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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRANDUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Por: Eliane do Nascimento Ferreira
Orientadora
Professora Ana Paula Alves Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDOMENDES
PÓS-GRANDUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Eliane do Nascimento Ferreira
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AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar, agradeço a Deus, a toda minha família, corpo docente do
Instituto “A vez do Mestre”, à professora Ana Paula Alves Ribeiro e aos amigos.
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DEDICATÓRIA
Dedico essa monografia a minha mãe Helena.
Também aos meus amigos Fátima,João, Luiza Cirino e Wellington
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RESUMO
É uma pesquisa que focaliza os diversos ângulos das competências de uma
organização. Sem RH, as atividades da empresa se dispensam e se perdem,
não produzem o objetivo.
A monografia apresenta ferramentas práticas, possíveis de serem executadas
atendendo as seguintes expectativas: Treinamento, Seleção por competências
de cada função e apresenta o caminho de como atingir com eficiência os
resultados, isto é, lucro.
Ao coletar sobre “competências” descobri que a empresa em que eu trabalho
deverá implantar urgente o Recursos Humanos, pois só possui Departamento
Pessoal.
Palavras chaves:
- competências
- habilidades
- treinamento
- inovação
- organização
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta pesquisa tem como objetivo de levar o
empregado e o empregador a um conhecimento concreto, prático e vivencial.
Apresentar verdades, realidades, de modo que a organização, conheça, goste,
aceite e deseja vivamente introduzir em sua empresa.
O material utilizado foram orientações como: idéias dos autores, levantamento
bibliográfico, seleções as idéias fundamentais do texto, compreensão e sentido
das palavras e /ou expressões-chaves e elaboração de comentário pessoal.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
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CAPÍTULO 1 – Gestão por Competências
9
CAPÍTULO 2 - Gestão de Pessoas
20
CAPÍTULO 3 – Competência Organizacional
29
CONCLUSÃO
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
41
ÍNDICE
43
8
INTRODUÇÃO
O projeto tem a finalidade de conscientizar a empresa, que cada dia
o tema Gestão por Competências deve ser trabalhado, pois os Gestores de
Pessoas não têm o conhecimento de como aplicar a técnica, ou seja, como
fazer.
Para alcançar o objetivo com Foco em Competências, a monografia
apresenta como entender, desenvolver, o que treinar nos funcionários,
identificar as competências de um treinamento, mapear cada função e como
tornar os empregados aptos, para alcançarem o objetivo organizacional.
A presente pesquisa tem a finalidade de conhecer os processos e
práticas de Gestão por Competências, Gestão de Pessoas e Competências
Organizacional de uma determinada organização para planejar, escolher,
treinar e desenvolver, motivar e envolver. Tendo como foco principal as
práticas de competências.
A partir das informações coletadas buscarei identificar, que
resultados organizacionais a área de Departamento Pessoal, precisa
desenvolver para implantação do RH visando as competências.
O primeiro capítulo, com ênfase em Definição de Gestão por
Competências.
O segundo capítulo apresenta uma visão geral sobre Gestão de
Pessoas.
O terceiro capítulo trata da definição de Organização com ênfase em
Competência Organizacional.
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CAPÍTULO 1
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
Definição de Gestão de Competências
É o desenvolvimento de construir uma organização eficaz e capaz de
identificar as habilidades, dos profissionais e equipes, isto é, capacidade
adquirida para um bom desempenho.
O planejamento é indispensável, pois precisamos traçar metas em
curto prazo, em médio prazo e em longo prazo, ou seja, o homem não nasce
pronto é necessário fornecer meios como: treinamentos e desenvolvimentos
das competências. A empresa deverá ter a sensibilidade que é preciso
desenvolver as habilidades dos funcionários, para o progresso da organização.
Segundo Paulo Freire, “ uma das qualidades mais importante do
homem novo e da mulher nova é a certeza que têm de que não pode parar de
caminhar e a certeza de que cedo o novo fica velho se não se renovar” (A
importância do Ato de Ler, 1992, p. 86).
A competência não e apenas o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes, mas o desempenho apresentado pelo profissional em
determinado contexto organizacional, por exemplo, a empresa em que
trabalho, seleciona funcionários, sem verificar as habilidades, põe em
determinada equipe não tem a conscientização que, para um bom êxito das
tarefas solicitadas pelos gestores, é imprescindível o treinamento.
Os funcionários utilizam as ferramentas, ou seja, as competências
segundo ao seu critério, porém quando o resultado não é excelente, a equipe é
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convocada para uma reunião para saber o que está acontecendo. A empresa
deveria
orientar
os
profissionais,
motivando
ao
aprimoramento
das
competências disponíveis na organização, isto é, visando integrar e direcionar
esforços em torno de objetivos e metas.
Para que haja, competência nas equipes, é necessário investir, pois
a organização espera que o funcionário seja capaz de fazer e resolver os
problemas, como, por exemplo, a instituição recebe por dia quinhentos
contratos, porém não possui sistema tudo é cadastrado na planilha de Excel. A
equipe deverá analisar o mais rápido possível. O tempo gasto a análise
documental é de 40 minutos aproximadamente. O processo é o seguinte:
cadastra o contrato, solicita a documentação original através de fax à agência,
o demonstrativo de débito para outro setor, abre pasta, cola check list,
assinalando os documentos recebidos, envia para o supervisor definir qual o
advogado responsável pelo processo de acordo com a Comarca e a Regional.
Retorna para o funcionário enviar para a equipe de renegociação, para tentar o
acordo, caso não consiga retorna para o empregado entrar com abertura de
Ação Judicial o mesmo faz a petição e as custas judiciais. Ressalto que cada
passo é cadastrado na planilha e a equipe operacional é composta de três
estagiários que cursam o 6º período de Direito e um funcionário, que fica com a
responsabilidade de verificar todo andamento e executar o procedimento
necessário para que aja bom êxito.
