UNIVERSIDADE FEDERAL DE PERNAMBUCO
CENTRO DE ARTES E COMUNICAÇÃO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO
BIBLIOTECONOMIA
USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS:
GESTÃO VOLTADA PARA A QUALIDADE.
Recife
2009
AMANDA DE SOUZA XAVIER
USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS:
GESTÃO VOLTADA PARA A QUALIDADE.
.
Trabalho de conclusão de curso apresentado
ao Departamento de Ciência da Informação,
da Universidade Federal de Pernambuco,
como parte dos requisitos necessários à
obtenção do grau de bacharel em
Biblioteconomia.
Orientadora :Profª. Drª. Maria Cristina
Guimarães Oliveira
Recife
2009
Ao Deus da minha salvação.
Agradecimentos
Ao meu Deus, por tudo.
Ao meu esposo, Alvan, pelo apoio e pela compreensão.
A minha família, em especial à minha mãe.
Meus sinceros agradecimentos à professora Cristina, pela orientação e paciência.
Ao meu amigo Otávio Moraes e ao professor Jayme Sena, pela orientação acerca do BSC.
À todos que contribuíram direta e indiretamente com esse sonho.
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o
que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gerencia”
Deming
RESUMO
O presente trabalho tem como objetivo apresentar conceitos e aplicações de metodologias
utilizadas para definições de indicadores de desempenho, como forma de contribuir para a gestão
da qualidade em bibliotecas universitárias. Como procedimento metodológico foi realizada
pesquisa descritiva, tendo como procedimento técnico levantamento bibliográfico pertinente ao
assunto, análise de diversos artigos e livros que tratam de indicadores de desempenho, qualidade,
bibliotecas universitárias e Balanced Scorecard, tornando possível um breve entendimento de
metodologias inovadoras orientadas para uma gestão estratégica nas
organizações,
especialmente, em bibliotecas universitárias.
Palavras-chaves : Indicadores de desempenho. Bibliotecas Universitárias. Qualidade.Balanced
Scorecard.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
ILUSTRAÇÃO 1 : Impacto gerado pela qualidade dos serviços.........................................22
ILUSTRAÇÃO 2 : Pilares do Balanced Scorecard..............................................................31
ILUSTRAÇÃO 3 : Quadro de Perspectivas do BSC...........................................................34
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 : Calculo de Indicadores.....................................................................................21
QUADRO 2 : Processos de trabalho e indicadores de desempenho........................................30
QUADRO 3 : Perspectivas do BSC nas Bibliotecas, por setores............................................35
LISTA DE SIGLAS
ISO – International Organization for Standardization
IES – Instituição de Ensino Superior
MEC – Ministério da Educação
ILA – Internacional Federation of Library Assosciations
SIBI – Sistema de Bibliotecas e Informação
USP – Universidade de São Paulo
CicT – Instituto de Comunicação e Informação Científica e Tecnologia em Saúde
FRIOCRUZ – Fundação Oswaldo Cruz
BSC – Balanced Scorecard
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................................................................... 10
2 BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS COMO ORGANIZAÇÕES ..................................................................... 14
3 INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................................................................................... 16
3.1 DEFINIÇÃO E CONCEITOS .................................................................................................................................... 16
3.2 COMPONENTES ................................................................................................................................................... 18
3.3 TIPOS .................................................................................................................................................................. 18
3.4 REQUISITOS ........................................................................................................................................................ 19
4 A QUESTÃO DA QUALIDADE EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS .................................................... 21
5 O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS NO BRASIL 23
5.1 PROPOSTA DO SISTEMA INTEGRADO DE BIBLIOTECAS DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO: UM EXEMPLO .......... 24
5.2 PROPOSTA DO CENTRO DE INFORMAÇÃO CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA DA FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ : OUTRO
EXEMPLO. ................................................................................................................................................................. 25
5.3 METODOLOGIAS PARA DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO : PESPECTIVAS DA
NORMA ISO 11620 E O BALANCED SCORECARD- BSC ................................................................................. 26
5.3.1 Norma ISO 11620 ...................................................................................................................................... 27
5.3.2 BALANCED SCORECARD: Algumas considerações ................................................................................ 30
5.3.2.1 Implantação do BSC ............................................................................................................................... 35
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................................................. 37
REFERÊNCIAS ......................................................................................................................................................... 39
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1 INTRODUÇÃO
Trata-se de trabalho de Conclusão de Curso sobre o tema “Indicadores de Desempenho
em Bibliotecas Universitárias”, buscou-se com essa temática divulgar o assunto entre os
profissionais da informação, apresentando os indicadores de desempenho como um instrumento
voltado para a gestão estratégica, com ênfase na qualidade e, sobretudo, oportunizar para os
bibliotecários o conhecimento de ferramentas pertinentes e desta forma ampliar o debate sobre o
assunto.
O final do século XX mostrou que a informação e o conhecimento passaram a
desempenhar um novo e estratégico papel devido às inovações sociais, institucionais,
tecnológicas, organizacionais e políticas. Novos saberes e competências, novas tecnologias,
maior intensidade no uso da informação e do conhecimento. Dentro deste contexto, registra-se
que a competitividade entre as organizações começou a depender cada vez mais da capacidade de
lidar eficazmente com a informação e consequentemente, grande massa de profissionais passou a
estar envolvida na produção e distribuição de informações.
A informação assumiu então um papel estratégico na nova sociedade e dessa forma, a
avaliação de serviços relacionados ao seu uso e distribuição transformou-se em uma das
condições essenciais e estratégicas para inserção das organizações em uma posição competitiva e
expressiva.
Neste contexto, as universidades como entidades que capacitam pessoas em vários níveis
atuam como grandes organizações, cujas bibliotecas são parte desse grande sistema. Num
ambiente cada vez mais competidor é preciso, então, que as bibliotecas dessas instituições
passem a atuar de forma estratégica levando em consideração a qualidade dos serviços prestados
ao cliente.
É preciso destacar que em alguns tipos de bibliotecas não se registra um incentivo forte,
suficiente para realizar avaliações; isto porque raramente têm de comprovar seu valor. Assim,
como vias de regra não geram lucro, a cobrança não se registra. Porém, em unidades
universitárias, faz-se necessário demonstrar cada potencial, a qualidade do acervo, dos serviços
prestados e da gestão, enquanto mecanismo de suporte organizacional; considerando-se que
atuam diretamente no suporte ao ensino, a pesquisa e a extensão da universidade.
Algumas bibliotecas se limitam a coletar dados e, geralmente, tais informações mostram
apenas resultados sem comentários, ou análises mais profundas, como afirma Guimarães (2006).
