A ATUAÇÃO E IMPACTO DA INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NAS ETAPAS DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
1 INTRODUÇÃO
A globalização vem causando efeitos intensos no mercado, pois com a
aproximação entre diferentes países e quebras de barreiras entre os mesmos,
trazem uma circulação intensa de capital, produtos, pessoas e informações. Tal
aproximação vem acirrando cada vez mais a competição no mercado, uma vez que
as organizações não competem somente com outras da mesma localidade, mas
com organizações de todas as partes do mundo. Concorrência forte no mercado
exige também mudanças nas organizações, a fim de adaptá-las ao novo paradigma
de mercado.
Neste contexto de competição constante entre as organizações,acertos e
erros podem ser fatores determinantes para a sobrevivência ou falência das
mesmas. Visando minimizar tais falhas as organizações devem se concentrar em
seu posicionamento frente ao mercado, porém é imprescindível que tal
posicionamento seja planejado e esteja alinhado ao ambiente que circunda a
organização e o seu negócio.O planejamento deve ser à base de todo
posicionamento, ação, diretriz e caminho a ser decidido pela organização.
Um
planejamento mal formulado pode comprometer toda a organização, levando-a a
erros que podem ser irreparáveis.
As estratégias organizacionais também devem ser orientadas segundo um
planejamento prévio, pois e neste planejamento que as diretrizes da organização
são definidas. O planejamento estratégico é de extrema importância por ser a base
para toda ação e posicionamento de mercado adotado pela organização. A
elaboração do planejamento estratégico segue uma ordem composta por cinco
fases, sendo estas: Análise do ambiente, Definição de diretrizes estratégicas,
Formulação de estratégia, Implementação de estratégias e Controle e avaliação.
Para que um planejamento estratégico seja formulado de forma mais
assertiva possível, é importante que toda a sua elaboração esteja baseada
diretamente com o ambiente organizacional. O conhecimento sobre o ambiente
organizacional tende a reduzir erros posteriores e permite ajustar as diretrizes à
conjuntura.
A globalização também afeta a organização no que diz respeito a
conhecimento sobre o ambiente, pois, a ampla circulação de informações leva
diariamente àorganização inúmeros dados sobre os mais diversos assuntos. Mas é
importante ressaltar que não é o número de informações que determinam se o
planejamento é ou não bem formulado, mas sim a qualidade e relevância de tais
informações.
A Inteligência Competitiva trabalha neste contexto com a finalidade de captar,
selecionar dados relevantes para o negócio, transformar tais dados em informações
e assim sendo, convertê-los em inteligência. São os dados coletados e
transformados em informações, servem de respaldo para a tomada de decisão das
organizações. E quanto mais relevante e bem analisada estas informações são,
maior assertividade terão as decisões.A área de Inteligência Competitivase
apresentaextrema relevância para a definição de estratégias organizacionais, se
tornando um embasamento para decisões em um mercado de incertezas.
O presente trabalho apresenta a relação entre a atuação da Inteligência
Competitiva
e
a
elaboração
do
planejamento
estratégico.
Assim
sendo,
determinando as ações e importância da Inteligência Competitiva em todo o
processo de definição estratégica da organização.
1.1
Justificativa
A área de Inteligência competitiva tem auxiliado muito as organizações que a
implantam, pois ela tem o objetivo de captar, analisar e transformar dados em
informações. Estas informações tem a finalidade de respaldar as decisões, de forma
a minimizar os ricos das mesmas. O mercado cada vez mais competitivo e dinâmico
também tem demandado respostas rápidas, flexibilidade e o menor número de erros
possíveis das organizações. Para alcançar tal resultado é preciso obter informações
e as analisar de forma a entender aconjuntura das decisões e as variáveis
envolvidas, podendo assim decidir de forma mais assertiva.
Neste contexto torna-se imprescindível a implantação de um sistema que
auxilie a entender as variáveis envolvidas nas decisões, e, munido de informações
consistentes, definir estratégias que atinjam seus alvos.
O tema Inteligência Competitiva apresenta grande relevância para o mercado,
uma vez que um planejamento estratégico bem embasado tende a reduzir erros nas
ações organizacionais. Em um mercado de competição cada vez mais acirrada,
qualquer erro pode ser letal a sobrevivência da organização, sendo de muito valor os
dados que minimizem o risco de erro.
Os erros nas ações nas organizações podem ter sua origem no planejamento,
pois é ele que encaminha as ações da organização. Planejamentos que não
condizem com a realidade ambiental tendem a fadar a organização ao fracasso de
suas ações, o que consequentemente gera prejuízos. Coletar informações
relevantes e trabalha-las de forma a se tornarem inteligência, e esta inteligência
utilizada como respaldo para o planejamento estratégico se torna uma alternativa
para minimizar falhas.
A área de Inteligência é relativamente nova dentro das organizações,
necessitando ainda de estudos que possam entender melhor os seus impactos no
meio organizacional. Portanto, para o administrador e para a área acadêmica, se
tornam de grande importância pesquisas sobre o tema, que tragam ao profissional
da administração mais informações para a utilização das ferramentas.
