FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL
OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO
E MATURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
EM ORGANIZAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO
DISSERTAÇÃO APRESENTADA À ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO
PÚBLICA E DE EMPRESAS PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE
MARCUS VINICIUS DE MIRANDA DA SILVA
Rio de Janeiro - 2014
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS
MARCUS VINICIUS DE MIRANDA DA SILVA
OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA IMPLANTAÇÃO
E MATURAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE PROJETOS
EM ORGANIZAÇÕES DO GOVERNO BRASILEIRO
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getulio Vargas como requisito para
obtenção do título de Mestre em Gestão
Empresarial.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Lopez Rego
RIO DE JANEIRO
2014
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Silva, Marcus Vinicius de Miranda da
Os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em
organizações do governo brasileiro / Marcus Vinicius de Miranda da Silva. - 2014.
94 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Marcos Lopez Rego.
Inclui bibliografia.
1. Administração de projetos. 2. Escritório de gerenciamento de projetos. 3.
Organizações públicas. 4. Setor público. 5. Administração pública. I. Rego, Marcos
Lopez. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de
Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
CDD – 352.365
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por esta e todas as conquistas ao longo da minha vida, muitas vezes
recebendo bem mais do que julgo merecer.
À FGV pelo curso oferecido, pela relevante contribuição para o meio acadêmico e pelo papel
que desempenha na construção de uma sociedade melhor, esculpindo melhores profissionais,
melhores cidadãos.
Ao meu dileto professor e orientador Marcos Rego, que, além de me conduzir habilmente na
construção deste trabalho, também contribuiu para o aumento da minha paixão pela disciplina
gerenciamento de projetos.
À minha família pelo apoio constante e incondicional na minha vida, em especial aos meus
pais Amadeu e Moema, incluindo a Tia Nilza, sem os quais o percurso seria muito mais
áspero e dificultoso.
Ao meu filho Matheus e à minha esposa Cássia por compreenderem a importância desse
projeto para mim e por me apoiarem muito amorosamente.
Aos meus colegas de classe, em especial ao grupo “Duplas do MEX 2013” (Adalberto,
Claudia, Darliny, Lucas, Monica e ao meu amigo Roque), junto aos quais enfrentei esse
grande desafio, sendo agraciado com a descoberta de novos grandes amigos.
Dedico esta dissertação à minha família, em especial ao
meu filho e à minha esposa, que me inspiraram e apoiaram
durante essa caminhada, superando pacientemente as
dificuldades decorrentes da minha ausência familiar para
que eu concretizasse o sonho de obter o título de mestre.
“A alegria não chega apenas no encontro do achado, mas
faz parte do processo da busca. E ensinar e aprender não
pode dar-se fora da procura, fora da boniteza e da alegria.”
Paulo Freire
RESUMO
Os Escritórios de Gerenciamento de Projetos (EGPs) têm um papel cada vez mais relevante
nas organizações, contribuindo para o sucesso dos projetos, no interesse dos objetivos
organizacionais. A atuação dos EGPs, entrementes, transcorre repleta de percalços e desafios,
que ocorrem desde a sua implantação nas organizações, percorrendo todo o seu ciclo de vida.
Nas organizações públicas, alguns projetos apresentam uma complexa rede relacional, que
afeta um grande número de stakeholders, em razão de sua exposição ao escrutínio público,
tornando bastante difícil a coordenação e gestão de todos esses atores, o que pode afetar o
sucesso dos projetos. Dessa forma, este estudo se propõe a responder ao seguinte problema de
pesquisa: quais os principais desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos
em organizações do governo brasileiro? Para esse fim, foi realizada uma pesquisa qualitativa,
com estudos de casos múltiplos, aplicada a dez representantes de oito organizações do
governo brasileiro, por meio de entrevistas semiestruturadas. A partir dos resultados
encontrados na pesquisa, foram identificados os códigos Burocracia, Capacitação,
Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da
Organização, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política, que
representam os principais desafios enfrentados pelos escritórios de gerenciamento de projetos
estudados. O entendimento da dinâmica relacional desses códigos contribuiu para uma melhor
compreensão dos EGPs das organizações do setor público brasileiro e seus desafios.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos. Escritórios de Projetos. Guia PMBOK. EGP.
Desafios de Escritórios de Projetos. Organizações Públicas. Setor Público. Gestão Pública.
ABSTRACT
Project Management Offices (PMOs) have an increasingly important role in organizations,
contributing to projects success in the interest of organizational goals. Meanwhile, PMOs
performance unfolds full of challenges and mishaps that occur from their deployment in
organizations, throughout its entire lifecycle. In public organizations, some projects have a
complex network, which affects a large number of stakeholders due to their exposure to
public scrutiny. Thus, it becomes difficult to coordinate and manage all stakeholders, which
may affect projects achievement. Thereby, the present study aims to answer the following
research problem: what are the main challenges to implementation and maturation of PMOs in
Brazilian government organizations? For this purpose, it has applied a qualitative research by
semi-structured interviews, with multiple case studies, to ten key stakeholders from eight
Brazilian government organizations. Based on the results found in the field research, the
following codes have been identified, which represent the main challenges faced by studied
PMOs: Bureaucracy, Training, Communication, Culture of the Organization, Partial
Dedication to Projects, Organizational Structure, Project Management Tools, Legislation and
Policy. The understanding of relational dynamics of these codes has contributed to a better
comprehension of PMOs in Brazilian public sector organizations and their challenges as well.
Keywords: Project Management. Project Offices. PMBOK Guide. PMO. Challenges of
Project Offices. Public Organizations. Public Sector. Public Management.
SUMÁRIO
1
PROBLEMA................................................................................................ 1
1.1
Introdução................................................................................................ 1
1.2
Objetivos do Estudo................................................................................. 2
1.3
Relevância do Estudo .............................................................................. 3
1.4
Delimitação do Estudo ............................................................................. 3
2
MARCO TEÓRICO ..................................................................................... 5
2.1
Gerenciamento de Projetos ..................................................................... 5
2.2
Escritório de Gerenciamento de Projetos ................................................ 7
2.2.1 Definições ......................................................................................... 7
2.2.2 Evolução ........................................................................................... 7
2.2.3 Tipologia e Funções ......................................................................... 9
2.2.4 Benefícios ......................................................................................... 9
2.3
A Administração Pública ........................................................................ 11
2.4
3
EGP no Setor Público ............................................................................ 13
METODOLOGIA ....................................................................................... 30
3.1
Tipo de Pesquisa ................................................................................... 30
3.2
Universo e Amostra ............................................................................... 31
3.3
Coleta de Dados .................................................................................... 32
3.4
Tratamento de Dados ............................................................................ 32
3.5
Limitações do Método............................................................................ 35
4
DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO ...................................... 36
4.1
Dados Categóricos ................................................................................ 36
4.2
Análise dos Resultados da Pesquisa..................................................... 37
4.2.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-A ........................... 37
4.2.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-B ........................... 42
4.2.3 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-C ........................... 43
4.2.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-D ........................... 47
4.2.5 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-E ........................... 50
4.2.6 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-F ........................... 52
4.2.7 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-G........................... 54
4.2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-H ........................... 57
5
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ............................. 60
6
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA .......................... 67
7
CONCLUSÕES ......................................................................................... 73
8
REFERÊNCIAS BIOGRÁFICAS .............................................................. 75
APÊNDICE - Instrumento de Coleta de Dados ................................................ 79
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Diagrama Metodológico. .......................................................................................... 31
Figura 2: Método de Estudos de Casos Múltiplos. ................................................................... 33
Figura 3: Estrutura Relacional dos Códigos. ............................................................................ 62
Gráfico 1: Nível de Maturidade. ............................................................................................... 16
Gráfico 2: Maturidade por tempo de uso. ................................................................................. 19
Gráfico 3: Valor Agregado pelo Gerenciamento de Projetos (Maturidade). ............................ 19
Gráfico 4 - Idade dos EGPs Estudados em Campo. ................................................................. 72
Quadro 1: Evolução dos processos suportando a evolução da Gerência de Projetos. ................ 8
Quadro 2: Características dos Projetos nos principais tipos de Estrutura Organizacional. ...... 25
Quadro 3: Perfil da Amostra dos Entrevistados. ...................................................................... 35
Quadro 4 – Dados Categóricos da Pesquisa. ............................................................................ 36
Quadro 5: Resumo de cada EGP. ............................................................................................. 59
1
1
1.1
PROBLEMA
Introdução
Segundo Cleland (1995), o Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos
(Guia PMBOK) promove o avanço e a melhoria da eficácia das comunicações entre as
diversas tecnologias envolvidas no gerenciamento de projetos, assim como facilita o
desenvolvimento de uma compreensão mútua de um corpo de conhecimentos aceito para a
profissão.
O Guia PMBOK é um padrão criado para a área de gerenciamento de projetos e teve
como base as boas práticas de mercado, adotadas por profissionais de gerenciamento de
projetos. Este guia afirma que as organizações utilizam os projetos como meio para alcançar
os resultados estabelecidos em seus planos estratégicos (PMI, 2008).
O Project Management Office (PMO), também conhecido como Escritório de
Gerenciamento de Projetos (EGP), é uma entidade organizacional que tem responsabilidades
relacionadas aos projetos que suporta, no que diz respeito ao gerenciamento centralizado e
coordenado desses projetos. Tanto os escritórios de gerenciamento de projetos como os
gerentes de projetos são orientados por requisitos diferentes, cujos esforços são congruentes
com as necessidades estratégicas organizacionais (PMI, 2008).
Segundo Sotille (2012), é comum que haja desafios para se justificar, tanto para os
clientes internos como para os externos, a implantação de um ou mais EGPs em uma
organização. Algumas vezes, até mesmo a alta direção ou o corpo funcional não percebem
valor relevante em se adotar um Escritório de Projetos na organização, acreditando que o
investimento não compensa.
Segundo o autor, o processo de implantação de um Escritório de Projetos requer
investimentos em recursos humanos, tempo e dinheiro, o que pode resultar em mudanças na
cultura e estrutura das organizações. Nesse sentido, faz-se necessário envolver todas as partes
interessadas no processo (stakeholders), etapa preliminar para que se obtenha a anuência para
implantação do EGP.
2
Segundo PMI (2006), muitos projetos governamentais possuem um grande número
de stakeholders envolvidos e interessados em suas atividades, tais como fornecedores, fiscais
e o público em geral. Como a coordenação dessas relações é complexa e de difícil condução,
os EGPs têm um papel de fundamental importância para o sucesso desses projetos, atuando
com habilidade para prover informações atualizadas sobre os projetos ao longo dos seus ciclos
de vida e facilitando a transição de uma fase a outra.
Dessa forma, por meio do presente estudo, pretende-se investigar os principais
desafios encontrados no processo de implantação de EGPs e sua maturação nas organizações
governamentais, confrontando os resultados obtidos com as melhores práticas apontadas no
marco teórico, visando responder ao seguinte problema de pesquisa: quais os principais
desafios para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo
brasileiro?
1.2
Objetivos do Estudo
Este estudo tem como objetivo geral investigar os desafios para implantação e
maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro. Alcançado o
objetivo, este trabalho poderá se constituir em referencial teórico útil para consulta, tanto pela
administração pública como pelo setor acadêmico.
Complementarmente, também se pretende alcançar os seguintes objetivos
intermediários:
 Investigar o percurso evolutivo de Escritórios de Gerenciamento de Projetos de
organizações governamentais brasileiras;
 Identificar e analisar os principais desafios para implantação dos EGPs, a partir
do levantamento realizado por meio do instrumento de coleta de dados;
 Verificar a maturação dos EGPs, a partir das evidências coletadas e
examinadas.
3
1.3
Relevância do Estudo
O gerenciamento de projetos sempre esteve presente ao longo da história da
humanidade. A partir do último século, a prática passou a ter maior relevância organizacional
pois, de um lado as empresas têm visado cada vez mais à sustentabilidade e ao crescimento, e
de outro, o gerenciamento de projetos vem buscando a constante otimização dos processos
(BARCAUI, 2012).
O setor público é um grande demandante de projetos e os desafios enfrentados pelo
setor reclamam dos colaboradores especialização e competência gerencial (CARNEIRO,
2010c).
Há um grande crescimento de organizações brasileiras com EGPs implantados, dos
quais ressalta-se que o número de EGPs implantados em organizações públicas é bastante
significativo (CARNEIRO ET AL, 2010d).
Segundo Rego e Irigaray (2011), a produção científica brasileira, relacionada ao tema
gerenciamento de projetos, é parca e aborda temas dispersos, carecendo de uma contribuição
que evidencie a continuidade das linhas de pesquisa.
Ressalta-se, ainda, a relevância do estudo para o autor, que já atuou
profissionalmente em projetos do setor privado e atua em um escritório de projetos de uma
organização do setor público, estimando compreender melhor, por meio de seu primeiro
trabalho acadêmico, a natureza dos desafios que enfrenta nesse âmbito profissional.
Nesse sentido, um estudo que explore os desafios para implantação e maturação de
EGPs em organizações do governo brasileiro se constitui em objeto de relevante interesse
para as instituições públicas, o meio acadêmico e o autor, contribuindo com os estudos
realizados anteriormente sobre o tema e colaborando com o aprimoramento do estado da arte.
1.4
Delimitação do Estudo
Conforme apresentado por Hobbs e Aubry (2010), os EGPs do setor público diferem
pouco do setor privado em relação às práticas, o que é corroborado por Carneiro (2012)
4
quando afirma que a administração pública tem sofrido mudanças ao longo dos tempos,
adotando práticas de gestão desenvolvidas prioritariamente para o setor privado.
Carneiro (2012) também assevera que o ambiente público é de complexidade
significativamente superior ao ambiente privado, motivo pelo qual, de forma geral, um projeto
do setor privado tem mais chances de sucesso do que no setor público.
A autora afirma que há uma tendência internacional de o setor público se reinventar,
buscando práticas de gestão compatíveis às adotadas no setor privado, tanto nas esferas
federais, estaduais e municipais.
Considerando esse cenário, o presente estudo pretende abordar os principais desafios
para implantação e maturação de escritórios de projetos em organizações do governo
brasileiro, sem distinção de esferas federal, estadual ou municipal, englobando um período
que abrange desde a criação dos EGPs até os dias atuais. A análise principal terá como foco a
observação do cenário em que estão imersos os EGPs, buscando identificar possíveis
problemas de conflito de interesses entre as partes interessadas, questões de natureza política /
normativa e questões relacionadas à percepção de valor agregado pelos EGPs.
Ademais, o estudo ficará restrito a organizações localizadas no Estado do Rio de
Janeiro, que possuem atuação não necessariamente restrita a esse Estado.
5
2
MARCO TEÓRICO
Este capítulo está dividido em quatro partes, nas quais são explorados os seguintes
temas: Gerenciamento de Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos, a Administração
Pública e o Escritório de Gerenciamento de Projetos no Setor Público.
2.1
Gerenciamento de Projetos
Rego e Irigaray (2011) afirmam que há registros de estudos de projetos no âmbito
organizacional desde a década de 1940, no setor de defesa norte-americano. Somente com o
passar do tempo, a disciplina gerenciamento de projetos passou a ter capilaridade em outros
setores da indústria.
Abbasi e Al-Mharmah (2000) apresentam a evolução da prática de gerenciamento de
projetos, a qual teve início na década de 1950, em razão do aumento da complexidade dos
projetos e da necessidade de gerenciar simultaneamente vários projetos em locais diferentes.
Segundo os autores, a partir dos anos 1960, foi fundado nos EUA o Project
Management Institute (PMI) com o objetivo de promover o desenvolvimento das práticas de
gerenciamento de projetos. Concomitantemente, profissionais da Suécia, França, Holanda e
Alemanha iniciaram um movimento para a criação de um fórum de debate sobre a
implantação das práticas de gerenciamento de projetos nas organizações, a partir do que foi
formada uma rede internacional na Europa para promover essas práticas. Em 1979, surgiu a
Associação Internacional de Gerenciamento de Projetos, possibilitando a criação de
associações nacionais em diversos países da Europa.
Já segundo Shenhar e Dvir (1996), à época da criação do gerenciamento de projetos,
foi criado o conceito de Program Evaluation and Review Technique (PERT), que é um
método probabilístico para estimar a duração de atividades, o qual se tornou sinônimo de
gerenciamento de projetos. Todavia, os autores asseveram que o moderno gerenciamento de
projetos significa muito mais do que planejar o conjunto sequencial e articulado de atividades,
ou seja, não se limita à gestão de uma rede de projeto.
6
O gerenciamento de projetos ficou em crescente evidência no transcorrer do século
XX, a partir do movimento das organizações em busca de melhoria continuada em seus
processos, visando à sustentabilidade e crescimento. As técnicas de gerenciamento de projetos
passaram a ser modeladas e estruturadas, utilizando ferramentas que foram originalmente
criadas para uso no setor de defesa, notadamente durante a Segunda Guerra Mundial, as quais
também passaram a ser adotadas na indústria privada (BARCAUI, 2012).
O autor ressalta que o processo de globalização e a crescente evolução tecnológica
fazem com que os profissionais busquem sua melhoria contínua para estarem alinhados com
as tendências do mercado. Nesse sentido, as organizações devem aprimorar seus processos
para agilizar seu ciclo de desenvolvimento de produtos, otimizando custos e garantindo o
atendimento dos padrões de qualidade esperados por seus clientes.
Barcaui (2012) também destaca que algumas instituições foram criadas para
organizar as melhores práticas de gerenciamento de projetos adotadas no mercado, dentre as
quais atuam no Brasil o PMI (Project Management Institute), o IPMA (International Project
Management Association) e o APM (Association of Project Managers), que fomentam a
profissionalização da condução dos projetos nas organizações, por meio da utilização correta
das metodologias de gerenciamento.