Ou seja, a organização deveria investir na qualificação do
funcionário, isto é, capacitar o profissional com ferramentas adequadas, para
que ele possa desenvolver as tarefas da melhor maneira possível, pois como o
trabalho está visado para administração antes de completar dois meses os
estagiários pedem para sair, o empregado trabalho depois do horário, final de
semana, pois não consegue concluir as tarefas em tempo hábil. A equipe não
trabalha motivada, pois não há receptividade da organização e do gestor.
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Brandão
Competências:
apresenta
o
seguinte
conceito
para
Gestão
de
No final da Idade Média, o termo competência pertencia à
linguagem jurídica, significava a respeito à faculdade atribuída a alguém. Por
desenvolvimento, o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a
capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto,
porém mais tarde passou a ser utilizado para qualificar o indivíduo capaz de
realizar certo trabalho.
Com a Revolução Industrial, o termo competência foi incorporado à
linguagem organizacional, sendo utilizado para qualificar a pessoa capaz de
desempenhar eficientemente determinado papel.
Para Levy-Leboyer (apud GRAMUNGA, 2002, p.15) “competência é
a forma de designar repertórios de comportamentos e capacitações que
algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo
eficazes em determinadas situações”.
Reconhecer
a
Gestão
por
Competências
é
reconhecer
a
complexidade do trabalho que exige que todos façam escolhas, julgamentos,
tomem decisões diante de situações imprevistas. Por mais simples que seja um
problema ou situação, somos obrigados a pensar e a nos posicionar.
Competência, então, é a capacidade de analisar as situações e problemas,
compreendendo-os, decidir qual estratégia adotar, medir os custos e
benefícios, determinar quais recursos serão necessários e mobiliza-los para
realização destas. Assumir riscos, agir proativa, preventiva e rapidamente em
situações de emergências, mesmo sem dispor de todas as informações
necessárias, é uma exigência dos profissionais hodiernos. Gerencias por
competências também significa valorizar as atitudes do sujeito que pensa e que
enfrenta as situações complexas e adversas, utilizando ao máximo sua
inteligência e seus talentos (SENGE, 1998; TACHIZAWA, FERREIRA e
FORTUNA, 2004).
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A frequente utilização do termo competência no campo da gestão
organizacional fez com que este adquirisse variadas conotações, sendo, não
raras vezes, empregado de diferentes maneiras, conforme relatam Brandão e
Guimarães
(2001) e McLagan (1997). É possível, no entanto, perceber a
existência de duas grandes correntes, conforme sugere Dutra, 2004). A
primeira, representada sobretudo por autores norte-americanos (Boyatzis,
1982, e McClelland, 1973, por exemplo), entende a competência como um
estoque de qualificações (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que
credencia a pessoa a exercer determinado trabalho. A segunda, representada
principalmente por autores franceses (Le Boterf, 1999, e Zarifian, 1999, por
exemplo), associa a competência não a um conjunto de qualificações do
indivíduo, mas sim às realizações da pessoa em determinado contexto, ou
seja, àquilo que ela produz ou realiza no trabalho (Dutra, 2004).
Baseando-se nas proposições dos referidos autores, procurou-se
aqui definir competência a partir da junção de concepções dessas duas
correntes. A competência, então, é aqui entendida não apenas como o
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para exercer
determinada atividade, mas também como o desempenho expresso pela
pessoa em determinado contexto, em termos de comportamento e realizações
decorrentes da mobilização e aplicação de conhecimentos, habilidades e
atitudes no trabalho.
A gestão por competências propõe alinhar esforços para que as
competências
humanas
possam
gerar
e
sustentar
as
competências
organizacionais necessárias à consecução dos objetivos estratégicos da
organização.
Segundo Rogério Leme, não é possível ter um modelo de Gestão por
Competências se a empresa não tiver clara definida qual é a sua visão, ou
seja, onde ela pretende estar daqui a alguns anos. Se a empresa não souber
disso, como ela conduzirá as pessoas?
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Gestão por Competências é:
•
Identificar as competências de que uma função precisa;
•
Identificar as competências que o colaborador possui;
•
Fazer o cruzamento das informações apuradas nos passos
anteriores
Identificando o gap de treinamento e traçando um plano de
desenvolvimento específico para o colaborador.
Gestão por Competências faz com que haja foco na ação. Ela
permite que você trace o desenvolvimento da organização através de seus
colaboradores. Gestão por Competências é a ferramenta básica para aplicar a
Gestão do Conhecimento, afinal às pessoas passam saber onde estão os
conhecimentos para serem aplicados na organização.
Um bom motivo para implantar Gestão por Competências são
exigências da Norma ISO que, a partir da atualização da versão 2000, iniciou a
especificação desse processo, trazendo alguns requisitos e exigências, como:
•
Determinar as competências necessárias;
•
Fornecer treinamento ou tomar outras ações;
•
Avaliar a eficácia das ações executadas;
•
Manter registros de educação, treinamento, habilidade e
experiência.
Também descreve ser necessário considerar no planejamento:
•
Sucessão de gerentes e da força de trabalho;
•
Avaliação da competência individual;
•
Estágio de desenvolvimento das pessoas;
14
•
Habilidades de liderança e gestão;
•
Trabalho em equipe;
•
Habilidades de comunicação.
E, finalizando, ter um Plano de Treinamento que inclua:
•
Avaliação do aumento de competências das pessoas;
•
Medição da eficácia e da influência na organização.
O mercado é dinâmico, as estratégias mudam, o perfil muda; logo, é
necessário acompanhar a evolução, mensurar resultados, fazer realmente
gestão de pessoas, não como uma burocrática rotina (porém necessária) de
departamento pessoal, mas sim de Desenvolvimento de Pessoas, como um RH
positivo e estratégico.
Estamos na “Era das competências”, portanto precisamos identificar
isso em nossos colaboradores e candidatos, que são os futuros colaboradores.
