UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OBTENÇÃO DE UM SINO ATMOSFÉRICO DE RESGATE
Por: Artur Almeida de Carvalho
Orientador
Prof. Nelsom José Veiga de Magalhães
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
OBTENÇÃO DE UM SINO ATMOSFÉRICO DE REGATE
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para conclusão do curso se
pós-graduação “Lato Sensu” e obtenção do grau de
especialista em Gestão de Projetos.
Por:. Artur Almeida de Carvalho
3
AGRADECIMENTOS
A DEUS em primeiro lugar e, aos
professores e colegas do curso de
Gestão de Projetos, e aos amigos de
trabalho da Diretoria de Engenharia
Naval do Comando da Marinha.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus Pais,
meus Avós, minha Esposa, minha Filha,
meu Neto, meu Irmão e aos Amigos da
Diretoria
de
Engenharia
Comando da Marinha.
Naval
do
5
RESUMO
A presente monografia aborda a necessidade das organizações
governamentais pautarem suas obtenções pelas modernas técnicas de
gerenciamento de projetos, amplamente consagradas pelo mercado, capazes
de possibilitar a melhoria do gasto público, dos padrões de qualidade das
obtenções e o tempo dispendido para tal.
Dentre as diversas ferramentas “Gestão de Projetos”, esta monografia
exemplifica o gerenciamento do projeto de Obtenção de um Sino Atmosférico
de Resgate, para a Marinha do Brasil, pautado nas técnicas de gerenciamento
de projetos preconizadas pelo PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
Dentro desse contexto, aborda inicialmente a definição dos requisitos
técnicos de projeto e construção do Sino Atmosférico de Resgate, para a
elaboração da Especificação de Contrato, ponto de partida para a abertura do
projeto de obtenção.
No capítulo seguinte, esta monografia apresenta a definição dos
principais
conceitos
apresentados
pelo
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE, necessários para o devido entendimento e aplicação das técnicas
utilizadas.
Finalizando
esta
monografia,
o
último
capítulo
exemplifica
o
gerenciamento do Projeto de Obtenção do Sino Atmosférico de Resgate para a
Marinha do Brasil, aplicando as técnicas de gerenciamento de projetos
preconizadas pelo PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
Com essa proposta, esta monografia pretende apresentar a necessidade da
evolução nas técnicas de gerenciamento de projetos aplicadas aos
empreendimentos governamentais, tendo em vista que, nos dias de hoje, no
contexto mundial é defendida a filosofia de fazer mais com menos e
ambientalmente sustentável.
6
METODOLOGIA
O trabalho será desenvolvido tomando como base o Guia do Conjunto
de Conhecimentos e gerenciamento de Projetos (PMBOK, 4ª Edição), na
literatura existente sobre gestão de projetos de diferentes autores, baseada
nas técnicas preconizadas pelo PMI, consulta a websites, normas e
regulamentos internos ostensivos que regulamentam as obtenções da Marinha
do Brasil e documentação disponibilizada pelo curso de Gestão de Projetos do
Instituto A Vez do Mestre – Turma K222.
7
SUMÁRIO
IINTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – O PRODUTO
10
CAPÍTULO II – O PROJETO SOB A LUZ DO GUIA PMBOK
28
CAPITULO III – PROPOSTA DE OBTENÇÃO DE UM SINO
ATMOSFÉRICO DE RESGATE ADEQUADA AS PRÁTICAS DO
PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE - PMBOK
33
CONCLUSÃO
66
ANEXOS
68
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
84
WEBGRAFIA PESQUISADA
85
ÍNDICE
86
FOLHA DE AVALIAÇÃO
90
8
INTRODUÇÃO
A disciplina “Gerência de Projetos” surgiu nos Estados Unidos e seus
conceitos principais têm raízes no século XIX. Seu percursor foi Henry Gantt,
especialista em técnicas de planejamento e controle, que utilizou o gráfico de
barras como uma ferramenta de gerência do projeto, associado às teorias de
Frederick Winslow Taylor da administração científica.
O início da era moderna da gerência de projetos foi na década de 50.
Antes disso, os projetos eram controlados utilizando-se basicamente os
gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas simples. Naquele tempo,
dois modelos do projeto matemático foram desenvolvidos: o PERT (Program
Evaluation and Review Technique), desenvolvido como parte do programa do
míssil do submarino “Polaris”, pela Marinha Americana, conjuntamente com a
Lockheed Corporation; e o CPM (Critical Path Method), desenvolvido em
conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation, para projetos
de manutenção de plantas industriais, espalhando-se rapidamente em muitas
empresas.
Em
1969,
o
Project
Management
Institute
(PMI)
iniciou
o
desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento para servir aos
interesses das mais diversas empresas, da indústria de software à indústria da
construção.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de um
guia de projetos, o Project Management Body of Knowledge, contendo os
padrões e as linhas mestras das práticas que passaram a ser amplamente
utilizadas.
Nos tempos atuais, há uma série de recursos disponíveis aos
profissionais ligados ao desenvolvimento de um projeto que, sem uma
utilização adequada dessas ferramentas, fica difícil um bom desenvolvimento
de qualquer projeto.
9
No nosso caso, vamos estudar e aplicar passo a passo, as técnicas de
gerenciamento de projetos preconizadas pelo PMI para a obtenção de um Sino
Atmosférico de Resgate, desde a geração da necessidade até sua entrega e
operação.
Desde a década de 1970, levando em conta a vastidão do Atlântico Sul,
natural teatro de nossas operações navais, e a magnitude de nossos
interesses no mar, a Marinha do Brasil (MB) constatou, desde logo, que, no
que tangia a posse de submarinos convencionais, não era o bastante para o
cumprimento de sua missão constitucional de defender a soberania,
integridade territorial e interesses marítimos do país. Tornava-se então mister a
aquisição de novos submarinos convencionais.
A partir do momento em que a Marinha do Brasil (MB) teve seus cinco
novos submarinos IKL-209, incorporados a sua frota naval, por volta dos anos
90, surgiu a necessidade da obtenção de um Sino Atmosférico de Resgate
para incorporar-se ao Navio de Socorro Submarino, NSS “Felinto Perry”, com a
finalidade de resgatar a tripulação de submarinos sinistrados.
Então temos aí a necessidade geradora, ou seja, a necessidade de
socorrer com alta confiabilidade, a tripulação de submarinos sinistrados, até
300 metros de profundidade.
10
CAPÍTULO I
O PRODUTO
1.1 – Considerações Iniciais
O Sino Atmosférico de Resgate (SAR) consistirá, fundamentalmente, de
um compartimento habitável, mantido a pressão atmosférica, e uma saia de
acoplamento, livremente alagada. A figura 1.1 apresenta o Sino Atmosférico de
Resgate (SAR), objeto do nosso projeto.
Figura 1.1 – Sino Atmosférico de Resgate – Marinha do Brasil
A movimentação do SAR, após sua imersão, em direção ao submarino
ou a superfície, será efetuada pela ação de um guincho hidráulico sobre o
cabo de tração conectado ao submarino. Nessa situação, o cabo de
sustentação não exercerá qualquer ação sobre o SAR, sendo recolhido ou
liberado conforme a necessidade. A figura 1.2 apresenta um exemplo de
sistema de imersão para o Sino Atmosférico de Resgate, objeto do nosso
projeto.
11
Figura 1.2 – Sistema de Imersão do SAR – Fonte: PHOENIX
INTERNATIONAL, (www.phnx-international.com/satfads.html), acesso
em 29/11/2011.
O suprimento de ar comprimido, óleo hidráulico e energia elétrica, além
de conexões para comunicação, será efetuado através de um umbilical,
manobrado por um carretel motorizado, fixado ao guindaste instalado a bordo
do navio de salvamento de submarinos.
1.2 – Requisitos de Projeto e Construção do Produto
1.2.1 – Requisitos de Operação e Funcionamento
O SAR será operado e monitorado a partir de um Painel de Controle
Interno, instalado no próprio SAR, e um Painel de Controle Externo, instalado a
bordo do navio de salvamento.
1.2.2 – Requisitos Dimensionais e de Desempenho
a) O SAR será capaz de efetuar operações de resgate em submarinos
sinistrados até uma profundidade de 300 metros, considerada valor contratual.
O valor limite aceitável e o fator de variação deverão ser, respectivamente, 280
metros e 5 metros.
b) O volume mínimo interno do compartimento habitável, sem descontar
o volume ocupado pelos equipamentos instalados em seu interior, não será
12
inferior a 3,90 m3. Independente do atendimento ao requisito supracitado, a
contratada deverá demonstrar, claramente, através do Desenho de Arranjo
Geral, em todas as fases do processo (projeto básico e projeto de construção),
que o espaço disponível no interior do compartimento habitável, após a
instalação de todos os sistemas, equipamentos e componentes, é suficiente
para transporte de oito pessoas, sendo dois tripulantes e seis resgatados.
Nessa situação, será possível efetuar abertura ou fechamento das tampas de
escotilhas e atuar qualquer comando ou dispositivo no interior do sino. A figura
1.3 apresenta um arranjo proposto para o Sino Atmosférico de Resgate, objeto
do nosso projeto.
Figura 1.3 – Arranjo do Sino Atmosférico de Resgate – Fonte: CONSUB
Equipamentos e Serviços LTDA (1992).
c) O guincho hidráulico, localizado na saia de acoplamento, efetuará a
movimentação do sino, em direção ao submarino ou à superfície a uma
velocidade não inferior a 20m/min, através de manobra com o cabo de tração
conectado ao submarino. Essa velocidade é considerada valor contratual. O
valor limite aceitável e o fator de variação deverão ser, respectivamente,
18 m/min e 0,5 m/min.
13
d) As características dos dispositivos de fixação do SAR ao submarino,
assim como dos sistemas de esgoto, lastro e equalização, permitirão que as
operações de acoplamento sejam efetuadas com o submarino inclinado de
ângulos de 45 graus.
1.2.3 – Requisitos Ambientais
Os sistemas, equipamentos, componentes, acessórios e instrumentos
localizados no interior do compartimento habitável serão capazes de operar
normalmente quando submetidos a uma pressão de 5 bar e os itens
localizados externamente ao compartimento habitável, a uma pressão de 31
bar.
1.2.4 – Requisitos de Sistemas e Componentes
1.2.4.1 - Umbilical
a) Deverá ser fornecido um umbilical, com 450 metros de comprimento,
destinado a prover as funções de apoio entre o navio de salvamento e o SAR.
b) O umbilical deverá ser capaz de prover as seguintes funções de
apoio:
i) suprimento de óleo hidráulico;
ii) retorno de óleo hidráulico;
iii)suprimento de ar comprimido;
iv) equalização coma atmosfera/retorno de ar comprimido;
v) energia elétrica;
vi) comunicação telefônica;
vii) comunicação visual;
viii) sensor de profundidade.
14
c) Será incorporado ao umbilical um cabo de poliéster, de 12,5 mm de
diâmetro, destinado a fornecer ao mesmo resistência a tração. Todo o
umbilical receberá um revestimento de vinilona, ou similar, para proteção dos
elementos internos.
d) Ao longo da operação, o umbilical será fixado ao cabo de sustentação
por meio de grampos, espaçados de 10 metros.
e) A Contratada, deverá fornecer uma caixa para armazenagem do
umbilical. A caixa será construída em aço; tubos serão soldados à borda
superior a fim de evitar danos ao umbilical. A forma e dimensão da caixa irão
assegurar que todo o comprimento do umbilical será armazenado sem quinas
ou curvatura inadequada. A caixa será dotada de furos para drenagem e de
vergalhão junto à borda, pelo lado externo, para permitir a fixação de uma
cobertura de lona.
1.2.4.2 – Guincho
a) O SAR será dotado de um guincho hidráulico, localizado na saia de
acoplamento, destinado a manobrar o cabo de tração.
b) A capacidade de tração do guincho será adequada para se sobrepor
à flutuabilidade máxima do SAR e as forças de arrasto geradas a uma
velocidade de 20 m/min.
c) O tambor do guincho será capaz de armazenar, pelo menos, 360
metros de cabo de aço inoxidável, 7/16” de diâmetro, construção 6 x 37, a ser
fornecido
pela
Contratada.
Serão
providos
meios
que
garantam
o
ensarilhamento correto do cabo no tambor.
d) O guincho será provido de uma embreagem, destinada a permitir a
livre liberação do cabo e, consequentemente, a subida do SAR a uma
velocidade superior à fornecida pelo guincho.