O presente trabalho se justifica no fato da área de inteligência competitiva ser
de extrema relevância para a definição de estratégias organizacionais, se tornando
um embasamento para decisões em um mercado de incertezas. É importante
ressaltar que erros nas decisões podem causar prejuízos financeiros às
organizações.O planejamento estratégico bem elaborado e estruturado visa reduzir
riscos de erros futuros, o que é possível observando o ambiente da decisão e
direcionando as estratégias em cenários futuros.
Sendo a obtenção de dados e análises dos mesmos de elevado valor para um
resultado satisfatório do planejamento estratégico, se torna de grande importância à
inteligência competitiva para a sobrevivência da organização no mercado.
Frente a tais aspectos o presente trabalho traz a problemática: Como as
informações obtidas pela inteligência competitiva podem auxiliar na elaboração do
planejamento estratégico?
1.2
Objetivos
1.2.1 Objetivo Geral
Identificar a atuação da inteligência competitiva em cada etapa de elaboração
do planejamento estratégico.
1.2.2 Objetivos Específicos
•
Definir a função da Inteligência competitiva nas organizações;
•
Explicar cada etapa do planejamento;
•
Analisar a atuação e impacto da área de Inteligência Competitiva em cada
uma das etapas do planejamento estratégico.
1.3
Metodologia
A metodologia a ser adotada para o presente trabalho é de natureza
exploratória, pois visa um melhor entendimento do tema proposto. Conforme
descrito por Gil (1996, p. 41) a pesquisa exploratória “[...] têm como objetivo
proporcionar maior familiaridade com o problema [...]”. O presente tem a finalidade
de aprofundar a avaliação da Inteligência Competitiva, portanto elevando o
conhecimento sobre a área que é ainda pouco pesquisada.
Para tanto a análise do tema será baseada no procedimento metodológico da
pesquisa bibliográfica, fundamentada por livros e publicações científicas publicadas.
A coleta de dados se dará pela compilação dos conceitos de diferentes autores
sobre os temas, através da leitura interpretativa, que segundo Gil (1996, p. 79) “[...]
tem por objetivo relacionar o que o autorafirma com o problema para o qual se
propõe uma solução”. Os dados serão trabalhados posteriormente através de
abordagem qualitativa, que objetivará estabelecer a relação entre os dados
coletados sobre os temas.
1 Planejamento Estratégico
A utilização do conceito de estratégia advém da área militar, que definia
basicamente a atuação do general em coordenar a tropa a como alcançar o seu
objetivo, vencer a guerra. Com o passar do tempo o conceito e utilização prática da
estratégia transpassou somente as áreas militares, ganhando espaço também nas
organizações. Kluyver e Pearce (2010) afirmam que muitas definições do termo
estratégia são equivocadas, demonstrando pouco do que o conceito realmente
significa, sendo assim os autores tratam estratégia da seguinte forma:
Estratégia diz respeito a posicionar uma organização para a
obtenção de vantagem competitiva. Envolve escolhas a respeito de
que setores participar, quais produtos e serviços oferecer e como
alocar recursos corporativos. (KLUYVER E PEARCE, 2010, p. 2)
Portanto, segundo os autores supracitados, a estratégia tem a finalidade de
definir onde a organização deve estar para se manter competitiva, e através de
decisões deliberadas, determinar o caminho para alcançar tal posição. Sendo assim
a estratégia tem por objetivo criar valor para a organização frente a seus
stakeholders e clientes, consequentemente elevando o valor da organização para
seus acionistas e/ou proprietários.
As estratégias adotadas para definir as diretrizes são delimitadas por
planejamentos estratégicos periódicos, que normalmente ocorrem anualmente.
Segundo Oliveira (2010, p.4)
O planejamento pode ser conceituado como um processo [...]
desenvolvido para o alcance de uma situação futura desejada, de um
modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de
esforços e recursos pela empresa.
O planejamento estratégico tende a reduzir os riscos e incertezas quanto ao
panorama futuro da organização, elevando a possibilidade de sucesso para a
mesma. Embora existam três tipos de planejamento nas organizações, sendo estes
estratégico, tático e operacional, é o planejamento estratégico que define as
diretrizes gerais da organização. Oliveira (2010, p. 17) afirma que é o processo de
planejamento estratégico que estabelece a direção a ser seguida pela organização,
visando adequação ao ambiente e maior competitividade organizacional.
Kluyver e Pearce (2010) declaram que o planejamento estratégico se impõe
basicamente por duas pressões, sendo a primeira delas a necessidade constante de
lidar com questões complexas. Estas variáveis que influenciam a organização, como
política, leis, questões sociais, econômicas e ambientais, tem se apresentado de
maior impacto as organizações. A segunda pressão a um planejamento é a
velocidade com que o ambiente se altera, assim sendo deixando a primeira pressão
citada mais complexa, e exigindo observação constante para que a organização se
adapte ao ambiente.
