Design Management
Confusão Conceitual?
&
Design
Estratégico:
uma
Design Management & Strategic Design: a conceptual confusion?
Costa, Filipe C. X. da; PhD; Universidade do Vale do Rio dos Sinos, [email protected]
Scaletsky, Celso Carnos; PhD; Universidade do Vale do Rio dos Sinos, [email protected]
Resumo
O campo do Design vem ampliando seu escopo de atuação nos últimos anos, partindo de uma
visão focada no projeto de objetos para uma perspectiva mais ampla. Novas terminologias
vem sendo utilizadas e conceitos são cunhados, muitas vezes sem a adequada reflexão sobre
seus limites. Esse artigo busca definir conceitualmente dois temas atuais no escopo de Design
e Gestão, mas que são frequentemente confundidos: design estratégico e design management
(gestão de design), bem como propor novas reflexão sobre essas duas novas áreas dentro
desse campo de conhecimento.
Palavras Chave: design estratégico; gestão de design; projeto.
Abstract
The field of design has broadened its scope of activity in recent years, starting with a vision
focused on the design of objects for a broader perspective. New terminology is being used and
concepts are stamped, often without adequate consideration of its limits. This article seeks to
define conceptually two current issues in the scope of Design and Management, but are often
confused: strategic design and design management (design management) and propose new
thinking about these two new areas within this field of knowledge.
Keywords: strategic design; design management; project.
IMPORTANTE: na parte inferior desta primeira página deve ser deixado um
espaço de pelo menos 7,0 cm de altura, medido da borda inferior, no qual serão
acrescentadas, pelos editores, informações para referência bibliográfica
Design Management e Design Estratégico: uma Confusão Conceitual?
Introdução
A palavra design possui diversas interpretações possíveis e já foram devidamente
discutidas pela pesquisa científica nos últimos 40 anos. Esse artigo adotará a visão que
associa o design ao ato de antecipar no tempo novos artefatos. A palavra artefato está sendo
usado no seu sentido mais amplo como algo que é artificialmente construído pelo homem no
sentido de satisfazer suas necessidades e desejos.
O processo de projetação pode ser representado por uma série de etapas que partem,
normalmente, pela resolução de problemas mal definidos e mal estruturados (Dorst, 2003). A
atividade de representar através de desenhos, gráficos e textos artefatos que serão fabricados
remonta a antiguidade. No entanto, é aceito a noção de que a atividade de design, como a
conhecemos hoje, tenha como marco a invenção da perspectiva por Filippo Brunelleschi no
século XVI e sua consolidação com o advento da Revolução Industrial. Na passagem de um
modelo de produção artesanal para um modelo de produção industrial, característica desse
último período, foi preciso elaborar procedimentos e métodos de projeto pertinentes a nova
indústria. Durante o século XX algumas escolas de arquitetura e design vieram definir com
maior clareza qual seria o papel do designer, notadamente a Bauhaus e a Escola de Ulm.
Apesar do significativo avanço em termos metodológicos para a atividade de projetação, os
artefatos a serem projetados estavam ainda restritos na resposta a uma questão funcional e
estética.
Hoje, no entanto, projeta-se mais do que produtos que funcionam ou que sejam bonitos.
Designers, hoje, tendem a projetar significados e experiências que agregam outros valores aos
seus artefatos. Artefatos não são mais apenas objetos funcionais como um automóvel, mas
podem ser serviços e eventos. Os artefatos no passado também eram associados a
significados. Um aparelho de telefone, no início do século XX, ou um Ford preto possuía um
significado de modernidade e progresso para quem os consumia. No entanto, esses fatores
eram resultado da maneira como as pessoas se apropriavam desses produtos, não eram o foco
do processo de projetação. Se antes o foco da projetação eram bens materiais e tangíveis, hoje
o foco reside na forma como esses bens serão apropriados e usados pelas pessoas. O centro de
interesse migrou do produto em si para a forma como o usuário se relaciona com o que está
sendo projetado. Não basta a um ponto de venda vender produtos que funcionem e que sejam
interessantes do ponto de vista formal, hoje a maneira como o cliente será tratado e atendido
ganham, muitas vezes, maior importância do que o produto propriamente dito. A empresa
IKEA é um exemplo do que estamos comentando. Tão ou mais importante que os próprios
móveis e complementos para a casa estão os serviços de apoio ao consumidor e a experiência
na compra. A empresa Apple não vende apenas aparelhos que tocam musicas em formato
digital, vendem o serviço de venda das próprias musicas associadas a uma imagem de
inovação e “modernidade”. A fábrica de calçados Melissa, localizada no sul do Brasil, não se
define mais como uma empresa que fabrica sapatos ou sandálias mas como uma empresa que
vende “sonhos”. Todos esses aspectos, dos mais ou menos intangíveis, sonhos, experiências,
serviços e mesmo objetos funcionais (um carro ainda deve permitir o deslocamento mesmo
que o significado de ter um carro seja muito maior) devem, no entanto, serem projetados por
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alguém ou por equipes de pessoas. Nesse sentido, um designer ainda é um designer. Ao
projetar emoções e experiências um designer não se torna um psicólogo ou um religioso.
O papel do profissional designer, os projetos que lhe cabem desenvolver e sua
articulação no interior das organizações assim como a maneira como projetos são
desenvolvidos, igualmente mudou de forma substancial. Hoje o designer articula temas como
a identidade das organizações, a maneira como deve comunicar os produtos. O papel do
design assume, assim, proporções que envolvem as estratégias das organizações. O
gerenciamento do design no interior das organizações, igualmente, adquire uma dimensão que
pode levar ao sucesso ou fracasso dos negócios. Nos últimos anos gerentes perceberam a
necessidade de gerenciar o design e designers perceberam a importância de participar nas
definições estratégicas das organizações. O foco desse artigo será analisar dois conceitos
diversos mas muito próximos de abordar o tema design: o conceito de design management e o
conceito de design estratégico.
Design Management
A discussão sobre a relação entre a prática de design e a gestão corporativa remonta à
própria incorporação do design ao processo de industrialização massivo característico do
início do século XX. Entretanto, o uso da expressão design management surgiu na Inglaterra a
partir dos anos 60, com a conotação da gestão da interface entre empresas de design e seus
clientes (Mozota, 2003) Com a preocupação em aproximar o emergente mundo do design ao
contexto das organizações, a gestão de design passa a constituir uma ponte entre duas
realidades aparentemente muito distintas, mas com interfaces cada vez mais representativas
nas últimas décadas.
Uma das principais autoras sobre o tema, Brigitte Borja de Mozota (2003), assume que a
gestão de design tem dois propósitos bem definidos e, que de certa forma, são
complementares: a busca da capacitação de gestores e designers sobre as áreas de
administração e design e o desenvolvimento de métodos de integração do design no ambiente
corporativo. No primeiro objetivo, o principal desafio está na alteração e, talvez, equalização
de distintos modelos mentais, característicos dos seus campos de origem, para uma
compreensão e sensibilização mais profunda sobre os processos gerenciais e de
desenvolvimento de projetos. O segundo objetivo tem como premissa identificar e propor
formas que permitam que a cultura de design possa influenciar, em algum grau, o ambiente
corporativo. É evidente que sem o estabelecimento de uma comunicação clara e fluida entre
gestores e designers, esse processo de influência não deverá ser bem sucedido.
Peter Gorb (1990), responsável pela criação do departamento de Gestão de Design da
London Business School, aponta que o design management tem como propósito indicar o
papel do Design dentro das organizações, permitindo que seus domínios não fiquem restritos
ao desenvolvimento de produtos, mas também na identificação e proposição de soluções para
problemas de natureza gerencial das organizações. Na mesma linha, Hetzel (1995) amplia o
conceito da gestão de design assumindo que está dentro de seu escopo o gerenciamento do
processo criativo dentro das organizações, bem como a administração da empresa segundo os
princípios de design. Best (2006) indica que design é intrinsicamente vinculado às empresas,
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em uma forma que tanto os gestores, indivíduos formados para serem analíticos, e os
designers (profissionais que tem a capacidade de projetar e ser criativos como competências
distintivas), podem juntos criar valor para a sociedade.
Mozota desenvolve uma comparação entre design e gestão e propõe um modelo de
convergente entre as áreas, cunhada de Designence, baseada em uma perspectiva gerencial e
outra estratégica. Na primeira, o principio está na busca dos conceitos e recursos que vem da
gestão para aprimorar o design dentro da empresa (desempenho organizacional, decisões de
marca-identidade-estratégia). No segundo, o principio é inverso, buscando aprimorar a gestão
a partir do conhecimento de design, como o redesenho de processos, criatividade e gestão de
idéias.
Para o Design Management Institute, organização que tem promovido a discussão e a
pesquisa em gestão de design desde a década de 70, define como “área que compreende os
processos contínuos, decisões empresariais e estratégias que fomentam a inovação e criam
produtos, serviços, comunicação, ambientes e marcas projetados de forma eficiente e que
elevam nossa qualidade de vida e promovem o sucesso organizacional”. De forma mais clara,
o design management busca associar design, inovação, tecnologia, gestão e clientes para
construir vantagens competitivas através dos fatores econômicos, sócio-culturais e
ambientais. O objetivo final está no fomento do papel do design dentro das organizações, com
intuito de elevar a colaboração e a sinergia entre design e negócios, aumentando sua eficácia.
Mozota aponta que as decisões em gestão de design podem ocorrer em três níveis, de
forma análoga ao que ocorre no campo da administração: design operacional, tático e
estratégico. O design operacional está relacionado à construção da oferta da organização e
formas de construção de sua diferenciação frente aos concorrentes. O design tático é
vinculado à busca de coordenação de esforços em Design, que podem passar pela
administração da estratégia de Design e suas interrelações com áreas como marketing,
comunicação e inovação; ou seja, são as decisões fundamentais para a operação em design e
permitem que as decisões estratégicas sejam efetivamente implementadas. Por fim, a gestão
estratégica do design tem como objetivo auxiliar na definição das estratégias de oferta das
organizações, desde a leitura dos mercados e tendências que se relacionam a firma,
identificação de suas competências centrais, tornar visível a estratégia de negócios da empresa
e contribuir para a inovação dos processos gerenciais. Nos três níveis apresentados, percebese que o design pode ser identificado desde sua participação usual no desenvolvimento de
produtos (operacional), passando pelo gerenciamento dos processos de design e a construção
de um ambiente adequado os processo de inovação (tático), culminando com a participação
ativa do design na construção, difusão e implementação das estratégias empresariais como um
todo (estratégico).
A gestão de design é, fundamentalmente, uma posição de liderança sobre projetos, que
requer capacidade de explanação, inspiração, persuasão e demonstração de como o design
pode positivamente contribuir para uma organização de distintas maneiras (Best, 2006).
Best entende o design management como um processo didaticamente dividido em três
momentos: a gestão da estratégia de design, do processo de design e de sua implementação.
No primeiro momento, identificar e criar condições para os quais os projetos de design
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possam ser desenvolvidos é a premissa. Da mesma maneira, a gestão de design tem como
desafio disseminar o design thinking na estratégia organizacional, identificando
oportunidades, interpretando necessidades de consumidores e como o design pode contribuir
para a empresa como um todo. Na gestão do processo de design, o foco está na capacidade de
representação da estratégia organizacional a partir do design e nas competências de liderança
sobre esse processo. Por fim, no estágio de implementação o foco está no processo e na
execução dos projetos, como o estabelecimento de guidelines e manuais que auxiliarão o
desenvolvimento de projetos futuros.