15
1.2.4.3 – Carretel Motorizado
a) Deverá ser fornecido um carretel motorizado, a ser instalado próximo
à extremidade da lança do guindaste de manuseio do SAR, destinado a efetuar
as manobras de lançamento e recolhimento do umbilical.
b) O carretel deverá ser atuado hidraulicamente, empregando a
alimentação proveniente do próprio guindaste.
c) Os valores de carga lateral (“grip”) e de tração exercidas pelo carretel
irão assegurar um manuseio eficaz do umbilical, a uma velocidade não inferior
a 20 m/min.
d) Será fornecido um painel de comando para o carretel motorizado,
incluindo controle de “grip” e velocidade; este painel deverá ser tão compacto
quanto possível, de modo a ser incorporado ao comando e linhas de
alimentação hidráulica do guindaste.
1.2.4.4 – Saia de Acoplamento e Acessórios
a) A geometria da saia de acoplamento irá garantir a existência de um
espaço vazio cujas dimensões sejam, no mínimo, aquelas indicadas na figura
4.4
do
documento
NAVSEA
0994-LP-013-9010.
Esse
espaço
vazio
permanecerá como tal na condição de abertura da tampa de escotilha do
submarino, ou seja, com a tampa de escotilha do SAR já aberta.
b) A geometria do anel de vedação será conforme indicado na figura 4.3
do documento citado acima. O anel de vedação será capaz de selar
irregularidades na superfície da plataforma de até 3,2mm.
c) Serão providos quatro esticadores, do tipo manilha- manilha, para
auxiliar a fixação do sino ao submarino. O pino das manilhas terá um diâmetro
de 28,5mm. Serão instalados oito olhais em posições adequadas da saia de
acoplamento.
16
d) Será provida uma peça de proteção do anel de vedação, que envolva
o anel quando o SAR não estiver em operação.
1.2.4.5 – Tampas de Escotilha e Visores
a) O SAR será dotado de duas tampas de escotilha, sendo uma
localizada no fundo do compartimento habitável, para acesso ao interior da
saia de acoplamento e outra, na lateral do sino.
b) A tampa de escotilha inferior será dotada de visor circular.
Adicionalmente, o SAR será dotado de quatro visores, distribuídos pelo
compartimento habitável.
c) As tampas de escotilha possuirão meios de acionamento por ambos
os lados.
1.2.4.6 – Dispositivo de Fixação do Cabo de Sustentação
a) O SAR será dotado de um dispositivo destinado à fixação do cabo de
sustentação. A carga nominal de trabalho do dispositivo levará em
consideração as cargas dinâmicas causadas pelos movimentos do SAR
durante as operações de lançamento e recolhimento.
b) O dispositivo será dotado de recursos que possibilitem a liberação do
cabo de sustentação, do interior do compartimento habitável. A liberação do
cabo de sustentação será possível em condições em que a carga atuante no
cabo seja igual a ate 150% da carga nominal de trabalho; nessa condição, o
esforço sobre a alavanca de liberação não excederá 30 Kg.
c) Será provido de um “rabicho”, fabricado de cabo de aço, destinado a
efetuar a ligação entre o SAR e o cabo do guindaste de lançamento. Será
provido, ainda, um flutuador, acoplado ao “rabicho”, destinado a eliminar o
efeito do cabo de sustentação sobre o SAR.
17
1.2.4.7 – Sistema de Ar Comprimido
a) O SAR será provido de um sistema de ar comprimido com pressão de
operação de 70 bar (1000psi), alimentado pelo navio de salvamento através do
umbilical.
b) O sistema possuirá configuração e flexibilidade de operação que
permitam a execução das seguintes funções:
i) esgoto individual de cada um dos tanques de lastro e saia de
acoplamento;
ii) suspiro individual, durante o alagamento , de cada um dos tanques de
lastro e da saia de acoplamento;
iii) equalização da pressão da saia de acoplamento e do sino com a
pressão interna do submarino, até o limite de 5 bar;
iv) despressurização da saia de acoplamento e de cada um dos tanques
de lastro para o interior do SAR ou diretamente para a superfície através do
umbilical.
c) O sistema de ar comprimido será capaz de executar qualquer uma
das funções citadas no item anterior acima com o SAR operando
cominclinações variáveis de 0 (zero) a 45 graus.
d) A quantidade e localização das redes de esgoto e de suspiro serão
compatíveis com a geometria dos tanques de lastro e da saia de acoplamento,
visando evitar a retenção de agua ou a formação de bolsões de ar em qualquer
condição de operação do SAR.
e) Serão previstos meios que permitam verificar se os tanques de lastro
ou a saia de acoplamento estão completamente cheios, após um processo de
alagamento.
18
f) As características do sistema permitirão que sejam que sejam
atendidos os seguintes requisitos de desempenho:
i) tempo máximo de alagamento dos tanques de lastro igual a 30
segundos;
ii) tempo máximo de esgoto dos tanques de lastro igual a 100 segundos;
iii) tempo máximo de alagamento da saia de acoplamento igual a 30
segundos;
iv) tempo máximo de esgoto da saia de acoplamento igual a 60
segundos;
v) tempo máximo de despressurização da saia de acoplamento e dos
tanques de lastro igual a 60 segundos;
vi) taxa mínima de pressurização da saia de acoplamento e SAR igual a
0,5 bar/minuto.
Os valores mencionados acima são relativos a uma profundidade de
300 metros para esgoto e de 30 metros para alagamento.
g) Os seguintes pontos, no mínimo, possuirão monitoramento de
pressão:
i) pressão externa (profundidade);
ii) pressão interna do SAR;
iii) pressão no interior da saia de acoplamento;
iv) pressão disponível do ar comprimido fornecido através do umbilical.
h) Sempre que possível, os componentes do sistema (válvulas,
manômetros, etc), serão agrupados por função ( esgoto – suspiro/alagamento
– equalização/respiração) e instalados em locais de fácil acesso e visualização.
19
i) As redes de ar comprimido em contato com a água do mar deverão
ser fabricadas em CuNi 90/10 ASTM-B466 706 ou CuNi 70/30 ASTM-B466
715.
j) As redes de ar comprimido no interior do SAR deverão ser fabricadas
CuNi 90/10 ASTM-B466 706, CuNi 70/30 ASTM-B466 715 ou Aço Inox
AISI-316 Ti.
k) As válvulas e acessórios em contato com a água do mar, deverão ter
seu corpo fabricado em Bronze Alumínio ASTM-B148 95500 ou Bronze ASTMB62 e seus acessórios internos fabricados em Bronze Alumínio ASTM-B150
61400.
m) As válvulas e acessórios no interior do SAR, deverão ter seu corpo
fabricado em Bronze Alumínio ASTM-B148 95500, Bronze ASTM-B26 ou Aço
Inox AISI-316 Ti, e seus acessórios internos fabricados em Bronze Alumínio
ASTM-B150 61400 ou aço Inox AISI-316 Ti.
1.2.4.8 – Sistema de Esgoto e Lastro
a) As operações de esgoto dos tanques de lastro e da saída de
acoplamento permitirão uma rápida e eficiente saída de água neles contida
quando da injeção de ar comprimido, devendo ser atendidos os requisitos de
tempo estabelecido no item 1.2.4.7 f), qualquer que seja a configuração
daqueles elementos.
b) A quantidade e localização das redes de esgoto será compatível com
a geometria dos tanques de lastro, conforme descrito no item 1.2.4.7 d).
c) Serão previstos meios para um pronto alagamento dos tanques de
lastro e saia de acoplamento. As válvulas de comando serão instaladas em
local de fácil acesso, permitindo uma ordem lógica de acoplamento, em
conjunto com as válvulas de ar comprimido para esgoto e dos suspiros, com
meios para verificação do enchimento total dos mesmos, como descrito no
item 1.2.4.7 e).
20
d) As redes de esgoto e lastro do SAR deverão ser fabricadas
CuNi 90/10 ASTM-B466 706.
e) As válvulas e acessórios do sistema de esgoto e lastro do SAR
deverão ter seu corpo fabricado em Bronze Alumínio ASTM-B148 95500, e
seus acessórios internos fabricados em Bronze Alumínio ASTM-B150 61400.
d) A velocidade da água nas redes não excederá 3,5 m/s.
1.2.4.9 – Sistema de Controle Ambiental
1.2.4.9.1 – Suprimento de Oxigênio
a) O SAR será dotado de um sistema destinado a restituir o oxigênio
queimado pela respiração dos tripulantes.
b) O sistema ira operar automaticamente e será composto basicamente
de:
i) um sensor de concentração de oxigênio;
ii) uma válvula com abertura automática, acionada pelo sinal proveniente
do sensor;
iii) dispositivo de controle e ajuste da quantidade de oxigênio insuflado
no SAR;
iv) um ou mais reservatórios para armazenar oxigênio gasoso a alta
pressão;
v) redes, válvulas e acessórios.
c) o insulflamento de oxigênio será feito próximo a entrada dos
absorvedores de CO2 de forma a possibilitar uma maior homogeneização da
atmosfera do SAR.
d) O volume de gás armazenado fornecera uma autonomia ao SAR de
240 homens/hora, no mínimo.
21
e) Serão previstos, ainda, meios que possibilitem o insulflamento
manual de oxigênio no caso de falha no sistema automático.
f) Todas as redes, válvulas e reservatórios do sistema de oxigênio serão
capazes de resistir a 150% da máxima pressão existente no sistema, sem
danos ou avarias.
g) Os reservatórios de O2 possuirão indicadores de pressão e
dispositivos externos para rápida recarga dos mesmos.
1.2.4.9.2 – Absorção de CO2
a) O SAR será dotado de um sistema destinado a absorver o dióxido de
carbono gerado pela respiração dos tripulantes. A remoção desse gás do ar
ambiente será realizada pela passagem do ar através de elementos
absorvedores de CO2.
b) O sistema será composto de cartuchos (“canisters’) com elementos
absorvedores de CO2, e possuirá uma autonomia mínima de 30 horas,
considerando o numero máximo de ocupantes do SAR.
c) A circulação do ar através dos filtros absorvedores de CO2 será
efetuada por meio de ventilação forçada produzida por ventiladores instalados
nos filtros.
d) A possibilidade de ocorrência de pressões acima da atmosférica será
considerada no projeto do sistema, tendo em vista que a pressão interna do
SAR poderá ser eventualmente equalizada com a pressão reinante no interior
do submarino.
e) O sistema possuirá pelo menos dois sistemas de filtragem de CO2
independentes e ira prever meios que possibilitem isola-los.
22
1.2.4.9.3- Analisadores de Gases
a) O SAR será provido com analisadores automáticos, digitais, que
permitam a avaliação da concentração de O2 e CO2 existentes na atmosfera
do interior do SAR.
b) Os analisadores irão incorporar alarmes sendo o de O2 de alta e
baixa concentração e o de CO2 de alta concentração.
c) O sensor de concentração de O2 do analisador poderá, possuir
intertravamento eletro/eletrônico para sua utilização no sistema automático de
insulflamento de O2.
d) O SAR será provido, também, de um sistema alternativo (tipo ampola
reagente) a ser utilizado em condições de emergência, para avaliação das
concentrações de O2 e CO2.
1.2.4.9.4 – Materiais
a) Serão empregados os seguintes materiais na fabricação dos
componentes do sistema:
i) rede de oxigênio: Aço Inoxidável AISI 316 Ti;
ii) reservatórios de O2: Aço Cromo Molibdênio (34CrMo4) ASTM A-331
Grau 4135H ou 4137H;
iii) as válvulas de O2 deverão ser fabricadas em Aço Cromo Molibdênio
ASTM A-331 Grau 4340H;
iv) As demais válvulas e acessórios deverão ter seu corpo fabricado em
Bronze Alumínio ASTM-B171 Ca 630 ou Aço Inoxidável ASTM A 312 TP 316 N
e seus acessórios internos fabricados em Aço Inoxidável ASTM A 312 TP
316N ou BS 970 EM 58.
23
1.2.4.10 – Sistema de Distribuição de Energia Elétrica
1.2.4.10.1 – Geral
Todos os equipamentos instalados no SAR receberão alimentação em
corrente continua através de um retificador/carregador estático instalado a
bordo do navio de salvamento ou através de baterias instaladas no interior do
SAR.
1.2.4.10.2 – Retificador/Carregador
a) O retificador/carregador será projetado para:
i) alimentar os consumidores do SAR e carregar e manter as baterias
quando o SAR estiver estivado a bordo do navio de salvamento;
ii) alimentar apenas os consumidores do SAR, considerando o
comprimento de 450 metros do umbilical, quando o SAR estiver em operação
normal.
b) O retificador/carregador será projetado para funcionar dentro de suas
características nominais, alimentado por um dos sistemas de bordo.
c) Quando o SAR estiver estivado a bordo do navio de salvamento, o
retificador/carregador carregara completamente as baterias num período
máximo de 10 horas, considerando as baterias descarregadas.
d) No retificador/carregador serão empregados somente componentes
construídos de materiais não-higroscópicos e resistentes a corrosão.
e) O resfriamento do equipamento será feito através da circulação
natural de ar.
24
1.2.4.10.3 – Baterias
a) A alimentação de emergência do SAR será feita por baterias que, em
condições normais de serviço do SAR, ficarão em circuito aberto e, quando o
SAR se encontrar a bordo do navio de salvamento, ficarão em regime de
flutuação.
b) as baterias ou o compartimento onde estas estiverem instaladas
serão dotadas de filtro catalítico para eliminação do hidrogênio desprendido.
c)
As
baterias
possuirão
válvulas
de
segurança
para
evitar
derramamento eletrolítico, entrada de impurezas e explosão do elemento por
ação de centelhamento externo.
d) As baterias, em condições de emergência, serão capazes de
alimentar o sistema de iluminação interna por 24 horas, o sistema de
comunicação exterior por duas horas e o sistema de iluminação externa por
uma hora.
1.2.4.10.4 – Painel de Distribuição do SAR
O SAR irá dispor de um painel de distribuição que receberá energia
elétrica do retificador/carregador e das baterias de emergência e distribuirá
para os consumidores. Todas as cargas elétricas do SAR serão alimentadas
através deste painel.
1.2.4.10.5 – Cabeamento
a) O cabo para alimentação de energia elétrica instalado no umbilical
possuirá as seguintes características:
i) capa externa – Polietileno ou PVC;
ii) isolamento – FEP, Polietileno ou PVC;
iii) condutor bloqueado (water blocked).
25
b) Todos os cabos utilizados no cabeamento interior do SAR serão
fogo-retardantes e livre de halogênio.
c) O cabeamento externo será instalado conforme a prática “à prova de
explosão”, assinalada pela classe 1, grupo D, divisão 1 do NEC.
1.2.4.11 – Sistema de Iluminação
1.2.4.11.1 – Iluminação Externa
O SAR será provido externamente, de um número apropriado de
luminárias hiperbáricas de modo a permitir a monitoração do acoplamento
através da câmara de TV.
1.2.4.11.2 – Iluminação Interna
O SAR será provido internamente de um número apropriado de
luminárias à prova de explosão de modo a permitir a monitoração interna do
mesmo através da câmara de TV.
1.2.4.12 - Sistema de Comunicação e Sinalização
a) O SAR possuirá os seguintes equipamentos de comunicação e
sinalização:
i) um intercomunicador, a ser instalado no painel de controle externo,
acompanhado, no mínimo, de dois cabos telefônicos, de 450 metros, cada,
integrantes do umbilical; três combinados de cabeça, a serem utilizados um
pelo operador do navio de salvamento e os outros dois por operadores no SAR
e dois alto falantes a serem instalados no SAR para comunicação SAR/navio
de salvamento;
ii) um equipamento de comunicação acústica submarina, com
características que possibilitem a comunicação do SAR com o navio de
salvamento e com o submarino avariado. Este equipamento será alimentado
em 24 Volts pelo navio de salvamento e, em emergência, pelo grupo de
26
baterias do próprio SAR. Deverá, ainda, ser acompanhado, no mínimo, de dois
transdutores e cabos para alimentação dos transdutores;
iii) um sinalizador luminoso de acionamento automático por pressão;
iv) um sinalizador VHF de acionamento automático por pressão;
v) uma antena localizadora VHF, a ser instalada no navio de
salvamento, para recepção e localização dos sinais emitidos pelo sinalizador
de VHF, citado acima;
vi) uma câmera de TV, instalada em caixa estanque para monitoração
interna do SAR através do visor;
vii) uma câmera de TV, instalada em caixa estanque, para monitoração
do acoplamento do SAR com o submarino avariado;
1.2.5 – Requisitos Complementares
1.2.5.1 – Estabilidade e Balanço de Flutuabilidade
a) O SAR será projetado de modo a ter estabilidade positiva em todas
as condições de operação e carregamento.
b) Haverá, no interior do compartimento habitável, meios adequados
para o transporte de lastro alijável, na forma de 24 blocos de chumbo de 20
Kg, cada, destinado a compensar o peso do pessoal resgatado.
c) O SAR terá uma flutuabilidade positiva não inferior a 500 Kg na
seguinte condição:
i) tanques de lastro vazios, compartimento inferior alagado, lastro alijável
a bordo e dois tripulantes no compartimento habitável.
d) Numa situação em que o SAR esteja flutuando livremente na
superfície, na condição de carregamento acima, a altura metacêntrica do SAR
não será inferior a 150 mm.
27
e) Nas operações de lançamento e recolhimento a passagem do SAR
pela interface ar/água será feita como sino em condição de flutuabilidade
negativa a fim de assegurar fatores dinâmicos aceitáveis nas cargas atuantes
sobre o cabo de sustentação e respectivo dispositivo de fixação.
1.2.5.2 – Extinção de Incêndio
O SAR será provido de um extintor portátil, do tipo água/gás, com
capacidade para 10 litros.
1.2.5.3 – Isolamento Térmico
O SAR possuirá isolamento térmico, constituído por espuma de
neoprene, aplicada externamente ao casco, com 15 mm de espessura.
Todos os requisitos de projeto e construção do Sino Atmosférico de
Resgate apresentados neste capítulo, foram extraídos do documento BRASIL.
Ministério da Defesa. Comando da Marinha. Diretoria de Engenharia Naval.
MB-832/4-K11-596-001-Especificação de Contrato do Sino Atmosférico de
Resgate. Rio de Janeiro, RJ, 1992, grau de sigilo OSTENSIVO.
28
CAPÍTULO II
O PROJETO SOB A LUZ DO GUIA PMBOK
2.1 – Objetivo do Guia PMBOK
O Guia PMBOK (The Project Management Body of Knowledge),
desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI), atualmente na 4ª
Edição, lançada em 2008, tem como objetivo, fornecer uma visão geral do
conjunto de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas, com amplo
reconhecimento de sucesso quando aplicáveis à projetos de pequeno e grande
porte.
O guia não pretende ser tratado como uma metodologia a ser aplicada
integralmente em todos os projetos, cabendo à equipe de gerenciamento do
projeto em consonância com os ativos de processos organizacionais e os
fatores ambientais da organização determinar quais as práticas são adequadas
para um projeto especifico.
2.2 – Projeto
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um
início e um término definidos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008,
p. 5).
2.3 – Gerenciamento de Projetos
“O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender
aos seus requisitos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 6).
29
2.4 – Conceitos
O Guia PMBOK possui um vocabulário padrão, elemento fundamental
para se dialogar, escrever e aplicar os conceitos de gerenciamento de projetos.
2.4.1 – Stakeholders
Pela definição de Castro (2011), são indivíduos, grupos ou organizações
que podem influenciar positiva ou negativamente um projeto – os interessados.
No nosso caso temos como exemplos de stakeholders:
- Clientes e usuários
- Patrocinador
- Escritório de projetos
- Gerentes de Projetos
- Equipe do projeto
- Fornecedores e parceiros comerciais
2.4.2 – Clientes e Usuários
“Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado
do projeto. Os clientes/usuários podem ser internos e/ou externos em relação à
organização executora” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 25).
2.4.3 – Patrocinador
“A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro
ou em espécie, para o projeto e decide questões importantes que estão além
do controle do gerente de projetos” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE,
2008, P. 25).
30
2.4.4 – Escritório de Projetos
Segundo o (Project Management Iinstitute, 2008, p. 25), um escritório de
projetos (Project Manegement Office, PMO) é um órgão ou unidade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos ou
programas sob seu domínio.
O PMO tem ainda a finalidade de apoiar as atividades de planejamento
e controle e prover com informações especializadas às empresas para que
possam, juntamente com seus executivos, planejar suas estratégias.
Um PMO pode ter como objetivo, o apoio ao gerenciamento de projetos
na forma de treinamento, bem como fornecer software, politicas padronizadas
e procedimentos, e até o gerenciamento direto de projetos como parte
interessada podendo ter responsabilidade direta ou indireta no resultado do
projeto.
O PMO tem como características importantes, mais não se limitando a
elas:
- Desenvolver as melhores práticas e normas de gerenciamento de
projetos;
- Centralizar o gerenciamento das comunicações entre gerentes de
projetos, patrocinadores e partes interessadas dos projetos;
- Monitorar prazos e orçamento dos projetos sob sua responsabilidade;
e/ou
- Servir como base de aconselhamento para gerente de projetos.
31
2.4.5 – Gerente de projetos
Pela definição de Castro (2011), o gerente de projetos é a pessoa
designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. É o
responsável pelo sucesso ou fracasso do projeto. Deve possuir conhecimento
sólido das práticas de gerenciamento de projetos e possuir, entre outras
características, flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de
negociação.
2.4.6 – Equipe do Projeto
“Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe
de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o
trabalho mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do
projeto” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 26).
2.4.7 – Processos
“Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas,
que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço
predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas
e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes” (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 37).
2.5 – Ciclo de Vida de Projetos
Segundo o Project Management Iinstitute (2008), o ciclo de vida de um
projeto consiste nas fases que ligam o inicio de um projeto ao seu fim. As fases
de um projeto podem variar em função das necessidades de gerenciamento e
controle da(s) organização(ões), a natureza do projeto e sua área de aplicação.
De uma forma geral o ciclo de vida de um projeto pode ser estruturado com as
seguintes fases:
- Iniciação;
32
- Planejamento;
- Execução; e
- Conclusão.
2.6 – Processos de Gerenciamento de Projetos
De acordo com o Project Management Iinstitute (2008), a aplicação de
42 processos, agrupados em 5 categorias de grupos de processos e 9 áreas
de conhecimento em gerência de projetos, é sugerida pelo guia como uma
forma consagrada para o sucesso no gerenciamento de projetos. O anexo 2
apresenta as áreas de conhecimento em gestão de projetos.
33
CAPÍTULO III
PROPOSTA DE OBTENÇÃO DE UM SINO
ATMOSFÉRICO DE RESGATE ADEQUADA AS
TÉCNICAS DO PROJECT MANAGEMENTE BODY OF
KNOWLEDGE PMBOK
No capítulo a seguir será apresentada a proposta para gerenciamento
da obtenção de um Sino Atmosférico de Resgate, estruturada de acordo com
os grupos de processos sugeridos pelo PMI (2008).
3.1 – O Projeto - Considerações Iniciais
Na área governamental, em especial a militar, a definição dos prérequisitos para um determinado equipamento ou meio naval, normalmente é
feita pela alta administração e pelo pessoal que opera os meios, pois são os
que vivenciam os óbices do habitat de trabalho e do manuseio dos aparelhos
disponíveis.
No nosso caso, a obtenção de um Sino Atmosférico de Resgate (SAR),
verificando-se as peculiaridades dos requisitos apresentados no capitulo I para
o meio a ser obtido, podemos observar que não apenas a alta administração e
o pessoal operativo do meio define os pré-requisitos, mas temos a exigência
de uma equipe multifuncional de engenheiros e técnicos de varias
especialidades para definir os parâmetros técnicos do meio.
Como definido, “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado exclusivo. A natureza temporária indica um
início e um término definidos” (PROJECT MANEGEMENT INSTITUTE, 2008,
p. 5). Como tal nosso projeto de obtenção do (SAR), será desenvolvido a partir
dos requisitos apresentados no capitulo I, até a entrega ao setor operativo do
meio.
Para o sucesso do empreendimento, deveremos contar com uma
34
infraestrutura multifuncional qualificada e equipamentos, de modo a executar
todas as fases do projeto em harmonia e dentro dos prazos previstos.
3.2 – Iniciando o Projeto
As estruturas organizacionais dentro da área militar, normalmente são
do tipo matricial, no nosso caso usaremos como base a Marinha do Brasil, que
possui uma Diretoria Especializada para obtenções de meios navais, a
Diretoria de Engenharia Naval. Essa Diretoria é composta de três
superintendências, a saber:
- Superintendência de Programas, onde estão lotados os gerentes de
projeto, administradores, economistas e advogados que tratam de todos os
aspectos relacionados à obtenção de meios navais;
- Superintendência Técnica, dividida em departamentos, onde são
tratados os aspectos puramente técnicos (projeto técnico básico e garantia da
qualidade da construção) dos diversos projetos em execução por aquela
diretoria.