Ou seja, é preciso implantar nas empresas:
•
Gestão de Pessoas com foco em Competências.
•
Treinamento com foco em Competências.
•
Avaliação com foco em Competências.
•
Seleção de Competência.
•
Remuneração por Competências.
Gestão por Competências é uma ferramenta que veio para auxiliar as
empresas a enxergarem o que ela precisa buscar e treinar em seus
colaboradores.
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Definição de Competência
Existem várias definições de competência que trazem palavras
diferentes, porém todas com sua essência em comum. Vejamos alguns
exemplos.
Maria Rita Gramigna, traz a definição da Cláudia Domingos:
É um conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, que
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com seu
desempenho no trabalho.
Scott B. Parry traz a definição de competências que eu mais admiro, como
sendo:
Um
agrupamento
de
conhecimentos,
habilidades
e
atitudes
correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se
relaciona com seu desempenho, que pode ser medido segundo padrões
preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento.
Já Fleury tem a seguinte definição:
Competência é um saber agir responsável e reconhecido, que
implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que
agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
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Pelas descrições acima, podemos extrair o que chamamos de “Pilares das
Competências”, que são as três famosas letrinhas que forma o CHA:
Conhecimento
Habilidade
Atitude
O Conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas nas
universidades, nos livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas
coisas, mas não utilizamos tudo o que sabemos.
A Habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos
conhecimentos no dia-a-dia.
Já a Atitude é o que nos leva a executar nossa habilidade de um
determinado conhecimento, pois ela é o querer fazer.
Esse desdobramento do CHA é muito rico, pois nos dá uma noção
da dimensão do significado Competência em cada um de seus pilares e, ao
mesmo tempo, da integração de ambos.
Implantar Gestão por Competências é um processo que necessita do
envolvimento de toda a empresa. É um projeto que precisa ser compartilhado
por todos os colaboradores, partindo da direção da empresa.
Algumas empresas implantam Gestão por Competências em apenas
algumas funções, geralmente do nível de gerência para cima, ou às vezes em
apenas um setor da empresa, como o de marketing ou vendas. Estaríamos
cometendo uma injustiça se afirmarmos que esse é um processo incompleto.
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Afinal, apenas um fragmento do corpo da organização foi envolvido se
considerarmos toda a essência da grande e poderosa ferramenta que é Gestão
por Competências.
Mas a implantação de Gestão por Competências em apenas parte da
empresa ainda é a grande realidade no mercado. São vários os motivos que
levam a isso e podemos resumi-los em: “falta de preparo dos profissionais
diretamente ligados no projeto e profissionais afins”, ou seja, daqueles que
auxiliam com produtos e serviços complementares para a execução do projeto.
Gestão por competências deve ser um processo participativo onde
todos devem colaborar. É por isso que deve ser levado a todas as funções da
empresa.
Etapas da implantação
1. Sensibilizar.
2. Definir as Competências Organizacionais.
3. Definir as Competências de cada Função.
4. Identificar as Competências dos Colaboradores.
5. Desenvolver os Colaboradores.
6. Acompanhar Evolução / Gestão por Competências.
Todas as etapas para implantação de Gestão por Competência são
importantes, mas etapa de sensibilizar é o princípio de todo o processo. Senão
for bem-sucedida, certamente o projeto não será concluído.
18
Na
sensibilização,
é
necessário
apresentar
os
motivos
da
necessidade da implantação de Gestão por Competências em toda a
organização. O desafio é falar aos diferentes setores com as linguagens que
eles entendam.
Muitas empresas desenvolvem seus programas de Gestão por
Competências ou fazem suas avaliações baseadas no “achismos”, sem saber
exatamente a dimensão daquilo que está avaliando ou dizendo. É preciso ter
fatos nas mãos, e esses fatos são os indicadores, pois somente com
indicadores um médico pode dizer se é necessário ou não um plano de ação
para reduzir o colesterol, por exemplo.
O mesmo ocorre em Gestão por Competências. Não basta dizermos
que um colaborador precisar melhorar sua flexibilidade, pois seria muito
genérico; montar um plano de ação assim é ineficiente. Porém, conhecendo os
indicadores do que significa flexibilidade para a empresa e com o apoio de uma
avaliação com foco em competências, teremos condições de identificar em
quais indicadores o colaborador não está bem. Com esses fatos em mãos,
traçamos um plano de ação para que o colaborador melhore aquele indicador,
e é claro que ele irá melhorar seu nível naquela competência, reduzindo o gap
e sendo mais eficiente.
A vantagem de olhar o indicador é o poder e a possibilidade de ser
específico e preciso, tanto no plano de desenvolvimento para reduzir gaps
proporcionando o crescimento do colaborador, quanto no mapeamento de
competências. O ápice da utilização dos indicadores é no desenvolvimento
para reduzir os gaps dos colaboradores, pois possibilita a implantação precisa
de um treinamento ou de um plano de ação específico para aquele indicador,
como uma cirurgia, por exemplo.
Para o desenvolvimento dos profissionais a organização deverá
identificar as deficiências de cada um, é preciso treiná-los e desenvolve-los. A
19
diferença é que não iremos aplicar um treinamento genérico, mas sim
específico baseado nas competências necessárias.
Dessa forma, os
treinamentos acabam sendo mais objetivos, focados e precisos.
Agindo dessa forma, as empresas conseguem ampliar os resultados
em treinamento, pois serão focados e não generalizados. E por que não afirmar
a redução de custos? Isso não significa menos verba para treinamento; ao
contrário, sendo o treinamento preciso e eficaz, seus resultados serão notados.
Dessa forma, o RH passa ter um argumento real e financeiro para aplicar mais
treinamentos. Esse é o caminho natural de um programa eficiente de Gestão
de Pessoas com o foco em competências.