Como definição, Abbasi e Al-Mharmah (2000) descrevem a prática de
gerenciamento de projetos como arte ou ciência voltada ao planejamento, concepção e gestão
de determinado trabalho, em todas as fases do ciclo de vida de um projeto. É uma prática
relativamente moderna que busca alcançar os objetivos planejados dentro dos limites
especificados de prazo e custo, tendo-se em conta a utilização efetiva dos recursos
disponíveis.
Por sua vez, Srivannaboon e Milosevic (2006) definem o gerenciamento de projetos
como uma forma especializada de gestão, utilizada para cumprir determinados objetivos de
negócio, estratégias e tarefas, adotando-se um cronograma e orçamento bem definidos.
Já segundo o PMI (2008), o gerenciamento de projetos é o conjunto de técnicas,
ferramentas, habilidades e conhecimentos utilizados para garantir que os requisitos dos
projetos sejam atendidos, perpassando os cinco grupos de processos de gerenciamento, ao
7
longo do ciclo de vida: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e
Encerramento.
2.2
Escritório de Gerenciamento de Projetos
2.2.1 Definições
Segundo Rad e Levin (2002), o escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma
entidade organizacional que atua como ponto focal para assuntos relacionados à disciplina
gerenciamento de projetos, sendo constituída por um grupo de pessoas dedicadas em tempo
integral. Pode ser referenciado de diversas maneiras, como, por exemplo, Escritório de
Projetos, Escritório de Apoio a Projetos, Escritório de Gerenciamento de Projetos, Grupo de
Gerenciamento de Projetos, Centro de Excelência em Gerenciamento de Projetos, Diretoria de
Gestão de Projetos, entre outros.
Por sua vez, PMI (2008) apresenta o escritório de gerenciamento de projetos como
uma entidade organizacional que tem como responsabilidade o gerenciamento centralizado e
coordenado dos projetos que acompanha, incluindo desde o apoio até o gerenciamento direto
dos projetos organizacionais.
De forma complementar, Kerzner (2003) afirma que o escritório de projetos tem a
responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa ao gerenciamento de
projetos e apoiar ativamente o planejamento estratégico da organização.
2.2.2 Evolução
Segundo Barcaui (2012), com a disseminação de conceitos sobre as boas práticas de
gerenciamento de projetos e com a evolução dos processos gerenciais, a complexidade dos
projetos cresceu consideravelmente, os quais já estabeleciam ações para gerenciamento de
escopo, tempo, custos, qualidade e satisfação dos clientes, o que se constituiu em cenário
propício para o surgimento de estruturas organizacionais formais para manutenção dos
processos de gerência de projetos. Assim foram criados os primeiros Escritórios de
8
Gerenciamento de Projetos (EGPs), em meados da década de 1990, conforme apresentado no
Quadro 1.
Quadro 1: Evolução dos processos suportando a evolução da Gerência de Projetos.
Fonte: Barcaui, 2012.
Segundo Carvalho e Rabechini Jr. (2010), a partir da década de 1990, houve uma
retomada do gerenciamento de projetos no Brasil, com ações prioritariamente voltadas à
eficiência desses empreendimentos nas organizações. O movimento, considerado como a
primeira onda dessa retomada, criou os elementos culturais fundamentais nas organizações,
com base no uso otimizado de técnicas e melhores práticas em gerenciamento de projetos.
De forma complementar, Carvalho e Rabechini Jr. (2010) afirmam que o movimento
da primeira onda abriu campo para a segunda onda, que deve ter um caráter complementar à
primeira, atingindo o âmbito organizacional com foco na eficácia e integrando as áreas de
conhecimento em gerenciamento de projetos por meio da inovação.
Nesse sentido, segundo Barcaui (2012), com o advento do século XXI, os escritórios
de projetos estão cada vez mais presentes nas estruturas organizacionais, ampliando ainda
mais os seus papéis, destacando-se a manutenção da propriedade intelectual referente à
gerência de projetos e suporte ao planejamento estratégico das organizações.
9
2.2.3 Tipologia e Funções
Segundo Kerzner (2003), há três tipos de escritórios de projetos comumente usados
pelas organizações:
 Escritório de Projetos Funcional, o qual é utilizado em uma área funcional ou
divisão da organização, tendo como principal responsabilidade gerenciar um
conjunto de recursos críticos;
 Escritório de Projetos de Grupos de Clientes, o qual é apropriado para
comunicação e gerenciamento dos clientes, motivo pelo qual agrupa clientes
comuns ou projetos para melhor acompanhamento;
 Escritório de Projetos Corporativo, o qual atende à organização como um todo,
focando nas demandas corporativas e estratégicas.
Por sua vez, PMI (2008) afirma que a forma, função e estrutura de um escritório de
projetos dependem das necessidades da organização à qual ele está vinculado.
Ainda segundo PMI (2008), a principal função de um escritório de projetos é dar
suporte aos gerentes de projetos, incluindo e não se limitando a:
 Gerenciar recursos compartilhados entre todos os projetos;
 Desenvolver metodologia, documentações e padrões de gerenciamento de
projetos, assim como realizar seu monitoramento;
 Orientar, treinar e supervisionar;
 Coordenar as comunicações entre os projetos da organização.
2.2.4 Benefícios
Rad e Levin (2002) afirmam que o EGP oferece aos gerentes de projetos uma
infraestrutura com ferramentas e especialização nessa área, contribuindo para o sucesso
10
contínuo dos projetos organizacionais por meio da adoção de melhores práticas de
gerenciamento de projetos.
Segundo os autores, a implantação de EGPs nas organizações produz efeitos
benéficos para as mesmas, motivo pelo qual um número cada vez maior de instituições opta
por estabelecer um EGP para suportar e administrar as atividades de gerenciamento de
projetos.
De forma aderente, Shi (2011) afirma que a implementação do gerenciamento de
projetos em uma organização afeta significativamente o valor que ela pode ganhar com a
gestão de projetos.
Reiterando o entendimento de que o Escritório de Projetos traz benefícios para a
organização, Dai e Wells (2004), a partir de uma pesquisa realizada em 209 EGPs dos Estados
Unidos, apontam que o desempenho dos projetos é maior em organizações que têm um EGP,
se comparado com as organizações que não têm um EGP, agregando valor, também, no que
diz respeito ao estabelecimento de normas e métodos para gerenciamento de projetos, guarda
de arquivos históricos, treinamento, consultoria e mentoria.
Similarmente, Lappe e Spang (2014) apresentam os resultados de sua pesquisa, na
qual aplicaram um modelo por eles desenvolvido para aferir o retorno dos escritórios de
projetos sobre os investimentos realizados. Dessa forma, verificou-se uma relação positiva
entre os investimentos em gerenciamento de projetos e os benefícios qualitativos e
quantitativos para a organização, resultantes da prática de gerenciamento de projetos.
Menezes (2012) ressalta a importância de se conhecer os benefícios que a
implantação de um EGP pode trazer para a organização, os quais, quando bem explorados,
podem acarretar considerável vantagem competitiva.
A partir de uma pesquisa realizada com 42 (quarenta e duas) empresas, acrescida de
consultas bibliográficas, o autor definiu as seguintes categorias de benefícios à organização,
com um EGP implantado: benefícios para a organização, benefícios para os executivos,
benefícios para os gerentes de projeto, benefícios para os clientes e benefícios ao longo do
ciclo de vida dos projetos.
11
Por outro lado Sotille (2012) adverte que o preconceito é um obstáculo a ser vencido
em muitas organizações para que os EGPs sejam implantados com sucesso. Dentre os itens
apresentados pelo autor, destacam-se:
 Os EGPs possuem orientação a processos em vez de orientação a produtos;
 Os EGPs são criados para ocultar as deficiências de capacitação dos gerentes
de projetos;
 Os EGPs são centros geradores de burocracia;
 Os EGPs concentram poder e minam a autoridade dos gerentes de projetos;
 Os EGPs fomentam a guerra de poder nas organizações, ferindo a
suscetibilidades dos gerentes de projetos.
O autor afirma que esses preconceitos geralmente não têm fundamento, motivo pelo
qual se faz necessário tomar ações para prevenção de eventuais resistências decorrentes desse
tipo de ideia e apresentar as evidências que comprovem os benefícios obtidos pela
organização, a partir da atuação do EGP.
Sotille (2012) ainda assevera que cada organização tem sua própria cultura, a qual
pode influenciar no processo de implantação do EGP, tanto de maneira facilitadora como
restritiva. Esse entendimento é reforçado por Barcaui (2012) quando afirma que qualquer
implantação de EGP é de cunho cultural, por abranger a cultura da empresa como um todo.
2.3
A Administração Pública
Segundo Carneiro (2010a), diferentemente das organizações privadas, as
organizações públicas não visam ao lucro, objetivando, todavia, o atendimento aos interesses
da sociedade.
Com relação à gestão dessas organizações, a autora assevera que as públicas
necessitam de leis que regulem e balizem suas ações no âmbito público.
12
Carneiro (2010a) também ressalta que a administração pública pode diferir de um
país a outro, em razão dos diferentes aspectos culturais, políticos e, notadamente, seus
sistemas legais.
De forma complementar, Hamilton (2013) afirma que o verdadeiro teste de um bom
governo é a sua aptidão e tendência para produzir uma boa administração.
Nesse sentido, Carneiro (2012) assevera que a administração pública vem passando
por mudanças ao longo dos anos. Esse movimento tem como origem a necessidade de
adequação das organizações públicas às mudanças sociais, mercadológicas, assim como ao
processo de globalização, visando harmonizar o modelo tradicional de gestão pública aos
interesses e demandas sociais, processo conhecido como NGP ou Nova Gestão Pública.
Similarmente, Arnaboldi, Azzone e Savoldelli (2004) afirmam que, desde o início da
década de 1980, muitos países investem na mudança das organizações públicas, em resposta à
crescente pressão para redução dos orçamentos e aumento da qualidade dos serviços
prestados. Este movimento generalizado, conhecido como nova gestão pública (NGP), teve
sua origem atribuída às iniciativas britânicas para reformar o governo conservador da
primeira-ministra do Reino Unido, Margaret Thatcher, a partir de 1979.
Segundo Crawford et al (2003), as organizações públicas de diversas partes do
mundo sofrem pressão social para aumentar a eficiência ao entregar melhores serviços e de
forma integrada. Nesse sentido, a Nova Gestão Pública se torna uma tendência mundial para
reforma do setor público, tendo como base novos modelos de gestão organizacional.
Os autores afirmam que o ambiente da NGP é caracterizado por cenários de incerteza
e ambiguidade, sendo necessário e complexo o gerenciamento das partes interessadas. Dessa
forma, a gestão estratégica exige novas estruturas conceituais que envolvem a passagem dos
modelos formais vigentes para concepções contingentes e emergentes, promovendo o
pensamento sistêmico.
Crawford et al (2003) acrescentam que, em concomitância com a evolução da NGP,
os governos têm adotado o uso do gerenciamento de projetos, não havendo, todavia, uma
estrutura única de gerenciamento de projetos recomendada para a NGP.
13
Por outro lado, Hall, Holt e Purchase (2003) advertem que as atividades e medidas
adotadas pela NGP podem ser consideradas contraditórias ao introduzir uma cultura de gestão
de negócios e empreendedorismo na gestão e prestação de serviços públicos.
2.4
EGP no Setor Público
Segundo Crawford e Helm (2009), os governos de diversos países vêm reconhecendo
a importância de investir na capacidade de gestão de projetos e programas do setor público,
em resposta ao aumento do escrutínio público e necessidade de prestar contas sobre o valor
das despesas públicas.
Os autores ressaltam ainda que, em razão da complexidade do ambiente público, é
necessário que sejam empreendidos grandes esforços de trabalho para gestão e engajamento
dos stakeholders, assim como estabelecimento de um bom processo de comunicação.
Já Carneiro (2012) acrescenta que as organizações privadas necessitam envidar
esforços para sobreviverem e crescerem no mercado, ao passo que as organizações públicas
têm suas existências garantidas, enquanto houver interesse governamental e amparo legal.
Segundo a autora, embora haja diferenças marcantes entre a gestão de organizações
públicas e privadas, a adoção de práticas consagradas no setor privado tem ocorrido com
frequência cada vez maior pelas organizações públicas, dentre as quais, estão incluídas a
criação de escritórios de gerenciamento de projetos (EGPs) e estabelecimento de boas práticas
de gerenciamento de projetos.
Carneiro (2012) também afirma que não há diferenças relevantes entre o setor
público e o privado no que diz respeito a características, funções, formas de implantação e
desafios dos EGPs. Os escritórios de projetos, portanto, devem atuar no sentido de favorecer a
supervisão e o controle de programas e projetos, assim como de fomentar a capacitação de
pessoas e a evolução da organização em termos de maturidade de gerenciamento de projetos.
Todavia, a autora recomenda cautela ao se utilizar de boas práticas de outras
organizações. Esse processo, também conhecido como isomorfismo mimético, pode acarretar
insucesso na implantação do EGP, em razão das diferenças culturais e de processos existentes
14
entre as organizações, sendo necessário, portanto, a realização de ajustes, tanto nos novos
processos, como nas organizações candidatas à mudança, para que as chances de sucesso
sejam maximizadas.
Segundo Belmiro (2012), para uma melhor definição da estratégia de implantação de
um EGP é desejável que seja realizado um estudo sobre a maturidade em gerenciamento de
projetos da organização, assim como aplicado um benchmarking sobre a estratégia adotada
para implantação de EGPs de outras organizações.
Por outro lado, a autora ressalta que, para o processo ser bem-sucedido, é importante
que sejam observados os seguintes fatores críticos de sucesso:
 Apoio e patrocínio por parte da direção e alta gerência da organização;
 Adequação das políticas internas da organização à estrutura organizacional,
favorecendo um melhor entendimento do empregado sobre seu papel, grau de
autoridade e responsabilidades para consecução das atividades do seu trabalho;
 Avaliação do nível de maturidade da organização em gerenciamento de
projetos para ajuste da estratégia de implantação do EGP;
 Trabalhar programas internos de mudanças organizacionais para contribuir
com o sucesso da implantação do EGP;
 Definição de linguagem comum em temos de padrões, modelos, processos e
categorização de projetos;
 Estabelecimento de um processo de comunicação claro e objetivo para que as
mudanças sejam bem-aceitas;
 Criação de senso de urgência, sinalizado pela direção e pela alta gerência, a
respeito do projeto de implantação do EGP;
 Planejamento estratégico deve contemplar ganhos de curto prazo para os
projetos, favorecendo impacto positivo nas mudanças culturais;
15
 Necessidade de capacitação das lideranças em gerenciamento de projetos,
favorecendo a percepção de que o EGP pode agregar valor para a organização;
 Ancoramento do projeto de implantação do EGP na cultura organizacional,
ressaltando o seu papel de viabilizador das inovações em vez de simplesmente
promotor de controle burocrático;
 Adoção de ferramentas adequadas para gerenciamento de projetos e portfólio,
assim como para gestão de conhecimento.
Hobbs e Aubry (2010) realizaram pesquisa com 502 EGPs, dos quais 40%
pertenciam ao setor público. Os resultados apresentados não evidenciam diferenças relevantes
entre escritórios de projeto do setor público e do privado. A maior diferença apontada pelo
trabalho está relacionada ao pagamento pela prestação de serviços dos EGPs. No setor
privado, 71% dos escritórios cobram pelos serviços prestados, ao passo que apenas 29% dos
públicos cobram por esses serviços. Ademais, escritórios das organizações públicas
apresentaram menor maturidade em gerenciamento de projetos, maior número de clientes
internos e projetos com maior duração.
De forma similar aos achados de Hobbs e Aubry (2010), no que tange à maturidade
em gerenciamento de projetos, a pesquisa apresentada por MPCM (2013) revelou que as
organizações públicas brasileiras apresentaram um menor grau de maturidade em
gerenciamento de projetos, conforme o Gráfico 1 a seguir:
16
Gráfico 1: Nível de Maturidade.
Fonte: Hobbs e Aubry, 2010.
Uma pesquisa realizada por Darrell, Baccarini e Love (2010) analisou as
experiências de 46 gerentes de projetos do setor público australiano, os quais foram
denominados “gerentes casuais de projetos”, em razão de terem sido designados para assumir
as responsabilidades de gerenciamento de projetos, mesmo com pouca ou nenhuma
preparação para esse mister.
A partir dos resultados dessa pesquisa, os autores acreditam que a maioria dos
gerentes de projetos do setor público australiano é selecionada com base em sua perícia
técnica ou gerencial, não obstante a crescente conscientização e compreensão do mercado
sobre a necessidade de seleção de pessoas com habilidades apropriadas.
De forma complementar, Darrell, Baccarini e Love (2010) asseveram que a falta de
ferramentas de gerenciamento de projetos, técnicas e metodologias também pode
comprometer a estruturação de uma base sólida para formar gerentes de projetos qualificados
e obter melhores resultados de negócios.
17
Thamhain (2004), por sua vez, afirma que diversos estudos associam o desempenho
de projetos organizacionais às variáveis liderança da equipe e ambiente de equipe. Nesse
sentido, também se destacam as influências decorrentes da cultura organizacional e dos
processos organizacionais nesse desempenho. Dessa forma, recomenda-se que líderes de
projeto devam trabalhar com a alta administração, para garantir um ambiente organizacional
de apoio para o trabalho eficaz em equipe.
A seu turno, Al-Sedairy (1994) apresenta os resultados oriundos de sua pesquisa
sobre gestão de conflitos na área de construção do setor público da Arábia Saudita, a qual
sugere a ocorrência de conflitos com maior frequência nas relações entre contratante e cliente,
como também entre contratante e consultor.
O autor acredita que as principais causas dos conflitos sejam as diferenças culturais,
o gerenciamento de projetos deficiente e o cenário repleto de interesses conflitantes entre
stakeholders, inerentes aos projetos.
A pesquisa de Al-Sedairy (1994) revela que os principais métodos de resolução de
conflitos usados pelas equipes entrevistadas foram:
 Retirada (se afastando de conflito);
 Suavização (acalmando e cobrindo diferenças);
 Força (imposição de uma solução por meio de autoridade);
 Compromisso (cada lado dá e tira);
 Resolução de problemas (enfrentar o problema e resolvê-lo abertamente).
Quanto às esperanças depositadas nos EGPs, Prado (2012) afirma que uma das
principais expectativas de uma organização para com seu EGP é que este contribua para o
alcance dos objetivos estratégicos do negócio, por meio de fomento do progresso do
gerenciamento de projetos e adoção de boas práticas de mercado.
Essas boas práticas internalizadas pelos escritórios de projetos geralmente têm início
com um processo de treinamento e aquisição de algum sistema para gerenciamento de tempo,
18
o que, frequentemente, não é suficiente para solução de todos os problemas enfrentados,
acarretando, portanto, insucesso nos projetos vindouros.
Com as dificuldades vivenciadas e insucessos nas primeiras iniciativas em se adotar
boas práticas em gerenciamento de projetos, as organizações optam por implantar um EGP
em sua estrutura, conforme recomendado em congressos e mídia especializada.
Prado (2012) assevera que, ao contrário das expectativas das organizações que
instituem um EGP, os bons resultados de projetos e programas não ocorrem imediatamente.
Faz-se necessário o amadurecimento do EGP, para que a empresa tenha a percepção do valor
agregado a partir da sua contribuição. Nesse sentido, com o passar do tempo, maior será a
maturidade do Escritório de Gerenciamento de Projetos e melhores os resultados alcançados.
Segundo Carneiro (2010b), a maturidade está relacionada ao estágio em que
determinada atividade de uma organização se encontra, tendo-se como referência um mapa ou
sequência de fases já definidas. Nesse sentido, para que a organização possa aferir o grau
atual de suas habilidades, faz-se necessária a escolha de um modelo de maturidade, o qual se
constitui em ferramenta útil para a tomada de decisão, no que tange à adoção de mudanças e
melhorias de forma estruturada, visando ao alcance do grau de maturidade desejado.
Segundo Prado (2012), há diversos modelos para aferição do nível de maturidade de
uma organização em gerenciamento de projetos, dos quais destacou o OPM3 do PMI, o
Kerzner-PMMM e o modelo Prado-MMGP.
A pesquisa de maturidade em gerenciamento de projetos, realizada em 2012 por
Russell D. Archibald e Darci S. Prado (MPCM, 2013), utilizando o Modelo de Maturidade
Prado-MMGP, corrobora as informações apresentadas por Prado (2012), no que diz respeito
ao aumento da maturidade das organizações ao longo do tempo, a partir do uso do EGP. O
Gráfico 2, a seguir, mostra a relação entre a média das maturidades das organizações que
participaram da pesquisa e o tempo de uso dos elementos de governança gerente de projetos,
EGP e comitê.
19
Gráfico 2: Maturidade por tempo de uso.
Fonte: MPCM. Relatório Global – Versão Completa: Maturidade Brasil 2013.
O Gráfico 2 demonstra que há uma tendência semelhante de crescimento entre os três
elementos de governança ao longo do tempo. Todavia, somente a partir da análise associada
dos Gráficos 2 e 3, é possível verificar o aumento tanto da maturidade como da agregação ao
longo do tempo.
Gráfico 3: Valor Agregado pelo Gerenciamento de Projetos (Maturidade).
Fonte: MPCM. Relatório Global – Versão Completa: Maturidade Brasil 2013.
O problema que advém dessa constatação diz respeito à dúvida que as organizações
têm quanto ao custo-benefício de se investir nessa estrutura durante alguns anos, sem a
certeza dos retornos em curto e médio prazo.
20
Como abordagem adicional, Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) apresentam a
gestão do conhecimento como elemento de avaliação importante, cuja utilização se torna
complementar ao uso dos modelos adotados para mensuração de maturidade de EGPs. Nesse
sentido, a gestão do conhecimento se constitui em um processo sistemático de aquisição,
captura, comunicação e transferência de conhecimento dos funcionários da organização, com
o objetivo de aumentar a sua produtividade e aprimorar as competências organizacionais.
Consequentemente, para que o cenário seja apropriado para transferência de
conhecimentos e criação de novos conhecimentos, é desejável que a captura do conhecimento
seja robusta, favorecendo a transferência e reutilização do conhecimento apreendido.
Nesse sentido, Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) asseveram que a gestão do
conhecimento de projetos é um desafio que merece receber mais atenção por parte dos atuais
modelos de maturidade em gestão de projetos, uma vez que estes não contribuem para a
avaliação da maturidade do PMO, sob a ótica da gestão do conhecimento.
Com relação à percepção de valor agregado pelo EGP para a organização, Prado
(2012) afirma que, quando um EGP demonstra agregar valor aos projetos corporativos logo
nos primeiros anos, o grau de tensão torna-se menor e há maiores possibilidades de que o
EGP seja mantido. Em linhas gerais, pode-se dizer que a quantificação do valor agregado está
associada à contribuição do EGP para os resultados dos projetos concluídos, no que tange à
satisfação das partes interessadas e cumprimento das previsões definidas para custos, prazo,
qualidade e escopo.
De forma complementar, Hobbs (2007) afirma que há relevante falta de consenso no
mercado a respeito da percepção de valor agregado pelo EGP. O Project Management
Institute (PMI) propõe seus padrões para gerenciamento de projetos, com base no consenso
sobre as melhores práticas adotadas no mercado. Todavia, é complexo para o PMI definir um
padrão quando não há homogeneidade de entendimento do mercado acerca de determinados
temas.
A pesquisa de Hobbs (2007) foi aplicada em diversas indústrias das seguintes
regiões: Canadá (44%), Estados Unidos (26%), Europa (19%) e Outros (11%). O autor
assevera que o EGP e a organização devem traçar um caminho colaborativo e de evolução
21
mútua, uma vez que, da mesma forma que as mudanças organizacionais afetam o EGP no
âmbito político e estratégico, as reestruturações em um EGP causam impacto em diversos
setores da organização, podendo influir em seus resultados.
Segundo Prado (2012), os resultados da pesquisa de Hobbs (2007) estão em
harmonia com os levantamentos realizados no Brasil, apresentando diversos pontos comuns
nos resultados. Além da falta de consenso da comunidade de gerenciamento de projetos a
respeito da contribuição do EGP para os resultados de projetos e programas, ressalta-se a
frequência com que os EGPs são reestruturados, dois anos em média, e o fato de a maioria
desses escritórios ser jovem e possuir uma estrutura enxuta, com poucos componentes.
De forma complementar, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008) realizam uma pesquisa
sobre gestão de projetos organizacionais em um total de onze empresas, apresentando a
análise dos resultados provenientes de quatro empresas selecionadas, as quais passaram por
diversos processos de reestruturação.
Os autores procuraram agrupar os EGPs por tipificação, mas encontraram diferenças
marcantes entre eles, o que acarretou impossibilidade de agrupamento.
O artigo ressalta um aspecto comum identificado entre esses escritórios de projetos,
no que diz respeito à sequência de fatos relevantes ocorridos ao longo do tempo. Tanto as
organizações como os escritórios de projetos passaram por períodos de relativa estabilidade,
entremeados por períodos de rápida mudança. Nesse sentido, identificou-se que os EGPs
foram reestruturados, em média, de três a quatro vezes por década.
Segundo os Aubry, Hobbs e Thuillier (2008), a análise dos fenômenos que
perpassam o ciclo de vida de cada EGP pode ser feita a partir de duas abordagens diferentes e
complementares: uma relacionada à variância, ou seja, que engloba a análise estatística da
relação das variáveis estudadas, e outra voltada aos processos, ou seja, que avalia a relação
entre o processo evolutivo do EGP e da organização.
Nesse sentido, Aubry, Hobbs e Thuillier (2008) afirmam que, para a análise dos
escritórios de projetos, a abordagem voltada ao estudo da variância produz resultados
limitados, em razão da alta variância possivelmente apresentada, sendo necessária, portanto, a
22
adoção da abordagem que associa o EGP e a organização em um mesmo processo de
coevolução.
Os autores afirmam que os resultados desse estudo mostram que o escritório de
projetos e a organização na qual está implantado possuem uma relação de mútua influência, a
partir da qual ambos se adaptam e conduzem seu processo evolutivo.
Dessa forma, a instabilidade dos EGPs diante dos cenários de constante mudança
deve ser analisada à luz dos seus processos estruturais, materializando um entendimento bem
mais amplo do que àquele que advém da mera análise da variância.
No que tange aos desafios encontrados pelos escritórios de projetos, os autores
chamam especial atenção às questões oriundas da esfera política. É enfatizada a necessidade
de estudar o comportamento dos escritórios de projeto sob um olhar holístico. Todavia, o
próprio olhar holístico depende de quem o lança, em razão de estar restrito ao campo
epistemológico dominado pelo observador.
Abbasi e Al-Mharmah (2000) realizaram uma pesquisa em 50 empresas públicas da
Jordânia, que representam as principais organizações públicas do país. Dessa forma, foram
investigados os métodos de gerenciamento de projetos utilizados no país, objetivando aferir a
aplicação dos conceitos de gerenciamento de projetos, desde a fase de planejamento até o
termo do projeto.
Embora a maioria do corpo de funcionários das empresas do setor público da
Jordânia seja composta por pessoas com boa formação educacional, há relevante falta de
conhecimento sobre técnicas e boas práticas de gerenciamento de projetos, acarretando
importante obstáculo de desenvolvimento na área. (ABBASI E AL-MHARMAH, 2000).
Dessa forma, os autores consideram necessário que sejam empreendidos mais
esforços para nivelamento dos recursos, principalmente para os casos em que diversos
projetos são conduzidos ao mesmo tempo e com recursos compartilhados. Nesse sentido, o
setor público deve se concentrar mais no treinamento de seus funcionários por meio de
participação em conferências, seminários e cursos de educação continuada.
23
Para Abbasi e Al-Mharmah (2000), há um grande desperdício de tempo e dinheiro no
planejamento dos projetos na Jordânia, mas pouco investimento na elaboração de relatórios e
controle do andamento dos projetos. Por isso, o setor público deve investir no
desenvolvimento e implantação de planos de correção para esse cenário. Ademais, em razão
da falta de padronização de metodologia de gerenciamento de projetos nas organizações do
setor público jordânico, a estimativa de custos para os projetos torna-se um grande obstáculo a
se transpor.
Os autores acreditam que, a partir da avaliação da implantação de metodologias de
gerenciamento de projetos pelo setor público da Jordânia, é possível que se estabeleça um
referencial para as organizações de outros países tomarem melhores decisões para
implantação eficiente de técnicas de gerenciamento de projetos, melhorando suas capacidades
de gestão e favorecendo o alcance de suas metas de desenvolvimento.
Esquierro et al (2014) apresentam um trabalho que propõe recomendações para
melhorar o processo de implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos em uma
organização governamental brasileira de água e esgoto. Segundo os autores, o Guia PMBOK
(PMI, 2008) fornece uma visão geral das melhores práticas de mercado utilizadas para
gerenciamento de projetos, aplicáveis à maioria dos projetos. Todavia, asseveram que, para
projetos governamentais, faz-se necessário observar tanto as especificidades constitutivas de
cada organização como também a natureza de cada projeto.
Os principais problemas apontados por Esquierro et al (2014) com relação à
implantação do Escritório de Gerenciamento de Projetos no setor público e gerenciamento de
seus projetos foram os seguintes:
 Resistência a mudanças ocasionada por partes interessadas dentro da
organização (salários e benefícios de empregados, alteração das rotinas
burocráticas, questões políticas e conflitos de interesses), assim como por
partes interessadas externas à organização (questões políticas e outros conflitos
de interesse);
 Necessidade de treinamento dos funcionários em práticas de gerenciamento de
projetos;
24
 Necessidade de transparência e comunicação com as partes interessadas;
 Necessidade de tratamento diferenciado entre o gerenciamento de projetos
estratégicos e não estratégicos. O tratamento indiscriminado pode acarretar
insucesso em projetos importantes.
Segundo PMI (2008), ao Escritório de Gerenciamento de Projetos são atribuídas
diversas responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos
projetos organizacionais.
Todavia, o processo de gerenciamento sofre diversas influências provenientes das
organizações. Os fatores ambientais, internos e externos à empresa, influenciam o sucesso dos
projetos organizacionais, aumentando ou restringindo as opções para seu gerenciamento.
Dentre os diversos fatores intervenientes, pode-se citar: cultura, padrões e regulamentos
governamentais, infraestrutura, recursos humanos existentes, mercado, tolerância a riscos,
política, canais de comunicação, grau de maturidade das organizações em gerenciamento de
projetos e os sistemas de informações e de gerenciamento adotados.
No que tange às culturas e estilos organizacionais, também apresentadas por PMI
(2008) como “normas culturais”, a seu respeito existe um entendimento comum referente ao
modo de execução de determinados trabalhos, seus critérios de aceitação e atores envolvidos
em sua execução.
Outro aspecto ressaltado por PMI (2008) diz respeito ao entendimento da estrutura
organizacional da empresa como um fator ambiental capaz de influenciar em como os
projetos são conduzidos, assim como sua disponibilidade de recursos. Nesse sentido, as
estruturas organizacionais podem ser classificadas como: funcional, matriz fraca, matriz
balanceada, matriz forte e projetizada, cujas principais características são apresentadas no
Quadro 2, a seguir:
25
Quadro 2: Características dos Projetos nos principais tipos de Estrutura Organizacional.
Fonte: PMI, 2008.
Ainda quanto às influências organizacionais no gerenciamento de projetos, PMI
(2008) assevera que os ativos de processos organizacionais, tais como planos formais e
informais, políticas, procedimentos e diretrizes, bases de conhecimento das organizações,
lições aprendidas e informações históricas, podem influenciar nos resultados dos projetos das
empresas.
Já segundo Santo (2012), a estrutura organizacional influencia tanto no modo como
os projetos são gerenciados na organização, como no modelo de atuação do EGP, favorecendo
ou dificultando a consecução de suas atividades.
Nesse sentido, a autora afirma que as estruturas podem ser classificadas conforme a
seguir:
 Estrutura organizacional do tipo funcional: onde o gerente de projetos atua com
menos autoridade, suporte administrativo e dedicação parcial de tempo, criando
grandes óbices para o gerenciamento de projetos na organização;
 Estrutura organizacional do tipo matricial (fraca, moderada ou forte): as quais
contribuem em graus crescentes com o gerenciamento de projetos na
organização;
26
 Estrutura organizacional do tipo projetizada: onde o gerente de projetos atua
com o maior nível de autoridade, grande apoio e em regime de dedicação total
de tempo, criando as melhores possibilidades para o bom gerenciamento de
projetos na organização.
Rego e Silva (2011) apresentam sua pesquisa sobre os desafios enfrentados pelo
Escritório de Gerenciamento de Projetos do Governo do Estado do Rio de Janeiro,
denominado EGP-Rio, durante a sua fase de implantação, ocorrida em 2008, cujos resultados
apontam para itens relacionados principalmente à cultura e à estrutura organizacional desse
governo.
Segundo os autores, a cultura organizacional burocrática e rígida, característica das
organizações governamentais, torna os processos de mudança mais morosos. Nesse sentido,
evidenciou-se em sua pesquisa especial impacto no processo de comunicação durante a
implantação do EGP-Rio, em razão da estrutura organizacional funcional do Estado.
Rego e Silva (2011) destacam como desafios a obtenção do envolvimento da alta
administração da organização, cuja influência foi fundamental nas decisões tomadas no EGPRio e contribuição para solução de problemas nos projetos, e o choque de gestão sofrido pela
estrutura institucional do Estado, que precisou adaptar-se à metodologia proposta pela
consultoria para o Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Ainda na seara da estrutura organizacional do governo, os autores afirmam que a
estabilidade do funcionalismo público se constitui em fator complexo para gestão dos
funcionários e administração dos projetos, uma vez que a manutenção do emprego não se
constitui em objeto de barganha para os casos de possíveis falhas cometidas.
Sobre o gerenciamento de recursos humanos, Rego e Silva (2011) relatam a
dificuldade para retenção dos novos analistas, que foram contratados e treinados pela
organização para execução das atividades relacionadas a gerenciamento de projetos. Uma vez
capacitados, os analistas voltavam para o mercado, que oferecia opções mais atraentes de
remuneração.
27
Jannuzzi e Netto (2010) apresentam um caso associado à gestão de projetos no
Governo do Estado do Espírito Santo. Os autores relatam que a reforma pela qual o Estado do
Espírito Santo passou desde a década de 1990 foi entremeada por períodos de conturbações
políticas. Essa reforma administrativa compreendeu as seguintes dimensões: o choque ético, o
ajuste fiscal e administrativo, o planejamento estratégico e o gerenciamento de projetos.
Nesse sentido, foi criado um Programa de Gerenciamento de Projetos do Governo do
Estado do Espírito Santo, denominado Pró-Gestão, objetivando facilitar a condução dos
projetos prioritários definidos no Plano Estratégico do Governo. Após um ano, o Governo do
Estado criou o Escritório de Projetos, tendo como missão monitorar o portfólio de projetos e
unificar a metodologia e procedimentos de gerenciamento de projetos.
Jannuzzi e Netto (2010) apontam os seguintes itens como principais desafios
enfrentados pelo Escritório de Projetos.
 Servidores públicos sem cultura em gerenciamento de projetos, o que foi
superado por meio de diálogo, criação de uma escola para educação dos
servidores e forte apoio do Governador do Estado;
 Crises na administração pública e complexidade da rotina das instituições
absorviam grande parte do tempo das equipes e tiravam o foco das questões de
natureza estratégica. Esse quadro foi superado quando as equipes foram
segregadas das atividades administrativas dos órgãos públicos e alocadas de
forma dedicada aos projetos estratégicos do Governo;
 Receio de exposição de alguns órgãos e secretarias a respeito de suas próprias
fragilidades acarretou obstáculos ao programa em razão de baixa contribuição
para os projetos, o que foi superado ao longo do tempo, por meio de moroso
processo de convencimento;
 Dificuldades na etapa de planejamento dos projetos, principalmente aqueles
que não contemplam obras de engenharia, para os quais não se tinha uma
cultura de planejamento e estabelecimento de metas, o que foi resolvido ao
longo do tempo, com a maturação das secretarias e órgãos, no que tange à
metodologia de gerenciamento de projetos;
28
 Má definição das atribuições dos gerentes de projetos indicados, uma vez que
estes dominavam determinada área de conhecimento, não possuindo, todavia,
conhecimentos na especialidade de gerenciamento de projetos. Esse desafio foi
superado a partir de intensa capacitação das equipes.
Santos e Santos (2010) afirmam que um EGP deve planejar a manutenção e melhoria
contínua de sua estrutura e dos seus instrumentos, desde o momento de sua implantação na
organização, o que refletirá na sobrevivência e evolução do escritório.
Todavia, as autoras asseveram que alguns desafios devem ser transpostos pelo EGP,
principalmente no que diz respeito à reunião de esforços relacionados às variáveis tempo,
custo, espaço, conhecimentos, ferramentas, entre outras, no interesse da própria organização e
seus clientes. De forma complementar, é comum que surja a necessidade de envidar esforços
para solução de conflitos entre áreas e equipes, em razão de problemas de comunicação,
ausência de memória organizacional, recursos concorrentes e mudanças.
Rego e Silva (2013), dando continuidade à linha de pesquisa adotada por Rego e
Silva (2011) realizaram um trabalho com o mesmo objeto de estudo, o EGP-Rio, no sentido
de identificar os principais desafios para manutenção de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos de um Governo Estadual.
Os autores relatam que a dificuldade de difusão da metodologia de gerenciamento de
projetos e a falta de autonomia política do EGP-Rio acarretam limitação na obtenção de
informações importantes para condução de suas atividades e/ou favorecem a interferência de
atores externos no seu cenário interno.
No que tange ao gerenciamento de custos, Rego e Silva (2013) concluem que se trata
da área com os maiores problemas, tendo-se em conta a sua relevância estratégica e por
apresentar, todavia, pouco foco em termos gerenciais. Como resultado, verificaram-se graves
problemas relacionados a fontes de informações, resultando em geração de índices imprecisos
para alimentar os relatórios organizacionais.
29
Rego e Silva (2013) concluem, ainda, que há grandes desafios relacionados à fase de
planejamento dos projetos, causando impacto ao longo desses projetos, no processo de
acompanhamento de tempo e escopo.
Este capítulo expôs uma breve definição da prática de gerenciamento de projetos,
enfatizando os aspectos relacionados aos escritórios de gerenciamento de projetos, os EGPs.
Foram apresentados sua evolução histórica e benefícios para a organização, bem como sua
evolução nas últimas décadas. O marco teórico tomou o viés público, consolidando os
elementos necessários para confronto com a pesquisa de campo a ser apresentada no capítulo
cinco.
30
3
METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia adotada para condução do presente estudo e os
argumentos que justificam sua escolha. A partir da apresentação do tipo de pesquisa, são
expressos o universo e amostra, a coleta de dados da pesquisa, o tratamento de dados e as
limitações do método utilizado.
3.1
Tipo de Pesquisa
A Figura 1 apresenta o Diagrama Metodológico da pesquisa realizada. Sua
classificação teve como referência os critérios de classificação de pesquisa propostos por
Vergara (2000), quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa foi exploratória e descritiva. Exploratória em razão da
escassez de trabalhos acadêmicos que tratem do problema apresentado, voltado para
organizações do governo brasileiro. Descritiva porque visou à descrição de percepções e
experiências vivenciadas pelos atores envolvidos na dinâmica organizacional onde os EGPs
estão imersos. Optou-se por uma estratégia aderente ao paradigma hipotético-dedutivo, com
uma pesquisa de cunho qualitativo, visando uma análise substantiva dos dados para resposta
ao problema de pesquisa.
Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica e de campo. Bibliográfica porque foi
realizada uma investigação sobre os EGPs, sua história, evolução e contextualização nas
organizações públicas. A pesquisa foi de campo porque houve coleta de dados primários das
organizações governamentais selecionadas.
31
Figura 1: Diagrama Metodológico.
Fonte: o autor.
3.2
Universo e Amostra
O universo de pesquisa de campo abrangeu escritórios de gerenciamento de projetos
de organizações do governo brasileiro, sem preferência ou diferenciação quanto às instâncias
federal, estadual ou municipal.
A amostra foi definida pelo critério não probabilístico por tipicidade (Vergara, 2000),
tendo sido selecionados, prioritariamente, atores com responsabilidades gerenciais e que
tenham participado do processo de implantação dos escritórios de gerenciamento de projetos
estudados. Essa amostra foi composta por dez entrevistados, dos quais oito são gerentes e dois
são membros dos EGPs.
32
3.3
Coleta de Dados
A pesquisa bibliográfica foi realizada por meio de livros, periódicos, teses e
dissertações, buscando-se informações pertinentes ao assunto. Procedeu-se com consultas a
bibliotecas, em especial à Biblioteca Mario Henrique Simonsen, na Fundação Getulio Vargas
– RJ. A partir dessa pesquisa, obteve-se uma melhor compreensão dos desafios enfrentados
pelos EGPs de organizações públicas, possibilitando a consolidação do referencial teórico
necessário para a preparação da pesquisa de campo.
A pesquisa de campo foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas,
aplicadas a dez indivíduos, responsáveis pelos escritórios de gerenciamento de projetos de
oito organizações públicas selecionadas. Como recurso para essas entrevistas, foi elaborado
um instrumento de coleta de dados, disponível no Apêndice, constituído de treze perguntas
relacionadas ao objeto em estudo, acrescidas de mais sete perguntas para levantamento de
dados categóricos. Esse instrumento serviu de roteiro para condução das perguntas junto aos
entrevistados, cujas respostas foram registradas por meio de gravação em áudio, com a
aquiescência dos interlocutores, e em seguida transcritas no referido formulário para posterior
análise.
3.4
Tratamento de Dados
No que diz respeito à concepção de estudos de casos múltiplos, Yin (2009) sugere
uma abordagem de trabalho, conforme ilustrado na Figura 2. Uma vez desenvolvida a teoria,
faz-se necessária a seleção dos casos e a definição do processo de desenho e coleta de dados.
Segundo o autor, o processo de preparação, coleta de dados e análise dos estudos de
caso, assim como a construção dos relatórios, devem ser tratados de forma individual,
segregada. A partir do cruzamento das evidências dos relatórios, é possível a elaboração de
um relatório de síntese.
33
Figura 2: Método de Estudos de Casos Múltiplos.
Fonte: Yin, 2009.
Por outro lado Bardin (1977), afirma que a análise de conteúdo, além de ser utilizada
para proceder a uma descrição do conteúdo das mensagens, tem como finalidade propiciar a
inferência de conhecimentos relativos às condições de produção, ou ainda de recepção, com a
ajuda de indicadores, que podem ser quantitativos ou não. Nesse sentido, para a análise
qualitativa, o que serve de informação é a presença ou a ausência de determinadas
características de conteúdo em um trecho da mensagem, que é tomado em consideração.
Tendo-se como referência o método de estudo de casos proposto por Yin (2009), foi
realizado o estudo individual de cada escritório de projetos, a partir do material obtido por
meio do instrumento de coleta de dados, tendo-se como segunda etapa a análise conjunta das
revelações do campo.
Foram analisados os desafios reportados pelos entrevistados, a partir de uma
abordagem que explorou os aspectos relacionais dos EGPs com os principais stakeholders
externos e internos às organizações.
Com base no trabalho de Bardin (1977) sobre análise de conteúdo, foi realizada uma
contagem manual de ocorrências de palavras-chaves nas entrevistas, que foram agrupadas por
34
similaridade e origem causal, resultando nos códigos Burocracia, Capacitação, Comunicação,
Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da Organização,
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política, ensejando a posterior
discussão dos resultados à luz da teoria.
É necessário ressaltar que na pesquisa de campo, em razão da dificuldade de se obter
todas as aprovações necessárias para publicidade dos nomes de todas as organizações
pesquisadas neste trabalho, decidiu-se por denominá-las pelo acrônimo “EGP”, seguido de
letra sequencial do alfabeto, diferenciando-os, dessa forma, uns dos outros.
Quanto aos sujeitos entrevistados, esses foram denominados pela letra diferencial do
nome adotado para cada escritório de projetos, seguido de um algarismo arábico sequencial,
formando assim uma nomenclatura exclusiva para denominação dos respondentes.
Nesse sentido, para clarificar o entendimento sobre a questão, tomemos como
exemplo o escritório de gerenciamento de projetos denominado EGP-A, cujos sujeitos
respondentes foram denominados A1 e A2, nomenclatura utilizada ao longo deste trabalho. O
Quadro 3 apresenta o perfil da amostra dos entrevistados, a partir desta nomenclatura.
Assim, os dados levantados sobre os EGPs e suas organizações foram tratados
conforme as abordagens apresentadas por Yin (2009) e Bardin (1977). As palavras-chave dos
desafios relatados nas entrevistas de campo foram quantificadas e elencadas como códigos
para posterior análise e interpretação dos resultados.
35
Quadro 3: Perfil da Amostra dos Entrevistados.
Fonte: o autor
3.5
Limitações do Método
O método escolhido para a pesquisa apresenta as seguintes limitações com relação à
coleta e ao tratamento de dados:
 O método está limitado em razão da seleção dos entrevistados, uma vez que o
resultado de cada entrevista sofrerá a influência das impressões, filtros e pontos
de vista de um único ator para cada EGP.
Há limitações decorrentes da escolha do universo e amostra em razão de
generalizarmos as conclusões a respeito das organizações governamentais, levando-se em
consideração que foram escolhidas apenas organizações situadas no Estado do Rio de Janeiro,
sem distinção das esferas Federal, Estadual ou Municipal, a partir do que poderemos não estar
considerando especificidades importantes dessas esferas, que abrangem todo o território
nacional.
36
4
DISCUSSÃO DAS REVELAÇÕES DO CAMPO
Este capítulo está subdividido em duas partes e apresenta as revelações da pesquisa
de campo, realizada junto a oito organizações públicas brasileiras. A primeira parte exibe a
consolidação dos dados categóricos da pesquisa e a segunda apresenta os resultados de cada
escritório de gerenciamento de projetos pesquisado.
4.1
Dados Categóricos
Foram definidos como dados categóricos: Gênero, Faixa Etária, Situação Funcional,
Certificação em Gerenciamento de Projetos e Formação Acadêmica, conforme apresentado a
seguir no Quadro 4.
Quadro 4 – Dados Categóricos da Pesquisa.
Fonte: o autor.
37
4.2
Análise dos Resultados da Pesquisa
Esta seção apresenta os dados levantados junto a cada organização estudada na
pesquisa de campo, colhidos a partir do instrumento de coleta de dados disponível no
Apêndice.
4.2.1 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-A
O EGP-A está localizado em uma das quatro diretorias de uma organização pública
federal, que tem abrangência de atuação em todo o território nacional. Essa organização é
vinculada ao Ministério da Previdência Social e possui autonomia administrativa e financeira
para atuação.
Compete a essa diretoria desenvolver e manter sistemas de tecnologia da informação
e administrar as políticas e procedimentos necessários para o gerenciamento comercial com os
seus clientes, que são outras organizações do governo brasileiro.
Segundo as informações declaradas pelos sujeitos entrevistados A1 e A2, o EGP-A
foi criado no ano de 2003 e tem o papel de coordenar e acompanhar todos os projetos
conduzidos no âmbito das duas superintendências dessa diretoria.
O sujeito A2 afirmou que já havia projetos na diretoria, mesmo antes da implantação
do EGP-A, os quais não tinham grande controle institucional nem prazo formal de conclusão.
Esse cenário tinha como gravame o fato de os gerentes de projetos estarem recebendo
gratificações complementares à sua remuneração, pela atuação nos projetos, mesmo quando
os resultados não eram satisfatórios.
Os clientes estavam insatisfeitos com o prazo e a qualidade das entregas feitas,
motivo pelo qual os projetos foram suspensos, a partir do que foi criado o EGP-A com a
responsabilidade de sanear o cenário que envolvia os projetos anteriormente conduzidos.
No que diz respeito ao acompanhamento da evolução do Escritório de
Gerenciamento de Projetos ao longo do tempo, o sujeito A1 diz que o EGP-A não utiliza
38
modelos de mensuração do nível de maturidade em gerenciamento de projetos. Para essa
finalidade, é adotada a extração de relatórios com as informações dos projetos, por meio do
software adquirido pela empresa para o gerenciamento dos projetos (Clarity PPM). Essas
informações são exportadas para planilhas eletrônicas, a partir das quais são acompanhados os
indicadores, tanto de desempenho dos projetos como também do próprio EGP-A, servindo de
base para construção de relatórios que subsidiam a diretoria com informações úteis para
tomada de decisão do corpo diretivo.
O sujeito A2, por sua vez, afirma que a preocupação não era medir a evolução e sim
evoluir, adaptando os processos às necessidades da organização. Há alguns anos, por
iniciativa da área de qualidade, uma empresa foi contratada para verificar os processos da
organização, a qual também fez a avaliação do nível de maturidade da empresa em gestão de
projetos. Todavia, não houve avaliações posteriores.
A gente começou a discutir formas de acompanhamento de projetos. Como a
gente acompanha projetos? Vamos ver quais controles a gente precisa ter, e
aí começou a surgir uma metodologia de gerenciamento de projetos. A gente
tinha uma coisa muito enxuta, com questões básicas para unificar a atuação
da equipe do escritório de projetos. E à medida que o tempo foi passando, a
gente foi evoluindo essa metodologia, que incluía desde os passos para
criação de um projeto como também o que era necessário para o
acompanhamento do projeto. A preocupação maior não era ver como a gente
estava evoluindo e sim evoluir. A gente contratou há muito tempo atrás a
Synapsis, pela coordenação geral de qualidade de software e eles fizeram
uma avaliação de maturidade no desenvolvimento, que incluiu a gestão de
projetos. Foi a única vez que fomos avaliados com uma metodologia e a
avaliação do escritório foi bastante positiva, que motivou bastante a equipe
porque eles escreveram relatórios dizendo que a gente estava adotando
práticas do Guia PMBOK e que a coisa realmente funcionava. (A2, EGP-A).
Com relação a certificações em gerenciamento de projetos, o sujeito A1 afirma que
nem todos os componentes do EGP-A são certificados. Todavia, embora o escritório possua
núcleos de trabalho descentralizados e espalhados em diversos estados do Brasil, para cada
núcleo há pessoas treinadas em gerenciamento de projetos e com certificação PMP, as quais
auxiliam os empregados menos experientes nas atividades mais complexas.
No tocante à metodologia de gerenciamento de projetos, o respondente A1 acredita
que alguns gerentes de projetos e membros das equipes consideram o processo de
39
documentação dos projetos demasiadamente burocrático, demonstrando alguma resistência
quanto ao seu uso.
Muitos falam "que saco, tanto papel para preencher". Aí eu falo sempre para
o gerente da unidade de desenvolvimento: "será que você está colocando a
pessoa correta?" "Será que ele é gestor de projetos mesmo?" Porque uma
pessoa que é gestora de projetos, ela gosta desses documentos porque vai
estar respaldada com esses documentos. (A1, EGP-A).
Por sua vez, A2 entende que a metodologia não é mais vista como burocrática,
conforme ocorria no passado. Segundo o respondente, com o passar do tempo o EGP-A
percebeu que a metodologia é mais bem aceita na empresa quando os departamentos são
envolvidos para sua concepção, ocasião que se torna favorável para entender melhor as
necessidades dessas áreas, assim como a melhor forma de atendê-las, quando possível. Nesse
sentido, A2 afirma que adaptar o Guia PMBOK à realidade da empresa é uma opção menos
favorável do que trabalhar em cima dos processos já existentes, os quais fazem parte da
cultura organizacional.
Sobre os desafios de natureza política, A1 afirma que houve questionamentos de
outras áreas com relação à forma como os gerentes de projetos são remunerados, já que
recebem uma gratificação complementar à sua remuneração salarial, durante todo o ciclo de
vida dos projetos.
Complementando a informação, A1 aponta a existência de um histórico de
problemas relacionados a conflitos de interesses entre os gerentes de projetos e a organização
por conta dessa gratificação complementar à remuneração. Atrasos nos projetos podem
beneficiar financeiramente os gerentes de projetos, motivo pelo qual o EGP-A atua com
grande rigor para garantir o cumprimento dos prazos. Já houve casos de afastamento de
gerentes de projetos em razão de atrasos no cronograma e conduta suspeita.
Por outro lado, o respondente A2 acrescenta que a gratificação paga aos gerentes
deve ser vista de forma positiva, uma vez que assim é possível cobrar maior resposta dos
gerentes de projetos, comprometimento e responsabilidade.
Ainda quanto aos problemas relacionados a conflitos de interesses internos ou
externos à organização, o respondente A1 relata que houve um episódio de grande
40
repercussão referente à estrutura organizacional. A diretoria à qual o EGP-A está vinculado
possui duas superintendências. À época em que o EGP-A pertencia a uma dessas
superintendências também eram conduzidos projetos na outra superintendência, acarretando
problemas políticos e conflitos de interesses entre esses atores. Como solução, o EGP-A foi
reposicionado na estrutura organizacional, ficando dissociado das superintendências e se
reportando diretamente à diretoria.
De forma complementar, o respondente A2 assevera que diversas áreas dessa
segunda diretoria se sentem expostas pelo EGP-A quando, em razão do acompanhamento dos
projetos, suas fragilidades são evidenciadas.
No que tange aos recursos humanos, o sujeito A2 relata que o EGP-A sempre teve
carência de pessoas capacitadas, na mesma razão do crescimento da quantidade de projetos da
diretoria. Esse desafio é delicado porque é comum a empresa designar como gerentes de
projetos funcionários com baixa capacitação para essa responsabilidade, o que não reduz a
cobrança sobre eles. Dessa forma, a primeira missão do EGP-A é capacitar esses gerentes e
formar cultura de gerenciamento de projetos na organização.
O respondente afirma que, em razão de a empresa não ter mecanismos de premiação
para os funcionários, alguns gerentes tentam indicar determinados técnicos para assumirem o
papel de gerentes de projetos, como recompensa pelo seu desempenho nas atividades
cotidianas, sem, todavia, possuírem o perfil necessário para a posição, motivo pelo qual o
EGP-A rejeita a indicação de diversas pessoas.
Todo mundo queria transformar os seus melhores técnicos em gerentes de
projetos para ganhar a gratificação. "O cara é bom; é o melhor da minha
equipe; eu quero dar uma gerência de projetos para ele!" E o escritório tinha
que dizer não muitas vezes, ou porque a pessoa não tem perfil, ou porque o
projeto não tem sentido, ou porque a gente já tem um projeto fazendo
alguma coisa similar, ou porque não é prioridade para a diretoria. [...] Então
a gente fala muito não e contraria muitos interesses. (A2, EGP-A).
Quanto aos desafios para implantação e maturação do EGP-A, o respondente A2
afirma que embora o patrocínio do diretor seja muito forte, a existência do escritório sempre
foi questionada em razão da dificuldade em mostrar o retorno financeiro do EGP-A para a
empresa. Nesse sentido, entende que a questão não deve ser respondida com números e sim
41
com resultados alcançados e a percepção de valor dos clientes, que percebem mais valor nas
entregas, quando comparadas com as do passado.
Sobre as questões de ordem financeira, o respondente A1 acrescenta que nunca
houve problemas de falta de recursos financeiros para execução dos projetos, uma vez que há
uma dotação orçamentária anual destinada aos projetos da diretoria, a qual comporta até
setenta projetos simultâneos, limite nunca alcançado.
Com relação a essa estrutura organizacional, tendo-se em conta a classificação
apresentada pelo PMI (2008), o respondente A1 entende que a estrutura da organização é
prioritariamente Matriz Balanceada, não acarretando problemas relevantes para o EGP, não
obstante a baixa autoridade dos gerentes de projetos, que têm alguma dificuldade em conduzir
as suas atividades por conta do não reconhecimento de sua autoridade por parte das outras
áreas.
Com um ponto de vista bastante diverso do respondente anterior, A2 acredita que a
estrutura seja prioritariamente Projetizada, embora, conforme adiu, o gerente de projetos
possua autoridade moderada para atuação.
No que tange a questões relacionadas à legislação vigente ou a normas da
organização, o respondente A1 informou que houve casos em que o surgimento ou a mudança
da legislação governamental ocasionaram impacto nos resultados dos projetos da organização.
Quando perguntado sobre os principais desafios enfrentados pelo EGP-A, o
entrevistado A1 acredita que se destacam as dificuldades em assegurar que os projetos
cumpram o prazo e o escopo originalmente definidos, assim como formar uma cultura
organizacional que trabalhe a gestão de riscos corretamente e de forma continuada. Também
aponta como desafios importantes a capacitação das equipes em gerenciamento de projetos e a
adequação da ferramenta de gerenciamento de projetos às necessidades e processos
organizacionais, assim como o treinamento dos usuários.
A seu turno, o entrevistado A2 acredita que o principal desafio enfrentado foi a
implantação do EGP-A, ocasião em que foi necessário vencer as resistências culturais
vigentes, uma vez que diversos stakeholders não desejavam a implantação do escritório, em
razão de estarem confortáveis com o cenário que precedia sua implantação.
42
4.2.2 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-B
O EGP-B está localizado na diretoria de Tecnologia da Informação e Comunicação
da mesma organização pública federal em que o EGP-A atua.
Compete a essa diretoria estabelecer ações para segurança da informação e
administrar as políticas e procedimentos necessários à plena operacionalização dos sistemas
de informação em atividade.
Conforme apresentado pelo respondente B1 em entrevista, o EGP-B foi criado no
ano de 2007, tendo abrangência de atuação setorial, coordenando e acompanhando todos os
projetos conduzidos no âmbito de sua diretoria.
O entrevistado relata que à época da implantação do EGP-B, o principal desafio foi
recuperar a credibilidade da empresa no processo de gerenciamento de projetos, uma vez que,
antes da implantação do escritório de projetos, já havia projetos conduzidos na diretoria, nos
quais, em alguns casos, ocorria mera distribuição de função de confiança gratificada para os
gestores de projetos designados, sem a devida preocupação com o acompanhamento dos
projetos, registro documental apropriado ou definição de um framework de trabalho. Isso
acarretou suspensão de todos os projetos da diretoria por alguns meses.
Dessa forma, houve dificuldades para se justificar a implantação do escritório de
projetos e criação de novos projetos na diretoria. Para implantação do EGP-B, foi necessário
se estabelecer um processo bem desenhado, visando recuperar a credibilidade perdida.
Somado a isso, também foi desafio capacitar um grande número de técnicos para atuarem
como gestores dos novos projetos.
Segundo o entrevistado, ainda existem casos em que os funcionários são indicados
como gerentes de projetos, como recompensa, em razão do recebimento da gratificação
adicional, em detrimento do uso de critérios de seleção relacionados ao seu perfil. Também se
constituem conflitos de interesses os casos em que os gerentes de projetos trabalham alocados
43
aos seus projetos em regime de dedicação parcial de tempo, em razão de realizarem atividades
relacionadas ao departamento, comprometendo o resultado dos projetos.
Quanto ao acompanhamento da evolução do escritório de projetos ao longo do
tempo, o respondente B1 afirma que ainda não existe um processo formal definido para
mensuração. Todavia, foi utilizado o IT Balanced Scorecard no início de 2014 para levantar a
maturidade de todos os processos da empresa, inclusive de gerenciamento de projetos.
Sobre eventuais desafios relacionados ao processo de comunicação, o respondente
B1 informa que não houve fatos relevantes, ressaltando, todavia, a necessidade de prestação
de contas dos resultados dos projetos de forma mais eficiente, dando conhecimento a toda a
empresa.
No que tange à estrutura, o entrevistado considera a estrutura de sua organização
como prioritariamente Matriz Fraca, não se constituindo, todavia, em óbice para atuação do
EGP-B.
Por outro lado, afirma que as partes interessadas percebem que o uso dos artefatos de
gerenciamento de projetos produz resultados positivos para a diretoria, não obstante julguem
que se constitua em burocracia demasiada, denotando a existência de problemas culturais na
empresa, no que tange às boas práticas de gerenciamento de projetos e visão gerencial.
A minha impressão é que eles gostam de não terem que tomar conta desse
processo e o resultado esperado sai, é positivo, mas de alguma forma eles se
sentem pressionados com o número de artefatos para serem preenchidos e
com isso o gerente de projetos fica muito sobrecarregado de preenchimento.
É um pouco de falta de cultura de gestão mesmo, não só gestão de projetos,
mas também gestão. (B1, EGP-B).
4.2.3 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-C
O EGP-C reporta suas atividades à alta direção de Tecnologia da Informação e
Comunicação (TIC) de uma organização pública federal, vinculada ao Ministério de Minas e
Energia. Além do Brasil, a empresa atua em outros países, visando se destacar nas próximas
décadas como uma das maiores organizações do setor, em nível mundial.
44
O respondente C1 afirma que o desenvolvimento da organização sempre se deu por
meio de projetos. Dessa forma, para melhor atender às necessidades da Área de Planejamento
e Gestão, o EGP-C foi implantado no ano de 2005.
Segundo o depoimento do entrevistado, o EGP-C possui componentes da equipe
trabalhando de forma descentralizada, lotados em outras regiões do país. Diversos
componentes do escritório de projetos possuem certificação PMP e foram capacitados pela
universidade corporativa nas chamadas Soft Skills, que são habilidades relacionadas a boas
práticas de relacionamento interpessoal.
Sobre a maturidade do EGP-C em gerenciamento de projetos, o respondente C1
afirma que a evolução do escritório de projetos está diretamente relacionada à evolução da
maturidade em gerenciamento de projetos da organização. Nesse sentido, para aferir a
evolução da maturidade do EGP-C nesta disciplina, aplica-se a pesquisa de maturidade
OPM3, proposta pelo PMI, a cada dois anos. Ademais, com o acompanhamento do nível de
maturidade por meio do OPM3, tem sido possível verificar os caminhos que o EGP-C deve
seguir e aonde quer chegar.
A partir da implantação do escritório de projetos, foi positiva a construção de dois
métodos de gerenciamento de projetos, um tradicional e outro ágil, o que vem favorecendo a
condução e o acompanhamento de um grande número de projetos, de naturezas diversas, em
nível nacional. Além disso, com o gerenciamento de projetos padronizado, o EGP-C tem
oferecido material importante para tomada de decisão por parte da alta administração.
O entrevistado ressalta como conquista a criação de uma Comunidade de Prática em
Gerenciamento de Projetos, a partir do que foi possível fazer uma melhor gestão do
conhecimento e desenvolver ferramentas de suporte para gerenciamento de projetos,
resultando em uma visão mais clara do que efetivamente a organização necessita.
No que tange aos desafios, nunca houve problemas para se justificar a implantação
ou continuidade do escritório de projetos, uma vez que o EGP-C sempre teve um forte
patrocínio da alta administração.
45
Todavia, algumas mudanças no cenário mercadológico têm causado impacto nas
atividades do escritório de projetos, sobretudo aquelas que acarretam necessidade de corte de
custos e restrições quantitativas de recursos humanos.
Sobre os desafios relacionados a recursos humanos, em razão do rápido crescimento
de atividades, a organização passa por carência de pessoal, o que também repercute nos
projetos, sendo um desafio para o EGP-C gerenciar suas atribuições com os recursos
disponíveis, o que, todavia, não chegou a comprometer a qualidade dos trabalhos.
O respondente C1 também relata problemas relacionados à legislação. Em razão de
apontes do Ministério do Trabalho, houve a necessidade de se realizar mudanças na maneira
como a organização vinha desenvolvendo certos contratos, o que afetou as atividades do
EGP-C.
Nós fomos impactados numa questão de ordem do próprio Ministério do
Trabalho, em função da reestruturação da maneira como a gente vinha
desenvolvendo certos contratos, que vamos ter que fazer de outra forma.
Também teve algumas alterações que nos afetaram de outra forma, que foi
mais uma política de governo do que uma legislação, que é uma questão de
corte de custos, que afetou a gente. Quanto aos desafios relacionados ao
processo de comunicação, como a organização é muito grande e há diversos
stakeholders envolvidos nos processos, no início da atuação do EGP-C
houve feedbacks negativos por conta da ocorrência de falhas no processo de
comunicação, condição essa em evidente contraste com os dias atuais, já que
os problemas são bem reduzidos. (C1, EGP-C).
Em relação à metodologia de gerenciamento de projetos, o entrevistado C1 acredita
que os gerentes de projetos percebam mais valor nas metodologias de gerenciamento de
projetos da instituição e artefatos adotados quando têm formação na disciplina gerenciamento
de projetos. Por outro lado, aqueles que têm um perfil mais técnico e assumem o papel de
gerente de projetos, especialmente os que não possuem formação na matéria, eventualmente
entendem a metodologia como sinônimo de burocracia, resultando em desafio para sua
capacitação.
Dentre os principais desafios enfrentados pelo EGP-C, o respondente destacou a
harmonização de duas culturas organizacionais diferentes, uma de telecomunicações e a outra
de TI, para trabalharem juntas sob uma mesma abordagem metodológica de gerenciamento de
projetos. Configurou-se também como importante desafio e conquista a aquisição e
46
parametrização da atual ferramenta de gerenciamento de projetos (Clarity PPM), ocasião em
que a organização passava por forte restrição financeira. Ressaltou-se, ainda, que essa
ferramenta passou a sustentar as duas metodologias de gerenciamento de projetos do EGP-C,
uma chamada de método tradicional e a outra de método ágil.
O fato de a gente trabalhar com uma organização muito grande, implica que
devemos ter um alto poder de negociação e de patrocínio. Isso foi um ponto
fundamental para a gente chegar até onde chegou hoje. Especialmente no
processo de fusão, havia duas culturas organizacionais diferentes. A cultura
organizacional de telecomunicações era uma cultura fortemente de
engenharia, enquanto na área de TI era uma cultura muito mais de criação,
quase arte. São duas culturas diferentes que a gente teve que trabalhar em
termos de um método de gerenciamento de projetos para que elas pudessem
trabalhar juntas. Foi um desafio superado e não foi trivial. Nós já estamos na
terceira ferramenta de gerenciamento de projetos e a implantação dessa
última ferramenta foi construída dentro de um cenário de restrição financeira
bastante forte e foi muito curioso porque conseguimos evitar o que
aconteceu nas duas anteriores, que foi uma excessiva multiplicidade de
abordagens dentro de uma mesma ferramenta. Graças aos dois métodos de
gerenciamento de projetos criados (método tradicional e método ágil), que
agora são padrões de fato, nós conseguimos desenvolver uma ferramenta de
suporte totalmente baseada nesses dois métodos e, com isso, hoje ela é uma
ferramenta geral dentro da área de TIC, fazendo com que a organização
trabalhe com muito menos variabilidade. (C1, EGP-C).
Com relação à estrutura da organização, o entrevistado a entende como
prioritariamente Funcional, acarretando tanto facilidades como dificuldades para a atuação do
EGP-C. No sentido facilitador, a estrutura colabora para identificação de onde estão os
especialistas para serem solicitados aos projetos, os quais estão lotados em setores
específicos. Todavia, quanto às dificuldades, a complexidade do processo de comunicação, a
negociação de recursos e a concorrência mútua entre projetos e rotinas dos setores são alguns
aspectos desafiadores, oriundos desse tipo de estrutura.
Outro desafio reportado sobre a estrutura da organização refere-se a conflitos de
interesses. Segundo o respondente C1, como a estrutura da organização é bastante hierárquica
e o gerente funcional tem preferência de controle sobre os recursos humanos, é rara a
condição em que o gerente de projetos atue em regime de dedicação exclusiva, acarretando
conflitos relativos à priorização de atividades, com consequente impacto nos cronogramas dos
projetos.
47
4.2.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-D
Criado em 2009, o EGP-D atua na Área de Tecnologia da Informação de uma
organização pública federal, vinculada ao Ministério de Minas e Energia. Esta organização
controla grande parte dos sistemas de geração e transmissão de energia elétrica do Brasil,
contribuindo para a expansão da oferta de energia elétrica à sociedade e o desenvolvimento do
país.
Conforme apresentado pelo respondente D1, à época da implantação, não havia
outras ferramentas para gerenciamento dos projetos senão o MS Project e o Microsoft Excel,
assim como alguns formulários para a parte de gerenciamento. Dessa forma, definiu-se que se
trabalharia com 26 processos do Guia PMBOK, o que acarretou resistência por parte dos
membros dos projetos quanto à sua utilização, assim como problemas no processo de
comunicação, em razão de sua complexidade. Nesse sentido, o entrevistado reforça a
percepção de que trazer 26 processos do Guia PMBOK para o dia a dia, naquele momento, foi
precipitado.
Dos quarenta e quatro processos do PMBOK da época, a gente colocou vinte
e seis na metodologia. Um pouquinho pesado. Só que a gente considerava o
nível de complexidade do projeto. Um projeto muito simples iria usar
basicamente de quatro a seis processos. Um projeto de alta complexidade,
com cifras muito altas, riscos e ligação com o nível estratégico, seria
elencado para utilizar os vinte e seis processos. Obviamente isso não
aconteceu. Ainda por cima fazer com que as pessoas usarem todos esses
processos. A comunicação era difícil. Havia a consciência de que aquilo não
seria usado como um todo. A gente poderia ter começado de forma mais
simples. (D1, EGP-D).
De forma complementar, o respondente D2 afirma que a ausência de uma ferramenta
para gerenciamento de projetos e a baixa maturidade da empresa na disciplina se tornaram
grandes complicadores, fortalecendo a impressão de muita burocracia no processo e pouco
resultado efetivo. O entrevistado acrescentou, ainda, que era um desafio trabalhar com os
diversos stakeholders envolvidos, tendo-se em conta que esses atores não assumiam a
responsabilidade pelo alcance dos resultados dos projetos. Ademais, se de um lado havia
baixo comprometimento, de outro o EGP-D não podia ser incisivo junto aos departamentos,
assumindo um papel de cunho prioritariamente político, como facilitador do processo.
48
A partir desses problemas iniciais, conforme assevera o entrevistado D1, decidiu-se
por implantar uma ferramenta robusta para gerenciamento de projetos, o que foi um grande
desafio, a começar pelo processo licitatório, uma vez que houve problemas com a empresa
vencedora da licitação, a qual não realizou as entregas acordadas contratualmente. Dessa
forma, o EGP-D teve que customizar a ferramenta por conta própria, resultando em atrasos e
dedicação adicional da equipe. Sobre esse ponto, o respondente D2 acrescenta que, como
solução de contorno, o EGP-D solicitou recursos humanos do departamento para serem
alocados na conclusão do projeto de implantação não concluído pela empresa contratada, o
que, todavia, não ocorreu. Dessa forma, não houve priorização de recursos da empresa para
alocação nesse projeto, acarretando sobrecarga dos membros do escritório de projetos para
conclusão desse trabalho.
O entrevistado D1 afirma que a organização não utiliza nenhum instrumento para
acompanhar a evolução do EGP-D ao longo do tempo. Entretanto, foi realizada uma única
avaliação de nível de maturidade do escritório de gerenciamento de projetos entre 2010 e
2011, utilizando-se o Modelo de Maturidade Prado-MMGP. Como o resultado da avaliação
foi baixo, os membros do escritório não se sentiram motivados em fazer outras avaliações.
Segundo o entrevistado D2, sobre as questões de natureza política, o departamento
de TI não definiu quais os funcionários que devem ser designados como gerentes de projetos
(denominados na organização como líderes de projeto), ou seja, como qualquer um pode
assumir a posição de líder de projetos, o EGP-D têm dificuldades investir na capacitação de
todos, acarretando dispersão de recursos investidos e baixa especialização dos funcionários na
disciplina.
Uma dificuldade que tivemos é que, desde a implantação do escritório, o
departamento não definiu quem seriam os líderes de projetos, os
especialistas. Isso foi outro grande fator de dificuldade no amadurecimento
da gestão de projetos. Aquela história de que todo mundo é líder de projetos
não é verdade e ao mesmo tempo o escritório não consegue se concentrar
naqueles que são de fato líderes de projeto. Há carência de especialização.
Treinamento teve, mas não adianta dar treinamento para alguém que não vai
exercer ou não tem perfil. A gente pode depreender que, como o escritório
nunca foi uma estrutura organizacional formal e não tem recursos próprios
de uma estrutura voltada pra isso, é um fator que contribuiu para o problema.
Houve uma questão política também porque as áreas estavam se vendo
assim: "eu faço gerenciamento de projetos e vem outra área dizendo que eu
vou ter que fazer diferente". A gente acaba tocando na ferida das outras áreas
49
e tinha a questão política por trás dos gestores das áreas que reforçavam o
discurso para os líderes: “não dá muita bola...” (D2, EGP-D).
A respeito da nomenclatura utilizada na organização, como referência à pessoa
responsável pela condução de um projeto, o respondente D2 explica que houve um
direcionamento da empresa no sentido de se adotar a expressão “líder de projeto” em vez de
“gerente de projeto”, objetivando evitar possíveis questionamentos futuros de ordem
trabalhista, uma vez que o funcionário nessa posição não ocupa cargo de gerência e não
recebe remuneração compatível com esse cargo.
No que tange à capacitação, o entrevistado D1 informa que todos os membros do
escritório de projetos possuem certificação PMP.
Quanto à percepção de valor agregado pelo EGP-D, os entrevistados afirmam que
nunca houve questionamentos por parte da organização sobre a continuidade do escritório de
projetos, durante ou após a sua implantação.
Com relação à influência da estrutura da organização na atuação do escritório de
projetos, o respondente D1 entende que esta é prioritariamente Funcional, acarretando em
dificuldades para condução das atividades do EGP-D. Já o respondente D2 crê que a estrutura
seja Matricial Fraca, produzindo dificuldades para alocação de recursos humanos nos
projetos, além do que o líder de projetos tem poderes limitados de atuação para esse tipo de
estrutura.
Sobre esse aspecto, o entrevistado D1 acrescenta, ainda, que o gerente de projetos
(denominado na organização como líder de equipe) também tem responsabilidades referentes
ao departamento, o que causa alguns problemas de conflitos de interesses e de priorização de
atividades.
Outro desafio apontado pelos entrevistados D1 e D2 diz respeito à forma como os
stakeholders veem a metodologia de gerenciamento de projetos adotada no EGP-D. Segundo
o respondente, as pessoas reclamavam muito da burocracia imposta pelo escritório de
projetos, percepção que vem se tornando mais positiva nos dias atuais.
50
4.2.5 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-E
Tendo sido implantado no ano 2004, o EGP-E é um escritório de projetos setorial,
situado em uma organização pública federal, vinculada ao Ministério da Saúde. Esta
instituição busca fomentar o desenvolvimento da saúde e da sociedade brasileira, atuando no
Brasil e no exterior, estando em destaque na América Latina na área de ciência e tecnologia
voltadas à saúde.
Esse escritório de projetos é responsável por acompanhar os projetos de engenharia e
arquitetura da instituição, em todo o território nacional, atuando na área-meio da organização,
objetivando garantir que todas as instalações dos laboratórios, áreas adjacentes e demais
infraestruturas organizacionais estejam em conformidade com a legislação brasileira e
padrões de segurança e qualidade internacionais.
Segundo o respondente E1, os membros do escritório de projetos não possuem
certificações em gerenciamento de projetos. Entretanto, todos foram treinados quanto aos
fundamentos básicos nessa disciplina, por meio de curso externo.
Desde a criação do EGP-E, nunca foi adotado um processo de medição e
acompanhamento da evolução do escritório de projetos. Dessa forma, os processos de
acompanhamento são única e exclusivamente voltados para o desempenho dos projetos do
setor.
No que tange aos principais desafios vivenciados pelo escritório, o entrevistado
reporta dificuldades em administrar as expectativas dos clientes internos e demais
stakeholders quanto à priorização de suas demandas. Nesse sentido, deve-se ter em conta que
nem sempre o projeto prioritário é o demandado pelas áreas-fins da organização e sim os
projetos agregados de infraestrutura que permitirão o sucesso do projeto principal.
Um grande desafio é tentar convencer as pessoas de que a gente, como área
meio, tem que cumprir certas prerrogativas de engenharia, arquitetura e
manutenção, que são fundamentais. Claro que é importante ele ter o
laboratório edificado para trabalhar. Mas tem questões, e é difícil eles
entenderem, que são necessárias serem realizadas primeiro, como plano de
saneamento do campus, plano de infraestrutura de fibra ótica, cabeamento
elétrico etc., que para eles é invisível porque não veem todo o entorno. (E1,
EGP-E).
51
Outro aspecto relacionado à priorização de projetos refere-se a direcionamentos da
alta gerência, motivados por restrições de verbas, questões políticas e mudanças de governo.
Tudo isso acarreta grande desgaste em termos de investimento em sensibilização e negociação
com todos os stakeholders.
O respondente também relata desafios relacionados à legislação. Como houve
mudanças nas exigências de selos e certificações para credenciamento dos laboratórios da
instituição, alguns prédios sofreram apontamentos por parte dos órgãos competentes,
resultando em maior cobrança sobre o escritório de projetos, em razão da necessidade de
readequação de obras e atrasos nos projetos.
Sobre as ferramentas para gerenciamento dos projetos, os analistas da instituição têm
criado soluções caseiras para suprir às necessidades do EGP-E e dos gerentes de projetos.
Conforme apresentado pelo respondente, esse cenário é resultante do baixo investimento das
diretorias anteriores para atender às necessidades do setor.
Com relação à estabilidade do escritório de projetos, em ocasiões pretéritas, já se
pensou em dissolver o EGP-E, a partir do que os setores trabalhariam em seus próprios
projetos, no modelo em que operavam antes de sua implantação. Segundo o entrevistado, hoje
ainda há questionamentos sobre a continuidade do escritório, uma vez que as áreas clientes
têm necessidades imediatas, as quais nem sempre podem ser priorizadas pela diretoria onde
está lotado o EGP-E. Por conta disso, os clientes fazem pressão em ter seu próprio escritório
de projetos descentralizado, condição descartada pela alta gerência, que reitera o interesse em
investir no modelo atual.
Ressalta-se ainda como desafio o fato de os gerentes de projetos não estarem
alocados em tempo integral aos projetos, o que acarreta conflitos entre a execução das
atividades setoriais e dos projetos. Como elemento agravante, esses gerentes de projeto
adotam um processo de comunicação débil por meio de correio eletrônico, tendo-se em conta
que não acessam seus e-mails com a regularidade necessária, o que impacta no tempo de
resposta para as ações e consequentemente nos cronogramas dos projetos.
Quanto à estrutura da organização, o entrevistado a entende como Matriz Fraca, o
que acarreta dificuldades para os stakeholders tomarem ciência de todo o processo de gestão,
52
do início ao fim. Alguns stakeholders, por sua vez, não têm um olhar positivo a respeito da
metodologia de gerenciamento de projetos, considerando-a burocrática e ineficiente.
4.2.6 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-F
O EGP-F é um escritório corporativo estruturado em uma organização da esfera
federal, vinculada ao Ministério da Fazenda, que tem como responsabilidade administrar o
poder de compra da moeda nacional.
Implantado em 2008, o escritório de projetos atua com papel normativo, orientador e
de prestação de contas para a alta administração da instituição. Dessa forma, não tem um
papel executivo junto aos projetos.
Segundo o respondente F1, todos os integrantes do escritório de projetos possuem
Certificação PMP (Project Management Professional) e Certificação PgMP (Program
Management Professional), assim como capacitações diversas nas chamadas Soft Skills.
Esse escritório trabalha com uma ferramenta de sistema integrado e possui uma
metodologia de portfólio e de programa definida, assim como um processo de gestão de
conhecimento ligado a projetos.
Para acompanhar a evolução do escritório de projetos ao longo do tempo, faz-se a
verificação anual de maturidade em gerenciamento de projetos, por meio do Modelo de
Maturidade Prado-MMGP.
Sobre eventuais desafios para se justificar a implantação ou a continuidade do
escritório de projetos, o entrevistado afirma que nunca houve problemas dessa natureza. O
EGP-F tem um processo rígido de prestação de contas, principalmente no que diz respeito à
utilização dos recursos públicos. Todavia, por melhor que cumpra bem esse papel, a
valorização por parte de outras áreas da organização é relativa e, portanto, um desafio
constante para o escritório de projetos corporativo.
Quanto ao cenário externo à organização, o respondente assevera que as mudanças
na legislação governamental podem causar impacto nos projetos e suas unidades, sem afetar o
53
escritório de projetos. Já as questões de ordem política, essas podem impactar praticamente
toda instituição. Em passado recente, como exemplo, em razão de mudanças na política fiscal
do governo, houve cortes que justificaram a suspensão de projetos.
O entrevistado afirma que a instituição tem especial cuidado com as questões
concernentes a conflitos de interesses. Um desafio identificado foi ter gerentes de projetos
atuando em setores em que não possuía vínculo hierárquico. Por conta disso, foi criado um
comitê, chamado de Comitê Executivo de Projetos, no qual fazem parte o gerente funcional
do gerente de projetos e os gerentes das áreas que têm interseção com o projeto. É um comitê
que age com o intuito de proteger o projeto. Se não há hierarquia entre o gerente de projetos e
os membros do projeto, há, por outro lado, o apoio do comitê, que tem responsabilidade sobre
o bom andamento dos projetos.
O que acontece é justamente não haver conflitos de interesses, pelos
cuidados que nós tivemos. De fato, você pode ter um gerente de projetos que
tem que executar determinada atividade ou um conjunto de atividades para o
projeto ser bem-sucedido e ele vai se relacionar com pessoas que ele não tem
nenhum tipo de responsabilidade hierárquica. Como é que a gente resolveu
isso? A gente resolveu isso por meio da construção de um comitê que a
gente chama de Comitê Executivo de Projetos, no qual fazem parte o chefe
desse próprio gerente e chefes pares que fornecerão recursos para aquele
projeto. Então esse comitê protege o projeto. O gerente de projetos não tem
autoridade funcional sobre um membro de equipe, mas todos estão
trabalhando de forma colaborativa e se ele tiver algum problema, ele pode
levar para o comitê e naquele comitê vai ter o chefe daquela equipe. (F1,
EGP-F).
Outro desafio destacado pelo respondente diz respeito ao processo de comunicação.
Nesse sentido, afirma não ser simples fazer com que a comunicação ocorra de forma perfeita
em todos os níveis hierárquicos porque o tipo de linguagem é diferente para cada stakeholder,
necessitando de cuidadosa intervenção do escritório de projetos.
O desafio da comunicação é constante porque você tem o andamento do
projeto e às vezes a pessoa está preocupada com o andamento físico do
projeto, mas ele tem que cuidar um pouco da questão política e da questão de
relacionamentos, e isso acontece em níveis diferentes pra você conseguir
fazer com que a comunicação se dê em todos os níveis é um desafio
constante, dizer que é perfeito, não é, a gente como escritório de projetos
tem que estar sempre lembrando aos gerentes que eles têm que estar falando
não só com a equipe, mas também reportando ao chefe e a gente tem que
reportar aos diretores o andamento dos projetos e as situações todas, então é
54
um desafio a comunicação porque o tipo de linguagem é diferente para os
diversos níveis e isso dá muito trabalho para o gerente, tentar elaborar
relatórios ou compilar informações para os diversos canais de comunicação.
(F1, EGP-F).
No que tange à metodologia de gerenciamento de projetos, quanto mais capacitado
no tema está o servidor, melhor a percepção de valor agregado pela metodologia à
organização. Estima-se que entre 30% e 40% dos servidores acreditam que há uma burocracia
excessiva na metodologia adotada. Dessa forma, o respondente acredita que haja uma
correlação direta entre capacitação e percepção de valor.
Sobre a estrutura organizacional, o entrevistado a entende como Funcional. Como a
tomada de decisão está com os chefes de equipes e há um fluxo cada vez maior de
informações, torna-se um desafio trabalhar nessa estrutura. Todavia, crê ser possível conciliar
uma forma de atuação em que se adapte o trabalho das equipes a esse tipo de realidade.
Como principal desafio para o EGP-F, o respondente F1 acredita que o envolvimento
da alta direção no andamento dos projetos seja complexo, em se tratando do meio público,
uma vez que a agenda desses executivos é altamente política, dificultando um maior
envolvimento com o tema.
4.2.7 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-G
O EGP-G é um escritório de projetos corporativo instituído por lei que regimenta e
ampara a sua implantação na organização, que se deu no dano de 2009. A instituição onde
repousa o escritório opera na esfera federal e está vinculada ao Ministério do Trabalho e
Emprego, tendo como missão atuar nas demandas litigiosas relacionadas às relações
trabalhistas.
Este escritório de gerenciamento de projetos atua junto aos projetos estratégicos
institucionais e de TI, tendo o papel de acompanhar seu andamento sob uma perspectiva de
alto nível, objetivando garantir o cumprimento dos interesses organizacionais.
O respondente G1 salientou que, embora não tenha participado do processo de
implantação do escritório de projetos, está apto a responder por esse período, uma vez que
55
esteve presente no primeiro ciclo de projetos da organização, tendo sido cientificado a
posteriori sobre os detalhes e desafios enfrentados pelo EGP-G ao longo de todo o processo.
Conforme seu relato, os funcionários do EGP-G não possuem certificação em
gerenciamento de projetos e o processo de capacitação, não priorizado anteriormente por
concorrer com as necessidades de outras áreas, está programado para ocorrer no próximo
ciclo, ao longo do exercício de 2015. De forma complementar, o escritório de projetos
pretende começar a mensurar sua evolução, por meio do Modelo de Maturidade PradoMMGP, também a partir de 2015.
Com relação aos desafios vivenciados pelo EGP-G, o entrevistado reporta
dificuldades para justificar o investimento em ferramentas e recursos para o escritório de
projetos. Quando aprovados, tem início todo o processo licitatório para aquisição dessas
soluções. Adicionalmente, na esfera política, com as mudanças das lideranças do Governo, há
incertezas quanto à continuidade dos investimentos e prioridades previamente estabelecidos.
O entrevistado também apresenta como desafio o fato de ter que utilizar, por
determinação superior, ferramentas de gestão corporativa adaptadas como software para
gestão de projetos. Dessa forma, foi necessário ajustar os processos de gestão ao software
customizado da organização, com prejuízo à praticidade. Em razão das soluções internas não
se comunicarem perfeitamente, há retrabalho por parte do EGP-G para a gestão das
informações dos projetos organizacionais.
Os órgãos superiores fazem algumas determinações e a gente tem que se
adaptar. A principal determinação para o escritório foi a utilização de um
software, que é o Sigest, que, na minha opinião, ele atende à gestão
estratégica, mas não atende bem aos projetos estratégicos. Ele é muito falho,
mas a gente teve que adaptar o processo ao software. Recentemente, também
foi decidido nas instâncias superiores a inclusão de mais um software e os
dois não se comunicam. Então gera um retrabalho para a gente aqui. (G1,
EGP-G).
No que se refere a eventuais conflitos decorrentes dos processos que permeiam a
gestão dos projetos organizacionais, o entrevistado destaca o fato de os gerentes setoriais
serem os atores geralmente designados para assumir o papel de gerentes de projetos da
instituição. Essa condição torna o cenário de gerenciamento de projetos mais complexo, pois
56
frequentemente os gerentes setoriais são mobilizados para atender a demandas estratégicas e
prioritárias como as provenientes dos desembargadores.
Aqui, geralmente é o próprio gestor da unidade que é o gestor do projeto.
Não é obrigatório. Na verdade, quem escolhe o gestor é o patrocinador.
Então, existe um conflito com a atividade rotineira dele e, apesar de não
termos nenhum estudo científico, o nível de maturidade é muito baixo.
Então, você tem um conflito porque tudo é urgente. As pessoas das unidades
ficam com medo de dizer não para desembargadores a aí falam sim e não
dão conta do trabalho ou abrem mão de um projeto que seria estratégico. A
gente está tentando criar mecanismos para minimizar essa situação no
próximo ciclo. (G1, EGP-G).
Sobre os desafios relacionados aos stakeholders, o respondente G1 relata
dificuldades em fazer com que todas as partes interessadas utilizem os canais definidos para o
processo de comunicação. Alguns stakeholders também reclamam da quantidade de
documentação concernente à metodologia de gerenciamento de projetos, oferecendo alguma
resistência para cumprir com o processo estabelecido.
Quanto à estrutura organizacional, entende que é prioritariamente Funcional, não
afetando o escritório de projetos diretamente, uma vez que está adaptado a essa realidade.
Para os gerentes de projetos, todavia, a administração das atividades cotidianas sofre impacto
relevante em razão dessa estrutura.
Como principais desafios enfrentados pelo EGP-G, o entrevistado assinala a
dificuldade em consolidar uma cultura de gerenciamento de projetos na organização. A
instituição é burocrática e os atores envolvidos têm baixa qualificação na disciplina
gerenciamento de projetos. Nesse sentido, acredita-se que o maior desafio enfrentado pelo
escritório de projetos seja a escassez de mão de obra especializada. O EGP-G, contudo, ainda
prefere capacitar os recursos internos a trazer pessoas capacitadas que não tenham a
experiência necessária nos trâmites jurídicos da instituição.
57
4.2.8 Escritório de Gerenciamento de Projetos EGP-H
O EGP-H é o escritório de projetos corporativo de uma organização estadual
autônoma, sem relação de subordinação com os Poderes Executivo, Legislativo ou Judiciário,
a qual age, todavia, em colaboração com o Poder Legislativo.
Conforme apresenta o respondente H1, esse escritório de projetos foi implantado em
2013 e seus componentes ainda não possuem certificações em gerenciamento de projetos.
Também não adotaram um instrumento para acompanhar a evolução do EGP-H ao longo do
tempo, uma vez que este foi estruturado recentemente, o que, todavia, está previsto na
programação da instituição, que pretende utilizar em futuro próximo o modelo de avaliação de
maturidade OPM3, criado pelo PMI.
Não houve desafios para se justificar a implantação ou a continuidade do escritório
de projetos, entretanto, como o EGP-H não está formalizado na estrutura da organização, com
a proximidade das eleições presidenciais e mudanças no alto escalão do governo, sua
continuidade pode vir a ser questionada com o passar do tempo.
A gente está com uma preocupação sobre a continuidade do escritório
porque no fim do ano muda a gestão se mudar o presidente. O que a gente
quer fazer até o fim do ano é colocar o escritório de projetos como,
efetivamente, uma unidade funcional, porque, hoje em dia, dentro do
organograma ele não existe. Isso esbarra em certos problemas porque para se
fazer um órgão na instituição, é necessário serem definidos quais são os
cargos que vão existir dentro dele e pra isso tem um aumento de despesas.
(H1, EGP-H).
Segundo o entrevistado, cerca de um ano antes de o EGP-H ser implantado, foi
realizada uma licitação para aquisição de um software corporativo, com o propósito de alinhar
os projetos setoriais com o planejamento estratégico da organização, favorecendo a criação de
um ambiente completo e unificado para apoio à gestão. O passo seguinte foi capacitar cento e
vinte funcionários da organização, tanto no uso da ferramenta adquirida como nos
fundamentos de gerenciamento de projetos, por meio de instituições externas de treinamento.
Todavia, verificou-se que essa capacitação não é suficiente para que se alcance um nível de
maturidade satisfatório na disciplina, sendo necessário, portanto, planejar e conduzir um
processo de aprendizagem continuada para o corpo funcional, o que se constitui no maior
desafio a ser enfrentado pelo EGP-H, conforme assevera o entrevistado.
58
Com os projetos em andamento, a organização foi dividida por áreas estratégicas e os
melhores gerentes de projetos designados para atuar como escritórios de projetos setoriais,
acompanhando os demais gerentes de projetos das áreas e reportando os fatos relevantes ao
EGP corporativo. Ressalta-se, ainda, que os gerentes de projetos não são alocados aos
projetos em tempo integral, o que, todavia, não acarreta prejuízos para execução das
atividades, uma vez que a administração do tempo de dedicação aos projetos é respeitada.
Nós dividimos a organização nas áreas principais. Os gerentes de projetos
que mais se destacam foram alçados à categoria de gestor. O gestor é o
funcionário que vai gerenciar os gerentes de projetos da sua área. Seria uma
espécie de escritório de projetos setorial. Eles se reportam à gente e trazem
suas dificuldades. Um ou outro gerente de projetos é alocado full time aos
projetos, mas o impacto não é muito grande. O impacto pode ser grande
quando se têm cinco ou seis projetos para uma pessoa só, mas hoje em dia a
gente não tem essa necessidade. Consegue administrar o tempo do projeto e
do setor sem conflito. (H1, EGP-H).
O respondente H1 afirma que alguns setores da organização oferecem resistência em
utilizar a ferramenta corporativa adquirida para gestão dos projetos, o que se constitui em
grande desafio para o EGP consolidar uma cultura de boas práticas na disciplina e obter
informações precisas desses projetos para reporte à alta gerência.
Outro desafio relatado pelo respondente está relacionado à percepção de valor da
metodologia de gerenciamento de projetos. Alguns órgãos desenvolvem sua própria
metodologia de gerenciamento de projetos, que deve ser validada pelo EGP corporativo e
estar aderente à metodologia proposta por este. Entretanto, alguns stakeholders entendem a
metodologia como negativa, alegando a necessidade de preencher muitos relatórios.
No que diz respeito à estrutura da organização, o entrevistado a reporta como
prioritariamente Funcional, não acarretando, todavia, óbices para a condução das atividades
do EGP-H. Por outro lado, esta estrutura atrasa ainda mais o processo moroso de aquisição de
ferramentas e treinamentos por conta das diversas instâncias de aprovação antes do processo
licitatório, atendendo às necessidades do escritório de projetos de forma tardia.
Para concluir o capítulo, o Quadro 5 apresenta, sinteticamente, os principais
elementos constitutivos de cada EGP estudado na pesquisa de campo.
59
Quadro 5: Resumo de cada EGP.
Fonte: o autor.
60
5
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta a análise de conteúdo das entrevistas realizadas em campo, a
partir das quais foram identificados nove códigos comuns associados aos desafios enfrentados
pelos EGPs, conforme apresentado a seguir: Burocracia, Capacitação, Comunicação, Cultura
da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos, Estrutura da Organização, Ferramentas de
Gerenciamento de Projetos, Legislação e Política.
Alguns desses códigos não foram estudados no capítulo “Marco Teórico” por se
constituírem achados decorrentes da pesquisa de campo, ou seja, surgiram dos depoimentos
dos sujeitos entrevistados.
Com o objetivo de ampliar o entendimento a respeito desses códigos, é oportuno que
se estabeleçam as seguintes definições, tendo-se como base os relatos das entrevistas e os
significados apresentados pelo dicionário Ferreira (2010):
 Burocracia: Forma de administração, na qual são criados procedimentos
padronizados para definir a estrutura da organização, sua hierarquia, a divisão
do poder e do trabalho, assim como as relações de trabalho entre as subdivisões
e a organização (FERREIRA, 2010). Na entrevista de campo, os entrevistados
fizeram referência a este desafio, associando-o à percepção dos stakeholders a
respeito do uso sistemático das ferramentas de gerenciamento de projetos, das
regras definidas nas metodologias de gerenciamento de projetos e seus
artefatos de apoio, assim como dos processos organizacionais, geralmente
complexos e morosos;
 Capacitação: Refere-se ao ato ou efeito de se tornar capaz, habilitado
(FERREIRA, 2010). Este item foi relatado nas entrevistas como desafio para os
EGPs no que diz respeito à dificuldade em se trabalhar com gerentes de
projetos pouco capacitados na disciplina gerenciamento de projetos, assim
como no que se refere ao dilema entre capacitar os funcionários setoriais ou
recrutar outros indivíduos melhor capacitados na matéria;
61
 Comunicação: É o ato de emitir, transmitir e receber mensagens por meio de
linguagem falada, escrita, sinais, signos, símbolos ou meios técnicos
especializados (FERREIRA, 2010). Na pesquisa de campo, os respondentes
reportaram desafios quanto à comunicação com os diversos stakeholders dos
projetos organizacionais, enfatizando a necessidade de utilização correta dos
canais de comunicação definidos e estabelecimento de uma abordagem
apropriada a cada tipo de interlocutor;
 Cultura da Organização: Trata-se de um conjunto de códigos e padrões, tais
quais os modos de sobrevivência, normas de comportamento, crenças, valores
espirituais, entre outros, que regulam a ação humana individual e coletiva
(FERREIRA, 2010). Na pesquisa de campo, refere-se ao desafio em estruturar
uma cultura de gerenciamento de projetos na organização e superar os
obstáculos advindos do clima, práticas, crenças e comportamentos existentes;
 Dedicação Parcial aos Projetos: Trata-se de um desafio enfrentado pelos EGPs
entrevistados, quanto à atuação dos gerentes de projetos em atividades
concorrentes às dos projetos, acarretando, muitas vezes, conflitos de interesses
pelo regime de dedicação não exclusiva;
 Estrutura da Organização: Relacionada aos desafios decorrentes da estrutura
organizacional, podendo afetar a disponibilidade dos recursos e condução dos
projetos. Pode ser classificada como estrutura funcional, matriz fraca, matriz
balanceada, matriz forte ou estrutura projetizada;
 Ferramentas de Gerenciamento de Projetos: A aquisição, implantação e
customização das ferramentas foram um desafio para os EGPs entrevistados,
assim como sua aceitação e uso sistemático por parte do corpo de funcionários;
 Legislação: Trata-se de um conjunto de leis sobre determinada matéria ou,
ainda, a totalidade de leis de um Estado (FERREIRA, 2010). Na pesquisa de
campo, os entrevistados reportaram como desafio o gerenciamento das
mudanças organizacionais decorrentes de alterações na legislação, as quais
acarretaram ajustes nos processos que envolvem contratos e nas atividades dos
projetos organizacionais;
62
 Política: Refere-se a um sistema de regras referentes à direção dos negócios
públicos ou, ainda, à habilidade para se lidar com determinado assunto, de
forma a lograr êxito no que se deseja (FERREIRA, 2010). Problemas
relacionados ao sistema político de órgãos externos às organizações estudadas,
questões relativas à política interna dessas organizações e mudanças nas
lideranças do Governo se constituem desafios para os EGPs pesquisados.
Por meio de uma análise estruturalista, buscou-se verificar as relações aparentes ou
latentes entre os códigos elencados, visando inferir um sentido suplementar nessa organização
relacional, como apresentado na Figura 3. Ressalta-se, ainda, que a criação desses
relacionamentos teve como base o conteúdo relatado pelos entrevistados de forma explícita ou
mesmo implícita, a partir da qual foram estabelecidas algumas inferências sobre os cenários
citados, sem, contudo, pretender esgotar todos os possíveis relacionamentos desses códigos,
advindos de outros contextos organizacionais.
Figura 3: Estrutura Relacional dos Códigos.
Fonte: o autor.
Conforme mostrado na Figura 3, os códigos que apresentam o maior número de
conexões são Cultura da Organização e Política, seguidos pelos códigos Comunicação e
Estrutura da Organização. Os demais códigos, Burocracia, Dedicação Parcial aos
Projetos, Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, Capacitação e Legislação, estão
63
associados a desafios que têm forte relação, direta ou indireta, com os códigos que possuem
maior número de conexões, apresentando, em muitos casos, relação de causalidade com estes.
A Burocracia foi tema destacado em todos os EGPs pesquisados, ocasião em que os
respondentes reportaram a percepção negativa de alguns stakeholders a respeito das
metodologias de gerenciamento de projetos e artefatos adotados nas organizações. Este
código parece ter forte relação com a Cultura da Organização e com a Estrutura da
Organização. A cultura já instaurada nas organizações públicas cria dificuldades para quebra
de paradigmas já enraizados no corpo funcional, oferecendo resistência à proposta de novos
modelos e novas práticas de trabalho, vistos frequentemente como aumento de burocracia.
Sobre a Estrutura da Organização, todas as organizações pesquisadas foram descritas como
funcionais ou matriciais, o que acentua o aspecto burocrático das relações humanas e
processuais, em razão de a disponibilidade dos recursos humanos, físicos e financeiros serem
limitados pela estrutura, resultando em menor autonomia de ação dos gerentes de projetos e
EGPs.
A Burocracia pode estar relacionada à Legislação. Para o processo de licitações e
contratos da Administração Pública, por exemplo, foi definida uma regulamentação
específica, regida pela Lei n° 8.666 de 1993. Esse processo pode se tornar ainda mais moroso
em razão da burocracia, quando ocorrem atrasos na obtenção de especificações técnicas e
demais informações pertinentes ao processo.
Ressalta-se, ainda, que a Burocracia também pode interferir nos aspectos
relacionados à Comunicação. A rigidez de determinados processos pode acarretar impacto no
processo de comunicação e atraso no provimento de informações importantes.
A Dedicação Parcial aos Projetos foi outro ponto enfaticamente comentado pelos
entrevistados. A maioria das organizações associa conflito de interesses com a atuação dos
gerentes de projetos em regime de dedicação parcial de tempo, por conta da necessidade de
atendimento a outras demandas setoriais. É possível inferir que esse código tenha relação com
Cultura da Organização, Política e Estrutura da Organização. Parece natural que
organizações possuidoras de estruturas funcionais ou matriciais tenham os recursos humanos
lotados aos projetos em tempo parcial, o que se constitui em desafio para as organizações
pesquisadas no que diz respeito à administração de tempo e cumprimento de cronogramas. A
64
partir desse contexto, é inevitável a associação da Dedicação Parcial aos Projetos à Cultura
da Organização e à Política, uma vez que fazem parte do referido cenário, que repousa nas
estruturas organizacionais não projetizadas. Nas organizações com estruturas funcionais ou
matriciais, faz parte da Cultura da Organização o aproveitamento desses recursos humanos
em outras atividades, além do que os interesses da Política interna fazem com que as
atividades prioritárias mudem de foco, eventualmente.
As Ferramentas de Gerenciamento de Projetos também se constituem em desafio
de notória importância para os EGPs estudados, as quais podem estar relacionadas aos
códigos Cultura da Organização, Capacitação, Comunicação e Política. Os respondentes
afirmam que foi um grande desafio justificar a aquisição das ferramentas e customizá-las às
necessidades das organizações, ressaltando os aspectos relacionados à Cultura da
Organização, pois havia resistência à mudança dos processos, e à Política, em razão da
priorização de outras iniciativas organizacionais, em detrimento dessas. Quanto à
Capacitação e Comunicação, houve depoimentos mencionando resistência ao uso correto
das ferramentas adquiridas, não obstante a realização tempestiva de capacitação do pessoal,
resultando em impacto nos projetos e prejuízo do processo de comunicação.
Além de poder estar relacionada à Burocracia, Dedicação Parcial aos Projetos e
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, a Cultura da Organização também pode ter
ligação com os códigos Capacitação, Comunicação, Estrutura da Organização e Política.
Quanto à Capacitação, pode-se inferir que a Cultura da Organização influencie tanto na
sua programação como na escolha da natureza do seu conteúdo e periodicidade dos eventos.
Com relação à Comunicação, a Cultura da Organização pode influenciar na escolha do
canal, forma, frequência e demais atributos relacionados ao trâmite de informações. Sobre a
Estrutura da Organização, estima-se que a Cultura da Organização varie da estrutura
funcional à projetizada, devido à complexidade dos relacionamentos humanos e processuais
de uma estrutura à outra, o que resultaria em diversa formação cultural para adequação a essas
idiossincrasias. Com relação à Política, acredita-se que algumas organizações públicas sejam
mais suscetíveis a influências políticas internas e externas à instituição em razão de sua
Cultura da Organização.
Sobre o código Legislação, além de poder estar relacionado à Burocracia, conforme
apresentado neste capítulo, também pode influenciar e sofrer influência da Política, ou seja,
65
da mesma forma que a Legislação limita a subjetividade da ação Política, esta, por sua vez,
promove a revisão constante da primeira, direta ou indiretamente, com o objetivo de proteger
os interesses dos cidadãos e da Administração Pública.
Quanto ao código Política, é possível relacioná-lo à Cultura da Organização,
Dedicação Parcial aos Projetos e Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, conforme
já mencionado. Faz-se mister notar, todavia, possíveis relações com os códigos Capacitação,
Comunicação e Estrutura da Organização. No que diz respeito à Capacitação, à
semelhança da Cultura da Organização, a Política também pode influenciar na
programação dos treinamentos e demais detalhes a eles relacionados. Sobre a Comunicação,
esta pode apresentar forte relação com a Política, notadamente nas instituições em que e
Estrutura da Organização é funcional ou matricial, nas quais há maior limitação de
interação dos funcionários com as demais áreas, resultando, consequentemente, em maiores
problemas no processo de Comunicação e maior possibilidade de influência da esfera
Política.
No que tange ao código Comunicação, suas ligações podem ser estabelecidas com
os códigos Burocracia, Cultura da Organização, Ferramentas de Gerenciamento de
Projetos e Política, conforme já citado, assim como com os códigos Capacitação e
Estrutura da Organização. Quanto à Capacitação, seus efeitos sobre o corpo de
funcionários das organizações podem acarretar um melhor processo de Comunicação, uma
vez que terão melhores subsídios para elaborar e gerir os planos de comunicação dos projetos,
que afetam os seus stakeholders. Sobre a Estrutura da Organização, sua relação com a
Comunicação pode ser considerada como relevante, já que da estrutura funcional à
projetizada a atuação dos indivíduos varia de pouca a considerável autonomia de ação, o que
provavelmente reflete no modo como a comunicação se dá na organização.
O código Estrutura da Organização pode estar relacionado aos códigos
Burocracia, Comunicação, Cultura da Organização, Dedicação Parcial aos Projetos e
Política, conforme apresentado, assim como ao código Capacitação. Pode ocorrer que em
estruturas onde os funcionários tenham maior autonomia para atuação, como é o caso das
Estruturas Projetizadas, a Capacitação seja mais valorizada, uma vez que a interação desses
indivíduos com as demais áreas das instituições se dá de forma mais abrangente, requerendo
maior capacitação para mitigar problemas nesse processo e garantir maior eficiência.
66
Dessa forma, estima-se que as relações apresentadas para os códigos elencados
reflitam as principais inferências dos conhecimentos relacionados às condições de produção
ou de recepção, sem que se esgotem aqui, todavia, as possibilidades de análise ampliada.
67
6
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS À LUZ DA TEORIA
Esta seção tem como propósito contrapor os achados de campo ao referencial teórico
levantado no capítulo dois, a fim de responder à questão problema e atender aos objetivos
propostos no trabalho.
As organizações do setor público vêm se adequando às mudanças do mercado, no
que se refere às práticas de gestão, visando atender às necessidades da sociedade
(CARNEIRO, 2012), o que resulta em aumento da eficiência de entrega dos seus serviços, em
um processo denominado Nova Gestão Pública (CRAWFORD ET AL, 2003).
Entretanto, a Nova Gestão Pública transcorre em cenários repletos de incertezas e
ambiguidades, que têm como pano de fundo as dificuldades de gestão dos diversos
stakeholders envolvidos (CRAWFORD ET AL, 2003), o que, somado à variedade de aspectos
culturais, políticos e legais, acentua as diferenças entre os panoramas das organizações
públicas e privadas (CARNEIRO, 2010a). Esta paisagem organizacional diversa espelha os
achados colhidos em campo por meio da presente pesquisa, no que tange aos desafios
enfrentados da implantação e maturação dos EGPs nas organizações públicas estudadas.
Na pesquisa de campo, os respondentes classificaram três EGPs como Corporativos e
cinco como Funcionais, perfazendo o percentual de 38% e 62%, respectivamente, em
conformidade com a tipologia apresentada por Kerzner (2003), que categoriza os escritórios
como Escritório de Projetos Funcional, Escritório de Projetos de Grupos de Clientes e
Escritório de Projetos Corporativo.
Sobre o desafio Burocracia, os autores afirmam que os EGPs agregam valor às
organizações, no que se refere à definição de metodologia para gerenciamento de projetos,
gestão de documentos, treinamento e consultoria (DAI E WELLS, 2004), proporcionando
vantagem competitiva, quando bem explorados (MENEZES, 2012). Todavia, a resistência a
mudanças nas rotinas burocráticas (ESQUIERRO ET AL, 2014) e o preconceito
organizacional podem se constituir em óbice para implantações bem-sucedidas de EGPs,
como é evidenciado nos discursos que categorizam os EGPs como centros geradores de
burocracia (SOTILLE, 2012).
68
Nesse mesmo diapasão, a pesquisa de campo realizada no presente trabalho revelou
que a Burocracia foi um importante desafio enfrentado por todos os EGPs estudados, uma
vez que evidenciou o fato de diversos stakeholders haverem manifestado alguma reserva
quanto ao uso sistemático de Ferramentas de Gerenciamento de Projetos e quanto ao
cumprimento do que estava previsto nas metodologias de gerenciamento de projetos.
Com relação ao desafio Capacitação, como as organizações públicas vêm sendo
cobradas por aumentar a eficiência de seus serviços (CRAWFORD ET AL, 2003), faz-se
necessário que os funcionários passem por um processo de capacitação em práticas de
gerenciamento de projetos (ESQUIERRO ET AL, 2014), cabendo aos EGPs atuarem de
forma a fomentar a capacitação de pessoas e contribuir para a evolução da maturidade da
organização em gerenciamento de projetos (CARNEIRO, 2012), tendo o cuidado de também
contemplar as lideranças (BELMIRO, 2012) e superar os preconceitos que apontam os EGPs
como grupos criados para dissimular eventuais deficiências de capacitação dos gerentes de
projetos (SOTILLE, 2012).
Sobre esse desafio, a pesquisa de campo revelou que alguns EGPs tiveram problemas
diretos e indiretos relacionados à capacitação, principalmente no que se refere a dificuldades
em capacitar o pessoal (ora por falta de recursos humanos, ora por financeiros, ou ainda por
dificuldades políticas para definição dos treinandos), assim como problemas oriundos da
atuação deficiente por parte de funcionários engajados nos projetos, que não possuíam
treinamento nessa área. De uma forma geral, os EGPs estudados mostraram relevante
interesse em superar esse desafio, a exemplo do que ocorreu no EGP-H que, mesmo atuando
em fase embrionária, providenciou treinamento do corpo funcional com um ano de
antecedência à sua operação formal. Ressalta-se, ainda, que alguns EGPs, além de fomentar a
capacitação dos funcionários em gerenciamento de projetos, também haviam estruturado uma
programação continuada para treinamento em habilidades humanas (Soft Skills), denotando
maior maturidade em gerenciamento de projetos, os quais, não por acaso, são os únicos EGPs
estudados que fazem avaliação continuada do seu nível de maturidade.
Quanto ao desafio Comunicação, o processo de implantação de um EGP tem como
um dos fatores críticos de sucesso o processo de comunicação, que deve ser claro e objetivo,
proporcionando melhor aceitação das mudanças na organização (BELMIRO, 2012). Esse
processo deve considerar todos os stakeholders envolvidos, em razão da complexidade
69
peculiar do ambiente público (CRAWFORD E HELM, 2009), ao qual se deve endereçar
especial atenção à comunicação com esse público (ESQUIERRO ET AL, 2014).
Analogamente, a maioria dos EGPs entrevistados na pesquisa de campo apontou a
Comunicação como desafio importante, em razão do grande número de stakeholders
envolvidos e do não cumprimento dos processos definidos para comunicação. Foi possível
perceber a heterogeneidade de maturidade das organizações nesse item, uma vez que,
enquanto alguns EGPs ainda lidavam com dificuldades para definir e fazer cumprir o plano de
comunicação, outros já haviam caminhado para refinar esse processo, flexibilizando a
linguagem para formas mais apropriadas para abordar stakeholders de esferas diferentes.
Com relação ao desafio Cultura da Organização, qualquer implantação de EGP
tem influências culturais de toda a empresa (BARCAUI, 2012), as quais podem interferir no
processo de implantação de forma positiva ou negativa (SOTILLE, 2012). Ademais, além da
cultura das organizações públicas ser burocrática e rígida (REGO E SILVA, 2011), há
diferenças culturais e de processos entre essas organizações, que justificam a recomendação
de cautela na adoção de boas práticas de outras organizações, por ser necessária a realização
de ajustes na organização que importa as práticas, sob a pena de não lograr êxito no processo,
em caso de inobservância dessas idiossincrasias organizacionais (CARNEIRO, 2012).
Verificou-se nos EGPs estudados que a Cultura da Organização perpassa quase
todos os desafios relatados pelos respondentes, ao longo de todo o ciclo de vida dos
escritórios de projetos. Notou-se especial dificuldade em se formar uma cultura favorável ao
gerenciamento de projetos nas organizações, pelos diversos motivos apresentados pelos
autores, incluindo e não se limitando ao fato de a cultura nessas organizações possuir uma
forte rigidez à mudança, conforme apresentado por Rego e Silva (2011).
Sob um prisma mais granular, vale evidenciar a problemática do isomorfismo
mimético, vivenciada pelo EGP-D. Esse escritório de projetos enfrentou problemas de
rejeição da metodologia de gerenciamento de projetos implantada, em razão de sua estrutura
ter sido importada das práticas propostas pelo PMI, sem a realização dos ajustes necessários à
organização, conforme apresentado por Carneiro (2012) como condição crítica.
70
Outro fato digno de realce ocorreu no EGP-C, que anteviu a necessidade de adotar
ações que objetivavam harmonizar duas culturas diferentes (TI e Telecomunicações), para
condução de projetos em conjunto na organização. Esse EGP também criou uma comunidade
de prática em gerenciamento de projetos, que foi benéfica para os fins de disseminação
cultural.
Sobre os desafios Dedicação Parcial aos Projetos e Estrutura da Organização,
para que o processo de implantação do EGP seja bem-sucedido é desejável que as políticas
internas da organização sejam adequadas à estrutura organizacional (BELMIRO, 2012), que
pode ser considerada como um fator ambiental capaz de influenciar na condução dos projetos
e disponibilidade de recursos (PMI, 2008). Essa estrutura pode ser classificada como
funcional, matriz fraca, matriz balanceada, matriz forte ou estrutura projetizada, ressaltandose que na estrutura do tipo funcional o gerente de projetos costuma atuar com dedicação
parcial de tempo, condição que é amenizada à medida que se caminha para a estrutura
projetizada (SANTO, 2012).
Na pesquisa de campo, verificou-se que metade das pessoas entrevistadas (cinco)
reportaram problemas relacionados à dedicação parcial de funcionários aos projetos. Desse
grupo, três pessoas classificaram suas organizações como estrutura do tipo funcional e duas as
classificaram como matriz fraca, associação que está perfeitamente coerente com os conceitos
apresentados por Santo (2012).
Quanto aos desafios relacionados às Ferramentas de Gerenciamento de Projetos, a
utilização de ferramentas adequadas para o gerenciamento de projetos se constitui em fator
crítico de sucesso para a implantação de um EGP (BELMIRO, 2012; DARRELL,
BACCARINI E LOVE, 2010), a partir do que os escritórios de projetos adotam como boa
prática oferecer aos gerentes de projetos uma infraestrutura com ferramentas e especialização
na área para condução bem-sucedida dos projetos organizacionais (RAD E LEVIN, 2002).
À semelhança do que foi apresentado pelos autores, a pesquisa de campo revelou que
a maioria dos EGPs vivenciou desafios relacionados às Ferramentas de Gerenciamento de
Projetos, nas seguintes situações: justificativa para aquisição das ferramentas, implantação e
customização das ferramentas, assim como capacitação técnica e formação de cultura do
pessoal para uso correto das ferramentas.
71
No que tange ao desafio Legislação, a pesquisa de campo mostrou que alguns EGPs
pesquisados tiveram problemas para gerir as mudanças organizacionais necessárias para
atender às alterações na legislação outrora vigente.
Todavia, não foram encontradas, na bibliografia pesquisada, referências sobre
impactos nos projetos ou EGPs, oriundos de mudanças na legislação, o que pode se constituir
em novo campo de pesquisa a ser explorado.
Sobre os desafios da Política, em razão do EGP e a organização se afetarem
mutuamente no âmbito político, nos casos de mudanças ou reestruturações nesses atores,
sugere-se que ambos caminhem de forma colaborativa, visando ao apoio e à evolução mútua
(HOBBS, 2007). Entretanto, deve-se dar especial atenção aos stakeholders internos e externos
à organização, que podem oferecer resistência a mudanças e comprometer a implantação do
EGP (ESQUIERRO ET AL, 2014).
Com relação a esse desafio, os achados colhidos em campo estão em conformidade
com a teoria estudada. Diversos EGPs relataram problemas relacionados à política, incluindo
dificuldades para se justificar a implantação do escritório de projetos, ocorrência de questões
políticas externas que afetaram tanto a organização como o EGP e indefinição de recursos
para serem cedidos para apoio ao EGP e aos projetos.
No que diz respeito à maturação dos EGPs, MPCM (2013) corrobora os resultados
das pesquisas de Hobbs e Aubry (2010) ao afirmar que as organizações públicas apresentaram
menor maturidade em gerenciamento de projetos do que as organizações privadas.
Não obstante as organizações aqui estudadas pertençam somente à esfera pública, a
análise das informações colhidas em campo suscita um possível endereçamento de novas
pesquisas que associem o baixo nível de maturidade em gerenciamento de projetos à não
adoção de metodologia para aferição dessa maturidade, visto que, das oito organizações
pesquisadas, somente o EGP-C e o EGP-F realizavam verificações regulares de maturidade.
Ademais, embora Prado (2012) assevere ser necessário que decorra algum tempo
para que o amadurecimento e os resultados dos escritórios de projetos sejam percebidos nas
organizações, não foi possível associar a maturação ao tempo de vida dos EGPs, em razão de
72
a maioria não mensurar essa evolução, apesar de esses EGPs terem uma idade média de sete
anos, a contar da data de implantação, conforme apresentado no Gráfico 4, a seguir:
Gráfico 4 - Idade dos EGPs Estudados em Campo.
Fonte: o autor.
Por fim, não foi possível submeter os achados colhidos em campo à proposta
apresentada por Sokhanvar, Matthews e Yarlagadda (2014) para adoção da gestão do
conhecimento como instrumento de análise complementar ao uso dos modelos tradicionais de
avaliação do nível de maturidade nas organizações, em razão de a maioria das organizações
estudadas não fazerem uso de medições do nível de maturidade em gerenciamento de
projetos.
73
7
CONCLUSÕES
O presente estudo teve como objetivo geral investigar os desafios para implantação e
maturação de escritórios de projetos em organizações do governo brasileiro.
Além disso, também pretendia, como objetivos intermediários, investigar o percurso
evolutivo de EGPs de organizações governamentais brasileiras, identificar e analisar os
principais desafios para implantação dos EGPs, a partir do levantamento realizado por meio
do instrumento de coleta de dados e, finalmente, verificar a maturação dos EGPs, a partir das
evidências coletadas e examinadas.
Apesar de apenas duas das organizações pesquisadas fazerem uso de metodologias
para acompanhamento do nível de maturidade em gerenciamento de projetos, foi possível
colher informações importantes a respeito do percurso evolutivo de todos os escritórios de
projetos estudados, a partir do depoimento dos entrevistados e relato das conquistas obtidas e
adversidades superadas pelos EGPs.
Embora não tenhamos podido quantificar a evolução e maturação desses escritórios,
foi possível inferir seu progresso, sob uma perspectiva subjetiva da análise do pesquisador,
que supôs constatar formas e velocidades diferentes de progresso para cada EGP, desde a sua
implantação, a partir das informações compartilhadas pelos respondentes. Todavia, pelo
exposto, cremos que o objetivo de verificar a maturação dos EGPs não foi alcançado,
tornando-se necessário, portanto, que novas pesquisas sejam conduzidas para esse fim.
Sobre os principais desafios enfrentados pelos escritórios de projetos, destacam-se:
 Baixa cooperação dos stakeholders com os EGPs em razão de motivos
políticos ou, ainda, por enxergarem a metodologia de gerenciamento de
projetos, ferramentas e artefatos como burocracia;
 Presença de conflitos de interesses por parte dos gerentes de projetos,
principalmente em razão de alguns atuarem em regime de dedicação parcial aos
projetos, outros por terem sido designados por motivos políticos ou, ainda, por
receberem gratificação pela atuação como gerentes de projetos;
74
 Dificuldades em capacitar o pessoal por motivos financeiros, políticos ou de
escassez de recursos humanos disponíveis;
 Dificuldades em dar cumprimento aos processos, conforme o planejado, em
razão de a estrutura organizacional das instituições pesquisadas ser, na maioria,
Funcional ou Matriz Fraca, acarretando problemas de atrasos, comunicação
ineficaz e complexidade hierárquica;
 Aquisição e parametrização de ferramentas de gerenciamento de projetos;
 Dificuldades para implantação de uma cultura em gerenciamento de projetos;
 Maior complexidade de gestão em razão de problemas de ordem política ou de
mudança de legislação.
Vale ressaltar que o material colhido na pesquisa teve como fonte os gerentes dos
EGPs, atuais ou anteriores, o que se constitui em limitação do método, uma vez que pesquisas
que levam em consideração informações colhidas de diversos stakeholders, podem oferecer
material mais profícuo para análise. Essa condição, todavia, não compromete a pesquisa
realizada, tendo-se em conta que os entrevistados acompanharam todo o ciclo de vida dos
EGPs, havendo participado direta ou indiretamente de suas implantações.
Finalmente, esperamos que os principais objetivos deste trabalho tenham sido
alcançados, estimando havermos contribuído com o meio acadêmico e com a disciplina
gerenciamento de projetos, especialmente no tocante ao setor público, que merece
investigações complementares por meio de novas pesquisas, visando à consolidação de
referencial mais amplo sobre esse tipo de organização.
Nesse sentido, como agenda de pesquisa para futuros estudos, sugere-se uma
investigação de possível correlação entre a adoção de metodologias para aferição do nível de
maturidade em gerenciamento de projetos das organizações e a efetiva evolução desses níveis
de maturidade em gerenciamento de projetos ao longo do tempo. Essa sugestão tem origem na
suposição do autor de que a evolução do nível de maturidade de uma organização na
disciplina gerenciamento de projetos ocorra em velocidade e graus inferiores quando a
organização não realiza uma aferição de forma sistemática.
75
8
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79
APÊNDICE - Instrumento de Coleta de Dados
Essa seção apresenta as questões que formaram o Instrumento de Coleta de Dados,
que foi aplicado na pesquisa de campo junto a dez respondentes, responsáveis pelos oito
EGPs estudados.
1. Você participou do processo de implantação do EGP na organização?
2. Em que ano o EGP foi implantado?
3. Qual dos seguintes tipos de EGP o seu escritório melhor se enquadra?
4. A sua organização pertence a qual esfera de governo?
5. É utilizado algum instrumento para acompanhar a evolução do EGP ao longo do
tempo? Especifique.
6. Os componentes deste EGP possuem certificação (PMP, outros) em gerenciamento
de projetos? Negociação? Coaching? Resolução de conflitos? Especifique.
80
7. Quais os principais fatos relevantes, positivos e negativos, ocorridos no EGP, desde
sua implantação até os dias atuais?
8. Houve desafios para se justificar a implantação do EGP ou sua continuidade?
Especifique.
9. Houve desafios de natureza política? Recursos ($, RH)? Especifique.
10. Houve desafios relacionados à legislação vigente ou a normas? Especifique.
11. Houve desafios relacionados a conflitos de interesses internos ou externos?
Especifique.
12. Houve desafios relacionados ao processo de comunicação? Especifique.
81
13. Em sua organização, as partes interessadas nos projetos acreditam que o uso da
metodologia de gerenciamento de projetos e de seus artefatos é positivo ou negativo?
Especifique.
14. Quais os principais desafios enfrentados pelo EGP?
15. A estrutura de sua organização é prioritariamente Funcional, Projetizada, Matriz
Fraca, Matriz Forte ou Matriz Balanceada? Essa estrutura acarreta facilidades ou
dificuldades para a atuação do EGP? Especifique.
82
Dados Categóricos
Nome
Cargo
Sexo
Idade
Situação Funcional
Certificação (PMP, Prince, Outros)
Formação