10
11
As estatísticas dos serviços continuam a ocupar lugar de destaque na gestão desses serviços,
indispensáveis que são aos processos de planejamento e gestão. Entretanto, as estatísticas por si
não são suficientes para traduzir e explicitar o impacto dos serviços nos usuários e na instituição.
O foco passa, então, para a avaliação de desempenho.
Surge assim um conceito de gestão da qualidade, no qual a qualidade é uma condição de
excelência que implica em ótima condição, distinta de outra, de má qualidade, e pode ser
definida como“um conjunto de características de todo produto e serviço ou relação planejada,
praticada e verificada, visando superar as “expectativas de satisfação das pessoas envolvidas”
(SEBRAE; s.d)
A qualidade no contexto de toda e qualquer organização, hoje, é vista como uma mola
propulsora da competitividade, tal mudança está se tornando uma exigência como condição de
sobrevivência das unidades de informação nas organizações. Em geral, a procura pela qualidade
é uma postura que permite às organizações oferecerem mais serviços e atividades. O
estabelecimento de indicadores passa a ser um grau de relevância considerável no processo de
avaliação e gestão da qualidade total em qualquer serviço de informação.
O presente trabalho apresenta de forma objetiva a importância de indicadores e do uso de
metodologias para um sistema de gestão, baseados em medição de desempenho, focados no
resultado e na melhoria dos serviços prestados. Para tanto, foram escolhidas duas, entre as mais
conhecidas formas adotadas na atualidade para o uso e definição de indicadores: a Norma ISO
11620 e o Balanced Scorecard.
A primeira é pouco conhecida na literatura nacional, mesmo assim há registros de
iniciativas adotadas em algumas unidades de informação no Brasil; as quais serão apontadas e
citadas no decorrer deste trabalho. Ao aplicar esse instrumento é possível se mostrar que levam
em consideração os indicadores já definidos pela norma e por sua vez, na perspectiva e contexto
da biblioteca em particular, relacionando os pontos comuns.
A segunda é bastante popular no conjunto gerencial corporativo, pois se trata de uma
metodologia que busca alinhar a estratégia da empresa dentro de quatro perspectivas e dessa
forma definir indicadores pertinentes a cada uma.
Ambas aferem o desempenho da empresa e traduzem para o gestor, informações que
mostram o nível de desempenho que ela se encontra e quais as medidas que devem ser tomadas
para que os processos críticos sejam corrigidos, de forma a criar valor para a organização,
visando a qualidade total na prestação de serviços.
11
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Em suma, uma medida de desempenho deve indicar se o planejado está sendo alcançado.
Consequentemente, o processo de avaliação pode ser conduzido à luz da missão, dos objetivos e
das condições contextuais em que cada biblioteca está inserida, respeitando-se as características
que a tornam única.
A necessidade de acompanhar os processos de uma organização, através da mensuração
do seu desempenho motivou a escolha desse tema. A escolha do tema é resultado da procura por
se encontrar formas de agregar valor às atividades do bibliotecário, responsável pela gestão de
uma unidade de informação, em especial de bibliotecas universitárias que possuem características
muito particulares e especialmente integram um sistema maior, ou seja, a própria universidade
que a acolhe.
Nota-se que no Brasil, muito pouco é encontrado na literatura sobre metodologias para
realização de medição de desempenho em bibliotecas em geral. Diferentemente, em países
desenvolvidos como os Estados Unidos o tema tem sido uma preocupação presente, conforme se
observa nas normas e trabalhos publicados nesses países.
Inicialmente foi visto na literatura, uma grande ênfase no que diz respeito à avaliação de
unidades de informação, apontando para uma preocupação com medidas de eficiência e eficácia,
o que parece teve início nas bibliotecas públicas, estendendo-se a outros tipos de bibliotecas, logo
após a divulgação de Normas Internacionais ISO 11620 – “Indicadores de Desempenho para
Bibliotecas,” publicadas em 1998.
Como bem diz Rozados (2004, p.14),
No Brasil, o uso de indicadores para avaliar serviços de informação não é uma prática
comum. Sabe-se que as unidades de informação, em geral, mantêm algum tipo de
estatística (números de empréstimos, pessoas atendidas, dados sobre processamento
técnico) normalmente voltado à organização e ao funcionamento da unidade de
informação como um todo. Este controle é bem definido como dados estatísticos e não
como indicadores.
Continuando, o autor afirma que é urgentemente necessário que os serviços de informação
voltados para setores especializados sejam redesenhados, de modo a responder com mais
objetividade às necessidades dos países em desenvolvimento. Assim como as organizações só
sobrevivem na medida em que elevam suas competências, adaptando-se às novas exigências,
buscando cada vez mais a qualidade total, as bibliotecas que estão vinculadas a elas também
necessitam de ferramentas – e os indicadores o são - que propiciem o desenvolvimento de sua
competência, que apontem novos caminhos e que as auxiliem a perseguirem a excelência da
qualidade.
12
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O presente trabalho pretende gerar uma conscientização e chamar a atenção para o
seguinte fato: mais do que coletar dados para fins estatísticos, as bibliotecas, em especial as
universitárias por suas características peculiares ligada ao apoio ao ensino e à pesquisa, além de
dar um tratamento técnico aprofundado aos documentos, devem buscar a excelência em
qualidade, utilizando metodologias inovadoras que possam avaliar ( e divulgar) seu desempenho,
favorecendo o próprio enquadramento nos novos perfis de um mercado cada vez mais exigente.
O trabalho teve como objetivo principal apresentar conceitos e aplicações das
metodologias utilizadas para definição de indicadores de desempenho e desta forma contribuir
para subsidiar gestões voltadas para qualidade em unidades de informações de centros
universitários. Consequentemente, também se buscou a promoção para uma maior
conscientização, por parte da sociedade, visando-se à divulgação e assimilação de diferentes tipos
de gestão pautadas em sistemas estratégicos.
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2 BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS COMO ORGANIZAÇÕES
O contexto atual em que a sociedade está inserida, associada às novas tecnologias afetou
de forma significativa todas as áreas do conhecimento, especialmente o impacto do alto valor que
a informação possui, todos esses fatores alteraram as dimensões do trabalho e nas bibliotecas isso
não foi diferente.
Vidotti citado por Scheweitzer conclui que “ mudança é a palavra-chave do atual período
de transformações pelo qual as bibliotecas estão transitando.” Como unidades que refletem as
transformações da sociedade, as bibliotecas devem estar em constantes mudanças para atender às
alterações políticas, sociais, econômicas, culturais e tecnológicas da sociedade para qual está
voltada.