20
CAPÍTULO 2
Gestão de Pessoas
Existe uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar
com pessoas. No primeiro caso, as pessoas são objeto da gerência. Elas são
guiadas e controladas para o alcance de determinados objetivos. No segundo
caso, as pessoas são sujeito ativo da gerência.
A gestão estratégica de pessoas, visa o processo de ação gerencial
sistemática e continua visa assegurar à organização, o senso da direção e
continuidade a longo prazo; flexibilidade e agilidade no dia-a-dia. Focaliza o
potencial de desempenho futuro da organização.
Com a ênfase na estratégica de Gestão de Pessoas abandona a
abordagem do isolamento do antigo DP e passa atuar de forma interativa e
online com os parceiros das demais unidades organizacionais de empresa.
A gestão estratégica não diz respeito às decisões futuras, mas às
implicações futuras, de decisões presentes. Independentemente do tipo de
organização um sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar,
desenvolver e reter o elemento humano necessário para o cumprimento da
missão da empresa.
Hoje a gestão de pessoas está orientada para duas direções que
precisam ser compatibilizadas sua adequação eficaz ao negócio da
21
organização e sua capacidade de proporcionar às pessoas oportunidade de
condição de trabalho.
No atual mundo de negócios e do trabalho, terão mais probabilidades
de sucesso as empresas que se mostrarem capazes de realizar a
transformação de estratégias em ações, de enfrentar a incerteza e a
ambigüidade e de atuar com visão global, perspectiva de longo prazo,
capacidade de correr riscos e gestão por missões.
Dar suporte à competitividade empresarial num mundo de negócios
hiper competitivo é um desafio para gestão de pessoas, pois envolve o
desempenho estratégico, em que os colaboradores adicionam valor aos
resultados da empresa, as necessidades dos clientes e a eles próprios, em
termos de seu crescimento pessoal e profissional.
Para Souza (2002-12-15) destaca, como condição de maior
competitividade das empresas, a necessidade de se desenvolverem novas
maneiras de educar líderes e treinar talentos com potencial de liderança,
Ressaltando:
Programas que enfatizem mais o empresariamento que o gerenciamento.
Programas que enfatizem mais o desenvolvimento de uma nova mentalidade
empresarial que o domínio de técnicas.
Programas que enfatizam mais o futuro que o passado.
Programas que desenvolvam a capacidade de aprendizagem contínua.
As estratégias para enfrentar o novo mundo do trabalho devem estar
relacionados com:
•
•
•
Com novo tipo de emprego ou cargo;
O impacto de uma nova ordem econômica e de inovações
tecnológicas sobre o trabalho, notadamente sobre o
desemprego;
Novas formas de organização do trabalho;
22
•
Novas formas de contratação dos colaboradores;
•
A exigência de um novo tipo de colaborador;
•
Alteração nas regras do poder nas organizações;
•
A humanização do trabalho.
Os nossos colaboradores de hoje não aceitam mais desempenhar,
cegamente, papéis e atribuições que lhe são cometidos. Eles exigem condições
para um desempenho consciente e para que possam avaliar, em seus aspectos
éticos, sociais, legais e humanos, as estratégias e planos de trabalho das
empresas.
A estratégia é o padrão que integra de maneira coesa, os principais
objetivos políticos e ações da organização; como um conjunto de ações
integradas, define o posicionamento estratégico da organização.
Elementos Básicos da Gestão Estratégica de Pessoas
Missão: assegurar uma gestão de pessoas que valorize o potencial, as
competências e o desempenho estratégico e gere uma ambiência organizacional
propicia ao comprometimento dos empregados com a missão da empresa.
Visão: ser uma gestão de pessoas alinhada ao negócio da empresa e voltada
para o crescimento e a realização profissional dos empregados.
Objetivo estratégico: formular e implantar, até dezembro de 2005, um novo
sistema de gestão de pessoas que, concebido e gerenciado numa abordagem
estratégica, oriente-se para os resultados da empresa, para a satisfação dos
clientes e para o crescimento profissional e pessoal dos empregados.
Estratégia: manter flexibilidade organizacional, abrangendo consultoria interna,
participação
efetiva
dos
gerentes,
adhocráticas e descentralização.
equipes
interdisciplinares,
equipes
23
Implementação estratégica: implantar projetos, planos e programas, como
capacitação dos gerentes e dos consultores internos, planejamento estratégico
de pessoas, remuneração estratégica, gestão por competências e outros.
Segundo Peters, Recursos Humanos é como carro-chefe da
mudança organizacional, ou seja, a empresa bem-sucedida no futuro deverá
consistir em uma coleção de habilidades e capacidades que estejam sempre
prontas para serem lançadas sobre pequenas alterações do mercado.
Sobre a Biotech Brasil
A Biotech Brasil Ltda. Faz parte de um grupo multinacional de origem
americana com atuação no ramo da Biotecnologia. Esse grupo foi fundado em
1987 e está presente em mais de 70 países. Atualmente, emprega em torno de
4.800 colaboradores e oferece uma gama de 25.000 produtos e serviços, com
um faturamento anual de $ 1,26 bilhão.
Visão da Biotech Brasil
Ampliar nossa liderança tecnológica nos mercados de biologia
molecular e cultura celular e expandir para uma posição de liderança nos novos
mercados em crescimento. Criar uma completa e integrada plataforma
tecnológica, promovendo excelência nos serviços prestados.
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Missão
Prover produtos inovadores e serviços para acelerar a descoberta e
o conhecimento biológico.
Valores
Pessoas: Nós cuidamos das nossas pessoas; dividimos o sucesso
que vem do trabalho em equipe.
Responsabilidade: Nós trabalhamos com honestidade e integridade;
somos responsáveis pelo que falamos e fazemos.
Inovação: Nós
desenvolvimento contínuo.
inovamos
e
os
empenhamos
para
manter
Dinamismo: Nós O planejamento de RH deve criar a unidade entre
as condições externas à organização e as condições do quadro de pessoal com
decisões sobre as ações.
Excelência: Nós usamos processos otimizados para desenvolver
produtos de alta qualidade; oferecemos aos nossos clientes o que temos de
melhor.
Abrangência de atuação
A Biotech Brasil é responsável pela cobertura de todo o mercado
brasileiro, bem como administra e gerencia a comercialização de produtos por
meio de distribuidores para toda a América Latina.
Diagnóstico da situação
A Biotech tem a plena consciência de que necessita de mudanças
profundas para que possa manter o ritmo de crescimento e rentabilidade dos
últimos anos, bem como de que essa mudança somente será efetiva se houver
uma intervenção nos princípios conscientes que direcionam o comportamento de
todos os membros da organização.
25
É necessário ampliar o campo de visão da alta gerência sobre os
problemas internos e externos e buscar uma nova visão da organização sobre si
mesma.
A Biotech Brasil autorizou a intervenção e o projeto recebeu o nome de “Projeto
RH 2007”, que teve os desafios descritos abaixo:
•
Estruturar, Planejar e Implantar um Sistema de Gestão por
Competências abrangendo 100% dos colaboradores da
Biotech Brasil.
•
Atuar no Desenvolvimento dos Colaboradores.
•
Realizar intervenções e implantar mudanças referentes às
demandas do Clima Organizacional.
•
Mensurar o cenário pré e pós-implantação para análise do
desempenho
dos
resultados
financeiros
e
do
clima
organizacional.
•
Realizar o projeto em nove meses.
Ações de Gestão de Pessoas realizadas pela Biotech Brasil
De
posse
das
informações
das
avaliações
técnicas
e
comportamentais, a Biotech Brasil tomou várias providências estratégicas de
gestão de pessoas. A seguir, as de maior destaque:
•
Disponibilização de todas as descrições de funções, incluindo
as
competências
Comportamentais
e
técnicas:
proporcionando a todos a idéia exata de onde estão e de
aonde podem chegar, facilitando a implantação de um plano
de carreira.
•
Ampla divulgação da Missão, da visão e das Competências
Organizacionais da Biotech.
26
•
Treinamentos
de
Automotivação
e
Gerenciamento
comportamental.
•
Reuniões para Discussões de Livros: em alguns planos de
ação individual foram inclusas sugestões para leitura de livros.
A área de Gestão de Pessoas montou grupos de discussões
entre os colaboradores para que eles tivessem oportunidade
de compartilhar o conhecimento obtido por meio da leitura.
• Comunicação Corporativa: para aumentar os canais de
comunicação entre os colaboradores e a organização, foi
criada a Reunião Geral dos Funcionários, trimestral, onde são
apresentados
o
resultado
financeiro
e
os
principais
acontecimentos do último trimestre.Procura-se incluir também
uma apresentação sobre um assunto de interesse geral como:
visão corporativa, curiosidades sobre os produtos, principais
projetos em desenvolvimento etc. Também foi criado um
informativo bimestral e foram programadas reuniões do
Sistema de Gestão da Qualidade.
• Promoção de Integração dos colaboradores.
• Revisai de Benefícios: em resposta aos fatores apurados pela
pesquisa de Clima.
• Subsídios de Bolsas de Estudos.
• Implantação de Sistema de Gestão de Qualidade.
• Realização de Treinamentos alinhados às necessidades de
treinamentos apuradas pelo Inventário Comportamental.
• Implantação de ações de Responsabilidade Social.
•
Investimento na Qualidade de Vida dos colaboradores com
Quick-Massage.
•
Implantação do programa Find a Better Way, programa de
incentivo para sugestão de idéias e envolvimento dos
colaboradores na tomada de decisão.
•
Implantação do Processo de Seleção em Competências.
27
Conclusão
O impacto no clima mostra, claramente, a mudança ocorrida na
Biotech Brasil.
A aparente diminuição das competências comportamentais mostrou
a importância e a grandeza da estratégia adotada. A forma pela qual foi
conduzida a implantação na Biotech Brasil fez com que os colaboradores
aumentassem seu nível de consciência e crítica sobre os comportamentos
esperado deles. Portanto, na segunda avaliação, foram mais exigentes e
coerentes em relação aos objetivos e às expectativas organizacionais.
Ocorreu um aumento das Competências Comportamentais das
pessoas. É fato observado tanto na pesquisa de clima, quanto na pesquisa
complementar realizada pelo grupo de estudo.
A diminuição constatada na segunda avaliação representa um pacto
que a intervenção gerou na própria Cultura Organizacional.
Eu escolhi o caso da Biotech Brasil, pois esta empresa foi constituída
aproximadamente no mesmo período da organização em que eu trabalho,
entretanto a Biotech Brasil desenvolveu, pois possui RH estratégico e utilizou
as seguintes ferramentas: eficácia nos serviços prestados, tecnologia,
engajamento dos colaboradores, responsabilidades, dinamismo, inovação,
trabalho em equipe, organização, tecnologia e foco no cliente.
O objetivo é apresentar a proposta à diretoria à organização em que
eu sou colaboradora para que seja implantado Recursos Humanos com foco
em Gestão por Competências observado os indicadores utilizados pela
Biotech.
A exigência de novo tipo de profissional
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Na sociedade do conhecimento e com o forte impacto da tecnologia
na organização e no gerenciamento das empresas, a maioria dos
trabalhadores envolve conhecimento mais abrangentes a sua integração, bem
como a necessidade e capacitação continuada, a busca constante de novas
informações e a polivalência.
Com essa configuração, o trabalho, para ser eficaz, passa a exigir um
novo tipo de profissional, assim caracterizado:
•
Orientado para a interdisciplinaridade;
•
Orientado para o autodesconhecido;
•
Capaz de aprender e manter-se atualizado;
•
Orientado para missões;
• Orientado para desafios;
•
Empreendedor;
•
Comprometimento com o negócio da empresa;
•
Polivalente/policompetente.
Desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão de pessoas
É preciso, desenvolver a capacidade de pesquisa na área da gestão
de pessoas, para se conhecerem os problemas brasileiros sobre pessoas nas
organizações e tentar-se elaborar respostas estratégicas, a partir da
capacidade autônoma e da transferência seletiva e crítica do desenvolvimento
tecnológico.
29
CAPÍTULO 3
Desenvolvimento Organizacional
“ Uma moderna definição de desenvolvimento organizacional (DO)
deve ressaltar certos aspectos e métodos de administração de mudanças,
como a de autoria de Frech e Bell, transcrita por Stoner, em que o DO é
definido como”... um esforço de longo prazo para melhorar os processos de
solução de problemas e de renovação de uma organização, particularmente
por meio de uma administração mais eficaz e mais cooperativa da cultura da
organização – com a ajuda de um agente de mudança, catalisador e com a
aplicação da teoria e da tecnologia da ciência do comportamento inclusive
pesquisa e ação”.
Explicando as expressões utilizadas na definição, Stoner assevera que:
•
processo de solução de problemas são métodos pelos quais a
organização enfrenta as ameaças e oportunidades de seu ambiente;
•
processo de renovação è aquele por meio do qual os administradores
podem adaptar seu estilo de solução de problemas e seus objetivos às
exigências em transformação do ambiente da organização;
•
administração com cooperação significa
uma administração com
participação dos subordinados e divisão do poder, em vez de uma
administração com imposição hierárquica e autoridade;
•
cultura compreende os padrões dominantes de atividades, interação,
normas, valores, atitudes e sentimentos, incluindo, assim, os aspectos
formais e informais da vida das organizações;
•
pesquisa de ação refere-se à maneira como o analista organizacional
aprendeu quais são os aspectos da organização que precisam ser
melhorados e como se pode ajudar a organização a fazer essas
melhorias. Em resumo, a pesquisa de ação compreende:
30
- um diagnóstico preliminar do problema, por agentes de DO;
- coleta de dados, para os membros da organização;
- feedback de dados, para os membros da organização;
- análise dos dados, pelos membros da organização;
- planejamento da ação;
- tomada de providências apropriadas
Como o DO, em tese, é delineado para aumentar a eficácia e a saúde da
organização, um bom analista deverá ter competência nas seguintes áreas:
§
capacidade para diagnosticar com precisão problemas de natureza
organizacional;
§
capacidade para atuar como um facilitador ou catalisador para os grupos
existentes na organização;
§
compreensão e perícia num processo consultivo;
§
capacidade para oferecer a ajuda que é útil;
§
compreensão da dinâmica e das realidades de uma mudança planejada;
§
conhecimento e capacidade em metodologia da aprendizagem baseada
na experiência;
§
profundo conhecimento das ciências do comportamento e de suas
principais teorias;
§
finalmente, tratamento humano e não manipulativo das pessoas em uma
organização.
31
Outrossim, para um melhor entendimento das metas de uma
organização ideal, quanto à eficácia e à saúde, podemos asseverar que ela
deve se caracterizar por possuir:
ü um programa eficiente para o recrutamento e o desenvolvimento
de talentos;
ü suscetibilidade a uma permanente renovação, por meio da
manutenção de um ambiente hospitaleiro para os indivíduos;
ü em seu âmago e em sua estrutura, uma firme disposição para a
autocrítica;
ü fluidez em sua estrutura interna;
ü alguns meios de combater o processo pelo qual os homens se
tornam prisioneiros de seus próprios comportamentos.
Atualmente, um ingrediente indispensável à efetividade de uma
empresa seria um permanente contato com seu ambiente, altamente
turbulento, cujas demandas podem causar impactos terríveis a seu
funcionamento, impondo mudanças. Para tanto, é preciso que os atores
organizacionais sejam bem preparados para enfrentar o desafio. A esse
propósito, um dos pioneiros na área de DO, Werner Burke, num curso no
Brasil, no início dos anos 70, apresentou os seguintes tipos principais de
intervenção em DO:
• desenvolvimento de equipes: é o ponto mais importante de DO; sua
utilização mais comum visa à fixação de metas, tomada de decisões e técnicas
de solução de problemas;
• solução de problemas intergrupais; pode ser muito útil quando da
ocorrência de conflito improdutivo entre unidades organizacionais,
• ffeedback de dados: tem como ingrediente principal a discussão de
dados autogerados pelos membros de unidades organizacionais supostas;
• intervenção na tecno-estrutura: refere-se a mudanças na estrutura de
uma organização ou na do cargo de uma pessoa; no primeiro caso, temos
32
mudanças no fluxo de trabalho, no segundo, no conteúdo dos cargos, que são
enriquecidos;
• treinamento: pode revestir-se das seguintes características:
- treinamento em habilidades específicas, para todos os níveis
gerenciais; exemplo entrevista de avaliação;
- mais educação em áreas substantivas; exemplo análise de sistemas;
- ampliação de conhecimentos em administração organizacional;
exemplo cursos de extensão em Universidades.
Embora, de início, num sentido mais restrito, a idéia central do DO
vinculasse ao treinamento de sensibilidade, partindo-se do pressuposto de que
a
efetividade
organizacional
poderia
ser
aumentada
com
um
maior
engajamento dos empregados, adotaremos quanto ao DO a postura mais
eclética, utilizando, portanto, tese de o DO se compõe de vários métodos e
técnicas, para identificar e solucionar as dificuldades das organizações
modernas. Nesse sentido, cabe introduzir visão de Strauss, segundo o qual o
DO se refere a:
“Um programa planejado, sistemático, iniciado pela administração da
organização” (administração estratégica, esclarece o autor),
“ com a finalidade de torna-la mais efetiva”,
“mediante o uso de vários métodos destinados a mudar o comportamento
organizacional”,
“ baseado no pressuposto de que a eficácia organizacional aumenta à medida
que
o
programa
organizacionais”.
facilita
a
integração
dos
objetivos
individuais
e
33
A metodologia de DO pressupõe, para seu desenvolvimento, a
compreensão de vários aspectos do comportamento, estrutura e processos
organizacionais. Dessa forma, adequada deve ser precedida de diagnósticos
dos sintomas dos problemas, o que não é muito complicado, quanto às
questões técnicas e operacionais, mas que se torna muito complexo quando
envolver temas comportamentais, afetivos, cujas sutilezas exigem análise mais
intensa.
34
O desafio de impulsionar e renovar continuamente as empresas
Em um passado não muito distante, as pessoas eram consideradas
recursos das organizações: os chamados recursos humanos. Mas afinal, o que
são recursos ? Em geral, recursos representam algo material, passivo, inerte e
sem vida própria que supre os processos organizacionais em termos de
matérias-primas, dinheiro, máquinas, equipamentos etc. Quase sempre, uma
propriedade da organização. Mas, serão as pessoas meros recursos
organizacionais? Depende da maneira como se aborda a sua atividade dentro
das organizações. Se essa atividade é meramente rotineira, repetitiva, física ou
muscular, ela apenas faz parte dos processos produtivos como qualquer
máquina ou equipamento. Aqui estamos falando do conceito de mão-de-obra
ou de aplicação de energia muscular ao trabalho. Durante décadas em todo o
decorrer da Era industrial foi essa a abordagem predominante a respeito da
atividade humana nas organizações. Hoje, a automoção e a rebotização estão
assumindo esse papel. A Era da Informação se incumbiu de mudar
radicalmente esse panorama. As transformações a seguir estão ocorrendo em
uma velocidade implacável:
1. Trabalho físico versus mental: o trabalho está se tornando cada vez
menos físico e muscular e cada vez mais cerebral e mental. A atividade
humana está deixando de ser repetitiva e imitativa para ser cada vez
mais criativa e inovadora.
2. Padronização versus diversidade: as pessoas estão deixando de ser
meras commodities nas organizações e estão cada vez mais assumindo
seu caráter pessoal e singular em função das diferenças individuais.
Antes, as práticas de RH das organizações – como seleção,
treinamento, remuneração, benefícios etc. – eram padronizadas e
estereotipadas a fim de garantir a homogeneidade de comportamento
35
das pessoas. Hoje, pelo contrário, as diferenças individuais estão sendo
realçadas e incentivadas, os talentos estão sendo procurados com
sofreguidão e as competências pessoais estão sendo aprimoradas para
garantir a competitividade organizacional.
3. Trabalho individual versus trabalho de equipe: o trabalho esta deixando
de ser individualizado, solitário e isolado para se transformar em uma
atividade grupal, solidária e conjunta. Enquanto os cargos – conceito
típico da Era Industrial – estão passando por uma total redefinição, as
equipes estão cada vez mais em voga. A velha abordagem cartesiana
de divisão do trabalho e especialização já deu tudo o que tinha de dar.
Hoje em vez de dividir, separar e isolar, tornou-se importante juntar e
integrar para obter um efeito sinergístico e multiplacador. As pessoas
trabalham melhor e satisfeitas quando fazem juntas. Equipes, células de
produção, times, trabalho conjunto, compartilhamento, participação,
solidariedade,
consenso,
decisão
em
equipe,
empowerment,
autogerenciamento, multifuncionalidade, polivalência, diversidade: essas
estão sendo as palavras de ordem nas organizações.
4. Reter talentos versus aplicar talentos: hoje não é mais tão importante
reter talentos na organização. Possuir talentos é apenas uma parte da
questão. O mais importante é o que fazer para que esses talentos no
sentido de obter elevados retornos desse precioso capital humano. Isso
significa preparar e motivar talentos para um contínuo crescimento e
desenvolvimento profissional e abrir oportunidades para que eles
alcancem sucesso.Hoje, o papel principal dos presidentes de empresas
bem-sucedidas é o de agregar valor continuamente à organização, aos
clientes e aos acionistas por meio do valor intelectual agregado aos
funcionários. Isso tem a ver com conhecimento, habilidades e
competências internas. Pessoas no meio disso tudo. É por aí que o
sucesso organizacional trilha e caminha.
5. Gerentes versus líderes e coaches: o papel dos executivos também está
mudando rapidamente. Os executivos estão se transformando em
líderes democráticos, incentivadores e renovadores. O tradicional papel
36
gerencial de pensar e de comandar pessoas foi bom para uma época
que já passou. O comando autocrático e impositivo de um lado e a
obediência cega de outro funcionaram bem em uma época em que as
mudanças eram lentas e contínuas e se privilegiava a manutenção do
status quo.
6. A área de RH sofreu uma metamorfose, passando de órgão executor e
operacional para uma pequena equipe estratégica de consultoria interna.
T&D versus aprendizagem organizacional: o desenvolvimento das
pessoas deixou de ser uma tarefa exclusiva da área de treinamento e
desenvolvimento (T&D) para se transformar em uma preocupação
holística na organização. A gestão do conhecimento e das empresas em
agências
de
aprendizagem
são
decorrências
diretas
dessa
transformação. Um verdadeiro mutirão de esforços conjuntos e
integrados para incrementar a aprendizagem organizacional.
7. Capital humano: por fim, cada executivo passou a ser inserido no
esforço conjunto de cultivar e desenvolver continuamente o talento
humano. Aumentar, aplicar rentabilizar o capital humano constitui hoje
uma obsessão das empresas competitivas. E essa tarefa passou a ser
totalmente delegada e descentralizada por toda a organização. Uma
tarefa de todos e não de poucos. A começar pelo executivo principal – o
presidente da empresa – que deve dar o pntapé inicial nessa jornada e
funcionar como o capitão do time. Executivos devem ficar no meio de
campo, seja na defesa e no ataque.
Hoje, o capital intelectual mostra uma pujança impressionante: ele
vale na medida em que se distribui dentro da organização e se transforma cada
vez mais em produtos e serviços e em criatividade e inovação.
CHAVENATO, Idalberto. Como transformar RH – de um centro de despesa – em um centro de lucro, AP. cit.p. 104-136
37
Os novos ativos das empresas
O capital intelectual de uma organização está basicamente
assentado no capital interno, no extremo, principalmente, no capital que lhe dá
base de sustentação. Ter talentos significa o ponto de partida, mas não o de
chegada. O capital humano de uma empresa depende de três ingredientes
básicos que precisam estar reunidos e integrados de maneira indissolúvel;
conteúdo, continente e clima. Para ser mais claro talentos, estrutura
organizacional e cultural organizacional.
O capital humano depende de talentos que a empresa precisa
conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar.
A gestão das Competências Organizacionais
O mundo mudou, os negócios também e muitas organizações
ficaram para atrás nesse processo de corrida e de transformação contínua e
progressiva. Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e
competências para poder acompanhar a forte mudança e evolução. Uma
questão de sobrevivência e de sucesso, obviamente. Saber alcançar a
competitividade não depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver,
motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competências e
alcançar resultados significativos por meio delas.
O conhecimento depende de aprendizagem. As pessoas precisam
ter oportunidades maiores – além do simples mecanismo de treinamento
convencional – para aprender mais e mais. Mas o conhecimento para ser
aplicado, isto é, transformado em ação. Isso leva à habilidade – capacidade de
utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes
38
são: capacidade de aprender e de reaprender por conta própria; de analisar,
sintetizar e avaliar situações; de se comunicar, ter pensamento crítico,
criatividade e inovação; de identificar e resolver problemas e conflitos; de tomar
decisões, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelência; saber
usar de maneira eficiente a tecnologia de informação etc. Mas a habilidade
sozinha não funciona em ambientes desfavoráveis à sua implementação. Ela
requer atitudes das pessoas para que possa se colocada em prática. Isso leva
à competência – capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e
faze-lo acontecer na organização por meio da mudança e inovação. Mesmo em
situações desfavoráveis.
Competência significa a qualidade que uma pessoa possui e que é
percebida pelos outros. Não adianta possuir competências, é necessário que
outras pessoas reconheçam sua existência. Elas são dinâmicas, mudam,
evoluem, são adquiridas ou perdidas.
Existem quatro grandes categorias de competências, a saber:
1. Competências essências: são as competências básicas e fundamentais
para o sucesso de uma organização de uma organização em relação
aos clientes, à sociedade e aos concorrentes. Correspondem àquilo que
cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. Cada organização
precisa identificar e localizar as competências essenciais capazes de
leva-la ao sucesso. As competências essenciais são fundamentais para
eficácia organizacional.
2. Competências de gestão: são competências relacionadas com a gestão
de recursos – financeiros, comerciais, produtivos. Refere-se a como os
recursos organizacionais são utilizados e os processos mobilizados para
obter os melhores resultados. As competências e a gestão são
fundamentais para sua eficiência interna.
3. Competências organizacionais: são as competências relacionadas com
a vida íntima da empresa da organização. Correspondem ao modus
39
vivendi da organização, à sua cultura corporativa, como a organização
se estrutura e organiza para realizar o trabalho organizacional. As
competências organizacionais se referem ao aparato interno por meio do
qual a organização se articula e se integra para funcionar.
4. Competências pessoais: são as competências que cada indivíduo
aprende e desenvolve em suas atividades pessoas na organização. As
competências que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas
atividades pessoais na organização.
Trabalhar as competências organizacionais pode proporcionar à
empresa um diferencial competitivo. A característica do conceito de
competências de competir pelas capacidades, não é simplesmente por
produtos e serviços.
As competências organizacionais são o conjunto de talentos,
habilidades tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e
consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua
performance
e
contribuindo
com
os
resultados.
A
empresa
precisa
compreender as competências que servem de base.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O NOVO PAPEL DOS RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES.
Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 3-24.
40
CONCLUSÃO
Ao longo dos seus 20 anos de existência, a organização em que eu
trabalho passou por muitas, mudanças, entretanto nunca se preocupou com o
desenvolvimento de seus funcionários, porém a empresa cresceu. Hoje o atual
empresário tem outra visão. Está exigindo dos funcionários eficiência na
elaboração das tarefas e comprometimento com a organização.
A instituição possui 15 filiais, e até a presente data, não implantou
Recursos Humanos, a diretoria contrata, funcionários com auxílio dos gestores,
sem qualificações necessárias para desempenhar determinadas funções.
A empresa tem que está se estruturando, pois para entrar na disputa
do atual mercado, é preciso competência para um futuro promissor, não dá
para crescer sem profissionais.
Os critérios necessários para melhorar as condições de trabalho no
momento são:
•
Qualificação
•
Treinamento;
•
Avaliação de desempenho principalmente dos gestores;
•
Cursos;
•
Pesquisa de Clima para avaliar o grau de satisfação ou insatisfação dos
empregados;
•
Definir as competências de cada função
O projeto apresenta uma visão do conceito de competência,
visualizando o que é necessário para uma organização e seus
colaboradores com desempenho com foco em Competências.
41
BLIOGRAFIA CONSULTA
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ZARIFIAN, Philippe. Objectif competence: pourune nouvelle logigue. Paris:
Laisons, 1999.
43
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
1
AGRADECIMENTO
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO 1
9
Gestão por Competências
CAPÍTULO 2
20
Gestão de Pessoas
CAPÍTULO 3
29
Competência Organizacional
CONCLUSÃO
40
BIBLIOGRAFIA
41
ÍNDICE
43
44
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: Gestão por Competências
Autor: Eliane do Nascimento Ferreira
Data da entrega: 06/08/2009
Avaliada por: Ana Paula Alves Ribeiro
Conceito: