Universidade Federal de Santa Catarina
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
Adir Otto Schmidt
UMA CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS
GERENCIAIS FRENTE AOS DESAFIOS IMPOSTOS PELA
GLOBALIZAÇÃO
Florianópolis
2001
Adir Otto Schmidt
UMA CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS
GERENCIAIS FRENTE AOS DESAFIOS IMPOSTOS PELA
GLOBALIZAÇÃO
Dissertação apresentada
como requisito parcial para obtenção
do título de Mestre ao
Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina
Prof. Orientador: Osmar Possamai, Dr.
Florianópolis
2001
2
Adir Otto Schmidt
UMA CONTRIBUIÇÃO AO ESTUDO DA EVOLUÇÃO DOS MODELOS
GERENCIAIS FRENTE AOS DESAFIOS IMPOSTOS PELA
GLOBALIZAÇÃO
Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em
Engenharia no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
da Universidade Federal de Santa Catarina
Florianópolis, 18 de Dezembro de 2001.
______________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
Coordenador do Curso
BANCA EXAMINADORA
__________________________
Prof. Osmar Possamai, Dr.
Orientador
__________________________
__________________________
Prof. Luiz Veriano Oliveira Dalla
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr.
Valentina, Dr.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus
Pela existência.
Ao Orientador, Osmar Possamai
Pelas lições de sabedoria, norte do trabalho.
Aos Membros da banca examinadora, Luiz Veriano Dalla Valentina e Edson Pacheco Paladini
Pela honra de vossa presença, pelo critério da avaliação e pela precioasidade das sugestões.
Aos colegas do programa
Pela amizade, companheirismo, palavras e atos de encorajamento.
Aos colegas da UNIOESTE
Pelo apoio e solidariedade.
À Camila
Pelo brilho que dá à vida.
À Vanderléia
Pelo apoio, compreensão e ternura.
Tesouro que certo dia encontrei à vista de todos.
4
SUMÁRIO
Lista de Figuras.................................................................................................................. p. 6
Resumo................................................................................................................................ p. 7
Abstract............................................................................................................................... p. 7
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... p. 8
1.1 As Mudanças Ambientais e a Evolução das Formas de Gerir as Organizações..... p. 8
1.2 O Ambiente Organizacional....................................................................................... p. 10
1.3 Considerações sobre um Modelo de Gestão............................................................. p. 11
1.4 Objetivos do Trabalho................................................................................................ p. 13
1.5 Estrutura do Trabalho................................................................................................ p. 13
2 A CRIAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA......................... p. 15
2.1 O Ambiente Dinâmico e de Alta Competitividade................................................... p. 15
2.2 A Vantagem Competitiva Através da Qualidade..................................................... p. 21
2.3 A Nova Relação entre Empregador e Empregado................................................... p. 25
2.3.1 A Necessidade de um Líder....................................................................................... p. 27
2.4 A Relação com os Clientes.......................................................................................... p. 31
2.5 A Estratégia Empresarial........................................................................................... p. 33
2.6 Considerações.............................................................................................................. p. 38
3 FUNDAMENTOS DO VALOR ECONÔMICO......................................................... p. 41
3.1 – A Formação do Valor Econômico........................................................................... p. 41
3.1.1 Os Precursores da Teoria Econômica e a Escola Clássica......................................... p. 42
3.1.2 A Escola Neoclássica................................................................................................. p. 48
3.1.3 A Era Keynesiana....................................................................................................... p. 53
3.2 Novas Variáveis para Criação de Valor.................................................................... p. 56
3.2.1 Valor de Mercado das Empresas................................................................................ p. 57
5
3.2.2 O Valor Econômico Agregado - EVA e Valor de Mercado Agregado - MVA......... p. 59
3.3 Considerações.............................................................................................................. p. 62
4 FORMAS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS................................... p. 65
4.1 O Capital Intelectual................................................................................................... p. 65
4.2 O Balanced Scorecard................................................................................................. p. 71
4.3 Considerações.............................................................................................................. p. 77
5 AVALIAÇÃO DO MODELO GERENCIAL EMERGENTE................................... p. 80
5.1 Os Paradigmas da Era Industrial.............................................................................. p. 80
5.2 Os Novos Paradigmas................................................................................................. p. 81
5.2.1 A Relação com os Clientes........................................................................................ p. 81
5.2.2 A Relação com os Trabalhadores............................................................................... p. 83
5.2.3 O Papel das Ferramentas de Gestão dos Ativos Intangíveis..................................... p. 86
5.3 Considerações.............................................................................................................. p. 89
6 CONCLUSÃO................................................................................................................ p. 91
6.1 Conclusões.................................................................................................................... p. 91
6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros............................................................................ p. 93
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ p. 94
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Fatores que estão impelindo as organizações a adotarem um novo modelo
gerencial............................................................................................................ p. 16
Figura 2 - Uma visão de operações de qualidade total orientada para o cliente................. p. 24
Figura 3 - Sistema de tomada de decisão do cliente........................................................... p. 33
Figura 4 - As correntes explicativas da vantagem competitiva........................................... p. 34
Figura 5 - Decomposição do MVA..................................................................................... p. 60
Figura 6 – Navegador Skandia............................................................................................ p. 69
Figura 7 - Um modelo de gestão considerando as quatro perspectivas do Balanced
Scorecard........................................................................................................... p. 74
7
RESUMO
SCHMIDT, Adir Otto. Uma contribuição ao estudo da evolução dos modelos gerenciais
frente aos desafios impostos pela globalização. 97f. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção) - Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, UFSC,
Florianópolis, 2001.
Este estudo abordou a influência do valor econômico na postura gerencial evidenciando
a formação e uso de um modelo de gestão emergente. Após contextualizar o ambiente
empresarial atual, com novos cenários econômicos e sociais, e a postura gerencial adotada,
ficou evidente a necessidade de consideração de novos elementos capazes de proporcionar
vantagem competitiva duradoura para as empresas. Com a descrição dos elementos e
fundamentos do valor econômico se caracterizou a relação entre este e a forma de gerir as
organizações, demonstrando assim, parte da origem da competitividade empresarial. Após
constatar que os ativos intangíveis têm importância maior que os tangíveis na formação do
valor econômico, merecendo atenção especial diante da globalização da economia, que tem
dificultado a manutenção do aumento da produtividade nas empresas em todo mundo,
procurou-se avaliar o Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual como ferramentas
capazes de contribuir para o modelo gerencial em formação. A conclusão é que as empresas
que aderirem ao novo modelo, deixarão de sobreviver reagindo às constantes mudanças
ambientais, e através de uma postura proativa, construirão o novo ambiente no qual serão
competitivas.
Palavras-chave: Competitividade, Valor Econômico, Ativos Intangíveis, Balanced
Scorecard, Mudança ambiental.
ABSTRACT
This research work has approached the influence of economic value in the management
posture showing the formation and use of an emergent administration. After contextualizing
the current business environment with new economic and social settings and the management
posture adopted, it became evident to consider the necessity of the new elements capable of
providing lasting competitive advantage to the companies. With the description of the
elements and the grounds of economic value, the relationship between this and the way of
managing the organisation has been characterised, demonstrating in this way, part of the
business competitiveness origin. It has been noticed that the intangible assets have more
importance than the tangible ones in the economic value formation. Therefore it deserves
special attention before the globalisation of the economy, that has made difficult to maintain
the increase in production in companies all over the world. It has been aimed to assess the
Balanced Scorecard and the intellectual capital management as tools capable to contribute to
the administration model in formation. The conclusion is that the companies which will join
the new model, still fail to survive by reacting to the constant environmental changes, and
through a proactive posture, will construct a new environment in which they will be
competitive.
Key words: Competitiveness, Economic Value, Intangible Assets, Balanced Scorecard,
Environmental Change.
8
1 INTRODUÇÃO
O estudo científico dos métodos de gestão, apesar das empresas e sua gestão existirem
em forma embrionária desde os primórdios dos tempos, teve seu marco inicial com a
administração científica de Taylor, no início do século XX. Deste ponto em diante, foram
várias mudanças que levaram à constantes adaptações, com uma diversidade de novas
propostas para a gestão dos negócios empresariais.
1.1 As Mudanças Ambientais e a Evolução das Formas de Gerir as Organizações
As mudanças ambientais em ritmo acelerado têm pressionado as organizações a um
ajustamento, algumas vezes de forma planejada, outras nem tanto. A partir das exigências
impostas pelo mercado, as organizações passaram a promover mudanças sistemáticas,
generalizadas ou experimentais adaptando ou criando novas práticas, sempre buscando a
melhor forma de gerir para se manterem competitivas, superando um posicionamento
conservador em relação a qualquer tipo de mudança.
Uma diversidade de novas práticas de gestão nas organizações, buscando mantê-las
competitivas no segmento de mercado onde atuam, seguindo modelos dinâmicos em
constante adaptação, fortemente influenciadas pelo ambiente onde estão inseridas, são
propostas constantemente, o que ao longo do tempo propicia a acumulação de conhecimentos
que levam à criação, num ritmo cada vez mais acelerado de novas propostas e aumentando
assim, ainda mais a diversidade de novas práticas.
Algumas dessas propostas justificam o título de inovadoras e têm o mérito de chamar a
atenção para aspectos vitais, responsáveis pelo sucesso ou fracasso das empresas. Porém, sob
a mais diversa nomenclatura, boa parte delas pode ter o seu grau de contribuição e sua
validade questionados.
A aplicação sistemática de um conjunto de conhecimentos, com intuito de mudar de um
estado inicial para um estado consecutivo planejado, é o que pode ser chamado de
desenvolvimento organizacional. Já, quando as mudanças não são planejadas ou ocorre um
resultado espontâneo, não previsto em ações planejadas, pode se dizer que houve evolução do
sistema. É esta evolução involuntária que dá origem aos novos modelos de gestão.
Segundo Pereira; Santos (2001, p.37), modelo é uma representação simplificada de
algum fenômeno do mundo real, que ajuda a compreensão de relações complexas e é usado
9
para torná-las fáceis de serem entendidas. Os modelos substituem a complexidade pela
simplicidade.
Pressupõe-se que mudanças nas práticas de administração equivalem a um novo modelo
de gestão. Assim, a administração, que segundo Chiavenato (1983, p.6), é a condução racional
das atividades de uma organização, e pode ser entendida como um conjunto dos
conhecimentos abstraído da prática das organizações, inclui práticas, técnicas e explicações
que vêm se difundindo nas organizações ao longo do tempo.
Com a evolução da teoria da administração, muitas contribuições têm sido agregadas.
Cada uma delas refletindo uma abordagem ou enfoque da realidade das organizações,
observadas cada uma em seu devido tempo. Primeiramente o enfoque foi nas tarefas com a
administração científica, sucedida pelo enfoque nas estruturas através das teorias clássica,
neoclássica, da burocracia e estruturalista. Em seguida o enfoque foi nas pessoas, através das
teorias das relações humanas, do comportamento organizacional e do desenvolvimento
organizacional. As teorias neoestruturalista e da contingência enfocaram o ambiente intra e
extra-organizacional e a tecnologia. Depois veio a administração por objetivos e a
administração estratégica e por certo a evolução não para por aí.
Figueiredo (1999, p.25) alerta para o fato que "os princípios estabelecidos pela
administração científica conflitam com a atualidade, pois foram baseados na hierarquia militar
prussiana, que por sua vez teve forte influência da Igreja Católica, associada à hierarquia das
organizações dos gladiadores romanos." Nessa época, o aumento da população humana era
limitada pelo produção de alimentos, que era feita com base no trabalho físico das pessoas.
Com a invenção da máquina a vapor a humanidade deixou de depender da força dos
músculos humanos ou da tração animal. Com a potencialização ao máximo dos braços e
pernas das pessoas surgiu o conceito de trabalho organizado, a manufatura, os transportes e a
política.
Da mesma forma que a máquina a vapor potencializou os braços e pernas dos seres
humanos, a invenção dos microprocessadores potencializou a mente humana. Houve uma
transformação muito grande nas formas de produção, porém a forma de gerenciar as pessoas
não acompanhou esta evolução. A humanidade vem experimentando, em um período de
tempo pequeno se comparado aos 5000 anos de existência do ser humano, mudanças
culturais, de costumes e de sentimentos, que levam à novas teorias gerenciais sem que as
antecedentes tenham se consolidado e se mostrado adequadas.
Comprovadamente, todas as teorias possuem limitações e à medida que evoluem, não
substituem necessariamente as idéias iniciais. Pelo contrário, cada nova escola tende a
10
assentar-se nas anteriores. Por isso, o que se tem, são maneiras de encarar as organizações e
suas atividades, construídas a partir de abordagens de diversos estudiosos, refletindo
preocupações das épocas em que pesquisaram as inadequações das investigações anteriores.
Mesmo as abordagens mais modernas, foram desenvolvidas com ênfase em
determinado aspecto da realidade organizacional e não podem ser vistas como uma teoria
geral verificada ou um conjunto de leis de administração que possa ser aplicado a todas as
situações.
Com intuito de superar as deficiências das contribuições das várias escolas da
administração ao longo do tempo, é necessário que se abandone o enfoque de determinados
aspectos da realidade como objeto de investigação e se busque enfocar a organização de
forma bastante abrangente, tornando-a o próprio objeto, considerando os diversos aspectos
envolvidos.
1.2 O Ambiente Organizacional
Se faz necessária a consideração de todos os elementos básicos constituintes de uma
organização – tarefas, estrutura, pessoas e tecnologia. Contudo, é inútil a reunião de pessoas,
aparelhadas para realizar tarefas para as quais foram designadas e organizadas segundo
determinada estrutura, caso não haja a definição de resultados a serem atingidos. Percebe-se
então, que caso o conjunto de ações empreendidas não esteja articulado para a consecução de
resultados planejados previamente, a organização terá fracassado.
O resultado almejado é fruto da execução de tarefas dentro de uma organização que
pode ser comparada a um organismo vivo. Para se conseguir executar, da melhor forma, as
tarefas necessárias pode se tentar interferir em pelo menos três outras dimensões do sistema: a
estrutura da organização, manipulando a forma de comunicação, as linhas de autoridade ou os
fluxos e processos de trabalho; a tecnologia aplicada, manipulando os instrumentos e técnicas
utilizados; e as pessoas, tentando mudar suas atitudes, as relações interpessoais ou mesmo o
número delas envolvidas no processo. Não pode ser ignorado, que ao mexer em qualquer uma
das variáveis, pode ser produzido efeito significativo sobre as outras variáveis e sobre a tarefa,
mudando o ambiente ou sendo mudado por ele, pois a organização opera em um mundo de
outras organizações.
A forma de consecução dos objetivos planejados, associando os recursos humanos aos
outros recursos da organização e aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior é
11
conhecida como estratégia. Ou seja, através da estratégia, os elementos básicos da
organização e a inter-relação entre eles são condicionados, visando a realização dos resultados
e constituindo-se portanto, em um dos elementos que devem integrar o modelo representativo
da organização. (STONER, 1985)
No início do Século XX, segundo Fayol (1989), as funções administrativas eram prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Já atualmente, pelo desenvolvimento em ritmo e
complexidade crescentes das mudanças ambientais, foram acrescidas outras funções, como
por exemplo: formulação de filosofia, tomada de decisão, avaliação e recompensa, entre
outras. Todas as funções administrativas acontecem de fato nas organizações, sua execução é
que varia em função do nível hierárquico, das pessoas ou grupo que a executará e das
prioridades condicionadas pelo contexto no qual a organização está inserida.
Fica evidente assim, que o que diferencia uma organização de outra não são as funções
administrativas (o que fazer), embora novas funções podem surgir e se agregar, mas a
interação entre os diversos componentes das organização (como fazer), através de sua
concepção e de seu funcionamento.
O conjunto dos princípios, orientando a concepção e o funcionamento das técnicas,
prescrevendo como executar, e das explicações sobre o modo de execução que forma o
conhecimento consolidado que constitui a teoria da administração é que diferencia uma
organização da outra.
Se o que fazer permanece constante para todas as empresas, e o como fazer muda, isto
diferencia uma empresa da outra, o que interessa ao propósito deste estudo é exatamente os
princípios que orientam e as técnicas que prescrevem o como fazer.
1.3 Considerações Sobre um Modelo de Gestão
Segundo Pereira; Santos (2001, p.47), quando se procura caracterizar um modelo de
gestão, que possa servir de parâmetro para novas práticas gerenciais, são necessárias algumas
considerações.
Primeiramente, é difícil representar a totalidade de qualquer modelo de gestão em uso
em uma organização, pela sua abrangência e complexidade. Por isso, freqüentemente se
encontram modelos representativos de partes da totalidade ou a totalidade dentro de um
enfoque específico.
Em segundo lugar, pelo fato de haver interações e interdependências entre as variáveis
12
que podem levar a organização a um estado de mudança, é necessário observar e acompanhar
a evolução dos eventos para evitar que uma melhora em um aspecto não cause conseqüências
indesejáveis refletidas em outros aspectos.
A terceira observação refere-se aos processos de trabalho. Eles consistem num conjunto
de tarefas, que embora muitas vezes executadas separadamente, devem funcionar numa cadeia
de valor, onde uma é cliente de outra e que sua soma deve representar valor para o cliente
final.
A quarta observação refere-se à estratégia. Embora possa tomar as mais diversas
formas, ela se resume em políticas que se destinam a orientar a execução das atividades para
alcançar o resultado proposto. Todos em uma empresa devem fazer parte da estratégia.
A quinta observação refere-se aos resultados. Através do desdobramento do resultado
almejado principal, tem se um conjunto de resultados almejados parciais que podem ofuscar
ou desvirtuar a visão e missão da empresa. Não se deve perder de vista a perspectiva
abrangente do que constitui o conjunto de resultados da organização.
A sexta observação refere-se à mudança organizacional. Se uma organização mudou,
mudou o como fazer e isto só é conseguido pela aplicação de conhecimento que é fornecido
por pessoas. Isso explica por que um processo de mudança deve contemplar o
desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis. Por isso, um processo
planejado de mudança deve primeiramente contemplar a mudança cultural para depois
investir nos processos e recursos.
Mesmo diante da abrangência e complexidade apresentadas na primeira consideração
sobre um modelo de gestão, é de suma importância o enfoque da totalidade do modelo, pois o
estado de mudança atual que as organizações se encontram é conseqüência da interação e
interdependência ambiental que forma um espiral contínuo de mudanças que influenciam as
empresas, mas que também é influenciado pelas mesmas.
Embora, com freqüência quando se trata de estudos sobre gestão, as organizações são
consideradas em partes e quando no todo, o são isoladamente, cabe evocar que os resultados
alcançados só fazem sentido se a organização for considerada integrante de um sistema
complexo, pois sua existência se deve à necessidade de continuidade e sobrevivência da
humanidade. Não faz sentido uma empresa causar prejuízo ao ambiente no qual ela está
inserida para obter um resultado financeiro positivo.
Assim, a necessidade de mudança cada vez mais evidente, neste início de século XXI,
imposta pela dinamicidade do ambiente, exige que as pessoas e empresas estejam preparadas,
não para um processo de mudança individual em etapas, mas que as organizações estejam
13
pronta para mudar e ser mudada continuamente, juntamente com as pessoas que a integram e
com o ambiente no qual estão inseridas.
Disso infere-se que um processo de mudança só terá êxito se puder ser identificado seu
início, seguido de mudanças continuadas num processo sem fim.
Procurando contemplar ao máximo todos os aspectos da realidade organizacional, a
partir daqui procurar-se-á explicitar a tendência atual da administração contribuindo assim
para um novo modelo gerencial em formação.
Diante das mudanças contínuas e irreversíveis que o ambiente empresarial vem
sofrendo, espera-se com este estudo, contribuir para a compreensão da tendência atual que,
inevitavelmente, culminará com um novo modelo de gestão, mudando alguns princípios tidos
como verdadeiros pela ciência da administração no final do Século XX.
1.4 Objetivos do Trabalho
O objetivo Geral é evidenciar a influência do Valor Econômico na gestão empresarial,
caracterizando a formação de novos modelos gerenciais diante do contexto atual.
Para tanto foram organizados os objetivos específicos apresentados a seguir:
•
contextualizar o ambiente empresarial atual, as dificuldades enfrentadas pelas empresas e
as formas de se obter competitividade;
•
descrever a formação do Valor Econômico do passado ao presente;
•
identificar a relação existente entre formação do Valor Econômico e o uso de
determinados modelos gerenciais;
•
contribuir para a caracterização de um novo modelo gerencial emergente, a partir do
conceito de formação de Valor Econômico em prática.
1.5 Estrutura do Trabalho
O trabalho está subdivido em seis capítulos.
O primeiro trata da introdução ao assunto.
No Capítulo 2 descreve-se o ambiente empresarial atual, a postura gerencial adotada e a
necessidade de consideração de novos elementos capazes de proporcionar vantagem
competitiva duradoura.
14
No Capítulo 3 são descritos os elementos e fundamentos do valor econômico, bem
como sua evolução até o tempo presente, ficando evidente a necessidade de uma nova postura
gerencial e servindo de base para a criação de um novo modelo de gestão.
No Capítulo 4 são abordadas algumas formas atuais de avaliação dos ativos intangíveis,
identificando seus pontos fortes a serem explorados, e suas deficiências a serem melhoradas,
para a construção do novo modelo de gestão.
No Capítulo 5 é feita uma análise crítica do modelo gerencial emergente apresentado,
propondo uma nova forma de administrar, diante das necessidades evidentes.
Por fim, o sexto capítulo trata das conclusões e sugestões para trabalhos futuros.
15
2 A CRIAÇÃO DE VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTADA
Atualmente a vantagem competitiva tem sido proporcionada às empresas através de
estratégias empresariais bastante diversas. Algumas a conseguem através de produtos de alta
qualidade, outras pela boa relação com os trabalhadores ou ainda pelo bom tratamento
dispensado aos clientes. Esta diversidade de práticas, apesar de trazer bons resultados a curto
prazo, tem acarretado fragilidade à competitividade alcançada, deixando as empresas bastante
suscetíveis a novas práticas.
Somando-se a isso, as dificuldades mencionadas no capítulo anterior, a contextualização
do ambiente empresarial atual demonstra a necessidade de novas práticas gerenciais capazes
de criar e, principalmente, manter a vantagem competitiva alcançada.
2.1 O Ambiente Dinâmico e de Alta Competitividade
Está ocorrendo uma mudança na forma de gerir as empresas, com implicações
profundas e de longo alcance para todas as organizações. Até o momento poucos expressaram
com clareza e de forma plena estas mudanças. Conseqüentemente, os avanços em assunto de
gestão aparentam ser modismos, sem relação entre si. Ocorre que as empresas, em sua grande
maioria, estão enfrentando dificuldades para encarar a mudança e geralmente preferem optar
pela maneira tradicional de administrar, sem grandes avanços nos seus modelos gerenciais.
Em alguns casos porém, a criação de mecanismos para se diferenciar da concorrência e
incrementar os níveis de competitividade tem sido fator fundamental para a permanência no
mercado. São muitos os casos de transformação de produtos e serviços em commodities
desvanecendo rapidamente os diferenciais competitivos.
