Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery
http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377
Curso de Administração - N. 17, JUL/DEZ 2014
O PLANEJAMENTO ADAPTATIVO COMO ESTRATÉGIA PARA
INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
Helder Antônio da Silva*
Nicássia Feliciana Novôa**
RESUMO
O objetivo geral deste trabalho é apresentar uma discussão com base na literatura de estratégia
para o processo de internacionalização de empresas, envolvendo a teoria sobre planejamento
adaptativo e os principais modelos de internacionalização de empresas, dando maior ênfase ao
modelo de Uppsala. Por meio de uma pesquisa bibliográfica, constatou-se que o planejamento
adaptativo assim como o modelo do processo de internacionalização de Uppsala possuem
características incrementais e de aprendizagem. O planejamento adaptativo poderá então
promover uma adaptação ao ambiente inovador para empresa que está se internacionalizando,
principalmente se a empresa tem a intenção de se internacionalizar para países desenvolvidos;
podendo ser então uma das premissas e parte do modelo de Uppsala para o processo de
internacionalização de empresas na atualidade.
Palavras-chave: Internacionalização. Planejamento. Adaptação. Inovador.
ABSTRACT
The aim of this paper is to present a discussion based on the strategy literature to the process
of internationalization of firms, involving the theory on adaptive planning and the main
models of internationalization of companies, with emphasis on the Uppsala model. Through a
literature search, we found that adaptive planning and model of the Uppsala
internationalization process have incremental and learning characteristics. The adaptive
planning can then promote adaptation to novel environment for business that is becoming
more international, especially if the company intends to internationalize for developed
countries; may then be one of the premises and part of the Uppsala model for the process of
internationalization of companies nowadays.
Keywords: Internationalization. Planning. Adaptation. Innovative.
*Professor do Curso de Administração do IF Sudeste MG – Campus Barbacena. Engenheiro Industrial
Mecânico pela FUNREI e Mestre em Engenharia Mecânica na Área de Engenharia de Produção.
1
Atualmente é doutorando do Curso de Administração de Empresas do IAG da PUC-Rio de Janeiro.
[email protected]
**Professora do Curso de Administração do IF Sudeste MG – Campus Barbacena. Administradora de
Empresas, Mestre em Administração. Atualmente é doutoranda do Curso de Administração de
Empresas do IAG PUC-Rio de Janeiro. [email protected]
1. INTRODUÇÃO
O mundo globalizado de hoje tem imposto às empresas um ambiente competitivo
e de mudanças cada vez mais velozes, tendo elas, a necessidade de se adaptarem rapidamente
para sobreviverem. Para tal, muitas empresas recorrem à internacionalização como uma das
estratégias para se manterem no mercado. Muitas vezes, essa internacionalização também irá
impor a necessidade de adaptações estratégicas para não sucumbir diante das várias mudanças
trazidas pelo processo de internacionalização.
A internacionalização pode ser entendida, segundo Ansoff e McDonnell (1993
apud DEBOÇÃ e SILVA, 2008), como a entrada da empresa em um mercado correspondente
a outro país. Deve-se considerar que cada mercado se constitui como uma combinação
específica de condicionantes, tais como econômicos, políticos e culturais. A partir da
avaliação dessa combinação, é que se torna possível a definição de estratégias de
internacionalização das atividades comerciais de uma empresa.
Estudos sobre o processo de internacionalização de empresas estão desafiando as
perspectivas incrementais anteriormente dominantes para explicar estes processos de
internacionalização, tais como o modelo de Uppsala (JOHANSON E VAHLNE, 1977)
resultando em uma variedade de novas fontes de pesquisa, como a literatura sobre empresas
que nasceram globais (KNIGHT E CAVUSGIL, 1996) e do empreendedorismo internacional
(OVIATT E MCDOUGALL, 2005).