Scheweitzer (2007, p. 82) continua esclarecendo e aponta:
As bibliotecas universitárias destacam-se neste contexto, pois são um importante veículo
de disseminação da informação cientifica e atestam um papel fundamental no
desenvolvimento da sociedade, proporcionando transformações educacionais, cientificas
e tecnológicas em diversas áreas, atuando de forma expressiva na nova conformação
social.
Para tanto, a unidade em especial deve adequar suas atividades, promovendo seu uso,
acompanhando as mudanças sociais; mas para que isso aconteça faz-se necessário que os
profissionais que atuam nesse tipo de instituição estejam dispostos a conhecer novas ferramentas
gerenciais, desenvolvendo novas metodologias que possam otimizar as prestações de serviços e,
que forneçam cada vez mais serviços de qualidade. Naturalmente, isso se dá através do
planejamento, avaliação e a medição do desempenho da unidade.
Na perspectiva do universo acadêmico, conforme ilustram Anzolin e Sermann citado
por Castro Filho (2004, p. 3), a biblioteca universitária pode ser definida como aquela que:
Atua em Instituições de ensino superior, como centros universitários, universidades e
faculdades. Tem por finalidade dar suporte informacional, complementando as
atividades curriculares dos cursos, prover informação para o ensino, a pesquisa e a
extensão, de acordo com a política, projeto pedagógico e programas da universidade a
qual está inserida. As diretrizes do ensino superior reforçam a necessidade de
participação ativa das bibliotecas em programas de ensino, pesquisa e extensão.
Concorda-se também com Nascimento et al (2000, p. 10) quando esclarece:
Em vista desses fatores, observa-se que a organização universitária como um todo e a
biblioteca como parte desse todo, deve voltar-se para um sistema de gerência que permita
um alto envolvimento da equipe com o trabalho e a evolução das tecnologias de
informação. A gerência deve estar voltada para obter como resultado final a satisfação do
cliente, pois sem ele a organização (universidade ou biblioteca) não sobreviverá. O
gerente da biblioteca universitária, o bibliotecário, deve buscar adaptar-se à modificações
14
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que a tecnologia da informação vem trazendo as quais exigem estrutura mais flexível,
especialização, inovação, criatividade e visão estratégica. Apesar de ser caracterizado
como profissional refratário a mudanças, devido a um comportamento mais introspectivo
e a um hábito de apego a regras e estruturas bem definidas, o bibliotecário do novo século
deve buscar acompanhar essas transformações para não ser ultrapassado por elas.
Desta forma, podemos compreender que, as bibliotecas são vistas, além de uma
instituição de fomento ao ensino e a pesquisa, como grandes organizações, sem fins lucrativos
diretos; mas que devem prestar serviços de qualidade para o seu público alvo, a fim de gerar
valor pra si, e no caso das bibliotecas universitárias, especialmente para as próprias instituições
de ensino.
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16
3 INDICADORES DE DESEMPENHO
3.1 Definição e conceitos
Para conhecer o andamento de uma organização é necessário que se estabeleçam
parâmetros e medidas que contribuam para uma gestão efetiva, principalmente no que se diz
respeito à tomada de decisão. Observa-se que a mensuração da qualidade dos serviços oferecidos
pela organização vem suprir essa necessidade através da adoção do uso de indicadores.
Os indicadores são dados ou informações, que representam um determinado fenômeno e
são utilizados para medir determinado processo ou seus resultados; desta forma ajudam a
acompanhar e a melhorar os resultados ao longo do tempo, contribuindo para definição de metas
de desempenho, como menciona Zeltzer (2005).
Rozados (2005) observa que as idéias de medida, qualitativo e quantitativo são constantes
nos conceitos apresentados, o que nos leva a perceber que indicadores nada mais são do que
unidades que permitem medir – caso de elementos quantitativos, ou verificar – caso de elementos
qualitativos se estão sendo alcançados os objetivos ou as mudanças previstas. Também
possibilitam conhecer melhor os avanços em termos de resultados ou de impactos. Um indicador
é, portanto primordialmente, uma ferramenta de mensuração, utilizada para levantar aspectos
quantitativos e/ou qualitativos de um dado fenômeno, com vistas à avaliação e a subsidiar a
tomada de decisão.
Takashina e Flores citados por Silva ( 2008, p.3), afirmam que
Os indicadores são essenciais ao planejamento em virtude de possibilitarem o
estabelecimento de metas quantificáveis e sua disseminação na empresa, sendo
essenciais ao controle, pois com a análise dos indicadores pode se fazer uma análise de
desempenho, visando a tomada de decisão. Entretanto, para medição de desempenho, é
necessário que avaliação gere evidências que justifique tal procedimento.
Neste sentido, Guimarães et al (2006, p.250), esclarece:
A avaliação é uma etapa necessária tanto para os gestores, quanto para os profissionais
de informação/bibliotecários: para os primeiros, deve ser capaz de responder pela
eficácia e eficiência dos investimentos feitos; já para os segundos deve explicitar a
qualidade e o bom desempenho de suas atuações.
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Mandani citado por Guimarães et al( 2006, p.250) alerta para:
A importância da clareza conceitual quando se trata com o processo de avaliação. O
primeiro esclarecimento deve ser feito entre medida de desempenho e avaliação. A
primeira é uma medida de uma atividade ou de um serviço. Mas a medida de
desempenho é um instrumento pelo qual, julgamentos são feitos no curso de um
processo de avaliação. O desempenho, por si só, não é bom ou ruim, positivo ou
negativo, ele é o que é. Somente diante de objetivos propostos, de metas a serem
alcançadas, é que um desempenho pode ser aferido. Assim, qualquer avaliação depende
de um objetivo e de uma medida de desempenho. O indicador, finalmente, é uma
expressão (numérica, simbólica ou semântica) que caracteriza atividades (objetos,
pessoas, eventos) quantitativamente ou qualitativamente, com vistas a aferir o valor
dessas atividades.
Rozados (2004) afirma que os indicadores de desempenho devem derivar da declaração
da missão da organização. Entre a declaração da missão e os indicadores de desempenho estão a
estratégia: o plano para atingir a missão. Para a geração de um indicador podem-se utilizar
diversos critérios. Por esta razão, afirma-se que os indicadores são muito flexíveis. Variam de
uma organização para outra, além de serem visualizados e interpretados de diferentes formas. Daí
a necessidade de se compreender que os indicadores devem estar “amarrados” à questão da
estratégia e das metas da organização.
O grande motivo pela qual um sistema é gerenciado através de indicadores encontra-se na
possibilidade de tornar possível:
Estimar o custo/ benefício dos serviços
Mostrar a qualidade e a produtividade
Aferir o grau de satisfação dos utilizadores
Ir ao encontro das expectativas do usuário
No que diz respeito à avaliação, é necessário:
Identificar e selecionar áreas de melhoria
Estabelecer os indicadores
Orientar a equipe como um todo para os resultados
Alinhar a ação para a qualidade
17
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Pelo exposto é possível se afirmar que essas medidas conseguem de forma estratégica manter sob
controle as possíveis variáveis e antecipam de forma pró-ativa os problemas.
3.2 Componentes
Os indicadores de desempenho possuem dois componentes : índice e metas.
Índice : É o valor numérico do indicador (uma relação matemática ), num determinado
momento.
Metas: São os índices determinados para os indicadores, a serem alcançados num
mencionado período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidas no futuro.
3.3 Tipos
Concorda-se com Barroso (2004), quando explica que os indicadores se dividem em quatro tipos:
Indicadores Estratégicos- informam o “quanto” a organização se encontra na direção da
consecução de sua visão. Refletem o desempenho em relação aos fatores críticos para o
êxito.
Indicadores de Produtividade- medem a proporção de recursos consumidos com relação
às saídas dos processos (eficiência), e permitem uma avaliação do esforço empregado
para gerar os produtos e serviços. Devem andar lado a lado com os indicadores de
qualidade.
Indicadores de Capacidade- medem a capacidade de resposta de um processo
considerando a relação entre saídas produzidas por unidade de tempo.
Indicadores de Qualidade - focam as medidas de satisfação dos clientes e as
características do produto/serviço (eficácia). Medem como o produto ou serviço é
percebido pelos usuários e a capacidade do processo em atender os requisitos desses
usuários. Podem ser aplicados para a organização como um todo, para um processo ou
para uma área.
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3.4 Requisitos
A literatura registra os requisitos para a implantação de indicadores de desempenho;
como exemplo foi adotado o autor Rozados (2004), que esclarece que os indicadores devem
ser determinados com base em resultados controláveis, ou gerenciáveis do processo; isto é,
aqueles sobre os quais as pessoas envolvidas têm responsabilidade e podem atuar sobre suas
causas, corrigindo desvios e melhorando resultados. Dependendo de qual for a sua utilização,
o indicador deve atender aos seguintes requisitos :
Seletividade: os indicadores devem estar relacionados a aspectos, etapas e resultados
essenciais ou críticos do produto, serviço ou processo;
Simplicidade: devem ser de fácil compreensão e aplicação principalmente para aquelas
pessoas diretamente envolvidas com a coleta, processamento e avaliação dos dados,
utilizando relações percentuais simples, médias, medidas de variabilidade e números
absolutos;
Baixo custo: devem ser gerados a custo baixo. O custo para coleta, processamento e
avaliação não deve ser superior ao benefício trazido pela medida;
Acessibilidade: os dados para o cálculo do indicador devem ser de fácil acesso;
Representatividade: o indicador deve ser escolhido ou formulado de forma que possa
representar satisfatoriamente o processo ou produto a que se refere;
Estabilidade: devem perpetuar ao longo do tempo, com base em procedimentos de
rotina, incorporados às atividades da empresa ou departamento;
Rastreabilidade: devem ser adequadamente documentados, com os dados e informações
utilizadas, bem como formulários e memórias de cálculo, inclusive o registro do pessoal
envolvido.
Abordagem experimental: é recomendável desenvolver, inicialmente, os indicadores
considerados mais necessários e testá-los. Caso não se mostrem realmente importantes ao
longo do tempo, devem ser alterados.
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Definidos esses dados é importante que os indicadores possam ser calculados de forma simples.
No quadro abaixo é possível visualizar um calculo simples, com base nos resultados:
QUADRO 1
Calculo de Indicadores
CALCULO
Indicadores de
Resultado obtido
eficácia
Resultado Previsto
Indicadores de
Resultado previsto x 100 = %
eficiência
Resultados programados
Indicadores de
Resultado obtido
eficiência
Resultados Consumidos
x 100 = %
x 100 = %
Os indicadores de desempenho devem sempre levar em consideração os objetivos,
estratégias e metas da organização, sem esquecer os referenciais de comparação. Esta relação é
vital para que os indicadores possam realmente servir como ferramenta de decisão, visando a
melhoria e a competitividade da organização.
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4 A QUESTÃO DA QUALIDADE EM BIBLIOTECAS UNIVERSITÁRIAS
O conceito de gestão de qualidade total no âmbito das bibliotecas é relativamente recente,
no entanto, alguns profissionais na área vêm se preocupando em investigar as possibilidades de
interação entre os seus conceitos básicos e a visão filosófica que encerra. Maciel (2000, p.13)
Garcia-Morales citado por Maciel (1995, p.9) resume os requisitos básicos da gestão da
qualidade total em quatro tópicos:
Conhecimento do Mercado
Conhecimento e normalização dos processos de trabalho
Implantação de métodos objetivos de medidas e avaliações
Melhora na gestão interna das organizações
O quadro abaixo sintetiza a relação entre a qualidade dos serviços prestados pela unidade de
informação e o impacto causado na organização.
Ilustração 1: Impacto gerado pela qualidade dos serviços. ( Fonte : OLIVEIRA, 2004.)
Vergueiro (1999, p.2), afirma que:
As bibliotecas universitárias, como elementos para o desenvolvimento social do país,
passam a ter maior relevância dentro do contexto social e econômico predominante neste
final de século. Assim, é necessário que elas definam práticas de trabalho e métodos
gerenciais que respondam, de maneira rápida e eficiente, tanto às demandas da
sociedade como às características e necessidades específicas de sua clientela. A
identificação e aplicação de indicadores de qualidade aos serviços e produtos das
bibliotecas universitárias podem ajudar a atingir tal objetivo. Tradicionalmente, essas
unidades de informação preocupam-se com a melhoria da qualidade de seus produtos e
serviços, aprimorando a organização física e estrutural do trabalho ou buscando um
fluxo organizacional que atendesse aos objetivos pretendidos.
21
22
Dentro desse contexto, segundo Silva (2008, p.2),
As bibliotecas universitárias iniciaram o século XXI com amplo leque de oportunidade e
desafios. Se, por um lado, conta com a tecnologia para disponibilizar recursos e serviços
informacionais mais rápido e barato; por outro, vêm sofrendo uma drástica redução de
investimentos para a manutenção dos serviços. Os gestores das bibliotecas necessitam de
ferramentas para demonstrar resultados quantitativos e qualitativos, que os subsidie na
argumentação com fontes de financiamento, na priorização de investimentos em
bibliotecas universitárias.
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5 O USO DE INDICADORES DE DESEMPENHO EM BIBLIOTECAS
UNIVERSITÁRIAS NO BRASIL
Na literatura nacional, pouco se vê sobre indicadores de desempenho em bibliotecas. Por
ser uma discussão cuja origem encontra-se na bibliografia da área da administração, é comum
que iniciativas neste sentido sejam voltadas para empresas e instituições com fins lucrativos; pois
como se sabe, essas instituições visam a melhoria e é mais comum a preocupação com a
qualidade no setor privado.