Essas mudanças no ambiente empresarial são provocadas por diversos fatores. Segundo
Tapscott; Caston (1995, p.14), pelo menos quatro fatores que têm impactado as organizações
atualmente podem ser identificadas com clareza, conforme ilustra a Figura 1. Estes fatores
são:
•
nova ordem geopolítica, onde a mudança em nível mundial em termos de ordem
econômica e política é bastante visível. Não se sabe exatamente que direção está tomando,
porém uma coisa é certa, o período pós Segunda Guerra Mundial já ocorreu. A economia
mundial está se tornando mais aberta e volátil. As mudanças no ambiente internacional
estimulam cada vez mais a integração econômica entre países. Está ocorrendo a formação
16
de blocos econômicos (CEU, NAFTA, MERCOSUL), criando assim, zonas multipaíses
de livre mercado, reguladas por tarifas unificadas e caracterizando megamercados. A
globalização eliminou distâncias, aproximou os povos, as culturas e o perfil de consumo,
potencializando a velocidade das transformações, tanto em nível empresarial, quanto em
nível pessoal. Os concorrentes não são mais aqueles tradicionais. Eles podem estar em
outras nações, produzir outros produtos, podem de repente surgir de onde menos se espera
e dominar o mercado que parecia estável e seguro. O grande desafio para competir neste
mercado supranacional, sem entraves alfandegários convencionais, com oportunidades
potenciais, mas repleto de ameaças, é criar uma empresa dotada de uma grande agilidade e
estabelecendo parcerias para vencer pequenas barreiras;
Nova
Tecnologia
Nova Ordem
Geopolítica
Novo Ambiente
Empresarial
Nova
Empresa
Figura 1 - Fatores que estão impelindo as organizações a adotarem um novo modelo
gerencial. Tapscott; Caston (1995, p.15)
•
novo ambiente empresarial, fruto da abertura comercial iniciada em meados dos anos 90, a
inserção em um mercado sem fronteiras, caracterizado pelo fim da competição limitada,
aproxima e oferece oportunidades ao mesmo tempo que pune a falta de competitividade.
Assim, a capacidade competitiva deve ser promovida através de novas medidas gerenciais
e organizacionais para superar o confronto com o mercado mundial, onde em muitos
casos, regras antigas estão desaparecendo. As empresas têm presenciado uma crise
sistêmica, em todos os países, setores e ramos da economia, difícil de ser identificada,
17
padronizada ou analisada em termos estritamente econômicos e financeiros, caracterizada
como uma onda de mudança na forma de viver da civilização;
•
nova empresa, que não mais funciona como a empresa de antigamente. Para se obter
sucesso neste novo ambiente empresarial é necessária uma transformação nas
organizações, que tendem a substituir o controle pelo compromisso, abandonando a
hierarquia burocrática para adotar uma estrutura diferente, mais achatada e baseada em
equipes;
•
nova tecnologia de informação. Com o desenvolvimento de equipamentos com poder de
processamento de dados cada vez maior a um custo cada vez mais acessível, acrescido do
advento da internet, melhorou sensivelmente o fluxo de informações nas novas empresas.
Aos poucos as empresas começam a sair das ilhas de sistemas, entrando em um ambiente
modular e dinâmico baseado no intercâmbio de informações, o que possibilita o
empowerment, distribuindo informações e poder decisório aos usuários. Operando além
das fronteiras da empresa, integrando pessoas, dados, informação com imagem em
diversos formatos, a nova realidade em tecnologia de informação proporciona uma
espécie de espinha dorsal para as estruturas empresarias orientadas para as pessoas.
Contrariamente aos insumos materiais, indispensáveis até agora para o desenvolvimento
humano, emerge a informação, um novo recurso infinito, não material e intangível, que
direciona a humanidade para a sociedade do conhecimento.
A posição anterior é reforçada por Coutinho; Ferraz (1995, p.23) afirmando que esta
nova realidade teve início a partir da metade dos anos 70, consolidando-se nos anos 80, época
em que as indústrias, “sob o impacto da veloz difusão da tecnologia da informação, baseada
na microeletrônica”, passaram por um período de mudança tecnológica acelerada e
transformação de suas estruturas.
Enquanto a revolução tecnológica continua se difundindo, principalmente nas
economias avançadas, Coutinho; Ferraz (1995, p.25) advertem que pelo menos seis grandes
tendências são observadas:
•
a emergência do complexo eletrônico como carro chefe do dinamismo das novas
tecnologias, que são o epicentro do processo de inovação nos países avançados;
•
a transformação dos métodos de produção, com a difusão da automação industrial flexível
e integrada e de novas técnicas organizacionais que implicam em mudança significativa
nos processos fabris, nas relações de trabalho e nos requisitos educacionais da mão-de-
18
obra. As novas tecnologias modificam o modo de trabalhar, de produzir e o que se produz;
•
as inovações nas formas de gestão e de organização empresarial, com o avanço das formas
de interligação e integração inter e intraempresas (relações fornecedores, empresa,
clientes);
•
a forte aceleração dos investimentos diretos no exterior, conduzindo a uma forte
interpenetração patrimonial entre os grandes grupos econômicos;
•
o rápido crescimento do comércio internacional, em particular o comércio interindustrial;
•
a emergência de novas formas de concorrência entre grupos de empresas, proliferando as
redes de cooperação, alianças tecnológicas e alianças competitivas com alcance mundiais.
Com relação à nova tecnologia da informação, anteriormente mencionada, Peñas (2001)
enumera algumas características e seu impacto na economia mundial:
•
a tecnologia da informação é determinante para o crescimento da nova economia, ficando
evidente a importância do conhecimento como novo fator produtivo;
•
a capacidade de disponibilizar conhecimento relevante adquire valor estratégico e afeta a
competitividade em todos os níveis, sendo o acesso a esse conhecimento determinante na
sobrevivência das empresas;
•
as novas tecnologias possibilitam o incremento da produtividade, da produção e do
emprego simultaneamente;
•
a expansão da tecnologia da informação faz baixar os custos de produção e distribuição e
com eles os preços, fazendo com que aumente a demanda;
•
a tecnologia da informação é criadora de novos hábitos culturais, modificando o modo de
vida, de trabalho, de comunicação e de comercialização de milhões de pessoas em todo
mundo. Estes novos hábitos, transformam as tradicionais estruturas empresariais,
desmantelando a organização hierárquica e substituindo-as por estruturas mais
horizontalizadas e participativas.
Montana; Charnov (1998, p.440), escrevem sobre as tendências e mudanças na
administração, afirmando que elas ocorrem de forma gradativa e continuada, sendo que a
maioria dos indivíduos por ela afetados não se dá conta disso. Segundo os autores, um
exemplo disso é o uso de um cadarço de tecido para apoiar o dedão dos pés dos cavaleiros
sobre os cavalos, que com a evolução se transformou em um estribo, que somado a lanças e
armaduras,
transformou
os
cavalos
em
poderosas
armas
de
guerra,
impactou
19
significativamente as nações da Europa aproximadamente, 2000 anos atrás.
Para as empresas, a identificação de mudanças antes que elas aconteçam, pode ser
imprescindível para a sobrevivência. Porém, deve-se ressaltar que a previsão do futuro, além
de difícil é inexata, assim, saber quais eventos terão impacto significativo e qual será esse
impacto é praticamente impossível.
No entanto, alguns fatos têm potencial de influência maior no ambiente de negócios e
sua observação permite a antecipação de algumas ações em vez de mera reação. Montana;
Charnov (1998, p.442), apresentam oito tendências com potencial de impacto nos negócios e
na forma de administrá-los, que confirmam e complementam as afirmações de Tapscott;
Caston (1995, p.14), Coutinho; Ferraz (1995, p.23), a saber:
•
ascensão da economia da informação, com crescimento significativo de empregos nas
últimas décadas. Em 1950, 17% da força de trabalho atuava em “empregos de
informação”, contra 65% em 1983 e um percentual ainda maior atualmente;
•
mudança para empregos mais qualificados, com trabalhadores com maiores níveis de
ensino formal, informal e técnico;
•
aumento do número de trabalhadores, advinda do crescimento populacional, além da
permanência no mercado de trabalho por um período maior, conseqüência do aumento da
expectativa de vida e melhoria nas condições de trabalho;
•
entrada das mulheres no mercado de trabalho, pressionadas pela mudança nos valores
sociais e na economia. Isso se deve à demanda por mais trabalhadores e em virtude da
necessidade de contribuição para a renda do lar;
•
diminuição do número de nascimentos por mulher, que gerará no futuro diminuição de
mão-de-obra jovem;
•
educação do trabalhador, que por pressão da tecnologia, principalmente na área da
informática está sendo obrigado a buscar qualificação para permanecer no mercado de
trabalho;
•
crescimento da informática sendo caracterizado pelo aumento de capacidade de
processamento dos computadores, aliado à diminuição do custo deste tipo de
equipamento;
•
desenvolvimento de habilidades gerenciais e interpessoais, que têm tido maior
importância do que habilidades mecânicas ou técnicas.
Corroborando com o já exposto, Prahalad (1999, p.40) alerta para o fato de que há oito
20
mudanças fundamentais em andamento, mudanças essas que costumam passar despercebidas
diante da maioria dos dirigentes empresariais, pois são avaliadas separadamente, motivo pelo
qual não mostram todo seu potencial de influência sobre as organizações:
•
globalização. Desde o início da década de 80 as nações têm abandonado a idéia de
economia planejada e estão adotando a economia de livre mercado, produzindo
assimetrias regionais nos padrões de crescimento, o que pode levar à mudanças drásticas
na destinação de recursos das empresas;
•
desregulamentação e privatização. Motivados pela baixa produtividade do funcionalismo
público e de setores altamente regulamentados, está havendo uma mudança sem
precedentes em setores tradicionais como telecomunicação, companhias aéreas,
assistência médica e serviços públicos;
•
volatilidade. As fábricas não podem ficar dependentes de um único produto quando o
mesmo está sujeito a alta volatilidade. As empresas estão sendo forçadas a criar unidades
flexíveis para atender diversas unidades de negócios e reestudar seu relacionamento com
fornecedores;
•
convergência. Tecnologias como informática e telecomunicações estão convergindo e
tendem a se transformar em uma só. O mesmo acontece com as tecnologias de produtos
eletrônicos e entretenimento, cosméticas e farmacêuticas entre outras;
•
fronteiras tênues entre setores. Em conseqüência das convergências, muitas fronteiras
tradicionais entre setores estão desaparecendo;
•
padrões. Com a evolução do mercado, novos setores produzem novos padrões para
acompanhar a evolução. Recentemente, o CD substituiu o disco de vinil. Agora ele está
sendo substituído pelo DVD, que possivelmente, logo será substituído por outro padrão;
•
fim da intermediação. A distância entre o produtor e o usuário final está diminuindo,
novos canais estão surgindo;
•
consciência ecológica. As empresas estão mudando de uma perspectiva de mero
cumprimento da lei para uma postura que leva em consideração as questões ambientais.
Para Prahalad (1999, p.46), embora as mudanças em curso, afetem as empresas de
maneira diferente, estão impondo às mesmas algumas atitudes de precaução:
•
permanecer atentas às transações internacionais, preocupando-se com multiplicidade de
unidades, de culturas, de conjunto de habilidades e de perspectivas empresariais;
•
permanecer atentas às alianças temporárias, protegendo interesses da empresa ao mesmo
21
tempo que absorvem novas idéias e conhecimentos com os parceiros;
•
encarar a velocidade como uma questão importante, tanto no desenvolvimento de
produtos, como no desenvolvimento e transferência de conhecimentos.
Confirmando que as modificações ocorrem em um ritmo cada vez mais acelerado,
recentemente Nóbrega (2000, p.106) escreveu, exemplificando que o Brasil está entrando
rapidamente na tecnologia da informação. Com a abertura da economia e o fim da reserva de
mercado barateou o custo dos computadores. Somado à privatização da Telebrás que
aumentou a oferta de telefones e reduziu seus custos, houve um salto de 600.000 telefones
celulares em 1995 para aproximadamente 15 milhões em 2000, com um aumento ainda maior
do numero de usuários da internet que evoluiu de pouco mais de 200.000 para 8 milhões no
mesmo período.
No final dos anos 80, quando a notícia da queda do murro de Berlim foi divulgada pelo
mundo todo, até os mais crédulos defensores da guerra fria foram obrigados a reconsiderar e
questionar o rumo dos eventos econômicos e políticos que eram tomados como verdade desde
o fim da Segunda Guerra Mundial.
Pelo que os fatos indicam, neste início de Século XXI, está ocorrendo o colapso de
barreiras econômicas, políticas e sociais marcando definitivamente o encerramento da era pós
Segunda Guerra mundial, evidenciando a interdependência entre os países, uma vez que fatos
ocorridos em um determinado ponto do continente podem ter repercussões em toda a esfera
global.
À medida em que as barreiras remanescentes da Segunda Guerra Mundial sucumbem,
atitudes vêm sendo modificadas rapidamente, trazendo mudanças sem precedentes e
desenhando uma nova realidade social, política e econômica.
Milhares de computadores pessoais interligados, formando verdadeiras redes mundiais
de telecomunicações, reduzem sensivelmente o tempo necessário para que novidades se
divulguem. A transmissão de informações on-line tem uma forte influência na economia, pois
acaba energizando o comércio mundial e criando novas oportunidades, mas também novos
perigos em potencial para nações, culturas, economias e empresas. O crescimento da
interdependência política, tecnológica e econômica ocorre paralela ao crescimento de
movimentos nacionalistas e de reafirmação cultural com uma dinâmica positiva e negativa ao
mesmo tempo.
A transformação da economia mundial tem influenciado o mundo todo, não apenas os
países subdesenvolvidos, como os economistas imaginavam, mas também os desenvolvidos.
22
A economia japonesa, por exemplo, vem mostrando fortes sinais de enfraquecimento ao longo
dos últimos anos. (TAPSCOTT; CASTON, 1995, p.18)
Ainda segundo estes autores, usando os Estados Unidos como exemplo, até bem pouco
considerada a nação central em termos de economia de livre mercado, encontra-se diante de
dificuldades econômicas. Com sinais claros de desemprego, têm perdido mercado em
importantes setores, como a indústria eletrônica e a de automóveis, importando somas
vultuosas e passando da situação de credor para devedor internacional. Isto é reflexo da perda
de competitividade das empresas que compõem esta economia, indicando a necessidade de
consideração de novos elementos com potencial para criação de valor econômico, até então
não considerados.
A globalização tem mostrado que para a permanência no mercado as empresas
necessitam de técnicas de gestão bastante dinâmicas, capazes de ir muito além da situação
imaginária, estática, da teoria econômica, sem as quais toda competitividade é corroída em
curto espaço de tempo. Inseridas em um ambiente empresarial novo e altamente competitivo,
as organizações se deparam com a necessidade de mudança dos paradigmas da área gerencial.
Este início do século XXI pode ser caracterizado como um período de transição para estes
novos paradigmas. As organizações que não mudarem, tornar-se-ão irrelevantes e deixarão de
existir em pouco tempo.
Um dos fatores que teve impacto mais significativo na mudança da competitividade no
ambiente empresarial recente, é a forma como as empresas têm se relacionado com a gestão
da qualidade.
2.2 A Vantagem Competitiva Através da Qualidade
No decorrer dos três últimos séculos as organizações mudaram consideravelmente a
orientação de seus esforços de produção. Cobra (1992, p.30), escreve que sob forte influência
do modelo de produção orientado para a agricultura do século XVIII, em que se caracterizava
a economia de subsistência, as organizações nesta época produziam sob encomenda, pois a
produção era considerada mais importante que a venda.
Tentando aproveitar o tempo ocioso na produção, alguns fabricantes mais ousados,
arriscavam fabricar algumas mercadorias que eles imaginavam que os consumidores iriam
comprar. Esta fase especulativa ganhou força na segunda metade do século XIX, com a
revolução industrial que possibilitou a produção em massa a partir do uso de máquinas e
23
equipamentos.
A partir do início do século XX, quando a capacidade produtiva superou o consumo, a
produção não encontrava demanda suficiente e começou a surgir um excedente. Então, se fez
necessário o uso do esforço de vendas para ajudar a colocar a produção industrial crescente. A
preocupação básica passou a ser o produto, e não mais a produção, com seus métodos e
processos de fabricação.
As organizações passaram a oferecer produtos de melhor qualidade, desempenho e
concepção. Houve uma supervalorização do produto, com desenvolvimento contínuo dos
mesmos, e total ignorância das necessidades do mercado.
Quando o mercado deixou de absorver os produtos gerados pela economia de escala e a
partir do momento que o esforço de vendas por si só já não conseguia colocá-los, surgiu a
preocupação com o consumidor e a qualidade passou a ter importância maior.
Tanto nas empresas de manufatura como nas de prestação de serviços, a qualidade é um
dos fatores determinantes da competitividade. Importante avanço neste sentido foi conseguido
através dos padrões de qualidade estabelecidos pela International Standards Organization
(ISO) e a emissão do certificado ISO 9000 àquelas empresas que têm suas operações de
acordo com os padrões internacionais.
Mas, a ISO 9000 por se basear em um conjunto de padrões previamente definidos, pode
garantir somente conformidade com estes padrões, podendo os produtos/serviços estarem
aquém do que é necessário para competir eficazmente. É o que Gale (1996, p.3) descreve
como o primeiro de quatro estágios da trajetória para a competitividade: a qualidade de
conformidade.
Através do controle estatístico as empresas buscam oportunidades de eliminar erros,
sucatas e retrabalho. Ocorre um avanço considerável em qualidade, resultando em produtos
melhores e a um custo mais baixo. Mas, aos poucos as empresas percebem que um produto
com zero defeito não garante a fidelidade dos clientes. É necessário algo mais.
No segundo estágio, a satisfação do cliente, as empresas buscam uma aproximação,
interagindo com os clientes, entendendo suas necessidades e expectativas e identificando sua
satisfação em torno de uma série de atributos. Paladini (1995, p.255) escreve que dois
aspectos são básicos com relação a este ponto. Inicialmente detalhar as especificações dos
clientes; a seguir, determinar que aspectos são prioritários para eles, isto é, a que os clientes
dão valor. Assim, a empresa que entrega produtos de qualidade a seus clientes, de acordo com
os aspectos expostos, pode esperar bons lucros, até que surjam concorrentes que consigam
entregar um produto ainda melhor. É o estágio três.
24
Gale (1996, p.10) afirma que nesse estágio é considerada a qualidade percebida pelo
mercado e o valor relativo dos concorrentes. Além de saber como o mercado total que se
busca servir avalia seus produtos, é importante identificar como este mercado os posiciona
com relação aos produtos do concorrente, em cada um dos atributos da qualidade.
No quarto estágio sugerido por Gale (1996, p.14), o gerenciamento do valor do cliente,
a empresa utiliza o conhecimento desenvolvido nos três primeiros estágios para entender a
empresa, os clientes e os concorrentes, aplicando a disciplina administrativa para que a
informação adquirida seja utilizada e fazer aquilo em que possa ser líder de qualidade e valor.
Schermerhorn Júnior (1999, p.45) escreve que as empresas precisam fazer com que os
princípios da qualidade façam parte dos objetivos estratégicos da organização, num
compromisso de aperfeiçoamento contínuo, fazendo as coisas direito na primeira vez e
principalmente, produzindo bens/serviços de valor para o cliente.
Segundo Harrington; Harrington (1997, p.19), os gerentes de muitas organizações
acreditam, que após anos seguidos de melhoria continuada, finalmente foi eliminada a
necessidade de melhoria adicional e que assim, estão atendendo perfeitamente as necessidades
de seus clientes. Na verdade isto é um grande erro, pois é sabido que existe um hiato entre o
desempenho médio dos produtos e as expectativas dos clientes. Mesmo aquelas organizações
que têm o melhor desempenho no seu setor não conseguem corresponder boa parte das
expectativas de seus clientes.
Schermerhorn Júnior (1999, p.47) descreve o processo produtivo como sendo um
conjunto de funções que recebe recursos dos fornecedores e os transforma em produtos para
os clientes. Para o processo produtivo ser eficaz terá que adicionar valor aos custos originais
dos recursos. De acordo com a Figura 2, os elementos críticos para se agregar valor ao cliente
são produtos, tecnologias, estruturas e pessoas, que combinados de forma correta e no tempo
certo criarão produtos de alta qualidade ao custo mínimo.
Entrada de
recursos e
informações
O que, onde, e
quando os clientes
querem?
Produtos
Pessoas
Tecnologia
Saída
de produtos
Produtos de alta
qualidade,
com
baixo
custo
e
entrega pontual.
Estruturas
Figura 2 – Uma visão de operações de qualidade total orientada para o cliente.
Schermerhorn Júnior (1999, p.47)
25
Harrington; Harrington (1997, p.9) comentam, ainda na introdução da sua obra, que
apesar do grande esforço desenvolvido pelos profissionais da área de qualidade nos últimos
15 anos e do dinheiro gasto nela, os resultados têm sido menos que aceitáveis para muitas
organizações e que, o que determina a sobrevivência destas organizações é a evolução de seu
desempenho com relação a si mesma e ao seu melhor concorrente nas seguintes áreas: retorno
sobre o ativo, valor agregado por empregado, fatia de mercado e satisfação do cliente. São
alguns indicadores financeiros e não-financeiros que servem de referência para acompanhar a
evolução da empresa ao longo do tempo.
Para o propósito deste estudo é necessário que fique evidente que a qualidade de um
produto está condicionada ao grau com que ele atende as necessidades e conveniências do
consumidor, e que as necessidades e conveniências geralmente são influenciadas por fatores
subjetivos, e ainda, que estes fatores referem-se a momentos pelos quais passa o consumidor
na hora de selecionar o produto a adquirir.
Assim, fica evidente que a chave para a lucratividade e para a sobrevivência das
empresas é mais do que um bom programa de qualidade. A permanência no mercado
dependerá de como elas usam seus recursos para melhorar a qualidade dos produtos, a
produtividade das operações, e de como são integradas as tecnologias corretas, enquanto
fazem uso ótimo do capital disponível e da flexibilidade para organização, buscando sempre
ficar à frente dos concorrentes.
Ao se avaliar as possibilidades para ficar à frente da concorrência, percebe-se que dentre
todos os ativos da empresa, aquele com maior potencial de diferenciação é o capital humano.
Seu desenvolvimento depende de uma nova relação entre empregador e empregado.
2.3 A Nova Relação entre Empregador e Empregado
Segundo Reich (1999, p.12), o caminho do êxito para as empresas na nova economia
passa por uma nova relação entre empregador e empregado. Na relação tradicional, as duas
partes se comportavam como se uma estivesse sendo explorada pela outra. Agora a tendência
é de cooperação, com consciência de que há dependência mútua, mas principalmente,
benefícios a serem compartilhados.
Na economia baseada na propriedade e no capital, onde a produção era em massa, o
poder absoluto da contratação era das empresas, que se preocupavam em recrutar e treinar as
pessoas e a divisão do trabalho era simples: o empregador mandava e os empregados
26
obedeciam.
É o que McGregor (1980, p.47) conceitua como "teoria X", implícita ainda em muita
prática e política gerencial atualmente. Segundo esta teoria, o ser humano é averso ao
trabalho, precisando ser coagido ou ameaçado de punição para que se esforce, preferindo ser
dirigido, evitando responsabilidade e querendo garantia acima de tudo.
Na economia baseada no conhecimento, onde as empresas precisam de flexibilidade,
velocidade e criatividade, o profissional talentoso pode se dar ao luxo de escolher para quem e
com quem quer trabalhar. A preocupação das empresas é atrair e manter pessoas talentosas
dos quais esperam compromisso total.
Com pressuposições opostas à "teoria X", a "Teoria Y" indica a possibilidade de
crescimento e desenvolvimento humano, ressaltando o fato de que os limites da colaboração,
no ambiente organizacional, não são limites de natureza humana, mas da engenhosidade da
direção em descobrir como fazer atuar o potencial representado pelos recursos humanos da
organização. (McGREGOR, 1980, p.53)
Considerando isto, as empresas estão testando um novo sistema operacional para o
relacionamento empregador-empregado que substitua o velho conjunto de práticas que
consideram empregadores e empregados inimigos mútuos. É uma idéia revolucionária: a
colaboração e a vantagem mútua passam a ser a essência da organização.
Álvares (1999, p.71) cita estudos que evidenciam um desempenho melhor em empresas
que recompensam os esforços de seus funcionários, e a maioria delas são consideradas bons
locais de trabalho. Para o autor o sistema de participação nos resultados está fortemente
vinculado à ideologia do fundador, e o uso do sistema se deve à crença que o partilhamento
do sucesso entre os empregados, aumenta a produtividade e por conseguinte o lucro.
Segundo Álvares (1999, p.71), os primeiros registros referentes à participação dos
empregados nos lucros das empresas antecederam a revolução industrial, e embora o assunto
fosse contemplado por todas as constituições desde 1946, somente em dezembro de 1994, foi
regulamentado o artigo da constituição federal que estabelece a participação dos empregados
nos lucros ou resultados das empresas no Brasil.
No Brasil, segundo Álvares (1999, p.72), apesar da Medida Provisória nº 794 de 29 de
dezembro de 1994 prever o uso da participação nos lucros e resultados como forma de
incentivo à produtividade e proibir seu pagamento em períodos inferiores a um ano, a não
constituição de base para encargos trabalhistas e previdenciários fez com que, contrariamente
ao propósito da legislação, as empresas tratassem a participação nos lucros e resultados como
uma forma de efetuar pagamento de salários sem os devidos encargos.
27
Apesar disso, há casos como o da Brasilata, citado por Álvares (1999, p.75), em que
após alguns ajustes ao longo do programa iniciado em 1991, o sistema tem credibilidade e a
empresa, comprometida com a administração participativa, vem obtendo grande envolvimento
dos funcionários.
Para ser um bom instrumento de integração entre capital e trabalho e um incentivo ao
aumento da produtividade, o sistema de participação nos lucros e resultados deve estabelecer
a relação entre causa e efeito e atribuir a cada empregado a recompensa justa.
A relação clara entre esforço e recompensa pode ser conseguida por meio de critérios de
fácil visualização que, além de exaustivamente divulgados e explicados, devem ser aceitos e
compreendidos por todos. Além disso, é altamente desejável que a variável lucro seja
claramente explicitada como condicionante de pagamento, independente dos resultados
atingidos.
Ohmae (1999, p.26) reforça essa colocação, afirmando que o fato de um funcionário
ficar na empresa determinado número de horas por dia, não justifica um salário mensal. No
novo modelo de trabalho, só deve ser pago aquele que de fato produzir algo de valor. Segundo
o autor, isso já faz parte da realidade de países como a Índia, Cingapura, Estados Unidos e
Japão e em pouco tempo será a forma padrão de operar em todo o mundo.
O novo mercado vai valorizar aqueles que tiverem capacidade de negociação e
colaboração. Aprender, ensinar e transferir conhecimentos entre diversas áreas será uma
habilidade importante. Igualmente importante será a capacidade de atrair e reter os
profissionais certos.
Nenhuma empresa conseguirá fazer frente a um cenário de alta competitividade sem o
comprometimento e a capacidade inovadora de seu pessoal. Uma das formas de se conseguir
isto, é através de programas de participação nos lucros, que devem contemplar o resultado do
trabalho de cada um. A grande dificuldade está na determinação dos resultados, quase sempre
medida através de avaliação de desempenho individual e de mão única onde o chefe avalia o
subordinado. É o grande desafio para os componentes da alta administração, que deverão se
transformar de chefes autocráticos em líderes de pessoas.
2.3.1 A Necessidade de um Líder
Beer; Nohria (2001, p.126) enfatizam que a maioria das empresas tradicionais
reconhece que a alternativa é transformar-se ou sair do mercado. E acrescentam: pelo menos
28
70% das iniciativas fracassam.
De acordo com os autores, há dois modelos a serem seguidos pelos líderes que dirigem
as empresas nesse ambiente de mudanças: um propõe criar rapidamente valor para os
acionistas – a "teoria E"; o outro, desenvolver com tempo e paciência uma cultura corporativa
aberta e confiável – a "teoria O".
Cada uma das duas teorias para suplantar as mudanças, segue premissas bastante
diferentes e nem sempre percebidas por aqueles que buscam o resultado de sua aplicação. A
"teoria E" tem como base o valor econômico para o investidor. A "teoria O" baseia-se na
capacidade organizacional. Ambas têm seus méritos, contudo, cada uma produz
conseqüências nem sempre esperadas.
Para entendê-las melhor, faz-se necessária a sua exposição, levando em consideração
varias dimensões das mudanças corporativas, a saber: metas, liderança, foco, processo e
sistema de recompensas.
A abordagem da "teoria E" diz que o valor para o acionista é a única medida legítima de
sucesso empresarial. Propõe o uso intensivo de incentivos econômicos, demissões drásticas,
downsizing e reestruturação. Esta teoria produz resultado a curto prazo.
Com relação às metas, são direcionadas para eliminar tudo aquilo que não agrega valor
ao negócio, mesmo que para tanto sejam necessários corte de pessoal ou sacrifício de
produtos e clientes.
Com relação à liderança, o gerenciamento é feito de forma tradicional: de cima para
baixo. A base não é consultada no estabelecimento de metas, tampouco na maneira de
alcançá-las.
Com relação ao foco, por se tratar de uma abordagem de cima para baixo, pode ser
mudado com facilidade, gerando resultados financeiros rápidos. Enfatiza a estrutura e os
sistemas.
Com relação ao processo, se parece com um plano militar. As pessoas são instruídas a
atingir alvos específicos até datas específicas. Para tal, são necessárias atitudes duras e
decisivas, sob pena de serem despedidas caso não logrem êxito.
Com relação ao sistema de recompensas, estimula o atingimento de metas a curto prazo
e a ele está atrelado. Os incentivos geralmente são financeiros, sendo uma intenção de
recompensar aqueles que trabalham arduamente. A essência da forma de remuneração está na
coadunação de interesses dos funcionários e acionistas.
A abordagem da "teoria O" enfatiza a transformação cultural completa, buscando o
aumento da produtividade e o comprometimento dos funcionários. É um enfoque mais
29
humano, porém seus resultados demoram a aparecer.
Com relação às metas, buscam desenvolver a capacitação da força de trabalho,
envolvendo sindicatos e funcionários, através de um conjunto de valores e princípios,
valorizando o trabalho em equipe e a comunicação.
Com relação à liderança, é mais participativa, de baixo para cima. Os esforços são para
que os funcionários fiquem emocionalmente comprometidos com a melhoria de desempenho
da empresa. As equipes elaboram declarações de valor e os sindicatos são chamados a
dialogar. Os funcionários são estimulados a identificar e resolver problemas.
Com relação ao foco, está em desenvolver uma cultura corporativa, através de atitudes e
comportamento dos funcionários. Cria-se uma cultura de confiança e compromisso,
substituindo a hierarquia funcionalmente organizada por uma estrutura matricial, dando poder
às equipes e funcionários para se voltarem ao cliente.
Com relação ao processo, a alta gerência encoraja a experimentação de baixo para cima
e a troca de conhecimentos entre unidades ou departamentos. A mudança é evolutiva e
emergente com a criação de uma cultura de melhoria contínua.
Com relação ao sistema de recompensas, a remuneração reforça o processo de
mudanças, mas não o impulsiona. O sistema de pagamento vincula-se à qualificação e os
ganhos são compartilhados por toda a empresa, como forma de unir funcionários e
administração.
Beer; Nohria (2001 p.129) alertam, porém, que em suas formas puras, as duas teorias
são limitadas. Aqueles que optam pela "teoria E", afastam-se de seus funcionários para aliviar
a culpa por escolhas difíceis, e começam a vê-los como parte do problema, deixando de
investir em recursos humanos, enfraquecendo a capacidade de desenvolvimento sustentado.
Aqueles que optam pela "teoria O", constatam que seu comprometimento com os
funcionários os impede de tomar decisões duras e são tentados a adiar medidas que poderiam
trazer ganhos significativos de produtividade.
As empresas que efetivamente unirem as duas abordagens, aproveitando seus
benefícios, conseguirão bons resultado de produtividade e lucratividade. São as que têm maior
probabilidade de conseguir uma vantagem competitiva sustentada.
Para Schermerhorn Júnior (1999, p.12), os gerentes são a chave para o desempenho
organizacional e no século XXI terão que se superar para corresponder às expectativas
depositadas neles e nas organizações que lideram. Algumas fraquezas são identificadas na
maioria dos gerentes e deverão ser superadas para o sucesso futuro, entre elas: ênfase
exagerada nos resultados de curto prazo, provincianismo, deficiência em treinar e motivar os
30
trabalhadores adequadamente, incapacidade de transformar inovações em produtos viáveis e
falta de cooperação dentro da empresa e entre empresas.
Para alcançar resultado positivo neste ambiente mutante, os gerentes deverão ser:
estrategistas globais, que reconheçam as interconexões entre nações, culturas e economias na
comunidade mundial; mestres em tecnologia, que se sintam a vontade com a alta tecnologia
existente, que entendam as tendências tecnológicas e suas implicações na organização;
políticos consumados, que entendam a crescente complexidade das regulamentações
governamentais e o meio legal; e líderes/motivadores capazes de atrair trabalhadores
talentosos e despertar-lhes o entusiasmo criando um clima de alto desempenho.
Para obter este perfil necessário, o aperfeiçoamento deverá ser contínuo, no intuito de
desenvolver, aprimorar e manter habilidades e competências para fazer as coisas certas
acontecerem. As mudanças ambientais rápidas significam obsolescência rápida e acima de
tudo são necessárias ações que adicionem valor aos bens/serviços, ações que façam a
diferença no resultado final e que garantam vantagem competitiva.
Dentro do ambiente repleto de mudanças, há necessidade de pessoas atentas, capazes de
identificar o melhor rumo a seguir e dispostos a liderar a organização por esse caminho. Para
Ohmae (1999, p.27), a responsabilidade cabe ao presidente da companhia, por que somente a
alta gerência pode mudar o curso da ação.
Em meio ao tumulto ambiental, é necessário escolher uma direção e transformá-la em
uma visão compartilhada que reflita a empresa que todos querem ter. Se essa visão partir de
pontos múltiplos da empresa, o mais provável é que impere a confusão e os esforços se
pulverizem.
Crainer; Dearlove (2000, p.14) afirmam que nas próximas décadas haverá escassez de
talento executivo. As empresas terão dificuldade em encontrar pessoas qualificadas para
liderar as mudanças impostas pela evolução da tecnologia, pela competição mundial e pela
transformação no modo de operar.
Ao mesmo tempo que as exigências para se tornar um alto executivo aumentaram, o
downsizing fez com que as empresas deixassem de ter cargos de formação de executivos, a
partir dos quais se costumava promover as pessoas.
A exigência de habilidades gerenciais mais sofisticadas, inclui sensibilidade
internacional, fluência cultural, conhecimentos tecnológicos, tino empresarial e, o mais
importante, liderança. Atualmente existe um número de gerentes mais bem treinados que seus
antecessores, mas as escolas de administração formam mais analistas de negócios que líderes.
As empresas necessitam de líderes que saibam motivar seus funcionários para que estes criem
31
valor com seu desempenho. É necessário relacionamento com as pessoas, clientes internos e
externos, assim, além do papel de liderança interna, é recomendável a disseminação de uma
política de relacionamento com os clientes.
2.4 A Relação com os Clientes
Na nova economia as empresas precisam incorporar a experiência do cliente a seus
modelos de negócio. (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2000, p.42)
Esses autores comparam o papel do consumidor nas empresas, e afirmam que até a
década de 90 o consumidor era visto como comprador passivo, com papel de consumo
predeterminado. Já do ano 2000 em diante, o consumidor é parte da cadeia aprimorada,
ajudando a criar e extrair valor dos negócios. Deve ser considerado um colaborador que ajuda
a desenvolver, mas também pode ser concorrente.
O cliente não é só um indivíduo, mas faz parte do tecido social e cultural emergente,
que ajuda a desenvolver experiências personalizadas. As empresas e seus principais clientes,
têm papéis conjuntos na instrução, na formação de expectativas e na criação conjunta de
produtos e serviços aceitos pelo mercado.
Prahalad; Ramaswamy (2000, p.43) citam o exemplo da Microsoft, em que mais de 650
mil usuários testaram a versão beta do Windows 2000 e contribuíram apresentando idéias ou
apontando problemas. Esta experimentação do produto em meio aos usuários é uma forma de
criar valor para a empresa.
Bateman; Snell (1998, p.35) descrevem quatro práticas básicas que as empresas devem
usar para com seus clientes como forma de construir vantagem competitiva:
•
as expectativas dos clientes sobre um produto ou serviço devem ser atingidas ou
excedidas. As empresas devem assegurar atratividade, ausência de defeitos,
confiabilidade e segurança em tudo o que a organização produz;
•
os bens e serviços devem conter valor a preços que o cliente esteja disposto a pagar. Para
atingir esse objetivo, as empresas devem manter os custos sob controle, a fim de permitir
preços que cubram os custos e realizem lucros;
•
as empresas devem estar empenhadas constantemente para criar rapidamente novos
produtos que os clientes valorizem. A prática da inovação é chave para estar à frente dos
concorrentes;
•
as empresas devem responder às necessidades do mercado rapidamente, além de lançar
32
novos produtos antecipadamente, entregando rapidamente as encomendas e atendendo
prontamente o pedido dos clientes.
Saliba; Fisher (2000, p.63-68) afirmam que a vantagem competitiva é adquirida e
mantida através do gerenciamento do valor do cliente, segundo o qual, as empresas precisam
criar produtos que se adaptem às necessidades do consumidor e não esperar que o consumidor
se adapte àquilo que elas oferecem. E como os consumidores evoluem e se sofisticam, os
produtos também têm de evoluir para permitir modificações e acessórios que atendam às
mudanças de necessidades de clientes e às mudanças na capacitação da empresa.
Em tempo de economia globalizada onde a competitividade é acirrada, Slywotzky
(1997, p.10) afirma que muitas empresas tradicionais estão perdendo mercado para novatos.
Vários fatores estão influenciando o declínio de empresas já consolidadas:
•
os clientes de muitos setores estão se tornando cada vez mais sofisticados e menos
dispostos a pagar altos preços simplesmente por fidelidade a uma marca conhecida se
houver um produto de alta qualidade a um preço mais acessível;
•
o ciclo competitivo expandiu-se. Um número cada vez maior de concorrentes
internacionais e empreendedores oferecem utilidade superior aos clientes;
•
avanços tecnológicos facilitaram a produção de substitutos de baixo custo a muitos bens e
componentes manufaturados, criando maior concorrência entre categorias de produtos;
•
muitas empresas estão se tornando menos intensivas em escala. Informações de menor
custo, uso de terceirização e fabricação de lotes menores estão reduzindo as barreiras à
entrada de novos concorrentes;
•
o maior acesso do cliente à informação diminuiu os custos de troca;
•
novos concorrentes têm acesso mais fácil ao capital, eliminando a vantagem de um
grande fluxo de caixa existente associado a uma posição estabelecida.
Slywotzky (1997, p.14) ainda alerta para o fato que a compreensão das prioridades dos
clientes exige que se compreenda mais do que simplesmente as suas necessidades. O que os
clientes realmente querem é o resultado de um complexo sistema decisório influenciado por
diversos fatores externos - regulamentação, comoditização, novos concorrentes, novos
fornecedores, tecnologias custos, etc.
Esses fatores são processados através das "lentes refratárias" do sistema decisório dos
clientes, apresentando um conjunto de prioridades claras e bem definidas conforme ilustrado
33
na Figura 3. A análise do sistema de tomada de decisões dos clientes possibilita a
interpretação de o que os clientes dizem querer, podendo isto ser muito mais abrangente que
simples produtos.
Custos
Tecnologia
Concorrência
Regulamentação
Infra-estrutura
Poder
Prioridades:
1.
2.
3.
Economia
Nescessidades
Responsabilidade
Figura 3 – Sistema de tomada de decisão do cliente. Slywotzky (1997, p.15)
Confirmando uma das mudanças na escolha dos clientes, influenciada pela mudança do
ambiente, Kotler (2000, p.47) adverte para a necessidade de considerar além da satisfação dos
consumidores, as questões sociais e éticas na administração das empresas. Para o autor, a
tarefa da organização é determinar as necessidades, desejos e interesses do mercado alvo e
fornecer as satisfações desejadas de forma mais eficaz e eficientemente que a concorrência, de
uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade.
A resolução de problemas como a deterioração ambiental, a escassez de recursos, a
explosão demográfica, a fome e miséria e os serviços sociais negligenciados estão
despertando o interesse dos consumidores e da sociedade, impondo às empresas
considerações sociais e éticas em suas práticas.
As empresas estão diante de uma situação em que, além de satisfazer necessidades e
desejos dos consumidores, para obter lucros devem respeitar o interesse público. Questões de
longo prazo passaram a ter importância na gestão dos negócios.
Assim, se faz necessária a escolha de uma estratégia de atuação que concilie os
resultados de curto e longo prazo, considerando fatores internos e externos.
2.5 A Estratégia Empresarial
A vantagem competitiva empresarial pode ser explicada de maneira bastante diferente,
utilizando abordagens das diversas correntes do pensamento econômico, cada uma levando à
adoção de estratégias singulares. Vasconcelos; Cyrino (2000, p.23) sintetizam as correntes
explicativas da vantagem competitiva em torno de dois eixos, conforme Figura 4.
O primeiro que considera a vantagem competitiva como um atributo exterior à
34
organização, derivado da estrutura da indústria e da dinâmica do mercado.
1 – Análise Estrutural da
3 – Processos de mercado
A vantagem competitiva
Indústria
explica-se por fatores
Análise de posicionamento
Escola Austríaca
externos
(Porter)
(Schumpeter)
2 – Recursos e competências
4 – Capacidades dinâmicas
Teoria dos recursos
Teoria das capacidades
A vantagem competitiva
explica-se por fatores internos
dinâmicas
Estrutura da indústria
Processos de mercado:
Estática: equilíbrio e estrutura
Dinâmica: mudança e
incerteza
Figura 4 - As correntes explicativas da vantagem competitiva. Vasconcelos; Cyrino (2000, p.
23)
O segundo atribui a vantagem competitiva às características internas à organização,
considerando seus recursos e competências estáticos ou enfocando os aspectos dinâmicos e
mutáveis da concorrência.
A análise estrutural da indústria explica a vantagem competitiva, como sendo o
resultado da capacidade da empresa de realizar eficientemente o conjunto de atividades
necessárias para obter um custo mais baixo que os concorrentes ou, de organizar as atividades
de forma única, capaz de gerar um valor diferenciado para os compradores. (PORTER, 1991)
A teoria dos jogos, é utilizada para explicar os processos de mercado. As estratégias dos
participantes são simétricas a partir das variáveis estruturais da indústria, e não existem
descontinuidades na relação das forças entre os competidores. Assim, o caráter exógeno e
determinante das forças externas em relação à dinâmica interna transforma a estratégia em
35
uma série de conformações a forças externas e incontroláveis.
Segundo Vasconcelos; Cyrino (2000, p.25), a idéia central da teoria dos recursos, que
ganhou força a partir dos anos 80, é que a fonte de vantagem competitiva está primariamente
nos recursos e competências desenvolvidas e controladas pelas empresas e apenas
secundariamente na estrutura das indústrias nas quais elas se posicionam.
A teoria das capacidades dinâmicas parte do pressuposto que, a empresa estando
inserida em um mercado, perde gradativamente a vantagem conseguida por meio de seus
recursos internos e necessita de permanente ajuste e desenvolvimento (aprendizado
organizacional) para permanência nesse mercado.
Os recursos internos da empresa são vistos como um conjunto de competências e
capacidades, que Prahalad; Hamel (1990, p.81), definem como elementos raros de serem
imitados ou substituídos e de desenvolvimento custoso. Incluem-se aí, recursos físicos,
financeiros e principalmente, recursos intangíveis.
Os precursores da teoria dos recursos destacam que todo estrategista deve considerar
tanto o ambiente externo, quanto o interno, sendo que para Andrews (apud VASCONCELOS;
CYRINO, 2000, p.26) os pontos fortes e fracos de uma organização são resultado de três
fatores: dos pontos fortes e fracos dos indivíduos que compõem a organização, da forma como
a capacidade desses indivíduos é integrada no trabalho coletivo e da qualidade da
coordenação dos esforços de equipe.
Durante décadas os gerentes combinaram os recursos de suas empresas criando uma
concepção de negócio dominante, baseada na inovação tecnológica, que representava suas
principais escolhas e pressupostos: fabricação integrada, pesquisa e desenvolvimento internos,
força de vendas direta, ampla linha de produtos, hierarquia organizacional de comando e
controle e um mecanismo de formação de valor baseado no menor preço unitário. Dentro do
contexto que ocorreu essa concepção, os negócio funcionavam bem, e por isso, criou-se uma
idéia dominante que teria que ser assim.
Slywotzky (1997, p.29) alerta para o fato que a tecnologia, isoladamente, não é mais o
motor fundamental do crescimento do valor, pois após algumas décadas de inovação
tecnológica intensa, seu ritmo está diminuindo, além da possibilidade de imitação rápida que
limita o ciclo de inovação tecnológica, causada pela globalização dos negócios com melhorias
significativas nos fluxos de capital e informações.
Historicamente, toda revolução econômica redefiniu os papéis e os relacionamentos em
que a produção de bens e serviços se baseiam. Durante a revolução industrial os avanços
tecnológicos na aplicação de energia em trabalhos úteis possibilitou o sistema de fábricas com
36
sua divisão altamente especializada de mão-de-obra. Hoje, sob o impacto da tecnologia da
informação e da resultante globalização dos mercados, novos métodos de produção estão
produzindo ofertas diferentes, com novas oportunidades de criação de valor.
A concorrência é a mola propulsora para a mudança do ambiente empresarial,
ocasionando alterações nas relações sociais e econômicas, nos avanços tecnológicos e é uma
constante. Ocorre, porém, que estas mudanças estão cada vez maiores e mais impactantes, e
acontecem num ritmo cada vez mais acelerado. Elas podem ser percebidas tanto interna como
externamente às empresas. (BATEMAN; SNELL, 1998, p.77)
No ambiente interno, processos de trabalho são melhorados, máquinas e equipamentos
são substituídos, matérias-primas são alteradas, os padrões de qualidade mudam, as pessoas
adquirem novos conhecimentos e habilidades, as estratégias são aperfeiçoadas, produtos e
serviços são desenvolvidos e melhorados.
No ambiente externo, os consumidores mudam seus hábitos de compra e de preferência,
os fornecedores mudam características e preços de matérias-primas, os prestadores de
serviços impõem diferentes esquemas e condições de trabalho, os sindicatos fazem
reivindicações, o governo altera a legislação, os concorrentes mudam de estratégia, e isto
permanentemente.
As mudanças variam no tempo e no espaço, sendo que em cada época consolidam-se
paradigmas em função das necessidades e tecnologias vigentes. Surgem novas abordagens e
formas de inovação com influência nas teorias e práticas gerenciais. A variação constante faz
com que algumas pareçam modismo, possibilitando questionamento sobre suas reais
potencialidades e fazendo parecer que a escolha de uma ou outra pareça um simples arbítrio.
Se faz necessário reavaliar alguns axiomas, como o uso intensivo do capital ou o
modelo de lucro adotado, que podem perder a validade com as mudanças. As empresas estão
diante da necessidade de um novo paradigma – uma abordagem inovadora à maneira de
pensar para poder compreender e tratar as novas realidades.
As organizações estão frente ao paradoxo, em que de um lado dispõem de
oportunidades sem precedentes para desfrutar novos mercados, se contrapondo a uma situação
de mudança e encolhimento de mercados tradicionais com o aumento da competição,
resultando em margens de lucro cada vez menores e pressão crescente dos consumidores, com
exigência cada vez maior com relação à qualidade.
Existe algo além da relação produtor consumidor, sobre o qual as empresas, embora não
percebam, têm influência. São os valores pessoais, que influenciam diretamente nas
prioridades, que servem de parâmetro para a tomada de decisão dos consumidores.
37
As empresas disseminaram a convicção de que acumular constantemente mais riquezas
e produzir bens são os pilares que sustentam a economia de livre mercado, levando pessoas e
empresas a um comportamento egocêntrico e individualista que conflita com os interesses
comuns, e mesmo assim é praticado.