O impacto de outras cognições gerenciais, como o risco percebido, a tolerância à
ambiguidade, a resistência à mudança e a autoconfiança; também tem mostrado afetar o
processo de tomada de decisão e, assim, a natureza do processo de internacionalização das
empresas em geral (ACEDO E JONES, 2007; HALIKIAS E PANAYOTOPOULOU, 2003).
Sarasvathy (2001) argumenta que os tomadores de decisão nas empresas,
especialmente durante as fases iniciais do processo de internacionalização, concentram na
perda acessível, agem de forma oportunista e seguem os sentimentos e emoções em vez de
cálculos racionais. A falta de pesquisas que discute a lógica empregada pelos decisores existe.
2
Diante do contexto aqui apresentado, o planejamento adaptativo configura-se
como uma alternativa estratégica para a internacionalização de empresas, pois segundo Silva e
Melo (2002) o planejamento adaptativo se apresenta como uma proposta apropriada para
responder aos desafios de um ambiente complexo, de interdependência e de incertezas, tais
como o processo de internacionalização de empresas.
O objetivo geral deste trabalho é apresentar uma discussão com base na literatura
de estratégia para o processo de internacionalização de empresas, envolvendo a teoria sobre
planejamento adaptativo e os principais modelos de internacionalização de empresas, dando
maior ênfase ao modelo de Uppsala. Para isto, será realizada uma pesquisa bibliográfica a
respeito dos temas a serem discutidos.
Este trabalho está distribuído em quatro itens, a introdução e em seguida, a
descrição da teoria a cerca do planejamento adaptativo. No item três é descrito um resumo das
principais teorias sobre internacionalização de empresas e o modelo de Uppsala. Logo depois
é realizada uma avaliação teórica da possibilidade da aplicação do planejamento adaptativo
como parte do modelo de Uppsala para estratégia internacionalização de empresas. No fim do
artigo, serão apresentadas as considerações finais e propostas para futuras pesquisas.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1.
Planejamento adaptativo
O ambiente aos quais as empresas hoje vivem é extremamente mutável, exigindo
das empresas uma adaptação constante de suas estratégias de mercado e operações. Portanto,
o planejamento estratégico deverá acompanhar o ritmo do mercado e se adaptar
continuamente.
De acordo com Akoff (1974) o planejamento adaptativo está fundamentado em
quatro princípios proativo: continuidade, participação, integração e coordenação. No princípio
da continuidade é necessário que o sistema aprenda e se adapte às mudanças no ambiente;
exigindo que os planos sejam reavaliados e atualizados de forma contínua. O princípio da
participação estabelece que o planejamento deve ser participativo, ou seja, deve haver a
participação dos membros da organização na elaboração e principalmente na implementação
do plano. No princípio da integração os planos de todos os setores da organização devem estar
3
integrados. O princípio da coordenação define que todos os elementos do sistema sejam
planejados de forma simultânea e interdependentes. Posteriormente, Akoff (1979) reuniu os
princípios de integração e coordenação em um só, o princípio holístico.
Para Akoff (1979), o planejamento adaptativo é um sistema de atividades que
pode conter cinco etapas, podendo estas etapas serem desenvolvidas na ordem a seguir ou
não:
 Formulação do problema: abrange a identificação do problema que a
organização enfrenta. Exige conhecimento da situação real da organização para que a solução
do problema seja adequada.
 Planejamento dos meios e fins: abrange o projeto futuro e o estabelecimento de
metas, objetivos e valores e dos meios, ou seja, o que fazer para atingi-los.
 Planejamento dos recursos: abrange a definição de quais recursos serão
necessários, como e quando serão adquiridos ou produzidos. Cinco tipos de recursos devem
ser considerados: pessoal, meios de trabalho (instalações e equipamentos), matérias-primas e
energia, capital e informações.
 Planejamento organizacional: estabelece a forma que possibilitará o
aprendizado organizacional, a adaptação, a execução e as alterações nos planos, caso
necessário.
 Implementação e controle do planejamento: abrange a definição de
responsabilidades de cada membro da organização, a análise do desempenho de cada um em
relação às expectativas estabelecidas e como as diferenças devem ser diagnosticadas e
tratadas.
Esta nova perspectiva sobre o planejamento, como um processo de adaptação
contínua, que gera aprendizagem sobre a organização e o ambiente no qual está inserida,
envolve olhar para o planejamento como uma resposta à mudança e à incerteza que ela traz
consigo. O planejamento adaptativo implica em um processo de intervenção interativa e
proativa num mundo incerto (TRIST, 1976).
Ainda de acordo com Trist (1976), a teoria de planejamento transformada que
pode substituir de forma mais eficaz o planejamento abrangente e o incrementalismo disjunto,
é conhecido como planejamento adaptativo. Essa teoria está preocupada com a criação de
organizações sociais adaptativas, capazes de uma aprendizagem contínua.
4
Magacho (2010, p. 68) destaca que “o planejamento adaptativo configura-se como
uma síntese da evolução do Planejamento Racional Compreensivo e do Incrementalismo
Disjunto, baseando-se no Paradigma de Sistemas Adaptativos”.
A Figura 1 apresenta de forma esquemática a síntese da evolução das abordagens
de planejamento.
Melo (1982) destaca que o planejamento adaptativo, assim como processo
político, garante a melhor apreciação dos valores e aspirações da comunidade, ao permitir a
participação dessa comunidade no processo. A apreciação dos valores e aspirações da
5
comunidade, considerando-a a dos trabalhadores das empresas, é em grande parte
negligenciada no processo de planejamento e consequentemente traz dificuldades para
implementação das ações assim planejadas, as quais, de certa forma, são necessárias para a
melhoria do desempenho da empresa como um todo.
Mello (1987) também destaca críticas ao planejamento, quando relata que o
mesmo ainda recebe críticas em relação a sua divergência com as reais condições, em razão às
restrições próprias da formulação de políticas, como por exemplo o custo de se obter uma
informação necessária e de modo útil poder analisá-la, além de outras restrições.
Apesar de ser considerado inadequado às reais condições, o planejamento ainda se
faz necessário no dia a dia de qualquer organização; ainda mais quando se trata de
internacionalização. Qualquer falha no processo de internacionalização, devido a não
existência de planejamento, ou que este planejamento seja inadequado, acarretará grandes
prejuízos para a organização, não apenas financeiros, mas também de reputação.
2.2.
As principais teorias sobre internacionalização de empresas
No que tange à internacionalização de organizações empresariais brasileiras o
conhecimento e as pesquisas ainda são um tanto quanto escassos. Os trabalhos publicados
referem-se, sobretudo, ao primeiro momento da internacionalização, que trata da atividade de
exportações das empresas ou diz respeito à atuação de multinacionais.
Outro fato, é que a busca pela tentativa de explicar a internacionalização de
organizações brasileiras por meio de teorias existentes, pode não ser considerada em geral a
forma mais adequada para preencher algumas lacunas, principalmente em relação à gestão e à
cultura organizacional. Por outro lado o conhecimento destas teorias pode, sem sombra de
dúvida, auxiliar na obtenção de um modelo adequado em que possam existir estratégias
aliadas que permitam a obtenção de um processo de internacionalização mais realista
possível.
De acordo com Amatucci et al (2009), a teoria de S. Hymer sobre
internacionalização, conhecida como Poder de Mercado defende que os investimentos diretos
no exterior (IDE) não se comportam como modelo clássico de fluxo de capitais, ou seja, da
menor para maior taxa de juros, mas seguem a lógica das operações internacionais da
organização. Esta lógica das operações internacionais da organização consiste em explorar
6
vantagens do direito de propriedade e de controle. As vantagens do direito de propriedade são
a cautela e motivação para o sucesso de quem investe o próprio capital; além da presença
física em outro país eliminando a concorrência dos exportadores daquele país. Já as vantagens
de controle têm sua origem na eliminação das imperfeições do mercado na exploração e
expansão do modelo de negócio da organização.