- Superintendência de Administração, dividida em departamentos, onde
são tratados os aspectos burocráticos das aquisições, das finanças e os
aspectos jurídicos dos diversos projetos.
A Superintendência de Programas será tratada como um Project
Management Office (PMO) e um gerente de projeto dessa superintendência
deverá ser escolhido para gerenciar o projeto de obtenção do Sino Atmosférico
de Resgate.
A equipe do projeto deverá ser formada por funcionários da
Superintendência de Programas, tais como, advogados, administradores e
economistas, e funcionários dos demais departamentos da Superintendência
Técnica, tais como, engenheiros, desenhistas e técnicos de diferentes áreas.
35
3.2.1 – Elaborando o Termo de Abertura do Projeto
O termo de abertura do projeto tem por finalidade autorizar o início do
projeto e fornecer ao gerente do projeto um mínimo de informações claras
sobre seu projeto e, ao mesmo tempo dar ao gerente a autoridade necessária
para usar os recursos da organização. O anexo 3 apresenta um exemplo de
termo de abertura do projeto.
O gerente do projeto é o receptor gerado pelo termo de abertura, não
sendo ele, assim, o responsável pela sua criação. O gerente do projeto pode,
eventualmente, participar da sua criação, dando apoio ao executivo que o
emitirá.
No nosso caso o termo de abertura deverá ser elaborado pelo
Superintendente de Programas, juntamente com o gerente do projeto
escolhido e deverá ser aprovado pelo Diretor ou pelo Vice-Diretor da Diretoria
de Engenharia Naval.
36
3.2.2 – Identificando as Partes Interessadas
As partes interessadas podem ser identificadas a partir da tabela 3.1
Tabela 3.1 – Como Identificar Partes Interessadas – Fonte: (MENDES,
2009, p. 115)
CATEGORIA
DESIGNAÇÃO
PARTES INTERESSADAS
Entrega dos resultados
Responsáveis pela entrega dos produtos
Equipe de projeto e alguns subordinados
Uso dos produtos
Usuários diretos ou indiretos dos resultados
Usuários internos ou clientes
do projeto
Autoridade financeira
Aprovam a liberação de fundos ou provisão
Executivos, patrocinadores do projeto,
de recursos
gerentes de negócios, financiadores,
investidores e acionistas
Contribuintes
Fornecem insumos e serviços para o projeto
Grupo de serviço, fornecedores e
subcontratados
Suporte a produtos
Asseguram que os produtos estão
Grupos de suporte técnico
disponíveis para uso
Analise/auditoria
Afetados pelos resultados
Asseguram que os processos apropriados
Grupo de revisão técnica, grupos de
são seguidos e que a qualidade dos
qualidade, grupos de consumidores,
produtos gerados cumpre os padrões
auditores, agências reguladoras e
adequados
agências ambientais
Afetados pelos produtos ou resultados do
Público, imprensa, sindicato,
projeto
concorrentes, organizações de
negociação
Projetos relacionados
Podem afetar a capacidade de o projeto
Outros gerentes de projetos, outras
alcançar seus objetivos
equipes de projeto (internos e/ou
externos)
No projeto de obtenção do Sino Atmosférico de Resgate identificam-se
as principais partes interessadas:
- O patrocinador do projeto: Marinha do Brasil, representada pelo
Diretor ou Vice-Diretor da Diretoria de Engenharia Naval;
- O cliente: Comando da Força de Submarinos;
37
- O gerente do projeto: O GP será designado pelo Superintendente de
Sistemas de comum acordo com o Diretor ou Vice-Diretor da Diretoria de
Engenharia Naval;
- A equipe de projeto ou PMO: A equipe do projeto deverá ser formada
por funcionários da Superintendência de Programas, tais como, advogados,
administradores e economistas, e funcionários dos demais departamentos da
Superintendência Técnica, tais como, engenheiros, técnicos e desenhistas de
diferentes áreas.
- O construtor: Empresa contratada através de licitação publica, regida
pela LEI 8866, de 21 de junho de 1993, que institui normas para licitações e
contratos da Administração Publica, e com grande experiência na construção
de equipamentos de Mergulho.
3.3 – Planejando o Gerenciamento do Projeto
3.3.1 – Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do
Projeto
De acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2008), o
plano de gerenciamento do projeto define como o projeto será executado,
monitorado, controlado e encerrado.
O plano de gerenciamento do projeto é o processo de documentação
das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os
outros planos de gerenciamento auxiliares e linhas de base dos processos de
planejamento, incluindo mas não limitado a:
- plano de gerenciamento do escopo do projeto;
- plano de gerenciamento do tempo;
- plano de gerenciamento dos custos;
- plano de gerenciamento da qualidade;
38
- plano de gerenciamento de pessoal;
- plano de gerenciamento das comunicações;
- plano de gerenciamento dos riscos; e
- plano de gerenciamento das aquisições.
a) Plano de Gerenciamento do Escopo do Projeto
Segundo o Project Management Iinstitute (2008), o plano de
gerenciamento do escopo fornece a orientação sobre como o escopo será
definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado pela equipe de
gerenciamento do projeto.
O plano de gerenciamento do escopo tem como componentes básicos:
i) A declaração do escopo do projeto;
ii) A criação da estrutura analítica do projeto (EAP);
iii) A Matriz de responsabilidades
iv) A criação de um processo de verificação e aceitação formais das
entregas do projeto terminadas;
v) A criação de um processo de controle das solicitações de mudanças
da declaração do escopo.
a.1) Declaração de escopo do projeto
De acordo com o Project Management Iinstitute (2008), a declaração de
escopo do projeto descreve em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho
necessário para criar essas entregas.
No nosso projeto a declaração de escopo deverá ser elaborada pelo
gerente do projeto com a participação das partes interessadas, entre elas a
Contratada e a Força de Submarinos, devendo a mesma ser aprovada pelo
39
Diretor ou Vice-Diretor da DEN. O anexo 4 apresenta um modelo a ser utilizado
para o projeto em questão.
a.2) A criação da EAP do projeto
Segundo o Project Management Iinstitute (2008), a EAP é uma
decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser executado
pela equipe de projeto, para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
necessárias. A EAP organiza e define o escopo total do projeto. O anexo 5
apresenta a EAP para o nosso projeto.
a.3) A Matriz de responsabilidade
A matriz de responsabilidade é “uma estrutura que relaciona o
cronograma do projeto com a estrutura analítica do projeto para ajudar a
garantir que cada componente do escopo de trabalho seja atribuído a uma
pessoa responsável” (PMI, 2008, p. 435). O anexo 6 apresenta a Matriz de
Responsabilidade do nosso projeto.
a.4) Processo de verificação e aceite das entregas do projeto
A contratada deverá submeter a à aprovação da DEN os documentos
produzidos para o projeto, construção e aprovação do produto, conforme
definido no Contrato, de acordo com as datas estabelecidas no mesmo.
A partir de data de recebimento, a DEN terá 20 (vinte) dias úteis para
devolver o documento analisado à contratada. No caso de a DEN considerar o
documento “APROVADO”, a contratada receberá 1 (uma) via do documento
aprovado. No caso da DEN considerar o documento como “NÃO APROVADO”
ou “APROVADO COM RESTRIÇÕES”, a contratada receberá 2 (duas) vias do
documento juntamente com o Relatório de Não Conformidades. A contratado
deverá reapresentar o documento em 3 (três) vias, no prazo de 15 (quinze)
dias úteis, corrigidas as deficiências observadas.
Toda vez que houver uma modificação que implique na alteração de um
documento já anteriormente aprovado pela DEN, este documento será
40
ressubmetido à aprovação. O anexo 7 apresenta um modelo de Relatório de
Não Conformidades.
a.5) Processo de gerenciamento de mudanças do escopo
A MB, representada pela Diretoria de engenharia naval, já possui uma
sistemática para gerenciamento das mudanças do escopo, onde tais
mudanças poderão ser propostas por parte da MB quanto por parte da
contratada.
Para propor essas mudanças será utilizado um formulário próprio
chamado Proposta de Modificação a Especificação de Contrato (PMEC), que
aborda todos os aspectos relacionados à mudança, analisados, comentados e
aprovados por todas as partes interessadas e envolvidas. As PEMEC
aprovadas poderão originar termos aditivos ao contrato. As PMEC deverão ser
incorporadas a documentação final do projeto. O anexo 8 apresenta o modelo
de PMEC.
b) Plano de Gerenciamento do Tempo
Segundo
o
Project
Management
Institute
(2008),
o
plano
de
gerenciamento do tempo do projeto, define e inclui processos necessários para
gerenciar o termino pontual do projeto.
A responsabilidade pela integridade do cronograma do projeto é do
gerente do projeto e após a sua aprovação a linha de base do cronograma
deverá ser salva.
A partir dessa aprovação o gerente do projeto deverá garantir a
constante atualização do cronograma mensalmente e identificar desvios que
possam vir a acontecer, tomando ações corretivas para que a duração total do
projeto não seja comprometida.
Os processos de gerenciamento de tempo do projeto incluem as
seguintes atividades:
41
i) definição das atividades – identificação das ações especificas a serem
realizadas para produzir as entregas do projeto;
ii) sequência das atividades – identificação e documentação dos
relacionamentos entre as atividades do projeto;
iii) estimativa dos recursos necessários às atividades – determinação
dos recursos (pessoas, equipamentos, suprimentos e/ou materiais), e as
quantidades de recursos que serão utilizados para realizar cada atividade;
iv) estimativa da duração das atividades – a estimativa da duração é
necessária para terminar as atividades do cronograma; e
v) desenvolvimento do cronograma – analise de sequências das
atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma,
visando criar o cronograma de projeto.
O cronograma deverá ser dinâmico e realista e utilizando a técnica CPM
(Critical Path Method) e aceleração por compressão. O anexo 9 apresenta um
cronograma preliminar para o nosso projeto
c) Plano de Gerenciamento de Custos
O plano de gerenciamento de custo do projeto tem como objetivo
principal controlar os custos necessários para que as atividades da execução
do projeto cumpram o que foi definido no seu orçamento. Aqui se define
também como será feita a atualização do orçamento.
O orçamento do projeto está diretamente associado ao custo do
contrato, feito através de processo licitatório, sendo fixo e irreajustável. Os
custos associados ao nível de esforço (LOE – level of effort) não é aplicável.
O cronograma de desembolso deverá estar vinculado necessariamente
às entregas do projeto, conforme mostra o exemplo apresentado na tabela 3.2
O controle do orçamento deverá ser mensal e feito por meio da análise
do valor agregado (EAV - earned value analysis). Essa técnica foi escolhida
42
pelo fato de permitir que se faça uma análise integrada de escopo, prazo e
custo, mostrando desvios do cronograma e do orçamento.
Tabela 3.2 – Exemplo de Cronograma de Desembolso - Fonte: Autor
Evento
Prazo (dias)
1
D
2
D+60
3
D+150
Descrição
Data de Eficácia do Contrato
Entrega da documentação técnica do projeto do
Valor
5%
SAR
Entrega da documentação técnica do
5%
detalhamento do SAR
4
D+250
5
D+310
6
D+310
Aprovação da documentação técnica do SAR
5%
Aprovação da documentação do Apoio
5%
Logístico integrado do SAR
Aprovação da documentação da Garantia da
7
8
9
10
5%
Qualidade do SAR
Aprovação do pronto “Estrutural”
10 %
Aprovação do pronto “Sistemas Mecânicos”
10 %
Aprovação do pronto “Sistemas
Eletro-eletronicos” do SAR
10 %
Aprovação das provas de cais do SAR
20 %
Aprovação das provas de mar do SAR
20 %
Aceitação final
10 %
D+460
D+490
D+520
D+560
11
D+600
12
D+615
Sempre que for identificada uma variação do orçamento maior que 5%
do custo agregado do projeto ou uma variação maior que 20% para um item
único do projeto, deverá ser conduzida uma reunião para identificar ações que
43
determinem a causa dessa variação e decidir medidas corretivas que serão
necessárias
d) Plano de Gerenciamento da Qualidade
“Planejar a qualidade é identificar os padrões de qualidade relevantes
para o sucesso de um projeto e determinar a forma de atingi-los”. (MENDES,
2009, p. 150).
O Sino Atmosférico de Resgate deverá ser construído de acordo com a
especificação de contrato que por sua vez deverá seguir os requisitos
estabelecidos no capitulo I.
Deverão ser elaboradas listas de verificação (checklist) de qualidade e
formulários de testes, com o propósito de se verificar se as etapas
especificadas foram cumpridas e com a qualidade requerida.