Design Estratégico
Como foi visto, o conceito de design management tem sua origem na gestão. Partindo de
um olhar das organizações, procura gerenciar as competências que o design pode aportar para
as mesmas. Nesse artigo nós procuramos estabelecer um paralelo entre o conceito de design
management e outra visão do papel do design nas organizações, o conceito de Design
Estratégico. Nós trabalharemos essencialmente com algumas definições que tem sua origem
no Poli.Design (Conzorzio del Politécnico di Milano) e veremos que seus fundamentos
seguem um caminho diverso ao de Design Management, no sentido que trata da visão do
design sobre as áreas da administração. Enquanto o Design Management propõe formas de
gerenciar o design nas organizações o Design Estratégico se ocupa de pensar maneiras de
colocar o design como participante importante da construção de estratégias organizacionais.
Tratam-se de “olhares cruzados” sobre o mesmo tema: o papel do design nas instituições,
tanto públicas como privadas.
O conceito de design estratégico parte da noção que hoje o designer não projeta apenas
artefatos desprovidos de significação ou que resolvam apenas a problemas funcionais. Buscase projetar toda a cadeia de valor. Normalmente à totalidade dessa cadeia de valor será
atribuído o termo sistema-produto. Para Cabirio Cautela e Francesco Zurlo (2006), o sistemaproduto envolve a projetação do produto propriamente dito, dos serviços, da comunicação e
da experiência. É um sistema de interface através do qual a empresa se oferece na sociedade e
dá forma à própria estratégia. Zurlo amplia o conceito, conforme a citação que segue:
“A inovação proposta pela visão do design estratégico, através das dinâmicas que
olham o marketing, amplia o valor de uso do produto, contando-o com a identidade
da marca, com formas variáveis de serviço agregado ao produto e ao cliente, até
integrá-lo completamente com o sistema da utilidade, conjunto ao qual gera “valor
de relação" direto entre empresa e consumidor”. (Zurlo, 2004, pag.142)
No uso do termo projetação pode-se identificar uma característica essencial do conceito
de design estratégico, ou seja, o conceito de design driven. Design driven (ou orientação para
o design) coloca dois pontos essenciais: em primeiro lugar resgata a cultura do projeto como a
competência principal do design e, em segundo lugar, coloca essa competência no centro das
tomadas de decisões estratégicas das organizações.
Ao colocar a cultura do projeto no centro das tomadas de decisões das organizações ou,
ao menos trazer a idéia de projetar-se toda cadeia de valor, o design estratégico precisa buscar
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referências e fundamentos em outras áreas de atuação profissional já habituadas aos processos
de tomada de decisões das empresas e organizações. Por essa razão, o Design Estratégico irá
se caracterizar por ser essencialmente multidisciplinar. Trará para as competências do projeto
pessoas e métodos advindos de áreas como gestão, marketing e comunicação, apenas para
citar três grandes áreas.
Segundo Flaviano Celaschi:
“A contribuição do design dentro dos processos de inovação do produto industrial é
tradicionalmente e
ainda freqüentemente lida como especialidade vertical que
intervém e preside sobre a forma do bem. Com a afirmação “orientado pelo design”
(design driven) entendemos ao invés individualizar um processo de inovação do
produto no qual a contribuição do design é posta ao nível da estratégia da empresa,
ao vértice, e com a consciência que a qualidade governável do design no processo e
no produto são hoje as características que mais influenciam no sucesso do ganho
para a empresa e de satisfação para o consumidor; portanto podemos e devemos
influir no modo explícito da governança do processo de inovação.” (Celaschi, 2006,
pg16)1
Ao abandonar-se a idéia de projetar-se produtos de forma isolada, ganham importância
ações de projeto coordenadas e capitaneadas pelos designers. Quando falamos em designers
estamos, evidentemente, nos referindo a equipe de design e nessa estão englobadas todas as
pessoas que trabalham no desenvolvimento de projetos de design estratégico, independente de
seu diploma profissional. O designer deixa de ser alguém que fornece apenas respostas aos
problemas de design que normalmente se ocupava e passa a investigar, caracterizar e construir
o próprio problema, podendo reposicioná-lo em comum acordo com os outros setores que
tomam decisões nas organizações. O designer ou a equipe de design, trabalham lado à lado na
definição de serviços e outros elementos intangíveis não presentes no conceito tradicional de
design de produto. Em um mundo onde mais de 70% das economias dos países desenvolvidos
advém do setor de serviços, é fácil aceitar a importância que o design assume seguindo tal
proposição (Saco & Gonçalves, 2008).