Porém, hoje, as universidades vêm crescendo consideravelmente criando um novo
cenário, no qual os alunos tornam-se clientes potenciais e como em qualquer unidade que visa o
lucro, o cliente é o ponto mais importante do negócio.
A particularidade das universidades atualmente, se dá porque é um negócio que agrega
vários aspectos, entre eles, dois antes distintos: educação e lucro. A educação superior é hoje em
dia, de extrema relevância para o ingresso no competitivo mercado de trabalho, daí o sucesso
desse segmento.
As bibliotecas universitárias fazem parte desse grande sistema universidade e é de
extrema importância que seja reconhecida como instituição de fomento ao ensino, a pesquisa e ao
desenvolvimento intelectual; uma vez que subsidia esses fatores a atuarem fortemente no apoio
acadêmico a alunos e docentes.
Entretanto, como diz Alonso Arévalo citado por Colleta (2007, p.133):
Não há ações nacionais para discutir o assunto, ou seja, não há um plano nacional de
avaliação da qualidade nas universidades, como há na Europa, para a avaliação do
ensino, da pesquisa e dos serviços e, nesse contexto, a avaliação das bibliotecas como
suporte à instituição.
Luz, citado por Colleta, (2007) deixa evidente ao propor um modelo de avaliação para
bibliotecas universitárias no Brasil, a necessidade de definição de indicadores de desempenho. O
modelo proposto por Luz não deixa claro, quais os indicadores para análise, mas se baseia em
três critérios de desempenho : opinião dos usuários, utilização das coleções, disponibilidade das
coleções.
É importante ressaltar que existe diferença entre estatística e avaliação. Isto porque, a
estatística por si só, trata dos dados de quem usa a biblioteca, mas não de quem não usa, assim as
estatísticas arrolam dados fáceis de coletar. Já a avaliação do desempenho, por outro lado,
compara os dados e os combina entre si, e leva em conta a avaliação dos usuários, além de
23
24
comparar os dados com as metas da biblioteca., sobre esse assunto é importante considerar:
Uma biblioteca tem várias razões para medir seu desempenho. Por razões políticas,
incluindo compromissos vinculados com as políticas nacionais de informação de um
país, responsabilidade ante aos que apóiam política e financeiramente o funcionamento e
o desenvolvimento da biblioteca e para mostrar os resultados dos sucessos e melhorias
obtidas aos usuários e à comunidade em geral, como auxílio na tomada de decisão e
como ferramenta de gestão. (STUBBS, 2004, p.151)
5.1 Proposta do Sistema Integrado de Bibliotecas da Universidade de São Paulo:
um exemplo
No Brasil, poucas experiências são encontradas, mas podemos citar algumas, como por
exemplo a proposta do SIBI/USP, desenvolvido em 2004; na qual foi dado inicio à implantação
de um sistema de gestão, baseado na premissa de melhoria continua da qualidade dos serviços e
produtos oferecidos pela rede de bibliotecas. Aderiram ao projeto 14 bibliotecas.
O modelo previa uma gestão, a partir do levantamento de indicadores de desempenho, que
acompanhava a evolução das atividades básicas das bibliotecas. A metodologia utilizada
começou com o estabelecimento de um grupo de trabalho voltado para a definição de
indicadores, com base na literatura e experiências nacionais e internacionais. Foram utilizadas
diretrizes definidas pela Federation of Library Associations and Institutions – IFLA.
Na ocasião, foram definidos 4 indicadores, considerados básicos para o bom funcionamento das
bibliotecas envolvidas, durante 2 meses.
Uso da coleção
Rapidez do processamento técnico
Disponibilidade do documento
Agilidade do empréstimo entre bibliotecas e comutação bibliográfica
O projeto1 apresenta quadros com os indicadores, a definição, os objetivos e quais instrumentos
foram utilizados para o cálculo do indicador, bem como os resultados obtidos.
1
GRANDI, Márcia Elisa Garcia de et al. Indicadores de Desempenho Para Bibliotecas Universitárias : projeto desenvolvido no SiBi/USP. In: Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias, 15., 2004, São Paulo. 24
25
5.2 Proposta do Centro de Informação Científica e Tecnológica da Fundação
Oswaldo Cruz : outro exemplo.
Outro projeto bastante conhecido na literatura é o “Instrumento de Medida de
Desempenho para as Bibliotecas do Centro de Informação Científica e Tecnológica da Fundação
Oswaldo Cruz - CICT/ FIOCRUZ.”
Iniciado em 2005, teve como objetivo principal, propor
medidas-padrão para o desempenho das três bibliotecas coordenadas pelo CICT.
Primeiramente, a equipe baseou-se em experiências prévias com a utilização da Norma
ISO 11620, em particular no Brasil. Após o levantamento dos dados, a equipe reunia-se
regularmente para discussões técnicas, e paralelamente foi realizado diagnóstico das bibliotecas
envolvidas. Com os resultados das discussões e dos diagnósticos, foram definidos cinco
indicadores para aplicação imediata :
Satisfação do usuário
Visitas per capita à biblioteca
Índice de uso dos documentos
Disponibilidade das instalações
Índice de ocupação de assentos
O projeto2 apresenta toda a metodologia detalhada, desde a discussão, até a elaboração e
aplicação dos indicadores, os passos subseqüentes após a aplicação dos indicadores e o resultado
do projeto.
2
Guimarães, Maria Cristina S. et al. Indicadores de Desempenho de bibliotecas na Fiocruz : um caminho em construção. Ci. Inf., Brasília, v. 35, n.3, p. 248‐254, set./Dez. 2006. 25
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5.3 METODOLOGIAS PARA DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO :
PESPECTIVAS DA NORMA ISO 11620 E O BALANCED SCORECARD- BSC
“O que não é medido não é gerenciado”
Esta é uma citação de Kaplan e Norton, bastante conhecida no meio corporativo. A
afirmativa nos leva a entender que, para que um sistema seja gerenciado, antes ele precisa ser
mensurado. Mas de que forma isso pode ser feito? Que instrumentos podem ser usados para
“medir” o desempenho de uma organização?
Já vimos que os indicadores de desempenho, quando bem definidos, são parâmetros a
serem seguidos com vista à melhoria da qualidade dos serviços. Mas como definir esses
indicadores?
Antes de responder a todas as perguntas, devemos conhecer bem a metodologia que
vamos aplicar na instituição. O processo de escolha de uma metodologia é algo de extrema
relevância, uma vez que quando escolhida, todo o projeto irá desprender tempo e custo para toda
a equipe envolvida.
Para este trabalho, a definição de indicadores de desempenho para bibliotecas
universitárias é algo relevante no que diz respeito à qualidade dos serviços, a sua melhoria e a
busca pela excelência, entre outros fatores.
O que acontece muitas vezes em unidades diversas é uma mera coleta de dados. Dados
que por si só mostram apenas o resultado final e não apontam para onde está o “erro,” em todo o
fluxograma do processo.
É preciso mencionar que, dados estatísticos são apenas dados importantes, inclusive para
definição de indicadores; mas é preciso usar de metodologias eficientes e inovadoras para
transformar esses dados em agentes de mudanças.
Para ilustrar o fato, suponhamos que em uma biblioteca universitária de grande porte foi
coletado o seguinte dado: o número de alunos que visitaram a biblioteca é X. Mas, dos que
entraram pelas portas da biblioteca, quantos saíram satisfeitos com o atendimento e com os
serviços prestados? Ou seja, o que importa, não é o número de pessoas que entraram; mas sim,
quantas pessoas saíram com seu problema de informação resolvido de forma eficaz.
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No artigo de Guimarães (2006 p. 249), que trata de indicadores de desempenho nas
bibliotecas da FIOCRUZ, é relatado:
A prática da avaliação de serviços especialmente por meio da produção de estatísticas
dos serviços, ainda que reconhecida e abraçada como atividade importante para o
planejamento e gestão coordenada das bibliotecas, ainda carece de uma visão orgânica e
integradora. Paralelamente, em tempos de recursos financeiros escassos, eficiência e
eficácia são conceitos-chave para produzir evidências para o tomador de decisão. A
padronização das medidas de desempenho, tomando a ISO 11620 como ponto de
partida, foi a estratégia adotada na busca de harmonia entre as métricas atuais de cada
biblioteca, tendo em vista a implantação de um programa de avaliação de desempenho
das bibliotecas da FIOCRUZ.
É importante lembrar que, também segundo Guimarães (2006 p. 249), o processo de
avaliação deve ser conduzido à luz da missão, dos objetivos e das condições contextuais em que
cada biblioteca está inserida, respeitando-se assim as características que a tornam única.
5.3.1 Norma ISO 11620
A International Standart Normalization – ISO, órgão mundial de normalização, publicou
em 1998, a ISO 11620, norma técnica criada especialmente para definição de indicadores de
desempenho para Bibliotecas, que contou inicialmente com uma soma de 29 indicadores. Em
2003, a ISO publica a Emenda número 1 da Norma 11620, que atualiza a norma e estabelece 32
indicadores.
Como instrumento de padronização, a ISO 11620 estabelece um grupo de 32 indicadores
para aplicação em todos os tipos de bibliotecas. Além disso, estabelece uma relação entre
qualidade de serviços de biblioteca e o tópico mais amplo de administração e garantia de
qualidade, uma vez que valida e apóia-se na Norma ISO 9004-2 que trata da qualidade.
Para cada indicador, constam objetivo, escopo, definição, metodologia, interpretação e
fontes de referência, e, entre os procedimentos são adotados cálculo de percentual, amostragem,
questionário e entrevista. A norma oferece detalhada orientação sobre a metodologia e análises
sobre seu emprego.
Como estabelece a norma internacional, os indicadores de desempenho destinam-se a
servir de ferramentas para a avaliação da qualidade e da eficácia dos serviços e outras atividades
pertinentes a uma biblioteca. A norma é dividida da seguinte forma, esclarece (Rozados, 2004):
O Anexo A – Lista de Indicadores de Desempenho das Bibliotecas, está organizado em um
quadro dividido em três colunas: serviço, atividade ou característica medida; indicador de
desempenho; localização da descrição no Anexo B.
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O Anexo B – Descrição dos Indicadores de Desempenho – apresenta a relação dos trinta e dois
indicadores destinados a medir a eficiência e eficácia das bibliotecas, os quais estão divididos em
cinco grandes categorias: opinião dos usuários, serviços ofertados ao público; serviços internos ;
promoção de serviços e disponibilidade; emprego de recursos humanos. Para cada indicador
informa: o nome do indicador; objetivo; o domínio de aplicação; a definição do indicador; o
método para a coleta dos dados; a interpretação dos resultados medidos pelo indicador e os
fatores que afetam seus resultados; as fontes; os indicadores associados se houver.
O Anexo C – Bibliografia relaciona todas as referências utilizadas como fontes para o
estabelecimento dos indicadores, num total de vinte e sete.
Infelizmente, muitas unidades brasileiras não possuem o conhecimento da norma que trata
de indicadores de desempenho, um dos mais evidentes motivos é a barreia linguística, uma vez
que a norma é toda na língua inglesa, e por não abranger todos os serviços das bibliotecas, como
por exemplo, o treinamento de usuários e serviços eletrônicos.
Na literatura nacional, há iniciativas voltadas para qualidade em bibliotecas universitárias,
tomando como base o uso desta norma, dentre as iniciativas conhecidas Coletta (2007 p. 136),
apresenta um mapeamento inicial de processos e indicadores de desempenho (quadro 2.). A
autora sugere uma série de indicadores alertando para o fato de que o desdobramento desses
indicadores deve ser feito de acordo com metodologias já consolidadas na literatura , no caso, a
Norma ISO 11620.
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QUADRO 2
Processos de trabalho e indicadores de desempenho
Processo
Planejamento Estratégico
Marketing de Produtos e serviços
Indicador
a) atualização constante de missão e visão
b) cumprimento das metas estabelecidas
1.1.1.1 Gestão de Projetos
Número de usuários dos produtos / serviços
Visibilidade dos produtos / serviços
Aumento do valor da imagem da organização
Indicadores não definidos
1.1.1.2 Gestão do conhecimento
Indicadores não definidos
Formação e desenvolvimento do acervo
Uso da coleção
Disponibilidade de títulos e exemplares
Tempo médio de aquisição
Número de licenças para acesso eletrônico
Critérios para seleção, aquisição e avaliação continua
Benchmarking
Tratamento da Informação
Custo médio da catalogação por título
Tempo médio de processamento do documento
Organização de catálogos de acordo com padronização
internacional
Mediação do acesso à informação
Satisfação do cliente
Rapidez e eficiência na provisão de documentos
Tempo de acesso compatível com as necessidades dos
clientes
Promoção, manutenção e avaliação da qualidade dos
produtos / serviços
Facilidade de acesso ao documento local e remoto
Oferecimento de oportunidade de educação formal e
informal aos clientes
Disponibilidade de equipamentos
Taxa de utilização dos equipamentos
Taxa de ocupação de lugares
Climatização do ambiente
Disponibilidade dos sistemas automatizados
Infra-estrutura
Gerenciamento de Recursos Financeiros
Administração de acordo com os objetivos
Uso dos recursos com eficiência e eficácia
Gerenciamento de Pessoas
Adequação do número e da qualificação pessoal
Apoio financeiro para garantia da qualificação continua
Satisfação e comprometimento da equipe
(FONTE : COLETTA (2007 p. 137)
29
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5.3.2 BALANCED SCORECARD: Algumas considerações
Vimos anteriormente que algumas iniciativas para medição de desempenho orientada para
o resultado, foram aplicadas em algumas bibliotecas através do uso da ISO 11620. Algumas
experiências também abordaram o tema, a partir da perspectiva do BSC.