A Teoria do Ciclo do Produto de R. Vernon, segundo Amatucci et al (2009),
fundamenta-se na premissa de que as inovações são introduzidas nos países desenvolvidos e
produzidas para seu mercado e para exportação, enquanto é possível usufruir das vantagens de
monopólio do produto. Quando a tecnologia é dominada e os concorrentes começam a surgir,
o embate de preços leva a produção para países com custos mais reduzidos, utilizados como
plataformas de exportação para diversos países e também para o próprio país de origem da
inovação.
P. Buckley e M. Casson desenvolveram uma teoria de internacionalização na qual
as empresas contemporâneas têm um grande volume de atividades intermediárias,
consideradas indiretas. Além disso, para eles, as imperfeições dos mercados intermediários
motivam a organização a internalizar aquelas atividades mediante verticalização
(AMATUCCI ET AL, 2009).
No Paradigma Eclético de J. Dunning, conforme descrito por Amatucci et al.
(2009), a internacionalização das empresas é explicada por três fatores conjugados, sendo; a
propriedade como defendido por Hymer, a internalização como em P. Buckley e M. Casson e
a localização, na qual a organização se internacionaliza de maneira a conseguir vantagens das
características locais.
Uma teoria que surgiu mais recentemente, segundo Amatucci et al (2009), é a
teoria do Fluxo de Conhecimento de Kogut e Zander, na qual a expansão das empresas
multinacionais é explicada pelas características de eficiência na transferência do
conhecimento dentro da organização. Tais características de eficiência são: codificabilidade,
complexidade e ensinabilidade, além do número de vezes que o conhecimento foi transmitido
antes. Para esses pesquisadores, quanto mais a organização depender de conhecimento tácito,
maior tendência à obtenção do direito de propriedade.
Existem ainda outras teorias e modelos de internacionalização os quais são em
geral variantes de outras das teorias clássicas acima apresentadas. Muitas delas apresentam
7
características pontuais sobre a questão da internacionalização de empresas sendo que em
alguns casos tal fato pode ocorrer de forma totalmente diferente dessas teorias.
O modelo de Uppsala tem uma grande aproximação com o planejamento
adaptativo, sendo assim, a seguir será dada uma ênfase a essa teoria, de forma a observar sua
evolução no tempo e esta aproximação com o planejamento adaptativo.
2.2.1. O modelo comportamental de Uppsala
Uma das teorias que mais influenciou na análise da internacionalização das
empresas foi e tem sido a teoria comportamental, mais especificamente o modelo de Uppsala,
na qual as percepções, atitudes e o conhecimento dos executivos tem um forte impacto nas
decisões de entrada em mercados externos (COSTA E SILVA, 2007).
A teoria da Escola de Uppsala, desenvolvida por J. Johanson e J. E. Vahlne
apresenta um modelo, que pode ser representado matematicamente, no qual as organizações
internacionalizar-se-ão de forma gradual, iniciando-se pela venda de seus produtos por meio
de agentes, para em seguida, abrir uma subsidiária de vendas e implantar outra subsidiária de
produção em outros países. Para esses pesquisadores, esta internacionalização gradual deve-se
a um fator comportamental o qual eles definiram como distância psíquica entre o país de
origem e os países hospedeiros (DEBOÇÃ E SILVA, 2008).
De acordo com Forsgren, (2001); Iglesias e Veiga (2002), para defender o caráter
incremental da internacionalização de empresas, a Escola de Uppsala parte da premissa de
que o sucesso em mercados situados em outros países está ligado a um processo de
aprendizagem sobre o novo ambiente. Essa aprendizagem exigiria uma incursão empírica no
local, a fim de que fossem ultrapassadas as barreiras culturais e a distância psíquica que
separa o país sede da empresa ao país que irá receber uma filial. A internacionalização dá-se
de forma gradual, e porque não dizer incremental, porque a aprendizagem ocorre aos poucos e
a firma precisa de tempo para reduzir a sua percepção de risco sobre o ambiente, dispondo-se,
então, a ampliar seus investimentos no local (SILVA, RUEDIGER E RICCIO, 2007).
