XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
ANÁLISE COMPARATIVA DE
MODELOS DE MATURIDADE EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
RAFAEL RODRIGUES DA SILVA (UFRN)
[email protected]
A adoção de um modelo de avaliação da maturidade proporciona a
organização um diagnóstico da sua habilidade de gerenciar projetos,
fornecendo informações para que se desenvolva um plano de ação que
promova o alcance da excelência em gerenciiamento de projetos. Para
tanto foram desenvolvidos vários modelos de avaliação da maturidade
organizacional em gerenciamento de projetos. Portanto, este trabalho
objetiva definir uma matriz de análise para comparação dos modelos
de maturidade e comparar quatro modelos de maturidade a partir da
matriz proposta. Para definição da matriz de análise foi realizada uma
pesquisa empírica em estudos sobre o tema já desenvolvidos, bem
como utilizada as informações dos próprios modelos. Por fim, foi
encontrado que os modelos Prado-MMGP e o PMMM apresentaramse como os mais adequados dentre o modelos analisados, mas ressaltase a necessidade de promover mais estudos que abordem tal
problemática e busque aprimorar a matriz de análise.
Palavras-chaves: Modelos, maturidade, matriz de análise.
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1 Introdução
Com o passar do tempo, as organizações observaram que a adoção de uma metodologia de
gestão de projetos não garantia o sucesso de seus projetos. Percebeu-se que fatores
organizacionais, externos ao projeto, influenciavam no sucesso dos projetos, surgindo à
necessidade de preparar toda a organização para a gestão de projetos (PRADO, 2008).
Na literatura são encontradas algumas metodologias de gestão de projetos (OGC, 2009; PMI,
2008; ABNT, 2006; IPMA, 2006). A utilização de uma metodologia é um fator crítico de
sucesso para um projeto, pois permite melhor planejamento e controle de processos, equipes e
recursos. Para Kerzner (2009), vários fatores externos impulsionam as organizações para a
adoção de uma metodologia tais como: concorrência; padrões de qualidade; resultados
financeiros; preocupações legais; fatores técnicos; preocupações sociais; fatores políticos;
pressões econômicas; preocupações dos acionistas, etc. Entretanto, para Khoshgoftar e Osman
(2009), o grande diferencial na adoção de uma metodologia está em identificar qual a mais
adequada a ser utilizada, a fim de aprimorar o gerenciamento de projetos da organização.
O alinhamento da gestão de projetos com os negócios das empresas tem gerado uma crescente
valorização da sua utilização para o aprimoramento das competências organizacionais e a
desafiante missão de adquiram suficiente maturidade a fim de aumentar a freqüência com que
os projetos obtêm sucesso. Nesse sentido, foram desenvolvidos modelos de maturidade em
gerenciamento de projetos que auxiliam a organização na institucionalização da gestão de
projetos.
Esses modelos de maturidade têm sido aplicados, avaliados e comparados por pesquisadores e
profissionais da área. Pesquisas como as realizadas por Rabechini Júnior (2005), Carvalho et
al (2005), Harrison (2006), Khoshgoftar e Osman (2009), Pietrobon (2009) e Jucá Júnior
(2010), apontam que existem lacunas na avaliação realizada por esses modelos, o que
aumenta a necessidade de compará-los na tentativa de encontrar um modelo que sirva como
benchmark e/ou como referencial para o desenvolvimento de outros modelos.
Portanto, este artigo objetiva avaliar os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
a partir da elaboração de uma matriz de análise comparativa. Para isso, foi realizada uma
análise empírica de artigos e dissertações que abordam esse tema, com o intuito de identificar
os parâmetros para definição das variáveis que compõe a matriz de análise. As informações
sobre os modelos foram coletadas a partir de suas próprias publicações e do instrumento de
avaliação utilizado pelo modelo.
2 Gestão de projetos
A gestão de projetos, de acordo com o PMI (2008), é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos. A gestão de projetos é realizada por meio da aplicação e da integração dos
seguintes processos do gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle, e encerramento. Entretanto, Prado (2008) diz que a adoção de uma
metodologia de gerenciamento de projetos não garante que os projetos da organização
obtenham sucesso.
Em uma pesquisa realizada por Papke-Shields et al (2010), a partir da análise de 52 “boas
práticas” baseadas nas nove áreas do PMBOK, com 142 membros do PMI, foi observado que
as áreas do PMBOK utilizadas com mais freqüência são o gerenciamento do tempo, do
escopo e do custo, conforme Figura 1, também conhecido como o “tripé de ferro” da gestão
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de projetos. A pesquisa também revelou que há diferenças no uso das práticas dependendo do
contexto do projeto avaliados, a partir de custos, duração e quantidade de pessoas envolvidas.