Deverá ser utilizado também como ferramenta de controle da qualidade
o diagrama de Pareto.
e) Plano de Gerenciamento de Pessoal
O plano de gerenciamento de pessoal tem como objetivo descrever
quando e como serão atendidas as necessidades de pessoas para as
atividades do projeto.
A equipe do projeto deverá ser composta por um grupo de
administradores,
economistas,
advogados,
desenhistas,
técnicos
e
engenheiros da DEN que atuam permanentemente neste tipo de atividade e
que
será
responsável
pela
aprovação
dos
documentos
e
pelo
comissionamento do SAR construído pela Contratada.
No edital de licitação deverá constar que a composição mínima da
equipe de projeto e construção da Contratada, deverá ser composta por
profissionais
com
experiência
comprovada
e
a
obrigatoriedade
de
apresentação de relação nominal com a indicação do Registro ou inscrição no
44
Conselho Regional de Engenharia e Agronomia – CREA. No decorrer do
contrato deverão ser feitas auditorias para verificação do cumprimento desta
exigência.
f) Plano de Gerenciamento das Comunicações
O plano de gerenciamento das comunicações responde às seguintes
questões: o que será informado, quem vai informar e receber a informação, e
quando e como a informação será fornecida. Essas respostas ficam
armazenadas na matriz de comunicação (Ver tabela 3.3), que deverá ser
corretamente preenchida e, posteriormente, consultada e seguida pelo gerente
do projeto e sua equipe para que as necessidades dos envolvidos no projeto
sejam plenamente satisfeitas.
Deverão
também
ser
utilizadas
as
seguintes
ferramentas
de
comunicação:
i) Plano de ação – nesse plano deverão ser colocadas aquelas
pendências que surgem no projeto, mas que não vale a pena colocar no
cronograma como por exemplo, ações corretivas de problemas de qualidade.
O plano de ação deve ser acessível a todos os interessados, em particular aos
responsáveis pelas ações. (Ver Anexo 10); e
ii) Histórico - Nele deverão ser registradas as principais ocorrências,
problemas, decisões, entre outras informações, ordenadas pela data em que
ocorreram. O histórico poderá ser usado na análise de lições aprendidas e nos
inevitáveis problemas de conflito com a contratada. (Ver Anexo 11).
Todas
as
comunicações
documentadas e arquivadas.
relevantes
deverão
ser
devidamente
45
Tabela 3.3 – Matriz de Comunicação – Fonte: (MENDES, 2009, p. 155)
Tipo de
informação
Meio de
comunicação
Periodicidade
Reunião
Acompanhamento
das atividades
Softwares
SDOC e SPRC
e Cronograma
Relatório
Mensal
Mensal
Gerente do
projeto
Carta
Nos milestones
Contratada
Carta
Nos milestones
Gerente do
projeto
Contratada
PMEC /
Reunião
Reunião
Sob demanda
Gerente do
projeto
Gerente do
projeto
Gerente do
projeto
Gerente do
projeto
Todos os
stakeholders
Todos os
stakeholders
Relatório de
acompanhamento
Entrega de
documentação
produzida
Resultado da
análise da
documentação
produzida
Solicitação de
mudanças
Término do
contrato / projeto
Pesquisa de
satisfação
Questionário
Gerente do
projeto
Responsável
pelo pacote
de trabalho
Gerente do
projeto
Público-alvo
Kickoff do projeto
(reunião inicial)
Registro das
atividades
Softwares
SDOC e SPRC
No início do
projeto
Sob demanda
Responsável
No término do
contrato/projeto
No término do
projeto
Todos os
stakeholders
Gerente do
projeto
Patrocinador /
Gerente do
navio
Patrocinador /
Gerente do
navio
Gerente do
projeto
g) O plano de Gerenciamento dos Riscos
Segundo Mendes (2009), no plano de gerenciamento de riscos do
projeto, deverá estar descrito como o gerenciamento de riscos estará
estruturado
e
como
será
executado,
incluindo
metodologia,
regras,
responsabilidades e orçamento para gerenciar os riscos incluído nos custos do
projeto.
O gerenciamento de riscos tem como objetivo auxiliar o gerente do
projeto, fazendo com que ele consiga isolar e minimizar os riscos inerentes ao
projeto, eliminando-os sempre que possível ou então diminuindo os seus
impactos negativos aos objetivos do projeto.
46
O processo de gerenciamento de riscos é composto de cinco etapas:
Identificação, análise qualitativa, análise quantitativa, planejamento de
respostas e monitoração e controle. O plano de gerenciamento de riscos
descreve como elas deverão ser utilizadas durante o ciclo de vida do projeto.
a) Identificação dos riscos
A identificação dos riscos, consiste em determinar os riscos que podem
afetar o projeto. Uma prática muito utilizada é categorizar esses riscos segundo
a sua natureza e a risk breakdown structure (RBS) é a ferramenta utilizada
para essa finalidade. A tabela 3.4 apresenta a RBS para o projeto.
Deverá ser utilizada como ferramenta para a identificação dos riscos as
técnicas de rainstorming, entrevista com especialistas e risk profile (lista de
perguntas relacionadas a coisas que deram errado em projetos passados).
47
Tabela 3.4 – RBS (Risk breakdown structure) – Fonte: Adaptação
(MENDES, 2009, p. 102)
RBS – Projeto “Obtenção do Sino Atmosférico de Resgate”
Categorias de riscos
---------- Riscos técnicos
----- Engenharia
----- Infra-estrutura
--------
Riscos não-técnicos
----- Gerenciais
----- Prazo
----- Custo
----- Pessoal
--------- Riscos legais
----- Contratações
----- Governamentais
b) Análise qualitativa
A análise qualitativa dos riscos consiste em priorizar os riscos
identificados por meio da combinação da probabilidade de ocorrência e o
respectivo impacto. Cada risco é priorizado de acordo com sua probabilidade
de ocorrência e impacto nos objetivos, por meio das percepções dos
especialistas, de acordo com as faixas estabelecidas nas tabelas 3.5 e 3.6.
c) Análise quantitativa
Para determinar a importância de um risco, não basta apenas ver sua
probabilidade ou seu impacto isoladamente. É necessário levar as duas
48
dimensões em consideração simultaneamente. Um expediente simples e muito
usado é o atribuir valores numéricos para a probabilidade e para o impacto
(Ver tabelas 3.5 e 3.6) e multiplicar uma pela outra, de modo a obter uma
estimativa da exposição ao risco.
Tabela 3.5 – Probabilidade – Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 104)
Tipo
Descrição
Valor numérico
Baixa
a probabilidade de ocorrência é baixa ou
imperceptível
1
Média
a probabilidade de ocorrência é razoável
2
Alta
a probabilidade de ocorrência é alta, com
risco iminente
3
Tabela 3.6 – Impacto – Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 105)
Tipo
Descrição
Valor numérico
Baixa
o impacto é irrelevante para o projeto
1
Média
o impacto é relevante para o projeto
2
Alta
a probabilidade de ocorrência é alta, com
risco iminente
3
d) Planejamento de respostas
O planejamento de respostas aos riscos consiste em desenvolver ações
para minimizar as ameaças e maximizar as oportunidades do projeto. Para os
riscos
negativos
as
estratégias
podem
ser
eliminação,
mitigação
e
transferência. Por outro lado, para os riscos positivos as estratégias são
exploração, compartilhamento e melhoria.
A tabela 3.7 apresenta as ações planejadas para os ricos identificados
para o projeto
49
Tabela 3.7 – Matriz de riscos – Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 159)
Categoria
Gerencial
Prazo
Prazo
Engenharia
Prazo
Contratações
Pessoal
Governamental
Gerencial
Infra-estrutura
Custo
Descrição do risco
Probabilidade
Impacto
Tratamento
Estimativa
Indisponibilidade da
Alto
Alto
documentação a ser
utilizada na assinatura do
Mitigação
contrato
9
Atraso na entrega dos
Alto
documentos
Alto
Mitigação
9
Atraso na análise dos
Alto
documentos
Alto
Mitigação
9
Problemas de escopo e de
Alto
qualidade do projeto
Alto
Mitigação
9
Atrasos em atividades do
Alto
caminho crítico
Alto
Mitigação
9
Problemas no contrato
Médio
Alto
Transferência
6
Pedido de demissão ou
Baixo
desvio de função de
Alto
recurso chave
Eliminação
3
Não obtenção da verba
Baixo
Alto
Eliminação
3
Desistência do projeto
Baixo
Alto
Eliminação
3
Problemas com os
Baixo
softwares de apoio
Médio
fornecidos pela MB
Mitigação
2
Gastos adicionais não previstos Baixo
no orçamento
Baixo
Mitigação
1
Ação
Providenciar a obtenção da
documentação se possível
antes da assinatura do
contrato
Criar cláusulas contratuais
com multas para atrasos e
vincular pagamento à
entrega da documentação
Atuar no gerenciamento do
pessoal
Adequado processo de
seleção de fornecedores e
definição correta das
especificações
Atuar no gerenciamento do
pessoal e prever reserva
de tempo
Envolver o setor jurídico na
elaboração do contrato
Verificar grau de motivação
desses recursos
Incluir a contratação no
orçamento
Manter sempre alto grau de
motivação do patrocinador
para com o projeto
Manter softwares
atualizados e
definição correta das
especificações
Pedir mais verba
50
e) Monitoração e controle
A monitoração e controle dos riscos consiste em acompanhar riscos
identificados, verificar se a sua qualificação sofreu alguma alteração, identificar
novos riscos, executar o plano de resposta aos riscos, avaliando sua eficiência
durante o Ciclo de vida do projeto.
h) Plano de Gerenciamento das Aquisições
Na condução de projetos, parte do escopo pode ser executado pela
equipe do projeto e parte pode ser objeto de aquisição junto a terceiros. O
primeiro passo para o gerenciamento das aquisições é, portanto, verificar o
que será necessário contratar para o projeto, necessitando para isso tomar a
decisão de fazer ou contratar os pacotes de trabalho constantes da EAP. No
caso em questão, todos os pacotes relativos à execução do serviço objeto do
projeto serão terceirizados.
Para os pacotes a serem contratados, é necessário que a descrição do
trabalho a ser realizado ou dos produtos a serem entregues seja elaborada
com mais detalhes do que para aqueles que serão gerados pela equipe do
projeto. Essa descrição, denominada no PMBOK de declaração de trabalho
(statement of work - SOW), é chamada de Especificação de Aquisição na MB,
e deve ser redigida de tal forma que permita que os fornecedores entendam o
que será fornecido e possam apresentar as suas propostas, devendo ser clara,
completa e concisa.
Para a elaboração da especificação é importante que se conheça o
mercado. Uma das formas de se conhecer o mercado é pela solicitação de
informações
(request
for
information
-
RFI).
Assim,por
fornecedores
identificados como potenciais participantes de um processo de seleção, pode
ser enviada uma RFI acerca do serviço que se deseja contratar. É importante
que fique claro que não se deseja uma proposta, o que indicaria a intenção de
utilizá-la para a seleção do fornecedor. A resposta de uma RFl deve conter
necessariamente os preços estimados.
51
Por tratar-se de um tipo de serviço específico não disponível no
mercado, é importante manter um cadastro de potenciais fornecedores de
modo a facilitar o processo licitatório bem como incentivar as empresas a se
estruturarem para a execução desse tipo de serviço.
Por tratar-se de empresa pública, o processo de aquisição deverá seguir
as regras constantes da Lei nº 8.666/93, que institui as normas para licitações
e contratos da administração pública, e alterações posteriores.
Visando diminuir os riscos, deverão ser observados os seguintes
aspectos:
i) O tipo de contrato deverá ser empreitada por etapas, sendo portanto o
aceite e o pagamento feito de acordo com as entregas parciais quedeverão
estar muito bem definidas.
ii) Deverá ser prevista aplicação de multas para as seguintes situações:
- atrasos nas entregas parciais;
- não aprovação sistemática de documentos; e
- reincidência de erros já apontados.
iii) O processo de seleção do fornecedor deverá considerar não apenas
o preço mas também aspectos técnicos, de formação da equipe e experiências
anteriores.
Alguns exemplos de avaliações que podem ser feitas são: referências
corporativas (outras empresas onde o fornecedor já executou projetos),
capacidade financeira (qual o capital do fornecedor) e qualificação do pessoal
proposto para desenvolver o trabalho.
Os procedimentos necessários para medição, faturamento e pagamento
dos direitos da Contratada devem estar claramente explicitados no contrato.
Assim, o período para apuração das receitas, os procedimentos para análise e
52
aprovação de medições, bem como o prazo para pagamento de faturas devem
ser objeto de cláusulas contratuais.