Johanson e Vahlne (1997) consideraram dois aspectos importantes no processo de
internacionalização, os aspectos situacionais, que são o comprometimento de recursos para o
mercado exterior, e o conhecimento sobre mercados e operações estrangeiras; e os aspectos de
8
mudanças que são decisões de comprometimento dos recursos e o desempenho das atividades
atuais, relativos ao negócio. O mecanismo básico é ilustrado esquematicamente na Figura 2.
Conhecimento de
Decisões de
mercado
comprometimento
Comprometimento
Atividades atuais
no mercado externo
Figura 2: O mecanismo básico da internacionalização – Aspectos de situação e mudança
Fonte: Johanson e Vahlne (1997)
Nesse modelo, assume-se que a empresa esforça-se para aumentar o seu lucro em
longo prazo, o que é considerado equivalente ao crescimento. (WILLIAMSON, 1966). A
empresa também se esforça para manter os riscos em um nível baixo. Estes esforços são
assumidos para caracterizar a tomada de decisões em todos os níveis da empresa. Dadas essas
premissas e dos fatores da situação econômica e comerciais que constituem o quadro em que
é tomada uma decisão, o modelo assume qual situação de internacionalização afeta as
oportunidades e os riscos percebidos que por sua vez influenciam decisões relativas aos
comprometimentos e atividades atuais (JOHANSON E VAHLNE, 1997).
Com o passar dos anos o modelo do processo de internacionalização de Uppsala
evoluiu, porém, sem deixar o formato original. No artigo de 1977 ficou claro que a
aprendizagem e a construção do comprometimento eram importantes como medidas para
redução de incertezas. Em seguida o foco passou a ser o desenvolvimento de oportunidades e
não a mais redução das incertezas, portanto, o protótipo continuou o mesmo até meados da
década de 2000.
9
Apesar da estrutura básica do padrão ser a mesma construída em 1977, foram
feitas algumas pequenas alterações. Foi adicionado o reconhecimento de oportunidades no
conceito de conhecimento, como visto na caixa superior esquerdo do modelo (ver Figura 3).
A construção de oportunidades é um subconjunto do conhecimento. Ao adicionar esta
variável, pretendeu-se indicar a consideração das oportunidades para ser o elemento mais
importante do corpo de conhecimento que impulsiona o processo (JOHANSON E VAHLNE,
2009).
Outros componentes importantes do conhecimento incluem necessidades,
capacidades, estratégias e redes direta ou indiretamente de empresas relacionadas em seus
contextos institucionais. A segunda variável de situação é rotulada posição de rede. Esta
variável foi identificada no modelo original como comprometimento no mercado. Assumiu-se
que o processo de internacionalização é perseguido dentro de uma rede. Os relacionamentos
são caracterizados por níveis específicos de conhecimento, confiança e comprometimento que
podem ser distribuídos de forma desigual entre as partes envolvidas, e, portanto, as empresas
podem diferir na forma como elas promovem a internacionalização (JOHANSON E
VAHLNE, 2009).
O conceito de atividades atuais, ou operações, no modelo original, tinha a
intenção de indicar que atividades regulares desempenham um papel importante, e leva ao
aumento do conhecimento, confiança e comprometimento. O uso do termo aprendizagem está
a um nível mais elevado de abstração, ou seja, pode se pensar nela como mais do que
aprendizagem experiencial, embora ainda considerarem como um tipo mais importante de
aprendizagem (JOHANSON E VAHLNE, 2009).
10
Situação
Mudança
Conhecimento de
oportunidades
Decisões de
comprometimento
com o
relacionamento (entre
os membros da rede)
Aprendizagem
Criação de
confiança
Posição na rede
Figura 3: O modelo de processo de internacionalização de rede de negócios (versão 2009).