Boulding (1967, p.32) já alertava para o fato que o melhoramento das técnicas não
resultaria, necessariamente em melhor padrão de vida para a população como um todo.
Um grande desafio da humanidade é conciliar a expansão da competitividade das
empresas, que implica em tecnologias avançadas de produção e gestão e estruturas
organizacionais enxutas, com a necessidade de expansão das oportunidades de emprego para
o fator trabalho.
O acirramento da concorrência entre empresas tem se intensificado, seja pela aceleração
das inovações, pela queda de barreiras de entrada ou pela liberalização da economia de forma
generalizada, exigindo expansão constante da competitividade das mesmas. Por outro lado,
um aumento da população economicamente ativa, a presença da mulher no mercado de
trabalho e a remoção do desemprego involuntário exigem a criação de novas oportunidades de
trabalho.
E ainda, outro desafio importante, o desenvolvimento sustentável em que, é necessária a
sustentação do crescimento econômico diante da limitação de recursos naturais e exigências
globais e de preservação do meio ambiente.
Churchil; Peter (2000, p.44) afirmam, que isto implica em busca da sustentabilidade das
bases naturais, desenvolvendo insumos, produtos e processos ecologicamente corretos que
mediam o conflito entre preservacionismo radical, ameaçador do crescimento e crescimento
radical a quaisquer custos ecológicos, ameaçador do ecossistema.
Já são muitos os casos em que se constatou que a criação de valor atualmente está
relacionada com a solução dos problemas anteriormente mencionados. A empresa precisa ser
lucrativa para que continue dispondo de crédito junto aos investidores que financiam suas
atividades. Precisa também ter compromisso com seus funcionários, pois eles são a única
fonte de inovação e talvez o ativo mais difícil de ser conseguido. E finalmente, precisa
desenvolver um bom relacionamento com a sociedade, pois é ai que se encontram os
consumidores, sem os quais nenhuma empresa consegue retorno em sua atividade
Com a influência do desenvolvimento tecnológico nos processo produtivos, as
organizações passam a ter papel diferenciado no atual mercado globalizado, complexo e
extremamente instável no qual a mudança é condição para a adaptação e a sobrevivência.
A necessidade de incorporação dos interesses da comunidade tanto interna como
38
externa no planejamento das atividades organizacionais, valorizando o relacionamento com
todos seus stakeholders é cada vez mais evidente, fazendo com que surja um novo elemento
nas competências básicas da empresa. O comportamento ético, que é a base para o que muitos
denominam atualmente de cidadania empresarial, suscitando cada vez mais interesse pelo
tema da responsabilidade social das empresas.
Há referências de que um posicionamento socialmente responsável possa trazer bons
resultados às organizações, com empresas que obtiveram resultados positivos, derivados do
exercício de caráter social. A consolidação de uma imagem corporativa favorável pode
desenvolver uma predisposição maior dos consumidores para comportamentos de fidelidade
não apenas a produtos isolados, mas principalmente à marca corporativa. (CHURCHIL;
PETER, 2000, p.40)
Diante da insatisfação e da angústia generalizada, com a falta de resposta aos crescentes
problemas da sociedade e sendo o indivíduo, seus valores e práticas, fortemente influenciados
pela organização, esta tem a obrigação e capacidade de promover uma intervenção na
construção de uma sociedade melhor, difundindo a participação necessária de todos.
2.6 Considerações
Embora o ambiente competitivo é comumente considerado algo ruim para as empresas,
poucas são as que trabalham em ambiente livre de concorrência. Ao questionar o motivo da
existência das empresas, constata-se que sua origem se deve à intenção de melhorar a
qualidade de vida do ser humano, seja pela diminuição da carga de trabalho ou pela geração
de maiores benefícios com o mesmo trabalho de antes.
Nesse ambiente, são muitas as organizações que têm potencial para criar valor para o
consumidor, mas apenas algumas conseguem desenvolver a capacidade de desempenhar
melhor que os concorrentes a oferta de algo que o mercado valorize. Esta superioridade diante
da concorrência resulta do desempenho superior com relação a alguns elementos críticos:
produtos, tecnologia, estrutura e pessoas.
A evolução tecnológica é o principal fator que tem imposto mudanças às empresas
atualmente, e isto vem ocorrendo de duas formas. Internamente, aumentando a produtividade,
obrigando a produzir quantidades cada vez maiores, para compensar o investimento em
equipamentos cada vez mais sofisticados. Externamente, pela facilidade e rapidez de
transmissão de informações, difundindo novas tecnologias e formas de gestão, o que facilita
39
sua imitação.
Se por um lado a inovação obriga as empresas a colocarem seus produtos para um
número de consumidores cada vez maior, por outro, facilita a produção, baixando seus custos
e conseqüentemente seus preços, aumentando a demanda e facilitando a expansão do
mercado.
Da mesma forma, a difusão da informação que divulga e facilita a imitação, cria novos
hábitos e modifica o modo de vida de milhões de pessoas, oferecendo assim, oportunidades
sem precedentes.
À medida que a oferta de produtos é maior que a demanda, a atuação da concorrência
faz com que a padronização dos produtos diminua, surgindo novos modelos de produtos com
uma vida útil cada vez menor.
Com relação à qualidade, apesar da conformidade com padrões internacionais, do
número de defeitos por milhões de peças ter chegado próximos de zero, de se buscar a
satisfação do cliente e ainda superar o melhor concorrente, é necessário algo mais. Algo que
satisfaça necessidades que os consumidores ainda não sabem que terão.
E nessa criação e oferta cada vez maior de novos produtos, além da racionalidade
como empresa é necessária a consideração da razão de ser do homem, motivo pelo qual as
empresas devem incluir na criação de seus produtos fatores ambientais e sociais, até então
pouco considerados.
Assim, se por um lado o aumento da produtividade leva à eliminação de alguns
competidores menos aptos, por outro, cria oportunidades com ótimas perspectivas de atuação
desde que, mais uma vez, se supere a concorrência, que em muitos casos ainda nem existe e
se busque a criação de valor para o cliente, ser humano.
É também, esta preocupação com o ser humano, não só cliente, mas também fornecedor
de força de trabalho, que tem dado bons resultados àquelas empresas que enfatizam a
mudança cultural buscando a cooperação e comprometimento dos funcionários e repartindo
com eles o resultado alcançado.
O aumento da produtividade pela evolução tecnológica, em que a mão-de-obra é
substituída pelo capital, tem tornado os competidores cada vez mais parecidos em produtos e
tecnologia, sendo que o fator diferenciador restante tem sido as pessoas e a forma como estas
se estruturam dentro das empresas.
Com a substituição de pessoas por tecnologia, o trabalho é executado com precisão
maior e desgaste físico cada vez menor. Ocorre porém, que em algumas atividades o homem
ainda não pode ser substituído a um custo aceitável e acaba sendo o seu desempenho nessas
40
atividades que determinam a competitividade da organização da qual fazem parte.
O desempenho humano tem demandado parte considerável dos esforços recentes das
empresas na busca do aumento da produtividade, e embora assuntos como motivação e
liderança tem sido estudados intensamente no decorrer das últimas décadas, são assuntos
bastante complexos e ainda estão longe de serem esgotados os resultados que podem ser
obtidos dos recursos humanos dentro das organizações.
Diante da concorrência cada vez maior e das condições de igualdade de produtos e
tecnologia, com a adoção desta implicando numa relação cada vez menor entre número de
trabalhadores e produção, o desempenho humano tem importância cada vez maior dentro da
gestão das empresas, justificando assim, a revisão de alguns conceitos e a busca de uma nova
postura gerencial.
Com o objetivo de tornar mais evidente a necessidade de uma nova postura diante da
situação atual, o próximo capítulo aborda os fundamentos da formação do valor econômico,
abrangendo sua evolução desde a era pré-industrial até a atualidade.
41
3 FUNDAMENTOS DO VALOR ECONÔMICO
Na tentativa de entender os modelos de gestão passados, atuais e sua tendência futura,
um elemento de grande importância é o valor econômico.
Dobb (1978, p.17) afirma que uma condição essencial de uma teoria do valor é que ela
deve resolver o problema da distribuição, isto é, determinar o preço da força-de-trabalho, do
capital e da terra, bem como o problema do valor das mercadorias. E enfatiza que, nem o
problema da distribuição, nem o da troca de mercadorias pode ser corretamente tratado como
sistema isolado.
Não se pode afirmar que a economia de mercado moderna é produto de um
planejamento prévio. Os agentes individuais escolhem, deliberadamente as ações apropriadas
aos seus objetivos dentro de um contexto de mercado, assim, a situação atual é a consolidação
da evolução de economias de subsistência mais antigas, ganhando forma devido a um grande
número de decisões tomadas por muitos agentes econômicos durante centenas de anos.
O valor econômico, ao longo da história foi percebido de maneira diferente, mas sempre
exerceu forte influência na economia, motivo pelo qual será abordado ao longo deste capítulo.
3.1 A Formação do Valor Econômico
O conhecimento do homem, seus sentimentos morais, as paixões originárias da natureza
humana, a busca da aprovação social, as razões maiores da acumulação e da conservação da
riqueza, são alguns dos axiomas filosóficos que deram origem ao estudo da formação,
acumulação, distribuição e consumo da riqueza.
No decorrer dos três últimos séculos, observou-se a evolução de modelos gerenciais,
baseados naquilo que era tido como verdade em cada época. Através do conhecimento da
natureza da riqueza, deduz-se os meios de sua formação, a ordem de sua distribuição, os
fenômenos envolvidos nessa distribuição, que é praticada através do consumo.
Para entender a formação do valor econômico é necessária uma regressão histórica no
estudo da economia. Pinho (1992, p.32) divide a evolução da ciência econômica em quatro
fases: A fase pré-científica da economia - das origens até 1750; a criação científica da
economia - de 1750 a 1870; a elaboração dos princípios teóricos fundamentais - de 1870 a
1929; e a fase atual – depois de 1929. Esta divisão coincide com uma série de eventos de
fundamental importância para a formação do capitalismo que se conhece atualmente.
42
Reforçando as fases da evolução anteriormente expostas, Vasconcelos; Garcia (1999,
p.25) dividem a evolução do pensamento econômico em três momentos importantes:
primeiro, os precursores da teoria econômica, abrangendo o período que vai desde a
antiguidade e culmina com a escola clássica; o segundo, a teria neoclássica, que teve início
por volta de 1870 e se estendeu até as primeiras décadas do século XX; e a era Keynesiana,
que iniciou na década de 30 e tem forte influência até a atualidade.
3.1.1 Os Precursores da Teoria Econômica e a Escola Clássica
Embora a teoria econômica tenha surgido por volta de 1750, algumas proposições foram
formuladas fragmentadamente em estudos filosóficos, políticos e de ética entre outros
anteriores. A linha divisória imaginária é marcada pelo surgimento do capitalismo. As formas
sociais que o precederam foram orientadas por alguns princípios gerais de ética, justiça e
igualdade, e diferem dele em alguns aspectos de seu funcionamento.
Napoleoni (1977, p.12) escreve que, igualmente sob a forma de trabalho escravagista
ou sob a servidão, na antiguidade o trabalhador era completamente anulado em sua
autonomia, não sendo proprietário nem mesmo de seu trabalho e sendo, ele próprio,
propriedade do senhor, que o possuía juntamente com a terra e os outros instrumentos de
produção.
O modelo de produção deste período, segundo o autor, era voltado para a manutenção
dos escravos e consumo do senhor, como simples condição para o desenvolvimento de
atividades de sobrevivência ou guerra. Os excedentes eram armazenados para fazer frente a
possíveis condições adversas de períodos subseqüentes. Só aquilo que era considerado
supérfluo era trocado.
Marcado pelo declínio da parte ocidental do velho Império Romano, em que a Europa
ficou sem as leis e a proteção que o império oferecia, segundo Hunt (1981, p.17), surgiu um
sistema de hierarquia feudal, no qual os servos e camponeses eram protegidos pelos senhores
feudais, que por sua vez deviam fidelidade e eram protegidos por senhores mais poderosos.
A organização nesse período se baseava num sistema de serviços e obrigações mútuas
envolvendo o senhor e seus servos (vassalos). Tanto os senhores estavam obrigados a proteger
os servos, quanto estes estavam obrigados a pagar àqueles uma porção de sua colheita ou
prestar-lhes algum tipo de serviço.
A Europa medieval tinha algumas cidades, que eram importantes centros
43
manufatureiros, que forneciam aos feudos e realizavam algumas trocas no comércio distante,
porém, a sociedade era predominantemente agrária. A hierarquia social era baseada nos laços
do indivíduo com a terra e o sistema social tinha uma base agrícola.
Entre a dissolução do feudalismo e a consolidação do capitalismo que se deu ao longo
de vários séculos, motivado por uma série de melhorias nas práticas agrícolas que resultaram
em aumentos de produtividade significativos, houve um período marcado pela troca de
mercadorias entre regiões e países distantes.
A introdução do cultivo de primavera (entressafra) possibilitou o cultivo de aveia e
forragem que intensificou a criação de cavalos, que começaram a substituir os bois como
principal fonte de energia, na agricultura. Os cavalos eram muito mais rápidos, e assim, a área
cultivada pôde ser estendida, fornecendo alimentos para os centros urbanos que se expandiam.
A carroça de duas rodas foi substituída pela de quatro rodas, com eixo dianteiro móvel,
aumentando a eficiência no transporte de homens, mercadorias e equipamentos.
Com o crescimento das vilas e cidades aumentou a especialização rural-urbana,
aumentando a produção de bens manufaturados. A crescente produção manufatureira e
especialização econômica levaram a ganhos adicionais de produtividade que impulsionaram o
comércio inter-regional de longa distância.
Aos poucos, os trabalhadores se libertaram da dependência de servidão e passaram a
proprietários de sua força de trabalho, podendo vendê-la aos proprietários dos outros meios de
produção, o capitalista. Criou-se assim, a classe trabalhadora, privada do controle do processo
de produção e dependente da venda de sua força de trabalho, como única forma de
sobrevivência.
Este modelo de produção ascendente intensificou o comércio, proporcionando
condições favoráveis ao surgimento da nação estado como unidade coordenadora dos recursos
materiais e humanos da nação. Também conhecida como mercantilismo, nesta fase evolutiva
do capitalismo, onde se intensificou o processo de trocas, é que surgiu a necessidade de uma
teoria que explicasse a formação do valor de troca das mercadorias.
Por volta dos séculos XVI e XVII, acreditava-se que o lucro dos mercadores advinha
das diferentes condições de produção em várias regiões de um país ou em várias partes do
mundo, juntamente com o fato de que havia pouca mobilidade de recursos, tecnologia e mão
de obra entre regiões, o que fazia com que os preços das mercadorias fossem muito diferentes
nas várias regiões ou países. Assim, para ter lucro bastava comprar uma mercadoria numa
região ou num país em que ela fosse relativamente barata e vender numa região ou país que
ela fosse relativamente cara.
44
Nessa época, os mercadores tinham a concepção de que o que determinava o preço era a
disposição ou vontade de comprar determinada mercadoria e não as condições de sua
produção. Aos poucos, observou-se que com um certo grau de vontade de comprar
determinada mercadoria, seu preço seria alto se tivesse uma oferta reduzida, e baixo se sua
oferta fosse abundante. Não raras vezes, grandes companhias de comércio procuravam formar
monopólios com o auxílio do estado para que a oferta fosse conservada reduzida.
Com a integração cada vez maior de produção e comércio e a dificuldade cada vez
maior de se obter lucro com a simples exploração das diferenças de preço, começou uma nova
orientação para entender os preços e o lucro.
Com a mão de obra livre, sendo vendida para prover sobrevivência aos trabalhadores,
foi se tornando claro que o controle sobre os produtores era a chave para os lucros. Hunt
(1981, p.29) escreve que por volta de 1700, Daniel Defoe em sua obra intitulada A General
History of Trade enfocava o trabalho e a engenhosidade das pessoas que, por si sós, geravam
riqueza e tornavam o comércio lucrativo para a nação.
No século XVIII, segundo Vasconcelos; Garcia (1999, p.52), surgiu na França, como
reação ao mercantilismo, a fisiocracia. Uma escola que sustentava que a terra era a única fonte
de riqueza e que havia uma ordem natural que fazia com que o universo fosse regido por leis
naturais, absolutas, imutáveis e universais desejadas por uma entidade superior, para a
felicidade dos homens. A função do estado deveria se limitar à observância do cumprimento
das leis da natureza, sendo desnecessárias as regulamentações governamentais criadas durante
o mercantilismo como forma de fomentar o comércio exterior.
Os fisiocratas pregavam que o lucro era proveniente de um favorecimento da natureza.
Para ter lucro era necessário ser privilegiado pela sorte ou vontade de Deus, estando
localizado em áreas de terras mais férteis ou recursos naturais mais abundantes, produzindo
algo que era necessário à sobrevivência daqueles menos favorecidos pela natureza.
Surgiu então, uma visão diferente daquela dos fisiocratas, para a criação de valor. Hunt
(1981, p.55) cita um folheto publicado em 1738, de autor anônimo, intitulado Algumas Idéias
Sobre o Valor do Dinheiro em Geral que menciona que “o valor das mercadorias, quando são
trocadas umas pelas outras, é regulado pela quantidade de trabalho necessária e comumente
utilizada na sua produção; e seu valor ou preço, quando são compradas ou vendidas com um
meio comum, será determinado pela quantidade de trabalho empregada e pela maior ou menor
quantidade do meio ou medida comum”.
Segundo Vasconcelos; Garcia (1999, p.54), em 1776 Adam Smith deu origem à Escola
Clássica, com a publicação de A Riqueza das Nações, em que elaborou um modelo abstrato
45
completo e relativamente coerente da natureza, da estrutura e do funcionamento do sistema
capitalista.
Smith apresentou muitas idéias que foram a base das versões mais sofisticadas da teoria
do valor-trabalho. O seu ponto de partida, é que, em todas as sociedades, o processo de
produção pode ser reduzido a uma série de esforços humanos para garantir sua sobrevivência
e para transformar o ambiente natural de uma forma que lhe seja mais conveniente. Cada
indivíduo buscaria obter o máximo benefício, sem prejudicar os demais, o que resultaria na
promoção do bem-estar de toda comunidade de uma forma natural.
Observou-se que aumentos substanciais de produtividade do trabalho poderiam ser
conseguidos a partir da divisão deste e da especialização das tarefas. A partir deste ponto se
identificaram dois princípios que nortearam os aumentos de produtividade subseqüentes:
primeiramente, viu-se que os recursos naturais só se transformavam em mercadorias com
valor de troca depois de os trabalhadores os terem transformado em produtos com valor de
uso; em segundo lugar, com o aumento da especialização e a divisão do trabalho, ficou claro
que uma troca de mercadorias poderia ser vista como uma troca de trabalhos diferentes,
incorporados nesta mercadoria.
Quanto aos instrumentos de trabalho, não passavam de frutos de trabalho, e que a
contribuição por eles dada à produção era, simplesmente a contribuição humana dada pelos
que os produziram. Assim, um trabalhador que produzia um tear, na verdade, estava sendo um
intermediário que podia ser visto como alguém que colaborou para a produção de determinada
quantidade de roupa.
Galves (1981, p.43) escreve que a afirmação anterior é confirmada em uma economia
em estágio primitiva e que o próprio Smith já concebia a existência de uma economia
adiantada, onde o produto nacional resultaria da ação de mais dois fatores de produção: a terra
e o capital. A renda deveria ser repartida entre os três fatores, mas a evolução levaria ao uso
de mais capital, o que implicaria na diminuição da renda do trabalho.
Ricardo(1982, p.112) deu continuidade aos estudos de Smith refutando, porém, a teoria
que o valor de qualquer mercadoria, para a pessoa que a possuía e que não tencionava usá-la
ou consumi-la, mas trocar por outras mercadorias era igual à quantidade de trabalho que essa
mercadoria o habilitava comprar ou ter à sua disposição.
A diferença da visão de Ricardo(1982, p.113) estava em sua discordância com relação à
afirmativa que, o valor real de determinada mercadoria fosse medido pela quantidade de
trabalho que poderia ser adquirida no mercado com a troca daquela mercadoria, declarando-se
favorável à idéia que o valor da mercadoria fosse medido pela quantidade de trabalho
46
necessária à sua produção. Essa idéia fica clara no trecho da obra Principles, que segue:
“Considero o trabalho como a fonte de todo valor e sua quantidade relativa, a medida que
regula, quase que exclusivamente, o valor das mercadorias.” (Ricardo appud HUGON, 1980,
p.131)
Ricardo (1982, p. 118) concorda com Smith (1983) na escolha do trabalho como medida
adequada de valor, afirmando que o preço real de qualquer coisa, o que realmente custa a
quem deseja adquiri-la, é o esforço necessário para obtê-la, aliada ao aborrecimento que se
incorre para esse fim, ou seja, o esforço e aborrecimento que possa poupar e que se consiga
transferir para uma outra pessoa.
Posteriormente, Ricardo criou a teoria que afirmava ser o aumento populacional,
responsável pela renda auferida pelos proprietários de terras mais férteis. Para ele, o
crescimento da população e a limitação da quantia de terras férteis, obrigaria o cultivo de
terras menos férteis, com produtividade menor e, portanto, maior necessidade de trabalho,
estas terras determinariam os valores dos produtos. Pelo fato da produção em terras mais
férteis exigir menos trabalho, seria justo que o valor auferido a mais ficasse com o
proprietário da terra.
Para Ricardo (1982, p.136), o produto líquido era fruto de um processo produtivo
circular, em que para produzir trigo, era necessário o emprego de uma série de insumos (terra,
capital e trabalho) que após a colheita retornariam em quantia maior que aquela empregada
em sua produção. Assim, o lucro (produto líquido) seria a diferença entre o trigo produzido e
aquele empregue na produção, devendo pertencer ao proprietário dos meios de produção.
Assim, reforçando a idéia de Smith (1983), que a renda seria repartida em três (renda da
terra, salário e lucro), acrescentou a lei do rendimento decrescente: se a quantia de um fator
aumentar mais do que a dos outros, a renda daquele tende a decrescer e a renda dos outros
tende a crescer. Aumentando a população (trabalho), os salários decrescem. Aumentando o
capital, o lucro diminui. E a terra sendo o único fator com limite de crescimento, tenderia a
auferir uma renda cada vez maior.
Para Marx, segundo Taylor (1978, p.37), o fundamento do capitalismo consiste num
sistema de trocas, mas ao contrário de Smith, afirmava que as trocas não constituíam um
sistema de trocas equivalentes. A troca de equivalentes não explicava a origem do lucro. Para
ele, o lucro apresentava-se como um mistério social que se ocultava sob a aparência da
harmonia da vida econômica.
A investigação do verdadeiro caráter do lucro conduziu Marx ao estudo do valor, sua
teoria representa uma extensão e aprofundamento da teoria do valor de David Ricardo,
47
atribuindo ao trabalho a origem do valor.
Marx (1994, p.211) afirma, que o tempo de trabalho que o trabalhador trocava pelo
salário, era superior ao tempo necessário para produzir uma quantia de mercadoria necessária
à sua sobrevivência. O excedente produzido, a mais-valia, indevidamente tomada pelos
capitalistas que se apropriavam de parte do trabalho dos produtores, constituía o lucro. Para
ele, o trabalhador seria obrigado a aceitar esta condição imposta pelo empregador, por não
dispor de fonte alternativa de renda.
A acumulação do lucro levaria a avanços tecnológicos, substituindo cada vez mais o
homem pela máquina, criando um exército de reserva industrial que manteria os salários ao
nível da subsistência, criando uma situação em que o trabalhador seria cada vez mais obrigado
a entregar o excedente de sua produção, cada vez maior, ao dono do capital.