Os autores concluíram que o uso de diferentes práticas não depende de tipo de indústria ou
tamanho da organização. E, de acordo com essa pesquisa, a análise quantitativa dos riscos tem
se tornado um fator crítico de sucesso para a gestão de projetos, mas, conforme Figura 1, o
gerenciamento de risco ainda é o elemento menos utilizado pelos profissionais da área.
Figura 1 – Uso relativo de práticas de gestão de projetos por área do PMBOK
Fonte: Adaptado de Papke-Shields et al (2010).
A gestão de projetos desenvolveu-se inserida num contexto de competitividade industrial, de
1940 a 1985. Essa fase foi marcada pelo uso de métodos informais de gerenciamento de
projetos e foi onde muitos executivos começaram a buscar novas técnicas de gestão e
estrutura organizacional que poderiam se adaptar rapidamente a ambientes de mudanças
(KERZNER, 2009). A partir de 1985 as organizações começam a enxergar a adoção da gestão
de projetos como uma necessidade, passando da ênfase na gestão de projetos isolados para
gestão de projetos orientada a organização como um todo (KERZNER, 2009).
Devido a esse contexto, os métodos em gestão de projetos desenvolvidos a partir de
experiências na indústria geraram metodologias e padrões focados num estilo de organização
industrial de grande porte. Para Turner et al (2010), as micros, pequenas e médias empresas
necessitam de modelos mais simples, orientado ao gerenciamento de pequenas equipes de
projetos, menos formais, e que muitas vezes adotam o estilo laissez-faire de gestão,
considerando que essas organizações possuem processos menos burocráticos e uma estrutura
organizacional mais enxuta do que as grandes companhias. Jucá Júnior et al (2010) a partir de
uma pesquisa realizada em pequenas empresas de base tecnológica, também conclui que os
modelos de avaliação da maturidade também precisam adaptar-se aos novos estilos de
organização e liderança. Em sua pesquisa foi encontrado que os resultados dos questionários
aplicados divergiam da realidade quando comparado aos resultados das entrevistas nãoestruturadas.
Apesar disso, alguns autores afirmam que a gestão de projetos ainda está a caminho de tornarse uma disciplina científica, pois não há uma base teórica consolidada, e ainda é questionado
se sua aplicação aumenta o desempenho de projetos em organizações de diferentes setores da
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indústria, havendo também uma dissonância entre a prática e a pesquisa sobre o tema
(KWAK; ANBARI, 2009; MARTINS et al, 2010).
3. Maturidade em gestão de projetos
De acordo com Rabechini Júnior (2005), a maturidade em projetos pode ser vista como um
processo de aquisição de competências que ocorrem gradualmente ao longo do tempo,
devendo ser conquistada com planejamento e ações para o aperfeiçoamento dos processos da
organização para o alcance de seus objetivos.
Para Lopes (2008), é a partir do avanço do gerenciamento de projetos nas organizações que
identificamos o nível de maturidade. Esse, por sua vez, é o processo de aprendizagem e de
aplicação das técnicas de gerenciamento de projetos pela organização. Nesse caso, o fator
mais importante não é o tempo em que essa disciplina vem sendo aplicada pela organização,
mas se existem processos e procedimentos que são usados de modo repetitivo, consistente e
competente, e como a organização promove processos de sucesso.
O caminho para institucionalização da gestão de projetos pode ser bastante árduo, pois afeta a
cultura organizacional, mas, agrega grande valor ao negócio quando bem implantada
(RABECHINI JUNIOR, 2005; SHI, 2011). Baseado nisso, Shi (2011) apresenta um método
para implantação da gestão de projetos, o Value Adding Path Map (VAPM). O método
baseia-se em duas dimensões para a implantação da gestão de projetos. A primeira dimensão,
the soft system configuration, consiste no ambiente geral de gestão de projetos, abordando o
modelo de gestão e a cultura em gestão de projetos. A segunda dimensão, the hard system
configuration, está voltada para os processos organizacionais, treinamentos, técnicas e
ferramentas utilizadas na gestão de projetos.
Dessa necessidade de institucionalizar e medir a evolução a aplicação do gerenciamento de
projetos, que foram desenvolvidos vários modelos de maturidade em gerenciamento de
projetos, os quais estão relacionados, principalmente, com o tipo de atividade realizada pela
organização.
4. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos
Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos começaram a surgir a partir de meados
da década de 1990, a maioria baseada conceitualmente no pioneiro Capability Maturity Model
(CMM), desenvolvido pelo Software Engineering Institute (SEI), da Carnegie Mellon
University. O SEI-CMM apresentou um modelo de cinco níveis que procura avaliar a
capacidade das empresas de software, e, posteriormente, desenvolveu o Capability Maturity
Model Integration (CMMI) para a aplicação das melhores práticas do CMM e para integração
de várias áreas que incluem gerenciamento de projetos, engenharia de software, engenharia de
sistemas integração de produtos e desenvolvimento de processos, conforme Figura 2
(CLELAND; IRELAND, 2002).
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Figura 2 - Níveis de maturidade do modelo CMMI
Fonte: Adaptado de SEI (2006, p.41).
O Organization Project Management Maturity Model (OPM3) foi publicado em 1998 e
desenvolvido pelo Project Management Institute (PMI). O OPM3 tem como objetivo
padronizar modelos de maturidade, riscos em alternativas competitivas para o mercado e
indicar caminhos para as empresas desenvolverem suas capacidades em gerenciamento de
projetos, A proposta do modelo é suportar as organizações a desenvolverem capacidades para
alinhar seus objetivos estratégicos com sua operação por meio de projetos, fornecer um
caminho para as organizações compreenderem o gerenciamento organizacional de projetos e
medir a sua maturidade considerando um conjunto de melhores práticas e capacidade
selecionadas e validadas pelo modelo (RABECHINI JUNIOR, 2005; LOPES, 2008).
Prado (2008) ressalta que o modelo OPM3 não utiliza a classificação em níveis e sim em
valores percentuais, sendo constituído pelos seguintes elementos (PMI, 2003):
a) Conhecimento (knowledge): Descreve o gerenciamento de projetos organizacional e a
maturidade em gerenciamento de projetos organizacional.
b) Avaliação (assessment): Apresenta métodos, processos e procedimentos pelos quais uma
organização pode auto-avaliar sua maturidade. Trata-se de um questionário com 151
questões, por meio do qual é possível identificar as forças e fraquezas da organização
relativamente a um corpo de Melhores Práticas.
c) Aperfeiçoamento (improvement): Fornece um processo para se mover da atual maturidade
para um nível maior. Trata-se de um banco de dados de aproximadamente 600 melhores
práticas. De acordo com o próprio PMI, é esse aspecto que diferencia o modelo OPM3 dos
outros modelos de maturidade.
O OPM3 toma por base a estrutura do PMBOK relacionada a projetos e a amplia para
programas e portfólios de projeto. São definidos quatro estágios de amadurecimento:
Padronização, Mensuração, Controle e Melhoria Contínua, onde se avalia o quanto à empresa
aplica as boas práticas de gerenciamento de projeto em seus projetos, programas e portfólios.
(PMI, 2003; RABECHINI JÚNIOR, 2005). O processo de mensuração da maturidade do
OPM3 demonstrado na Figura 3.
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Figura 3 - Crescimento da maturidade de projetos e os três domínios
Fonte: Adaptado de PMI (2003, p. 6).
Kerzner (2001) apresentou uma extensão do modelo CMM para a área de gerenciamento de
projetos, o Project Management Maturity Model (PMMM), que combina a estrutura e níveis
de maturidade do modelo CMM com a estrutura de áreas do PMBOK. Esse modelo detalha
cinco níveis de desenvolvimento para o alcance da excelência em gerenciamento de projetos:
Linguagem Comum; Processos Comuns; Metodologia Singular; Benchmarking e Melhoria
Contínua. Diferente da maioria dos modelos, o PMMM propõe um questionário de avaliação
para cada nível da maturidade.
O modelo de maturidade Prado-MMGP foi desenvolvido entre 1999 e 2002, e aplicado em
diversas organizações nacionais e internacionais. Este modelo subdivide-se em dois modelos
o Setorial ou Departamental e Corporativo. O primeiro foi criado visando auxiliar em
pesquisas de níveis de maturidade em organizações. Ele é baseado na experiência do autor
com dezenas de empresas brasileiras. Além disso, o modelo Prado-MMGP Setorial se aplica a
setores isolados de uma organização, tais como engenharia, informática, desenvolvimento de
produtos, etc. O modelo corporativo foi criado para permitir uma avaliação global do
gerenciamento de projetos em uma organização, envolvendo assim, além de todos os setores
que tocam projetos, o setor corporativo que supervisiona todos os setores individuais e que, às
vezes, é também responsável por projetos estratégicos e pela gestão do portfólio (PRADO,
2008).
O Prado-MMGP é composto por cinco níveis apresentados na Figura 4, a saber: inicial;
conhecido; padronizado gerenciado e otimizado. Além dos níveis o modelo apresenta seis
dimensões da maturidade em cada um dos cinco níveis que se correlacionam em seis
dimensões em que o diferencial fica por conta do momento em que ocorre o pico de
maturidade de uma determinada dimensão (PRADO, 2008).
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Figura 4 - Os cinco níveis do modelo Prado-MMGP
Fonte: Prado (2008, p.21).
O Modelo de competências em gerenciamento de projetos (MCGP) foi resultado de uma tese
de doutorado desenvolvida por Roque Rabechini Júnior em 2003. Para Rabechini Júnior
(2005), a institucionalização do gerenciamento de projetos é decorrente de mudanças culturais
profundas em vários níveis de competências, e no uso de diversas técnicas e ferramentas
gerenciais, considerando seus mais distintos aspectos. Em essência esse modelo foi proposto a
partir de uma análise dos elementos pertencentes ao nível gerencial necessário a
administração de empreendimentos.
O MCGP foi gerado a partir de três pilares: estratégia, processos e efetivação da mudança.
Tais processos são capazes de dar sustentação as camadas de competências envolvidas na
institucionalização do gerenciamento de projetos: indivíduo, equipes e organização. Esse
modelo cria uma perspectiva estruturada que representa os valores, variáveis e
relacionamentos e refletem o potencial de possíveis ações a serem exploradas como
conseqüências analíticas, conforme mostra Figura 5 (RABECHINI JUNIOR, 2005).
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Figura 5 - Modelo de competências em gerenciamento de projetos
Fonte: Rabechini Júnior; Pessoa (2005, p.39).
5 Análise comparativa entre os modelos de maturidade
Estudos comparativos entre modelos de maturidade já foram realizados anteriormente (JIA et
al 2008; KHOSHGOFTAR; OSMAN, 2009), entretanto o diferencial desta análise
comparativa está em comparar os modelos PMMM e o OPM3, um modelo internacionalmente
reconhecido e apontado por Jia et al (2008) e Khoshgoftar e Osman (2009) em suas
comparações, como o mais adequado para avaliar a maturidade, com dois modelos brasileiros
o Prado-MMGP, proposto por Prado (2008) e o Modelo de competências em gerenciamento
de projetos (MCGP), proposto por Rabechini (2005).
A matriz de análise para avaliação dos modelos de maturidade foi desenvolvida a partir da
análise dos estudos realizados por Rabechini (2005), Carvalho et al (2005), Harisson (2006),
Jia et al (2008) e Khoshgoftar e Osman (2009). A matriz de análise proposta é composta pelas
seguintes variáveis:
a) Refere-se a um padrão: Verificar se o modelo foi baseado em um padrão ou metodologia
de gestão de projetos.
b) Sistema de avaliação: Forma como o modelo identifica e avalia a maturidade.
c) Escopo do modelo: Área de abrangência do modelo.
d) Fatores considerados pelo modelo: Quais variáveis o modelo aborda.
e) Considera a estratégia da organização: Leva em conta o alinhamento estratégico da gestão
de projetos com o negócio.
f) Considera a cultura organizacional: Leva em conta a cultura organizacional
g) Identifica forças e fraquezas: Identifica os pontos fortes e fracos.
h) Aplicabilidade e utilização: Simples, mediana ou complexa.
i) Sugere alternativa para melhorias: Propõe ações para o avanço da maturidade.
j) Adaptabilidade a novas condições.
Matriz\Modelo
Refere-se a um
padrão
Sistema de
avaliação
Escopo do modelo
Fatores
considerados pelo
modelo
Considera a
estratégia da
PMI-OPM3
PMMM
Prado-MMGP
RabechiniMCGP
PMBOK (PMI)
PMBOK (PMI)
Aderente ao
PMBOK (PMI)
Não faz
referência
Níveis (1-4)
Níveis (1-5)
Níveis (1-5)
Cenários (1-4)
Gestão de Projetos
Gestão de
Projetos
Gestão de Projetos
Gestão de
Projetos
Metodologias,
fatores de RH,
apoio a projetos,
alinhamento
estratégico,
aprendizado
organizacional
Metodologias,
cultura,
processos
integrados,
treinamento e
educação e
apoio a
liderança.
Competências
técnicas,
metodologia,
informatização,
estrutura
organizacional,
competências
comportamentais e
contextuais,
alinhamento com
estratégias
Estratégias,
processos e
efetivação da
mudança /
indivíduo,
equipes e
organização
Sim
Sim
Sim
Sim
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organização
Considera a cultura
organizacional
Não
Sim
Sim
Sim
Identifica forças e
fraquezas
Sim
Sim
Sim
Sim
Mediana
Mediana
Simples
Mediana
Sugere alternativa
para melhorias
Sim
Sim
Sim
Não identificado
Adaptabilidade a
novas condições
Mediana
Alta
Mediana
Mediana
Aplicabilidade e
utilização
Quadro 1 – Comparação dos modelos de maturidade
Fonte: O autor.
De acordo com o Quadro 1, pode-se observar que os modelos de maturidade Prado-MMGP o
PMMM apresentaram-se como os mais adequados entre os modelos comparados. Esses
modelos destacaram-se dentre os demais, pelos itens “aplicabilidade e utilização” e “fatores
considerados pelo modelo”. Quanto à aplicabilidade o MMGP possui um instrumento de
avaliação mais simples do que o OPM3. Já o PMMM apresenta um instrumento de avaliação
para cada nível proposto pelo modelo. No caso do modelo Rabechini-MCGP, não foi possível
avaliar o método de avaliação, pois não foram encontrados registros do instrumento de
avaliação utilizado pelo modelo.
No quesito “fatores considerados pelo modelo” observa-se que o modelo Prado-MMGP
aborda maior número de dimensões, considerando os fatores estrutura organizacional e
competências comportamentais e contextuais, abrangendo maior parte de variáveis que podem
transparecer melhor o estado atual da organização em gerir projetos, com destaque para a
abrangência da dimensão competência comportamental, abordada apenas por esse modelo,
dentre os analisados, que tem se tornado um fator crítico de sucesso para a gestão projetos.
Com relação à sugestão de alternativas para melhorias, tanto o OPM3 quanto o PMMM e o
MMGP disponibilizam ações que podem contribuir para o avanço do nível de maturidade
organizacional. O PMMM apresenta fatores críticos para o sucesso a serem adotados em cada
fase da maturidade. O MMGP recomenda que seja desenvolvido um plano de crescimento da
maturidade e também apresenta práticas a serem seguidas. E, assim como os anteriores, o
OPM3 traz consigo um vasto conjunto de boas práticas a serem adotadas para o avanço da
maturidade. Já no MCGP, não foram encontrados registros de ações que permite essa
iniciativa.
Em todos os modelos são encontrados fatores que permitem adaptabilidade a novas
condições, mas o importante é que seja avaliado, antes de tudo, qual modelo mais adequado a
ser utilizado e/ou adaptado as novas condições observadas.
Dentre as principais características comparadas foi possível encontrar algumas semelhanças
entre os modelos, tais como, adaptabilidade, identificação de forças e fraquezas e considera a
estratégia da organização. Entretanto, é preciso atentar em qual contexto o modelo foi
desenvolvido e a forma como ele foi elaborado, dessa forma torna-se possível aprofundar-se
mais no entendimento do modelo e sua abrangência e aplicação a fim de compará-lo.
6 Considerações finais
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Neste artigo procurou-se encontrar um modelo de maturidade mais adequado para avaliação
da maturidade organizacional. O objetivo não foi de identificar o melhor modelo para
aplicação, mas comparar as principais características a partir da matriz de análise proposta.
Os resultados da análise mostraram os modelos Prado-MMGP e o PMMM como os mais
adequados para avaliação da maturidade, mas deve-se considerar a matriz de análise proposta,
pois cada modelo possui peculiaridades e pode ou não transparecer melhor a maturidade
dependendo da organização avaliada.
Quanto às limitações do estudo, observou-se que o modelo Rabechini-MCGP não foi muito
aplicado e utilizado em pesquisas, quando comparado aos demais, o que restringe a obtenção
de informações para avaliação e comparação do modelo.
Recomenda-se que em estudos futuros sejam realizadas análises comparativas a partir de
estudos de casos em uma mesma organização a fim de comparar os modelos e não apenas
medir a maturidade da organização. Além disso, há a necessidade de aprimoramento da matriz
de análise proposta a partir da aplicação dos modelos.
É importante ressaltar que com o surgimento de novos estilos organizacionais e modelos de
gestão é preciso trabalhar na evolução das metodologias e modelos de maturidade, para que o
gerenciamento de projetos passe a ser cada vez mais difundido e utilizado pelas organizações,
e consolide-se como uma disciplina científica.
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