Fonte: JOHANSON E VAHLNE (2009)
Recentemente, em 2013, Johanson e Vahlne publicaram um novo artigo contendo
até aqui a última atualização do seu modelo do processo de internacionalização, mantendo
ainda o formato original. Segundo os autores trata-se de uma alternativa ao Paradigma
Eclético.
Essencialmente, o modelo captura um processo que consiste em dois tipos de
variáveis de mudança: decisões de comprometimento da organização a uma determinada parte
da rede, projeto ou estratégia e os processos interorganizacionais em curso de aprendizagem,
criação e construção de confiança. Estes desenvolvimentos são essencialmente processos de
interação que envolvem diversos atores mais ou menos contínuo, pois não há equilíbrio, ou
seja, o transcurso não pára (JOHANSON E VAHLNE, 2013).
O modelo é dinâmico no sentido de que quando um novo conhecimento é
aprendido ou criado, obtendo um impacto sobre a aprendizagem e criação, as decisões
relativas
ao
comprometimento
também
serão
tomadas
de
forma
contínua.
Correspondentemente, as decisões de autorização terão um impacto sobre o desenvolvimento
do conhecimento (JOHANSON E VAHLNE, 2013).
As variáveis de situação pode, a qualquer momento no tempo, descrever o estado
atual do conhecimento e capacidades de uma multinacional, bem como a posição na rede. A
capacidade organizacional diz o que se pode fazer e a posição na rede diz onde a empresa se
11
encontra em um espaço na rede. Juntos, eles têm um forte impacto sobre as mudanças. Um
esforço tem sido feito para manter o modelo parcimonioso como possível (JOHANSON E
VAHLNE, 2013).
É importante notar que após a suposição no contexto da multinacional como uma
rede de relações, é que os processos de organização apresentado na Figura 4, estão ocorrendo
também na outra extremidade das relações diádica em que a multinacional está envolvida
(JOHANSON E VAHLNE, 2013).
Situação
Capacidades dinâmicas
Capacidade de
desenvolvimento de
oportunidade
Capacidade de
internacionalização
Capacidade de networking
Capacidades operacionais
Posição na rede
Posição inter-organizacional
na rede
Posição organizacional
interna na rede
Poder na rede
Mudança
Decisões de
comprometimento
Reconfiguração e
mudança de
coordenação
Processos interorganizacionais
Aprendizagem
Criação
Confiança
Figura 4: O Modelo do processo de internacionalização de Uppsala atual (versão 2013)
Fonte: JOHANSON E VAHLNE (2013)
O fato do modelo de Uppsala ser dinâmico o torna mais semelhante ao
planejamento adaptativo, além disso, o modelo de Uppsala se apoia na aprendizagem e na
ampliação dos conhecimentos relativos à cultura e os costumes do país considerado receptor
para que a internacionalização ocorra de forma gradual e contínua, diminuindo a distância
psíquica existente entre o país de origem e o país que está recebendo uma unidade da
empresa.
3. DISCUSSÃO
12
3.1.
O planejamento adaptativo como estratégia para internacionalização de
empresas
O modelo de internacionalização de empresas de Uppsala possui bastante
similaridade com o planejamento adaptativo devido à característica incrementalista de ambos.
Em geral, no modelo de Uppsala, a internacionalização ocorre a partir da exportação de
produtos. Entretanto, a exportação por si só não oferece respaldo para uma avaliação de que o
processo de internacionalização estará ocorrendo de maneira eficiente o que pode levar a
vários equívocos na tomada de decisão e no planejamento de ações futuras.
O planejamento adaptativo deverá levar o processo de internacionalização a se
desenvolver de forma gradual e contínua, devendo existir avaliações a cada estágio deste
processo. Tais avaliações permitirão à empresa identificar as principais mudanças
organizacionais e a aprendizagem obtida por meio dessas mudanças.
O processo de internacionalização de empresas é de extrema complexidade,
devido ao fato de haver diversas variáveis que o influenciam, tornando a tomada de decisão
muito difícil. Uma das variáveis de maior complexidade nesse método é a diferença cultural
existente entre o país de origem da empresa e o país que deverá receber uma unidade filial,
que é conhecido como país hospedeiro.
A Figura 5 apresenta uma relação entre o nível de complexidade do processo, o
nível de internacionalização e as metodologias propostas para planejamento.
13
Figura 5: Relação entre o nível de complexidade do processo e metodologias de planejamento
Fonte: Adaptado de Pava (1980), Ludovico (2006), apud Magacho (2010)
Dentre as metodologias apresentadas destacam-se o Incrementalismo Articulado e
o Planejamento Inovador, ambos propostos por Melo.
O Incrementalismo Articulado, segundo Melo (1987) traz consigo a ideia de que a
“articulação sintetiza apropriadamente as noções de autonomia e interdependência” de
extrema importância para a internacionalização de empresas; além disso, ainda de acordo com
Melo (1987), “o conceito de incrementalismo enfatiza a futilidade de tentar fazer um sistema
mover-se como um todo, de uma só vez, para o estado desejado, enquanto a noção de
articulação acentua a necessidade de desenvolver ações complementares, cujos efeitos
sinérgicos farão o sistema completo mover-se naquela direção.”(MELO, 1977, p. 103).
Magacho (2010) descreve em seu trabalho o conceito de Planejamento Inovador,
que poderá ser aplicado com muita eficiência como estratégia para internacionalização de
empresas.
O conceito de Planejamento Inovador foi desenvolvido por Melo (1991,
apud Ludovico, 2006) baseado no Incrementalismo Articulado, com objetivo
14
de caracterizar as estratégias de planejamento, processos e métodos, atitudes
e posturas dos membros, mais apropriada para organizações que necessitam
inovar. Esse tipo de planejamento, portanto, tem início no nível normativo,
levando os valores dos envolvidos. Desenvolve-se por meio de pesquisa
ação, que permite à antecipação e a implementação das mudanças técnicas,
sociais e gerenciais, capacitando a organização a buscar novas soluções
tecnológicas para atender as demandas, sempre em evolução, de um
ambiente turbulento (MAGACHO, 2010, p. 73).
Desta forma, o planejamento inovador configura-se como uma metodologia
estratégica para internacionalização de empresas, pois reúne diversos atributos requeridos em
uma internacionalização efetiva e eficiente que trará um aumento da melhoria do desempenho
de toda empresa.
Para que o planejamento adaptativo possa fazer com que o processo de
internacionalização ocorra de maneira efetiva, as empresas devem estar cientes que os bons
resultados se darão ao longo prazo, pois esses estão atrelados às complexidades oriundas das
mudanças organizacionais. Estas mudanças organizacionais requerem mudanças culturais
tanto da empresa do país de origem quanto da empresa do país que estará recebendo a unidade
internacional desta empresa. A mudança cultural muitas vezes, dar-se-á ao longo prazo, pois
dependerá do envolvimento das pessoas. Caso não ocorra esse envolvimento, o processo de
internacionalização pode implicar grandes perdas para as empresas, para a economia dos
países envolvidos e para a sociedade como um todo.
Portanto, diante do exposto, o planejamento adaptativo e a metodologia do
planejamento inovador são estratégias muito eficientes para a internacionalização de
empresas, principalmente de empresas brasileiras.
O planejamento adaptativo e a metodologia do planejamento inovador por
possuírem características incrementais e de aprendizagem, bem como o modelo de Uppsala,
podem ser considerado uma parte deste modelo, como apresentado na Figura 6, no qual o
planejamento adaptativo e a metodologia do planejamento inovador promove a adaptação ao
ambiente inovador.