A área de atuação do designer estratégico envolverá, assim, questões como identidade da
organização, a construção de significados que possam ser associados aos produtos, a
construção de experiências e de interfaces entre produto - serviços e usuários, a valorização
de territórios e o desenvolvimento de redes de cooperação. A comunicação deixa de ser algo a
ser pensado após o desenvolvimento do projeto e faz parte do processo de projetação,
seguidamente será mais importante que o próprio produto. Todos esse aspectos já eram, de
certa forma, trabalhados por profissionais do design. A diferença proposta pelo conceito de
design estratégico reside, entre outras, no fato dessa ação ser pensada de forma estratégica e
coordenada dentro de um sistema. A projetação do sistema-produto será uma forma de induzir
uma estratégia global para a empresa. Empresas como a Apple ou IKEA citadas no início
desse trabalho já fazem isso, independentemente de utilizarem ou não o termo design
estratégico.
1
Livre tradução do original em italiano.
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Ao colocar a cultura do projeto como uma competência a serviço da construção das
estratégias das organizações o conceito de design estratégico buscou igualmente definir
modelos do processo de projeto que favorecessem a projetação de sistemas-produto. Como
qualquer modelo, é uma simplificação de todo o processo e se caracteriza pela não
linearidade. Essencialmente o modelo irá dividir o processo em duas etapas: uma etapa dita
metaprojetual e outra projetual propriamente dita. A segunda etapa, a etapa projetual, referese aos processos mais próximos dos processos tradicionais de desenvolvimento de produtos.
A etapa projetual é próxima do conceito de estudos preliminares. No entanto, é muito mais do
que isso. A etapa metaprojetual é vista como a possibilidade de planejar-se o projeto, de
pensar na complexidade que envolve a projetação de todo um sistema-produto para um
território, por exemplo. Segundo Flaviano Celaschi a etapa metaprojetual sugere, “um
‘projeto do projeto’, ou seja, um programa articulado e analítico, subdividido em fases,
tempos e recursos econômicos e humanos necessários em cada fase, que constituirá o “plano
regulador geral” do processo de inovação” (2006, p.40).
Na etapa metaprojetual, o próprio problema de projeto deve, de certa forma, ser
projetado e reposicionado. Ao reposicionarmos um problema de projeto representado por um
briefing, por exemplo, o designer interfere nas definições do que pode ou não ser importante
para a organização. O designer sai da posição fechada do seu departamento de
desenvolvimento de produtos e sugere mudanças no que deve e pode realizar. A idéia de
reposicionamento do briefing inicial é seguidamente tratado pelos pesquisadores que se
ocupam em pensar o conceito de Design Estratégico. Para Anna Meroni (2008, p.37),
“the definition of a problem, and consequently of the design brief, is not a neutral
act. A strategic designer works upstream of the traditional brief. The so called
practice of the counter-brief is, actually, a way for him to reshape the tasks he
receives.” .
A releitura do problema abre um espaço de interferência estratégica do designer através
da reflexão sobre um dos temas mais estudados na pesquisa científica sobre o design ou seja
de que o processo de projeto caracteriza-se por trabalharmos problemas mal definidos e mal
estruturados (Dorst, 2003). A definição de que o problema de design é construído a medida
que avançamos no processo ou de que para um mesmo problema muitas soluções ou cenários
podem existir, não se constitui em algo novo sobre a prática do projeto de design. No entanto,
quando observamos essa característica como uma oportunidade de interferir nas estratégias
organizacionais parece-nos ser um grande avanço para que o design possa desempenhar um
papel relevante dentro do contexto empresarial.