Tal planejamento é de responsabilidade do mais alto nível hierárquico da
organização, porém para que estas estratégias sejam definidas da melhor forma e
cumpram seu objetivo de manter a organização competitiva, é preciso seguir um
processo decisório de qualidade. Para tanto o planejamento estratégico deve seguir
uma metodologia em etapas, que possibilitem uma estruturação sequenciada do
planejamento. As etapas do planejamento diferem entre autores, porém no presente
trabalho serão apresentadas as relações entre duas metodologias, sendo estas a
apresentada por Certo e Peter (2010) e a descrita por Oliveira (2010).
Certo e Peter (2010) definem a metodologia composta por cinco etapas:
Diagnóstico ou análise do ambiente, Estabelecimento de diretrizes estratégicas,
Formulação de estratégia, Implantação e Controle e avaliação. Porém Oliveira
(2010) divide as etapas em quatro, sendo estas: Diagnóstico estratégico, missão da
empresa, Instrumentos prescritivos e quantitativos e controle e avaliação.
As duas metodologias se reiteram na primeira e ultima etapa do
planejamento, apresentando informações que se complementam sobre diagnóstico e
controle. Porém os autores se contrapõe nas demais etapas, ressaltando que os
citam aspectos similares na confecção do planejamento, divergindo na ordem
sequencial de tais variáveis, análises e metodologias complementares.
Oliveira (2010) define a segunda etapa como missão da empresa, que
segundo o autor deve determinar a missão, propósitos, cenários, postura estratégica
e macro estratégias e macro politicas. Para o autor a terceira etapa é a responsável
pela definição de objetivos e metas, estratégias e politicas, projetos e planos de
ação, bem como das variáveis quantitativas de orçamento.
Em contrapartida, Certo e Peter (2010) delimitam na segunda etapa as
diretrizes organizacionais como missão e objetivos. A terceira etapa os autores
definem como formulação da estratégia, fase destinada a projetar e selecionar as
estratégias necessárias à realização dos objetivos. A etapa de implementação
somente é citada por Certo e Peter (2010), não sendo referenciada por Oliveira
(2010).
A análise a seguir será baseada na metodologia de cinco etapas, sendo
apresentadas as ideias complementares definidas por Oliveira (2010) e demais
autores.
1.1.1 Análise do ambiente
A primeira etapa do processo de planejamento estratégico é analisar o
ambiente interno e externo da organização. Esta etapa tem a finalidade de entender
o ambiente para, com informações reais, concretas e confiáveis, respaldar o restante
do planejamento. Certo e Peter (2010, p. 28) entendem o ambiente como o
compilado de fatores, sendo eles externos e internos, que podem afetar a definição
e execução dos objetivos. Os autores ressaltam ainda a importância de tal etapa
segundo a teoria sistêmica, onde se enfatiza que as organizações são sistemas
abertos e que recebem impactos diretos do ambiente que os cerca. Portanto,
conhecer o ambiente organizacional se torna essencial para a competitividade e,
consequentemente, para a sobrevivência da organização.
Certo e Peter (2010, p. 28) descrevem que a análise do ambiente tem como
finalidade principal dar respaldo para que a administração possa se prevenir, e
assim reagir aos eventos ocorridos em seu ambiente. Tal afirmação é reiterada por
Oliveira (2010, p.63) quando o autor ressalta que a alta administração precisa estar
atenta constantemente ao ambiente, “Com a finalidade de evitar que o desafio
estratégico surja num momento em que a empresa está despreparada para
enfrentá-lo [...]”.
Oliveira (2010) define alguns componentes necessários a um efetivo
diagnóstico, sendo a visão primeiro ponto destacado pelo autor. A visão da empresa
é entendida por Oliveira (2010) como os “[...] limites que os proprietários e principais
executivos da empresa conseguem enxergar entro de um período de tempo mais
longo e uma abordagem mais ampla”. Portanto, a visão precisa definir o que a
organização espera para o seu futuro, onde pretende chegar. Tal definição auxilia na
busca por informações de mercado mais focadas, bem como delimita caminhos para
o planejamento estratégico.
O segundo ponto destacado pelo autor são os valores, e são estes o conjunto
de valores e crenças da organização. Oliveira (2010) ressalta ainda que os valores
devem estar correlacionados a ética e a moral da empresa. O terceiro componente
de atenção no diagnóstico de ambiente é análise ambiental propriamente dita.
O ambiente ao qual a organização precisa estar atenta se divide em ambiente
externo e ambiente interno. Entender as variáveis de tais ambientes é imprescindível
para saber o que o mercado espera e onde se pretende chegar, bem como o que já
compõe a organização e o que deve ser aprimorado e conquistado para o alcance
daquela posição de mercado, respectivamente aos ambientes acima citados.
Segundo Oliveira (2010, p. 71) a análise do ambiente externo tem como
objetivo entender a relação entre a organização e seu ambiente considerando em
termos de oportunidades e ameaças. Os autores ainda reforçam a importância de tal
análise afirmando que:
“[...] o conhecimento efetivo sobre o ambiente é fundamental para o
processo estratégico, no sentido de se obter a adequada compatibilidade
entre a empresa e as forças externas que afetam, direta ou indiretamente,
seus propósitos, objetivos, metas, estratégias, políticas, estrutura, recursos,
planos, programas, projetos, procedimentos etc.” (OLIVEIRA, 2012, p. 72)
Certo e Peter (2010) subdivide tal ambiente em geral e operacional, e
destacam ainda que são variáveis as quais a organização não tem controle. O
ambiente geral é composto por componentes econômicos, sociais, políticos, legais e
tecnológicos. Para os autores o ambiente operacional é definido por clientes,
concorrentes, mão-de-obra, fornecedores e componentes internacionais (para as
que as utilizem), variáveis ligadas ao setor de atuação da organização.
A análise interna da organização evidencia as forças e fraquezas da
organização, ou seja, suas qualidades e deficiências. Esta análise deve ser
realizada em comparação com outras organizações do mesmo segmento de
mercado, possibilitando avaliar as variáveis que a organização deve melhorar e as
que são seus pontos de diferencial. Certo e Peter (2010) ressaltam ainda que as
variáveis internas são de mais fácil percepção e controle, sendo os aspectos aos
quais as organizações tem como alterar.
Oliveira (2010, p. 81) destaca ainda um terceiro aspecto da análise interna, os
pontos neutros. Segundo o autor são pontos que “por falta de um critério ou
parâmetro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências, nem
como qualidades da empresa.”. Porém tais variáveis devem receber atenção, pois
em longo prazo podem se tornar pontos fortes ou fracos da mesma.
Certo e Peter (2010) definem 5 aspectos a serem observador no ambiente
interno, são estes: aspectos organizacionais, de pessoal, marketing, produção e
financeiros. Porém Oliveira (2010) subdivide a análise interna em: funções a serem
analisadas e desempenhadas, aspectos organizacionais (reiterando os autores
acima citados), abrangência de processos administrativos e operacionais, níveis de
controle e avaliação, critérios de avaliação e obtenção de informações.
O quarto aspecto levantado por Oliveira (2010) para o diagnóstico de
ambiente e a integração dos fatores considerados na análise interna e externa, é o
ponto de visão holística para os dados percebidos no ambiente. O quinto
componente a ser considerado e a análise de concorrentes. Segundo Oliveira (2010)
é necessário que se tenha de um sistema de informações sobre os concorrentes,
possibilitando assim projetar a simular suas ações futuras.
O Sexto e último componente destacado por Oliveira (2010) são os
formulários, o autor sugere tabelas específicas para cada etapa da análise de
ambiente. É importante ressaltar que diversos autores delimitam fases e
metodologias para o processo de análise, e segundo Certo e Peter (2010) não há
um processo ideal para tal análise que determine os riscos a organização. Para
Certo e Peter (2010) cada organização realiza a análise ambiental com as
ferramentas e metodologias que mais se adequarem as suas necessidades, porem
ressaltam que:
[...] determinar a relevância para a organização dos diversos níveis
ambientais, bem como das diversas questões estratégicas, pode ajudar a
melhorar a qualidade da análise ambiental, independente do método usado.
(CERTO; PETER, 2010, p. 47)
Todo processo realizado nas organizações devem ser posteriormente
avaliados, a fim de identificar se alcançou seus objetivos e quais melhorias realizar
no processo. Certo e Peter (2010, p. 46) enfatizam quatro aspectos que destacam
uma análise de ambiente bem-sucedida, são eles:

Quando ligadas a área de planejamento: Os resultados de uma
análise ambiental só terão efetividade se repercutirem no planejamento
da organização, o que se analisa no ambiente deve ser base para a
definição das diretrizes da organização;

Informações para a alta administração: A área da organização que
mais demanda informações ambientais é a alta administração, a
análise se torna bem-sucedida ao suprir esta demanda de forma
satisfatória;

Apoiada pela alta administração: Como as demais áreas da
organização, a análise também só e entendida como importante pela
organização a partir do momento que a alta administração a valoriza.

Realizada por pessoas com habilidades estrategistas: O analista
deve captar e ponderar os dados com a finalidade que aquela
informação gere efetivamente estratégia para a empresa.
É imprescindível que a análise ambiental alcance seu objetivo principal,
respaldar a alta administração de informações para decidir pelo
melhor
direcionamento estratégico para a organização.
1.1.2 Diretrizes Estratégicas
A etapa de definição das diretrizes estratégicas segue diretamente após a
análise do ambiente. Uma vez levantadas e analisadas as variáveis ambientais, é
preciso definir o pensamento estratégico que guiará a organização. Certo e Peter
(2010, p. 55) explicam que nesta etapa o primeiro objetivo é definir a missão e os
objetivos da organização.
A missão é a declaração da razão de ser da organização, nela é determinado
qual o negócio da organização, que Certo e Peter (2010, p.56) afirmam ser “[...] uma
declaração muito ampla das diretrizes organizacionais.”. Oliveira (2010, p. 110)
complementa tal citação ao dizer que a missão traduz valores e crenças da
organização, delimitando suas áreas de atuação no mercado.