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Situação
Capacidades dinâmicas
Capacidade de
desenvolvimento de
oportunidade
Capacidade de
internacionalização
Capacidade de networking
Capacidades operacionais
Posição na rede
Posição inter-organizacional
na rede
Posição organizacional
interna na rede
Poder na rede
Mudança
Decisões de
comprometimento
ADAPTAÇÃO AO
AMBIENTE INOVADOR
Reconfiguração e
mudança de
coordenação
Processos interorganizacionais
Aprendizagem
Criação
Confiança
Figura 6: O Modelo do processo de internacionalização de Uppsala atual (versão 2013) e adaptação ao
ambiente inovador.
Fonte: Adaptado de JOHANSON E VAHLNE (2013)
A adaptação ao ambiente inovador que pode ser imposta pelo país que irá receber
a unidade da empresa que está se internacionalizando, principalmente se este país é
considerado um país desenvolvido, é a uma das forças propulsoras das decisões de
comprometimento, pois ela irá implicar em uma série de mudanças dentro da empresa
internacionalizada. A adaptação ao ambiente inovador é também o ponto forte de ligação
entre o planejamento adaptativo e o modelo de Uppsala.
O ambiente inovador é definido pelos autores deste trabalho como um ambiente
que proporciona o desenvolvimento de inovação tecnológica de produtos/serviços e processos
de forma contínua. Existe então uma diferença em relação à melhoria contínua, pois na
melhoria contínua qualquer alteração pode produzir a melhoria do desempenho de
produtos/serviços e processos, porém, esta melhoria pode não levar a um produto/serviço e/ou
um processo totalmente novo ou inovador. Desta forma, a melhoria contínua seria uma etapa
do ambiente inovador.
Retomando o que foi escrito por Silva e Melo (2002), o planejamento adaptativo
se apresenta então como uma proposta apropriada para responder aos desafios de um
ambiente complexo, de interdependência e de incertezas, tais como o processo de
internacionalização de empresas. A adaptação ao ambiente inovador representa tais desafios,
16
pois espera que o ambiente inovador também seja complexo, interdependente e com muitas
incertezas, podendo ser também considerada, nos dias de hoje, uma premissa para um
processo de internacionalização sem grandes riscos e equívocos.
Portanto, uma empresa que está pensando em se internacionalizar, principalmente
para países desenvolvidos, com foco na melhoria do seu desempenho, deve ter ciência da
necessidade de proporcionar ou adaptar e manter um ambiente inovador na empresa para que
possa se internacionalizar com menores riscos, além da reconfiguração e mudança de
coordenação, deve também obter aprendizagem e conhecimento sobre o país de destino do
seu empreendimento.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo apresentar uma discussão com base na literatura
de estratégia para o processo de internacionalização de empresas, envolvendo a teoria sobre
planejamento adaptativo e os principais modelos de internacionalização de empresas, dando
maior ênfase ao modelo de Uppsala. Para tanto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica a
respeito do planejamento adaptativo, dos modelos de internacionalização, em especial do
modelo de Uppsala.
Considerando o exposto no item anterior, o planejamento adaptativo assim como
o modelo do processo de internacionalização de Uppsala possuem características incrementais
e de aprendizagem. O planejamento adaptativo poderá então promover uma adaptação ao
ambiente inovador para empresa que está se internacionalizando, principalmente se a empresa
tem a intenção de se internacionalizar para países desenvolvidos; podendo ser então uma das
premissas e parte do modelo de Uppsala para o processo de internacionalização de empresas
na atualidade.
O presente trabalho possui limitações que poderão ser exploradas em pesquisas
futuras. Pelo fato de ter sido apresentado uma pesquisa bibliográfica, uma futura pesquisa
poderá desenvolver um estudo empírico relacionando o planejamento adaptativo e o modelo
do processo de internacionalização de Uppsala.
Por fim, uma possível futura pesquisa poderá explorar de forma empírica se há
influência dos tomadores de decisões nas empresas em criar um ambiente inovador com foco
na internacionalização de empresas e como se daria tal influência.
17
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