas também uma oportunidade num
mundo onde as barreiras e fronteiras de todos os tipos tendem a cair, de uma única vez
sendo composto de nações unidas e um mercado global (YERGIN, VIETOR, EVANS,
2000).
No Brasil, as mudanças que a globalização vem trazendo no país iniciaram com o
impacto da transnacionalização da produção mundial após os anos 80, continuaram com
a radical abertura do país iniciada em 1990 e, finalmente, consolidaram com a
estabilidade monetária e a mudança da política cambial. Conseqüentemente, em pouco
tempo, foram demolidas, uma a uma, as bases de sustentação do velho modelo e novos
propósitos estratégicos passaram a dar sustentação à economia do país (LORRANGE &
ROOS, 1996):
1. Inserção global competitiva, com quebra das barreiras de entrada e dos mecanismos
de proteção em praticamente todos os mercados;
2. Desestatização, com amplo desengajamento do Estado empresário. Abriram-se
espaços para o Estado regulador e fecharam-se espaços para o Estado produtor;
3. Fim dos monopólios, mesmo os que haviam sido historicamente justificados por
razões de soberania e de segurança nacionais e;
4. Modernização institucional
A estabilização monetária, o fim do longo ciclo de hiperinflação, as reformas
constitucionais de direção liberalizante, a desregulamentação de mercados, a
flexibilização das relações econômicas internacionais e a disposição em atrair capitais
externos para investimentos produtivos somaram-se aos mais recentes fundamentos
53
estratégicos e implicaram um novo modelo de inserção do país na emergente economia
globalizada. Dentro desse contexto se insere um dos mais importantes ciclos de
transformação do modelo empresarial brasileiro: o ciclo da reengenharia de negócios,
com mudanças nas estruturas de competição dos mercados. As razões centrais desse
novo ciclo foram (LORRANGE & ROOS, 1996):
1. Globalização dos mercados reais;
2. Intensificação dos fluxos mundiais de investimentos estrangeiros diretos (ver Figura
4.1)
140.000
22%
120.000
30%
25%
20%
100.000
14%
13%
80.000
3%
60.000
10%
6%
-2%
-3%
0%
95.310
121.454
2003
2004
1999
85.866
91.459
1998
2002
93.135
1997
91.749
83.062
1996
2001
78.626
1995
91.309
62.744
1994
EXP + IMP (em US$ mi)
-5%
2000
51.056
1993
40.217
1990
45.097
41.515
1989
1992
38.315
1988
41.513
31.481
1987
-12%
1991
28.220
-6%
1986
0
5%
0%
40.000
20.000
15%
11%
12%
9%
8%
80.332
12%
-10%
-15%
Variação anual
Figura 4.1 – Volume do Comércio Exterior entre o Brasil e Outros Países(*)
Fonte: Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, 2007.
Observações (*):
África – África do Sul, Angola e Marrocos
América Central – Aruba e Porto Rico
América do Norte – Canadá, Estados Unidos e México
América do Sul – Argentina, Bolívia, Chile, Colômbia, Paraguai, Peru,
Uruguai e Venezuela
Ásia – China, Hong Kong, Índia e Japão
Europa – Alemanha, Bélgica, Dinamarca, Espanha, França, Grécia,
Holanda, Itália, Portugal, Reino Unido e Suíça.
Oriente Médio – Emirados Árabes.
3. Redução dos mecanismos tradicionais de proteção;
VARIAÇÃO ANUAL (%)
EXP + IMP (em US$ mi)
27%
25%
23%
54
4. Remoção de barreiras;
5. Privatizações. Inverteu-se a tendência histórica. Passou-se de crescimento do Estado
Empresário ao desengajamento empresarial do Estado. Definiu-se um Programa
Nacional de Desestatização (PND). As primeiras privatizações desses programas
ocorreram em 1991, foram quatro de alto impacto: duas no setor siderúgico e duas
no ferroviário. Em 1992, aumentaram substantivamente o número de empresas e de
setores alcançados pelo programa (14 empresas): dos setores siderúrgicos,
petroquímicos e de fertilizantes. Em 1994, o programa estendeu-se para os setores
de mineração, de energia elétrica e aeronáutico. Em 1995, a ênfase foi o setor
petroquímico. Em 1997, aprofundou-se a privatização no setor elétrico e privatizouse o setor de telecomunicações. Ao todo, somando-s as empresas do PND, as
estaduais e as de telefonia, privatizaram no país 91 empresas, com ampla
participação do capital estrangeiro nos setores de mais alta atratividade.
A tabela a seguir mostra um resumo da relação entre a economia e as empresas e
suas mudanças de conceito antes e após as mudanças ocorridas na década de 90:
55
Tabela 4.1 - Fusões, Aquisições e Parcerias
A economia e as
Empresas
1. A orientação
estratégica da
economia
2. A postura
estratégica e
operacional das
empresas
Décadas Precedentes
Nacionalismo de fundo doutrinário:
cultura, soberania e segurança como
trinômio de sustentação.
Protecionismo exacerbado.
Modelo de substituição de
importações. A nacionalização das
cadeias de suprimentos.
Propósito estratégico de autosuficiência.
Estatização. Ocupação pelo Estado dos
“espaços vazios” na estrutura de
produção.
Cartorização: proteção oficial de
interesses privados.
Cartelização: coalizões não
competitivas.
Gerenciamento de baixa eficiência,
encoberto pela inflação e pela
proteção.
Verticalização de negócios:
diversificações com baixa escala.
Preservação das estruturas de
concorrência.
Empresa fechada: aversão a alianças,
associações e fusões.
Respostas à economia fechada: descaso
por padrões de excelência e
comprometimento da produtividade.
Os anos 90
Internacionalismo: inserção do país na
economia globalizada
Abertura: fim das reservas de mercado.
Internacionalização das cadeias de
suprimentos intermediárias e finais.
Propósito estratégico da integração.
Desestatização: desengajamento do
Estado empresário e abertura de novos
espaços ao setor privado.
Desregulamentação: quebra de
privilégios cartoriais.
Competição: fator de sobrevivência e
expansão.
Eficiência gerencial: fim dos ganhos não
operacionais e especulativos.
Focalização: busca por economias
crescentes de escala.
Entrada de novos players: mudanças
radicais nas estruturas de competição.
Predisposição a alianças, associações,
fusões e aquisições.
Respostas à economia aberta:
benchmarking e restauração da
produtividade.
Fonte: BARROS, 2001.
A estabilização monetária, o fim do longo ciclo de hiperinflação, as reformas
constitucionais de direção liberalizante, a desregulamentação de mercados, a
flexibilização das relações econômicas internacionais e a disposição em atrair capitais
externos para investimentos produtivos somaram-se aos mais recentes fundamentos
estratégicos e implicaram um novo modelo de inserção do país na emergente
globalização.
Ante o acirramento da competição, em todos os níveis, que veio no bojo da
chamada globalização, uma das características dos anos 90, pelo mesmo no setor
aeroportuário, foi a busca de alianças, acordos e parcerias para superar dificuldades.
56
Nesse sentido, os objetivos foram: racionalização de sistemas operacionais para evitar a
capacidade ociosa e eliminar a superposição de linhas e freqüências; redução de custos
administrativos, de operação e manutenção, por meio da padronização de sistemas de
gestão, equipamentos de vôo e apoio de terra; maior fluidez no intercâmbio de
conhecimento e transferência de tecnologia; criação de novos serviços e vantagens para
o cliente; e maior capacidade de apresentar respostas criativas às exigências de
qualidade, rapidez e conveniência (BARAT, 2007). No item a seguir será visto com
mais detalhe como as alianças globais surgiram e quais são as suas características.
4.3 ALIANÇAS GLOBAIS
Foram intensos os fenômenos sócio-econômicos relacionados ao processo de
internacionalização da economia mundial que afetaram a condição de competitividade.
A partir de meados da década de 70, este processo ganhou impulso com o enorme salto
qualitativo ocorrido nas tecnologias de informação, o que induziu à reformulação de
estratégias de produção e distribuição das empresas e à formação de grandes networks
(redes).
A forma de organização da atividade produtiva foi radicalmente alterada para a
busca de mercados mundiais, passando assim a ter uma lógica globalizada. As
organizações, até então controladas por capital local ou por grandes grupos
internacionais que possuíam operações em cada país, passaram a rever toda sua
estratégia com base nestes novos paradigmas de competição. A abertura geral dos
mercados iniciada nos anos 80 transformou o conceito de internacionalização. Qualquer
operação, por mais restrita que fosse a um mercado nacional, passou a ter como
57
competidores concorrentes internacionais em busca de ampliação de seu market-share
global (BARROS, 2001).
A busca por novos modelos de associações – através de relacionamentos
cooperativos entre empresas independentes – é justificada pela necessidade de
adaptação a esse ambiente global, em rápida e constante mudança, e pela otimização de
recursos escassos. Sob este enfoque as empresas visam a redução de custos e de riscos,
uma maior flexibilidade e a construção de vantagens competitivas em torno das suas
competências essenciais. Como conseqüência, atualmente há uma maior tendência em
firmar os relacionamentos sólidos e de longo prazo com o mercado, em detrimento das
práticas e transações com objetivos de curto prazo – as práticas comerciais, então,
passam a valorizar este tipo de cooperação. Neste cenário relativamente novo, percebese uma profunda mudança de paradigma nas relações comerciais: torna-se necessário
cooperar para competir. As estratégias das empresas deslocaram-se do “posicionamento
competitivo” para a “cooperação competitiva” (BARROS, 2001).
As alianças representam, em parte, esta mudança de paradigma, pois nelas está
implícita a inversão da lógica da competição para a lógica da cooperação. Em um
estudo realizado por Hegert e Morris (1988), considerando 839 acordos de colaboração,
os autores constataram que a maioria destes acordos ocorreu em indústrias de alta
tecnologia (high tech): automobilística (23%), aeroespacial (19%), telecomunicações
(17%), computadores (14%) e outras indústrias elétricas (13%). Constataram também
alguns resultados interessantes em relação aos tipos de cooperação, quais sejam: (1) A
maior participação dos acordos estava em torno de desenvolvimento conjunto de
58
produtos (37,7%); e (2) A grande maioria (71,3%) desses acordos foi formada entre
empresas rivais.
Como relatado anteriormente, as empresas, com o objetivo de se adaptarem a estas
mudanças, começaram a unir esforços e vários aspectos competitivos passaram a ser
encarados como oportunidades. Silva Júnior & Ribeiro in: Barros (2001) corroboram
essa inversão adaptando o modelo das cinco forças competitivas de Porter (1989) para
um novo modelo, conforme ilustrado nas figuras a seguir:
Figura 4.2 – Adaptação do modelo das cinco forças competitivas de Porter
Fonte: Silva Júnior & Ribeiro in: Barros, B. T. (2001)
59
Figura 4.3 – Aplicação do modelo de Porter para as Alianças
Fonte: Silva Júnior & Ribeiro in: Barros, B. T. (2001)
Assim sendo, de acordo com a adaptação do modelo de Porter, as alianças
estratégicas permitem:
A cooperação com concorrentes potenciais;
A formação de joint-ventures1 e acordos tecnológicos para o desenvolvimento
conjunto de produtos e tecnologias substitutivas;
Parcerias com fornecedores e clientes;
Contratos com o governo.
Uma das características essenciais das alianças é a intenção de mover cada
participante em direção a um objetivo estratégico de longo prazo, o que provoca o
1
Joint-Venture: Segundo Kotler & Keller (2006), joint-venture pode ser definida como uma estratégia
corporativa onde duas ou mais empresas criam uma companhia independente combinando parte de seus
ativos. Na aviação o conceito é similar, a diferença é que as empresas aéreas não criam uma empresa
independente. De acordo com Beyholf (1995), joint-venture pode ser definida como a associação de
empresas para o desenvolvimento e execução de projetos específicos sem caracterizar sociedade ou nova
companhia. O conceito de Beyholf (1995) será utilizado no decorrer desta dissertação.
60
fortalecimento das posições competitivas dos parceiros. Outras são o compartilhamento
de objetivos e o comprometimento de recursos de capital e administrativo das partes
envolvidas (BARROS, 2001).
As alianças estratégicas atualmente são utilizadas extensivamente pelas grandes
empresas multinacionais na implementação de seu planejamento. São seis os principais
fatores que propulsionaram a formação das alianças estratégicas globais:
A crescente internacionalização foi a responsável por uma intensa pressão
competitiva intensa decorrente da escala global e/ou das vantagens das economias
de escopo. Conseqüentemente, houve a necessidade de trabalho conjunto entre os
parceiros para amenizar a escassez de recursos, otimizar o tempo despendido na
execução de processos, etc.
Apesar da internacionalização, as empresas precisam permanecer fortes em seus
mercados
nacionais,
adaptando-se
às
necessidades
e
demandas
locais.
Conseqüentemente surgiu a necessidade de um parceiro local.
O rápido desenvolvimento tecnológico – que conduz a ciclos de vida de produto
mais curtos – exige uma considerável resposta à demanda. Como decorrência
disso, houve a necessidade de se possuir pesquisa e desenvolvimento em
parcerias;
Há uma demanda crescente por soluções sistêmicas que envolvam diversos tipos
de competências, uma ampla oferta de produtos e/ou serviços etc., para “facilitar”
a vida do consumidor. Assim sendo, houve a necessidade de reunir o melhor de
vários padrões existentes.
61
A construção de redes de alianças também pode ser considerada uma estratégia de
defesa devido à emergência de novos concorrentes em negócios (até então)
tradicionais e ao constante reposicionamento pró-ativo existente no mercado.
O aumento da competição no mercado internacional resultou numa queda dos
níveis de receita, o que consequentemente enfatiza a necessidade das alianças
serem mais eficientes economicamente para atender às respostas dos mercados e
reduzirem os seus custos.
Ainda segundo Kotler & Keller (2006), existem algumas razões de âmbito
estratégico para a criação de alianças, quer sejam:
Ganhar poder de mercado (reduzir super-capacidade);
Ganhar acesso a recursos complementares;
Realizar economias de escala;
Superar barreiras comerciais;
Realizar desafios competitivos dos outros concorrentes;
Partilhar recursos para projetos de grande volume de capital; e
Aprender novas técnicas de negócios
4.4 ALIANÇAS NA AVIAÇÃO
Como relatado nos tópicos anteriores e de acordo com Vowles (2000), os fatores
que levam as empresas a formarem alianças é a globalização da indústria e a crescente
liberalização dos mercados começando com a desregulamentação norte-americana
aproximadamente 30 anos atrás.
62
Desde a desregulamentação do mercado norte-americano, as empresas aéreas vêm
passando por um processo de redefinição estratégica de sua forma de atuação. Ao
reafirmarem sua vocação de universais – mesmo antes das recentes mudanças políticoeconômicas nas quais o mundo vem presenciando – a própria malha aérea das
companhias, devido a seus aspectos de conectividade, já as caracterizavam
intrinsecamente como globalizadas. Além disso, é imprescindível também que as
empresas ofereçam serviços complementares integrados, disponibilizando-os através de
seus canais de distribuição a todos os segmentos de clientes, e, principalmente, sob uma
única marca – a das grandes alianças.
Segundo Yergin et al (2000), a globalização vem mudando a estrutura de trabalho
na qual a aviação deve ser vista – de uma perspectiva nacional “primária” para uma
perspectiva global. Tal processo vem contribuindo para uma nova política econômica,
na qual envolve um novo equilíbrio entre o Governo e o mercado, o que
inevitavelmente vem afetando o papel do setor de aviação que na visão tradicionalista
faz parte dos setores estratégicos das economias nacionais.
Ainda segundo Yergin et al (2000), é através das alianças que a aviação vem
respondendo às necessidades dos clientes e às forças da globalização. O surgimento das
alianças além de ser uma resposta ao fenômeno da globalização, também pode ser
considerada como uma resposta às particularidades de âmbito regulatório que o setor
enfrenta.
63
Precedendo os históricos sobre alianças na aviação e a formação dos vôos em
code-share, faz-se mister uma breve distinção de conceitos básicos, de forma a facilitar
a compreensão por parte do leitor:
Aliança: associação entre duas ou mais empresas que empenham recursos comuns
para desenvolver em conjunto uma nova atividade;
Joint-venture: significa, literalmente, “união de risco”, correspondendo à
associação de empresas para o desenvolvimento e execução de projetos
específicos sem caracterizar sociedade ou nova companhia;
Fusão: União de duas ou mais companhias que formam uma única empresa,
geralmente sob controle administrativo da maior ou da mais próspera.
Aquisição: compra de controle acionário de uma empresa por outra.
Code-Share: Vôos compartilhados entre empresas aéreas. Podem fazer parte de
uma grande aliança ou não.
Block Space: tipo específico de acordo entre as companhias aéreas que possuem
vôos em code-share, onde uma das empresas “compra” determinado número de
assentos (assim, bloqueando-os para a utilização que melhor lhe convier) dentro
do vôo da empresa parceira.
Para um melhor entendimento dos conceitos, recomenda-se a leitura das obras de
Lorrange & Roos (1996), Barros (2001) e Beyholf (1995), citados na bibliografia, ao
final desta dissertação.
4.4.1 Histórico e Formação de Alianças
64
As alianças representam uma iniciativa das empresas aéreas para racionalizar suas
operações e construir uma cobertura mais efetiva de seus mercados. A formação das
alianças reflete o esforço da indústria para desenvolver sua rede naturalmente, dentro
dos limites impostos pelas regulamentação governamental. Entretanto, segundo Yergin
et al (2000) a mudança para o desenvolvimento global está longe de estar completo. De
várias formas, as empresas ainda continuam mais propensas e restritas às
regulamentações do que ao processo de adaptação às rápidas mudanças que vêm
acontecendo.
Na segunda metade da década de 90 a setor da aviação foi caracterizada por uma
onda de alianças internacionais de vários tipos. O período mais frenético de formação
destas foi impulsionado pela deterioração do desempenho financeiro das empresas
internacionais. Atingidas, primeiramente, pela crise dos Tigres Asiáticos em 1997 e,
posteriormente, pela queda dos Estados Europeus em 1998, as companhias aéreas
também sofreram os reflexos da elevação do preço do petróleo em 1999. Constata-se
então, a grande influência do ambiente externo para as transformações na forma de
gestão organizacional nas empresas aéreas.
Alguns anos antes, Michael Porter (1990), referindo-se à indústria em geral,
escreveu (DOGANIS, 2001):
“Alliances are frequently transitional devices. They proliferate in industries
undergoing structural change or escalating competition, where managers
fear that they cannot cope. They are a response to uncertainty, and provide
comfort that the firm is taking action.”
(As alianças podem ser consideradas como um dispositivo para transição.
Elas (as alianças) se proliferam em indústrias que passam sob mudanças
estruturais ou que buscam aumento de competição, onde os gerentes temem
em não corresponder. Elas são uma resposta a um ambiente de incertezas, e
mostram que as firmas estão tomando ação frente a esse ambiente.)
65
Na interpretação de Doganis (2001), sobre a afirmação supracitada, as alianças
internacionais são caracterizadas como planos de transição, que se proliferaram em um
ambiente competitivo e submetido a mudanças estruturais radicais, o que induz o autor
aos seguintes questionamentos:
As alianças internacionais seriam apenas uma resposta ao ambiente de incertezas
que se formava no inicio da década de 90, refletindo a inabilidade gerencial em
lidar com a liberalização dos mercados e conseqüentemente a intensificação da
competição? ou
Seriam estas conseqüências inevitáveis às características econômicas das
operações destas em um ambiente onde questões de ordem regulatória não existem
mais ou já não são tão rigorosas como antes?
As duas indagações do autor são pertinentes, uma vez que o ambiente econômico
vem apresentando mudanças desde a década de 90. As questões de ordem regulatória
tendem para uma mudança do papel do setor no mercado – a aviação já não cabe
totalmente na visão tradicionalista no qual faz parte dos setores estratégicos das
economias nacionais, mas também apresenta questões de ordem econômica.
Corroborando com o autor previamente citado, Yergin et al (2000) diz em seu artigo
que o regime que norteia a aviação apenas começou a se adaptar as novas imperativas
da globalização. Como em outras indústrias, há uma tensão existente entre as regras
existentes e as exigências do processo de globalização. Devido ao fato de as empresas
áreas estarem interligadas com o Estado, no que se refere a infra-estrutura aeroportuária
e trafego aéreo, do qual as próprias empresas dependem, as tensões entre as regras
existentes e as necessidades do mercado são grandes.
66
As mudanças trazidas pela globalização, normalmente levantaram questões sobre
o posicionamento estratégico de vários setores, e com a aviação este cenário não foi
diferente: a quem as empresas aéreas devem pertencer? Como devem ser gerenciadas e
organizadas? Por exemplo, um crescimento na demanda de passageiros e de volume de
cargo impacta uma maior pressão nos terminais aeroportuários, no controle de tráfego
aéreo e outras partes essenciais da infra-estrutura aeroportuária. Entretanto, uma questão
fundamental é como esses recursos de infra-estrutura são alocados para atender a essa
demanda e conseqüentemente às empresas aéreas. Por quase um século, desde a British
Aerial Navigation Act, em 1911 e 1913, e a Conferência de Chicago de 1944, as regras
que norteiam a aviação civil têm por base a alocação dos recursos disponíveis e não a
alocação do mercado. A desregulamentação norte-americana e mais recentemente a
criação da Single Aviation Market na Europa podem ser considerados os marcos
regulatórios para uma regulamentação mais orientada para as necessidades dos
mercados (YERGIN et al, 2000).
A ocorrência de fusões e alianças comerciais no setor aéreo não é um fato recente.
Em 1978, quando o Congresso Norte-Americano aprovou o Airline Deregulation Act,
removeu barreiras de entrada às novas empresas e pela primeira vez em quarenta anos
foi concedido às empresas aéreas o direito de determinar tarifas assim como efetuar
fusões com outras empresas. No final da década de 1980, o mercado doméstico norteamericano se transformou. Os descontos tarifários aconteceram ao mesmo tempo que
novas entrantes e as empresas charter (fretamento) surgiram no mercado. Naquela
época, dezoito empresas novas surgiram. Esse “boom” foi logo seguido por uma
retração, com um grande número de empresas saindo da indústria – seja através de
falências ou sendo adquiridas pelas empresas maiores. No final da década, as empresas
67
começaram um processo de consolidação que eventualmente resultou em seis grandes
empresas (American Airlines, Continental Airlines, Delta Airlines, Northwest Airlines,
United Airlines e US Airways); uma empresa “super-regional” – a Southwest Airlines; e
um número de pequenas empresas regionais (YERGIN et al, 2000). Assim sendo, uma
forte onda de fusões e aquisições conduziu a uma grande concentração no setor de
transporte aéreo norte-americano, cuja resposta foi a proliferação de alianças.
Formava-se então um novo contexto, a partir do qual as alianças começavam a
desempenhar um papel de fundamental importância ao proporcionar ganhos de escala, e
acesso a mercados cujas operações, até então inviáveis do ponto de vista econômico.
De acordo com Flores apud Lima (2003), existem dois principais grupos de
motivos para a formação de alianças entre empresas aéreas. O primeiro corresponde à
necessidade de manutenção do market-share das empresas em detrimento da maior
competitividade proporcionada pela desregulamentação do setor. Já o segundo grupo de
motivos remete-se à eficiência, tendo por objetivo aumentar o desempenho operacional
e facilitar, ainda que indiretamente, a redução dos custos de companhias menos
eficientes.
Antes da consolidação das alianças, o que ocorria na prática, ao longo dos anos,
era uma ampla gama de acordos interline de forma a atender as necessidades das
empresas aéreas. Tais acordos, conforme mencionado, são do período pré-alianças, e
foram criados para facilitar as operações e a comercialização dos serviços
internacionais. Vale ressaltar que estes tipos de acordo, atualmente ainda encontram-se
vigentes, principalmente entre empresas que não participam da mesma aliança. O mais
68
conhecido dos acordos e que vigora até os dias atuais é o denominado acordo de PróRateio (SPA – Special Pro-Rated Agreement).
Neste tipo específico de acordo, é fixada a receita que uma companhia deve pagar
à outra para transportar seus passageiros em um trecho especifico da malha desta – a
qual pode estar ou não dentro de uma rede de alianças. Estes acordos podem ser mais
complexos ao inserir o compartilhamento de seus códigos designadores em vôos
específicos (ou seja, o próprio code-share). As companhias aéreas também podem
compartilhar os seus sistemas de reservas - os CRS -, os seus escritórios de vendas e os
seus call centers de reservas e atendimento aos passageiros.
Diante da complexidade dos acordos surgiu a necessidade das companhias aéreas
começarem a distinguir os acordos de caráter meramente comerciais (como os interline
de pró-rateio) daqueles mais estratégicos.
Conforme, Dussauge e Garrette (1999) apud Oliveira (2005), alianças estratégicas
podem ser definidas como:
“ligações formadas entre duas – ou mais – empresas independentes que
optam por executar conjuntamente um projeto ou atividade específica,
coordenando as habilidades e recursos necessários, ao invés de: executar o
projeto ou atividade por conta própria, assumindo todos os riscos e
enfrentando a concorrência sozinho; fundir suas operações ou adquirir e se
desfazer de unidades de negócios inteiras.”
Nigel Evans (2001) define aliança estratégica como “uma forma horizontal de
relação intra-organizacional no qual duas ou mais organizações colaboram entre si, sem
a formação de uma organização independente, com objetivo de atingir uma ou mais
69
estratégias em comum”. Doganis (2001) complementa essa definição, onde “uma
aliança estratégica é aquela caracterizada pelo compartilhamento de ativos2 no qual, a
partir da oferta de uma marca em comum e de um serviço padrão, os parceiros almejam
um único ou uma ampla gama de objetivos empresariais”. Entretanto, muitos acordos de
code-share, associações em programas de milhagens e algumas parcerias de block space
podem representar apenas alianças comerciais. Nesses casos, estas não são consideradas
estratégicas porque as parceiras continuam a operar e utilizar seus ativos de forma
independente, cada uma perseguindo seus próprios objetivos. A figura 4.4 demonstra a
evolução do tipo de aliança comercial para a aliança estratégica.
Figura 4.4 – Categorias de Alianças
Fonte: adaptado de DOGANIS, 2001.
As alianças globais normalmente abrangem vôos code-share em um número
2
Ativos compartilhados podem ser exemplificados como facilidades nos terminais aeroportuários, bases
de manutenção, aeronaves, pessoal (staff), direitos de tráfego ou recursos financeiros.
70
amplo de rotas. Além das operações dos vôos em si, esse tipo de parceria envolve:
coordenação de horários, vendas em comum, serviços aeroportuários (ground handling),
manuseamento de bagagens, combinação entre os programas de fidelidade, atividades
de engenharia e manutenção, dentre outros mais.
Na formação das alianças, ainda segundo Doganis (2001), as empresas aéreas
passam por fases de maturação, como ilustrado na figura 4.5. Para ter sucesso na
evolução das fases, as companhias parceiras precisam gerenciar cautelosamente sua
parceria e assegurar que:
Os benefícios sejam amplos em termos de: marketing e geração de receita,
redução de custos e sinergia e, redução de competição;
A visão e os objetivos de longo prazo da aliança sejam compartilhados por todas
as parceiras envolvidas;
A visão e os objetivos da aliança sejam comunicados para todos os níveis
hierárquicos e compreendidos por todos;
A governança seja clara, neutra e forte através de um comitê executivo, onde haja:
confiança mútua e um bom relacionamento entre os gerentes/membros das
empresas envolvidas; pessoal motivado e preparado para atender aos problemas de
todos os clientes (mesmo que sejam gerados pela empresa parceira) e; apreciação
mútua de diferenças culturais e organizacionais;
Alto nível de serviço oferecido aos passageiros que seja padronizado por todas as
empresas.
71
Figura 4.5 – Construindo Alianças
Fonte: adaptado de DOGANIS, 2001.
Acrescentando o processo de Construção de Alianças desenvolvido por Doganis,
Nigel Evans fornece um modelo conceitual do processo de gerenciamento de formação
de alianças estratégicas no setor da aviação. Pode-se observar na figura 4.5 que os
quatro estágios do processo merecem destaque.
O processo envolve, primeiramente, a análise estratégica da organização interna e
os principais direcionadores do ambiente externo, os quais atuam como as razões
motivadoras para a formação das alianças. O segundo estágio - as alternativas
estratégicas - , são postuladas e avaliadas, e consequentemente é escolhida a opção para
a formação da aliança estratégica. No terceiro estágio, os assuntos relativos à
implementação da aliança devem ser considerados, incluindo as escolhas de parceiros
apropriados e a sua relação com a estrutura e com o escopo da aliança. No último
72
estágio, o sucesso da aliança é mensurado e sua a avaliação é retroalimentada dentro do
fluxo para que mudanças possam ser incorporadas.
73
Análise
Estratégica
Formulação Estratégica
Identificação e avaliação de métodos de
desenvolvimento de alternativas estratégicas
Identificação dos
direcionadores internos e
externos (ambiente) da
organização
Direcionadores
Internos
Implementação Estratégica
Decisão detalhada contemplando: escolha de
parceiros, escopo da aliança e estrutura e
consideração de fatores chave que afetam o
resultado.
Estrutura da Aliança
Estratégica
Desenvolvimento
Orgânico
• Compartilhamento de Riscos
• Economias de escopo, escala
e aprendizado
• Acesso aos ativos, recursos e
competências
•Formato de Competição
Direcionadores
Externos
• Revolução da Informação
• Reestruturação Econômica
• Competição Global
• Marketing
• Desenvolvimento
Individual
Desenvolvimento
em Conjunto
• Alianças Estratégicas
•Franchising
• Joint Ventures
•Code Sharing
• Acordos de
Marketing
• Acordos de
Licenciamento
Aliança
Estratégica
• Com participação
igualitária
Aliança
Estratégica
• Sem participação
igualitária
Escolha dos
Parceiros
• Capacidade
•Compatibilidade
• Compromisso
• Controle
• Fator
Geográfico
• Produto / Serviço
- Integração das Marcas
- Marcas permanecem separadas
- Adotados sob licença
• Sistemas de
Computadores
- Integrados
- Compartilhados
- Separados
• Equipamentos e Serviços
- Equipamentos Compartilhados
- Equipamentos Separados
- Manutenção Compartilhada
- Manutenção Separada
Fusões e
Aquisições
• Fusão com outra (s)
empresa (s) aérea (s)
•Adquirir outra (s)
empresa (s) aérea (s)
• Ser adquirido por
outra(s) empresa (s)
aérea (s)
- Code-Sharing
- Reciprocidade dos Programas de
Fidelidade
- Promoções Integradas
- Promoções Separadas
• Logística
Gerenciamento dos Fatores de Sucesso
- Escritórios Compartilhados
- Escritórios Separados
- Terminais Compartilhados
- Terminais Separados
• Aliança deve adicionar valor aos parceiros
• Parceiros devem estar aptos a aprenderem
• Parceiros devem estar aptos a proteger suas
próprias competências
• Parceiros devem estar aptos à flexibilidade
Feedback
Avaliação da Performance das alianças em termos da melhora da performance e do aprendizado organizacional.
Figura 4.6 – Processo de Gerenciamento de Formação de Alianças Estratégicas na Aviação
Fonte: adaptado de EVANS, 2001.
74
4.4.1.1 As Grandes Alianças Globais
Atualmente, o mundo da aviação é subdivido em três grandes alianças: Star
Alliance, Oneworld e Sky Team. Logo abaixo será relatado um breve histórico de
cada uma.
4.4.1.1.1 Star Alliance
As informações abaixo foram retiradas do Website da Star Alliance
(www.staralliance.com.br).
Em 14 de maio de 1997, United Airlines, Lufthansa, Air Canada, Scandinavian
Airlines System (SAS), Thai Airways International anunciaram o início da Star
Alliance. A empresa brasileira VARIG uniu-se em outubro do mesmo ano. É
importante ressaltar que antes da oficialização da aliança já havia uma pré-disposição
para a sua formação pois, desde o ano de 1992, as empresas-membro vinham
realizando vôos em code-share entre si. Iniciava-se, então, uma nova era na aviação
mundial: a era das grandes alianças.
Dois anos depois, em março de 1999, Ansett Australia e a Air New Zealand
tornaram-se membros da Star Alliance. Ainda em outubro de 1999, em um evento
em Tókio, foi anunciada a inserção da empresa janponesa ANA (All Nipon Airways).
No ano 2000, a Star Alliance presenciou uma grande expansão com a inclusão
de mais quatro grandes membros: Austrian Airlines Group (composto pela Austrian
Airlines, Lauda Air e Tyrolean Airways) em março, Singapore Airlines em abril,
75
British Midland e Mexicana Airlines em Julho. Em agosto do mesmo ano, foi aberto
o Star Alliance Businness Centre em Frankfurt e em setembro foi lançado o StarNet,
que pode ser denominado como uma sofisticada solução em tecnologia de
informação que une os vários sistemas de reservas das empresas-membro.
O ano de 2003 também apresentou significativa expansão. Mais três empresas
começaram a fazer parte da aliança: Asiana Airlines (março), Spanair (abril) e a LOT
Polish Airlines (outubro).
No ano seguinte, quatro acontecimentos marcaram a Star Alliance: (1) No mês
de março, houve a saída da Mexicana Airlines da parceria; (2) Em maio, a US
Airways juntou-se à aliança; (3) Em agosto, a Star Alliance lançou seu primeiro
Website no idioma local (em português para o Brasil); e (4) em setembro, Star
Alliance recebeu como membro sua primeira parceira regional – a empresa eslovena
Adria. Ainda em 2004, a aliança recebeu mais dois membros regionais: a empresa
finlandesa Blue 1 e a empresa croata Croatia Airlines.
Em dezembro de 2006, devido à crise na qual se encontrava, a empresa
brasileira VARIG deixou de ser membro da aliança.
De acordo com Lima (2000), a Star Alliance foi formada de modo a melhor
atender às expectativas e necessidades dos viajantes freqüentes. Após extensivas
pesquisas junto a seus clientes valiosos, descobriu-se o que estes esperam de uma
rede:
Reconhecimento mundial de seu status e privilégios;
76
Uma experiência indiferenciada de viagem (“Seamless Travel”);
Acesso global conveniente;
Ambiente confortável;
Foco consistente em segurança
4.4.1.1.2 Oneworld
As
informações
abaixo
foram
retiradas
do
Website
da
Oneworld
(www.oneworld.com).
Em setembro de 1998, American Arlines, British Airways, Cathay Pacific,
Canadian Airlines e Qantas anunciaram a intenção em criar a Oneworld e lançaram
um programa intensivo de capacitação e comunicação entre todos os seus
funcionários. Algumas observações sobre a Oneworld:
Apenas os passageiros de vôos regulares que sejam operados e comercializados
(número de vôos que aparece no bilhete aéreo deve ser de alguma das
companhias membro) por uma das companhias aéreas membro ou associadas
poderiam utilizar os benefícios da Oneworld;
No período de pico, acessos a certos lugares podem ser restritos devido à
capacidade limitada;
Membros da American Airlines AAAdvantage e Britisch Airways Executive
Club podem ganhar/acumular milhas, ganhar status, crédito em assentos
preferenciais, exceto em: vôos entre EUA e Inglaterra e, no caso de acumular
milhas em uma companhia esta não é válida para outra (por exemplo, pontos na
AA, não é válido para BA);
77
Em 1°. de fevereiro de 1999, foi formada a Oneworld pela companhias
supramencionadas. Em setembro do mesmo ano, mais duas empresas aéreas se
juntavam a aliança: FinnAir e a Ibéria.
A Lan Chile e a Air Lingus começaram a participar da Oneworld em Junho de
2000. Nesse mesmo ano a central de gerenciamento começou a funcionar em
Vancouver.
Em novembro de 2001 a rede Oneworld expande com a integração da TWA
com American Airlines.
Em março de 2002, Cathay Pacific’s Hong Kong hub e Finnair’s Helsinki
estão unidas pela primeira vez através dos vôos da Finnair. Em abril do mesmo ano,
a American Airlines e Lan Chile expandem o code-share para outras cinco rotas nos
EUA. Os destinos servidos pelos vôos da American Airlines crescem cerca de 50%.
Em junho, American Airlines e Finnair se tornam as primeiras companhias de
continentes diferentes a utilizar o e-ticket (bilhete eletrônico). Em setembro a
Oneworld foi reconhecida na indústria de turismo mundial através da premiação Best
Airline Alliance. Em outubro, British Airways e Ibéria expandem seus acordos de
code-share entre Londres Heathrow-Madrid-Barcelona. Em novembro, cada membro
da Oneworld desenvolve especificações em comum com o objetivo de alinhar suas
políticas e procedimentos de engenharia e manutenção para compartilhar as melhores
soluções.
Em março de 2003, quatro companhias aéreas da Oneworld (American Airlines,
78
British Airways, Finnair e Ibéria) inseriram o código *O, permitindo através dos
CRS efeturarem reservas de vôos em qualquer empresa-membro. Em setembro,
American Airlines e British Airways lançaram seus acordos de code-share.
Eventualmente, a American Airlines substitui a British Airways em mais de 110
destinos pelo mundo e, a British Airways em mais de 187 destinos entre Estados
Unidos, México, Caribe e América Latina.
Em 2004, British Airways e Ibéria incrementam sua cooperação ao operar seus
serviços entre Londres Heathrow, Madrid e Barcelona.
Em 2005, a Oneworld recebeu como membro a empresa húngara Malev.
Em junho de 2006, a Japan Airlines é aceita no grupo. É esperado o início
efetivo até o começo de 2007. Em agosto, a Oneworld lança seu website com um
mapa interativo mostrando todos os destinos e rotas servidas. Em setembro, os
membros da Oneworld começam a operar em Bangkok e o novo aeroporto de
Suvarnabhumi é aberto para negócios.
Em dezembro a Dragonair, Lan Argentina e Lan Equador são aceitas para
unirem-se à aliança no início de 2007.
Em janeiro de 2007, os membros da Oneworld consolidam as operações da
Japan Airlines. Em fevereiro, se torna a única aliança com um membro pertencente
ao continente Sulamericano, pois a empresa brasileira Varig deixou de pertencer à
aliança na qual fazia parte, a Star Alliance. Em abril, Japan Airlines, Royal Jordânia
79
entram na aliança. Espera-se que as afiliadas do grupo LAN, Lan Equador e Lan
Argetina se tornem membros ainda em 2007.
4.4.1.1.3 Sky Team
As informações abaixo foram retiradas do Website da Sky Team
(www.skyteam.com).
No mesmo ano de formação da Oneworld, em 22 de junho de 1999, a Delta Air
Lines e a Air France assinaram um acordo estratégico de longo prazo visando a
formação de outra grande aliança global: a Sky Team. Entretanto, a aliança só foi
oficializada em junho de 2000 quando os CEO’s da Aeroméxico, Air France, Delta
Air Lines e Korean Air se encontraram em Nova Iorque para anunciar a
implementação da Sky Team.
Em março de 2001, a CSA Czech Airlines oficialmente tornou-se o quinto
membro da aliança. Em julho do mesmo ano, a Alitalia tornou-se o sexto membro.
Em agosto, Air France, Alitalia, CSA Czech Airlines e a Delta Air Lines
conseguiram a imunidade antitruste concedida junto ao U.S. Department of Justice
(USDOJ)3 para permitir às quatro companhias a expandirem seus acordos comerciais
e desenvolverem ações coordenadas nos processos de marketing e vendas.
3
O efeito na competição é cuidadosamente observada pelo Departamento de Justiça dos Estados
Unidos - Department of Justice – (USDOJ) no que concerne às violações das práticas antitrustes que
possam vir a ocorrer. O Departamento de Justiça se preocupa em distinguir os acordos de code-share
que beneficiem o consumidor ao criarem um novo tipo de serviço que oferece custos mais baixos,
melhora do serviço existente e aumento da eficiência daqueles acordos que escolhem/alocam os
mercados, limitam a capacidade, aumentam tarifas e impedem a entrada de novas empresas
(Bingaman, 1996; Nanes, 1998).
80
Três anos depois, em 13 de setembro de 2004, a aliança recebeu mais três
ilustres membros: Continental Airlines, KLM Royal Dutch Airlines e a Northwest
Airlines. Em 14 de abril de 2006, a Aeroflot foi o décimo membro a se juntar à Sky
Team. Com a chegada da Aeroflot, a malha da Sky Team atualmente oferece
aproximadamente quinze mil vôos diários aos seus trezentos e setenta e três milhões
de passageiros para mais de setecentos e vinte e oito destinos no mundo inteiro.
Abaixo, uma tabela-resumo das alianças e seus membros:
Tabela 4.2 – Alianças e Empresas-Membro
Air Canada
Air New Zealand
All Nipon Airways
Asiana Airlines
Austrian Airlines
British Midland
Lot Polish Airlines
Lufthansa
Scandianvian Airlines
Singapore Airlines
South African Airways
Spanair
Swiss
Tap
Thai
United Airlines
US Airways
American Airlines
British Airways
Cathay Pacific
Finnair
Iberia
Japan Airlines
LAN
Malev
Qantas
Royal Jordanian
Aeroflot
Aeromexico
Air France
KLM
Alitalia
Continental Airlines
CSA
Delta Airlines
Korean Air
Northwest
Fonte: Websites das Alianças (www.staralliance.com, www.oneworld.com,
www.skyteam.com), 2007.
A tabela seguinte apresenta dados comparativos entre as três grandes alianças
mundiais:
81
Tabela 4.3 – Dados Comparativos Entre As Três Principais Alianças
Fonte: Websites das Alianças (www.staralliance.com, www.oneworld.com,
www.skyteam.com), 2007
4.4.2 Direcionadores para a Formação de Alianças
De acordo com Doganis (2001), são quatro os grandes fatores que direcionam a
formação de alianças: (a) a busca por economias de escala e de escopo; a redução de
custos; (b) a necessidade de reduzir a competição – quando a indústria fica mais
liberalizada e mais competitiva; e, finalmente, (c) as “leis nacionais” nas quais as
fusões e aquisições “além-fronteiras” são impossíveis.
Semelhantemente a Doganis, Goh & Uncles (2003) também citam possíveis
direcionadores para que as empresas aéreas constituam alianças: (a) acesso a
mercados com restrições governamentais; (b) redução de custos e economias de
escala, escopo e de densidade; (c) coordenação de horários e de preços com o intuito
de otimizar a demanda, e a capacidade para cada vôo; e (d) oportunidades para
redesenhar a estrutura da indústria e criar barreiras contra as novas entrantes.
Já o autor Nigel Evans (2001) subdivide os direcionadores entre: (a) externos
(revolução da informação, reestruturação da economia e competição global) e (b)
internos (compartilhamento dos riscos, economias de escopo, escala e aprendizado,
82
acesso a ativos, recursos e competências e formato de competição).
Evans (2001) cita em seu artigo que autores como Hamel (1991), Dunning
(1993) e Inpken (1998) sugerem que um importante motivador na formação das
alianças é o beneficio alcançado das economias de aprendizado (ou experiência
adquirida). Um exemplo disso é que empresas tradicionais possuem mais
informações sobre os mercados servidos, podendo assim melhor atender às
necessidades dos passageiros. As novas entrantes, contudo, teriam que admitir novos
recursos para conseguir informações específicas sobre o mercado, com o intuito de
obter market-share, enquanto as alianças, além de seu expertise, podem adquirir tais
informações da sua própria cadeia de fornecedores.
A seguir uma breve descrição de alguns desses direcionadores.
4.4.2.1 Economias de escala, de escopo e de densidade
As alianças mais significativas em termos de expansão de rede são aquelas que
possuem um escopo global. O objetivo inicial é alcançar todos os benefícios de
economias de escopo e de escala ao interligar duas ou mais grandes companhias
operando em mercados geograficamente distintos, em continentes diferentes.
As economias de escopo ocorrem quando o custo de produzir dois (ou mais)
produtos em conjunto é menor do que o custo de produzir apenas um (Evans, 2001).
Ou seja, quando os custos unitários do serviço de transporte aéreo caem enquanto o
número de mercados servidos pelas companhias crescem. No contexto de uma malha
aérea, uma companhia pode reduzir custos unitários apenas ajustando os horários dos
83
vôos com o objetivo de permitir opções de conexão (mantendo seu numero de vôos
constantes). Esta opção é bem mais viável economicamente do que a adição de vôos
novos à malha. Contrariamente, onde vôos novos são adicionados, é aconselhável
novas operações onde as origens e os destinos já eram previamente servidos pela
companhia, do que estabelecer novas operações para localidades ainda não servidas.
Os dois casos supracitados ilustram como as companhias podem entrar em um novos
mercados sem necessariamente aumentar os seus custos unitários. Por exemplo, é
possível que o aumento em 10% do número de cidades servidas aumente o custo
direto das operações em apenas 5%. Estas economias de escopo são possíveis porque
as companhias podem diluir os custos em sua malha.
As economias de escala ocorrem quando os custos unitários tendem a diminuir
ao ocorrer simultaneamente incrementos na produção – os quais podem resultar de
aumentos nas localidades servidas e do aumento da utilização diária da frota. Neste
caso, mantêm-se constantes a etapa de vôo, a taxa de aproveitamento médio, e os
preços aplicados (SILVEIRA, 2003).
As economias de densidade ocorrem quanto os custos unitários de vôos
adicionais caem com o aumento de tráfego. Nesta situação, é típico o caso em que é
menos expressivo aumentar serviços em uma rede existente do que seria para uma
outra companhia fornecer serviços adicionais nas mesmas rotas (CAVES et al,
1984). Por exemplo, uma empresa aérea deve aumentar sua capacidade em um
mercado em 25% e percebe que os custos diretos de todos os seus vôos nesta rota
aumentaram em apenas 20%. Isto pode acontecer devido ao fato da companhia
decidir utilizar uma aeronave maior em uma determinada rota do que incluir um vôo
novo. Geralmente, as aeronaves maiores possuem um menor custo unitário por
84
assento-quilômetro do que as aeronaves menores. O uso de qualquer aeronave requer
elevados custos fixos, porém há baixos custos incrementais associados em acomodar
passageiros adicionais gerados pelo aumento do tráfego.
De acordo com Doganis (2001), as economias de escopo/escala pelas alianças
propiciam às empresas aéreas:
Atração por uma rede (malha) ampla e interconectada que ofereça “todos” os
destinos;
Domínio de mercado em grandes hubs;
Maior poder de pressão sobre os competidores através de mudanças dos
horários dos vôos, aumento de freqüência e redução de preços;
Conexão do tráfego através de hubs que suportam alto nível de freqüência;
Maior capacidade dos sistemas de distribuição através do acesso a numerosos
agentes de viagens em vários mercados;
Habilidade para maximizar os benefícios em gastos com propaganda;
Aptidão para assegurar consistentemente um serviço padrão através de uma
malha mundial mesmo se houver trocas de aeronaves e de empresa aérea;
Uma malha extensa que crie uma maior fidelidade dos clientes.
4.4.2.2 Redução de Custos
O aumento da competição no mercado internacional resultou numa queda dos
níveis de receita unitária por passageiro, o que enfatiza a necessidade das alianças em
reduzirem custos. As alianças podem obter benefícios em suas estrutura de custos de
quatro formas, como melhor agrupado por Doganis (2001):
85
O aumento do poder de mercado criado pela aliança pode gerar um alto volume
de tráfego, ocasionando economias de densidade. A habilidade das alianças em
construir, mais rapidamente, níveis de tráfego em algumas rotas proporciona
economias de escopo, nas quais é possível a redução dos custos unitários
através de altos load factors (taxa de ocupação das aeronaves), e também, da
alta utilização dos custos fixos das aeronaves (principalmente, as grandes –
wide-bodies);
As reduções de custos também podem surgir de possíveis sinergias entre as
parceiras. Por exemplo, sinergias nas áreas de operações e de marketing
permitem aos membros das alianças dividirem e/ou reduzirem custos através da
racionalização da malha. As empresas parceiras podem compartilhar escritórios
de vendas e facilidades nos aeroportos como a sala vip, por exemplo. Na área
comercial, a Swissair e a Austrian Airlines foram as pioneiras ao estabelecer o
processo unificado de vendas e ticketing (emissão de bilhetes) em várias partes
do mundo, reduzindo o número de escritórios e o staff (recursos humanos)
necessários;
As alianças podem propiciar, principalmente à parceira maior, os baixos custos
de operação da parceira menor. Um grande fator que afeta os custos unitários
são os custos trabalhistas, que podem variar significativamente entre países
vizinhos e também em companhias do mesmo país se algumas são
sindicalizadas e outras não. As diferenças entre custos unitários diferentes entre
as companhias significam que enquanto muitas alianças apontam para os
benefícios de mercado como um objetivo primário, em muitos casos, os baixos
custos de operações da (s) empresa (s) parceira (s) também podem ser
considerados como vantagem competitiva;
86
As alianças também podem reduzir custos através de processos de compras em
conjunto nas demais áreas. Por exemplo, os membros da Star Alliance
compram por volta de U$S 15 bilhões em bens e serviços anualmente. Estimase que este valor pode vir a reduzir os preços de 5 a 7%, o que gera
aproximadamente uma economia anual de U$S 1 bilhão. Outro exemplo de
redução de custos é o compartilhamento de plataformas de Tecnologia de
Informação como o desenvolvimento e a manutenção em conjunto dos CRS ou
o desenvolvimento de um único CRS. As dimensões que as grandes alianças
internacionais tomaram e seu poder político-econômico altamente concentrador
transformaram-nas em verdadeiras potências em excepcional posição não
apenas frente às empresas não-integrantes de outras grandes alianças (U.S.
GAO, 1998), mas também para dialogar e firmar contratos vantajosos junto a
fabricantes de aeronaves (compras em grandes lotes, a custos altamente
reduzidos), autoridades aeroportuárias, fornecedores de peças, distribuidoras de
combustíveis, empresas de catering etc. (ESPÍRITO SANTO Jr., 2000).
4.4.3 Benefícios aos Passageiros
Um executivo sênior da Delta Airlines sintetizou
o papel principal dos
benefícios das alianças no mercado aéreo:
“The reason that alliances are so critical is simple – they allow carriers
to place more of their products on more shelves, to expand the scope and
reach of networks more efficiently. But we are also in the business to
make money and alliances allow us to generate additional revenue with
minimal capital outlay". (Lobbenberg, 1999)
(O motivo no qual as alianças são pontos focais é simples – elas
permitem às empresas a disponibilizarem mais “produtos em suas
prateleiras”, a expandir sua malha de forma mais eficiente. Mas também
estamos no negócio para fazer dinheiro e as alianças nos permitem a
geral uma receita adicioanl com o mínimo de capital despendido).
87
Lobbenberg, corrobora com o fato de que as alianças permitem às empresas a
ofertarem seus produtos em grande escala, através da expansão de seu escopo e de
sua malha aérea, ofertando assim um maior número de origens e destinos aos seus
passageiros. Acrescentando, as alianças permitem a geração de uma receita
incremental com o mínimo de capital despendido, podendo proporcionar assim, uma
lucratividade extra sobre a rota.
Assim como nas empresas aéreas, as alianças também proporcionam benefícios
sob a ótica dos passageiros. Alguns deles, são mostrados na pesquisa realizada por
Goh & Uncles (2003). A seguir uma breve descrição dos principais benefícios
citados na pesquisa dos autores supracitados:
Maior acesso aos mercados
Kandampully e Duddy apud Goh & Uncles (2003) ressaltam que a fidelidade e a
retenção dos passageiros podem ser realçadas ao oferecer um pacote de serviços e
produtos associados a uma rede de relacionamentos a qual adicione um “valor” a esta
oferta. Seguindo esse raciocínio, as empresas aéreas devem estar aptas a oferecerem
um grande valor aos seus clientes ao estender sua rede de relacionamentos com as
demais empresas aéreas.
O conceito de “seamless travel”
O conceito de “seamless travel” advém da crença de que os passageiros desejam o
menor grau de inconveniência possível ao realizar conexões. Normalmente, como as
transferências incorrem no risco de perda de conexões e de bagagens e, as empresas
ao propiciarem uma coordenação conjunta dos vôos (como feito numa aliança
88
global) diminuem a percepção dos passageiros dos ricos aumentando assim a
percepção do nível de serviço oferecido.
Status de preferência durante as conexões
As companhias aéreas têm acordado um tratamento preferencial na prioridade de
check-in, manuseamento de bagagem, lista de espera e stand by nos aeroportos,
objetivando reter seus clientes mais valiosos. Para o consumidor, o status de
prioridade alcançado em uma empresa aérea, é estendido às todas as empresasparceiras da aliança.
Acesso às salas vips
Antes da formação das alianças, os passageiros somente poderiam usufruir as salas
vips pertencentes à empresa aérea na qual estava viajando. As alianças permitem o
acesso recíproco às salas vips das empresas parceiras.
Benefícios dos programas de fidelidade.
Em uma pesquisa realizada pela OAG em 1998, 94% dos respondentes disseram que
pertenciam pelo menos a um programa de fidelidade, e 59% pertenciam a três ou
mais programas. Em um passado recente, os programas de fidelidade eram
“fidedignos” a empresa aérea e “não-transferíveis”. Com a formação das alianças
globais, os benefícios dos programas de fidelidade puderam ser acumulados com
qualquer empresa parceira da aliança, eliminando a necessidade do passageiro
pertencer a programas de fidelidade múltiplos (a não ser que o viajante freqüente
deseje ser cliente de mais de uma aliança). Isto significa que os membros dos
programas de fidelidade podem atingir um status de prioridade acumulando pontos
mais rapidamente. Além do mais, com a expansão da malha oferecida pela aliança, o
89
resgate do bônus de milhagem pode ser realizado por qualquer parceira em grandes
variedades de destinos.
4.5 VÔOS EM CODE-SHARE
4.5.1 Histórico e Conceitualização
Inserida no contexto das parcerias entre as empresas aéreas está a prática de
operação conjunta – o “código compartilhado” ou code-share – que corresponde a
acordos operacionais onde as companhias parceiras compartilham a oferta de
assentos em suas aeronaves. Neste tipo de aliança, duas ou mais empresas podem
estar envolvidas em uma mesma operação comercializando seus vôos do acordo em
parceria, sob o mesmo código designador, como se fossem uma só, incluindo práticas
de vendas e distribuição. Tal parceria proporciona às empresas vantagens que vão
desde a redução dos custos operacionais, até o incremento de vendas para as suas
rotas e destinos, e a abrangência da malha. De acordo com a definição da ICAO
(1997):
“Codesharing is the practice whereby one carrier permits a second
carrier to use its airline designator code on a flight, or where two
carriers share the same airline designator code on a flight. (...)
Codesharing thus involves one airline advertising and selling the services
of another airline as its own. Consequently, the use of code-sharing
permits the offer and sale of transportation services involving more than
one airline as if they were transportation services on one airline.” .
(Codesharing é a prática onde uma empresa aérea permite a uma outra
segunda a usar o seu código designador em um vôo, ou onde duas
empresas compartilham o mesmo código designador em um vôo. (...)
Codesharing também envolve a comercialização e a venda dos serviços
de uma outra segunda companhia como se fossem da primeira empresa
em questão. Consequentemente, a utilização do code-sharing permite a
oferta e a venda dos serviços de transportes envolvendo mais de uma
empresa como se fossem realizados por uma só)
.
90
Com o advento da Desregulamentação Norte-Americana de 1978, as grandes
companhias norte-americanas começaram a maximizar as redes em formato “huband-spoke” para tirar vantagem das economias de escopo e de escala; para as médias
e pequenas cidades, o acesso aos hubs das grandes companhias era provido pelas
empresas de menor porte. As grandes companhias começaram a desenvolver
parcerias com as empresas feeder (alimentadoras) através de acordos de code-share.
Tal fato permitiu aos parceiros oferecerem um tipo de serviço mais parecido com os
serviços online (vôos diretos) do que serviços interline (vôos com conexões) e
também permitiu às companhias alimentadoras oferecerem seus serviços sob a marca
de uma empresa de grande porte.
A prática do code-share entre as empresas de pequeno e de grande porte tomou
força na década de 80 no mercado doméstico norte-americano. A desregulamentação
também permitiu às empresas oferecerem mais vôos diretos, tanto no mercado
doméstico quanto no internacional. Mas em muitos casos os serviços internacionais
eram impossíveis por razões econômicas e/ou de ordem regulatória, como as
cláusulas nacionais nos acordos bilaterais e as próprias leis locais. Como uma
resposta a esses entraves, o code-share foi lançado no ambiente internacional.
É importante distinguir o code-share das alianças globais (que além da própria
operação conjunta, também envolve outros serviços). O code-share caracteriza-se
principalmente ao colocar o código designador de uma companhia aérea no vôo de
outra companhia. Ambas companhias continuam a operar independentemente, e a
companhia não-operante do vôo (marketing carrier) pode comercializar o vôo da
companhia operante como se fosse o seu. As empresas então estabelecem o acordo
91
de pró-rateio para a divisão da receita das vendas dos vôos compartilhados entre a
“operating carrier” e a “marketing carrier”.
Um aspecto importante do code-share no mercado aéreo internacional é a
autorização legal que vários paises exigem antes do acordo ser implementado. Na
metade da década de 80, o USDOT4 estabeleceu que o code-share seria permitido em
cidades internacionais se a companhia requerente já tivesse a permissão para voar
nas cidades envolvidas. Sob esta política, por exemplo, Continental Airlines e SAS
começaram o acordo em seus vôos entre os aeroportos de Newark e Copenhagen
(SPITZ, 1998).
Em 1987, esta política mudou quanto o USDOT começou a exigir a aprovação
de todos os acordos de code-share envolvendo empresas americanas e as ligações
domésticas naquele país. Esta exigência do USDOT deveu-se ao tamanho do
mercado doméstico norte-americano em comparação a outros mercados domésticos
(com o advento do code-share, as companhias começaram a procurar por tráfego
além gateways5). Por exemplo, se uma empresa dos Estados Unidos e uma da Europa
desejam formar um acordo de code-share que envolve serviços de/para cada gateway
de cada empresa, assim como os serviços além-gateways, deve haver um equilíbrio
nas autorizações e no tráfego afetado. Isto acontece porque os vôos de interesse
além-gateways são vôos domésticos para as empresas americanas, e geram um
volume de tráfego expressivo. Por outro lado, os vôos domésticos das companhias
nacionais européias não gerariam tráfego tão expressivo quanto o norte-americano.
4
Na bibliografia pesquisada sobre o histórico de formação dos primeiros acordos de code-share
(Spitz, 1998), o autor cita o Departamento de Trnasportes norte-americano (USDOT) como
responsável por controlar as alianças, os acordos e as imunidades anti-trustes naquela época.
Atualmente, esse papel é exercido pelo Departmento de Justiça (USDOJ).
5
Gateways podem ser definidos como os principais aeroportos de entrada e/ou saída de passageiros
realizando uma viagem internacional.
92
Nas empresas européias, os mercados além-gateways que geram mais tráfego são
aqueles voados pelas empresas européias de seu país de destino para os demais
gateways internacionais. Mas, para oferecer serviços de code-share além dos
gateways europeus, as companhias necessitam da aprovação desses países de
destinos internacionais, e esta cooperação raramente acontece. Daí as implicações do
USDOT em promover um monitoramento dos acordos naquela época (SPITZ, 1998).
Três foram os grandes acordos pioneiros entre empresas americanas e
européias. A seguir, um breve histórico:
4.5.1.1 Northwest Airlines & KLM
O fato precursor do primeiro grande acordo de code-share internacional deu-se
em 1989, quando a KLM, empresa nacional holandesa, investiu quatrocentos milhões
de dólares na Northwest Airlines, empresa norte-americana. Posteriormente, no final
do ano de 1990, a KLM iniciou suas operações entre os dois grandes hubs da
Northwest Airlines (Minneapolis e Detroit) e Amsterdã com a comercialização
conjunta dos vôos. Ambas companhias começaram com um acordo de block space
(assentos reservados dentro de cada vôo a serem utilizados exclusivamente por outra
empresa aérea) nestes vôos, o que permitia a Northwest Airlines a comercializar
bilhetes em um número restrito de assentos em cada vôo da KLM e vice-versa.
Subseqüentemente, a Northwest Airlines começou a suas operações entre Boston e
Amsterdã, e estes três gateways americanos começaram a servir como base para o
code-share entre as empresas (SPITZ, 1998).
93
Em 1992, os Estados Unidos e a Holanda assinaram um acordo de “Céus
Abertos” (Open Skies) que permitia o code-share de forma ilimitada entre as
empresas parceiras. O USDOT também garantiu a imunidade antitruste, permitindo
às empresas a coordenarem decisões no que concerne à política de preços e à
capacidade ofertada. A garantia da imunidade antitruste foi um aspecto chave dessa
aliança, e de outras supostas parcerias envolvendo empresas americanas e
estrangeiras. Uma vantagem desta imunidade é que ela permite às companhias
comercializarem e divulgarem tarifas como se fossem uma só . Esta vantagem
facilita estabelecer a estrutura de tarifas dos mercados além gateways. Na falta da
imunidade antitruste, tais mercados seriam gerenciados pelas regras tarifárias da
IATA a menos que as empresas negociassem um acordo de preços para tais
mercados em parceria de forma individual (SPITZ, 1998).
Em 1995, a aliança entre a Northwest Airlines e a KLM se expandiu quando a
KLM iniciou operações entre Amsterdã e Memphis (outro principal hub da empresa
americana) (SPITZ, 1998).
Atualmente, as duas companhias pertencem à mesma aliança: Sky Team.
4.5.1.2 British Airways & USAir
Outra grande parceria formada no inicio da década de 90 deu-se entre a British
Airways e a USAir (atualmente, US Airways). O objetivo inicial proposto seria
formar uma grande aliança em que resultaria na fusão das duas empresas. Porém, tal
parceria não foi bem aceita pelas demais empresas resultando assim na revisão do
acordo entre as parceiras: a British Airways investiria trezentos milhões de dólares na
94
USAir em troca de 19,9% das ações desta, mas sem planos futuros para uma fusão
(SPITZ, 1998).
O USDOT, então, aprovou a aliança, mas impôs algumas condições: a USAir
teria de vender seus “direitos” de vôos de/para Charlotte, Baltimore e Philadelphia,
nos Estados Unidos, para Londres para outras companhias aéreas norte-americanas.
A British Airways também teria que atender as requisições do USDOT para estas
cidades e também para a cidade de Pittsburgh, dando acesso as demais empresas aos
quatro grandes hubs da USAir (SPITZ, 1998).
A aliança British Airways e a USAir teve uma característica peculiar onde a
British Airways compartilhava os vôos domésticos da USAir através dos principais
hubs desta, mas a USAir não compartilhava os vôos além do “gateway” Londres.
Assim, a British Airways era responsável somente por comercializar os serviços
oferecidos
em
code-share.
Impactos
na
receita
foram
estimados
em
aproximadamente cento e vinte milhões de dólares por ano, grande parte da receita
oriunda da British Airways (Australian Industry Comission, 1997 apud SPITZ,
1998).
A parceria foi dissolvida em 1997, depois da British Airways anunciar planos
de formar uma grande aliança com a American Airlines. O objetivo era o longoalcance das duas companhias dominantes no tráfego do Atlântico-Norte (SPITZ,
1998).
4.5.1.3 United Airlines & Lufthansa
95
A terceira maior aliança formada na década de 90 envolveu a United Airlines e
a Lufthansa, empresa alemã. O acordo de “code-share” começou em 1994, depois da
garantia da imunidade antitruste concedida pelo USDOT. A Lufthansa possuía
acordos através dos gateways de Washington, Chicago e São Francisco, e a United
Airlines através do gateway de Frankfurt. Ambas empresas compartilhavam suas
operações nos segmentos ponto-a-ponto (gateway-to-gateway) entre os Estados
Unidos e a Alemanha (SPITZ, 1998).
Anos depois, a United Airlines e a Lufthansa anunciaram uma parceria com
SAS, também garantida pela imunidade antitruste concedida pelo USDOT. Ainda
nessa linha, estas três empresas anunciaram em 1997 a formação da Star Alliance,
incluindo a Air Canada e Thai Airways (a empresa brasileira Varig juntou-se à
aliança no final de 1997) (SPITZ, 1998).
4.5.2 Tipos de Code-share
Beyholf (1995), baseado num estudo de caso do mercado alemão, cita cinco os
tipos de code-share, caracterizados de acordo com o nível de cooperação comercial
entre as empresas envolvidas:
Free Sale
Neste tipo de acordo, a empresa vende uma quantidade ilimitada de assentos da sua
parceira, com o seu próprio nome e imagem.
Blocked Space
96
Neste caso, uma empresa compra um determinado número de assentos nos vôos da(s)
empresa(s) parceira (s) e os “revende”, assumindo o risco inerente de se conseguir a
demanda suficiente para o bloqueio de assentos nas congêneres.
Wet Lease
No acordo de Wet Lease, uma companhia aluga a aeronave e a tripulação de outra
empresa, comercializando o vôo sob a sua própria marca.
Franchise
Um acordo de Franchise é caracterizado quando uma companhia “aluga” a marca de
outra empresa aérea. Neste tipo de parceria a empresa-fornecedora da aeronave e da
tripulação assume o risco de vender os assentos, mesmo que estes sejam vendidos
sob o nome/ marca da outra empresa.
Joint Venture
A natureza de um acordo de Joint Venture, apesar de ser similar ao Free Sale,
apresenta outros aspectos-além: ambas empresas comercializam os assentos do vôo
code-share e compartilham a receita total da operação de forma previamente
estabelecida no acordo, e pode ser que haja acordos nas tarifas.
4.5.3 Impactos na Competição
Da mesma forma como pode vir a ocorrer nas alianças, os acordos de codeshare podem trazer preocupações aos órgãos reguladores sobre a competição desleal.
Tais preocupações concernem principalmente companhias aéreas com ampla e
crescente participação de mercado. Quando grandes empresas se unem em prol de
um acordo – em qualquer tipo de indústria – , conseqüentemente essa união gera
97
amplo poder de mercado que pode vir a restringir e/ou aumentar tarifas, como
também eliminar potenciais competidores, levando assim, à concentração de
mercado.
Assim sendo, assuntos antitrustes devem ser levados em consideração na
análise das empresas quando estas procuram combinar suas malhas através do
compartilhamento de seus vôos.
Restrições de ordem competitiva são mais prováveis de ocorrer (e mais fáceis
de serem detectadas) em mercados envolvendo vôos diretos. As empresas parceiras
servem aos mesmos gateways, e assim pode-se dizer que o code-share cria uma
fusão virtual entre as duas competidoras neste mercado. Voltando ao histórico, essa
foi a razão principal na qual a US Airways foi forçada pelas autoridades norteamericanas a desistir de sua rota de Londres em troca da aprovação da aliança com a
British Airways. Contrário ao exposto, é possível que a entrada de uma aliança em
uma rota específica possa provocar efeitos competitivos e a melhoria do servido
oferecido aos passageiros se, por exemplo, o mercado é considerado como
monopolista, ou seja, servido apenas por uma companhia aérea.
Normalmente, os efeitos anticompetitivos são menos preocupantes nos
mercados onde existem serviços equivalentes.
No caso de vôos com conexões duplas, a análise sob uma perspectiva antitruste
é mais difícil, porque uma aliança envolvendo duas grandes empresas e seus hubs de
conexão pode resultar numa ampla combinação de origens e destinos, beneficiando o
mercado como um todo.
98
4.5.4 Restrições na Capacidade
No mercado internacional, onde não há acordo de “Céus Abertos” (Open
Skies), as empresas aéreas estão submetidas às restrições de capacidade ofertada
devido aos acordos bilaterais tradicionais realizados entre os países. Estes acordos
são (re) negociados periodicamente entre os órgãos reguladores6 e as empresas aéreas
cujo interesse é expandir sua malha para o mercado internacional. Nestes encontros
de (re) negociação são discutidos tópicos sobre rotas a serem servidas, quais
empresas irão operá-las, quais seriam as restrições sobre as freqüências a serem
oferecidas (em alguns casos, no lugar de freqüências são negociados a oferta de
assentos-quilômetros), os horários permitidos, os direitos de tráfego e metodologias
para aplicação das tarifas.
Os acordos de code-share podem ser interpretados como uma maneira de
driblar as leis estrangeiras. Como mencionado previamente, tais acordos permitem às
empresas parceiras atingirem economias de escopo e de escala que em outro caso não
ocorreriam. E, ironicamente, são as várias restrições dos acordos bilaterais na
capacidade e na forma de competição nas rotas que aumentam o potencial do codeshare a produzir efeitos anticompetitivos.
Por outro lado, enquanto o mercado internacional parece estar mais envolvido
em conseguir um maior nível de “liberdades” e acordos “mais abertos” entre seus
órgãos reguladores, outras formas de restrição na capacidade continuam – sobretudo
no acesso aos aeroportos – tanto para empresas parceiras quanto para novas
6
No caso brasileiro, o órgão responsável é a SRI (Superintendência de Relações Internacionais),
subordinado à Agência Nacional de Aviação Civil. É na SRI que são discutidos e tratados os Acordos
Bilaterais que o Brasil assina com outros países que desejam operar vôos comerciais entre estes e o
Brasil.
99
entrantes. Por exemplo, a falta de infra-estrutura aeroportuária adequada – slots
(autorizações) para pousos e decolagens, assim como acessos a gates (portões de
embarque) nos grandes aeroportos podem impedir a entrada de vôos novos e/ou o
aumento de freqüências de vôos já existentes.
São exemplos de aeroportos
congestionados: JFK (Nova Iorque – EUA), Heathrow (Londres - Inglaterra), Narita
(Narita – Japão), O’Hare (Chicago – Estados Unidos), Congonhas (São Paulo –
Brasil).
100
5. ANÁLISE DAS VARIÁVEIS
A seguir, uma breve descrição das cinco variáveis apontadas pelos especialistas
do setor que possuem um maior peso na decisão de efetuar uma parceria em codeshare.
5.1 RECEITA INCREMENTAL
A variável receita incremental foi indicada pela pesquisa como sendo a “mais
importante” pelos especialistas da aviação ao avaliar-se um acordo de code-share.
Quando grandes alianças são formadas, as empresas também se utilizam do
code-share para construir uma imagem global. O code-share normalmente é a
melhor alternativa para comercializar os serviços que as alianças oferecem. Se a
comercialização é bem sucedida, os lucros da empresa aérea podem vir a crescer,
assim como a receita incremental sobre a rota do acordo. Isso ocorre devido às
vendas ocorridas de/para os destinos offline e a um maior alcance da distribuição dos
vôos pelos CRS. Como conseqüência, outros benefícios como ganho de marketshare e o acesso a novos mercados também podem ocorrer.
De acordo com McGuigan et al (2004), se o custo incremental for definido
como a alteração no custo total resultante de uma decisão e se a receita incremental
for definida como a variação na receita total resultante de uma decisão, qualquer
decisão da empresa será lucrativa se ocorrerem um dos seguintes resultados
(MCGUIGAN, MOYER, HARRIS, 2004):
101
Aumentar a receita mais do que os custos;
Diminuir alguns custos mais do que aumentam outros (supondo que as receitas
permaneçam constantes);
Aumentar algumas receitas mais do que diminuem outras (supondo que os
custos permaneçam constantes).
Reduzir os custos mais do que a receita.
O fato das alianças permitirem às empresas a ofertarem seus produtos em
grande escala, através da expansão de seu escopo e de sua malha aérea, oferta assim
um maior número de origens e destinos aos seus passageiros. Acrescentando, as
alianças permitem a geração de uma receita incremental com o mínimo de capital
despendido, podendo proporcionar assim, uma lucratividade extra sobre a rota.
A receita incremental advém do incremento de vendas para as rotas e destinos,
devido à possibilidade de abrangência da malha através da malha das empresas
parceiras. As companhias então estabelecem o acordo de pró-rateio para a divisão da
receita das vendas dos vôos compartilhados entre a empresa operante (operating
carrier) e a empresa que comercializa para a empresa operante (marketing carrier)
Antes da consolidação das alianças, o que ocorria na prática, ao longo dos anos,
era uma ampla gama de acordos interline de forma a atender as necessidades das
empresas aéreas. Tais acordos, conforme mencionado, são do período pré-alianças, e
foram criados para facilitar as operações e a comercialização dos serviços
internacionais. Vale ressaltar que estes tipos de acordo, atualmente ainda encontramse vigentes, principalmente entre empresas que não participam da mesma aliança. O
mais conhecido dos acordos e que vigora até os dias atuais é o denominado acordo de
102
Pró-Rateio (SPA).
Os prós-rateios são os acordos nos preços ou nas tarifas a serem pagas às
congêneres para transportar passageiros de outras empresas no seu próprio avião.
Neste tipo específico de acordo, é fixada a receita que uma companhia deve pagar à
outra para transportar seus passageiros em um trecho especifico da malha desta – a
qual pode estar ou não dentro de uma rede de alianças. Tais acordos também
contemplam as rotas, os tipos de tarifas (se são tarifas privadas ou publicadas), assim
como o tipo de serviço (primeira classe, classe executiva ou classe econômica) e a
classe tarifária de reserva designada para o acordo. Em alguns casos podem também
contemplar o percentual de incentivo de vendas a ser pago entre as companhias.
Considere as rotas mostradas na figura abaixo, a qual representa parte de uma
rede. A Empresa 1 fornece serviços entre as cidades A e B, enquanto a Empresa 2
fornece vôos entre as cidades B e C. A Empresa 1 transporta o fluxo de passageiros
no trecho AB, e a empresa 2 transporta o fluxo BC, e juntas, as empresas possuem
um serviço interline no mercado AC. A cooperação das empresas nas rotas interline
significa que foi estabelecida uma tarifa para o trecho AC com o objetivo de ambas
empresas maximizarem seus lucros a partir deste mercado.
Figura 5.1 – Exemplo de Rota Interline
Numa pesquisa realizada por Brueckner (2003) mostra que as empresas
103
membro de alianças e que possuem vôos em code-share podem oferecer tarifas para
rotas interline até 27% mais baratas. O code-share entre os membros da Star
Alliance geraram em 1999, uma receita incremental de em aproximadamente US$ 20
milhões (BRUECKNER, 2003).
Os benefícios em termos de receita proporcionados pelas alianças são
substanciais. Foi publicado pela Lufthansa em Outubro de 1997 que suas alianças
comerciais com United Airlines, SAS, Thai Airways, South African Airways e Varig
estavam gerando receitas aproximadamente de duzentos e setenta milhões de marcos
alemãs ao ano (antes mesmo da formação da Star Alliance). Um estudo anterior
realizado pelo US General Accounting Office publicou que em 1994 a empresa
holandesa KLM aumentou seu tráfego de passageiros em 150.000 como resultado de
sua aliança com a empresa americana Northwest, e sua receita cresceu em
aproximadamente US$ 100 milhões. Os benefícios para a Northwest foram estimados
em um acréscimo de aproximadamente 200.000 passageiros e US$ 175 milhões em
receita. Já a British Airways, a aliança com a USAir gerou 68.000 passageiros
adicionais e US$ 100 milhões em receitas incrementais (DOGANIS, 2001).
5.2 ABRANGÊNCIA DA MALHA INTERNACIONAL
A abrangência da malha internacional identificada como a segunda variável
mais importante depois da receita incremental pode ser explicada pelo fato que uma
variável retroalimenta a outra. Quanto maior for a abrangência da malha, maior é a
probabilidade de se obter uma fatia da demanda que provavelmente não voaria numa
determinada rota se não fosse o acordo, o que por ventura pode trazer uma receita
incremental associada a esta rota.
104
Conforme definição de Holloway (2001), a malha é o resultado de um esforço
para coordenar a disponibilidade da aeronave com a demanda. Seu objetivo primário
é a maximização da captura da receita enquanto que, ao mesmo tempo, minimiza os
custos unitários diretos da operação. Ainda segundo o autor, o desenho e a estrutura
da malha são os direcionadores primários dos custos e da receita de uma empresa
aérea, o que requer decisões sobre quais os mercados potenciais a empresa deverá
operar assim como quais segmentos de demanda deverá servir.
De acordo com Doganis (2001) e Gudmundsson & Lechner (2006), fazer parte
de uma aliança pode propiciar às empresas duas grandes vantagens abrangendo a
malha. A primeira é a expansão dos mercados existentes através da geração de
tráfego pela alimentação da empresa parceira (a um custo relativamente baixo). A
segunda vantagem é o desenvolvimento em mercados previamente não-acessíveis.
Para exemplificar a segunda vantagem, pode-se citar a aliança entre a United Airlines
e a Lufthansa, iniciada em Outubro de 1993 que permitiu à empresa americana o
acesso aos mercados da Europa Ocidental via o hub de Frankfurt, nos quais eram
previamente impossíveis de operar devido às restrições de direitos de tráfego (ou
talvez não seriam viáveis economicamente com operações próprias – vôos diretos).