Reforçando a idéia de Smith (1983), que o custo a quem deseja adquirir uma
mercadoria, é o esforço necessário para obtê-la, aliada ao aborrecimento que se incorre para
esse fim, Marx (1994, p.212), escreve que o valor das coisas seria fixado pela quantidade de
trabalho socialmente necessário à sua produção. Segundo Hugon (1980, p.172), embora Marx
estivesse mais preocupado em definir a quem pertencia a diferença entre o que o trabalhador
produzia e aquilo que ele recebia a título de salário, afirmava que o valor era o trabalho
cristalizado e que existia uma relação direta e absoluta de causalidade entre trabalho e valor.
Pode se dizer que a solução para a questão da origem do valor da antigüidade até os
clássicos se resume ao valor trabalho. Embora os fisiocratas afirmassem que o valor é
originário da terra, logo se provou que todo produto da terra tem valor de troca somente após
a ação do trabalho humano.
Segundo Warlas (1983, p.65), a afirmação da escola clássica, de que toda riqueza social
é constituída pelo trabalho e que todas as coisas que valem e que se trocam são trabalho sob
uma ou outra forma é facilmente refutável, basta questionar por que o trabalho vale e é
trocado. Ele só tem valor e é trocado por que o seu resultado é útil para alguém.
A teoria formulada até essa época é limitada e inconsistente, pois não explica o valor de
inúmeros produtos não suscetíveis de reprodução, como obras de arte, por exemplo. Além
disso, a explicação é insuficiente e inexata, pois alguns casos não se explicam: O valor do
diamante é muito superior ao do trabalho nele incorporado; produtos que exigem a mesma
quantia de trabalho têm valores diferentes, como é o caso do ferro e do ouro que são extraídos
das minas, com trabalhos parecidos, porém, valores bastante diferentes; em contraposição,
produtos idênticos, tendo exigido quantia de trabalho diferente, têm o mesmo valor.
A divisão do trabalho considerada nessa época, se refere à produção daquilo que se
48
tinha maior condição, tomando o produto como um todo, e não a fragmentação da produção
como é considerada atualmente. Assim, o valor econômico era gerado pelo favorecimento de
determinada região com relação a recursos ou formas de produção, que possibilitavam
produtividade maior que a de outras regiões.
As limitações anteriormente descritas, não invalidaram totalmente a teoria do valortrabalho, apenas não eram suficientemente convincentes para serem tomadas como única
fonte de geração de riqueza. Era necessário algo mais para explicá-la.
Motivados pelo lucro, aqueles que dominavam e controlavam o mercado não percebiam
este controle e domínio. Para eles era algo impessoal e subjetivo. A concorrência do mercado
passou a ser vista como algo natural e imutável em todas as sociedades. Buscando explicar
estas relações subjetivas surgiu a escola neoclássica com a teoria da utilidade.
3.1.2 A Escola Neoclássica
Hunt (1981, p.62) escreve que Bentham deu origem ao utilitarismo que é a base do
valor-utilidade, que sucedeu o valor-trabalho de Smith, quando afirmou que o homem é
dominado por dois mestres soberanos, a dor e o prazer.
Toda a motivação humana é oriunda do desejo de maximizar a utilidade das coisas, seja
para evitar dor ou obter prazer. Assim, utilidade quer dizer a propriedade de qualquer objeto
produzir algum benefício, vantagem, prazer, bem ou felicidade ou ainda, impedir danos, dor,
mal ou infelicidade cujo interesse esteja sendo considerado.
Mais tarde, segundo Taylor (1978, p.41), Say complementou Smith, afirmando que os
processos produtivos não criavam objetos materiais a partir do nada, mas apenas
transformavam as coisas já existentes, através do trabalho, de modo a corresponderem aos
desejos e necessidades das pessoas, simplesmente criando utilidades. Tendo as coisas
utilidade e sendo desejadas pelas pessoas, isso justificaria o sacrifício para obtê-las. Para ele a
oferta criaria sua própria demanda, ou seja, o aumento de produção transformar-se-ia em
renda dos trabalhadores e empresários, que seria gasta na compra de mercadorias e serviços.
Considerando a economia como um todo, o aumento de produtividade global resultaria
em aumento de benefícios a serem usufruídos, ou diminuição de trabalho necessário para
obtenção dos mesmos benefícios.
Para Hunt (1981, p.94), a maior contribuição de Say para o estudo da Economia foi sua
afirmação, reforçando a idéia de Bentham, de que o valor de troca de qualquer mercadoria
49
dependia inteiramente de seu valor de uso ou utilidade. Para ele, o valor que o homem atribui
aos objetos se origina do uso que deles possa fazer, associando o termo utilidade à capacidade
de certas coisas satisfazerem os vários desejos do homem.
Tal qual Say e Bentham, Senior era crente de que os preços refletiam as utilidades que
cada indivíduo extraia do consumo das várias mercadorias e não do trabalho a elas
incorporado. Embora não tenha elaborado uma teoria de como a utilidade determinava os
preços, afirmava que, “as mercadorias são trocadas na proporção da força ou da fraqueza das
causas que lhe conferem utilidade.” ( HUNT, 1981, p.163)
Senior esboçou importante teoria para justificar o lucro sobre o capital. Hunt (1981,
p.165) escreve que para ele, o capital nada mais era do que a abstinência de consumo do
resultado auferido com o trabalho, e o lucro seria uma recompensa para todo aquele que
desistisse de um consumo imediato em prol de um consumo futuro. Assim, era justo que essa
abstinência de consumo investida no processo produtivo com intuito de aumentar a
produtividade fosse recompensada. Essa recompensa deveria ser na mesma proporção que o
capital teve de participação com o trabalho, para a formação do resultado.
Baseada no fato de que o ar e a água, por exemplo, são úteis, porém, não têm valor
econômico, a teoria que atribuía o valor à utilidade, também se tornou inconsistente. Para
criar valor era necessário que determinada coisa fosse útil e ainda existisse em quantidade
limitada. Napoleoni (1977, p.67) escreve que Jevons, Menger e Warlas, com abordagens
semelhantes, porém independentes, deram origem à teoria do valor-raridade, foco de estudo
dos economistas da escola neoclássica, entre os quais se destacaram. Os três foram unânimes
em dar continuidade ao pensamento utilitarista de Bentham e Say, porém, acrescentando a
noção de utilidade marginal decrescente, que possibilitou a comprovação concreta e explicita
de como a utilidade determinava os valores.
Hunt (1981, p.174) afirma que Jevons e Warlas deram origem à escola matemática, que
partiu do axioma que diz que a utilidade marginal de um bem é uma função decrescente da
quantidade desse bem. Para eles, o homem, hedonista por natureza, é movido pelo cálculo
econômico e age de forma estritamente racional.
A utilidade marginal decrescente é explicada considerando que, utilidade é a qualidade
que uma coisa possui de proporcionar prazer ou impedir sofrimento, desde que a vontade de
uma pessoa seja considerada como critério absoluto do que lhe é, ou não, útil ou agradável, e
que a utilidade que tem para o consumidor sucessivas quantidades de um produto diminui
para cada unidade adicional oferecida.
Para Jevons (Apud HUGON, 1980, p.204), as pessoas têm duas características que as
50
define como agentes econômicos: primeiro, que elas extraem utilidade do consumo de
mercadorias e segundo, que todas as pessoas são maximizadoras racionais e calculistas, sendo
esta maximização racional e calculista o único elemento de ação humana a ser estudada e
possível de ser expressa em termos matemáticos.
A partir da teoria da utilidade marginal, comprovou-se a necessidade de consideração de
mais de um fator para explicar o valor. A escassez, que deve ser somada à utilidade de
determinado produto, pois existem produtos altamente úteis com valores baixos por não serem
escassos, assim como, existem produtos raros, igualmente com valores pequenos por não
terem utilidade segundo o critério humano.
Hunt (1981, p.182) escreve que Menger deu origem à escola psicológica austríaca, que
procurava uma explicação psicológica para a formação do valor. Segundo os autores dessa
escola, o valor tem um caráter subjetivo que vem dos homens e não das coisas. O autor afirma
que, Menger constatou que os homens apresentam escalas de preferência decorrentes de
motivos muito variados e que geralmente, os objetos desejados pelos consumidores têm oferta
menor do que as necessidades, o que leva o indivíduo a classificar seus desejos de acordo com
a importância que a eles atribui.
O valor seria refletido pela satisfação que fosse proporcionada ao indivíduo ao consumir
um produto, não refletindo a apreciação quantitativa dos fatores produtivos que entraram na
fabricação do mesmo. Assim, o valor estaria fundamentado na utilidade de um bem que existe
em quantidade limitada e sobre sua aptidão para satisfazer as necessidades dos sujeitos
econômicos.
Galves (1981, p.48) escreve que, o que causa o valor econômico, é o fato de haver de
um lado, necessidades humanas e de outro, bens úteis em quantidade limitada, inferior às
necessidades.
A medida do valor econômico de determinado objeto é dada pela relação entre maior ou
menor utilidade que ele ofereça para a satisfação da necessidade humana e maior ou menor
quantidade disponível. Quanto maior a quantidade de bens úteis disponíveis, menor seu valor,
pois podem ser atendidas as necessidades de menor utilidade e vice-versa. A ação conjunta da
utilidade e da escassez é que faz com que os objetos tenham valor econômico e faz com que o
preço oscile para mais e para menos.
Napoleoni (1977, p.69) afirma que Warlas desenvolveu teoria parecida com Jevons,
porém deu continuidade, chegando à teoria do equilíbrio geral. Para ele, somado ao fato de
que cada sujeito tende a maximizar a sua própria satisfação, tendo em conta as suas
preferências, cada empresa tende a maximizar os seus lucros, buscando a melhor combinação
51
entre tecnologia, recursos humanos e técnicas de gestão que dispõe. Considerando que o
mercado é concorrencial, ou seja, tanto sujeitos como empresas têm dimensões bastante
reduzidas, dentro do mercado global, nenhum deles consegue influenciar os preços do
mercado a curto prazo, surgindo assim, uma situação em que há um preço de equilíbrio que
assegura igualdade entre quantidade ofertada e quantidade procurada de determinado produto
ou serviço.
De fato, se em dado momento a quantidade ofertada superar a quantidade procurada,
haverá uma queda no preço que diminuirá o lucro das empresas desestimulando a produção e
conseqüentemente, diminuindo a quantidade ofertada. Por outro lado, com a diminuição de
preço haverá uma tendência de aumento da quantidade procurada, tendendo a aumentar o
preço, o que levaria a um aumento da quantidade ofertada. Esta situação de aumento e
diminuição seria cada vez menor chegando naturalmente a uma condição de equilíbrio.
A oscilação do preço pode alterar a demanda por determinado produto, por influenciar a
equação matemática formada pela racionalidade humana, criando uma substituição entre
produtos ou serviços diferentes. Assim, o aumento do preço do produto A pode influenciar no
aumento da procura do produto B, que possivelmente terá seu preço majorado e atrairá as
empresas que antes produziam A, conseqüentemente aumentando da quantidade ofertada...
chegando novamente ao equilíbrio.
Warlas (1983, p.84) acreditava que esta situação de equilíbrio possibilitasse a
determinação de uma equação de substituição de todos os produtos com todos os sujeitos do
mercado. Através desta equação poderia ser determinada uma relação de equivalência entre os
diferentes produtos, o valor econômico, de acordo com um conjunto de preferências de cada
um dos sujeitos envolvidos.
A solução efetiva das equações de equilíbrio econômico geral propostas por Warlas
(1983, p.86), torna-se abstrata e praticamente impossível de ser conseguida, primeiro pela
impossibilidade de se obter todas as informações, depois pela complexidade extrema em que
estariam envolvidas milhares de equações, e finalmente, por que o mercado é extremamente
dinâmico, se ajustando a uma nova posição antes que o cálculo da posição anterior estivesse
concluído.
Segundo Pinho (1992, p.48), Marshall, por considerar o sistema econômico e a
diversidade de motivos do comportamento humano, tal qual Warlas considerava, demasiado
complexo, preferiu reduzir o número de variáveis, considerando apenas uma parte ou um setor
da economia de cada vez, com base no pressuposto que o comportamento de um setor não
exerceria influência considerável sobre o comportamento da atividade econômica restante e
52
que haveria ali um equilíbrio parcial.
Partindo do pressuposto que a empresa busca maximizar seu lucro e complementando a
idéia de Senior, de que o capital deve merecer uma remuneração, Clark defendia parte do
lucro para o capital na proporção do trabalho humano que fosse substituído por aquele. Ou
seja, quanto mais capital investido, tanto maior deveria ser a participação do mesmo na
divisão do resultado do processo produtivo. (HUNT, 1981, p.188)
Clark foi um dos primeiros economistas a defender o lucro para o empresário, pois a
substituição do trabalho pelo capital só ocorreria por iniciativa de alguém, o empresário. Para
ele seria justo que o resultado obtido através das inovações, se destinasse àquele que
implementou estas inovações.
Böhm-Bawerk (1986) reforçou a teoria de Clark e conseqüentemente, a de Senior,
afirmando que o processo econômico pode ser visto como uma série de trocas nas quais se
permutam coisas equivalentes. Segundo ele, todos acabam se beneficiando, pois conseguem
exatamente o valor equivalente àquilo de que abrem mão, obtendo mais utilidade com o que
ficam do que com o que dão em troca.
Tudo parecia explicado e funcionando bem, até que em 1929, a economia entrou em
colapso, sinal de que havia mais elementos a serem considerados do que aqueles até então
estudados.
Algumas deficiências foram observadas nas teorias até aqui expostas. Tanto a escola
clássica, como a neoclássica consideraram a hipótese de pleno emprego como sendo
verdadeira. Para ambas, as regras de formação e variação dos preços das mercadorias e dos
serviços, assim como o equilíbrio econômico, eram estabelecidas a partir de uma sociedade na
qual todos os trabalhadores encontrariam trabalho. Elas não explicavam a formação de preços
e o equilíbrio econômico quando havia desemprego.
No sistema de trocas considerado, o raciocínio era construído a partir da premissa de
que as mercadorias e serviços se trocavam entre si, sendo a moeda considerada um
instrumento intermediário de troca, sem importância para o equilíbrio econômico. É sabido,
que a moeda tem um papel ativo a representar no equilíbrio geral da economia, equilíbrio esse
que depende das condições de pleno emprego ou de subemprego da mão-de-obra.
Pode-se afirmar ainda, que tanto os clássicos quanto os neoclássicos, tratavam a
economia e seus fenômenos, de uma maneira deliberadamente limitada. Ambos buscavam no
quadro da empresa a explicação para as leis da combinação dos fatores de produção ou da
repartição dos rendimentos provenientes desta, quando estes devem ser considerados apenas
como meio para compreender o mecanismo e a evolução das quantidades globais.
53
Na tentativa de superar as deficiências das teorias construídas pelos clássicos e
neoclássicos, Keynes tomou por base novos princípios, dando origem, a partir da década de
trinta, à era Keynesiana.
3.1.3 A Era Keynesiana
Os clássicos, ao estudarem o funcionamento das leis do mercado, consideravam que a
oferta (produção) criava a procura (consumo) e, portanto, tudo o que se produzisse com
alguma utilidade para alguém, teria mercado garantido. (HUGON, 1980, p.315)
Toda análise econômica recaia sobre a oferta, sendo esta considerada a propulsora da
atividade econômica. Na época, isto era verdade, dada a tecnologia e os meios de produção
que se dispunha. Até a crise de 1929, não se considerava que com aumentos de produtividade
constantes, a oferta pudesse superar a demanda.
Keynes(1990, p.21) ao contrário, afirma caber à procura a propulsão da economia, pois
o emprego variaria no mesmo sentido do rendimento, que seria o gerador de procura. Assim a
procura dependeria de três fatores: primeiro, a preferência dada ao dinheiro líquido à qualquer
outra forma de riqueza, o que levaria ao entesouramento da moeda, conhecida como
preferência pela liquidez; segundo, o estímulo para investir, em que se procuraria um emprego
produtivo para os rendimentos; e terceiro, a tendência ao consumo, em que parte do
rendimento seria destinada à compra imediata de bens de consumo.
O volume de produção seria resultante da combinação destes três fatores, variáveis e
antagônicos que, somados ao volume de moeda existente, determinariam o volume de
emprego estabelecido na sociedade.
Após a crise de 1929, ganhou força a idéia de Keynes de que a economia não garantia
pleno emprego, persistindo por muito tempo situações de subemprego, ocasionado por
desequilíbrios, provando assim que o equilíbrio geral proposto pelos neoclássicos seria
utópico e haveria necessidade de ações do estado, monitorando e sempre que necessário,
direcionamento da ação da mão invisível do mercado.
A intervenção do estado não seria direta, apenas exercendo influência com intuito de
diminuir a preferência pela liquidez, fomentado despesas de consumo e, sobretudo, de
investimentos.
Keynes iniciou um grande avanço no estudo da economia. A partir dele, começaram a
ser consideradas variáveis tidas por muito tempo como extra-econômicas que exercem forte
influência, a saber: a expansão geral da população e os progressos rápidos da técnica,
54
passando assim a análise do curto prazo para o longo prazo.
Ao lado de Keynes, Schumpeter teve influência significativa na evolução científica do
pensamento econômico, marcada principalmente pela participação da sociologia e da história
nos seus estudos.
Schumpeter (1961) escreve que a essência do capitalismo, a geração do valor
econômico, não se deve somente ao trabalho como conceberam Smith, Ricardo e seus
seguidores, mas também e principalmente, ao empresário.
Para ele o elemento motriz da economia é constituído pelas inovações, formas de
combinações novas das forças produtivas realizadas pelo empresário, que provocam
desequilíbrio na economia global.
As inovações que Schumpeter (1961) propunha para romper o equilíbrio poderiam ser
oriundas de novos métodos produtivos, novos mercados, novos produtos ou novas matérias
primas, sempre levando à uma diminuição do preço praticado pelo mercado.
O equilíbrio geral, proposto por Warlas (1983, p.86) seria constantemente rompido por
inovações que aumentariam a produtividade e conseqüentemente a oferta de mercadorias,
estabelecendo um novo equilíbrio a preços inferiores e possibilitando no período entre o
aumento da produtividade e a diminuição do preço, a obtenção de lucro, que seria devida ao
empresário, pois é ele o responsável pela inovação e sua efetivação.
Dando ênfase ao que Keynes afirmou, Schumpeter(1961) menciona o fator utilidade
como fundamentalmente importante no curto prazo, período em que pelo volume de produção
relativamente pequeno, os desejos e as possibilidades dos compradores assegurariam o
consumo, e o fator custo com importância maior no longo prazo, no qual os produtores
modificariam a organização dos fatores produtivos e conseqüentemente o volume de oferta.
Desde o surgimento do capitalismo, até a atualidade foram muitos estudos, com várias
proposições para se chegar à determinação do valor. Observa-se porém, que sempre houve um
ponto em comum, a relação em que de um lado existe produção e de outro consumo. Assim,
fica evidente que para haver valor é necessária a relação entre produtor e consumidor, que
ocorre em um ambiente de troca comumente denominado de mercado.
Segundo Possamai (2000) o mercado é quem determina o valor, pois são os
consumidores, que em suma avaliam as características dos produtos disponíveis para
aquisição e decidem se estão ou não dispostos a pagar o preço pelo que os produtores
oferecem. No entanto, os produtores só estarão dispostos a produzir se conseguirem praticar
um preço, pelo menos superior ao custo dos produtos.
Pode se afirmar que o valor dos bens de capital (aqueles destinados à produção de
55
outros bens) vem do valor dos bens de consumo. Só se produz o que o consumidor estima, e o
consumidor dita o valor conforme a utilidade que o bem ou serviço lhe oferece. O valor se
forma do consumidor para o produtor.
Obviamente, o produtor também tem sua comparação de utilidade com o custo de
produção. Para produzir, ele incorre em custos. Se a produção de um produto lhe rende
retorno menor que ele teria se empregasse o recurso em outro negócio, é claro que o produtor
não irá produzir, irá empregar o dinheiro onde o retorno for maior. Se por um lado, o
consumidor busca maximizar sua utilidade, por outro o produtor busca maximizar seu lucro.
Até o final do Século XX, as práticas empresariais para se conseguir competitividade
concentraram-se basicamente no aumento de produtividade, ou seja, no lado do produtor. Até
aqui se conseguiu considerável progresso, essencialmente, com melhoramento do
equipamento, com qualificação de mão-de-obra e com técnicas de gestão cada vez mais
modernas. A tônica sempre esteve centrada em oferecer cada vez mais por cada vez menos,
mas, este aumento de produtividade está chegando ao limite.
Gutiérrez-Cuevas (2000) alerta para a crise de produção com a qual a humanidade está
se deparando. O autor escreve que nunca a oferta de bens e serviços básicos havia superado a
demanda como hoje. A capacidade mundial pode produzir em menos de três meses os bens
básicos suficientes para atender a demanda mundial de um ano.
Mas, se não há como aumentar a produtividade, ainda tem o outro lado, o do
consumidor. É importante relembrar que são critérios abstratos que levam o consumidor a dar
valor aos produtos e serviços. Então, a organização pode conseguir valor através da abstração.
Slywotzky (1997, p.29) reforça a idéia de Schumpeter afirmando que a inovação de
produtos e tecnologia foi o principal fator impulsionador do crescimento do valor até as
décadas de 60 e 70. Para o autor, até as décadas referidas, criaram valor as empresas que
ofereceram a seus clientes qualidade de produto maior a um preço menor. A partir de agora é
necessária a criação de novas concepções de negócio, que levem em consideração o
consumidor, suas necessidades e principalmente os motivos, abstratos, que influenciam as
ações das pessoas.
A gestão dos negócios deve considerar que através de atos isolados, as organizações têm
o poder de transformar a história e o destino da humanidade. Os clientes impulsionam o
processo de mudança nas empresas, entretanto é importante perceber que os clientes também
mudam impulsionados pelas empresas.
Essa influência mútua e do ambiente, fica evidente quando Rossetti (1997, p.69)
escreve, que a partir da abordagem neoclássica, Marshall sintetizou alguns pontos
56
fundamentais para o entendimento da formação da riqueza:
• as necessidades e os desejos humanos são inúmeros e de várias espécies. O homem não
civilizado não tem mais necessidades do que o animal, mas à medida que progride, elas
aumentam e se diversificam, ao mesmo tempo que surgem novos métodos capazes de
satisfazê-las ;
• influenciadas pelas instituições dominantes, ocorrem mudanças nos estágios culturais da
sociedade implicando em maior quantidade e diversidade de utilidades;
• para entender as questões referentes à riqueza, é necessário um estudo dos homens tal
como vivem, agem e pensam nos assuntos ordinários da vida. Os padrões de consumo são
hábitos, da exibição emulativa e do desejo de imitar os padrões criados pela própria
sociedade.
Com intuito de esclarecer o motivo pelo qual novas variáveis devem ser consideradas na
gestão de negócios, será abordada a criação de valor de mercado das empresas.
3.2 Novas Variáveis para Criação de Valor
Embora Schumpeter tentasse explicar a economia através de ciclos econômicos (de
inovação), é sabido que um fenômeno tão complexo não podia ter como explicação uma única
causa e se fazia necessária a consideração de análises históricas e sociológicas para seu
completo entendimento.
A dificuldade para a expansão continuada e infinita viria do plano sociológico, pelo
desgaste das estruturas, pois com o crescimento das empresas haveria necessidade de
burocratização, que pouco a pouco afastaria o empresário inovador, que seria o motor do
progresso econômico.
É o que Slywotzky (1997, p.77) denomina de memória institucional. Para ele a criação
de valor para o consumidor, é dificultada pela cultura da organização, geralmente consolidada
pelo sucesso que a empresa teve no passado, que "embaça a clareza de visão".
