Medición de
desempeño en la
gestión de riesgos
laborales
Carlos T. Formoso
Tarcísio A. Saurin
Papel da medição de desempenho
 Gera informações para controle de processos
 Permite estabelecer metas de desempenho
viáveis, mas desafiantes
 Contribui para focar as pessoas e os recursos na
implementação de estratégias
 Incentivos financeiros
 Melhora a comunicação entre diferentes níveis
gerenciais
 Aumenta a transparência de processos,
tornando visíveis alguns atributos dos processos
Projeto e implementação de um Sistema
de Medição de Desempenho
 Seleção e definição de um conjunto de
indicadores apropriados
Projeto e implementação de um Sistema
de Medição de Desempenho
 Seleção e definição de um conjunto de




indicadores apropriados
Procedimentos para coleta e análise de dados
Protocolos para distribuição das informações
para os tomadores de decisão
Definição de ações a serem realizadas para
melhorar o desempenho
Revisão periódica do sistema de medição de
desempenho
Paradigma tradicional de Gestão
da Segurança
 Define-se as atividades a serem
realizadas
 Identifica-se a maior parte dos riscos de
acidentes
 Prescreve-se medidas de controle
capazes de prevenir acidentes
 Trabalhadores são estimulados a aplicar
as medidas de controle através de
punições e prêmios
Paradigma tradicional de Gestão
da Segurança
 Baseado em teorias mono-causais:
 Exemplo: Atos e condições inseguras
 Seres humanos são vistos como a parte
não confiável do sistema
 Erro humano, negligência, imprudência,
incompetência, distração, etc.
 Necessidade de definir responsáveis cria
uma pesada estrutura burocrática
 Muitos incidentes ou acidentes não são
relatados
Novo paradigma: baseado em conceitos
da Engenharia de Resiliência
 Ambiente de trabalho é complexo e dinâmico
 Existem múltiplas causas de acidentes que
interagem
 Seres humanos adaptam-se ao ambiente onde
trabalham (Rasmussen, 1997):
 Pressões de natureza gerencial (por exemplo, prazos
e custos)
 Tendência natural dos indivíduos de realizarem
tarefas com menor esforço
 Riscos emergem: não é possível prever todos
os riscos antecipadamente
Taxas de acidentes da aviação comercial
(mundo)
Novo paradigma: baseado em conceitos
da Engenharia de Resiliência
 Erro humano deve ser entendido como um
sintoma ou conseqüência, e não como causa,
e representa o ponto de partida para uma
investigação (Woods et al., 1994)
 Pessoas são falíveis: erros aconteçam
mesmo nas organizações consideradas com
desempenho de excelência
 Acidente deve ser encarado como uma perda
de controle organizacional
Novo paradigma: baseado em conceitos
da Engenharia de Resiliência
 Como conceber e implementar Sistemas
de Medição de Desempenho para a
Gestão da Segurança no novo
paradigma?
Estudos sobre medição de desempenho
na Gestão da Segurança
 Integração da gestão da segurança ao
planejamento e controle da produção (Last
Planner)
 Análise da implementação de indicadores de
incidentes e quase-acidentes
 Avaliação das melhores práticas de gestão de
segurança em empresas construtoras
 Avaliação de sistemas de medição de
desempenho para a gestão da segurança de
duas empresas construtoras
Indicadores de desempenho mais
utilizados no Brasil
 Indicadores reativos: taxa de freqüência, taxa
de gravidade (exigências legais)
 Indicadores de conformidade às normas
 Indicadores de aplicação de práticas:
treinamento, inspeções, etc.
 Indicadores de incidentes (por exemplo, quaseacidentes)
 Indicadores de eficácia do sistema de gestão
da segurança (por exemplo, PPS)
Problemas na medição de desempenho
na Gestão da Segurança
 Fortemente baseada em indicadores reativos
 Números de acidentes
 Número de horas perdidas
 Muitas empresas utilizam indicadores relacionados à
aplicação de práticas de prevenção fáceis de serem
mensuradas
 Número de horas de treinamento
 Número de inspeções de segurança
 Alguns dados disponíveis não são utilizados
 Indicadores são utilizados de forma isolada, sem
entender claramente as relações entre estes
Desenvolvimento de Painel de Controle
 Interface única para todos os indicadores
 Informações distintas para cada nível gerencial
 Ciclo semanal de coleta, processamento e
disseminação de informações
Indicador Percentagem de Pacotes
Seguros (PPS)
Planilha de planejamento e controle de curto prazo
(Last Planner)
100 % seguro ?
Equipe
MP
Pintura
Construt.
Construt.
Construt.
Pacote de trabalho
Colocação dos pilares 3, 4 e 5
Parede externa, escritório
Planos nao associados `a pacotes
Central de fôrmas
Central de armaduras
Á reas de circulação comuns
nº APR
APR 2
APR 5
Sim
x
APR 7
x
x
x
APR 8
Não
Problema
x
Falta de uso de óculos
PPS =  pacotes 100 % seguros
 total de pacotes
PPS – Percentagem de Pacotes
Seguros
PPS – Causas dos problemas de
segurança
Classificação das falhas de segurança
Obra A
Obra B
Obra C
Obra D
Falhas de planejamento e controle
Erros não-intencionais
(trabalhadores)
51,6 %
51,4 %
66,7%
35,4%
0,0 %
0,0 %
2,2%
0,0%
Erros não-intencionais
(gerentes)
2,2%
1,7%
5,9%
1,3%
Violações
(trabalhadores)
Violações (gerentes)
16,5%
27,8%
12,6%
54,7%
9,9%
19,1%
12,6%
8,6%
Interferência do cliente
19,8 %
0,0%
0,0%
0,0%
Total
100%
100%
100%
100%
Indicador de quase-acidentes
 Quase-acidentes são eventos instantâneos,
com uma repentina liberação de energia e
que tiveram o potencial de gerar um acidente
 Não resultam em danos materiais ou lesões,
mas geralmente só perdas de tempo
 É difícil diferenciar de outros incidentes
(acidentes com perdas materiais, condições
latentes, etc.)
Importância da análise de causas dos
Quase Acidentes
Indicador de quase-acidentes
 Necessidade de vários mecanismos de relatos
 Coleta do indicador PPS
 Diálogo diário de segurança
 Ciclos de avaliação participativa
 Importância de dados qualitativos
 Compreensão das múltiplas causas
 Importância de retro-alimentação (disseminação
da informação para o tomador de decisão)
Protocolo de avaliação de
melhores práticas
PRÁTICAS
1. Comprometimento da alta direção com a SST
1.1. Os responsáveis pela SST são autorizados a paralisar a obra em caso de falta de segurança.
1.2. Existem registros dos motivos para paralisações realizadas?
1.3. As causas das paralisações são discutidas formalmente?
1.4.. Os resultados são repassados para todos os representantes da alta direção para divulgação nos
empreendimentos?
1.5. Os resultados das paralisações são divulgados no empreendimento?
1.6. Existe uma política para encorajar os trabalhadores a recusar uma tarefa caso não se sinta seguro.
1.7.É realizado algum registro das recusas por falta de segurança?
1.8. Além da resolução dos problemas, são discutidos na empresa as causas correntes das recusas?
1.9. Os resultados são repassados para todos os representantes da alta direção para divulgação nos
empreendimentos?
1.10. Representantes da alta direção realizam visitas aos canteiros para avaliar a SST.
1.11. Existe um procedimento formal a ser seguido, como listas de verificação, check-lists e etc.
1.12. Representantes da alta direção participam da definição de metas e objetivos para a SST da empresa para o
empreendimento?