A definição bem estruturada da missão é de extrema importância para a
organização, pois ela facilita para quem a lê entender o que a organização é e quais
os seus rumos. Podem-se citar alguns impactos positivos na organização através da
missão organizacional definida, sendo o primeiro deles o de estabelecer um norte
único à organização, sendo uma declaração explícita do papel da organização para
os seus funcionários. Para Oliveira (2010) a missão tem função de orientar e
delimitar as ações empresariais, portanto tende a encaminhar as ações a um único
alvo. O fato de manter um alvo único para a organização evita que sejam
perseguidos objetivos diferentes e conflitantes.
A missão também auxilia a organização a se orientar em suas distribuições de
recurso, concedendo prioridade às áreas de maior importância estratégica.
Consequentemente, a missão consegue orientar os cargos necessários na
organização bem como as responsabilidades e a quem destiná-las.
Oliveira (2010) determina ainda a missão como uma definição que retrata um
horizonte em que a organização deseja atuar. São os negócios que surgem neste
horizonte, e se apresentam viáveis, que a organização se empenhará em realizar.
Para o autor os negócios escolhidos para atuação da organização são denominados
de propósitos, sendo estas “[...] grandes áreas de atuação selecionadas no contexto
da missão estabelecida.”.
Certo e Peter (2010, p. 57) ressaltam ainda que a missão é a uma das bases
dos objetivos organizacionais, uma vez que estes são reflexos dela. Os objetivos
organizacionais são alvos pelos quais a organização impõe seus esforços. Os
objetivos estabelecidos no planejamento servem de direcionamento para os
gestores nas decisões, orienta organização para cumprir metas e também serve de
balizador para avaliações de desempenho.
Oliveira (2010, p.145) define objetivo como “[...] alvo ou ponto quantificado,
com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar
através de esforço extra.”. O autor ainda trabalha com o conceito de meta como
passo para alcançar um objetivo, diferindo do conceito utilizado por autores como
Kluyver e Pearce (2010, p.131) que definem como “[...] um objetivo estabelecido que
envolve quantidade e prazo.”, conceito este mais difundido entre autores de
estratégia.
Certo e Peter (2010, p. 61) delimitam oito áreas chaves que necessitam ser
contempladas nos objetivos, são estas: posicionamento de mercado, inovação,
produtividade, níveis de recursos, lucratividade, desempenho e desenvolvimento dos
executivos, desempenho e atitudes dos funcionários e responsabilidade. Embora o
objetivo principal das organizações seja obter lucro, a lucratividade não deve ser
tomada como único foco da organização.
Os objetivos devem ser estabelecidos e internalizados pelos que compõe a
organização, principalmente de seus gestores. Assim sendo, pode-se afirmar que os
objetivos, se não forem alvo constantes dos gestores, não cumprem a sua finalidade
de encaminhar a organização à posição de mercado desejada. Oliveira (2010, p.
149) conclui que:
“Para serem úteis, os objetivos devem ser mais do que palavras; devem ter
significado concreto para o executivo, com a finalidade de obter sua
participação e comprometimento de forma real, efetiva e contínua.”
(OLIVEIRA, 2010, p. 149).
Os objetivos devem ser delimitados de forma verticalizada na organização,
começando pelos mais amplos aos mais específicos. Sendo assim Oliveira (2010)
ressalta que, definida a missão, primeiro de se determinam os objetivos da
organização, depois os objetivos de cada uma das áreas funcionais e
sequencialmente as metas e seus respectivos responsáveis.
1.1.3 Formulação Estratégica
A formulação de estratégias diz respeito a dar caminhos para que a
organização alcance os objetivos. Certo e Peter (2010, p. 76) descrevem que “[...] é
da análise do ambiente que provêm às informações necessárias para que se inicie o
processo de formulação de estratégias.”. Portanto, a etapa de análise do ambiente,
é de extrema importância para esta fase do planejamento estratégico, pois é dela
que advêm as informações para conduzir a definição dos melhores caminhos a
serem seguidos.
Segundo Oliveira (2010, p.187) a estratégia tem grande influência nas
variáveis internas da organização, pois elas que auxiliam a observar quais as
necessidades da estrutura organizacional. Deste modo, a definição de quais
estratégias serão utilizadas pode determinar o alcance ou não dos objetivos da
organização. Para Oliveira (2010) tal definição é denominada postura estratégica,
que “[...] é estabelecida por uma escolha consciente das alternativas de caminho e
ação para cumprir sua missão.”.
Para Kluyver e Pearce (2010) as organizações enfrentam quatro desafios
principais para a formulação da estratégia, sendo o primeiro deles a análise do
ambiente, seguida pela antecipação da reação dos concorrentes, a identificação das
possíveis estratégias e por último a escolha da melhor estratégia.
Um conceito descrito por Oliveira (2010) pode ser incluso a etapa de
formulação de estratégia, o que é descrito pelo autor como elaboração de cenários.
