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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
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AVM - FACULDADE INTEGRADA
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A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
ORGANIZACIONAL
Por: Letícia Magarão Alves de França
DO
CU
M
EN
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EG
ID
O
COMO UM FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO
Orientadora
Profª Ms. Adélia Maria Oliveira de Araújo
Manaus
2011
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM - FACULDADE INTEGRADA
A IMPLANTAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
COMO UM FATOR DETERMINANTE PARA O SUCESSO
ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes – AVM – Faculdade Integrada
como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos
Humanos.
Por: Letícia Magarão Alves de França
3
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, por permitir mais
esta realização em minha vida.
Em especial ao meu marido Otávio e meu filho
Luan que são a razão da minha vida, pelo
incentivo,
apoio,
pela
paciência
e
por
acreditarem em mim.
A minha cunhada Bárbara Soraya que tanto
me ajudou e contribuiu para realização de
minhas pesquisas.
Aos amigos Sérgio Araújo, Luiza Pericelli e
Fátima Fonseca.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha querida cunhada
Bárbara Soraya, sem a sua contribuição não
seria possível esta realização.
Ao meu marido Otávio, por acreditar em mim e
por me apoiar sempre.
Ao meu filho Luan, que através de sua doçura
e inocência soube me compreender nos
momentos que estive ausente.
5
RESUMO
O presente trabalho procura mostrar a importância da Implantação do
Programa de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) para o crescimento e
sucesso Organizacional. Toda Instituição deve preocupar-se com a motivação,
saúde de seus funcionários, uma vez que eles colaboram para a manutenção e
funcionamento diário da empresa. Os empresários não devem deixar de dar
atenção aos seus funcionários, principalmente pelo possível reflexo direto nos
lucros da empresa.
Treinamentos, um bom clima organizacional, bonificações, políticas de
cargos e salários, oportunidades de crescimento, educação preventiva para
orientar a saúde física e mental, ginástica laboral são alguns dos recursos que
podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.
As grandes
empresas já entenderam que as pessoas fazem parte do processo de
produtividade das Organizações. Os funcionários motivados, capacitados,
felizes e com um ambiente de trabalho favorável têm alta produtividade
impactando diretamente nos resultados da Organização.
6
METODOLOGIA
Para o alcance dos objetivos propostos, buscou-se, de forma prévia, a
partir de uma revisão crítica da literatura peculiar ao tema, a metodologia
aplicada foi a leitura de livros, revistas, jornais e pesquisas na Internet.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I -
Conceitos e Abordagens da QVT
09
CAPÍTULO II -
Os Programas e Ferramentas
19
Para Implantação do Programa de
QVT
CAPÍTULO III -
O Sucesso Organizacional com
37
A Implantação do Programa de
QVT
CONCLUSÃO
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
44
ANEXOS
48
ÍNDICE
52
8
INTRODUÇÃO
A Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um tema recente, esse tema
tem recebido considerável atenção nas duas últimas décadas sejam esses por
motivos de compensação financeira, competitividade ou até mesmo modismo.
Segundo Limongi (2010), do ponto de vista das pessoas, qualidade de
vida é a percepção de bem estar a partir das necessidades de cada indivíduo,
do ambiente social e econômico e das expectativas de vida representando, a
valorização no significado do trabalho e do cargo ocupado. É a busca do
equilíbrio, o que leva o ser humano a realização e a viver a vida mais
satisfatoriamente.
No ambiente empresarial, nos dias atuais representa a
necessidade de valorização nas condições de trabalho como: ambiente físico,
políticas
internas,
tecnologia,
estrutura
organizacional
e
instrumentos
adequados. Condições essas que tem o intuito de satisfazer as necessidades
dos funcionários, gerando o bem-estar. A Qualidade de Vida no Trabalho é a
capacidade de administrar o conjunto das ações, incluindo diagnóstico,
implantação de melhoria e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no
ambiente de trabalho alinhada e construída na cultura organizacional com
prioridade absoluta para o bem-estar das pessoas da organização. (LIMONGIFRANÇA, 2010).
No capítulo 1, são abordados os conceitos do que é Qualidade e
Qualidade de Vida no trabalho, são feitas abordagens para um entendimento
maior sobre o assunto. No capítulo 2 tem por objetivo apresentar as
ferramentas que os gestores poderão utilizar para a implantação do Programa
de Qualidade de Vida no Trabalho. Já o capitulo 3 enfatizará que o
crescimento e o sucesso da organização está ligado a qualidade de vida do
colaborador.
9
CAPÍTULO I
CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO
“Quando existem orgulho e prazer de trabalhar em uma empresa, os
resultados são conseqüência.” (Edson Vaz Musa)
Inicialmente deverá ser compreendido o que é Qualidade.
Do ponto de vista de uma empresa de produção quando há Qualidade
não existe retrabalho, significa que quem está no processo da produção que
seu desempenho o satisfaz e que ele se orgulha do seu trabalho.
Na visão de Deming – o homem que primeiro ensinou sobre qualidade
no Japão, todos querem qualidade, porém, cada ser humano tem uma
definição diferente de qualidade. Do ponto de vista genérico, todos exigem
qualidade como “uma vida melhor”, que a organização precisa traduzir para
linguagens mais práticas. (SILVA, 1996, p. 13).
A compreensão da Qualidade, por parte de qualquer pessoa,
deve passar inicialmente pelo estágio da sensibilização,
completando-se com a capacitação técnica. Na prática,
significa que o treinamento técnico (ferramentas estatísticas
etc.) da Qualidade depende, para sua eficaz aplicabilidade, que
se invista previamente em programas voltados à educação dos
Recursos Humanos, e cujo conteúdo ressalte os conceitos,
origens, princípios e fundamentos da Qualidade como ciência.
(BARROS, 1992, p. 15)
São os japoneses os primeiros a entender e fazer uso do CQT Controle da Qualidade Total – é importante citar dentre tantas ferramentas
criadas por eles os 5S - os cinco sensos da qualidade – nessas ferramentas
eles colocam em prática tudo o que é necessário para a excelência da
qualidade. (ANEXO 1 – O AMBIENTE DA QUALIDADE, 1996, p. 21 e 22).
10
O forte compromisso do Japão com a Qualidade tem compensado. Os
japoneses têm atingidos resultados impressionantes: Qualidade superior dos
produtos, enorme sucesso nas exportações e taxas de defeitos extremamente
baixas.
1.1 – O QUE É QUALIDADE DE VIDA?
Definição de Qualidade de Vida feita pela Organização Mundial de
Saúde (OMS):
“Qualidade de vida é a percepção do indivíduo sobre sua posição
na vida, no contexto de sua cultura e sistema de valores em que ele vive
e em relação com seus objetivos, expectativas, padrões e conceitos.
Trata-se de um conceito amplo, que inclui a saúde física, o estado
psicológico, crenças pessoais, relações sociais e suas relações com o
ambiente.”
O conceito realmente é bem amplo, a Qualidade de Vida está
ligada a várias situações psicológicas, físicas e ambientais.
Considerando o ambiente de trabalho os benefícios que a
empresa pode oferecer para seus funcionários como: manter
condições de limpeza; garantir que tenham uma alimentação
saudável; difundir material educativo sobre saúde em geral;
incentivar a prática de esportes; promover atividades rápidas
para restauração do equilíbrio físico, mental e emocional;
distribuir tarefas de forma racional, de modo que elas sejam
efetuadas naturalmente, mesmo que em ritmo forte; estimular
um clima de confiança, amizade e solidariedade; pagar salários
dignos e dentre outros fatores; com isso o Funcionário irá
transformar a sua energia física e mental em bens e serviços.
(MOLLER, Claus. 1992, p. 52)
A Qualidade Pessoal é à base de todas as outras qualidades. O ser
humano é um patrimônio para seu departamento, sua empresa ou organização
quando seus padrões de qualidade pessoal são elevados. Quando a pessoa
produz qualidade, também agrada à sua família, seus amigos e colegas. (IBID,
1993).
11
1.2 – BREVE HISTÓRICO
Do início dos anos 50 até o final dos anos 70, os peritos em qualidade
de produtos físicos, armados com o controle estatístico de Qualidade e com o
lema “Zero defeitos”, os peritos concentraram-se no desenvolvimento de
métodos para melhorar a qualidade de produtos e de processos de produção.
(BARROS, Claudius. 1992.).
Mais de 30 anos de esforços determinados para melhorar a Qualidade
técnica, descobrir as causas de defeitos e reduzi-los, implantar controle de
qualidade e racionalizar os processos de produção levaram a notáveis
melhoramentos na qualidade dos produtos e na estabilidade financeira de
muitas empresas. (IBID, 1992).