1.13. Representantes da alta direção são informados dos resultados da medição de desempenho em SST.
1.14. A alta direção inclui exigências no contrato, em relação à SST, para as contratadas?
2. Contratação de Pessoal Especializado em SST
2.1. O setor responsável pela gestão da SST está diretamente subordinado à alta direção.
2.2. O setor participa das reuniões regulares do empreendimento?
2.3. O empreendimento possui técnicos de Segurança em tempo integral.
2.4. O técnico participa das reuniões de planejamento realizadas pela empresa para tratar da SST?
2.5. Existem projetos de EPC's para este empreendimento?
2.6. Os projetos de EPC's da empresa são realizados por profissionais especializados.
2.7. O profissional acompanha/fiscaliza a execução do projeto?
2.8. Há equipes dedicadas e especializadas para montagem e desmontagem dos EPC's.
2.9. Os membros da equipe de montagem/desmontagem dos EPC's receberam treinamento especializado?
3. Planejamento e Controle da SST
3.1. Os requisitos de SST são levados em consideração no planejamento de curto prazo.
3.2. Há pacotes específicos de segurança no planejamento?
3.3. A empresa monitora se os pacotes estão sendo realizados com segurança?
3.4. O encarregado da segurança no empreendimento participa da reunião de curto prazo?
3.5. A empresa utiliza indicadores de cumprimento dos pacotes de segurança?
3.6. As causas do não cumprimento dos pacotes são registradas e avaliadas periodicamente?
3.7. São realizadas Análises Preliminares de Riscos.
3.8. As equipes analisam as tarefas antes de iniciar a execução?
3.9. São realizadas reuniões de diálogo para tratar da SST no canteiro, envolvendo todos os trabalhadores.
3.10. A empresa possui procedimentos padronizados de execução de tarefas, incluindo requisitos de SST.
3.11. Os funcionários participam da elaboração dos procedimentos?
3.12. Os procedimentos são revisados e atualizados periodicamente?
3.13. Há um monitoramento do cumprimento dos procedimentos de SST?
4. Treinamento
4.1. São realizados treinamentos especializados por função.
4.2. Existe algum indicador de treinamento?
4.3. São realizados treinamentos de SST para outros níveis hierárquicos da empresa.
4.4. Há um programa de sanções disciplinares pelo não cumprimento sistemático de procedimentos básicos de
76 Práticas:
1. Comprometimento da Alta
Direção
2. Contratação de Pessoal
Especializado em SST
3. Planejamento e Controle da SST
4. Treinamento
5. Participação dos Trabalhadores
6. Programas de Incentivo
7. Medição de Desempenho
Exemplo de avaliação de
melhores práticas
5.Participação dos Trabalhadores na Gestão da SST
5.7.A empresa possui um sistema de relatos de boas soluções para conformidade com as normas de SST.
a. (
) SIM
(
) NÃO
b.De que forma os relatos são coletados?
c.Existe algum incentivo para a realização?
d.Os relatos são anônimos?
(
) SIM
(
) NÃO
5.8.Os resultados são divulgados nos empreendimentos da empresa?
a. (
) SIM
(
) NÃO
b. De que forma?
 Caracterização mínima das melhores práticas
 Compreensão do contexto de implementação
 Múltiplas fontes de evidência: dados qualitativos e
quantitativos
Indicador de implementação de
melhores práticas
80%
75%
73%
70%
67%
66%
66%
D2
E1
60%
50%
40%
44%
38%
41%
37%
35%
30%
20%
10%
0%
A1
A2
B1
B2
C1
C2
D1
E2
Modelo de relacionamento:
conexões entre as práticas
Índices de não conformidade em
relação às exigências legais
 Enfoque tradicional tende a ser útil em ambientes
caracterizados por elevadas taxas de acidentes
associados a problemas básicos de segurança:
 Dispositivos de segurança de máquina
 Uso de equipamentos de proteção coletiva
 Etc.
INR18 = 6.5
(26 canteiros
nos RS)
Requisitos adicionais de Sistemas de Medição de
Desempenho para Gestão da Segurança
 Necessidade de vários mecanismos para monitorar
riscos:
 Descentralizados
 Diferentes pontos de vista
 Próximo à execução do processo (consideração da
incerteza e interdependências)
 Monitoramento conjunto de diferentes dimensões de
desempenho da organização
 Outros sistemas fornecem informações relevantes para a
segurança (por exemplo, análise de restrições)
 Possibilita a análise de trade-offs
 Controle em tempo real
 Curto tempo entre monitoramento e ação
Requisitos adicionais de Sistemas de Medição de
Desempenho para Gestão da Segurança
 Monitoramento de vários tipos de vulnerabilidades
 Identificar se a organização está trabalhando próximo do
limite do trabalho seguro (incluindo rotinas)
 Combinação de dados quantitativos e qualitativos
 Entender as múltiplas causas das falhas e estratégias para
realizar trabalho seguro
 Adaptação a mudanças no contexto e nos riscos
existentes (resiliência)
 Avaliação da eficácia do Sistema de Medição de
Desempenho
 Auditorias externas, aderência a rotinas
 Equilíbrio entre abrangência e facilidade de uso (baixo
custo)