Segundo Oliveira (2010, p.51) cenários “[...] representam situações, critérios e
medidas para a preparação do futuro da empresa.”. Portanto, a elaboração de
cenários é destinada a desenhar, de acordo com dados históricos levantados no
diagnóstico, os futuros possíveis e os prováveis posicionamentos da organização
neles. Tais cenários podem demonstrar a organização as possíveis variáveis a
serem encontradas no futuro, sendo assim a organização pode definir suas
estratégias de forma a reduzir os riscos vindouros.
As estratégias devem ser a definição de um caminho através do qual as
organizações alcancem seus objetivos. Oliveira (2010, p. 185) destaca que
preferencialmente, estas estratégias devem ser compostas de soluções inovadoras
e diferenciadas, visando melhorar a organização frente aos aspectos ambientais não
controláveis.
Certo e Peter (2010, p. 90) descrevem uma abordagem baseadas nas cinco
forças competitivas estruturadas por Michael Porter, forças essas que servem de
orientador para a definição das estratégias. As forças de Porter se delimitam em
barreiras a novos entrantes, poder de barganha com fornecedores e com os clientes,
produtos substitutos e concorrência.
Depois de avaliado o ambiente são definidas o que Oliveira (2010) define
como macro estratégias, que segundo o autor são as grandes ações ou estratégias
amplas. Certo e Peter (2010) bem como Kluyver e Pearce (2010) descrevem os
possíveis posicionamentos citando as estratégias propostas por Michael Porter.
Podem-se definir as estratégias em três posicionamentos, segundo Porter
(1989), são estes: liderança por custo, Diferenciação e enfoque. Tais estratégias são
denominadas pelo autor como estratégias competitivas genéricas, e segundo
Kluyver e Pearce (2010) são chamadas genéricas por, na teoria, se aplicarem a
qualquer negócio ou setor.
A estratégia de liderança em custo para Porter (1989) significa a organização
buscar formas de reduzir seus custos, e assim obter vantagem competitiva através
de preços de venda mais baixos. A organização pode adotar algumas táticas como
produção em escala, novas tecnologias, acessos vantajosos a matérias primas,
entre outros para alcançar redução de custos. Certo e Peter (2010, p.93) destacam
que tal estratégia “[...] permite uma empresa retorno acima da média de seu setor,
apesar de grandes forças competitivas.”.
A segunda apresentada por Porter (1989, p.12) é a de diferenciação,
abordada pelo autor onde a empresa “[...] procura ser única em sua indústria, ao
longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores.”. Esta
estratégia se baseia em escolher atributos e se diferenciar neles, se mantendo em
vantagem em relação a seus concorrentes.
O terceiro formato proposto é o enfoque, que segundo Certo e Peter (2010,
p.93) descrevem como “[...] uma estratégia em que segmentam os mercados e se
apela somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores
industriais.”. Porter (1989) divide em enfoque em custo e enfoque na diferenciação,
onde ambas se baseiam em se diferenciar dos demais do mercado. Porém não se
trata do segmento amplo, e sim de uma área focada do segmento. A estratégia deve
ser fundamentada em um enfoque de mercado, onde as organizações se atem a um
grupo delimitado de clientes.
Porém as estratégias apresentadas por Porter (1989) não são absolutas,
recebendo criticas de outros autores. Kluyver e Pearce (2010) retratam que as
estratégias genéricas não são sempre viáveis a organização, e que os gestores
optam por estratégias que sejam mais completas, que englobassem mais de uma
estratégia a fim de atender as necessidades dos clientes.
Certo e Peter (2010) cita então tipos de posicionamentos que determinam as
estratégias posteriores, segundo os autores a organização pode optar por três
posicionamentos: Concentração, Estabilidade e Crescimento. A estratégia de
concentração é onde a organização se foca em uma linha de negócio, se
especializando em uma atividade.
A segunda estratégia proposta por Certo e Peter (2010) é denominada de
estabilidade, tendo como objetivo se concentrar em suas linhas de negócios e em
mantê-las em produtivas. Oliveira (2010) descreve estratégia similar chamada de
manutenção, porém se baseando na prioridade em manter a organização estável no
mercado.
Também é citada pelos autores Certo e Peter (2010) a estratégia de
crescimento, reiterada por Oliveira (2010). O posicionamento descrito pelos autores
visa crescer as vendas e lucros dentro dos negócios onde a organização já atue. A
organização também pode crescer se expandindo para outros negócios,
posicionamento este denominado por Oliveira (2010) como estratégia de
desenvolvimento. O autor ainda incrementa com a estratégia de sobrevivência, onde
a organização se vê em um ambiente não favorável, em que deve se concentrar em
se manter viva em meio às situações negativas de mercado.
A última estratégia a ser delimitada são as estratégias funcionais, onde após
definidas as estratégias globais da organização é preciso determinar as estratégias
menores para o alcance dos resultados. Certo e Peter (2010, p.96) definem que tais
estratégias são definidas pelos especialistas das áreas que “Coletivamente,
descrevem as tarefas específicas que devem ser executadas para a implementação
da estratégia.”.