Os peritos em marketing conseguiram convencer a maior parte das
empresas de que é o cliente quem determina qual deve ser o padrão de
qualidade dos produtos. Uma vez conhecidos os desejos do cliente, tudo é
uma questão de definir as especificações do produto e garantir que ele seja
produzido de forma simples e econômica – com zero defeito. (IBID, 1992).
Foi somente no início dos anos 80 que surgiu o interesse pela qualidade
dos serviços e pelo comportamento humano. Perceberam que a qualidade
pessoal é a base de todos os outros tipos de qualidade. (IBID, 1992).
Enfim, as pessoas é que são responsáveis pelo sucesso ou fracasso
desses programas que, muitas vezes, surgem de forma pirotécnica,
consumindo tempo, dinheiro, energia e, na maior parte dos casos, naufragam
após a primeira brisa ou, na melhor das hipóteses, ficam muito aquém do seu
real potencial. (IBID, 1992).
12
Ao iniciar um Programa de Qualidade todos deveriam se lembrar de um
pequeno texto, que diz mais ou menos o seguinte: Você pode comprar o
trabalho de um homem; você pode comprar algumas horas do seu dia; você
pode até comprar o seu esforço físico ou mental. Mas você não pode comprar
o seu entusiasmo, sua devoção de espírito, o seu coração. Essas virtudes você
deve conquistá-las! (IBID, 1992)
Os desafios hoje defrontados pela gestão de pessoas decorrem,
especialmente, de um lado, do novo mundo de negócios com forte implicação
na competitividade empresarial e, de outro, do mundo do trabalho em
transição, com impacto relevante não só na natureza do trabalho como nas
relações de emprego. (TEIXEIRA et al; 2005).
A par disso, o surgimento da sociedade do conhecimento
e da sociedade da informação, que se desenvolvem em
ritmo crescente e acelerado, torna os desafios mais
difíceis de serem superados por meio da gestão de
pessoal tradicional, caracteristicamente de caráter
técnico-funcional. Desse modo, é necessário e urgente
repensar a gestão de pessoas, no sentido de mudá-la de
uma gestão técnico-funcional para uma gestão
estratégica, na qual os empregados agregam valor às
organizações e se constituem num importante diferencial
competitivo. (TEIXEIRA, 2005 p. 82)
1.3 - O QUE É
1.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO (QVT)?
Segundo o Psicólogo e Consultor Organizacional, Luis Cláudio Paiva de
Souza (Website by lemonfox, 2005):
“Existem vários conceitos e modelos de QVT, cada um fundamenta-se
ou apresenta um viés, conforme a perspectiva da especialidade ou profissão
do teórico. Se engenheiro ou psicólogo ou administrador; do ponto de vista
empresarial ou acadêmico; do ponto de vista do empregador ou trabalhador, e
assim por diante.
Na
verdade,
todos
se
completam e,
talvez,
se
13
pretendêssemos uma definição ampla e, ainda, contemplar de maneira justa e
necessária, todos os estudos e pesquisas já realizadas sobre o tema, teríamos
que confeccionar um tratado bíblico, incluindo uma vastíssima lista de
definições, conceitos e modelos de QVT que já foram formulados.”
Conforme relata Sampaio (1999), essa disciplina é discutida nas
literaturas empresarial e Científica desde os anos 50. Essa competência foi
desenvolvida de disciplinas da área de saúde, evoluindo para englobar
dimensões da Psicologia, da Sociologia e da Administração. Em sua essência,
é um tema discutido dentro de enfoque multidisciplinar humanista. As visões e
definições de QVT são multifacetadas, com implicações éticas, políticas e de
expectativas pessoais. (SAMPAIO apud LIMONGI-FRANÇA, 2010)
A Qualidade de Vida no Trabalho é uma necessidade, não é um
modismo pós-industrial, é a resposta para as pressões da vida moderna diante
das novas exigências de adaptação ao viver globalizado.
Afirma Giddens (1998), quando se fala de Qualidade de Vida no
Trabalho, começa com a análise das relações de trabalho nesta era da
globalização e de seus paradoxos. A globalização tem impulsionado novas
relações de trabalho e tendências que, certamente, estão refletindo na
segurança, n saúde e nas expectativas do trabalhador. Cada vez mais
avançada, a tecnologia proporciona equipamentos de proteção mais seguros e
a medicina preventiva pode contar, por sua vez, com estudos e mais soluções.
Ao mesmo tempo, novos desafios surgem pela revolução nas relações de
produção e nas formas ocupacionais, como, por exemplo, o trabalho a
distância. Reivindicações para diminuir a carga horária de trabalho acontecem
em vários países e, quando atendidas, esse tempo livre para o trabalhador
descansar ou fazer outras atividades é direcionado para o turismo e o
consumo. Simultaneamente, a inclusão de novas tecnologias pode implicar a
exclusão de pessoas da esfera produtiva. (GIDDENS apud LIMONGIFRANÇA, 2010).
14
Segundo Limongi-França (2010), o tema Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) tem sido tratado como um leque amplo e, geralmente, confuso. As
definições de QVT vão desde cuidados médicos estabelecidos pela legislação
de saúde e segurança até atividades voluntárias dos empregados e
empregadores nas áreas de lazer, motivação, entre inúmeras outras. A maioria
desses caminhos leva à discussão das condições de vida e do bem-estar de
pessoas, grupos, comunidades e até mesmo do planeta inteiro e de sua
inserção no universo. Na verdade, a base da discussão sobre o conceito de
qualidade de vida encerra escolhas de bem-estar e percepção do que pode ser
feito para atender a expectativas criadas tanto por gestores como por usuários
das ações de QVT nas empresas.
Já com a denominação de qualidade de vida, Walton (1973) é o
primeiro autor norte-americano que fundamenta, explicitamente, um conjunto
de critérios sob a óptica organizacional, iniciando importante linha de pesquisa
de satisfação em qualidade de vida no trabalho. Entre os autores mais
recentes, Spink é sem dúvida uma referência nacional e internacional, com a
visão sócio-contemporâneos das questões organizacionais de qualidade de
vida no trabalho. Do conjunto de contribuições da escola organizacional,
podem-se destacar as seguintes características:
•
Expansão dos processos de qualidade e produtividade para o de
qualidade pessoal;
•
Política de gestão de pessoas – valorização e capacitação;
•
Marketing – imagem corporativa e comunicação interna;
•
Tempo livre – desenvolvimento cultural, hábitos de lazer e
esporte;
•
Risco e desafio como fatores de motivação e comprometimento.
Segundo Limongi-França (2010), a Qualidade de Vida no Trabalho é um
conjunto de vários fatores. Há uma década os autores Kaplan e Norton (1997),
15
definiram o Balanced Scorecard - desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, de Harvard, o balanced scorecard é uma filosofia prática e inovadora
de gestão do desempenho das empresas e organizações. O objetivo da sua
implementação é permitir uma gestão eficaz do desempenho organizacional,
baseando-se na visão da estratégia da empresa e traduzindo-a em indicadores
de desempenho. É uma abordagem estratégica de longo prazo, sustentada no
sistema de gestão, comunicação e medição do desempenho, cuja realização
permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir em todos os níveis da
organização - como uma forma de avaliar o desempenho da empresa em
consonância com a missão, visão e valores. Os autores propuseram quatro
perspectivas: financeira, cliente, processos internos e pessoas. Neste quarto
critério consta algo como qualidade de vida no trabalho. É muito provável que
funcionários motivados, capacitados e bem remunerados passem a ter um
desempenho acima da média, reduzindo custo, apresentado melhores
soluções aos clientes e gerando como desdobramento maior vitalidade
financeira que, mais do que nunca, pode significar a sobrevivência da
empresa.
Podemos entender que a QVT é um programa que visa facilitar e
satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na
organização, tendo como idéia básica o fato de que as pessoas são mais
produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio
trabalho.
Feigenbaum (1994) entende que QVT é baseada no princípio de que o
comprometimento com a qualidade ocorre de forma mais natural nos
ambientes em que os funcionários se encontram intrinsecamente envolvido
nas decisões que influenciam diretamente suas atuações.
Fernandes (1996)
conceitua QVT como a gestão dinâmica e
contingencial de fatores físicos, tecnológicos e sociopsicológicos que afetam a
16
cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do
trabalhador e na produtividade das empresas.
QVT deve ser considerada como uma gestão dinâmica porque as
organizações e as pessoas mudam constantemente; e é contingencial porque
depende da realidade de cada empresa no contexto em que está inserida.
Além disso, pouco resolve atentar-se apenas para fatores físicos, pois
aspectos sociológicos e psicológicos interferem igualmente na satisfação dos
indivíduos em situação de trabalho; sem deixar de considerar os aspectos
tecnológicos da organização do próprio trabalho, que, em conjunto, afetam a
cultura e interferem no clima organizacional com reflexos na produtividade e na
satisfação dos empregados.
A meta principal do programa de QVT é a conciliação dos interesses
dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao melhorar a satisfação do
trabalhador, melhora-se a produtividade da empresa.
De acordo com Campos (1994), um dos mais importantes conceitos dos
programas de qualidade está na premissa de que somente se melhorar o que
se pode medir e, portanto, é preciso medir para melhorar. Assim, faz-se
necessário avaliar de forma sistemática a satisfação dos profissionais da
empresa, pois, nesse processo de autoconhecimento, as sondagens de
opinião interna são uma importante ferramenta para detectar a percepção dos
funcionários sobre os fatores intervenientes na qualidade de vida e na
organização do trabalho. Questões como o posicionamento do funcionário em
relação ao posto de trabalho ocupado, ao ambiente, às formas de organização
do trabalho e à relação chefia/subordinado são itens que podem deixar de ser
avaliados.
Walton (1973) propõe oito categorias para se avaliar QVT, conforme
apresentado no quadro abaixo:
17
CATEGORIAS
PRINCIPAIS INDICADORES
A equidade interna e externa, a justiça
Compensação justa e adequada
na
compensação,
ganhos
de
a
partilha
produtividade
e
de
a
proporcionalidade entre salários.
Condições de Trabalho
A jornada de trabalho e a qualidade e
segurança do ambiente físico.
A
autonomia
do
funcionário,
o
Uso e desenvolvimento de
autocontrole relativo, as qualidades
capacidades
múltiplas e as informações sobre o
processo total do trabalho.
A
possibilidade
de
carreia,
o
Oportunidade de crescimento e
crescimento pessoal, as perspectivas
segurança
de aumento salarial e a segurança de
emprego.
A
Integração social na organização
ausência
igualdade,
de
o
preconceitos,
a
relacionamento
comunitário.
Os
Constitucionalismo
direitos
da
proteção
do
trabalhador, a privacidade pessoal, a
liberdade da expressão, o tratamento
imparcial e os direitos trabalhistas.
O papel balanceado no trabalho, a
O trabalho e o espaço total de vida
estabilidade de horários, as mudanças
geográficas, o tempo para lazer da
família.
A
imagem
comunidade,
Relevância Social do trabalho na vida
da
a
empresa
na
responsabilidade
social da empresa, a responsabilidade
pelos produtos e as práticas de
emprego.
18
A expectativa pessoal dos profissionais é que, se as empresas esperam
qualidade nos produtos e serviços por elas oferecidos, ações de QVT devem
ser incorporadas definitivamente no cotidiano das empresas. Outra expectativa
dos profissionais é de que as empresas, ao conceberem um programa de
qualidade, percebam que o mesmo não será implantado com sucesso se não
houver um efetivo envolvimento e participação dos funcionários atuando com
satisfação e motivação para a realização de suas atividades. Isso é qualidade
de vida no trabalho, que, consequentemente, resulta em maior probabilidade
de se obter qualidade de vida pessoal, social e familiar, embora sejam esferas
diferentes e nelas se desempenhem papéis diferentes.
19
CAPÍTULO II
OS PROGRAMAS E FERRAMENTAS PARA
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE QVT
As pessoas não precisam só de dinheiro, elas também precisam ser felizes.
A elaboração de Programas de QVT é feito através de pesquisas e
levantamentos de indicadores de qualidade de vida que, juntamente com
outros subsídios fornecidos pela organização, permitirão a formulação de
ações e programas para atender os objetivos.
Um programa de QVT precisa envolver responsabilidade institucional,
responsabilidade social, de comprometimento de gestores em todos os níveis
hierárquicos e da participação efetiva dos funcionários.
As etapas para implantação são diversas, mas algumas podem ser
citadas como as mais relevantes:
•
Definir concepção política de QVT;
•
Pesquisa diagnóstica;
•
Apresentação da pesquisa e debate das ações com especialistas
e funcionários;
•
Criação de um comitê ou grupo de trabalho;
•
Implantação de ações.
O INDEPE (Instituto de Desenvolvimento de Pessoa) entende que a
gestão de Programas de QVT está, cada vez mais, se consolidando como
estratégia indispensável para qualquer proposta de Gestão de Pessoas de
uma empresa. Desnecessário dizer, mas sempre é bom lembrar que, para a
maioria das empresas, nesta era do conhecimento, a Gestão de Pessoas que
20
detém o conhecimento e o tal do capital intelectual, está se constituindo na
espinha dorsal da Gestão Empresarial da maioria das empresas modernas.
Para o INDEPE, um modelo de Gestão de QVT, deve se referenciar
pelos seguintes balizamentos:
•
Promoção da Saúde Global:
Tanto no âmbito da empresa, como na vida pessoal. A promoção da
saúde BIOPSICOSSOCIAL do colaborador é a base de qualquer estratégia
que vise promover qualidade de vida no trabalho. Seriam ações como PQVT,
programas de prevenção, saúde ocupacional, monitoramento individual e
coletivo de indicadores de saúde, planos de saúde, etc.
•
Promoção da Saúde Psicossocial do Colaborador:
As organizações, principalmente as voltadas para prestação de serviços
e as que dependem muito do capital intelectual de gestão de conhecimento,
precisam priorizar a garantir ambientes com salubridade psíquica e sem
toxidades
emocionais,
através
do
desenvolvimento
de
competências
emocionais e comportamentais.
•
Sentido do Trabalho:
O trabalho tem que ter um sentido e um significado amplo na vida do
colaborador e transcender o atendimento da simples sobrevivência, para
preencher necessidades de natureza existencial, social e espiritual. Ajuda
muito, para isso, se a empresa procura como política estratégica, criar valores,
de natureza não financeira, para seus colaboradores e para a sociedade.
•
Desenvolvimento Profissional Contínuo:
O colaborador precisa se perceber num crescente profissional, sempre
adquirindo novas competências para viabilizar sua empregabilidade dentro da
empresa.
21
•
Reconhecimento:
Os colaboradores devem ser reconhecidos, em todos os aspectos, pelos
resultados que entrega para sua empresa. Não só do ponto de vista salarial,
mas também reconhecimento moral e outros tipos de valorização. É a
consagração de seus esforços.
•
Autonomia e Participação nas Decisões:
O colaborador tem que influenciar as decisões que envolvem a
concepção e mudanças nos processos de trabalho dos quais participa. Tem
que se sentir sujeito e agente criador de valores no seu trabalho e ter
autonomia e responsabilidade para tomar decisões, sempre que possível.
•
Perspectivas Futuras e de Segurança:
Um colaborador jamais pode deixar de ter planos e sonhos para o seu
futuro dentro da sua empresa. Tem que perceber, também, um mínimo de
estabilidade e segurança no seu emprego. Sentir-se seguro o levará a
planejamentos e projetos de realizações.
•
Justiça, Ética e Coerência:
A empresa deve zelar por uma política justa, ética e coerente na Gestão
de Pessoas (Bioética). Perceber-se injustiçado é uma das maiores fontes de
insatisfação e desmotivação para um colaborador. O que impactará
diretamente no seu desenvolvimento.
•
Clima Organizacional:
Acompanhar o clima organizacional, através de pesquisas periódicas,
para redirecionar e atualizar os programas de QVT é de fundamental
importância.
22
De acordo com o que foi dito, concluímos que a qualidade de vida no
trabalho é a soma das necessidades físicas, sociais e psicológicas de cada
indivíduo.
Como foi visto anteriormente para colocarmos em prática programas de
QVT são necessárias as ferramentas da QVT para alcançar os objetivos,
quando falamos da Promoção da Saúde (Biopsicossocial) entra no contexto a
Ergonomia, Backshool, Ginástica Laboral, Condições de Segurança e, nesse
caso, a participação da CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) é
de suma importância. A outra ferramenta para os programas em benefícios dos
funcionários é uma boa Gestão Estratégica de Pessoal que engloba: Clima
Organizacional; Capacitação, Desenvolvimento e Treinamento do pessoal; A
Sensibilização e o Comprometimento do funcionário e Oportunidade de
Crescimento.
2.1 – ERGONOMIA, BACK SCHOOL E GINÁSTICA LABORAL
A Ergonomia é o estudo científico de adaptação dos instrumentos, condições e
ambiente
de
trabalho
às
capacidades
psicofisiológicas,
antropométricas
e
biomecânicas do homem. A Ergonomia é uma ciência multidisciplinar com a base
formada por várias outras ciências. A Antropometria e a Biomecânica fornecem as
informações sobre as dimensões e os movimentos do corpo humano. A Anatomia e a
Fisiologia Aplicada fornecem os dados sobre a estrutura e o funcionamento do corpo
humano. A Psicologia, os parâmetros do comportamento humano. A Medicina do
Trabalho, os dados de condições de trabalho que podem ser prejudiciais ao
organismo humano. Da mesma forma, a Higiene Industrial, a Física, a Estatística e
outras ciências fornecem informações a serem utilizadas pela Ergonomia, de forma a
possibilitar o conhecimento e o estudo completo do sistema homem-máquinaambiente de trabalho, visando a uma melhor adequação do trabalho ao homem.
(Revista do Instituto Nacional de Prevenção as LER/DORT, 2003).
Mendes (2007), afirma que a adaptação do trabalho ao ser humano tem
sido vista pela Ergonomia com base nos meios físicos, cognitivos, ambientais e
23
psicossociais. A crescente – e cada vez mais rápida – evolução da tecnologia
vem tornando o trabalho mais complexo e exigindo pessoas com maior
qualificação, em movimento contrário ao que ocorreu no período tayloristafordista.
Limongi-França (2010), diz que a organização do trabalho humano
também tem sido considerada como um dos elementos na análise e nos
projetos ergonômicos. Ela envolve, entretanto, questões mais amplas do que
aquelas habitualmente tratadas pela Ergonomia em suas avaliações. Não se
limita ao escopo do cargo ou da tarefa. Ao realizar um trabalho, o indivíduo
está inserido em um contexto social mais amplo. A representação que esse
trabalho tem socialmente causa impacto na vida e no bem-estar desse
indivíduo, podendo levar a situações de maior ou menor desgaste. Os Dort
(Distúrbios osteomusculares relacionados com o trabalho) são, entre as novas
doenças ocupacionais, o maior motivo de atenção para os profissionais de
saúde e segurança, os ergonomistas, os engenheiros industriais, os
empregadores, os sindicatos e os trabalhadores. Essa é a visão de Carayon
(2000),
compartilhada
por
muitos
especialistas
e
pesquisadores.
A
pesquisadora relata, apoiada pelo Bureau of Labor Statistics (BLS) dos
Estados Unidos, que todos os tipos de Dort têm aumentado em relação ao
percentual total de doenças de trabalho. Segundo a autora, em 1995, os Dort
relacionados a traumas repetidos foram responsáveis por mais de 300 mil
casos de doenças na indústria privada. Os Dort são enfermidades dos tendões
(tendinite do ombro), enfermidade dos músculos (síndrome de tensão no
pescoço),
enfermidades
das
articulações
(osteoartrose),
enfermidades
vasculares (síndrome de Reynaud), enfermidades da bursa (bursite do joelho)
e sintomas não específicos. Estudos recentes indicam vínculo potencial entre
organização do trabalho, stress no trabalho e DORT.
Não podemos deixar de citar também a LER que significa Lesões por
Esforços Repetitivos, A LER e DORT são doenças caracterizadas pelo
desgaste de estruturas do sistema músculos-esqueléticos que atingem várias
24
categorias profissionais. Diferentemente do que ocorre com doenças não
ocupacionais, as doenças relacionadas ao trabalho têm implicações legais que
atingem a vida dos empregados. O seu reconhecimento é regido por normas e
legislações específicas a fim de garantir a saúde e os direitos do trabalhador.
Geralmente os sintomas de evolução insidiosa até serem claramente
percebidos. Com freqüência, são desencadeados ou agravados após períodos
de maior quantidade de trabalho ou jornadas prolongadas e em geral, o
trabalhador busca formas de manter o desenvolvimento de seu trabalho,
mesmo que à custa de dor. A diminuição da capacidade física passa a ser
percebida no trabalho e fora dele, nas atividades cotidianas.
Conforme o Ministério do Trabalho e Emprego, as ações possíveis de
ser desenvolvidas para manter as pessoas saudáveis podem, didaticamente,
ser classificadas em ações de recuperação, proteção e promoção da saúde.
As ações de recuperação da saúde são as desenvolvidas com pessoas já
doentes, para recuperá-las tanto do ponto de vista físico como do psicológico e
do social. As ações de proteção da saúde visam evitar a exposição dos
indivíduos a agentes nocivos identificados – o emprego de equipamentos de
proteção individual no trabalho e a vacinação são exemplos que se enquadram
nesse grupo. As ações de promoção de saúde são, por sua vez, mais
abrangentes e extrapolam a mera preocupação de evitar doenças, embora
elas sejam, também, importantes componentes.
Os prejuízos para as organizações pela falta de ergonomia
causará: Absenteísmo e perda de produtividade; Gastos com
afastados; Indenização pelo dano físico; Contingente de
trabalhador com restrição; Deterioração nas relações humanas
e a pressão do fenômeno LER e DORT sobre a empresa.
(IIDA, 2005 p. 126).
Sendo assim, a Organização deverá criar um sistema de gestão
ergonômica, através de atividades e procedimentos que minimizem ou
neutralizem os riscos encontrados.
25
A intervenção denominada Back School foi inicialmente desenvolvida
por uma fisioterapeuta sueca, com o objetivo de capacitar os indivíduos para
que assumissem atitudes de auto-cuidado com a coluna, por meio de
orientações sobre a lombalgia. Para tanto, a Back School foi estruturada em
quatro lições compostas por conteúdos teóricos e práticos (exercícios
específicos). Alguns estudos comprovaram a associação dessa técnica com a
redução de dor e recidiva de lombalgias. Atualmente, a Back School pode
representar uma alternativa de intervenção para pacientes portadores de
problemas na coluna, necessitando, porém, de uma sistematização em sua
metodologia. (Fonte: Revista Brasileira de Fisioterapia, jan-jun. 2001). No
(ANEXO 2) estão as fotos demonstrando o Back School.
A Ginástica laboral (ANEXO 3) é a prática de atividade física durante a
jornada de trabalho, realizada pelos trabalhadores coletivamente, no próprio
local de trabalho, objetivando dentre outras coisas manutenção e melhora da
saúde física do colaborador. Tem como função fortalecer e alongar
determinados músculos muito exigidos durante a jornada de trabalho,
prevenindo assim problemas posturais e lesões que, além de trazerem riscos
aos funcionários, representam custos operacionais para a empresa. Esta
Ginástica é de curta duração, por isso não leva o colaborador ao cansaço e
nem representa prejuízos a empresa. A Ginástica Laboral contribui para a
prevenção e recuperação “doenças do trabalho” (LER e DORT) promovendo o
bem estar e melhorando as relações interpessoais, além de reduzir a tensão
muscular, melhorar a circulação, reduzir a ansiedade, o estresse e a fadiga,
melhorando a prontidão mental e facilitando o trabalho.
Tipos de Ginástica Laboral:
•
Ginástica Preparatória (no início do expediente);
•
Ginástica Compensatória (durante o expediente) e
•
Ginástica de Relaxamento (no final do expediente).
2.2 – CONDIÇÕES DE SEGURANÇA E COMISSÃO INTERNA DE
PREVENÇÃO DE ACIDENTES (CIPA)
26
Carmo et al (1995) relatam os direitos programáticos para a referência
às normas sociais que reconhecem, definem, atribuem direitos ao homem, mas
que ainda não têm aplicações garantidas pelo Estado em uma sociedade.
Essa parece ser a situação ainda vigente em nosso país, em que a população
é cotidianamente violentada em relação aos direitos básicos de cidadania.
Embora a relação entre o trabalho e os agravos à saúde tenha sido descrita
em 1700, ao longo da obra clássica de Ramazzini (1999), foi somente em
1884, na Alemanha, que se editou a primeira lei de acidentes do trabalho da
qual se tem notícias. No Brasil, desde 1904 foram feitas algumas tentativas de
criação de legislação especial para os infortúnios do trabalho, mas apenas em
1919 foi editada a primeira lei de acidente do trabalho. O Brasil possui um dos
mais detalhados e avançados conjuntos de leis e decretos. Os mais
importantes programas são conhecidos pelas siglas PPRA (Programa de
Prevenção de Acidentes) e PCMSO (Programa de Controle Médico e Saúde
Ocupacional). Esses dois programas foram introduzidos como normas em
nossa legislação há poucos anos. Isso indica que as empresas ainda se
encontram na fase de sua aprendizagem e consolidação. Embora eles já
estejam apresentando alguns resultados positivos, continuam sendo os itens
mais cobrados pela fiscalização do Ministério do Trabalho. Isso é explicado
não pela complexidade em adotá-los e implementá-los, mas pelas dificuldades
geradas pela dimensão do território brasileiro e pelas diferenças regionais
econômicas e empresariais existentes. (CARMO et al apud LIMONGIFRANÇA, 2010).
Os especialistas em prevenção de acidentes e doenças do trabalho são
unânimes em afirmar que, embora o PPRA e o PCMSO sejam programas
distintos, existe interdependência inegável entre eles, permitindo concluir que
ambos devem ser implantados em conjunto, concomitantemente. O PPRA tem
como objetivo a preservação da integridade do trabalhador (em um conceito
genérico, global), por meio de ações que eliminem, neutralizem ou reduzem as
agressões dos locais de trabalho que possuam agentes ambientas acima dos
27
limites de tolerância estabelecidos, nacional e internacionalmente, como
adequados, que possam, portanto, gerar doenças nos trabalhadores. Já o
objetivo do PCMSO é priorizar a preservação da higidez dos trabalhadores, por
meio de ações de saúde que privilegiem o diagnóstico precoce dos agravos à
saúde, originados nas agressões das atividades laborais fora do controle da
higiene industrial. A higiene industrial é uma área que afeta tanto a medicina
do trabalho como a engenharia de segurança do trabalho. Compete à
engenharia de segurança do trabalho a avaliação ou a qualificação desses
agentes no ambiente de trabalho com o objetivo de subsidiar medidas
corretivas, proteção e controles que serão desenvolvidos por meio de estudo
criterioso dos riscos a que os trabalhadores estejam expostos do ponto de vista
da saúde. (LIMONGI-FRANÇA, 2010).
O entendimento dos Riscos Ocupacionais é mais um fator que compõe
a compreensão da Condição Humana no Trabalho.
A CIPA (Comissão Interna de Prevenção de Acidentes) é uma
ferramenta importante para a implantação do Programa de QVT, pois o seu
objetivo básico é fazer com que empregadores e empregados trabalhem
conjuntamente na tarefa de prevenir acidentes e melhorar a qualidade do
ambiente de trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o
trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.
A CIPA atualizada pela Portaria nº 8 de 1999 e retificada em
12/07/1999, hoje vislumbrada mais facilmente, na Norma Regulamentadora 5 –
NR 5, é um dos importantes mecanismos de prevenção de acidentes e
doenças decorrentes do trabalho, com objetivo de tornar compatível o trabalho
com a preservação da integridade física e a saúde do trabalhador.
É uma comissão composta, portanto, por membros indicados pelo
empregador, dentre eles o Presidente, e membros eleitos pelos empregados,
28
dentre eles o Vice-Presidente, mediante eleição previamente anunciada,
acompanhado pela Comissão Eleitoral, apuração de todos os votos com a
participação de empregados interessados e posse dos eleitos. Tais
empregados eleitos, efetivos e suplentes, terão estabilidade de dois anos, ou
seja, o um ano durante o mandato e um ano após o mandato. Os empregados
indicados pelo empregador não tem estabilidade.
As atribuições da CIPA, resumidamente, são:
•
Identificar os riscos do processo de trabalho;
•
Estabelecer um plano de trabalho de cunho preventivo;
•
Participar da implementação, controle e avaliação de tais
medidas, segundo prioridades estabelecidas;
•
Realizar inspeções de segurança nos ambientes de trabalho;
•
Divulgar aos demais trabalhadores informações relativas à
segurança e saúde no trabalho;
•
Participar das discussões promovidas pelo empregador para
avaliar os impactos de alterações no ambiente e processo de trabalho, no
contexto da segurança e saúde dos trabalhadores;
•
Interagir com os Serviços Especializados em Engenharia de
Segurança e em Medicina do Trabalho – SEESMT, quando houver;
•
Requerer ao empregador a paralisação de máquina, setor ou
atividade onde considere haver risco grave e iminente à segurança e saúde
dos trabalhadores;
•
Discutir nas Atas de Reuniões Ordinárias e colaborar no
desenvolvimento e implementação do Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional (PCMSO) e Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
(PPRA);
•
Participar das investigações e análises de acidentes;
•
Requisitar cópias das comunicações de acidentes do trabalho;
•
CAT’s emitidas;
•
Promover anualmente a SIPAT – Semana Interna de Prevenção
de Acidentes do Trabalho;
29
•
Participar, em conjunto com a empresa, da campanha de
Prevenção da AIDS;
•
Elaborar o Mapa de Riscos Ambientais por setor.
Para tanto os membros da CIPA e os designados indicados (no caso de
não haver necessidade de CIPA) deverão ser devidamente orientados e
treinados conforme previsto, através de curso específico de vinte horas,
contemplando: Estudo dos Riscos Ambientais; Investigação e análise de
acidentes; Noções relativas a acidentes e doenças no trabalho; Noções
relativas à AIDS; Noções de legislação trabalhista e previdenciária, relativas à
segurança e saúde; Princípios gerais de higiene do trabalho e Organização da
CIPA e informações necessárias ao exercício das atribuições.
Cabe ao empregador proporcionar aos membros da CIPA os meios
necessários ao desempenho das suas atribuições garantindo tempo suficiente
para realização das tarefas constantes do plano de trabalho. (Portaria nº 8 de
23 de fevereiro de 2011, MTE)
Consignamos, finalmente, que participar da CIPA é uma oportunidade
não só de interagir, efetivamente, na solução de problemas de prevenção que
possam existir, como também de melhorar os conhecimentos relativos aos
acidentes e doenças, aproveitando-os não só no ambiente de trabalho como
no ambiente doméstico, de lazer, de esporte e outros.
2.3 – CLIMA ORGANIZACIONAL E A CAPACITAÇÃO, DESENVOLVIMENTO
E TREINAMENTO DO PESSOAL
O Clima Organizacional é o indicador de satisfação dos membros de
uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade
aparente da organização, tais como: política de RH, modelo de gestão,
processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a
empresa.
30
O Clima Organizacional pode ser alto, baixo ou pode situar-se num nível
intermediário. Ele é considerado baixo quando existe um distanciamento muito
grande entre os membros de uma organização. Isso fica patente com o
aparecimento do pessimismo, da descrença, da depressão e do desânimo
entre as pessoas. O nível alto é traduzido por reações de otimismo, calor,
receptividade. O clima considerado neutro é aquele que não causa reação no
comportamento dos indivíduos. (CHIAVENATO, 1997)
Segundo CHIAVENATO (1997), o Clima Organizacional tem uma íntima
relação com a motivação das pessoas que compõem a organização. Quanto
maior for a motivação das pessoas maior será o nível do Clima Organizacional.
O contrário também é verdadeiro quanto menor a motivação, menor é o nível
do Clima Organizacional.
Estabelecer referências confiáveis sobre um ambiente específico para
inserir ações, onde cresça a motivação, gerando um espírito participativo,
efetivo, levando a empresa a atingir excelentes níveis de produtividade e
comprometimento. O Clima Organizacional é uma variável que influi
diretamente na produtividade, pois o grau de salubridade de uma organização
depende de sua atmosfera psicológica. Esta atmosfera é fruto do conjunto de
percepções das pessoas que compartilham seu dia-a-dia com a organização. A
pesquisa revelará a realidade percebida pelos colaboradores e não somente o
que efetivamente acontece. (CHIAVENATO, (1997)
Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e
respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e
elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a
reduzir mecanismos rígidos de controle social.
Sobre o assunto Chiavenato (1997), diz ainda que, o homem está
sempre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse
31
ajustamento varia de indivíduo para indivíduo e através do tempo. Dessa forma
o Clima Organizacional é uma questão a ser verificada periodicamente. O
tamanho e a complexidade da estrutura organizacional é que deverá propiciar
a estimativa do intervalo com que se deve realizar tal procedimento avaliativo.
No mundo atual e globalizado que vivemos, o mercado de trabalho
mostra-se cada vez mais exigente, e a busca por uma colocação no mercado
de trabalho, conforme o mundo evolui rapidamente, adquirir e renovar
conhecimento torna-se inevitável. Nessa sociedade, cada vez mais sobressai o
capital humano que, para usar uma linguagem patrimonial, expressa o valor do
conhecimento e outros bens intangíveis.
Capacitar é tornar habilitado para o desempenho de uma função, é
qualificar a pessoa para determinado trabalho.