O desgaste das estruturas causado pelo crescimento das empresas mencionado por
Schumpeter (1961) é fundamentado e reforçado por Gitman (1997, p.19) como sendo um dos
problemas enfrentados pelo administrador financeiro de grandes empresas. Ele alerta para a
existência do problema de agency, em que tecnicamente, qualquer administrador que possua
menos de 100% da empresa é um agent dos proprietários e poderá colocar seus objetivos
57
pessoais à frente dos objetivos da empresa.
Teoricamente, o objetivo do gerente de qualquer investimento, deve ser o de maximizar
a riqueza dos proprietários. Na prática, porém, boa parte dos gerentes está preocupado com
segurança no emprego, estilo de vida e principalmente, com sua riqueza pessoal. Tais
preocupações podem tornar os gestores relutantes ou sem disposição para assumir riscos
elevados, se perceberem que isto poderá resultar em perda do emprego ou prejuízo à riqueza
pessoal, o que leva a retornos inferiores ou à perda potencial de riqueza dos proprietários.
Este problema é agravado principalmente em países de economia emergente, onde a
estrutura corporativa dominante no setor empresarial é constituída por empresas familiares de
capital fechado ou empresas abertas com controle familiar. Neste tipo de empresa, o seu
fundador, por ser empreendedor, está focado não apenas no lucro operacional do negócio, mas
também na utilização eficiente de seu capital. À medida que o tempo passa, a empresa cresce
e amadurece e surge a necessidade de descentralizar a gestão, surgindo a necessidade de
confiança de parte da tarefa a gerentes profissionais. Deste ponto em diante, caso não haja um
monitoramento constante de todos os aspectos do negócio, haverá uma tendência dos gerentes
levarem em conta na hora da tomada de decisão, não só os interesse da empresa, mas também
os interesses próprios.
Buscando diminuir o chamado problema de agency, qualquer modelo de gestão a ser
adotado por uma organização deveria levar em consideração a necessidade de controle das
ações das pessoas no resultado desta organização. Assim, deve-se buscar um sistema que
alinhe os interesses dos gerentes com o dos proprietários, sem necessariamente, garantir aos
primeiros uma participação acionária no negócio. (EHRBAR, 1999, p.XVI)
A importância do alinhamento dos interesses fica evidente ao se analisar a formação do
valor de mercado das empresas e as novas formas de avaliação dos resultados, que tem
mudado significativamente no decorrer das últimas décadas.
3.2.1 Valor de Mercado das Empresas
Empresas são coleções de processos que envolvem recursos humanos, materiais e
financeiros combinados nas mais diferentes formas e que buscam atingir um certo “objetivo”
e podem ser analisadas segundo diferentes pontos de vista. Podem ser entidades de natureza
política, sociocultural, técnica, contábil ou administrativa.
Para o propósito deste trabalho, a empresa deve ser vista como uma entidade que
58
transforma insumos em produtos demandados pelo mercado, obtendo lucro para sobreviver e
crescer. Esta entidade é orientada para a acumulação de capital e seu objetivo é a valorização.
Segundo Souza; Clemente (1997, p.7), o objetivo de valorização da empresa é alcançado
quando as decisões tomadas pela diretoria conduzem a um saldo líquido de ganhos.
Normalmente, os ganhos da empresa decorrem da capacidade de gerar lucros e acumulá-los.
No mercado, o preço de qualquer coisa durável depende do futuro, ou mais
precisamente, do que as pessoas pensam sobre o futuro. Uma empresa é valorizada de acordo
com a expectativa sobre seus fluxos de caixa futuros. Parece simples, mas as confusões em
torno deste tema são grandes. Isto explica por que uma empresa criada há pouco, que ainda
não deu lucro, pode valer vários bilhões de dólares.
Souza Neto; Zacarelli; Gomes (2001, p.16) afirmam que o valor das empresas depende
menos do ativo imobilizado tangível ou material e mais dos intangíveis, que lhes conferem
expectativa de negócios. Máquinas e outros bens de produção somente têm valor à medida
que representam a capacidade de competir no mercado, ou seja, quando perdem
competitividade tornam-se sucatas, independente de seu valor contábil.
Sobre a criação de valor pelas empresas, Kaplan; Norton (2000) afirmam que na era
industrial, as empresas criavam valor a partir de ativos tangíveis, mediante a transformação de
matérias-primas em produtos acabados e que atualmente a realidade tem se transformado com
muita rapidez. Os autores citam um estudo do Brookings Institute, de 1982, que mostrou que
o valor contábil dos ativos tangíveis representava 62% do valor de mercado das organizações.
Dez anos mais tarde o índice caiu para 38% e estudos recentes citados por Lev (2000, p.34),
indicam que no final da década de 90 o índice estava entre 10 e 15%.
A conclusão é evidente, “as oportunidades para criação de valor estão migrando da
gestão de ativos tangíveis para a gestão de estratégias baseadas no conhecimento, que
exploram os ativos intangíveis da organização: relacionamento com clientes, produtos e
serviços inovadores, tecnologia da informação e banco de dados, além de capacidades,
habilidades e motivação dos empregados.” (KAPLAN; NORTON, 2000, p.12)
Isso é confirmado por Lev (2000, p.37), quando menciona uma das deficiências dos
sistemas contábeis atuais, que considera e registra as transações, quando na verdade a grande
parte da criação ou destruição de valor precede qualquer transação. Muitas vezes, quando o
sistema contábil assinala que os clientes estão migrando, é tarde demais para reagir. Por outro
lado existem situações em que não há registros contábeis para criação de valor. Por exemplo,
quando um medicamento, em uma indústria farmacêutica, passa em seus testes clínicos, criase um valor enorme, mas não há transação alguma.
59
Na economia dominada por ativos tangíveis, as mensurações financeiras eram
adequadas para registrar os investimentos e os resultados por eles gerados. Mas em uma
economia onde a vantagem competitiva advém de ativos intangíveis, são necessárias
ferramentas que descrevam ativos baseados no conhecimento e a criação de valor a partir
destes ativos. Estas ferramentas são de fundamental importância para os gestores, pois de uma
maneira geral, é difícil gerenciar aquilo que não se consegue medir.
3.2.2 O Valor Econômico Agregado – EVA e Valor de Mercado Agregado - MVA
Boa parte das empresas que têm sistemas de remuneração variável, como forma de
fomentar o trabalho de seus funcionários e gerentes, o faz na maioria dos casos, vinculando a
participação ao lucro obtido.
Todos os modelos de avaliação de desempenho tradicionais têm algumas características
em comum: baseiam-se exclusivamente em dados contábeis, não incluem a exigência de
rentabilidade mínima sobre o capital investido e não dão tratamento algum para o risco
associado à incerteza com relação aos resultados futuros. (BASTOS, 1999, p.68)
Outra questão importante a ser ressaltada é que os indicadores financeiros concentramse em resultados e conseqüências de ações passadas, promovendo comportamentos que
sacrificam a criação de valor de longo prazo em favor do desempenho de curto prazo.
Revistas especializadas, como a Fortune, por exemplo, vêm deixando de lado
indicadores como faturamento ou patrimônio e considerando cada vez mais o valor agregado
pelo mercado às ações como forma de classificar as empresas por seu tamanho e desempenho.
O modelo de avaliação de desempenho baseado na criação de riqueza tem sido adotado
por algumas empresas, tentando contornar as deficiências dos modelos tradicionais. Aquele
modelo é capaz de sintetizar todas as considerações essenciais relativas à rentabilidade, risco
e custo de oportunidade dos acionistas.
Os dois modelos que mais se aproximam do modelo tido como ideal, são o Market
Value Added (MVA) e o Economic Value Added (EVA). Ambos utilizam uma métrica que
alinha o objetivo dos funcionários com o dos acionistas, fazendo com que aqueles ajam como
se donos fossem, buscando sempre a criação do máximo valor econômico possível.
O objetivo fundamental de qualquer investimento é a criação de riqueza para o
investidor. A avaliação de desempenho deve ser capaz de verificar se os administradores
foram capazes de adicionar valor ao capital que os acionistas colocaram nele. Para verificar se
60
isso ocorreu, basta comparar o preço de mercado de determinada empresa com o valor nela
investido ao longo do tempo, subtraindo o segundo do primeiro. A essa diferença dá-se o
nome de MVA, que também é definido como o prêmio (ou desconto) de mercado acima (ou
abaixo) do valor do patrimônio líquido.
A forma de calcular o valor agregado pelo mercado ( Market Value Added – MVA),
embora não seja novidade, teve sua divulgação no início dos anos 90, e é definida por Ehrbar
(1999, p.35) como sendo a medida de valor que a empresa criou excedendo os recursos já
comprometidos no negócio. O MVA permite que diferentes organizações avaliem a percepção
do mercado com relação ao seu desempenho.
Na tentativa de tornar mais claro o conceito, Frezatti (1999, p.5) apresenta na Figura 5,
o MVA como sendo a diferença entre o valor de mercado da ação e o valor obtido quando se
subtrai o capital investido e corresponde à expectativa futura de resultados, descontada pela
taxa de custo ponderado de capital, acrescidos de ajustes em ativos e passivos não
operacionais da empresa.
Capital
investido
Valor de
Mercado
=
Investimento
do acionista
Capital investido
=
MVA
EVA - expectativa futura de
resultados, descontada pela
taxa de custo ponderado de
capital
Ajustes não-operacionais
=
Valor criado
para o
acionista
Figura 5 – Decomposição do MVA. Adaptado de Frezatti (1999, p.33)
O MVA resume o valor que o mercado atribui à empresa em relação à sua capacidade
de criar valor, através de suas operações, sua habilidade de alocar recursos, sua administração,
seus recursos humanos, materiais e tecnológicos de que dispõe e ao valor presente líquido dos
seus projetos futuros e em andamento.
Bastos (1999, p.69) afirma que apesar de ser a melhor medida da criação de riqueza
para os acionistas, o MVA não é a mais adequada para medir o desempenho das empresas. O
motivo principal é que, em geral, é difícil avaliar o preço de mercado da empresa. Outro
motivo é que o mercado acionário apresenta uma certa volatilidade que, em muitos casos,
nada tem a ver com os fundamentos econômicos, sendo o preço de mercado alheio ao controle
da empresa.
61
A valorização da empresa pode ter outras origens além da acumulação de resultados
positivos de suas atividades. De maneira mais abrangente, o capital (acumulado) de uma
empresa é seu valor de mercado, isto é, o valor pelo qual poderia ser vendido. Este valor
depende da conjuntura econômica, do ritmo dos negócios e das expectativas sobre o futuro. É
importante que fique claro, que uma empresa só acumula capital quando se valoriza em
termos de mercado. (SOUZA; CLEMENTE, 1997, p.9)
Assim, a medida mais indicada para a avaliação de desempenho interno é o EVA, que
pode ser definido como a diferença entre o lucro efetivo, sem a influência de eventos
extraordinários ou de convenções contábeis que não refletem a realidade econômica da
empresa, e o custo do capital necessário para obtê-lo.
Ao contrário do MVA, que exige o conhecimento do preço de mercado do investimento
a ser avaliado, o EVA parte de informações contábeis e projeções econômicas, ajustadas de
forma a minimizar distorções conceituais e melhor distribuir receitas e despesas no tempo.
(BASTOS, 1999, p.69)
O EVA é uma maneira de medir a verdadeira lucratividade da empresa, e o que ele traz
de novo é a confrontação do retorno com o custo de capital necessário para gerá-lo.
O EVA tem a capacidade de indicar onde algum valor adicional pode ser criado ou
destruído pela análise de seus quatro pilares básicos, os value drivers. Bastos (1999, p.71)
escreve que cada um desses pilares sugere uma forma de aumentar a eficiência da empresa no
processo de criação de valor. São eles:
•
operacional, que busca aumentar o retorno para uma mesma base de capital por meio do
corte de custos, aumento de lucros ou economia de impostos;
•
financeiro, que visa reduzir o custo de capital;
•
investimento, que avalia projetos com valor presente líquido positivo para investimentos
adicionais;
•
racionalização, que busca o desinvestimento de capital em projetos com valor presente
líquido negativo.
A idéia que está por trás destas duas medidas é simples: uma empresa apenas cria valor
se o retorno sobre seu capital for maior do que o custo envolvido ou que a taxa de ganho que
os investidores poderiam auferir no caso de investirem em outros negócios com mesmo risco.
A idéia não é nenhuma novidade, pois as empresas já utilizam há muito tempo taxas de
atratividade ou taxas de retorno exigido para avaliar projetos de investimento. A inovação está
62
em estender a medida para toda a empresa, como se cada departamento ou setor fosse uma
unidade de negócio que deve gerar lucro suficiente para remunerar o capital ali investido.
A principal dificuldade em aplicar estas medidas como ferramentas de auxílio à gestão
está em saber com exatidão a quantia de capital investido, bem como encontrar medidas para
calcular índices onde muitos dos ativos são intangíveis, tais como nomes de marcas. Haverá
sempre a necessidade de se fazer estimativas aleatórias sobre o valor ou então recorrer à
contabilidade tradicional para fornecê-lo. Isto se agravaria ainda mais em casos de empresas
muito jovens, onde a maior parte dos cálculos de receitas teriam que ser arbitrados. Além
disso, o uso eficiente do capital não é a razão de ser de todas as empresas bem sucedidas.
Ehrbar (1999), um dos criadores do EVA, afirma que uma das dificuldades encontradas
pelas empresas é o desconhecimento do capital investido, sem o qual, não se consegue
alcançar todos os benefícios da ferramenta. Além disso, mais três erros cometidos na adoção
do EVA diminuem sua eficiência: primeiro, as empresas tentam implementá-lo e esperam o
resultado instantaneamente, sem primeiro entender seu funcionamento; segundo, reservam
pouco tempo para treinamento e; terceiro, a forma como comunicam aos funcionários, como
se criar valor fosse oposto aos interesse dos empregados e da comunidade.
O mérito do valor econômico agregado para a criação de valor, é que ele serve de
parâmetro. É como se fosse uma meta a ser alcançada, a partir da qual é possível fazer o
planejamento de todas as atividades a serem desenvolvidas na empresa. Mas ele não é
suficiente. Parece vago para quem não tem conhecimento técnico suficiente para entendê-lo.
É necessário algo que traduza em metas individuais as metas da empresa, para com isso
conseguir mobilizar as ações de todas as pessoas no mesmo sentido.
3.3 Considerações
A causa primeira e remota das diferentes atividades do homem é a necessidade de
sobrevivência, preservação ou conservação individual. É a essência das atividades humanas,
tudo o mais é uma conseqüência derivada dessa fonte. As ações de transformação do mundo
têm o objetivo de melhorar a existência humana.
A criação de valor econômico teve início com a divisão do trabalho, em que cada um
fazia aquilo para que tinha maior aptidão, permutando com bens para os quais não tinha
aptidão, e portanto não conseguia produtividade razoável. Para haver permuta era necessário
que houvesse alguém com produção de determinado bem, além de suas necessidades de
63
consumo de um lado e de outro, alguém com necessidade de consumo deste bem, além de
suas possibilidades de produção.
A divisão do trabalho propiciou resultados positivos, incentivando cada vez mais a
especialização. Em decorrência disto, aumentou a produtividade, aumento este que teve
grande impulso com o emprego da máquina a vapor como força motriz das indústrias. A
vantagem competitiva se originava de inovações que aumentavam a produtividade, que
possibilitava a prática de preços menores, e da atuação em setores em que a demanda natural
era maior que a oferta.
Aumentos de produtividade constantes levaram a uma situação de produção em que
começou haver excedentes, havendo necessidade de fomentar o consumo através da
intervenção na criação de novas necessidades. As inovações em produtos passaram a ser
responsáveis pela geração de competitividade.
A evolução tecnológica criou uma situação em que a capacidade de produção global
superou as necessidades de consumo. Houve formação de excedente de capital e tecnologia,
principalmente nos três últimos séculos, criando uma situação em que as inovações em
aumento de produtividade e produtos não absorve a capacidade total disponível.
Em razão do crescimento da produção em relação à população, aumenta a
disponibilidade de bens per capita, melhorando a qualidade dos produtos e serviços, assim
como a renda média dos indivíduos. Através de campanhas publicitárias os consumidores são
induzidos a experimentarem novos produtos, que constituem novidade e em função dos quais
a economia não estagna.
É importante destacar que com o dinamismo cada vez maior da economia, os pequenos
mercados locais ou regionais são insuficientes, o que obriga as empresas buscarem o mercado
em outros países, ou bloco de países, competindo nos mercados mundiais, que ficam cada vez
mais competitivos.
Pela pressão da concorrência, na tentativa de criar e vender novos produtos de forma
lucrativa, muitas empresas adotam práticas de produção e campanhas publicitárias que podem
ter seu benefício para a sociedade questionados.
São práticas que agridem o meio ambiente, com a degradação do mesmo, destrõem a
sociedade pela exploração do trabalhador e principalmente, corrompem os valores sociais na
busca do consumismo desenfreado e facilitado.
São necessárias mudanças na maneira pela qual o sistema econômico afeta o sistema
maior, dentro do qual ele está inserido, o qual inclui a sociedade e a natureza. Historicamente
a criação de capital financeiro e produtivo está ocorrendo em detrimento do capital natural e
64
do capital social.
A vantagem competitiva está começando a mudar para modelos de negócios e produtos
inovadores ecológica e socialmente. A necessidade de preservação das condições de
sobrevivência no planeta está afetando cada vez mais o sistema decisório dos consumidores
que começam a considerar a necessidade de preservação da diversidade cultural e biológica na
sua tomada de decisão, exigindo das empresas uma nova postura gerencial.
Após alguns séculos de práticas administrativas baseadas no comando e controle, a
maior dificuldade em implantar qualquer tipo de programa que envolva participação é a
alienação com relação aquilo que o trabalhador faz, ou seja a falta de conhecimento. Através
do uso do Balanced Scorecard e da administração do capital intelectual se procura
implementar as primeiras mudanças com relação ao novo modelo de administração.
65
4 FORMAS DE AVALIAÇÃO DOS ATIVOS INTANGÍVEIS
A complexidade é traço marcante a nível macro e microeconômico neste início de
século XXI e tem dificultado em muito a gestão dos negócios. Conseguem melhores
resultados aquelas empresas que têm rapidez na tomada de decisão, flexibilidade no
desenvolvimento de processos internos e participação de todos os envolvidos na busca da
realização dos objetivos.
O conhecimento é a chave para se alcançar bons resultados. O seu crescimento é
infinito, ao contrário dos recursos tradicionais. Ele aumenta de valor quanto mais se distribui
e divide. O saber atua com o efeito de uma bola de neve. O seu multiplicador não deriva de o
manter escasso e secreto, pelo contrário - de torná-lo abundante, acessível e organizado em
rede.
Os fatores de produção materiais (capital, trabalho e terra) são crescentemente liderados
pelos fatores puramente ideológicos - o conhecimento, a visão. As organizações precisam se
tornar 'inteligentes' capazes de gerir o saber coletivo e de aprender continuamente. Nesta
busca do aprendizado contínuo se destacam duas ferramentas capazes de fomentar atitudes
geradoras de valor econômico.
4.1 O Capital Intelectual
Por muito tempo, o sucesso econômico das empresas foi medido pela eficiência do
capital físico. Chávez (2001) explica que no início do capitalismo, o sucesso de um
empreendimento era medido pela taxa de benefício, a qual mostrava quanto de resultado
podia ser esperado do investimento. Mais tarde os investidores começaram a procurar o tempo
de amortização do investimento, foi quando se propagou ROI (Return On Investments) de
Dupont e durante os anos 80 e 90 se popularizou, principalmente nos Estados Unidos, o EVA
(Economic Value Added) o qual considera também o custo do capital para calcular o tempo de
amortização.
Chegou-se ao consenso que uma empresa cria riqueza quando consegue uma vantagem
competitiva que lhe permite obter resultado maior que o custo de oportunidade dos recursos
investidos, criando valor para os investidores.
Chávez (2001) afirma que a vantagem competitiva atualmente emerge do ecossistema
do conhecimento, o qual é composto pelas pessoas, as redes de conhecimento e a tecnologia
66
que lhes dá apoio.
O mundo encontra-se em uma época distinta do desenvolvimento econômico e social a
níveis internacionais. Peñas (2001) afirma que se trata de um ciclo novo, uma nova revolução,
comparada com as clássicas revoluções agrária e industrial. A diferença está naquilo que
determina quem ganha e quem não ganha: na economia agrária, a posse da terra era
determinante; na economia industrial a base da competitividade se baseava na conhecida
cadeia de valores de Porter (1991); atualmente, a vantagem é criada pelo conhecimento, pelo
tempo e pela informação.
A característica principal da mudança é o aparecimento de um novo e emergente fator
de produção, o conhecimento, que se soma à terra, ao capital e ao trabalho. O aumento de
produtividade tende a ser maior no trabalho intelectual e nos serviços, iniciando-se assim uma
migração na geração do valor econômico, dos ativos tangíveis para os ativos intangíveis.
Como conseqüência, do desenvolvimento tecnológico se concretiza uma nova economia
marcada pela mudança de hábitos sociais e culturais.
Embora só a partir da década de 90, segundo Antunes (2000, p.6), se tenha intensificado
as discussões a respeito da importância do capital intelectual na criação de valor para as
empresas, o assunto já é motivo de discussão desde o Século XIX quando Karl Marx defendia
a idéia que a mais-valia era gerada pelo trabalho e portanto, deveria pertencer ao trabalhador.
Conforme afirmação de Antunes (2000, p.7), as primeiras experiências realizadas por
uma empresa para mensurar o capital intelectual podem ser atribuídas a Leif Edvinsson,
gerente de capital intelectual da Skandia, uma empresa sueca de seguros e operações
financeiras, que publicou um relatório suplementar às demonstrações financeiras divulgando o
capital intelectual em 1995.
Edvinsson; Malone (1998, p.2) explicam que os sistemas de contabilidade atuais são
incapazes de avaliar tudo o que esteja fora do imobilizado, mais especificamente, imóveis e
maquinaria. O problema é que atualmente os fatores clássicos de produção não são mais os
principais responsáveis pela criação do valor de mercado. O capital, em forma de imobilizado
e o trabalho na velha concepção de mão-de-obra foi, substituído por fatores que, comumente
são designados como intangíveis.
Anteriormente, afirmou-se que o valor de mercado de uma empresa era composto pelo
valor do capital investido somado ao valor adicionado pelo mercado diante da perspectiva de
resultado futuro desta empresa. Conceito idêntico é apresentado por Joia (2001, p.55), em que
valor de mercado é igual a soma do valor contábil e do capital intelectual, sendo que, o valor
contábil é a soma do capital monetário com o capital físico e o capital intelectual é composto
68
e também é conceituado como capital humano.
O estrutura interna compreende toda infra-estrutura que apóia o capital humano. Inclui
a capacidade organizacional, o sistema físico capaz de transmitir e armazenar conhecimento, a
qualidade e alcance dos sistemas informatizados, a imagem interna da empresa, os conceitos
organizacionais e a documentação. Pode-se ainda incluir patentes, marcas registradas e
direitos autorais.
Por fim a estrutura externa, que é o relacionamento que a empresa mantém com seus
clientes, de importância fundamental para o valor da empresa, uma vez que é no
relacionamento com os clientes que se iniciam todos os fluxos de caixa que determinarão o
resultado financeiro da empresa.
Juntos esses três tipos de ativos intangíveis forma o que pode ser denominado de capital
intelectual e se desenvolvidos e avaliados indicarão a capacidade da organização de
transformar suas habilidades e seu conhecimento em competitividade e riqueza.
Um dos grandes entraves ao desenvolvimento dos ativos intangíveis é o sistema contábil
atual que dificulta a mensuração dos mesmos. A contabilidade se baseia no princípio da
correspondência, ou seja, para determinar o lucro é necessário fazer a correspondência entre
as receitas e as despesas. Ocorre que com ativos do conhecimento, se tem uma falta completa
de correspondência e o sistema fica totalmente sem utilidade. Por exemplo, uma empresa que
opta por conquistar uma fatia de mercado, terá que investir no momento e o resultado só
aparecerá no futuro. Não existe correspondência entre investimento e resultado a curto prazo.