Na linha tronco Chicago-Frankfurt, como resultado das conexões disponibilizadas
por ambas as empresas, o tráfego mais do que triplicou. Entre 1993 e 1998 o tráfego
diário de passageiros em conexão cresceu aproximadamente de duzentos
passageiros/dia para seiscentos. Foi o rápido crescimento deste tráfego de
alimentação que permitiu às companhias aumentar as freqüências diárias dos vôos
em code-share de dois em 1996 para quatro em 1998 (DOGANIS, 2001).
Como visto no parágrafo anterior, no caso das grandes alianças globais e nos
105
acordos de code-share, o alcance da malha aérea de uma empresa pode representar
individualmente um grande nível de atratividade e de vantagem competitiva para que
esta possa despertar o interesse de outras congêneres vir a fazer parte de um acordo.
As alianças mais significativas em termos de expansão de rede são aquelas que
possuem um escopo global. O objetivo é alcançar todos os benefícios de economias
de escopo e de escala ao interligar duas ou mais grandes companhias operando em
mercados geograficamente distintos, em continentes diferentes.
Apesar de hubs localizados em diversos continentes serem menos prováveis de
se sobreporem ou competirem entre si, o mesmo também deve acontecer quando uma
aliança contém hubs na mesma região geográfica. De acordo com Oum e Park
(1997), as alianças devem assegurar que os hubs se complementem entre si e
consequentemente forneçam benefícios tanto para as empresas aéreas quanto para os
passageiros. Estes benefícios podem ser atingidos tanto em termos de redução do
tempo da viagem ou geográficos (melhor localização do hub para que a empresa
possa atender o fluxo de passageiros oriundos de uma região específica). Por
exemplo, a complementaridade da malha pode ser vista através de um hub que
oferece conexões na parte da manhã para um determinado mercado enquanto o hub
“parceiro” fornece conexões noturnas.
Corroborando com Oum e Park, o autor Dennis (2000), possui uma visão
semelhante no que se trata à abrangência da malha internacional. As grandes alianças
poderão vir a encontrar certa atratividade em várias localidades no mundo que
atualmente não são classificadas como sendo grandes hubs para as suas empresasmembro, mas que em contrapartida possuem um mercado com tamanho considerável
para determinadas rotas. No que concerne à abrangência da malha a expansão das
106
alianças para hubs secundários pode oferecer desafios para as incumbentes rivais. Ao
se definir as prioridades para a confecção e o desenho da malha aérea, os hubs
secundários podem desempenhar um papel importante e assim permitir a criação de
conexões extras e gerar um incremento no fluxo de passageiros. Um outro fator que
pode ser visto como vantagem ao estabelecer operações em hubs secundários são as
instalações e os recursos aeroportuários, que apresentam menos restrições de slots e
terminais que os grandes hubs.
Os tipos de malha, assim como a coordenação de linhas e horários são fatores
cruciais para determinar a efetividade da malha aérea da aliança. A competição em si
não é mais percebida entre as empresas aéreas, individualmente, mas sim entre os
grandes grupos de empresas (networks versus networks) (Gomes-Cassares,1994 apud
Gudmundsson & Lechner, 2006). A figura 5.2 ilustra que as mudanças nos tipos de
malhas predominantes vêm ocorrendo pari-passu aos acontecimentos macroeconômicos que possuem influencia direta na aviação global.
Figura 5.2 – Evolução da Malha
Fonte: YERGIN et al (2000) citando Cambridge Energy Research Associates
As alianças materializam suas malhas através da coordenação entre os vôos em
107
code-share e as demais conexões existentes. Assim sendo, a “grande” malha
(network) deve ter como objetivos a minimização da não-utilização (ociosidade) de
suas aeronaves e a oferta de um produto mais valioso aos seus passageiros. Neste
caso, dois fatores devem ser levados em consideração (HOLLOWAY, 2001): (a) o
tempo de duração e os horários dos vôos propriamente dito, devido principalmente
aos aspectos de conectividade como será visto posteriormente, e (b) a quantidade de
vôos ofertados, pois do ponto de vista da demanda, um aumento no número de
freqüências reduz o tempo de espera do passageiro (isso pode ocorrer não
necessariamente na rota em code-share mas sim nos vôos que alimentam essa rota).
5.3 ASPECTOS DE CONECTIVIDADE
A terceira variável identificada, aspectos de conectividade é um complemento
da variável anterior. Não faz sentido uma empresa expandir sua malha através de
uma aliança global ou de acordos de cooperações se suas malhas não estiverem
interligadas entre si, permitindo o fluxo eficaz de passageiros e reduzindo os
intervalos de conexão.
De acordo com Stemmer (2001), os diversos aspectos da conectividade de um
sistema são:
Endereçamento – dada a possibilidade de interligação, torna-se necessário a
definição de uma política de representação de nomes e endereços dos
processos, que sejam reconhecidos em qualquer ponto da rede;
Encaminhamento das mensagens – é necessário a disponibilização de
equipamentos de interconexão;
108
Fragmentação de mensagens, controle de erros, tipo de serviço, nível de
interconexão, controle de fluxo, controle de congestionamento, segurança e
tarifa de serviço.
Na aviação a conectividade pode ser definida com uma rede baseada em
centros de convergência de tráfego (hubs) através de uma malha radial (spokes) com
destinos primários e secundários.
Partindo do princípio de que a escolha do passageiro reflete no tempo de
viagem e que esse tempo de viagem pode ser aumentado devido ao número de
escalas e conexões do vôo, um outro aspecto de relevada importância é a otimização
das conexões de passageiros nas duas pontas de uma determinada rota. A elaboração
de hubs (nós) de conexões tem sido desenvolvida por várias transportadoras. Tais
hubs derivam de um método eficiente no aumento da amplitude dos mercados aos
quais as companhias servem (SILVEIRA, 2002).
Um método para se avaliar as possíveis conexões é o da utilização de dados de
movimento de aeroportos. Com um relatório de movimento de passageiros nos
aeroportos, pode-se observar quais os vôos que chegam e quais os que partem de
determinada localidade. A partir de então, considerando-se a restrição de tempo
mínimo de conexão (MCT-Minimun Connections Time) do aeroporto em estudo,
chega-se ao tempo máximo que o passageiro admitiria esperar por uma conexão.
Considerando também outras restrições, são criadas então, as possíveis conexões
entre os vôos e as necessárias alterações na malha (SILVEIRA, 2002).
Considerando a complexidade da malha de um serviço oferecido com o code-
109
share, os tipos de serviços podem ser classificados como (BEYHOLF, 1995):
Vôos gateway-to-gateway;
Vôos domésticos conectando com um vôo internacional;
Vôos internacionais conectando com um vôo doméstico;
Vôos internacionais conectando com outro vôo internacional: (a) dentro de um
terceiro país, (b) via um terceiro país.
Na figura a seguir, são ilustradas hipoteticamente as opções de tráfego entre os
“países” X e Y. Os vôos compartilhados com uma conexão apenas podem ser
oferecidos entre A e Y ou entre B e X. As empresas parceiras tentam integrar as suas
redes da melhor forma possível para atender as várias combinações de itinerários
existentes, como de X para Y, por exemplo. Contudo, a extensão de tal serviço
depende da arquitetura da malha em viabilizar as conexões. Além do mais a
aprovação de um terceiro país envolvido pode ser requisitada se o segmento alémgateway pertencer a um vôo internacional. Mesmo oferecendo o melhor serviço sob a
ótica dos passageiros, esses mercados com dupla-conexão (X-Y) oferecidos pelas
parcerias em code-share podem sofrer competição de outras empresas aéreas, através
de operações em diferentes gateways.
110
Figura 5.3 – Possibilidade de Itinerários Gerados pelo Code-Share
Fonte: adaptado de SPITZ, W. in: Handbook of Airline Marketing (1998)
Os vôos compartilhados não dependem somente dos acessos aos hubs, mas
também da habilidade de cada parceira em fornecer tempos mínimos de conexão. Às
vezes isso não é possível em todos os aeroportos secundários e/ou terciários (alguns
deles conectam apenas para um determinado hub) ou em situações onde as conexões
não podem ser feitas devido às restrições de horários e slots. De acordo com Dennis
(2000), a cobertura geográfica fornecida por cada uma das localidades onde os hubs
estão situados é crucial. Há poucos hubs que, sozinhos, podem vir a servir um
continente inteiro, como Londres, por exemplo. Apesar de teoricamente servir um
grande número de mercados, mega-hubs podem trazer deseconomias devido aos
picos excessivos de demanda em horários de grande procura e à extensiva
rotatividade de aeronaves e aos tempos de conexão. Acrescentando, passageiros têm
aversão a grandes circuitos dentro dos aeroportos, o que provavelmente ocorre nos
grande hubs. Pequenos aeroportos podem fazer papel de hub para um pequeno nicho
de mercado, como por exemplo, o aeroporto de Lisboa, para o tráfego Europa-
111
América do Sul (CAVES, 1997 apud DENNIS, 2000).
Ainda segundo o autor supracitado, a eficiência no qual uma malha é
coordenada no hub ao oferecer as melhores conexões possíveis tem um grande
impacto na competitividade.
A Tabela 5.1 ilustra como uma conexão simples de um trecho “short-haul”
(curta distância) para um trecho “long-haul” (longa distância) pode levar 12h de
duração na melhor hipótese, incluindo o tempo de transferência de apenas 1h no hub
– tempo igual ao Tempo Mínimo de Conexão (MCT) para as viagens internacionais.
Com o vôo long-haul operando diariamente e o serviço short-haul a cada 4h, o
passageiro irá, contudo, ter de esperar uma média de 2h para pegar o vôo de conexão
quando os horários não coincidem. Na pior hipótese, quando os vôos se perdem (não
casam), um atraso extra resultará em 4h a mais para pegar a conexão, estendendo o
tempo total da viagem para 16h.
112
Tabela 5.1 - Impacto da Conectividade no tempo total da viagem
Hipóteses
(a) Conexão Simples:
A-X
X MCT
X “Atraso”
X-B
Total
2
1
0
9
12
(b) Dupla Conexão:
A-X
X MCT
X atrasos
X-Y
Y MCT
Y “Atraso”
Y-B
Total
Boa
A-X-B (h)
Media
Ruim
2
1
2
9
14
2
1
4
9
16
2
1
2
8
1
2
2
18
2
1
4
8
1
4
2
22
A-X-Y-B (h)
2
1
0
8
1
0
2
14
Observações:
a) “Atraso”significa o tempo despendido além do tempo necessário para o MCT de 1h.
b) Na conexão simples, nas ligações “short-haul” A-X, Y-B assume-se operações a cada 4h.
c) Na dupla conexão, nas ligações de “long-haul”, assume-se operações 1 vez ao dia.
Fonte: adaptado de DENNIS (2000).
Contrariamente à uma malha simples com um único hub, há muitas
possibilidades de viagens dentro de uma malha complexa de uma aliança que requer
conexões duplas em diferentes hubs, servindo regiões geográficas distintas. Isto pode
ser chamado de “valor adicional” da aliança, se comparada às malhas individuais das
empresas aéreas. Como um exemplo disso pode-se citar que 40% de todo o tráfego
que passavam pelos hubs da aliança KLM/Northwest realizou uma conexão dupla
(WHITAKER, 1996). Nesse contexto, uma malha com vôos aleatórios (ou seja, não
programados para que possam conectar com demais vôos) comprova uma grande
sobrecarga para os passageiros, como mostrado na tabela 5.1 (b). A tabela ilustra o
exemplo que uma viagem “long-haul” com um trecho alimentador de curta distância
em cada ponta da viagem (A-X-Y-B), utilizando o critério similar a Tabela 1 (a)
assumindo Y situado entre X e B. A viagem mais curta possui duração de 14h , com
duas transferências de 1h cada. Na hipótese média, a viagem terá 18 horas de
duração, e no pior cenário chega a tenebrosas 22 h de duração para uma viagem que
113
possui 12 horas de vôo.
É considerável notar que uma viagem de conexão dupla pode atingir o mesmo
tempo de uma viagem com conexão simples no cenário médio (14h), o que significa
que uma malha intercontinental limitada confeccionada com hubs regionais
(secundários) eficientes pode ser eficaz (como apontado no item anterior) ao servir
vários pontos através de um grande hub sem aspectos de conectividade.
São os hubs que desempenham o papel principal ao integrar as redes de uma
aliança (HANLON, 1996 apud DENNIS, 2000). Contrariamente às empresas
americanas, que levaram anos para refinar as suas estratégias em seus principais
hubs, as demais empresas tendem a concentrar as suas rotas em um único hub em
seus países de origem (no Brasil, por exemplo, essa concentração da demanda
internacional está no aeroporto de Guarulhos).
As alianças internacionais interligam vários hubs situados em lugares
diferentes, os quais necessitam funcionar efetivamente, não somente como base
individual de cada empresa parceira, mas também fazer parte de uma malha
integrada (DENNIS, 2000), como já ilustrado na figura 5.2.
O tempo de espera nos hubs pode ser minimizado se a malha possuir um grande
número de chegadas de vôos programados em sucessão, seguidas pelo intervalo
necessário para redistribuir passageiros e suas bagagens, para um número similar de
partidas. Esta estratégia, portanto, torna-se mais importante no contexto da malha de
uma aliança do que a estratégia individual dos hubs. Contrariamente a uma tabela de
horários de vôos construída aleatoriamente, a malha pode ser desenhada para
114
assegurar que uma gama sistemática de conexões será fornecida entre os mercadosalvo.
5.4 FLUXO DE TRÁFEGO DE PASSAGEIROS
A demanda por transportes pode ser definida como um potencial de fluxo de
tráfego. Este potencial é relatado por si próprio à produção e consumo das atividades
entre A e B, ou ainda, em geral, a qualquer atividade socioeconômica (KANAFANI,
1983).
Segundo Novaes (1986): “O consumo de um serviço de transporte é
composto por uma série de decisões em cascata, que não pode ser encarado de forma
concentrada em um único momento”. Complementando, a demanda por serviços de
transporte aéreo é diretamente derivada do nível de atividade econômica e altamente
dispersa no espaço e no tempo, podendo, inclusive variar significativamente ao longo
de um único dia, o que significa que pode ser amplamente segmentada, permitindo às
companhias aéreas ofertar um serviço altamente diferenciado.
Novaes diz ainda que, é necessário decompor o processo de decisão em
grupos hierárquicos seqüenciais:
1) Se o usuário vai ou não executar o deslocamento
2) Qual o local de destino, ou quais as opções de destino
3) Quando será realizado o deslocamento
4) Qual o meio de transporte a ser utilizado
5) Qual a rota a ser utilizada
115
O entendimento a respeito do comportamento da demanda por transportes é
vital tanto para empresas privadas operantes quanto para o Poder Público. No caso
das empresas privadas, tal entendimento, quanto mais aprofundada for, mais chance
de sucesso terá o planejamento estratégico das empresas. Como o setor aéreo é
especialmente marcado pela competitividade, as empresas atuantes precisam antever,
da forma mais coerente possível, a evolução da demanda, sob pena de ficarem à
margem do mercado (SIMÕES, 2006). No caso das grandes alianças, estas devem
estar atentas às verdadeiras origens e aos verdadeiros destinos dos passageiros que
realizam a viagem, e não apenas à oferta de vôos nas linhas-tronco. Por essa razão, a
conectividade da malha se torna fundamental, a fim de permitir o maior fluxo de
passageiros possível.
Sob a ótica econômica, GHOBRIAL e KANAFANI (1995) propõem a
comparação entre a demanda e o nível de consumo de um serviço ou bem de acordo
com a oferta disponível. Assim, um aumento no consumo de passagens propiciará
um aumento na oferta de serviços de transportes (SIMÕES, 2006).
Como demonstrado anteriormente na figura 5.3, a oferta em vôos em codeshare pode vir a proporcionar várias combinações de rotas além da oferta na linhatronco, dependendo obviamente dos aspectos de conectividade entre os vôos. Se o
code-share oferecer benefícios tangíveis aos consumidores, a demanda poderá
crescer, e a empresa estará apta a tirar vantagens das economias de escopo e de
densidade. Os benefícios podem tomar vários formatos, dependendo de quais
atividades as empresas acordaram em oferecer em conjunto com o compartilhamento
de códigos designadores. Isto pode incluir mais conexões com um menor tempo de
duração devido aos ajustes de horários, facilidade de reservas e emissão de bilhetes,
116
gates (portões) de conexões mais convenientes nos aeroportos, agilidade no
manuseamento de bagagens e aumento nos benefícios dos programas de milhagens.
As empresas aéreas com uma malha muito extensa possuem influencia direta
na demanda refletindo uma maior atratividade para os passageiros que acumulam
benefícios nos programas de fidelidade. As alianças oferecem mais oportunidades
para o acúmulo de pontos, assim como para gastá-los. Como os programas de
fidelidade se tornaram muito populares, a atratividade dessas empresas ao expandir
suas malhas através das alianças conjuntamente com vôos em código compartilhado
possui destaque na decisão do passageiro.
O incremento de demanda pode acontecer tanto no trecho direto (linha-tronco)
quanto nos mercados além-gateways (tráfego behind e beyond ou feeder e fed by). As
companhias também podem ganhar acesso a mercados entre seus gateways e um
número de destinos além-gateway de um terceiro país1. Quando isto acontece, o
número de verdadeiras origens e verdadeiros destinos e/ou city-pairs servidos cresce
expressivamente. A identificação de uma demanda latente2 através de pesquisas de
fluxos de passageiros que podem ser obtidas através de dados da reserva nos CRS
(como veremos adiante), que contém as verdadeiras origens e os verdadeiros destinos
dos passageiros. Através da identificação desse fluxo, as empresas podem coordenar
entre si quais vôos devem ser compartilhados com o objetivo de capturar os tráfegos
behind e beyond, ou seja além-gateways.
Para ilustrar o que foi mencionado no parágrafo anterior, pode-se citar o caso
1
Isso pode ocorrer, dependendo do tipo de acordo bilateral assinado entre os países signatários.
A demanda latente ocorre quando oferece-se subitamente uma nova opção de transporte e a
tendência é uma expansão acentuada na demanda. Em geral, este desenvolvimento inicial é muito
rápido (SIMÕES, 2003).
2
117
da parceria dos vôos em code-share entre a United Airlines e a Lufthansa antes
mesmo de tornarem-se empresas membro da Star Alliance. A parceria entre United
Airlines e Lufthansa iniciada em outubro de 1993, permitiu à United Airlines o
acesso e a entrada em novos mercados na Europa Oriental via o hub de Frankfurt. Na
linha-tronco Chicago-Frankfurt, o tráfego além-gateways mais do que triplicou como
resultado das conexões disponíveis tanto em Chicago quanto em Frankfurt. Entre
1993 e 1998 o tráfego diário de passageiros que realizavam conexões cresceu de
aproximadamente de 200 passageiros para 600, enquanto que o tráfego local cresceu
em proporções menores. Com a identificação do rápido crescimento deste tráfego fez
com que a United Airlines e Lufthansa aumentassem seus vôos compartilhados de
duas freqüências em 1996 para quatro freqüências em 1998 (DOGANIS, 2001).
Acrescentando, alguns estudos prévios realizados pelo USDOT em 1986
(DOGANIS, 2001), mostram que os consumidores acreditam que conexões da
mesma empresa aérea: (1) as distâncias entre os portões de embarque nos terminais
aeroportuários são mais curtas, facilitando as transferências nas conexões, e (2) é
menos provável que ocorra perda de bagagem. Conseqüentemente, os vôos em codeshare tornam-se mais atrativos aos olhos dos passageiros.
A partir do momento em que o code-share gera o crescimento do tráfego, as
companhias envolvidas podem atingir economias de densidade a carregar mais
passageiros, e a gerar o uso intensivo dos custos fixos das aeronaves. Estes resultados
alcançados podem reduzir os custos incrementais da implementação de novos
serviços aéreos para o mercado internacional.
Com as grandes alianças operando em cada região do mundo, a vantagem
118
competitiva pode ser obtida ao oferecer uma ampla gama de destinos, um notável
número de freqüências e o tempo mais curto de viagem. Estes fatores, juntos, são
fortes direcionadores para o aumento da demanda e o conseqüente aumento de
market-share (Proussaloglou and Koppelman, 1995 apud Dennis, 2000).
De acordo com a figura 5.4 abaixo, pode-se ter uma idéia aproximada que 64%
da demanda mundial de passageiros viajaram através de empresas participantes de
alguma das alianças globais (dados anualizados tendo como base o mês de 2005):
Outros
12%
Star
Alliance
25%
Oneworld
18%
Sky Team
22%
Figura 5.4 – Market-Share das Alianças Globais
Fonte: WATS – IATA, base maio de 2005
Como é constatado na tabela 5.2, há uma concentração de passageiros entre
as empresas que participam das grandes alianças globais, seguidas por mais sete
empresas aéreas. Juntas, são responsáveis por transportar 76% fluxo mundial.
119
Tabela 5.2 – Ranqueamento das Alianças / Empresas Aéreas no Tráfego
Mundial
Alianças / Empresas
RPK (000)
(%)
Star Alliance
752.698
25%
Sky Team
642.305
22%
OneWorld
529.614
18%
Japan Airlines International
94.806
3%
China Southern Airlines
54.090
2%
Emirates
48.749
2%
Air China Limited
46.052
2%
Malaysia Airlines
42.661
1%
America West Airlines
37.524
1%
Virgin Atlantic
30.223
1%
2.278.722
76%
Top 10
2.987.324
Total IATA
Fonte: WATS – IATA, base maio de 2005. Tráfego Doméstico e Internacional
Ranking
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
A tabela 5.3 mostra a evolução do market-share de algumas rotas entre a
Europa e os EUA na década de 90. É evidente a perda de fatia de mercado da
empresa American Airlines nas quatro rotas enumeradas abaixo, quando esta sofre
concorrência direta da parceria da United Airlines e Lufthansa nas rotas de ChigagoDusseldorf e Miami-Frankfurt. No primeiro caso a empresa perde 100% do tráfego.
Em Miami-Frankfurt o comportamento é um pouco diferente, pois observa-se que as
empresas parceiras já operavam nesta rota. A American Airline, decide entrar para
concorrer, porém não obteve muito êxito, resistindo até 1997 com uma baixa fatia do
mercado. Em 1998, a referida empresa deixa de operar nas quatro rotas, perdendo
gradualmente o mercado para as empresas que operam em parcerias. Apesar de não
estar voltada para os dias atuais, a idéia dessa tabela é mostrar o que acontece com o
tráfego de passageiros antes e depois da entrada de uma aliança em uma determinada
rota, e o impacto na mudança do comportamento do fluxo de passageiros e na
concorrência entre as empresas.
120
Tabela 5.3 – Evolução do Market-Share das Alianças Entre Empresas NorteAmericanas e Européias nas Rotas do Transatlântico
Mercado
1994 1995 1996 1997 1998
(%)
(%)
(%)
(%)
(%)
Chicago - Dusseldorf
American Airlines
100
100
0
0
0
United/Lufthansa
0
0
100
100
100
Miami - Frankfurt
American Airlines
0
36
15
0
32
United/Lufthansa
95
64
85
100
68
Nova Iorque (JFK) - Zurich
American Airlines
38
29
28
0
2
Delta/Swissair
62
71
72
100
98
Nova Iorque (JFK)-Bruxelas
American Airlines
43
44
18
0
27
Delta/Sabena
45
49
71
87
61
Outras Cias
12
7
11
13
12
Fonte: DOGANIS (2001), citando Merrill Lynch (1999), grifos da autora.
5.5 VISIBILIDADE DOS VÔOS NOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO
A visibilidade nos canais de distribuição foi a quinta variável apontada como
mais importante para as empresas ao optarem fazer parte de um code-share. Essa
variável está intrinsecamente interligada com todas as quatro descritas acima, pois é
através dos sistemas canais de distribuição (mais conhecidos como CRS) que os vôos
são disponibilizados (oferta: abrangência da malha e aspectos de conectividade) e
comercializados aos passageiros (permite ver a disponibilidade para o fluxo de
passageiros behind e beyond que por sua vez gera uma receita incremental), mesmo
que indiretamente (via agentes de viagem).
Os CRS ou GDS (Global Distribution System) são sistemas mundiais de
distribuição, os principais canais de vendas de bilhetes das companhias aéreas e de
outros produtos turísticos, como por exemplo, a acomodação em hotéis, locação de
veículos, pacotes turísticos, cruzeiros marítimos, em um ambiente automatizado. São
121
caracterizados como redes compartilhadas com milhares de usuários que constituem
um segmento específico (fornecedores, agentes de viagens e viajantes) (COLLIER,
1989).
O conceito de distribuição no transporte aéreo pode ser definido como a oferta
dos produtos da empresa aérea em vários pontos do mundo, mediante a sua
participação nos CRS existentes.
O crescimento do número de passageiros transportados, no final da década de
50, obrigou as companhias aéreas a criar e a aperfeiçoar mecanismos que
permitissem controlar a ocupação do espaço a bordo (assentos disponibilizados para
venda). Os CRS criaram estes mecanismos proporcionando a automatização das
companhias aéreas, e como conseqüência, ofereceram seus sistemas internos aos
agentes de viagens (canal alternativo de distribuição naquela época) (COLLIER,
1989).
As informações, tais como: horários, disponibilidades, cotação de tarifas de
serviços turísticos em todo o mundo; reservas de assentos e alimentação especial;
venda e emissão de bilhetes aéreos; podem ser encontrados pelos clientes nas
agências de viagens através dos CRS. Além disso, as companhias aéreas as
combinam para desenvolver informações completas de vendas, por agências, para
cada mercado específico, podendo assim estimar seu market-share e determinar
políticas comercias de vendas. Tais informações também permitem saber o fluxo
turístico de passageiros para diversas origens e destinos no mundo, e
conseqüentemente, as empresas podem planejar com mais precisão sua malha de
programação de vôos de forma a melhorar sua conectividade e atender com mais
122
eficiência aos passageiros.
Os CRS fizeram com que a comercialização dos bilhetes aéreos tivesse grande
capilaridade. A necessidade de atingir um número cada vez maior de passageiros
aliada à automatização dos agentes de viagem, criando uma grande rede, fez com que
os pontos de vendas se multiplicassem pelo mundo inteiro, inclusive em lugares em
que a companhia aérea não tinha o seu próprio ponto de representação de vendas.
Desde o surgimento dos CRS, as companhias aéreas revelam alto grau de
dependência, tanto por ser o melhor sistema para organizar o processo de reservas
em tempo real, quanto pelas grandes facilidades e oportunidades de geração de
receita que esses sistemas possuem. Antes do seu surgimento, as empresas aéreas
efetuavam a distribuição de seus produtos apenas por intermédio de suas lojas, de sua
central de atendimento de reservas e demais setores de vendas.
Nos CRS são encontradas informações como a complexidade da política de
preços (pricing) das companhias aéreas: diferentes tarifas para diferentes itinerários;
restrições tarifárias; mudanças contínuas nas tarifas; mudanças contínuas nas malhas
e nas disponibilidades de assentos; programas de milhagens; conexões e;
principalmente os vôos em code-share. São nos CRS que as empresas colocam o
produto de suas parcerias para o mercado.
Os sistemas CRS desempenham um importante papel no processo
intermediário da cadeia produtiva de um vôo em code-share, como ilustrado na
figura 5.5:
123
Negociações
da parceria
do code-share
Criação dos
Vôos ou Inserção
dos Códigos
Designadores
Disponibilidade
Compra e
Realização
dos Vôos para a
Emissão dos
do
venda nos CRS
Bilhetes
Vôo
Figura 5.5 – CRS na cadeia produtiva do code-share
Na prática, através dos CRS, o code-share também pode ser usado para mostrar
conexão de vôos entre duas empresas como se estas oferecessem um único vôo, e
disponibilizar para vendas esses vôos objetivando atender às preferências dos
passageiros ao reservarem vôos de conexão na mesma companhia aérea (Hannegan
& Mulvey, 1995 apud Evans, 2001), mesmo que fisicamente isso não seja verdade.
Assim sendo, a empresa interline (aquela que não oferece a ligação direta) é exibida
como sendo online, como se oferecesse o vôo direto, sem conexões.
Uma grande vantagem do code-share é acentuar a posição dos vôos de
conexão nos CRS. Desde que (foi descoberto) que a maioria das reservas realizadas
por agentes de viagens são feitas na primeira tela de exposição do sistema, e
acrescentando ao fato de que os vôos são listados numa ordem lógica do menor
tempo de viagem existente para o maior (com vôos diretos mostrados
primeiramente, seguidos por vôos com escalas intermediárias, posteriormente por
vôos de conexão, seguido por outros serviços), o tempo mais curto de conexão dos
vôos que compartilham o mesmo código designador são movidos para as primeiras
posições nas listas dos CRS, fornecendo assim poderoso incentivo de vendas
(FRENCH, 1997 apud EVANS, 2001).
124
6. CONCLUSÃO
Buscou-se efetuar, na presente dissertação, uma investigação qualitativa dos
principais motivos que conduzem as companhias aéreas a realizarem acordos de
código compartilhado, ou code-share, dentro do contexto da formação de alianças
globais no mercado internacional de passageiros. Tal análise foi motivada pelas
mudanças a qual a aviação mundial vem passando devido às mudanças sócioeconômicas e seus respectivos impactos.
O século XX presenciou diversas transformações no mundo e na sociedade. A
globalização e a liberalização dos mercados mundiais lançaram o transporte aéreo
num intenso ambiente competitivo: atualmente, a indústria da aviação é caracterizada
por acordos (em sua grande maioria, bilaterais) e grandes alianças. A associação com
empresas dominantes em suas áreas geográficas, através de acordos de parcerias é
uma estratégia que permite manter a competitividade, a conquista de novos
mercados, e a presença em mercados onde as empresas aéreas não operam com suas
próprias aeronaves.
O surgimento de alianças estratégicas entre empresas aéreas decorreu,
principalmente, da desregulamentação no mercado norte-americano em 1978,
quando as companhias perderam, em parte, a suposta proteção dada pelo governo ao
setor. E a partir de um novo contexto que se formava naquela época, as alianças
começaram a desempenhar um papel de fundamental importância, proporcionando
ganhos de escala, e acesso a mercados cujas operações não seriam viáveis do ponto
de vista econômico. Já no Continente Europeu, o grau de concentração se
intensificou (a partir da experiência norte-americana as empresas européias tinham
125
ciência do fenômeno de crescimento da concentração do tráfego de passageiros entre
as empresas de maior porte) devido à própria formação de alianças entre as
companhias européias, à aquisição acionária, à compra de empresas menores e à
idéia de implementar um mercado competitivo único entre os países da União
Européia para fazer frente aos Estados Unidos na rota mais densa do mundo – o
Atlântico Norte. Com o objetivo de posicionar-se globalmente, as empresas
européias começaram a faze alianças com outras empresas externas ao bloco
econômico. Assim sendo, o processo de desregulamentação européia contribuiu
fortemente para a formação e consolidação das grandes alianças globais.
Como ocorre também em outros setores, na aviação há uma forte tensão
existente entre as regras existentes e as exigências do novo mundo globalizado. Tal
fato deve-se à interligação das empresas aéreas com o Estado, principalmente no que
concerne à infra-estrutura aeroportuária e ao tráfego aéreo, do qual as empresas
dependem. As tensões entre as regras existentes (o regime que norteia a aviação
internacional teve suas origens na Convenção de Chicago de 1944) e as necessidades
do mercado são grandes. As mudanças trazidas pela globalização estão levantando
questões sobre as empresas aéreas: agentes reguladores, o setor da aviação e o
público que esta serve são indagados a pensar sobre competição, escalas, qualidade
do serviço, concentração e consolidação da indústria não apenas sob o tradicional
ponto de vista dos seus mercados nacionais como também sob um ponto de vista
global no contexto de competição entre grandes redes.
A formação das alianças reflete o esforço da empresas para desenvolverem suas
redes naturalmente, dentro dos limites impostos pela regulamentação governamental.
Os obstáculos regulatórios inerentes ao setor impedem o acesso a recursos e a
126
mercados globais por meio de aquisição de instalações de aeroportos ou de empresas
domésticas de transporte aéreo em outros países. Conseqüentemente, as alianças
tornaram-se um mecanismo crucial para que as empresas de transporte aéreo
absorvessem essas externalidades na forma de fluxos de tráfego internacional
(LAZZARINI & JOAQUIM, 2004). Como uma resposta a esses entraves
regulatórios, o code-share foi lançado no ambiente internacional. Vale ressaltar mais
uma vez que os acordos de code-share podem ser operacionalizados não
necessariamente entre empresas-membro da mesma aliança global. Entretanto, o
formato em code-share é a estratégia mais utilizada para a “materialização” de uma
aliança.
Atualmente, existem três grandes alianças globais – Star Alliance, Oneworld
e Sky Team –, que envolvem 37 empresas, transportam aproximadamente 1,05
trilhões de passageiros ao ano e concentram 64% do tráfego aéreo mundial.
O objetivo dessa dissertação foi identificar e analisar qualitativamente as
variáveis relevantes para a tomada de decisão ao efetuar operações em code-share no
mercado internacional. Para a elaboração desta pesquisa foram enviados
questionários a especialistas do setor atuantes em diversas áreas na aviação.
Previamente, foram enumeradas dez principais variáveis as quais os respondentes
necessitavam escolher cinco delas.
As conclusões obtidas na tabulação dos questionários apontaram, nesta ordem,
para: receita incremental, abrangência da malha internacional, aspectos de
conectividade, fluxo de passageiros e visibilidade nos canais de distribuição. Não é
de se estranhar que a variável receita incremental tenha obtido o maior grau de
127
pontuação. Observando por esse ângulo, é possível argumentar que se as empresas
conseguem uma negociação atraente com as demais congêneres e/ou parceiras, por
conseguinte há: a expansão de sua oferta com uma maior abragência de atuação em
novos mercados; uma malha que possua boas conexões para os demais destinos
permitindo um fluxo de alimentação de passageiros nas duas pontas (e o conseqüente
aumento do tráfego na rota), e; a visibilidade do “seu produto” em várias partes do
mundo devido à grande capilaridade dos sistemas globais de distribuição (permitindo
um incremento nas vendas tanto na rota principal quanto nos trechos behind e
beyond), os benefícios dos acordos serão quantificáveis em termos da receita
incremental trazida pela parceria. Nesse sentido é importante atentar também para o
custo de oportunidade ao tomar a decisão de transportar um passageiro viajando na
rota principal em detrimento daquele que irá continuar sua viagem e realizar
conexões com as empresas parceiras.
Há que salientar que as conclusões obtidas no trabalho são muito específicas
visto que essa dissertação é orientada para os profissionais das empresas aéreas (que
correspondem a 70% dos respondentes da pesquisa). Cabe ressaltar também que um
maior detalhamento das variáveis não foi possível devido à falta de estudos
realizados, no Brasil, referentes ao tema deste trabalho e também à necessidade de
dados de pelo menos duas empresas aéreas que estivessem envolvidas em um codeshare no mercado internacional envolvendo rotas brasileiras. A discussão assim se
tornaria mais rica e mais consistente, podendo haver inclusive uma análise
quantitativa.
Contudo,
mesmo
com
tais
limitações
encontradas
em
seu
desenvolvimento, esta dissertação busca também servir como referência teórica para
estudos futuros. Uma lista de sugestões é apresentada a seguir.
128
6.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
No decorrer desta dissertação foi possível detectar algumas dificuldades ou
lacunas, que poderiam vir a tornar-se temas de trabalhos futuros. Na percepção da
autora, são listadas a seguir algumas sugestões para a realização de trabalhos
semelhantes ou complementares a este:
Devido às dificuldades de se obter dados relativos a uma rota específica,
recomenda-se que a análise qualitativa das cinco variáveis seja aplicada a um
estudo de caso específico em uma ou mais rotas internacionais que sirvam ao
mercado brasileiro;
Como analisado no capítulo 5, os acordos de parcerias visam principalmente
complementar as redes das companhias e multiplicar as suas oportunidades de
tráfego e de geração de receita. Entretanto, para avaliar se devem ou não
efetuar operações conjuntas, recomenda-se um estudo que proporcione a
quantificação das variáveis apontadas pelos especialistas, sobretudo indicadores
de desempenho que mensurem os benefícios desse tipo de operação conjunta.
Ao mensurar-se o desempenho de uma aliança estratégica, os resultados em
termos de vendas e lucratividade tornam-se cruciais. Sem a devida mensuração,
fica subentendida a questão se a aliança é ou não competitiva.
Recomenda-se também um estudo de caso, onde seja elaborada uma análise
comparativa (com os valores quantificados) das variáveis apontadas nesta
pesquisa, assim como os impactos do “antes” e “depois” de uma ou mais rotas
ao fazer parte de um code-share, quer sejam: benefícios para os passageiros;
benefícios para as empresas aéreas; aumentos ou decréscimos das tarifas;
concentração do tráfego e evolução do market-share e no capacity-share das
129
empresas; intervenção governamental, dentre outros.
Além das variáveis, é recomendado um estudo onde seria avaliado o impacto
do code-share nas economias de escala, escopo e de densidade nas empresas
parceiras;
Um aspecto não retratado na dissertação, mas que é válido salientar para
trabalhos futuros é o novo formato de competição. Vale ressaltar que mesmo
em parceria, as companhias ainda apresentam certo grau de rivalidade. O
compartilhamento dos vôos gerou uma nova forma de competição não mais por
rotas, mas sim pela força de vendas de cada empresa. A nova estratégia de
competição pode vir a revelar indícios de uma melhor coordenação da política
comercial. Já que a freqüência de vôos passou a ser acordada para os trechos
em acordo (dentro das cláusulas dos acordos bilaterais), a disputa entre as
companhias pelos mercados pode ser acirrada através de variações nos níveis
de preços finais aos passageiros e também pela diferenciação de outros
atributos do produto oferecido por cada empresa, como por exemplo,
pontualidade, a regularidade, a qualidade dos serviços percebidos pelos
passageiros, a facilidade na aquisição das passagens aéreas, programas de
milhagens, dentre outros mais.
No âmbito da regulamentação internacional, é recomendado avaliar o impacto
da criação de subsidiárias em outros países, como por exemplo, o Grupo LAN
que atualmente abrange a LAN Chile, a LAN Peru, a LAN Equador e a LAN
Argentina e que também pertence a uma grande aliança global (Oneworld).
Qual seria o papel desempenhado por um grupo menor ou regional dentro de
uma aliança global? Qual a influência desse tipo de aliança dentro da América
do Sul para o tráfego internacional de passageiros brasileiros?
Tomando como exemplo do que recentemente aconteceu no continente
130
europeu, recomenda-se também avaliar o impacto de uma fusão entre duas
empresas (Air France e KLM) pertencentes à mesma aliança (Sky Team). Será
que futuramente as fusões seriam o próximo passo para uma concentração
ainda maior da aviação mundial em uma época pós-alianças? Como as alianças
e as prospectivas fusões irão interagir? Ou melhor: irão interagir?
É recomendado explorar o ponto de vista dos passageiros. Quais são suas
percepções? As alianças lhes proporcionam mais benefícios do que num
cenário onde as empresas competiam entre si? Ou a oferta de mais destinos
proporcionados pelas alianças possui um peso maior na sua percepção?
É importante ressaltar que as recomendações propostas não são estanques,
uma vez que o transporte aéreo está intimamente interligado com as oscilações
econômicas mundiais e é altamente dependente da regulamentação internacional.
Contudo, há a necessidade do desenvolvimento de pesquisas que possam não só
aprofundar as questões aqui levantadas, mas que possam também desenvolver novas
idéias para a sustentabilidade do mercado internacional brasileiro principalmente
pelas empresas nacionais. Desde a ruptura das redes internacionais devido à crise
financeira presenciada pela empresa que possuía a maior fatia do mercado
internacional dentre as companhias nacionais, há a forte probabilidade de que o
tráfego internacional tenha migrado para as congêneres estrangeiras. Esta possível
migração, provavelmente vem impactando no comportamento do fluxo de
passageiros e na projeção de atuação das alianças nos mercados de/para o continente
sul-americano.
131
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137
APÊNDICE
138
Apêndice 1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
COORDENAÇAO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA
PROGRAMA DE ENGENHARIA DE TRANSPORTES – PET/COPPE/UFRJ
DÉBORA MACHADO DE SOUZA SILVEIRA
Mestranda em Engenharia de Transportes
Dissertação de Mestrado:
ANÁLISE DOS BENEFÍCIOS DAS ALIANÇAS INTERNACIONAIS ENTRE
EMPRESAS DE TRANSPORTE AÉREO
QUESTIONARIO DE CONSULTA A ESPECIALISTAS
OBJETIVO: O presente questionário tem como objetivo tomar conhecimento acerca das
opiniões de especialistas em transporte aéreo sobre quais variáveis teriam um maior
peso para analisar os benefícios que uma aliança global (Star Alliance, One World, Sky
Team) pode propiciar às companhias aéreas. O estudo terá como referência/delimitação
os vôos em code-share no mercado internacional de passageiros.
I M P O R T A N T E:
Os colaboradores desta consulta NÃO SERÃO IDENTIFICADOS na tabulação dos
dados, na análise e tampouco na dissertação.
DATA PARA RETORNO DO QUESTIONARIO RESPONDIDO:
Pede-se que o questionário seja enviado a autora em até cinco dias após a data de
recebimento do mesmo. SUA PARTICIPAÇAO É FUNDAMENTAL !!!
Coloco-me à inteira disposição para eventuais dúvidas.
Antecipadamente, agradeço a atenção, o tempo dedicado e sua participação nesta
consulta.
Atenciosamente,
Débora Machado de Souza Silveira
139
1a Etapa: ESCOLHA DAS VARIÁVEIS
Por favor, assinale as 5 (cinco) variáveis que julgar mais relevantes dentre as variáveis abaixo e
que provavelmente devem possuir influência na decisão das empresas aéreas em efetuarem vôos
em code-share (caso queira incluir uma ou mais variáveis, considere-as entre as cinco de sua
escolha).
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Receita Incremental
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Variações dos Custos de Operação
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e sincronização de redes)
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
Ganho de Market-Share
Qualidade do Serviço Oferecido
Imagem da Empresa Aérea
Outros. Especificar: _________________________________
Outros. Especificar: _________________________________
2a Etapa: PESO DAS VARIÁVEIS
Assinale o grau de importância das 5 (cinco) variáveis previamente escolhidas na primeira
etapa. Tais variáveis, após serem tabuladas, serão inclusas para analisar os benefícios e/ou os
impactos que os vôos em code-share no mercado internacional podem propiciar às companhias
aéreas:
Variáveis
Receita Incremental
Fluxo de Tráfego de Passageiros
Variações dos Custos de Operação
Abrangência da Malha Internacional (maior oferta de origens e
destinos)
Aspectos de Conectividade (diminuição dos tempos de conexão e
sincronização de redes)
Maior facilidade na Emissão de Bilhetes
Visibilidade dos Vôos nos Canais de Distribuição (CRSs)
Desempenho Econômico-Financeiro das Empresas Envolvidas
Ganho de Market-Share
Qualidade do Serviço Oferecido
Imagem da Empresa Aérea
Outros. Especificar:_________________________________
Outros. Especificar:_________________________________
Legenda:
MI – Muito Importante;
I – Importante;
M – Média Importância;
PI – Pouca Importância;
SI – Sem Importância.
MI
I
M
PI
SI
140
Apêndice 2
FEDERAL UNIVERSITY OF RIO DE JANEIRO
TRANSPORTATION ENGINEERING PROGRAM
DÉBORA MACHADO DE SOUZA SILVEIRA
Master Science Candidate in Transportation Engineering
Master Science Dissertation Theme:
AN ANALYSIS OF THE BENEFITS OF INTERNACIONAL ALLIANCES TO
AIRLINES
QUESTIONNAIRE TO FOREIGN AVIATION EXECUTIVES AND
SPECIALISTS
OBJECTIVE: The main objective of this questionaire is to canvas the opinion of
Foreign Aviation Executives and Air Transportation Specialists concerning which
variables would be important in analysing the impacts and/or benefits that a Global
Alliance (Star Alliance, One World, Sky Team) can provide to the Airlines. This study
focuses on code-share flights in the international passenger market.
IMPORTANT:
Respondents to this questionairre do not need to identify themselves nor will they be
identified in the dissertation.
RETURN DATE:
Please try to send completed questionnaires to the author within 5 (five) days of
receipt. YOUR PARTICIPATION IS CRUCIAL FOR THIS RESEARCH !!!
I would like to thank you in advance for your assistance.
Yours sincerely,
Débora Machado de Souza Silveira
141
1st Step : VARIABLE CHOICE
Please mark 5 (five) variables that, in your opinion, are the most relevant of the variables listed
below and which have the largest influence on the decision-making process regarding codeshare agreements between airlines. (If you would like to suggest other variables, please feel free
to add them to the list, but include them in your five choices).
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
)
Increased Revenue
Passenger Traffic Flows
Savings In Operating Costs
International Network Expansion (increase on number of city-pairs served)
Connectivity Aspects (diminishing of connection times and network sincronization)
Ticket Issuing Facilities
Flight Visibiliy on Sales Distribution Channel (CRSs)
Economic / Finanacial Performance of Airlines involved
Market-Share Gain
Quality Service Level Offered
Airline Image
Others. Specify: _________________________________
Others. Specify: _________________________________
2nd Step: ATTRIBUTES OF THE VARIABLES
Please mark the level of importance of the 5 (five) variables previously chosen by you in the
fisrt step. The level of importance indicated will be used to analyse the benefits and/or impacts
that code-share flights bring to the international aviation market, as well as the actual companies
involved in the code-share.:
Variáveis
Increased Revenue
Passenger Traffic Flows
Savings In Operating Costs
International Network Expansion (increase on number of city-pairs
served)
Connectivity Aspects (diminishing of times conection and network
sincronization)
Ticketing Issuing Facilities
Flights Visibiliy on Sales Distribution Channel (CRSs)
Economic / Finanacial Performance of Airlines involved
Market-Share Gain
Quality Service Level Offered
Airline Image
Others. Specify: _________________________________
Others. Specify: _________________________________
Legend:
HI – High Importance;
I – Important;
M – Medium Importance;
LI – Low Importance;
NI – No Importance.
HI
I
M
PI
NI
142
Apêndice 3
Taxa Média de Crescimento Anual – Brasil e o Mercado Internacional
Fonte: WATS, IATA (2005)
143
Apêndice 4
TOP 30 Aeroportos Mais Movimentados no Mundo
Fonte: AIR TRANSPORT WORLD, Fevereiro de 2007