Embora parte dos profissionais do mercado tenha formação superior,
muito deles se frustram na busca por um emprego na área escolhida, seja por
falta de experiência ou por desconhecimento das atividades que serão
realizadas no decorrer das rotinas. O problema tem se agravado dia-a-dia, e os
cursos superiores de formação específica sofrem com vagas ociosas. A
tendência é que as empresas assumam um papel de educadores e treinem
mão-de-obra. Investir na formação técnica dos colaboradores pode ser uma
alternativa eficaz para suprir uma necessidade cada vez mais presente.
Segundo Davenport e Pruzak (1998), “ao contrário dos ativos materiais,
que diminuem à medida que são usados, os ativos do conhecimento
aumentam com o uso: ideias geram novas ideias e o conhecimento é
compartilhado com o doador, ao mesmo tempo em enriquece o recebedor”.
Nesse novo quadro, vale mencionar Bohlander e outros (2003, p. 9), que,
citando Lewis Platt, dizem que “as empresas de sucesso do século XXI serão
aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus
32
funcionários sabem.” (DAVENPORT E PRUZAK, BOHLANDER et al apud
TEXEIRA, 2005).
O desenvolvimento humano pode ser definido como um processo
abrangente de expansão do exercício do direito de escolhas individuais em
diversas áreas: economia, política, social ou cultural. Algumas dessas escolhas
são básicas para a vida humana. As condições para uma vida longa e
saudável, seja por adquirir conhecimento, seja por um padrão de vida decente,
são fundamentais para os seres humanos. Isso não significa que outras
escolhas, como as referentes à participação política, à diversidade cultural, aos
direitos humanos e às liberdades individual e coletiva, não sejam igualmente
importantes. No entanto, algumas escolhas humanas são consideradas
básicas, porque, à medida que alcançadas, abrem caminhos para as demais,
garantindo sua legitimidade. Não há legitimidade se o desenvolvimento
humano está baseado somente em um único indicador de desenvolvimento. A
produção material pode ser alta, mas não se justifica se não for bem distribuída
entre os membros da sociedade. Essas ideias estão na origem do conceito de
desenvolvimento humano. (LIMONGI-FRANÇA, 2010)
Ainda segundo LIMONGI-FRANÇA (2010), a tendência de identificar a
concepção de desenvolvimento humano com o desenvolvimento das pessoas
no trabalho, com as necessidades básicas ou com o bem-estar do ser humano.
Essa percepção é limitada, pois o conceito de desenvolvimento humano é mais
abrangente. O conceito subjacente á perspectiva de desenvolvimento dos
recursos humanos vê os seres humanos como insumos do processo produtivo
e não como beneficiários do próprio processo de desenvolvimento. Na visão
dos pesquisadores e especialistas do Programa das Nações Unidas para o
Desenvolvimento (PNUD), por exemplo, o desenvolvimento humano deve ter
como referência uma concepção holística. É exatamente essa concepção que
está presente na construção do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) que
essa organização desenvolve em nível internacional. Uma ação social deve ser
considerada legítima se vier acompanhada de um conjunto de outras ações
33
capazes de realmente indicar que seu objetivo não é isolado ou parcial, mas
abrangente.
Um indivíduo apenas aprenderá a se desenvolver, se quiser, e se tiver
necessidade. Não se pode forçar um homem a aprender; pode-se apenas
encorajá-lo. No entanto, cada administrador tem a responsabilidade primordial
de desenvolver seus subordinados e criar as condições nas quais queiram
aprender. Isto está em sua própria personalidade, assim como no interesse de
sua companhia: um administrador que tem subordinados bons e capazes está
apto a alcançar seus próprios objetivos e desempenhar satisfatoriamente suas
próprias habilidades. Numa grande extensão, cada nível da administração é
“moldado” pelo nível imediatamente inferior. Andrew Carnegie inscreveu em
sua pedra tumular: “Aqui jaz um homem que soube colocar a seu serviço
homens melhores do que ele próprio”. Carnegie foi um homem que sabia o
valor de seus subordinados e despendia tempo para desenvolvê-los. (SINGER,
E.J. e RAMSDEN, 1974).
O desenvolvimento completo de executivos é um processo dinâmico e
contínuo. Somente o superior de um homem pode contribuir com o devido
entusiasmo para que ele aprenda aquilo de que tem necessidade e só então
pode tomar medidas para satisfazer esta necessidade. Nem todos os
executivos são bem treinados e poucos reconhecem a importância do
treinamento como parte do processo administrativo total. Há várias razões para
isso, entre elas a falta de tempo, a timidez, e os conceitos tradicionais de
organização que são os mais comumente encontrados. A habilidade de treinar
bem, decorre de uma atitude de pensamento, do reconhecimento instintivo de
que ajudar a melhorar as habilidades de um subordinado tornará mais fácil o
seu próprio trabalho. (IBID et al, 1974)
Conforme Teixeira (2005), A gestão de pessoas tem que proporcionar
políticas e instrumentos para que o desempenho das pessoas constitua,
realmente, um diferencial competitivo. Tal diferencial, em sua essência,
34
envolve o desempenho estratégico, em que os colaboradores adicionam valor
aos resultados da empresa, às necessidades dos clientes e a eles próprios, em
termos de seu crescimento pessoal e profissional. Para esse desempenho,
assumem papel relevante os programas de capacitação.
Nesse sentido, Souza (2009), destaca como condição de maior
competitividade das empresas, a necessidade de se desenvolverem novas
maneiras de educar líderes e treinar talentos com potencial de liderança,
ressaltando:
•
•
•
•
Programas que enfatizem mais o empresariamento
que o gerenciamento;
Programas que enfatizem mais o desenvolvimento de
uma nova mentalidade empresarial que o domínio de
técnicas;
Programas que enfatizem mais o futuro que o
passado;
Programas que desenvolvam a capacidade de
aprendizagem contínua.
No mundo de negócios, o conhecimento passa a constituir um forte
diferencial competitivo das organizações. Nessa sociedade, o trabalho tende a
ser cada vez mais de natureza intelectual, transformando gradativamente o
trabalhador manual tradicional no trabalhador do conhecimento. Com isso, as
empresas estão deixando de ser intensivas em mão-de-obra para serem
intensivas em conhecimento.
2.4 – A SENSIBILIZAÇÃO, O COMPROMETIMENTO E A OPORTUNIDADE
DE CRESCIMENTO DO FUNCIONÁRIO
Quando alguma pessoa se diz sensibilizada por alguma coisa significa,
pelo menos teoricamente, que algo a fez refletir, fez sentido, impressionou-a,
enfim, mereceu sua atenção.
35
Para que isso ocorra, é evidente que houve acesso a algum
conhecimento, pois ninguém se sensibiliza por aquilo que não conhece.
Porém, entre estar sensibilizado e estar comprometido, o caminho pode
ser longo. Podemos estar sensíveis quanto à importância de um processo, mas
não, por obrigação, estar comprometidos com seus resultados. Há uma
distância entre essas duas atitudes.
As pessoas podem ter melhor desempenho no trabalho se estiverem
mais motivadas e comprometidas.
Um artigo do “Nuestro Blog” do Grupo Finsi a Professora Nuria
Fernándes López destaca que a importância desse compromisso exige
metodologias de mensuração mais complexas que a aquelas cujos resultados
são conseguidos mediante as pesquisas de satisfação de clima sócioorganizacional, já que exige um alinhamento entre os interesses da companhia
e os interesses dos empregados. Não se deve confundir esse conceito de
“Compromisso” com uma habilidade ou destreza pessoal – seja inata ou
potencial; na verdade é um sentimento a ser cultivado ou desenvolvido. Para
Daniel Goleman: “A essência do compromisso consiste em sintonizar nossos
objetivos com as metas da organização, gerando assim um pacto fortemente
emocional...” Aqueles que internalizam as metas de uma organização estão
dispostos a fazer “sacrifícios pessoais” quando for necessário. Um empregado
sensibilizado e comprometido é um profissional que entende o projeto da
empresa, participa dele e trabalha para levá-lo a cabo. A maior parte das
ações produzidas pelos setores de Recursos Humanos das empresas busca
alcançar o compromisso de seus empregados.
Existe uma série de aspectos que podem ajudar a desenvolver o
“compromisso”. Entre eles, talvez o mais valorizados dos trabalhadores seja a
possibilidade de ter uma comunicação fluida e regular que permita expor,
compartilhar ou discutir suas opiniões com seus superiores imediatos. Nessa
36
lista está também o estabelecimento de acordos sobre compensações e
benefícios, oportunidades de desenvolvimento, formação e treinamento,
reconhecimento, premiações, etc. Buscando permanentemente o compromisso
alcançaremos a satisfação, mas buscando apenas a satisfação não
alcançaremos o compromisso. (LÓPEZ, 2011)
Algumas Organizações enganam-se quando pensam que o funcionário
está motivado apenas por receber um bom salário, lógico que um bom salário
tem um peso a mais, mas não deve ser o ponto primordial. O Funcionário quer
saber que oportunidades terão dentro da empresa. Uma pesquisa realizada
pela consultoria DM Recursos Humanos, realizada com dois mil funcionários
de todo o Brasil para levantar os fatores que abalam os funcionários e o que
eles valorizam na empresa. Nos estados com maior participação na pesquisa
(Minas Gerais, Rio de Janeiro, São Paulo e Paraná), a maior parte dos
entrevistados disseram que a oportunidade de desenvolvimento constante
(desafios, aprendizado) é o aspecto mais valorizado por eles na empresa.
Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem
um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela.
Segundo Weiss (1991), as pessoas trabalham por recompensas. Essas
não precisam ser tangíveis, como dinheiro. “Podem ser intangíveis, como no
caso de deixar um funcionário ser líder de um grupo”. A vontade de trabalhar
bem deteriora e as pessoas ficam desmotivadas, apenas por haver obstáculos
em seu caminho, ou se não entendem o que se espera delas, ou como seu
trabalho será avaliado. Os obstáculos mais sérios são criados frequentemente
pelos supervisores. Muitos deles pedem coisas impossíveis enquanto outros
não pedem nada. Muitos deixam de fornecer os recursos necessários para
execução das tarefas. Alguns não são coerentes em suas expectativas e as
mudam com frequência. Muitos têm uma constância excessiva em suas
expectativas, tornando-se inflexíveis, e não são capazes de enfrentar
alterações nas condições de trabalho. Outros ainda não são sensíveis a
37
necessidades de seus empregados. A falta de capacidade ou de habilidade do
empregado, forma uma barreira enquanto que a empresa ergue barreiras
quando não proporciona treinamento, oportunidades de crescimento ou
recompensas apropriadas.
Além de valorizarem a oportunidade de desenvolvimento constante, o
ambiente de trabalho é essencial para que a empresa consiga reter seus
talentos.
38
CAPÍTULO III
O SUCESSO ORGANIZACIONAL COM A IMPLANTAÇÃO
DO PROGRAMA DE QVT
As pessoas não precisam só de dinheiro, elas também precisam ser felizes.
O novo desafio que marcará o século XXI é como inventar e difundir
uma nova organização, capaz de elevar a qualidade de vida e do trabalho,
fazendo alavancar sobre a força silenciosa do desejo de felicidade. (DE MASI,
2000, p. 330).
Nesse ambiente globalizado em que vivemos, a sobrevivência no mundo
dos negócios torna-se a cada dia altamente competitivo, devido aos avanços
tecnológicos e essas mudanças ocorrem a uma velocidade sem precedentes.
As
organizações
têm
que
adotar
novas
técnicas
de
gestão
administrativa e inovar o seu processo produtivo para que possa sobreviver no
século XXI. Uma dessas inovações, sem dúvida, é a adoção do Programa de
Qualidade de Vida no Trabalho, é um tema que deve ser tratado nas empresas
segundo os pressupostos de uma gestão avançada.
Aprender a mudar – aprender a “desaprender” – é, provavelmente, o
principal requisito para o administrador. Essa é a ideia por Fleury et al (1995).
A professora analisa que, embora o conhecimento operacional seja essencial
para o funcionamento de qualquer organização, cada vez mais ele tem de
estar associado ao conhecimento conceitual. O requisito fundamental para a
dinâmica desse tipo de organização é que o processo de aprendizagem
operacional e conceitual ocorra em todos os seus níveis. As definições mais
39
comuns de uma organização que aprende enfatizam sua capacidade de
adaptação as grandes mudanças que ocorrem atualmente no mundo.
(FLEURY et al apud LIMONGI-FRANÇA 2010).
Com base conceitual nas propostas da Quinta Disciplina de
Senge (1994), Fleury (1995) destaca o domínio pessoal, os modelos mentais,
as visões compartilhadas, a aprendizagem em grupo e o pensamento
sistêmico. No mesmo artigo, coloca que os principais desafios às empresas
brasileiras, no momento atual, vão passar por um processo de mudança
revolucionário, superar os traumas e propor-se a viver em processo
permanente de mudança. A professora (Fleury, 1995, p.6-9) destaca como
críticos os processos de inovação e de busca contínua de capacitação e
qualificação das pessoas e das organizações. (LIMONGI-FRANÇA 2010).
COLTRO (1999) analisa a formação do administrador do futuro
para os aspectos relacionados a aquisição e transferência de conhecimentos,
que são ratificados por diretrizes e normas do Ministério de Educação,
Conselho Federal de Administração e associações ligadas ao ensino e atuação
do administrador. O autor apresenta no mesmo artigo os focos de indagações
de administradores preocupados com o aumento da produtividade das
organizações, relacionando os seguintes objetivos:
•
Desenvolver processos capazes de aumentar a efetividade do
aprendizado individual;
•
Identificar as influências do ambiente e das condições de trabalho
sobre a capacidade das pessoas de adquirir conhecimento, por exemplo, a
utilização do mesmo espaço físico por áreas funcionais distintas da empresa
conduz a maior interação e à absorção mais efetiva do conhecimento pelas
pessoas envolvidas;
•
Compreender, mais e mais, como os seres humanos aprendem,
aprendizado esse que não se dá apenas pela experiência individual, mas
sobretudo pela observação e pela absorção de conhecimento acumulados por
outras pessoas. (COLTRO apud LIMONGI-FRANÇA, 2010).
40
Uma pesquisa da empresa CPH Health, do segmento de saúde
corporativa, revelou que 49% dos funcionários das companhias brasileiras
estão em um significativo nível de estresse. O levantamento, feito com 194.000
empregados de 200 organizações, mostrou também que 76% deles praticam
atividade física insuficiente, 68% trabalham sentados a maior parte do dia, 48%
têm elevado nível de ansiedade e 45% estão acima do peso ou obesos. Esses
números preocupam não apenas por mostrarem um quadro de profissionais
com condições de saúde precárias, mas também pelo fato de que, além dos
funcionários, as próprias empresas podem sofrer com o problema. Isso porque
grande parte das pessoas que passam por problemas de saúde preferem ir
trabalhar mesmo doentes, prejudicando, e muito, a produtividade da
companhia. Segundo o médico e profissional de saúde corporativa da CPH
Health, Ricardo de Marchi, 60% dos custos de assistência médica e perda de
produtividade das empresas se devem a esse tipo de comportamento. Ou seja,
as empresas perdem quando os funcionários evitam faltar. “É como em um
time de futebol. Se o jogador está machucado, ele vai ter um desempenho pior
e a equipe vai ter uma produtividade menor”, diz. Mas o problema é que a
maioria das organizações ainda não tem consciência de que, muitas vezes, é
melhor ter um funcionário em casa, tratando de uma doença, do que mantê-lo
no trabalho sem produzir da mesma forma e sem condições plenas de se curar
rapidamente. E ainda há os casos em que a empresa sequer sabe que o
profissional está com problemas de saúde, fazendo com que a produtividade
caia “misteriosamente”. (WEISS, 1991).
Ainda segundo Weiss (1991), a prevenção serve para evitar que a
produtividade seja afetada, os gestores devem ter em mente que é papel da
companhia proporcionar ao funcionário um ambiente saudável de trabalho e o
primeiro passo para fazer isso é fazer uma boa gestão de saúde dos
funcionários. Isso significa aplaudir os bons hábitos praticados por eles, ficar
de olho nos comportamentos negativos, conhecer as pessoas da equipe e
saber em que situação está a saúde de cada uma. “Não adianta tratar de uma
41
doença sem saber o que é, sem fazer o diagnóstico da situação”, afirma o
médico Ricardo De Marchi.
Depois
de
conhecer
bem
o
quadro,
o
doutor
recomenda
o
monitoramento dos funcionários de alto risco. Aquele profissional que tem ido
demais ao médico pode não ser apenas alguém que gosta de fazer check-ups.
Saber quem está frequentando os consultórios além do normal ajuda o gestor,
a saber, quem precisa de mais atenção e o que pode fazer para ajudar e
reduzir os riscos de uma piora. Quando o chefe estiver por dentro do que se
passa com a saúde de seus liderados, é hora de fazer as intervenções
educacionais. E nessa hora vale de tudo. Programas de nutrição, incentivo a
exercícios, palestras, treinamentos e outras iniciativas. “Depende do dinheiro
que a empresa pode investir e da criatividade. Se tiver uma equipe educada,
informada, responsável em relação à própria saúde, a empresa terá boa parte
desse quadro resolvido”, diz o médico. O importante, para ele, é tratar sempre
da saúde, pois esperar para cuidar da doença pode ser um risco alto demais
para se correr.
É nas organizações que as pessoas passam a maior parte de suas
vidas, natural seria que o local de trabalho seja transformado em um lugar
saudável e feliz. Um local que pudesse, de fato, passar algumas horas
vivendo, criando e realizando plenamente o serviço, com qualidade de vida,
satisfação e alegria.
3.1 – Sucesso Organizacional
A questão fundamental é definir o que é sucesso. O sucesso parece ser
aquele fator “X” que ninguém consegue explicar: uma mescla das capacidades
do sujeito com os seus valores, as suas percepções do ambiente e das
oportunidades das mais diversas situações.
42
Atkinson (1964), por exemplo, afirma que se uma ação for tida como
bem-sucedida, haverá uma tendência natural para que da próxima vez a
probabilidade de sucesso seja maior para as ações similares, aumentando
assim a própria motivação da organização. Desta forma, o sucesso seja maior
para as ações similares, aumentando assim a própria motivação do
funcionário.
Segundo McClelland (1974) para que seja possível alcançar sucesso é
necessário a articulação de três fatores fundamentais: a motivação para o
sucesso, um ambiente que propicie o sucesso e uma conexão com a
realidade. Em outras palavras, é necessário que as pessoas acreditem que é
possível chegar aonde querem chegar, é papel fundamental dos líderes
conhecerem a organização de tal forma que facilitem regras implícitas e
explícitas positivas, confiança nos colaboradores e nas suas potencialidades, e
um clima organizacional que favoreça a inovação, a aprendizagem e o
progresso sustentável. Estar num mercado cujas necessidades conheçam e
entendam bem. É por isso que McClelland (1974) define o sucesso como a
motivação para melhorar e fazer melhor, Em 1989, o autor definia as
características da motivação para o sucesso:
• Procurar sucesso perante normas de excelência pessoal;
• Aspirar e alcançar metas elevadas, mas realistas;
• Responder positivamente à competição;
• Tomar iniciativa;
• Preferir tarefas cujos resultados impliquem responsabilidade pessoal;
• Assumir riscos moderados
(McClelland apud LIMONGI-FRANÇA, 2010)
Ao estarem atentos ao que cada pessoa pretende oferecer e receber da
organização da qual faz parte, os líderes poderão gerir melhor as
potencialidades do seu pessoal, poderão entender melhor as causas das altas
percentagens de depressões, compreender como converter a calma de um
funcionário em prudência corporativa ou a hiperatividade de outro em
43
capacidade de produção. A forma como os funcionários se sentem em relação
à organização em que trabalham é um fator importante para o sucesso
organizacional.
Este é o papel da formação de pessoal para o sucesso e a liderança.
Conhecendo as estratégias adequadas, os líderes poderão colaborar com o
pessoal para que eles se sintam motivados a agir. Com o treino humano
adequado, com as motivações necessárias, oportunidades de crescimento, dar
qualidade de vida aos trabalhadores, os colaboradores poderão ajudar os
líderes a levar as suas empresas ao topo do mercado, para aquele “X” que se
chama sucesso.
44
CONCLUSÃO
Os gestores das Organizações deverão observar que ao fazer a
Implantação de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho será visível os
benefícios que obterá de volta. Podemos mencionar algumas ferramentas que
deverão ser utilizadas: capacitação dos funcionários, oportunidade de
crescimento, condições de segurança e saúde do trabalhador.
A empresa terá como benefícios: força de trabalho mais saudável, baixo
índice de acidentes, melhor imagem e melhor ambiente de trabalho. Com
essas atitudes a empresa estará investindo diretamente na elaboração de seus
produtos, garantindo uma melhor qualidade e produtividade.
A qualidade de vida dos empregados é influenciada diretamente na
execução das atividades de forma que venha obter as metas traçadas pela a
Organização. A empresa que não utiliza como estratégia competitiva o QVT
pode ser considerada fora de um mercado altamente competitivo, pois
funcionários insatisfeitos terão aumento de indicadores negativos onde
posteriormente não conseguirão atender as necessidades dos clientes de
maneira satisfatória, tendo como conseqüência baixa produtividade na
empresa. Funcionários satisfeitos utilizarão sua máxima capacidade produtiva.
De acordo com essas observações concluímos que a qualidade de vida é a
soma das necessidades físicas, sociais, psicológicas de cada ser humano.
45
BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS
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46
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WEISS, D. Motivação e resultado - Como obter o melhar de sua equipe. São
Paulo: Nobel, 1991.
48
49
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Conteúdo de Livro especializado;
Anexo 2 >> Internet;
Anexo 3 >> Internet.
50
ANEXO 1
PRODUZINDO O MATERIAL
Livro
O Ambiente da Qualidade na prática
João Martins da Silva – Belo Horizonte (MG)
OS CINCO SENSOS DA QUALIDADE
Senso, segundo o Aurélio, é a “faculdade de apreciar, de julgar”. Significa,
também, “entendimento; juízo, tino”. Portanto, rigorosamente falando, nunca se
“implanta” um senso, mas se “planta” e se “cultiva”, num processo educacional
que exige lideranças competentes, pacientes e persistentes, que realmente
gostem de pessoas. É prática corriqueira, quando se quer destacar uma boa
qualidade de alguém, ou um conceito moral forte, referir-se à palavra senso e
acrescentar-lhe o atributo desejado. Assim, tem-se: senso de
responsabilidade, senso de cidadania, senso moral etc. Portanto, a palavra
senso já tem forte conotação popular de valor moral, intrínseco a uma pessoa.
A prática sem o respectivo senso transforma homens em robôs e torna o
trabalho um castigo. Eis porque é necessário desenvolver os sensos certos
para se criar o ambiente da qualidade. Chegou-se à conclusão que, no Brasil,
de forma análoga ao Japão, deveria ser amplamente difundido o Sistema 5S,
ou os sensos de: utilização, ordenação, limpeza, saúde e autodisciplina, para
se criar o ambiente da qualidade. Com o desenvolvimento desses sensos,
supunha-se poder estimular a educação e a re-educação para a sobrevivência
com dignidade. Os resultados alcançados até o momento mostraram que a
expectativa de uns poucos se confirmou, tornando-se hoje uma certeza de
muitos. No Japão, o sistema ou programa 5S foi formalizado no ambiente
empresarial no início da década de 50, apesar de sua longa existência informal
como fundamento da educação moral daquele país. Segundo Masao Umeda,
um destacado líder da Qualidade no Japão, o 5S foi introduzido nas empresas
japonesas para “acabar com o trabalho forçado”. O sistema foi redescoberto
em países como Taiwan e Cingapura, na década de 80, como uma excelente
maneira de se comunicar, pronta e eficazmente, a ideia de qualidade como um
hábito, e não como um mero ato. Esses países, após pesquisarem a fundo a
essência da qualidade e da produtividade no Japão, concluíram que o 5S está
na base da pirâmide. São cinco as palavras japonesas que deram origem ao
5S: seiri, seiton, seisou, seiketsu e shitsuke. O seiri/seiton equivalem à
pesquisa de eficiência; o seiton equivale à procura do melhor leiaute; seisou
significa inspeção e eliminação do estresse da pessoa; enquanto o shitsuke
equivale a argumentar até o último momento, mas, cumprir rigorosamente o
que foi decidido.
51
ANEXO 2
INTERNET
Fotos demonstrativas do Back School
Fonte: WWW.backschool.it/presentazione.htm
ASSOCIAZIONE BACK SCHOOL – SCUOLA DELLA SHIENA –
PROGRAMMA TOSO
52
ANEXO 3
INTERNET
53
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
CONCEITOS E ABORDAGENS DA QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO
9
1.1 - O que é Qualidade de Vida
10
1.2 - Breve histórico
11
1.3 - O que é Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)?
12
CAPÍTULO II
OS PROGRAMAS E FERRAMENTAS PARA
IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA DE QVT
19
2.1 – Ergonomia, Back School e Ginástica Laboral
22
2.2 – Condições de Segurança e Comissão
25
Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA)
2.3 – Clima Organizacional e a Capacitação,
29
Desenvolvimento e Treinamento do Pessoal
2.4 – A Sensibilização, o Comprometimento e a
34
Oportunidade de Crescimento do Funcionário
CAPÍTULO III
O SUCESSO ORGANIZACIONAL COM A IMPLANTAÇÃO
DO PROGRAMA DE QVT
37
3.1 - Sucesso Organizacional
40
54
CONCLUSÃO
39
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
40
ANEXOS
43
ÍNDICE
47