Um dos problemas do capital intelectual é sua dificuldade de gerenciamento. Outro, é
que os ativos baseados no conhecimento, são muito caros, tanto para adquirir como para
desenvolver. Lev (2000, p.36) chama a atenção para o fato que, embora os benefícios que
acompanham os ativos do conhecimento possam ser enormes, eles são muito mais incertos
que os benefícios dos ativos tangíveis.
Para avaliar os ativos intangíveis, Lev (2000, p.39) sugere o uso do que ele chama de
lucro baseado no conhecimento. Consiste em um misto entre registro de transações passadas e
expectativa futura.
Embasado em previsões consensuais de analistas de mercado e conhecedores do ramo,
cria-se uma expectativa de resultados futuros chamado de lucros normalizados. Com base na
teoria que os ativos tangíveis são substituíveis, subtrai-se dos lucros normalizados o retorno
médio destes ativos físicos e financeiros. O que permanece é o lucro baseado no
conhecimento.
Faz-se necessário o aperfeiçoamento ou criação de um novo sistema de avaliação que
69
considere tanto resultado de ativos tangíveis como de intangíveis, e a explicação é simples. Se
for verdade que as relações de trabalho entre empresa e trabalhador estão mudando e
considerando o resultado como fator importante na composição da remuneração, todo esforço
potencial para a geração de resultado futuro deve integrar esta remuneração, ou corre-se o
risco de desestimular atitudes geradoras de valor.
Por outro lado, os investidores e principalmente os gerentes tomam decisões com base
em informações contábeis que são, na melhor das hipóteses, limitadas, e na pior, seriamente
distorcidas. Assim, todos são, de uma ou outra forma, afetados pelos problemas da
contabilidade e seus relatórios.
Segundo Edvinsson; Malone (1998, p.57) a Skandia foi uma das primeiras empresas a
desenvolver um instrumento de avaliação de capital intelectual capaz de auxiliar na
administração da empresa. Trata-se do Navegador Skandia, composto por cinco áreas,
conforme Figura 6, nas quais a empresa deve focalizar sua atenção e dos quais provém o
capital intelectual.
HISTÓRICO
FOCO FINANCEIRO
FOCO NO
CLIENTE
FOCO
HUMANO
FOCO NO
PROCESSO
HOJE
CAPITAL
INTELECTUAL
FOCO NA RENOVAÇÃO E DESENVOLVIMENTO
AMANHÃ
Figura 6 – Navegador Skandia. Edvinsson; Malone (1998, p 60)
Edvinsson; Malone (1998) escrevem que o Navegador Skandia foi criado com a
estrutura que possibilita a realização, com eficiência, de três tarefas:
•
perscrutar as mensurações. Agrupar diversas medidas nos focos, para formação de um
todo coerente a partir de cada foco;
•
indicar a direção da criação de valor. Alinhamento de todas as medidas, visando criar um
pequeno número de indicadores globais que indiquem a situação da empresa e permitam
a comparação com outras organizações;
•
indicar o que realmente interessa. Superação das deficiências do sistema contábil atual,
com a consideração de todas as atividades geradoras de valor da empresa.
70
No caso da Skandia, mencionado por Edvinsson; Malone (1998), cada um dos cinco
focos tem um grupo de aproximadamente vinte indicadores, representativos da geração de
valor, que estão em constante mutação nas empresas e merecem monitoramento por ter
potencial de impacto no resultado global não só a curto prazo, mas principalmente a longo
prazo.
Na tentativa de contornar os entraves impostos pelo sistema contábil tradicional, com
intuito de estimular o desenvolvimento do capital intelectual, tem se trabalhado muito a
questão da gestão do conhecimento nas organizações.
A gestão do conhecimento desenvolve sistemas e processos que visam adquirir e
partilhar ativos intelectuais. Ela aumenta a geração de informações que sejam úteis e
significativas e promovam atividades, enquanto procura aumentar o aprendizado individual e
grupal. Além disso, ela pode maximizar o valor da base do conhecimento da organização em
funções diversas e localizações diferentes.
Os indivíduos são estimulados a compartilhar seu conhecimento e usar o conhecimento
de outras pessoas, dentro e fora da organização, o que os ajuda a cumprir suas metas e as da
empresa.
Os esforços de gestão do conhecimento começam com a busca de conteúdos que
possam ter valor para os demais integrantes de uma mesma organização: as melhores práticas
alcançadas em um projeto recente, uma conversa com um colega durante uma palestra, o
manual de recursos humanos da empresa e assim por diante.
Através da gestão do capital intelectual é possível mostrar que as empresas de sucesso
não são um conjunto de produtos, mas sim, de bases de conhecimento distintas. Esse capital
intelectual é a chave da vantagem competitiva da empresa com seus clientes-alvo. A gestão do
conhecimento procura acumular o capital intelectual que criará competências essências
exclusivas e produzirá resultados melhores.
O seu uso mais comum se dá para:
•
melhorar o custo e a qualidade dos produtos e serviços existentes;
•
reforçar e ampliar as atuais competências da empresa pela administração do ativo
intelectual;
•
melhorar e acelerar a disseminação do conhecimento por toda a empresa;
•
aplicar novos conhecimentos para melhorar os comportamentos;
•
estimular a inovação mais rápida e ainda mais lucrativa de novos produtos.
75
Kaplan; Norton (1997) exemplificam com clareza a criação da cadeia de causa efeito
envolvendo as quatro perspectivas mencionadas. Treinando e melhorando a capacitação dos
funcionários (perspectiva do aprendizado e crescimento) será possível reduzir os ciclos
operacionais e melhorar a qualidade dos processos internos, destacando se na pontualidade
das entregas (perspectiva dos processos internos). Caso a pontualidade nas entregas seja
valorizada, isto levará à lealdade dos clientes (perspectiva dos clientes), que aliada à
ampliação das vendas, exercerá forte influência no retorno sobre o capital empregado, que é o
objetivo principal da empresa.
Arverson (1999) corrobora com o exemplo dos autores anteriores, dizendo que as
empresas devem contratar as pessoas certas, treiná-las, motivá-las e orientá-las corretamente,
bem como tornar o processo de aprendizado contínuo. Assim, a cultura organizacional voltada
para o aprendizado e crescimento encoraja as pessoas a fazer sugestões e questionar o status
quo, gerando um fluxo contínuo de sugestões e idéias que permitirão o melhoramento dos
processo internos. Os melhoramentos dos processos internos, por sua vez, levam ao
aprimoramento dos produtos e serviços e possibilitam a satisfação dos clientes. Finalmente, a
melhoria na satisfação dos clientes os torna leais e aumenta a fatia de mercado da empresa, o
que afeta diretamente os resultados financeiros.
Se em determinado período os resultados esperados não forem alcançados, apesar de os
funcionários e gerentes terem cumprido todas as metas, isso indicará que, possivelmente a
teoria implícita na estratégia inicialmente estabelecida não seja válida. Isto pode se dever a
dois motivos. A relação quantitativa entre as medidas estratégicas do BSC não se ajustam à
estratégia atual ou diante das atuais condições de mercado e face às capacidade internas a
estratégia atual é inadequada. Em ambos os casos o BSC terá estimulado os executivos com
relação à viabilidade e à validade da estratégia.
Desta forma fortalecem-se os recursos humanos, tecnológicos, de informação e
culturais, na direção exigida pelos processos, havendo assim o alinhamento com as
expectativas dos clientes, o que proporcionará a base para alcançar os resultados financeiros
que garantam o alcance da visão.
Kaplan; Norton (2000, p.29) ressaltam que os bons resultados que as empresas que
usam o BSC alcançam se devem a dois fatores: alinhamento e foco.
Ao executar a estratégia traçada para a empresa, o uso do BSC auxilia a focalizar e
alinhar seus recursos limitados criando convergência e consistência em torno da estratégia
planejada. E o mais importante, a mensuração com uso de indicadores não financeiros
envolve conseqüências que vão além do simples relato do passado. A mensuração converge o
76
foco para o futuro, pois os indicadores desenvolvidos pelos gerentes comunicam à
organização o que é importante.
Kaplan; Norton (2000, p.32) afirmam que, embora cada empresa implemente a
estratégia à sua própria maneira, em seqüência e ritmo diferente, o sucesso advém da ação dos
cinco princípios da organização focalizada na estratégia, a saber:
•
traduzir a estratégia em termos operacionais. Ao traduzir a estratégia na arquitetura lógica
do mapa estratégico e do BSC, as empresas criam um ponto de referência comum e
compreensível para todos os empregados. Os elos de mensuração de causa e efeito nos
mapas de estratégia mostram como ativos intangíveis se transformam em resultados
tangíveis, possibilitando a descrição e mensuração do processo de criação de valor;
•
alinhar a organização à estratégia. A criação de sinergia pelo uso do BSC de maneira
coordenada em toda a organização garante que o todo exceda a soma das partes;
•
transformar a estratégia em tarefa de todos. O uso do BSC como ferramenta nos
processos de comunicar a estratégia e educar a organização fazem com que todos os
empregados compreendam a estratégia e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a
contribuir com o êxito da estratégia. O vínculo de parte da remuneração ao BSC reforça a
focalização e alinhamento;
•
converter a estratégia em processo contínuo. Com o uso do BSC oportunizou-se a
avaliação da estratégia em evento conjunto às avaliações periódicas do planejamento
tático e operacional transformando o gerenciamento estratégico em um processo único e
ininterrupto;
•
mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. A condição isolada mais
importante para o sucesso do uso do BSC é o senso de propriedade e o envolvimento
ativo da equipe executiva. Se as pessoas do topo não atuarem como líderes do processo,
as mudanças não ocorrem.
Cabe diferenciar as medidas de resultado, daquilo que os autores chamam de vetores de
desempenho. As medidas de resultado geralmente medem resultados essenciais e são
definidas como indicadores de ocorrência (lagging indicators), que são comuns a diversos
tipos de organizações em diferentes setores e mercados.
Os vetores de desempenho, também conhecidos como indicadores de tendência (leading
indicators), definem uma estratégia projetada para a excelência competitiva. Alertam a
empresa sobre o que deve ser feito imediatamente a fim de criar valor no futuro.
77
A combinação das medidas de resultado com os vetores de desempenho é importante
para a organização, dado que, as medidas de desempenho não conseguem comunicar como os
resultados serão alcançados, podendo levar a ações contraditórias no curto prazo. No entanto,
os vetores de desempenho podem levar à obtenção de melhorias operacionais a curto prazo,
não revelando porém, se essas melhorias foram traduzidas em melhor desempenho financeiro.
Assim, o balanced scorecard muito mais do que ferramenta de monitoração de
resultados presente de ações passadas, deve ser visto como uma ferramenta de auxílio à gestão
capaz de induzir ações necessárias a curto prazo para que a empresa consiga competitividade
no mercado a longo prazo.
Sob a ótica do novo modelo de gestão, o BSC poderá ser adaptado com a criação de
perspectivas externas à empresa, assim, mais do que garantir a competitividade da empresa a
longo prazo em um ambiente repleto de mudanças cada vez mais rápidas, a empresa poderá
induzir a mudança do ambiente para que a coletividade se beneficie destas mudanças sem que
haja prejuízo de uma parte dela.
4.3 Considerações
As duas formas de avaliação de ativos intangíveis apresentadas têm na sua concepção o
mesmo objetivo. Substituir os indicadores contábeis e financeiros tradicionais no fomento de
atitudes geradoras de valor econômico nas empresas.
O Navegador Skandia é uma ferramenta usada em uma empresa específica e traz
consigo os indicadores de cada foco, de maneira mais detalhada e fácil de ser compreendido.
Há uma preocupação maior em vincular a competitividade da empresa ao uso do capital
intelectual, discorrendo como cada foco contribui para a formação do valor econômico.
É possível desenvolver para cada caso os próprios indicadores, considerando que as
especificidades locais e mesmo a cultura da empresa podem afetar de maneira diferente os
resultados da mesma. Assim, dá-se ênfase somente àqueles que realmente levarão à
construção do capital intelectual em cada caso específico.
O BSC é uma ferramenta já utilizada por várias empresas, de diferentes setores da
economia, cujos vetores de desempenho e indicadores de resultado são diferentes e não são
divulgados tal qual no capital intelectual. A preocupação maior está em caracterizá-lo como
ferramenta de gestão, com explicações de como as perspectivas fornecem a estrutura
necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais e como o BSC serve de
78
estrutura para ação estratégica.
Através das quatro perspectivas (financeira, clientes, processos e negócios internos e
aprendizado e crescimento) desenvolvem-se indicadores de desempenho, que direcionam os
esforços de todos na empresa numa mesma direção. Este direcionamento dependerá de como
cada um do grupo percebe os benefícios próprios de se alcançar as metas propostas nos
indicadores. Desta forma, seu melhor resultado é conseguido caso seu uso esteja vinculado a
um plano de participação no resultado da empresa de acordo com o desempenho individual e
global.
Um dos pontos fortes das duas ferramentas é sua capacidade de focalização na
estratégia da empresa e de mobilização de esforços com um mesmo alinhamento.
Após a criação dos indicadores, a fixação das metas e sua divulgação a todos os
envolvidos na organização, ocorre um sinergia no trabalho, com a convergência de esforços
no sentido de cumprir a missão da empresa através do cumprimento de sua meta individual.
Pode-se destacar sua compatibilidade com outras ferramentas de gestão, freqüentemente
vindo a reforçá-las, quando não as substitui. Ambas as ferramentas consideram todos os
pontos importantes de geração de energia positiva para criação de valor dentro da empresa, ao
contrário da maioria das outras, que focalizam algum ponto específico, melhorando por um
lado mas, em muitos casos ocasionando prejuízo pelas outra perspectivas.
Ambas as ferramentas solucionam parte dos problemas da contabilidade tradicional.
Pela obrigatoriedade da observação dos princípios da contabilidade geralmente aceitos, ela
apura o resultado em períodos muito longos, além do que esta apuração é morosa e acaba
dissimulando a relação entre causa e efeito. Porém, por questões de ordem legal ela é
obrigatória e em tempo passado até proporcionou auxílio importante à gestão dos negócios.
Com o uso do BSC ou do navegador Skandia, se faz o monitoramento constante dos
indicadores de tendência, sendo assim possível tomar medidas corretivas, bem antes que a
empresa realize prejuízo, ou chegue a uma situação de difícil reversão.
Com relação aos pontos fracos, um deles é a necessidade de uma estratégia, sobre a qual
são construídos os indicadores que traduzem uma série de relacionamentos de causa e efeito.
Tanto a estratégia pode ser inadequada, como a relação entre os indicadores pode estar
equivocada. Talvez este seja um dos motivos pelos quais a contabilidade tradicional e seus
indicadores financeiros ainda seja tão empregada como ferramenta de gestão na atualidade,
afinal ela é obrigatória.
Outro ponto fraco é a dificuldade inicial de criação de indicadores, pois não se tem com
que compará-los. É necessário partir de pressuposições nem sempre verdadeiras.
79
Por outro lado, a obrigatoriedade tanto da criação de uma estratégia como da adoção de
indicadores tira os indivíduos da acomodação, obrigando-as a agir e interagir, proporcionando
assim, tantos benefícios que com certeza superariam as deficiências iniciais.
Ainda, é preciso atentar para o fato que os mesmos indicadores que comunicam a
estratégia a todos dentro da empresa, também podem explicitá-la aos concorrentes. Mas,
embora a divulgação da estratégia aos concorrentes possa parecer inconveniente, esta é uma
visão do passado em que se gerava recursos com os ativos tangíveis que poderiam ser
igualados com certa facilidade. O argumento mais uma vez é que a criação da estratégia, bem
como o desenvolvimento dos indicadores de desempenho geram um ambiente de proatividade
que produz resultados infinitamente superiores àqueles da reatividade típica dos que se
propõem a imitar o concorrente.
Apesar dessas deficiências, as ferramentas de avaliação de ativos intangíveis aqui
consideradas, têm grande potencial de contribuição para a quebra de muitos paradigmas da
administração em uso atualmente. Ambas são desenvolvidas considerando as dificuldades do
momento, principalmente o processo de alienação ao qual o trabalhador foi submetido desde o
início da revolução industrial, que colhe sua inventividade, inibe sua iniciativa e deixa-o sem
imaginação
A passividade de grande parte dos trabalhadores, que simplesmente esperam que lhes
digam o que fazer, não dificulta a implementação de tais ferramentas, e ainda tem perspectiva
de ser revertida, pois aos poucos, cada indivíduo percebe sua contribuição para a consecução
da estratégia da empresa e assume uma postura mais ativa.
A sociedade está evoluindo para um tempo em que, o trabalho deve ter um sentido e o
trabalhador deve ser um sujeito-ator pensante, capaz de interferir e acima de tudo, contribuir
para o meio onde está inserido.
A empresa não deve ser considerada como uma parte isolada da sociedade. Ela é parte
de um organismo vivo em constante mutação, que deve ter um sentido coletivo de identidade
e um propósito fundamental. No capítulo seguinte, será avaliado o modelo gerencial
emergente, que por certo deverá considerar a empresa parte de um ambiente maior.
80
5 AVALIAÇÃO DO MODELO GERENCIAL EMERGENTE
A exposição feita nos capítulos anteriores remete à necessidade de uma nova postura
com relação à gestão dos negócios na atualidade e à emergência de um novo modelo gerencial
que consolidada novos paradigmas referentes ao assunto.
5.1 Os Paradigmas da Era Industrial
Para Sveiby (1998, p.42) a atividade empresarial que segue o paradigma da era
industrial tem alguns atributos, que ainda são identificados em muitas empresas atualmente:
primeiro, a produtividade aumenta quando as pessoas são substituídas por máquinas; segundo,
os bens ou serviços produzidos são prontamente quantificáveis; terceiro, trata-se de um
processo coerente e previsível; e por fim, o processo produtivo pode ser controlado com
facilidade. Esta estratégia não passa do antigo processo de industrialização rejuvenescido e
fortemente modificado pelo uso intensivo dos recursos da informática, que permite desde a
padronização em um extremo, até a customização no extremo oposto.
Por mais que a empresa tenha evoluído, se continuar orientada pelo paradigma da era
industrial, tende a subutilizar os ativos intangíveis e provocar conflitos internos capazes de
prejudicar o desenvolvimento e/ou a lucratividade da empresa. Está ainda, exposta ao risco de
ser imitada com grande facilidade, pois a tecnologia está ao alcance de todos.
A empresa orientada pelo paradigma da era industrial tem seu foco direcionado para a
eficiência, tendendo a adotar uma estratégia de liderança baseada em tecnologia, onde se
produz cada vez mais para continuar tendo o mesmo resultado. Há uma necessidade contínua
de redução de preços unitários e oferta de produtos cada vez melhores e mais completos. A
eficiência é calculada com base em variáveis indicadoras de capacidade, sendo a preocupação
maior voltada para a utilização da capacidade, independente do que se produz.
A base da administração tradicional é a convicção de que nada vale mais do que as
"engrenagens bem reguladas". Em sua fundamentação científica, o sucesso advém da
disciplina mais rígida, da maior especialização, da divisão do trabalho mais detalhada, enfim,
da racionalidade e do cálculo científico.
Conforme exposto no Capítulo 3, a competitividade era conseguida pela eficiência
interna e pela atuação em setores onde a oferta era inferior à demanda. A busca de novas
tecnologias se limitava ao aumento de produtividade. Em muitos casos a melhoria dos
81
produtos estava mais relacionada com a adequação ao processo produtivo do que com as reais
necessidades dos clientes. O valor se criava com a produção.
Na empresa tradicional, o consumidor era considerado um ser passivo. A empresa
produzia primeiro, para depois convencer o cliente a comprar.
5.2 Os Novos Paradigmas
Em resposta aos padrões internacionais de produtividade e de qualidade surgem novos
modelos de organização, que abandonam o modelo burocrático, propondo mudanças nas
relações de trabalho, na gestão do fluxo de materiais e informação, nas relações entre
empresas, no próprio desenho da organização e principalmente, nas relações com os clientes.
5.2.1 A Relação com os Clientes
Há uma aproximação cada vez maior entre os clientes e a fábrica e o estreitamento
dessas relações leva a uma situação que exige envolvimento com o problema do cliente e não
somente fornecimento de produtos. Os clientes passam a co-criadores de valor, participando
ativamente na geração de valor que obtêm dos produtos.
O foco se move da eficiência para a eficácia e a preocupação maior passa a ser se a
organização satisfaz às necessidades dos clientes, da forma que os clientes precisam que
sejam satisfeitas.
Historicamente, os produtores dominaram a economia. Eram eles que fixavam os preços
e controlavam os canais de distribuição. Aos poucos, com acesso à informações facilitado,
este poder se concentrou nas mãos do consumidor, que hoje é mais esclarecido do que antes.
Portanto, pode se afirmar que o preço é função do valor percebido pelo consumidor. O
desafio para as empresas, é satisfazer com eficácia as prioridades dos clientes e ainda capturar
valor de forma sustentável.
Quando todos os concorrentes empregam concepções de negócio idênticas, muitas
vezes a única diferenciação para o cliente é o preço. A transformação do produto em
commodity só pode ser evitada com visões de negócio que criem novos tipos de utilidade para
os clientes.
Fica evidente que o valor para a empresa é uma conseqüência do seu posicionamento
82
com relação aos clientes. A chave do valor econômico está nele. Portanto, a estratégia para
agregar valor deve começar de fora para dentro, no cliente e trabalhar de trás para frente.
Os clientes fazem suas escolhas com base em suas necessidades que são ordenadas em
uma escala de prioridades decrescentes. As prioridades dos clientes mudam influenciadas por
uma série de fatores do meio ambiente.
As empresas oferecem produtos, tecnologias ou serviços, mas a oferta encontra-se
dentro de um complexo sistema de atividades e relacionamentos que representam a concepção
de negócio da empresa.
À medida que os clientes fazem escolhas sobre concepções de negócios mais adequadas
às suas necessidades, a empresa perde valor. O valor migra para outras empresas dentro do
mesmo setor ou flui para outro setor com concepções melhor configuradas para atender às
prioridades dos clientes.
Essas prioridades fazem com que se desenvolva valor potencial para os negócios dos
quais os clientes participam. Portanto, a mudança de prioridades dos clientes cria
oportunidades para novas concepções de negócio.
Conhecer o cliente é a premissa básica para as empresas que almejam o crescimento
genuíno de suas receitas ao invés de ficarem somente na tentativa de redução de custos. Em
todos os setores está havendo uma transformação progressiva de produtos em commodities, o
que cria uma dificuldade para as empresas que querem se destacar no mercado. A solução está
na diferenciação dos serviços. A expressão “gestão de relações com o cliente” está adquirindo
grande popularidade e vai ditar a permanência ou não da empresa no mercado.
Baseado no fato de que qualidade não é algo absoluto, pois, as características próprias
dos produtos ou serviços podem ter apelos diferentes para diferentes grupos de clientes, cada
empresa deve definir a configuração de necessidades de seus atuais e potenciais clientes e
procurar atendê-las da melhor maneira possível.
Atualmente a economia está entrando em uma fase cada vez mais produtiva do ciclo de
inovação da concepção do negócio, tempo este em que o sucesso depende da velocidade e da
capacidade de os concorrentes entenderem essas concepções, de melhorá-las e adaptá-las a
seus clientes específicos e de cooperarem entre si.
Na busca do atendimento do cliente, muito próximo do personalizado, é importante a
cooperação entre empresas. Horizontalmente, entre concorrentes para, através da formação de
novos conceitos de necessidades, que privilegiem os produtos destas organizações e não os
substitutos, garantirem a existência da atividade. E verticalmente, entre fornecedores para,
através de relações de comprometimento, conseguirem a flexibilidade necessária para entregar
83
valor ao cliente, garantindo assim, a competitividade de toda a cadeia de valor a longo prazo.