Considerações Finais
A dificuldade de determinar os limites que separaram dois termos que advém do mundo
corporativo e são cada vez mais utilizados dentro do design é compreensível. O que diferencia
a gestão de design de uma prática de design considerada estratégica? Todo processo
gerencial, independentemente da área que tratamos, tem como objetivo aumentar a
produtividade de recursos escassos (econômicos, estruturais, humanos, temporais) com intuito
de incrementar o valor gerado, isto é, que sejam relevantes à organização e tragam
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contribuições significativas para sua sobrevivência e sua competitividade. O design
management busca estabelecer formas para que os processos de criação e desenvolvimento de
oferta ocorram de forma eficiente (com alta produtividade) e eficaz (que gerem resultados
relevantes para a empresa). Trata-se de uma visão de administração de processos dentro de
um contexto organizacional, com propósito que este seja otimizado, continuamente
aprimorado e contribua para que os objetivos corporativos sejam atingidos. O design
estratégico tem como premissa a relevância que as atividades de design vista de forma
ampliada podem contribuir para a competitividade das empresas, principalmente gerando
valor superior a partir de práticas que produzam inovação. A atividade de design deixa de
ficar restrita a uma etapa dentro do processo de desenvolvimento de produtos e passa a ser
disseminada pela organização como um todo, surgindo uma cultura de design (ou design
driven orientation). Sua contribuição não é apenas metodológica, como se poderia imaginar,
mas na mudança de perspectiva de como entender os contextos nos quais as organizações
estão inseridas e, a partir dessa leitura, traduzir necessidades e desejos, muitas vezes latentes e
desconhecidos do consumidor, em uma oferta inovadora e diferenciada.
Alguns autores (Pastori et al, 2008), ao compararem o design estratégico ao design
management, atribuem ao primeiro um papel reflexivo e sistêmico dentro das organizações e
ao segundo apenas um papel operacional e a uma lógica apenas linear de atuação. É licito
entender que o design estratégico, alem de rever aspectos metodológicos no processo de
projetação, contribui para o fomento da cultura de design dentro das empresas, seja por meio
da participação mais ativa no construção da oferta, assim como influenciando as próprias
estratégias de negócios da organizações. Entretanto, o papel do design management adquire
importância estratégica não apenas no desenvolvimento e na difusão das estratégias
organizacionais, mas em servir como de ligação entre dois modelos mentais extremamente
diferentes: o gestor e o designer. Como dito anteriormente, é a gestão de design que permite
que designers vençam seus preconceitos e compreendam os processos administrativos de
forma mais plena, inclusive permitindo que estes possam reprojetá-los se necessário (um bom
exemplo disso é a importância que o design vem ganhando na área de serviços, não apenas na
constituição das evidências físicas do serviço, mas na construção e na gestao de processos de
atendimento através do desenvolvimento de blueprints e storyboards). Por outro lado, a
cultura de projeto, tão distante na formação e na própria prática do gestor, passa a ser
inoculada a partir das práticas do design management. Logo, não se trata de uma questão de
oposição entre os dois conceitos, mas principalmente de complementariedade.
Esse artigo buscou esclarecer e estabelecer diferenças conceituais significativas entre
dois temas que tem sido confudidos dentro da área de design, assim como nos ambientes
corporativos. Definir limites e gerar uma compreensão mais clara é relevante a fim de que se
constitua uma base conceitual não ambígua para os distintos públicos que tem (ou podem ter)
interface com design. Cabe ressaltar que a atenção que o design vem ganhando nos últimos
anos, seja entre profissionais ou acadêmicos, é sem precedentes. A causa por esse interesse
surge da necessidade do mundo empresarial no desenvolvimento de soluções cada vez mais
inovadoras e que contribuam para a melhoria do desempenho empresarial e da qualidade de
vida das pessoas. Verganti (2008) aponta que a produção científica acerca do papel do design
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no contexto empresarial tem crescido e que o próprio campo de design management, que era
praticamente destituído de pesquisa científica, passa a ter uma base teórica mais sólida nos
últimos anos. Enquanto a produção científica em gestão de design se consolida, o design
estratégico, importante conceito que foi explorado nesse artigo, carece de um maior numero
de estudos que permitam explorar e propor formas para que a prática de design como um todo
seja disseminada nas organizações, trazendo o desenvolvimento de soluções criativas,
sustentáveis e relevantes para a sociedade em geral.
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