1.1.4 Implementação Estratégica
A implementação da estratégia diz respeito à parte prática da estratégia, é a
fase onde o planejamento e transformado em ação na organização. Certo e Peter
(2010, p. 109) destacam que a implantação da estratégia tem o mesmo nível de
importância de seu planejamento, pois pode determinar o sucesso ou o fracasso da
organização.
Para a implementação é preciso estabelecer quais variáveis deverão sofrer
modificação a fim de se tornar bem sucedida a estratégia. Segundo Oliveira (2010,
p. 215) o gestor deve estar atento a sua estrutura organizacional ao implantar a
estratégia, assim evitando sobrecargas funcionais. De acordo com os autores, é
preferível que se adapte a estratégia ao implementá-la a ter que aplicar métodos
corretivos quando a mesma já estiver sendo utilizada.
Para Kluyver e Pearce (2010)
A implementação de uma estratégia requer o gerenciamento de
inúmeras atividades, desde a aquisição e a alocação dos recursos
para construir competências, passando pela modelagem da cultura
corporativa até chegar à instalação de sistemas adequados de
suporte. (KLUYVER E PEARCE, 2010, p.20)
Os autores supracitados citam que esta implementação deve estar focada
em alinhar os recursos da organização com os necessários a estratégia escolhida.
Kluyver e Pearce (2010) ainda complementam que o alinhamento pode ser dividido
em duas categorias: Eliminação dos gaps de competências estratégicas e
Manutenção do foco estratégico.
A eliminação dos gaps de competências se relaciona as diferenças entre o
que a organização tem a oferecer e as necessidades que o mercado exige ou
exigirá. Segundo Certo e Peter (2010) que determinadas estratégias demandam
mudanças mínimas de adequação, enquanto outras exigem mudanças mais radicas
para adaptação. Portanto é extremamente importante que se avaliem os gaps para
que a organização possa modificar os pontos necessários a implementação eficaz
de seu planejamento.
Na manutenção do foco estratégico a prioridade é garantir que o que foi dito
será realmente cumprido. Para tanto é preciso que se mantenha uma comunicação
sobre a estratégia, sejam garantidas a alocação exata dos recursos e a criação de
incentivos ao alinhamento correto.
A implantação exige um trabalho de comunicação maciço na organização,
de forma que todos os funcionários internalizem tais estratégias e se dediquem a
executá-las. Porém Oliveira (2010, p. 215) ressalta que tal comunicação não deve se
restringir do operacional ao estratégico, mas que a deve haver uma ampla
comunicação da alta hierarquia com a área operacional. Esta comunicação tende a
evitar problemas de resistência a mudanças, bem como facilita a identificação de
pontos práticos que podem afetar o sucesso da estratégia aplicada.
Para Certo e Peter (2010) a fase da implementação exigem quatro
habilidades de execução: Interação, alocação, monitoração e organização. Uma das
bases de mudanças bem executadas e o poder de influenciar a equipe a caminhar
para o norte proposto, o que é comtemplado da habilidade de interação. Nesta
habilidade são gerenciados os comportamentos, é preciso tem empatia a fim de
levar a equipe sem problemas de resistência às mudanças.
A habilidade de alocação está ligada ao papel do administrador, pois se
concentra em saber mensurar e distribuir recursos da melhor forma. Certo e Peter
(2010, p.130) destacam a habilidade de monitoração como a que “[...] implica o uso
eficiente de informações cuja finalidade é corrigir quaisquer desvios que surjam no
processo
de
implementação.”.
Portanto
tal
habilidade
está
ligada
ao
acompanhamento das ações, e correções de possíveis erros.
O gestor precisa lidar com as organizações informais, e usufruir de seus
benefícios, para tanto necessita ter habilidade de organização. Esta habilidade leva
o gestor a, segundo Certo e Peter (2010, p.131), “[...] „personalizar‟ a organização
informal para facilitar a realização de estratégia”, assim percebendo os desvios com
maior rapidez para corrigi-los a tempo.
Na fase de implementação é preciso que a ações sejam eficientes e levem
ao alcance dos objetivos. Certo e Peter (2010) ressaltam ainda que deve ser
avaliado se a estratégia está sendo bem efetuada, e se os objetivos estão sendo
perseguidos e alcançados.
1.1.5 Controle e Avaliação
A última etapa do planejamento estratégico é o controle e avaliação do que foi
planejado e executado. Certo e Peter (2010, p. 138) descrevem que “controlar é
fazer com que algo aconteça da forma como foi planejado.”. Para controlar é precisa
saber os resultados esperados, assim sendo possível comparar e diagnosticar o que
está correto e o que precisa de intervenção. Para Oliveira (2010, p. 260) o controle é
definido como:
[...] função do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de
realimentar os tomadores de decisões, de forma que possam corrigir
ou reforçar esse desempenho ou interferir em outras funções do
processo administrativo, para assegurar que os resultados
satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos.
É importante destacar que não é controle que garante a eficiência da
estratégia, o planejamento e implantação devem estar bem estruturados a fim de
que o controle auxilie o alcance das metas.
Oliveira (2010) ressalta ainda que antes de ser ter um efetivo controle é
preciso observar quatro aspectos, são estes: motivação, capacitação, informação e
tempo. O aspecto de motivação diz respeito a observar se as metas e objetivos
foram entendidos e aceitos pela organização, bem como o sistema de recompensa e
punição atrelado a implantação da nova estratégia. Para tanto é imprescindível
avaliar se a organização e seus funcionários estão capacitados a tal controle e
avaliação. Para o controle também é importante observar se estão munidos de
informação suficientes e relevantes, a fim de comparar o realizado ao projetado. O
último aspecto é o tempo, analisando se os gestores tem disponibilidade do mesmo
para se atentar as tarefas de controle e avaliação.
De forma mais aprofundada pode-se citar que existe uma especificidade
quando o controle se relaciona a estratégia. Certo e Peter (2010, p.139) descrevem
como controle estratégico a ação que “[...] se concentra em monitorar e avaliar o
processo
da
administração
estratégica
garantindo
que
esta
funcione
apropriadamente.”.
Certo e Peter (2010) destacam três finalidades básicas ao controle e
avaliação: Medir desempenho, comparar com os padrões e determinar ações
corretivas. Oliveira (2010) porém incrementa tal proposição com um etapa inicial de
estabelecimento de padrões de medida.
A primeira etapa sugerida por Oliveira (2010) se atem a levantar os padrões
estabelecidos pelas metas, objetivos e demais especificações determinadas no
planejamento. O segundo passo descrito pelos autores são as medidas de
desempenho, tem significa determinar o que será medido, e utilizar critérios e
ferramentas para que esta métrica seja possível. Certo e Peter (2010) ressaltam
ainda que cada organização opta pela metodologia que lhe for favorável, porém
deve observar a importância de que todas as áreas envolvidas pelos objetivos
estratégicos devem estar comtempladas na mensuração.
A terceira etapa a ser executada se destina a comparar o desempenho
apurado ao padrão esperado. Para Oliveira (2010) as informações obtidas da
comparação dos resultados pode servir a vários tomadores de decisão da
organização, de funcionários a alta administração.
A última etapa é a de ações corretivas, que tem como objetivo modificar algo
na organização para o melhor alcance dos objetivos e metas. Normalmente ocorre
quando algo errado é diagnosticado na comparação entre padrão esperado e
realizado. Porém Oliveira (2010) destaca que a ação corretiva também pode servir
para reforçar aspectos positivos apresentados por determinada situação. Certo e
Peter (2010, p.155) complementam que “Objetivos e padrões podem ter sido
preestabelecidos em um nível muito baixo, caso em que deve ser tomada uma
atitude corretiva imediata para torna-los mais desafiadores.”.
O processo de controle e avaliação e destaca por Oliveira (2010) como
aquele que demanda informações, porém também as gera. Se por um ladoesta fase
necessita de dados para monitorá-los, por outro o processo transforma tais dados
em informações relevantes para decisões e avalições.
Segundo Certo e Peter (2010, p. 155) “Para obter sucesso no controle
estratégico, os executivos devem dispor de informações válidas e confiáveis que
reflitam as diversas medidas de desempenho organizacional”. Pois de acordo com
os autores, sem um sistema de informações os dados coletados podem se tornar
subjetivos, e não cumprir seu objetivo principal de melhorar os resultados.
Oliveira (2010) descreve que a organização deve estar atenta a aspectos
importantes das informações. O primeiro aspecto citado é o tipo de informação,
levantando quais os dados necessários e os seus respectivos dados. O autor atenta
ainda para a frequência de coleta de tais dados, sendo estes determinados por sua
criticidade. Importante ressalta que quanto mais alto o nível organizacional mais
espaçada será a frequência dos dados, sendo o nível operacional o mais constante
em envio de dados, pois é o nível onde mais são geradas informações para controle.
Outro aspecto citado é a qualidade das informações, levantado por Oliveira
(2010, p.264) que “O executivo deve dispensar muita atenção ao conteúdo, forma,
canais, periodicidade, velocidade e precisão das informações para o controle e
avaliação do planejamento estratégico.”. Observando se os dados correspondem às
necessidades para avaliação, e se são confiáveis e idôneos.
O último aspecto a ser observado nos dados coletados são as fontes, que são
citadas por Oliveira (2010) como duas fontes principais: os coordenadores de
desenvolvimento e os usuários do sistema. Os coordenadores são fontes de dados
sobre as realizações dos objetivos, metas e demais aspectos da estratégia, porém
estes podem ser parciais nos dados passados. A fim de eliminar possíveis
distorções de dados, as informações são cruzadas com as da segunda fonte, os
usuários, e os dados concretos de desempenho.
As informações tem papel essencial no controle, pois delas advém os padrões
esperados, o desempenho executado e baseado em análises, a avaliação de
resultados. Certo e Peter (2010) ressaltam que “As informações são vitais ao
controle estratégico eficiente.”, bem como a todas as fases do planejamento
estratégico.