É bem verdade que muito pouco, ou raramente é encontrada alguma referência dessa
metodologia aplicadas em unidades de informação. Nos artigos que serviram de referências para
este trabalho, foram encontradas algumas considerações desse instrumento, conceitos e algumas
definições, mas a aplicação dessa metodologia é sem dúvida um passo muito maior; uma vez que
sua implementação é algo que desprende conhecimento da metodologia, tempo e um custo da
organização.
Para conceituar o BSC, citamos Norton e Kaplan (1997, p.2), os precursores dessa
ferramenta, segundo eles:
O BSC é um sistema de avaliação de desempenho que traduz a estratégia e a missão de
uma organização num amplo conjunto de medidas de atuação, que proporcionam a
estrutura necessária para um sistema de gestão e medição estratégica. O BSC mede a
atuação da organização a partir de quatro perspectivas equilibradas : finanças, clientes,
processos internos e formação e crescimento.
O Balanced Scorecard é sustentando por quatro pilares, que podem ser entendidos pela figura 1
abaixo:
Ilustração 2 : Pilares do Balanced Scorecard
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Ao visualizar esse quadro, podemos entender que, o BSC está diretamente ligado a
quatro fatores que traduzem a estratégia da empresa e determinam o sucesso de sua
implementação.
Dentro deste contexto, podemos compreender que na perspectiva de bibliotecas
universitárias, a missão e visão estão diretamente relacionadas com a missão e a visão da
organização como um todo, ou seja, da universidade, e a biblioteca precisa alinhar seus objetivos
com o objetivo estratégico da empresa, subsidiando-a para que consiga alcançar suas metas; e em
segundo lugar, o valor para o cliente. Como foi dito antes, o cliente nesse caso passa a ser o
aluno. E o valor que a organização tem para ele -apenas ele pode dizer, pois é como ele enxerga a
biblioteca. Com esse entendimento, a biblioteca trabalha em prol de satisfazer esse cliente, de
maneira coerente, dentro de suas atribuições; mas para isso é necessário que antes o cliente, o
aluno, seja interrogado sobre suas preferências, seus anseios e suas necessidades.
Muitas vezes o desejo do cliente é ignorado pelo gestor/bibliotecário. Para ilustrar,
podemos exemplificar da seguinte forma: suponhamos que você vá há um salão de beleza, e o
profissional ao lhe ver, lhe informa, que o melhor corte para seu cabelo é um corte que ele
acredita ser o ideal para você. Mas é de fato o melhor para você? Você quer seu cabelo desse
jeito? É isso que você deseja? O que você deseja ao entrar nesse estabelecimento?
O Sucesso para essa questão é simples: basta ao profissional perguntar a você, o que de
fato você deseja.Com sua resposta, é possível focar sua vontade e proporcionar satisfação.
A Estratégia é “como faço para alcançar meus objetivos?” No sentido mais claro, a
estratégia mostra o meio, como a sua organização vai fazer para alcançar as metas e os objetivos.
Antes da estratégia, a biblioteca está posicionada em um lugar na organização, após a definição
de uma estratégia, a meta é fazer com que ela alcance, por exemplo, um lugar de destaque dentro
da organização, reconhecida como parte fundamental do sistema.
A cultura organizacional é o fator mais complexo a se tratar, dentro do estudo de medição
de desempenho, Starec et al (2005, p.54), esclarecem:
Em um mundo supercomunicativo, o conhecimento estratégico leva a um
comportamento estratégico que passa a fazer parte da cultura organizacional, essencial
para a sobrevivência na era do conhecimento. Esse ponto parece básico, mas é um dos
que apresenta maiores complicações. Se a cultura da organização não respaldar o fluxo
informacional proposto, isto é, se não houve acesso e não se estimular a comunicação, o
fluxo da informação irá ser detido por essa barreira organizacional. A barreira da cultura
organizacional é também a dos paradigmas e é uma das mais difíceis de transpor.
O Balanced Scorecard, segundo Kaplan e Norton (1997, p.9) “é mais do que um sistema
de medidas táticas ou operacionais”. Instituições que desejam inovar utilizam o BSC como um
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sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia em longo prazo. Elas adotam a
filosofia do BSC para viabilizar processos gerenciais críticos:
Esclarecer e traduzir e visão e a estratégia;
Comunicar e associar objetivos e medidas estratégias;
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Para Almeida (2001), a melhoria do feedback, o aprendizado e o crescimento são aspectos
chave, porque formam a base da melhoria da qualidade e da inovação. Uma organização pode
funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com
excelentes processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso nada adiantará.
Isso significa que não se deve ficar acomodado com o desempenho atual, ainda que seja
satisfatório. É importante que os gestores entendam que não serão superados pelos concorrentes,
se mudarem ou aperfeiçoarem sua atuação no mercado de forma contínua e mais rapidamente que
eles. Mas convém dar-se conta de que a fonte de crescimento e aprendizado é feita de
funcionários da empresa. Com isso a empresa passa a contar com um potencial intelectual
grande, consequentemente o processo de feedback estratégico que faz parte do BSC, representa
um avanço com relação às propostas tradicionais.
Um ponto importante dessa ferramenta, segundo Kaplan e Norton (1997, p.25) é
“compreender que, o BSC traduz a missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados
segundo quatro perspectivas (Figura 3) : financeira, do cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento.” O Scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a
missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do
sucesso atual e futuro.
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Ilustração 3 : Quadro de Perspectivas do BSC
( Fonte : Wikipédia)
A ilustração possui uma série de informações compreensíveis porque foram
“desenhadas”, de forma a tornar possível a compreensão dos objetivos dentro de cada
perspectiva. Por estarem diretamente ligadas, mostra claramente a importância de um trabalho
conjunto e de uma gestão participativa, onde todos possam se posicionar e assim, reconhecerem
que cada participação atinge, de alguma forma, os objetivos principais da organização.
Dentro do contexto das bibliotecas universitárias, podemos relacionar as perspectiva do
BSC e os setores da biblioteca da seguinte forma:
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QUADRO 3
Perspectivas do BSC nas Bibliotecas, por setores.
Perspectivas
Serviços da Biblioteca
No caso de bibliotecas universitárias, o objetivo financeiro da biblioteca
Financeira
é o mesmo da organização (no caso a universidade) como um todo, e a
unidade trabalha para contribuir para esse objetivo.
Clientes
Atendimento e satisfação do usuário / comunidade
Processo de formação e desenvolvimento de coleções
Planejamento e elaboração de políticas
Seleção
Processos Internos
Aquisição
Avaliação de coleções
Desbastamento e descarte
Organização para disponibilização
Processamento Técnico
Armazenagem
Dinamização da Coleção
Divulgação
Orientação ao usuário
Circulação
Equipe de trabalho
Aprendizagem
Crescimento
e
Competências do quadro
Infra-estrutura para o trabalho
Clima de motivação e trabalho em equipe
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35
O quadro apresenta a relação das perspectivas do BSC com a biblioteca, onde podemos
visualizar claramente sua aplicabilidade em todos os setores da unidade de informação.
Não cabe à biblioteca medir o desempenho da perspectiva financeira, pois ela está
submissa à organização; no entanto, a biblioteca deve trabalhar as demais perspectivas, visando
contribuir potencialmente para que a organização, no caso a universidade atinja os seus objetivos
financeiros.
O objetivo principal da biblioteca deve ser na perspectiva do cliente, como numa
pirâmide, de baixo para cima, iniciar definindo os objetivos desenvolvendo pessoas, passando
pelos processos para alcançar seu objetivo primordial: a satisfação do usuário; afinal é por isso e
para isso que a biblioteca existe numa organização - para satisfazer as necessidades
informacionais da comunidade a que serve, através do fornecimento da informação sob qualquer
meio, e prestação de serviços de qualidade.
5.3.2.1 Implantação do BSC
Segundo Almeida (1994), uma organização deve passar por 7 etapas, para implantação do BSC:
1- Identificar a visão (Para onde vamos?)
2- Identificar a estratégia (Como?)
3- Identificar os fatores críticos (Onde devemos melhorar?)
4- Selecionar Indicadores
5- Avaliar
6- Criar planos de ação (Data pra começar e terminar )
7- Acompanhar e Gerir
O BSC funciona como um painel de controle, onde as informações ficam visíveis ao
gestor, através de um conjunto de indicadores vitais. Podemos ilustrar tal afirmação, sugerindo a
comparação do gestor a um piloto de avião, onde tudo que o piloto precisa saber para tomar as
decisões corretas está bem ali em sua frente, através de informações traduzidas por formas de
representações diversas, que são os indicadores.
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O BSC não pode ser entendido apenas como uma ferramenta para definição de
indicadores, pois é mais que isso, o scorecard atinge a cultura de uma organização. O BSC
“desenha” a estratégia da unidade, para que ela possa ser entendida de forma simples por todos os
envolvidos, desde o mais alto escalão, até funções operacionais. Assim os indicadores serão uma
conseqüência e farão com que os processos possam ser medidos de forma que possam ser
acompanhados continuamente para verificar se o os objetivos estão sendo ou não alcançados.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A importância de gerar valor futuro para a biblioteca é evidente neste trabalho, e as
metodologias apresentadas tornam isso possível. Concluímos que através de uma gerência
inovadora, com enfoque nos resultados, principalmente no que diz respeito à qualidade voltada
para o usuário,além do comprometimento de toda equipe devidamente alinhada estrategicamente,
com a missão da biblioteca; assim é possível alcançar a excelência nos serviços, posicionando à
unidade estrategicamente junto à IES.
Na nova conformação social em que vivemos, as mudanças também oferecem
possibilidades de crescimento e melhoria na oferta de serviços e produtos em função do grande
aparato tecnológico que permitem agilizar todo ciclo informacional, mas bibliotecas
universitárias devem então se adequar ao novo contexto.
Neste sentido, as bibliotecas precisam estar capacitadas para efetuarem com sucesso a
medição de seu desempenho, dando-lhe uma melhor visão interior, permitindo a avaliação
continua da eficácia e eficiência de sua estrutura, dos seus processos internos, de seu pessoal e do
seu cliente. Os bibliotecários não podem mais se limitar a recolher e analisar dados sobre seu
desempenho; devem sim usar métricas para promover melhorias efetivas, através da utilização de
um planejamento voltado para construção de indicadores, o que contribuirá para a tomada de
decisão.
É sabido dos bibliotecários que as bibliotecas universitárias, em particular, são alvo de
constantes avaliações, e embora essas, na maioria das vezes, se limitem a breves visitas, são
fundamentais para que se estabeleça padrão de qualidade para que elas sobrevivam. Entretanto, o
presente trabalho, junto com o levantamento bibliográfico pertinente, buscou gerar uma
conscientização da necessidade de avaliar se o desempenho das bibliotecas tem sido alcançado,
com as metodologias sugeridas, atingindo assim um padrão de excelência em seus serviços.
É importante lembrar que para que o sucesso seja alcançado através das metodologias
sugeridas, deve haver por parte de toda a equipe um comprometimento e reconhecimento de
todos os objetivos definidos pelo gestor e isso só pode ser possível através de uma comunicação
eficaz.
Em suma, os uso dos indicadores e do Balanced Scorecard, implantados de forma
conjunta, ou não, podem ajudar a biblioteca a medir seu desempenho, a identificar onde estão os
problemas, as falhas nos processos. Desta forma é possível adotar medidas onde esses erros
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possam ser corrigidos em tempo hábil e a qualidade dos serviços não seja jamais comprometida,
atingindo assim, um padrão de excelência e gerando valor futuro para seus superiores e usuários.
É importante advertir que definir indicadores de desempenho não é uma tarefa simples,
uma vez que eles precisam atuar nos processos considerados críticos, que comprometem outros
serviços. Os indicadores não são fáceis de se definir e de se mensurar. È necessário que alguém
tenha conhecimento prévio dessa ferramenta para que ela possa ser usada da forma correta. A
proposta do trabalho se baseou em experiências encontradas na literatura e que foram satisfatórias
para as unidades que trabalharam com essa ferramenta; logo, a proposta é apresentar esta
ferramenta e posteriormente estudá-la mais profundamente para que se possa se estabelecer como
mais uma técnica usada na gestão de bibliotecas, para atingir excelência e qualidade nos serviços.
O trabalho não se esgota aqui, deverá ser retomado em outra oportunidade acadêmica,
visto que o assunto é bastante amplo e desafiador.
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