Acima de tudo, é necessário considerar que cada atitude positiva com relação a
estratégia da empresa, cria uma vantagem competitiva, durante algum tempo. Mas, empresas
que atuam isoladamente, têm dificuldade de criar vantagem novamente, à medida que a
configuração do setor e do mercado se modifica e as obriga a isso.
Segundo Hamel; Prahalad (1997), "...existem três tipos de empresas: As que tentam
levar seus clientes por onde eles não querem ir; as que escutam os mesmos e respondem às
suas necessidades de forma articulada; e as empresas que levam os clientes por onde eles
querem ir, mas ainda não sabem disso." Bases sólidas para o futuro podem ser conseguidas
através de investimentos em serviços de atendimento ao cliente, visando a agregação de valor
e benefícios reais. O atendimento excelente ao cliente é resultado natural das práticas diárias
de longo prazo. As vantagens competitivas de longo prazo ocorrerão naturalmente se os
clientes forem servidos com excelência.
5.2.2 A Relação com os Trabalhadores
No novo modelo gerencial, é fundamental a cooperação entre capital, gerência e
empregados, priorizando o maior envolvimento de todos e tornando fundamental o trabalho
em equipe/times e a multifuncionalidade, passando a ser requisitada mão-de-obra cada vez
mais capacitada e disposta a participar, estabelecendo-se relações que abandonam o
paternalismo, mais impessoais e baseadas nos resultados alcançados.
A competitividade imposta pela globalização dos mercados acelera cada vez mais o
processo de mudanças, tanto em tecnologia, como em processos, produtos e serviços,
obrigando as empresas a inovarem constantemente. Assim, a inovação ainda pode ser
considerada como uma importante fonte de riqueza e complementa o uso intensivo de
máquinas, energia e materiais no processo produtivo, fortalecendo o uso do conhecimento.
Como o conhecimento se acumula exponencialmente, cada inovação cria oportunidade para
surgirem muitas outras, a baixo custo.
Davenport (1999) escreve que existe uma forte relação entre inovação e conhecimento.
A criação do conhecimento propicia a inovação e garante lucros, sempre que a cultura
corporativa estimule a difusão, divulgação e utilização pró-ativa da informação e do
conhecimento. As organizações necessitam de um novo (re)desenho. Os novos modelos
organizacionais devem propiciar o uso da automação e da inovação: a automação emprega
84
tecnologia para melhorar a forma de realizar as tarefas que antes eram feitas por pessoas,
aumentando os benefícios de curto prazo, sem mudar a estrutura. A inovação surge do
conhecimento das pessoas, que já não precisam fazer o trabalho de manufatura, tendo assim,
seu potencial de criatividade aproveitado.
Para o autor, a vantagem competitiva se origina no conhecimento das pessoas e na
velocidade de reprodução e de aplicação destes conhecimentos.
Se a principal forma de criar valor econômico para as organizações é o conhecimento, o
principal instrumento para a sua inserção vantajosa na economia só pode ser o aprendizado.
Segundo Thurow (2000), o conhecimento gera inovações revolucionárias em tecnologia, que
permitem alcançar índices altos de crescimento econômico, porém, é preciso gente capacitada
para descobrir novos conhecimentos, inventar novos produtos e processos e saber como usar
essas novidades. E reforça, “a base da pirâmide do conhecimento é a capacidade da sociedade
de manter a ordem pública, construir ou preservar a infra-estrutura, organizar o sistema
escolar e prover serviços de saúde.”
A estratégia emergente deve ser orientada para o conhecimento, envolvendo a venda de
habilidades profissionais para a solução de problemas. Os trabalhadores deixam de ser
operadores das máquinas e passam a monitorá-las, uma vez que estas são operadas por
computadores, assumindo a função de identificar as necessidades dos consumidores e traduzilas para os computadores.
As mudanças que vem ocorrendo na economia têm modificado a relação entre
trabalhadores e empresas, emergindo um modelo de trabalho em que o trabalhador tem
compromisso com resultado. A gestão do fluxo de informações passa a ter importância igual
ou maior que a do fluxo de materiais. Isso exige a multiqualificação e polivalência para
trabalhos que são muito mais intelectuais do que manuais, exigindo capacidade de
diagnóstico, de intervir no processo de trabalho, enfrentar situações de constantes mudanças,
auto-organizar-se e acima de tudo trabalhar em equipe.
É necessária uma especialização flexível e novos conceitos, pois o trabalho está se
tornando cada vez mais abstrato, intelectualizado, autônomo, coletivo e complexo,
abandonado os conceitos tradicionais de produção e desaparecendo a divisão técnica do
trabalho. O gestor deverá ser cada vez mais um generalista e menos um especialista, capaz de
fazer escolhas e opções o tempo todo, diante da imprevisibilidade das situações e da
multiplicidade de oferta de informações através das redes informatizadas.
Na sociedade baseada no conhecimento, o trabalhador é dono dos meios de produção,
assim as empresas remuneram além do conhecimento, a lealdade e a dedicação à organização.
85
O trabalho em equipe substitui a velha relação entre subordinado e chefe e as empresas são
muito mais cuidadosas na seleção, tratamento e remuneração de seus profissionais.
As empresas para sobreviverem nas próximas décadas precisarão concentrar-se nas
pessoas – funcionários e clientes. O grande desafio é motivar os funcionários a superar a
concorrência, através do estimulo do potencial criativo dos trabalhadores, não mais se
limitando a recrutar, manter e treinar os funcionários.
Segundo Lemann (2001, p.10) a recomendação passada a ele pelo Matsushita, grande
empresário do pós-guerra japonês, é que para ser bem sucedido um líder (empresário) precisa
ser amado. “Basta ser amado pelas pessoas que trabalham na empresa e pelas pessoas que
compram os produtos.”
É importante salientar que não existe uma teoria geral verificada ou um conjunto de leis
de administração que possa ser aplicada a todas as situações. O que se tem são maneiras de
encarar as organizações e suas atividades, construídas a partir das abordagens dos diversos
estudiosos, as quais são embasadas em experiências observadas.
Os executivos têm de fazer com que cada funcionário entenda que sua única razão de
existir é encontrar um cliente que queira pagar por seus serviços, que pense que sua empresa é
a melhor do mundo, que fique satisfeito com seus produtos ou serviços e queira mais. O líder
deve ajudar a obter as informações necessárias para saber mais sobre o cliente, mas o
importante é que todos aceitem que quem impõe as normas da excelência são os
consumidores. Se os funcionários tiverem orgulhosos e os clientes satisfeitos, eles agirão em
benefício da empresa.
Com relação à política de remuneração, é importante levar em conta qual o valor que as
pessoas geram para a empresa. Se a organização for capaz de implantar planos salariais que
recompensam as pessoas pelos resultados que conseguem, e não pelas horas que trabalham,
terá encontrado a melhor solução para a questão.
A recomendação de Lemann (2001, p.8), para reter e manter as pessoas estimuladas
divide-se em três partes: o salário deve ser apropriado para viver adequadamente, sem
necessidade de preocupação em pagar as contas; um bônus, que pode até duplicar o salário;
possibilidade de compra de ações em condições vantajosas, mas só realizáveis pelo menos
cinco anos após.
Apesar de adotar um sistema de bônus e possibilidade de compra de ações em condições
vantajosas como forma de estimular e reter seus funcionários, Lemann (2001, p.12) menciona
que quando resolveu deixar sua empresa, teve uma grande decepção, as pessoas que ele
achava que iriam tocar o negócio para frente não queriam dar-lhe continuidade. Possivelmente
86
porque o pessoal realmente sentisse necessidade de um líder que desse ao negócio uma visão
estratégica daquilo que deveriam ou não fazer.
Um líder forte, como principal estrategista, deve assumir a responsabilidade pela
definição de longo prazo da empresa. Em um mundo caracterizado por clientes e concorrentes
que mudam rapidamente, a formulação da estratégia vencedora é um desafio. Mas esta é a
parte mais fácil. Após identificar o caminho que deve ser seguido, sua responsabilidade é
impulsionar a organização em direção ao fim desejado.
É necessário romper a ligação com o passado, sair da posição de comando e controle e
passar para a observação do que o cliente quer, questionando regras organizacionais
responsáveis pelo sucesso no passado e criar uma cultura de permanente dinamismo e
flexibilidade organizacional.
5.2.3 O Papel das Ferramentas de Gestão dos Ativos Intangíveis
O desafio dos altos executivos é criar medidas específicas para administrar a
transformação e montar um programa de desenvolvimento de novas competências, que
consiga transformar em expertise da equipe, a excelência individual, o conhecimento
científico, a criatividade e a imaginação das pessoas e da organização.
Durante muitas décadas as empresas se concentraram em melhorar seus indicadores de
produtividade industrial, chegou o tempo em que é necessário aumentar os indicadores de
produtividade do conhecimento.
Para Slywotzky (1997, p.78) superar a memória institucional cria impulso
organizacional e alinha a empresa em torno de oportunidades que podem ser fonte de
crescimento de valor no futuro. E acrescenta: os verdadeiros concorrentes não são as
empresas tradicionais, são os novatos no mercado, pois, livres da memória institucional eles
ficam mais sensíveis às prioridades emergentes dos clientes e assim têm melhores condições
de atendê-las. Porém, a superação da memória institucional é bastante difícil.
Uma grande barreira à superação da memória institucional é o sistema contábil atual.
Quando uma empresa investe em ativos materiais (tangíveis), os recursos financeiros são
retirados do ativo circulante (caixa), e alocados no ativo permanente. Há alteração no balanço
patrimonial e nenhuma influência no resultado da empresa. Através da depreciação a
aquisição vai se tornando custo, sendo diluído ao longo de vários períodos.
87
Por outro lado, quando uma empresa investe em ativo intangível os recursos financeiros
são retirados do ativo circulante, porém, não é permitida sua alocação em nenhuma outra
conta do balanço patrimonial, sendo deduzida integralmente do resultado do período como
uma despesa qualquer.
Ambos os tipos de investimento são inspirados pelo mesmo motivo: alcançar um nível
de lucratividade maior a longo prazo, sacrificando o fluxo de caixa de curto prazo. O
tratamento contábil diferenciado faz com que investimento em ativo intangível seja visto
como prejudicial ao resultado da empresa, principalmente a curto prazo. A dificuldade
decorre da incerteza do valor econômico oriundo do investimento em ativo intangível.
No intuito de estabelecer uma nova cultura organizacional, as ferramentas de gestão de
ativos intangíveis, principalmente o Balanced Scorecard, são de grande utilidade, elas
sugerem o uso de indicadores não financeiros, que vinculam o resultado esperado às atitudes
necessárias, como forma de se conseguir o melhor resultado. É uma forma não tradicional de
medida de desempenho aliada a uma forma não tradicional de motivação das pessoas, a
participação no resultado.
Assim, aos poucos, se consegue romper o pensamento gerencial tradicional, no qual o
papel dos trabalhadores era prover força física de trabalho, transformando-o no novo
trabalhador, que deve ser tratado e chamado a agir enquanto pessoa, sujeito agente, que deve
pensar, falar, refletir, decidir, gerir e exercer seu livre arbítrio.
Quando se considera importante somente o máximo resultado financeiro em curto prazo
se administra em detrimento dos clientes e empregados, criando com o decorrer do tempo o
inexorável círculo vicioso: compressões salariais, queda de demanda, novas compressões,
estresse, sobrecarga, elevação de custos sociais, queda da renda global e conseqüentemente do
consumo, num processo decadente.
Ao contrário, quando se admite a importância do cliente e do trabalhador no negócio, se
cria um círculo virtuoso: empregado seguro e satisfeito fazendo seu trabalho com ânimo, com
mais prazer, com menos erros e desperdícios, o que significa menos custos e mais qualidade
para o cliente, num processo ascendente. A resultado aparece em longo prazo e a
competitividade conseguida é sólida.
Kaplan; Norton (2000) mencionam vários exemplos em que o BSC cumpriu com
eficácia o papel de alinhar as mentes e capacidades criativas dos funcionários com os
objetivos organizacionais, transformando os trabalhadores de meros atendentes de
solicitações, em agentes que conseguem antever de forma pró-ativa as necessidades dos
clientes.
88
Os indicadores do BSC devem ser construídos de forma a fomentar a criação e o
compartilhamento de conhecimento aplicável na atividade estratégica da organização,
tornando-se assim, na base do aprimoramento da gestão da empresa e servindo de infraestrutura para a consecução do objetivo final, o melhor resultado financeiro.
Prahalad (1999, p.46) destaca que o desenvolvimento de competências para criar novas
oportunidades para empresa envolve a transferência e compartilhamento de conhecimento
entre equipes. Embora as pessoas, as equipes e a organização inteira sejam todas questões
importantes da gestão de competências, “a pedra angular nesse caso, é a qualidade das
pessoas.”
E Sveiby (1998, p.60) reforça, escrevendo que as pessoas são os únicos agentes ativos
na empresa. Todos os ativos e estruturas, quer tangíveis ou intangíveis, são resultados das
ações humanas, portanto dependem das pessoas para existir. Para constatar a veracidade da
afirmação anterior, basta observar que as idéias que permitem melhorar o desempenho para os
clientes emanam, cada vez mais, dos trabalhadores, que atuam nos processos internos e junto
aos clientes.
Embora as empresas entrem no mercado para ganhar dinheiro e seu sucesso ou fracasso
seja expresso em termos financeiros, sabe-se que esta expressão é apenas uma conseqüência
de indicadores não financeiros que o precedem.
Geralmente as ferramentas de gestão que apontam para os resultados não foram
projetadas para corrigir, nem sequer descobrir falhas potencialmente mais sérias da proposta
de valor de uma empresa. E o mais grave, concentrar-se na melhoria imediata da rentabilidade
tende a minar o valor que a empresa oferece a seus clientes.
Uma vez caracterizado que os aspectos humanos e intangíveis da gestão das
organizações são mais determinantes do que os aspectos materiais e intangíveis para a
obtenção da tão propalada competitividade sustentada, percebe-se o potencial das ferramentas
de avaliação dos ativos intangíveis para a gestão dos negócios atualmente.
Com o uso da remuneração variável vinculada aos indicadores, tanto do BSC como do
Navegador Skandia, consegue se fazer com que a premissa segundo a qual cada indivíduo faz
o que é melhor para si trazendo benefícios para a comunidade, se torne verdadeira pois cada
indivíduo se empenhará ao máximo para cumprir sua parte.
Assim, mesmo não sendo o ser humano um objeto com as características de
repetitividade, previsibilidade, objetividade e mensuração necessárias ao estudo científico nas
áreas ligadas diretamente aos aspectos humanos e sociais, com a ajuda dessas ferramentas, os
ativos intangíveis aos poucos se transformam em algo gerenciável,
contornando as
89
dificuldades de compreensão e gestão dos comportamentos humanos, desde a motivação para
o trabalho até o comportamento do consumidor.
5.3 Considerações
A preocupação fundamental do homem em todos os tempos sempre foi de caráter
prático-ético, isto é, saber como agir, qual deve ser sua conduta perante o mundo e perante
seus semelhantes, a fim de sobreviver e vencer na vida.
Ao longo dos últimos séculos as empresas, baseadas na concepção de valor de seus
clientes, adotaram modelos de gestão baseados na exploração da natureza e no sacrifício da
sociedade. Esta visão possibilitou que auferissem lucro em seus negócios, porém levou a uma
situação de degradação do ambiente.
Com melhorias sucessivas de produtividade, que se intensificaram ao longo dos dois
últimos séculos, chegou-se a um ponto em que há excedente de capacidade produtiva. O
homem é capaz de produzir mais do que necessita, ou poderia trabalhar menos do que
trabalha. Porém, isto não tem significado melhoria na qualidade de vida do ser humano.
Pressionadas pela mudança na concepção de valor, as empresas estão desenvolvendo
um modelo gerencial que tende a levar em consideração o ser humano, que como cliente,
precisa manter as condições de habitabilidade do planeta e como trabalhador, possa usufruir
os benefícios da inovação tecnológica, fruto de seu trabalho.
Mesmo que essa mudança não possa ser objeto de um planejamento ou de uma
estratégia concebidos para serem implantados através de objetivos e programas impostos, é
possível e necessário que as empresas se adiantem, influenciando-a de forma proativa, ao
invés de submeterem-se a ela.
A proatividade provém de um único fator capaz de gerá-la: o homem. O ser humano é
dotado de grande capacidade de adaptação à complexidade e de um potencial criador muito
grande, sendo necessário criar na empresa condições para que o trabalhador não seja tratado
como um custo, que deve ser diminuído ou um recurso desprovido de vontade e consciência,
mas um ativo, fonte da inovação e criatividade, capaz de tornar a empresa diferente das
demais na visão da sociedade.
O sucesso e originalidade do modelo de gestão emergente está em estabelecer a
equidade, tanto material quanto existencial entre capital e trabalho, fazendo com que se
pratique o que se fala e exige, em todos os escalões da organização, mudando a ordem
90
estabelecida, o modo de produção e o modo de distribuição do resultado gerado.
O uso e melhoramento continuado das ferramentas de gestão dos ativos intangíveis
poderão levar ao desenvolvimento de condições de trabalho tais que o trabalhador sinta desejo
de ser solidário, cúmplice, um verdadeiro co-autor no processo de mudança, em que, embora
pareça utópico, poderá se chegar à abolição do sistema de trabalho assalariado.
Da mesma forma, por considerar o cliente agente ativo no processo de mudança, ao usar
as ferramentas de gestão dos ativos intangíveis, as organizações fomentam a inovação de
produtos e de valores, ajudando a mudar o mundo e cumprindo finalmente, o objetivo para o
qual foram concebidas em sua origem.
O desafio atual, é criar negócios sustentáveis que sejam compatíveis com a realidade.
Modelos de negócios que tragam bem estar para o homem, ecologicamente corretos e
socialmente justos e ainda financeiramente viáveis. E, a inventividade e a flexibilidade do
cérebro humano são indispensáveis ao alcance da viabilidade ecológica, social e financeira de
qualquer organização.
Ainda que com a prática do novo modelo de gestão, o homem continue se questionando
a respeito de como deve agir, qual deve ser sua conduta perante o mundo e perante seus
semelhantes, se considera cada vez mais o seguinte princípio: o homem não é um meio para
alcançar um outro fim, mas ele carrega em si sua própria finalidade.
91
6 CONCLUSÃO
A proposta do trabalho foi de contribuir para a formação de um modelo gerencial
emergente, motivo pelo qual se buscou fundamentar todas as questões importantes acerca do
problema, propondo melhorias.
O estudo envolve questões amplas pelo tempo de sua existência e polêmicas por sua
importância. Os temas foram abordados e aprofundados até o ponto que justificou sua
inclusão trabalho. Eis as conclusões a que se chegou.
6.1 Conclusões
O primeiro objetivo específico foi alcançado no capítulo 2, através da contextualização
do ambiente atual, no qual as empresas são constantemente influenciadas por fatores
incontroláveis, evidenciando-se a necessidade de consideração de novos elementos para a
gestão dos negócios.
O ambiente empresarial é caracterizado pela formação de blocos econômicos, com a
abertura de mercado e a globalização da economia, que acarreta o aumento da concorrência.
O fator que impulsionou mais significativamente a mudança ambiental até o presente,
foi a evolução tecnológica. Ela propicia ganhos de produtividade marcados pela substituição
de pessoas por máquinas, desenvolvimento de novos produtos em períodos cada vez menores,
bem como divulgação rápida de informações, que facilita a comunicação, mas que também
facilita a imitação.
As questões sociais e ambientais, até o momento pouco consideradas pelas empresas,
ganham força e têm influenciado significativamente o conceito de qualidade e a relação das
empresas com os empregados e os clientes.
O conceito de qualidade evoluiu da conformidade com as especificações, para o
gerenciamento do valor do cliente, onde a empresa se preocupa em fornecer aquilo que tem
valor segundo o consumidor alvo.
A relação com os empregados evolui do sistema assalariado, em que o trabalhador
vende seu tempo, para a remuneração baseada no resultado, em que cada um recebe de acordo
com sua contribuição para a consecução do resultado.
Por sua vez, o cliente deixa de ser considerado sujeito passivo e passa a ser sujeito ativo
92
no processo produtivo, ajudando a criar e extrair valor dos negócios.
O segundo e o terceiro objetivos foram contemplados concomitantemente pela descrição
dos fundamentos do valor econômico no capítulo 3. Foi possível identificar práticas de gestão
que foram mudando na mesma forma que mudou a formação do valor econômico.
Inicialmente a concepção era de que o valor advinha do trabalho. De acordo com esta
concepção o que determinava a competitividade era a divisão do trabalho que evoluiu e
culminou com a especialização proposta pela administração científica.
Num segundo momento acreditava-se que além do trabalho, era necessária a
consideração do grau de escassez do produto, aliado à utilidade do mesmo a quem o
comprasse. Com o advento da revolução industrial, a orientação era para a atuação em setores
onde a oferta era inferior à demanda.
Mais recentemente, pela saturação do mercado, se observou que a inovação tinha
importante poder de gerar valor, oferecendo competitividade às empresas. Foi o período em
que, pela evolução tecnológica se buscou a redução de custos e a orientação dos negócios se
voltou para o lançamento de novos produtos em períodos cada vez menores.
A concepção de valor atual indica para a necessidade de uma nova forma de inovação,
na qual o uso e desenvolvimento de ativos intangíveis são fundamentais para garantir
competitividade. Está se modificando e ampliando os sistemas de avaliação e gestão de ativos
materiais com o intuito de adaptá-los para a gestão dos ativos intangíveis, que têm
características diferentes.
A contribuição para a caracterização do modelo gerencial emergente proposta no quarto
objetivo específico, é cumprida em parte, com a investigação dos modelos de avaliação dos
ativos intangíveis feita no capítulo 4 e completada com avaliação do modelo realizada no
capítulo 5.
Identificou-se grande semelhança entre as ferramentas apresentadas e o foco ou
perspectiva consideradas em seus indicadores. Tanto o Balanced Scorecard, quanto o
Navegador Skandia, por suas características de fomentadoras de atividades necessárias para
criação de valor para o cliente, têm potencial de desenvolvimento dos recursos que as
empresas precisam para enfrentar a dinamicidade do ambiente, mencionada no início do
trabalho.
Com a apresentação de práticas de gestão, necessárias frente ao contexto atual, capazes
de criar valor econômico segundo a concepção de negócio em prática, e com potencial de
desenvolvimento pelo uso de ferramentas de gestão de ativos intangíveis, ficou caracterizado
o novo modelo gerencial emergente.
93
O estudo deixa evidente que a melhoria das condições de vida dos seres humanos, que
vem sendo buscada ao longo dos milhares de anos de sua existência, poderá enfim ser
alcançada. E as empresas, sendo constituídas por homens e com o fim de lhes trazer
benefícios, têm papel fundamental na efetivação do ambiente que ofereça tal melhoria.
Com a indicação clara de que o valor econômico das empresas é determinado muito
mais pelos fatores que advém dos ativos intangíveis do que por aqueles advindos de bens
materiais e tangíveis, e com a compreensão da forma como as ferramentas de avaliação dos
ativos intangíveis podem fomentar o desenvolvimento destes, o objetivo geral de evidenciar a
influência do Valor Econômico na gestão empresarial, caracterizando a formação de um novo
modelo gerencial diante do contexto atual também pode ser considerado alcançado.
6.2 Sugestões para Trabalhos Futuros
Sugere-se os seguintes temas para trabalhos futuros:
-
A influência das questões sociais e/ou ambientais na tomada de decisão do consumidor;
-
Identificação de novos indicadores não financeiros capazes de garantir competitividade;
-
A valorização da questão social e do meio ambiente como fatores de competitividade
para a empresa.
94
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