Durante a administração do contrato, deverão ser realizadas avaliações
formais de desempenho do fornecedor. Isso será útil não somente para que a
Contratada possa corrigir eventuais desvios, mas também poderá servir de
subsídio no processo de seleção de fornecedores em futuras contratações
3.4 Execução
A fase de execução consiste basicamente em fazer acontecer tudo
aquilo que foi planejado e caracteriza-se por um forte trabalho em equipe,
focalizado em cumprimento de prazos, metas, qualidade etc.
3.4.1 Reunião de Partida do Projeto (kickoff Meeting)
A finalidade da reunião de partida é a de notificar formalmente todos os
stakeholders que o projeto começou, e certificar-se de que todos tenham uma
compreensão de suas funções (papéis) e responsabilidades.
A reunião deverá ter uma pauta contendo os seguintes tópicos
- introdução das pessoas na reunião;
- apresentação do projeto;
- definição e discussão sobre os papéis e responsabilidades;
- cronograma do projeto; e
- espaço para dúvidas e sugestões.
53
3.4.2 Contratação da Empresa
No Brasil, as obtenções e aquisições são realizadas pelos órgãos
públicos são regidas pela Lei 8666 de junho de 1993, que institui normas para
licitações e contratos da Administração Publica e, conforme exposto em seu
Artigo 2 temos:
Art. 2 – As obras, serviços, inclusive de publicidade,
compras, alienações, concessões, permissões e locações
da Administração Pública, quando contratados com
terceiros, serão necessariamente precedidas de licitação,
ressalvadas as hipóteses previstas nessa lei.
Parágrafo único. Para fins desta lei, considera-se contrato
todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da
Administração Publica e particulares, em que haja um
acordo de vontade para a formação de vinculo e a
estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a
denominação.
Desse modo, em cumprimento à lei, o Gerente do Projeto, deverá
coordenar a montagem de um processo licitatório para a obtenção do Sino
Atmosférico de Resgate
Tão logo o contrato seja assinado, deverá ser promovida uma reunião
inicial do contrato (kickoff meeting) visando estabelecer as bases para um
adequado relacionamento e administração profissional do contrato. Na reunião
inicial devem ser abordados e definidos (ou esclarecidos) aspectos tais como:
- escopo dos trabalhos;
- papéis e responsabilidades;
- programações;
- principais produtos e milestones;
54
- informações sobre a organização e contatos principais;
- posicionamento quanto à importância do projeto para a organização;
- processo de comunicação entre contratante e contratado;
- stakeholders;
- multas e punições;
- plano de comunicação e solução de problemas;
- processo para gerenciamento de mudanças;
- premissas e restrições;
- protocolos; e
- resolução de reivindicações (claims).
Para a condução da reunião inicial, devem ser observados aspectos tais
como:
- a reunião deve ser formal;
- a agenda deve ser preparada e distribuída com antecedência;
- cada parte deve indicar um representante que deverá ser o
representante oficial durante a condução do contrato;
- a ata deve ser formalizada e distribuída após a reunião; e
- a reunião de kickoff deve ser conduzida, de preferência no local de
execução dos trabalhos pelo fornecedor.
55
3.4.3 Reunião de Acompanhamento (Follow-up Meeting)
A reunião de acompanhamento do projeto deve ocorrer com uma
freqüência mensal, ou de forma extraordinária se for identificado algum ponto
de risco no decorrer do projeto que demande uma medida corretiva ou tomada
de decisão.
As informações dos documentos de controle devem sempre embasar
essas reuniões, considerando sempre o previsto versus o realizado no que
tange a cronograma, custos e desenvolvimento. As medidas corretivas devem
ser comunicadas a todos os envolvidos.
Com base no cronograma, deverá ser atribuída especial atenção e
garantir condições necessárias para o melhor desenvolvimento das seguintes
atividades:
- atividades críticas (aquelas que não possuem folga no cronograma);
- atividades que representam "gargalos", ou seja, se atrasarem
comprometerá um sem-número de atividades subseqüentes que dependem de
sua conclusão;
- atividades responsáveis por custos altos;
- atividades que são conclusivas para etapas ou entregas parciais.
3.4.4 Relatório de Desempenho (Status Report)
O relatório de desempenho, também chamado de relatório de status,
tem a função de manter os stakeholders informados sobre o andamento do
projeto. Ele permite a formalização do estágio de desenvolvimento do projeto
em um determinado instante do tempo. Contém informações sobre como estão
sendo executadas as atividades previstas no plano do projeto.
O relatório de desempenho deverá focalizar os seguintes tópicos:
- realizações em relação ao plano de trabalho;
56
- comentários sobre trabalhos que deveriam estar concluídos, mas estão
atrasados;
- problemas encontrados, impacto consequente e o que está sendo feito
para resolvê-los;
- solicitações de mudança de escopo;
- novos riscos identificados
3.4.5 Garantia da Qualidade
A garantia da qualidade deverá ser exercida por engenheiros e técnicos
especializados da Diretoria de Engenharia Naval a partir da aplicação de Listas
de verificação e Formulários de testes elaborados pela Contratada e
aprovados pela DEN.
As Listas de verificação e os Formulários de testes deverão ser
aplicados as fases de projeto e construção do SAR
3.5 Controle
“O controle é uma função gerencial que implica
estabelecer padrões de desempenho, elaborar e aplicar
técnicas de monitoramento e decidir ações corretivas.
Essa fase ocorre de maneira simultânea à execução e
monitora tudo aquilo que está sendo realizado em relação
ao que foi planejado durante a fase de planejamento. O
intuito do controle é tomar ações corretivas de modo a
reconduzir o projeto à trajetória inicialmente delineada.”
(MENDES, 2009, p. 185).
Deverá ser aplicada a técnica de análise do valor agregado (EVAearned value analysis) para o controle do projeto, com utilização de marcos
com valores ponderados para o cálculo do valor agregado. Os marcos deverão
57
ser os itens previstos no cronograma de desembolso do contrato de obtenção
do Sino Atmosférico de Resgate.
3.5.1 A EAV
Segundo MENDES (2009), podemos definir a EVA como a avaliação
entre o que foi obtido em relação ao que foi realmente gasto e ao que se
planejava gastar, no qual se propõe que o valor a ser agregado inicialmente
para uma atividade é o valor orçado para ela.
- Valor planejado (PV - planned value): o que estava planejado para
acontecer no cronograma original até a data de status do projeto. Esse valor
indica a parcela do orçamento que deveria ser gasta, considerando o custo da
linha de base da atividade. Quando calculamos a soma dos valores orçados de
todas as tarefas, passamos a ter o orçamento total do projeto (BAC - budget at
completion).
- Custo atual (AC - actual cost): o esforço real gasto até a data de status
do projeto. Ou seja quanto efetivamente gastamos naquilo que executamos.
Esse valor mostra os custos reais decorrentes do trabalho já realizado,
provenientes dos dados financeiros.
- Valor agregado (EV - eamed value): o que foi efetivamente realizado
até a data de status do projeto. Ou seja, quando efetivamente executamos
daquilo que planejamos. Esse valor indica a parcela do orçamento que deveria
ser gasta, considerando-se o trabalho realizado até a data de status e o custo
da linha de base para a atividade.
Com base nas três variáveis apresentadas, podem-se proceder as
análises de desempenho e de previsões em um momento determinado do
projeto:
a) Análise do desempenho
- Variação de prazo - schedule variance): representa a diferença entre o
trabalho realmente produzido e o que estava orçado até a data do status
58
(SV = EV - PV). Analisando os resultados possíveis temos: SV =O
(cronograma em dia); SV > O (cronograma adiantado) e SV < O (cronograma
atrasado).
- Índice de performance de prazo (SPI - schedule performance index):
representa a divisão entre o trabalho realmente produzido e o que estava
orçado até a data do status (SPI = EV / PV). O resultado mostra a taxa de
conversão do valor previsto em valor agregado. Analisando os resultados
possíveis temos: SPI = 1 (cronograma em dia); SPI > 1 (percentual que
estamos adiantados no cronograma) e SV < I (percentual que estamos
atrasados no cronograma).
- Variação de custo (CV - cost variance): representa a diferença entre o
trabalho realmente produzido e o esforço realizado até a data do status
(CV = EV - AC).
Analisando os resultados possíveis temos: CV = O (dentro do
orçamento); CV > O (abaixo do orçamento; gastamos menos do que estava
previsto) e CV < O (estouro de orçamento).
- Índice de performance de custo (CPI - cost performance index):
representa a divisão entre o trabalho realmente produzido e o esforço realizado
até a data do status (CPI = EV/AC). O resultado mostra a taxa de conversão
dos valores reais consumidos pelo projeto em valor agregado. Analisando os
resultados possíveis temos: CPI = 1 (dentro do orçamento); CPI > I (percentual
que gastamos a menos no orçamento) e CPI < 1 (percentual que gastamos a
mais no orçamento).
- Índice de desempenho de custos de recuperação (TCPI – to complete
performance index): representa o índice de desempenho de custo futuro que
deve ser produzido para recuperar o CPI realizado até o momento, de modo a
projetar um índice de desempenho de custo final igual ao orçamento original.
Esse índice é calculado pela divisão entre o trabalho Restante (BAC - EV) pela
verba restante (BAC - AC). Exemplificando: se com 50% dos custos orçados já
incorridos, o projeto apresentar um CPI de 0,5, será necessário que os outros
59
50% do orçamento produzam um valor agregado tal que gere um TCPI = 1,5,
para CPI final seja igual a 1. Sendo assim, podemos constatar que um TCPI
excessivamente alto mostra a inviabilidade do cumprimento do orçamento
original de um projeto.
b) Análise de previsões
A EAV oferece a possibilidade de análises de previsões (ou tendências)
de duração e de custos para o projeto. No caso do projeto em questão, por
tratar-se de empresa pública em que o custo do projeto não poderá variar,
deverá ser utilizada apenas a análise de previsão de duração.
- Duração estimada (TAC - time to complelion): representa a divisão
entre a duração planejada e o índice de performance de prazo (TAC = PAC /
SPI) até a data do status.
- Índice de adiantamento/atraso na conclusão (DAC - delay al
completion): mostra a previsão de quanto tempo um projeto poderá atrasar ou
adiantar a partir da data de status. É o resultado da subtração da duração
planejada e da duração estimada (DAC = PAC - TAC). Se o DAC for negativo,
ele estará informando quanto teremos de atraso e, se for positivo, quanto
teremos de adiantamento.
A EAV oferece resposta para as questões usualmente geradas na fase
de controle, conforme mostra a tabela 3.8.
60
Tabela 3.8 – Perguntas usuais da fase de controle respondidas pela EAV
Fonte: (MENDES, 2009, p. 194)
Perguntas
Como a EAV resolve
Como estamos com o nosso
cronograma?
SV (schedule variance)
Com que eficiência estamos
utilizando o nosso tempo?
SPI (schedule performance index)
Qual a previsão de término
do projeto?
TAC (time to complelion)
Como estamos com o nosso
orçamento?
CV (cost variance)
Com que eficiência estamos
utilizando os nossos
recursos?
CPI (cost performance índex)
Com que eficiência
devemos utilizar os recursos
restantes?
TCPI (to complete performance index)
3.5.2 Controle da Qualidade
O controle da qualidade deverá ser feito através da aplicação do
diagrama de Pareto, que é um tipo específico de histograma, onde cada coluna
mostra quantos defeitos foram gerados por tipo ou categoria de causa
identificada. As colunas são organizadas por ordem decrescente de
importância, da esquerda para a direita. A ordem de classificação é usada para
direcionar a ação corretiva. A equipe do projeto deverá abordar em primeiro
lugar as causas que estão gerando o maior número de defeitos.
Os diagramas de Pareto estão conceitualmente relacionados com a Lei
de Pareto, que afirma que em geral um número relativamente pequeno de
causas é responsável pela maioria dos problemas ou defeitos. Essa regra é
conhecida como o princípio 80/20, onde 80% dos problemas se devem a 20%
61
das causas. Os diagramas de Pareto também podem ser usados para resumir
vários tipos de dados visando análises 80/20.
A figura 3.1 mostra um exemplo de um diagrama de Pareto
Figura 3.1- Diagrama de Pareto – Fonte: (PMBOK, 2008, p. 211)
3.6 Encerramento
Sendo a última fase do ciclo de vida de um projeto, deve ser utilizada
para sistematizar toda a documentação e submetê-la aos stakeholders de
forma a possibilitar uma avaliação final e identificação dos erros que
ocorreram, para que eles possam ser doravante evitados.
Os projetos são encerrados normalmente por duas razões: sucesso ou
fracasso. Para medirmos se um projeto obteve sucesso ou fracasso devemos
analisar se ele atingiu seus objetivos de custo e cronograma, e se o produto
gerado foi aceito com satisfação pelo cliente.
62
3.6.1 Encerramento do Projeto
O objetivo desta seção é apresentar as ações que deverão ser tomadas
para o procedimento de encerramento do projeto:
- garantir que todos os deliverables do produto do projeto tenham sido
entregues e aceitos pelo cliente;
- revisar o status dos contratos do projeto para verificar se todos os
requerimentos foram satisfeitos, mas é importante frisar que se um projeto não
encerrou todos os seus contratos, então ele ainda não está encerrado;
- notificar os stakeholders do encerramento do projeto;
- garantir que todas as questões financeiras do projeto tenham sido
encerradas;
- documentar as lições aprendidas;
- organizar toda a documentação do projeto; e
- providenciar a emissão do Termo de aceite e encerramento do projeto,
assinado pelo patrocinador.
3.6.2 Encerramento do Contrato
O processo de encerramento de contratos consiste em assegurar que
todos os aspectos administrativos relativos a um contrato estão concluídos,
após a entrega dos produtos ou serviços pelo fornecedor e a correspondente
verificação de escopo pelo cliente. (XAVIER, 2008, p. 100)
Deverão ser observados os seguintes aspectos:
a) Documentação para encerramento do contrato
- emitidos pelo contratante: relatório de encerramento do contrato e
termo de aceite; e
63
- emitidos pela contratada: atestado de existência reivindicações e
relatório de encerramento do contrato.
b) Verificação de conformidade com procedimentos
É necessário verificar se os procedimentos estabelecidos para
encerramento do contrato sob o prisma administrativo foram observados. Por
exemplo, não se deve proceder ao pagamento final do fornecedor se o mesmo
não houver concluído todos os procedimentos administrativos estabelecidos no
contrato, como por exemplo a devolução da documentação de propriedade da
MB utilizada para o desenvolvimento do trabalho.
c) Auditorias de aquisições
Auditorias de aquisições são uma análise estruturada de todos os
processos de aquisições desde a decisão de contratar ou não até o
encerramento de contratos, visando a identificação de lições aprendidas e a
correção de procedimentos. São identificados os pontos positivos e os
negativos (lições aprendidas), que poderão ser aplicados em um novo projeto.
d) Aceitação e pagamento final
o cliente procede à aceitação formal dos produtos ou serviços objeto do
fornecimento e efetiva o pagamento final ao fornecedor. É verificado se todos
os produtos e serviços constantes do escopo do contrato foram entregues.
e) Arquivo do contrato
- RFP;
- contrato;
- cronogramas;
- alterações solicitadas e aprovadas;
- documentações técnicas;
64
- aditivos ao contrato;
- ordens de trabalho;
- aprovação dos deliverables;
- correspondências do contrato;
- avaliações do contratado;
- relatórios de desempenho;
- cópias das faturas e pagamentos; e
- resultados de fiscalizações
A destruição dos arquivos relacionados com o fornecimento de produtos
e serviços só deverá ser efetivada depois de ultrapassado o período de
garantia contratual ou legal. Uma vez reivindicada a responsabilidade de
qualquer das partes neste particular, elas poderão se defender utilizando
todosos elementos e documentos gerados no âmbito da referida contratação.
3.6.3 Lições Aprendidas
De acordo com Winston Churchíll, "aqueles que não estudam a história,
estão condenados a repetir seus erros" (PINTO, 1998, p. 244 apud XAVIER,
2008, p. 103). Da mesma forma, no gerenciamento de projetos, tal Afirmativa é
um dos pilares para o registro, a estruturação e o compartilhamento daquilo
que se aprendeu como decorrência da condução do projeto e da
correspondente administração de contratos. Assim, a definição e a Prática
sistemática da elaboração e difusão das lições aprendidas conseqüentes da
administração de contratos são, do ponto de vista do gerenciamento
profissional de projetos, uma necessidade que deve ser percebida e
internalizada por todos os membros da equipe do projeto. . As lições
aprendidas, uma vez estruturadas, formalizadas e difundidas, passam a
constituir o conjunto de informações históricas, que podem servir como
65
informações de entrada para a condução do gerenciamento de aquisições em
projetos futuros.
A lição aprendida nasce de um desvio do planejado que pode ser
positivo (como, por exemplo, uma economia de custo ou de prazo) ou negativo
(alguma atividade que não aconteceu conforme o planejado). No caso do
desvio negativo, uma ação corretiva será executada, e o resultado deverá ser
analisado.
Ambos os desvios devem ser registrados, o que constitui o registro de
lições aprendidas. O Anexo 11 apresenta o modelo para registro das lições
aprendidas.
66
CONCLUSÃO
Na área governamental, em especial a militar, a definição dos
pré-requisitos para um determinado meio ou equipamento, normalmente é feita
pela alta administração e pelo pessoal que opera os meios.
No caso da obtenção de um Sino Atmosférico de Resgate foi observado
que, para a elaboração da Especificação de Aquisição (futura Especificação de
Contrato), condizente com as necessidades e peculiaridades dos requisitos
exigidos para o meio em questão, é fundamental a criação de uma equipe
multifuncional bem formada, composta de engenheiros e técnicos de varias
especialidades, com experiência comprovada nesse tipo de equipamento
naval, para definir os parâmetros técnicos.
Com a criação do projeto para obtenção do Sino Atmosférico de
Resgate, pautado pelas técnicas de gerenciamento de projetos preconizadas
pelo PMI, sinalizou a possibilidade concreta de melhoria do gasto público, o
que representa uma necessidade crescente, dado o atual contexto das
finanças públicas.
Assim sendo, a ferramenta “Gestão de Projetos” torna-se extremamente
necessária para aumentar a eficiência da gestão dos gastos do setor público
do país.
Verificou-se então que para colocar em prática essa ferramenta, é
necessário a nomeação de um Gerente de Projetos para conduzir a obtenção
do Sino Atmosférico de Resgate, devendo este contar com uma formação
acadêmica sólida e uma combinação de habilidades gerenciais, analíticas,
administrativas e interpessoais.
O Gerente do Projeto deverá coordenar a sua equipe do projeto, apontar
as diretrizes e controlar toda a execução do projeto.
O gerente do Projeto, como em toda a administração pública, é a figura
fundamental na preparação da Licitação para a obtenção do Sino Atmosférico
67
de Resgate, coordenando juntamente com a área jurídica da sua equipe de
projeto, a montagem do Edital da Licitação e seus diversos documentos.
Na fase de execução da construção, que é a obtenção propriamente
dita, é que observamos a dinâmica da ferramenta “Gestão de Projetos”,
preconizada pelo PMI, com os devidos acompanhamentos e controles dos
planos gerenciais de escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicações,
riscos e aquisições, tornando com isso a certeza da entrega de um Sino
Atmosférico de Resgate dentro dos padrões de qualidade, tempo e custo
estabelecidos no contrato.
Na fase de encerramento do projeto, que se caracteriza pela entrega
física do Sino Atmosférico de Resgate, e o encerramento do contrato
oficialmente, vale lembrar a necessidade da aplicação dos conceitos de
melhoria contínua durante todo o desenvolvimento dos programas de gestão,
já que sua dinâmica requer o constante aperfeiçoamento dos métodos,
processos e qualificação das equipes, principalmente no que tange a
Administração Publica.
68
ANEXOS
Índice de anexos
Anexo 1 >> Abreviaturas;
Anexo 2 >> Mapeamento de Grupos de Processos de Gerenciamento de
Projetos e Áreas de Conhecimento;
Anexo 3 >> Termo de Abertura do Projeto;
Anexo 4 >> Declaração de Escopo;
Anexo 5 >> Estrutura Analítica do Projeto no Formato Lista Hierárquica;
Anexo 6 >> Matriz de Responsabilidades;
Anexo 7 >> Relatório de Não Conformidades;
Anexo 8 >> Proposta de Modificação à Especificação de Contrato;
Anexo 9 >> Cronograma Resumido do Projeto;
Anexo 10 >> Plano de Ação;
Anexo 11 >> Registro de Lições Aprendidas
69
ANEXO 1
ABREVIATURAS
DEN – Diretoria de Engenharia Naval
MB – Marinha do Brasil
PMBOK – Project Management Body of Knowledge (Guia do Conhecimento
em Gerenciamento de Projetos)
PMI – Project Management Institute
PMO – Project Managemente Office
SAR – Sino Atmosférico de Resgate
70
ANEXO 2
Mapeamento de Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos e Áreas de Conhecimento
Fonte: (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008, p. 43)
71
ANEXO 3
Termo de Abertura do Projeto
Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 36))
TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
ELABORADO POR:
DATA DE EMISSÃO:
PROJETO
CLIENTE
GERENTE DO PROJETO
PATROCINADOR
JUSTIFICATIVADO PROJETO
DESCRIÇÃO SUMÁRIA DO PROJETO
OBJETIVOS DO PROJETO
PRINCIPAIS RISCOS DO PROJETO
MARCOS DO PROJETO
DATA
PRAZO FINAL DO PROJETO
ORÇAMENTO SUMÁRIO
APROVAÇÃO DO PATROCINADOR
NOME E CARGO:
DATA E HORA DA APROVAÇÃO:
72
ANEXO 4
Declaração de Escopo
Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 145)
Preparado por:
Descrição do Projeto:
Objetivo:
Justificativa:
Produto do projeto:
Premissas:
Restrições:
Entregas do Projeto:
Não Englobado no Escopo:
Orçamento Total do Projeto:
Aprovado por:
73
ANEXO 5
Estrutura Analítica do Projeto no Formato
Lista Hierárquica
Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 34)
74
PROJETO DE OBTENÇÃO DO SINO ATMOSFÉRICO DE RESGATE
1
GERENCIAMENTO DO PROJETO
----------
----------
1.1
1.2
1.3
---------2
3
4
1.4
Termo de Abertura do Projeto
------------------------------------
1.1.1 Elaborar TAP
------------------------------------
1.1.2 Aprovar TAP
Plano de Gerenciamento do Projeto
------------------------------------
1.2.1 Declaração do Escopo
------------------------------------
1.2.2 EAP
------------------------------------
1.2.3 Matriz de Responsabilidades
------------------------------------
1.2.4 Cronograma
------------------------------------
1.2.5 Orçamento
Controle
------------------------------------
1.3.1 Reuniões
------------------------------------
1.3.2 Relatórios
Termo de Encerramento do Projeto
PROJETO E DETALHAMENTO DO PRODUTO
----------
2.1
Elaboração da EC
----------
2.2
Aprovação da EC
----------
2.3
Licitação
----------
2.4
Contratação da Empresa
----------
2.5
Elaboração da Documentação Técnica do Projeto do SAR
----------
2.6
Elaboração da Documentação Técnica do Detalhamento do SAR
----------
2.7
Aprovação da Documentação Técnica do SAR
----------
2.8
Elaboração da Documentação do Apoio Logístico Integrado
----------
2.9
Aprovação da Documentação do Apoio Logístico Integrado
----------
2.10 Elaboração da Documentação da Garantia da Qualidade
----------
2.11 Aprovação da Documentação da Garantia da Qualidade
CONSTRUÇÃO
----------
3.1
Aprovação do Pronto “Estrutural”
----------
3.2
Aprovação do Pronto “Sistemas Mecânicos”
----------
3.3
Aprovação do Pronto “Sistemas Eletro-Eletrônicos”
----------
3.4
Aprovação das “Provas de Cais” do SAR
----------
3.5
Aprovação das “Provas de Mar” e “Aceitação Final” do SAR
FECHAMENTO DA OBTENÇÂO
----------
4.1
Encerramento do Contrato
----------
4.2
Relatório de Encerramento do Projeto
75
ANEXO 6
Matriz de Responsabilidades
Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 43)
76
ANEXO 7
Relatório de Não Conformidades
Fonte: Adaptação de DIRETORIA DE ENGENHARIA NAVAL (2000)
RELATÓRIO DE NÃO CONFORMIDADES NA DOCUMENTAÇÃO
CODIFICAÇÃO:
NAVIO:
CONTRATADA :
CONTRATO Nº :
DATA:
RELATÓRIO Nº __________
FOLHA
de
EQUIPAMENTO/MATERIAL:
TÍTULO DO DOCUMENTO
NÃO CONFORMIDADES
POR DOCUMENTO)
( AS NÃO CONFORMIDADES DEVERÃO SER SEPARADAS
CLASSI
F
G
ELABORADO POR:
ASS.:
NOME:
L
Depto
77
ANEXO 8
Proposta de Modificação à Especificação de
Contrato
Fonte: Adaptação de DIRETORIA DE ENGENHARIA NAVAL (2000)
PROPOSTA DE MODIFICAÇÃO À ESPECIFICAÇÃO DE CONTRATO
No. ______________
Contrato no : ____/____-____/____
Codificação da Especificação de Contrato: ____________________________
DEN:
Proponente:
Contratada:
1 – Contratada
2 – Parte do Objeto contratual a que se refere a alteração
3 – Descrição detalhada da alteração (anexando estudos, desenhos e especificações elaboradas)
.
Data:
Assinatura:
Nome:
78
4 – Relação da documentação técnica a ser alterada, caso seja aprovada a Proposta
5 – Comentários do Departamento Técnico da Organização que encaminha a Proposta (incluindo considerações
sobre desempenho, efeitos sobre outros sistemas, estabilidade do navio, segurança, etc.)
A presente PMEC visa aumentar a segurança da embarcação e da tripulação durante as fainas de
Data:
Assinatura:
Nome:
6 – Parecer do Gerente de Projeto da Organização que encaminha a Proposta (incluindo considerações sobre
preços e prazos)
Data:
Assinatura:
Nome:
79
7 – Comentários do Departamento Técnico da Organização que recebe a proposta (incluindo considerações
sobre desempenho, efeitos sobre outros sistemas, estabilidade do navio, segurança, etc.)
Data:
Assinatura:
Nome:
8 – Parecer do Gerente de Projeto da Organização que recebe a Proposta (incluindo considerações sobre preços
e prazos)
Data:
Assinatura:
Nome:
9 – Decisão da DEN
9.1 – Parecer do Gerente
Data:
Assinatura:
Nome:
9.2 – Ratificação do Chefe do Departamento
Data:
Assinatura:
Nome:
80
9.3 – Ratificação do Superintendente de .............................
Data:
Assinatura:
Nome:
9.4 – Ratificação do Diretor
Data:
Assinatura:
Nome:
81
ANEXO 9
Cronograma Resumido do Projeto
Fonte: Adaptado pelo Autor (MENDES, 2009, p. 68)
PROJETO DE OBTENÇÃO DO SINO ATMOSFÉRICO DE RESGATE DURAÇÃO J
(DIAS)
1 Gerenciamento do Projeto
1.1 Termo de Abertura do Projeto
1.1.1 Elaborar TAP
1.1.2 Aprovar TAP
1.2 Plano de Gerenciamento do Projeto
1.2.1 Declaração de Escopo
1.2.2 EAP
1.2.3 Matriz de Responsabilidades
1.2.4 Cronograma
1.2.5 Orçamento
1.3 Controle
1.3.1 Reuniões
1.3.2 Relatórios
1.4 Termo de Fechamento do Projeto
2 Projeto e Detalhamento do Produto
2.1 Elaboração da EC
2.2 Aprovação da EC
2.3 Licitação
2.4 Contratação da Empresa
2.5 Elaboração da Documentação Técnica do Projeto do SAR
2.6 Elaboração da Documentação Técnica do Detalhamento do SAR
2.7 Aprovação da Documentação Técnica do SAR
2.8 Elaboração da Documentação do Apoio Logístico Integrado
2.9 Aprovação da Documentação do Apoio Logístico Integrado
2.10 Elaboração da Documentação da Garantia da Qualidade do SAR
2.11 Aprovação da Documentação da Garantia da qualidade do SAR
3 Construção
3.1 Aprovação do Pronto Estrutural
3.2 Aprovação do Pronto dos Sistemas Mecânicos
3.3 Aprovação do Pronto dos Sistemas Eletro-Eletrônicos
3.4 Aprovação da Prova de Cais do SAR
3.5 Aprovação da Prova de Mar do SAR
4 Fechamento da Obtenção
4.1 Encerramento do Contrato
4.2 Relatório de Encerramento do Projeto
730
30
15
15
60
15
15
15
30
30
730
365
365
15
480
45
15
45
15
45
180
225
90
60
90
60
540
30
30
30
30
45
30
30
30
F
M
A
M
2012
J J
A
S
O
N
D
J
F
M
A
M
J
2013
J A
S
O
N
D
82
ANEXO 10
Plano de Ação
Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 124)
Projeto: OBTENÇÃO DO SINO ATMOSFÉRICO DE RESGATE
DATA
TOPICO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
REGISTRO
RESPONSÁVEL
DATA
LIMITE
DATA
DATA
DESCRIÇÃO DA QUESTÃO
PREVISÃO SOLUÇÃO
STATUS/ SOLUÇÃO
83
ANEXO 11
Registro de Lições Aprendidas
Fonte: Adaptação (MENDES, 2009, p. 196)
Projeto:
Data:
Gerente do Projeto:
POSITIVO
Escopo
Tempo
Custos
Riscos
Comunicação
Qualidade
Aquisições
Gestão de Pessoal
Gestão de Fornecedores
NEGATIVO
Escopo
Tempo
Custos
Riscos
Comunicação
Qualidade
Aquisições
Gestão de Pessoal
Gestão de Fornecedores
84
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BARCAUI, André Baptista et al. Gestão do Tempo em Projetos. 2ª ed. FGV.
(Serie Gerenciamento de Projetos). Rio de Janeiro, RJ, 2009..
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Marinha. Diretoria de Engenharia
Naval.
MB-832/4-K11-596-001-Especificação
de
Contrato
do
Sino
Atmosférico de Resgate. Rio de Janeiro, RJ, 1992, grau de sigilo
OSTENSIVO
BRASIL. Ministério da Defesa. Comando da Marinha. Estado-Maior da
Armada. EMA-420, Rev.2, Normas Para Logística de Material. Brasília, DF,
2002.
CASTRO, Avidio Napoleon M. e Notas de Aula do Curso de Gestão de
Projetos do Instituto a Vez do Mestre, 2011.
LAROSA, Marco Antonio e AYRES, Fernando Arduini. Como Produzir Uma
Monografia. WAK Editora. Rio de Janeiro, RJ, 2008.
MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da Qualidade. 9ª ed. FGV. (Serie
Gerenciamento de Projetos). Rio de Janeiro, RJ, 2009.
MENDES, João Ricardo Barroca; VALLE, André Bittencourt do; FABRA,
Marcantonio. Gerenciamento de Projetos. FGV. (Serie Gerenciamento de
Projetos). Rio de Janeiro, RJ, 2009.
PMBOK. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos. Project Managemente Institute, Inc. Four Campus Boulevard,
Newton Square, P.A., 2008.
85
SALLES Jr., Carlos Alberto Corrêa et al. Gerenciamento de Risco em
Projetos. FGV. (Serie Gerenciamento de Projetos). Rio de Janeiro, RJ, 2006.
SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento de Escopo em Projetos. FGV.
(Serie Gerenciamento de Projetos). Rio de Janeiro, RJ, 2007.
UNITED
STATES
0994-LP-013-9010.
NAVAL
SEA
Requirements
SYSTEMS
For
COMMAND.
Employment
Of
NAVESEA,
U.S.
Navy
Submarine Rescue Sistems. Dept. of Defense. Washington, 1978.
XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Gerenciamento das Aquisições em
Projetos. FGV. (Serie Gerenciamento de Projetos). Rio de Janeiro, RJ, 2008.
WEBGRAFIA PESQUISADA
http://www.mar.mil.br/menu_v/ccsm/temas_relevantes/submarino_Escorpene.html,
acesso em 17/11/2011.
http://www.phnx-international.com/satfads.html, acesso em 29/11/2011.
http://www.pt.wikipedia.org/wiki/Logistica_militar, acesso em 20/12/2011
86
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I
10
O PRODUTO
1.1 Considerações Iniciais
10
1.2 Requisitos de Projeto e Construção do Produto
11
1.2.1 Requisitos de Operação e Funcionamento
11
1.2.2 Requisitos Dimensionais e de Desempenho
11
1.2.3 Requisitos Ambientais
13
1.2.4 Requisitos de Sistemas e Componentes
13
1.2.4.1 Umbilical
13
1.2.4.2 Guincho
14
1.2.4.3 Carretel Motorizado
15
1.2.4.4 Saia de Acoplamento e Acessórios
15
1.2.4.5 Tampas de Escotilha e Visores
16
1.2.4.6 Dispositivo de Fixação do Cabo de Sustentação
16
1.2.4.7 Sistema de Ar Comprimido
17
1.2.4.8 Sistema de Esgoto e Lastro
19
1.2.4.9 Sistema de Controle Ambiental
20
1.2.4.9.1 Suprimento de Oxigênio
20
1.2.4.9.2 Absorção de CO2
21
1.2.4.9.3 Analisadores de Gases
22
1.2.4.9.4 Materiais
22
1.2.4.10 Sistema de Distribuição de Energia Elétrica
23
87
1.2.4.10.1 Geral
23
1.2.4.10.2 Retificador/Carregador
23
1.2.4.10.3 Baterias
24
1.2.4.10.4 Painel de Distribuição do SAR
24
1.2.4.10.5 Cabeamento
24
1.2.4.11 Sistema de Iluminação
25
1.2.4.11.1 Iluminação Externa
25
1.2.4.11.2 Iluminação Interna
25
1.2.4.12 Sistema de Comunicação e Sinalização
25
1.2.5 Requisitos Complementares
26
1.2.5.1 Estabilidade e Balanço de Flutuabilidade
26
1.2.5.2 Extinção de Incêndio
27
1.2.5.3 Isolamento Térmico
27
CAPÍTULO II
28
O PROJETO SOB A LUZ DO GUIA PMBOK
2.1 Objetivo do Guia PMBOK
28
2.2 Projeto
28
2.3 Gerenciamento de Projetos
28
2.4 Conceitos
29
2.4.1 Stakeholders
29
2.4.2 Clientes e Usuários
29
2.4.3 Patrocinador
29
2.4.4 Escritório de Projetos
30
2.4.5 Gerente de Projetos
31
2.4.6 Equipe do Projeto
31
2.4.7 Processos
31
2.5 Ciclo de Vida de Projetos
31
2.6 Processos de Gerenciamento de Projetos
32
CAPÍTULO III
33
PROPOSTA DE OBTENÇÃO DE UM SINO ATMOSFÉRICO DE
RESGATE
ADEQUADA
AS
TÉCNICAS
MANAGEMENTE BODY OF KNOWLEDGE PMBOK
DO
PROJECT
88
3.1 O Projeto – Considerações Iniciais
33
3.2 Iniciando o Projeto
34
3.2.1 Elaborando o Termo de Abertura do Projeto
35
3.2.2 Identificando as Partes Interessadas
36
3.3 Planejando o Gerenciamento do Projeto
3.3.1 Desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do Projeto
3.4 Execução
37
37
52
3.4.1 Reunião de Partida do Projeto (Kickoff Meeting)
52
3.4.2 Contratação da Empresa
53
3.4.3 Reunião de Acompanhamento (Follow-up Meeting)
55
3.4.4 Relatório de Desempenho (Status Report)
55
3.4.5 Garantia da Qualidade
56
3.5 Controle
56
3.5.1 A EAV
57
3.5.2 Controle da Qualidade
60
3.6 Encerramento
61
3.6.1 Encerramento do Projeto
62
3.6.2 Encerramento do Contrato
62
3.6.3 Lições Aprendidas
64
CONCLUSÃO
66
ANEXOS - Índice
68
Anexo 1 - Abreviaturas
69
Anexo 2 – Mapeamento de Grupos de Processos de
Gerenciamento de Projetos e Áreas de
Conhecimento
70
Anexo 3 – Termo de Abertura do Projeto
71
Anexo 4 – Declaração do Escopo
72
Anexo 5 – Estrutura Analítica do Projeto no Formato Lista
Hierárquica
73
Anexo 6 – Matriz de Responsabilidades
75
Anexo 7 – Relatório de Não Conformidades
76
Anexo 8 – Proposta de Modificação à Especificação de
77
89
Contrato
Anexo 9 – Cronograma Resumido do Projeto
81
Anexo 10 – Plano de Ação
82
Anexo 11 – Registro de Lições Aprendidas
83
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
84
WEBGRAFIA PESQUISADA
85
ÍNDICE
86
90
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Instituto A Vez do
Mestre
Título da Monografia: Obtenção de Um Sino Atmosférico de Resgate
Autor: Artur Almeida de Carvalho
Data da Entrega: Fevereiro/2012
Avaliado por: Professor Nelsom José Veiga de Magalhães
Conceito: