UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Por: MARCOS ALVES LOPES
Orientadora
Professora: Mary Sue Carvalho Pereira
Rio de Janeiro
2004
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Apresentação
de
monografia
à
Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Marcos Alves Lopes.
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, ao meu irmão, ao Bernardo, ao
Rodrigo,
a amiga Rosali, e aos
Professores do AVM.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esta Monografia à pessoa mais
importante da minha vida, minha mãe,
pois sem ela eu não existiria, minha
primeira professora da escola da vida.
Ao meu Pai, que mesmo não estando
presente fisicamente, sempre me educou
da melhor maneira possível, apoiou, e
sempre quis o melhor para os filhos.
A minha Esposa que sempre acreditou,
me apoiou em todas as horas da minha
vida, e está sempre ao meu lado.
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RESUMO
O presente trabalho aborda o aspecto humano dentro do contexto do
sistema da Qualidade de Vida no Trabalho, é um assunto estratégico para as
Empresas. Os impactos da baixa qualidade de vida do trabalhador nas
atividades da Empresa são conhecidos como baixa produtividade, elevado
índices de rotatividade, elevados custos de assistência médica, entre muitos
outros.
O objetivo principal foi fazer um estudo sobre o tema dentro do contexto
da Qualidade de Vida no trabalho de Empresas de Grande e Médio porte.
Os impactos da baixa qualidade de vida do trabalhador nas atividades
da Empresa são conhecidos como baixa produtividade, elevado índice de
rotatividade, elevados custos de assistência médica, desinteresse por suas
tarefas, falta de comando gerando inseguranças e incertezas, ineficiência de
uma boa comunicação, espaço inadequado, dificuldade no relacionamento
entre as pessoas, má iluminação falta de organização gerando retrabalho e
improdutividade.
Da conscientização da Empresa com a Qualidade de Vida no Trabalho,
surge fatores determinantes para a melhora como:
Compensação justa e adequada, melhores condições de trabalho, uso e
desenvolvimento de capacidades, oportunidade de crescimento e segurança,
integração social na organização, constitucionalismo, trabalho e espaço total de
vida, indicador econômico, indicador político, indicador psicológico, indicador
sociológico, continuidade.
6
METODOLOGIA
O método utilizado para a pesquisa foi: consultas de Bibliografias de
vários Autores e Sites disponíveis na Internet, procurando extrair o máximo do
assunto exposto.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
08
ORIGEM
09
EVOLUÇÃO
09
CAPÍTULO I - O QUE IMPEDE A PRÁTICA DAS POLÍTICAS
MODERNAS AQUI NO BRASIL
11
CAPÍTULO II - ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE
PROGRAMAS DE QVT
14
CAPÍTULO III - FATORES DETERMINANTES DA QVT
17
CAPÍTULO IV - O QUE IMPEDE UM BOM AMBIENTE DE
TRABALHO
22
CAPÍTULO V - III ENCONTRO INTERNACIONAL SOBRE QVT
24
CAPÍYULO VI - CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE
26
CAPÍTULO VII - PROGRAMA 5 ”S”
27
CAPÍTULO VIII - ATIVIDADE FÍSICA NA EMPRESA
28
CAPÍTULO IX - AÇÕES E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE
DE VIDA NO TRABALHO
30
CONCLUSÃO
32
BIBLIOGRAFIA
33
8
INTRODUÇÃO
Há algum tempo, a qualidade de vida deixou de ser associada apenas à prática
de exercícios físicos e ambientais como os aspectos psicológicos do local de
trabalho ou considerada um sonho pessoal. Hoje, o assunto migrou para as
empresas e vem conquistando força, já que o investimento em benefícios
sociais espontâneos que agregam valor na qualidade de vida dos
colaboradores pode ser um fator decisivo na retenção dos talentos.
É possível levar e manter a qualidade de vida nas organizações, desde que
existam atividades e competências específicas que gerem o bem-estar e o de
desenvolvimento da qualidade de vida das pessoas durante o trabalho.
A qualidade de vida pode representar o resgate da valorização e da
humanização da pessoa no trabalho, integrando todos os fatores críticos
determinantes para uma boa gestão de pessoas. Esses fatores críticos são os
valores e a política de qualidade de vida, a produtividade, a legitimidade, a
liderança, a cultura organizacional e a rede de competências dos especialistas
internos e externos à empresa, que são capazes de oferecer produtos e
serviços que geram o bem-estar.
A preocupação com a qualidade de vida organizacional não é passageira, pois
há uma crescente pressão da sociedade por melhores condições de vida,
incluindo o trabalho e também porque já se tem informação positiva de
resultados favoráveis dos processos de gestão da qualidade de vida no
trabalho.
A qualidade de vida tem sido aplicada para que haja também um
engrandecimento do ambiente de trabalho, trazendo por conseqüência uma
maior produtividade e maior satisfação do trabalhador. Os benefícios sociais
espontâneos estão intimamente relacionados com estes aspectos.
Procuramos desenvolver nossa visão de futuros Administradores de Recursos
Humanos, observando a importância de benefícios sociais espontâneos. Este
trabalho de caráter cientifico tem por objetivo apresentar o que as organizações
e os colaboradores obtiveram de retorno ao implantarem um plano de
9
benefícios sociais espontâneos relacionados à atividade física na prevenção de
doenças. Benefícios estes que a prática acarreta na qualidade de vida das
pessoas da organização e assim justificando o presente estudo.
ORIGEM
Surgiu na década de 50, na Inglaterra, a partir dos estudos de Eric Trist e
colaboradores, do Tavistock Institute, pretendendo analisar a relação indivíduotrabalho-organização. Esses pesquisadores desenvolveram uma abordagem
sócio-técnica da organização do trabalho, tendo como base a satisfação do
trabalhador no trabalho e em relação a ele.
O movimento da QVT foi motivado pelas lutas de trabalhadores e estudantes
contra alguns modelos de organização do trabalho que aconteceram nessa
época.
EVOLUÇÃO
Procura-se com a QVT, fazer com que as
satisfações das necessidades
individuais passem a ser alcançadas no próprio ambiente de trabalho.
A Qualidade de Vida no Trabalho tem sido uma preocupação do homem desde
o início da sua existência. Segundo Rodrigues (1999), com outros títulos e em
outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bemestar ao trabalhador na execução de suas tarefas, a qualidade de vida sempre
foi objeto de preocupação da raça humana. Historicamente exemplificando, os
ensinamentos de Euclides (300 a.C.) de Alexandria sobre os princípios da
geometria serviram de inspiração para a melhoraria do método de trabalho dos
agricultores à margem do Nilo, assim como a Lei das Alavancas, de
10
Arquimedes, formulada em 287 a.C., veio a diminuir o esforço físico de muitos
trabalhadores.
No século XX, muitos pesquisadores contribuíram para o estudo sobre a
satisfação do indivíduo no trabalho. Entre eles destacamos Helton Mayo, cujas
pesquisas, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999), Hampton (1991) e
Rodrigues (1999), são altamente relevantes para o estudo do comportamento
humano, da motivação dos indivíduos para a obtenção das metas
organizacionais e da Qualidade de Vida do Trabalhador, principalmente a partir
das pesquisas e estudos efetuados na Western Eletric Company (Hawthorne,
Chicago) no início dos anos 20, que culminaram com a escola de Relações
Humanas.
Merece igualmente crédito o trabalho de Abrahan H. Maslow, que concebeu a
hierarquia das necessidades, composta de cinco necessidades fundamentais:
fisiológicas, segurança, amor, estima e auto-realização. Douglas McGregor,
autor da Teoria X, por sua vez, considerava, entre outras coisas, que o
compromisso com os objetivos depende das recompensas à sua consecução,
e que o ser humano não só aprende a aceitar as responsabilidades, como
passa a procurá-las, conforme Ferreira, Reis e Pereira (1999). Essa teoria,
aliás, na sua essência, busca a integração entre os objetivos individuais e os
organizacionais. Segundo Rodrigues (1999), várias das dimensões destacadas
por McGregor são analisadas e consideradas em programas de QVT.
Vale mencionar também Frederick Herzberg. As pesquisas desse autor
detectaram que os entrevistados (engenheiros e contadores) associavam a
insatisfação com o trabalho ao ambiente de trabalho e a satisfação com o
trabalho ao conteúdo. Assim, os fatores higiênicos capazes de produzir
insatisfação - compreendem: a política e a administração da empresa, as
relações interpessoais com os supervisores, supervisão, condições de trabalho,
salários, status e segurança no trabalho. Os fatores motivadores - geradores de
satisfação - abrangem: realização, reconhecimento, o próprio trabalho,
responsabilidade e progresso ou desenvolvimento (Ferreira, Reis e Pereira
1999, e Rodrigues 1999).
11
Vale ressaltar que o desafio imaginado pelos seus idealizadores persiste, isto
é, tornar a QVT uma ferramenta gerencial efetiva e não apenas mais um
modismo, como tantos outros que vêm e vão. E esse desafio torna-se mais
instigante neste momento em que nos vemos às voltas com uma rotina diária
cada vez mais desgastante e massacrante. Quando se pensava que os seres
humanos poderiam finalmente desfrutar do rápido progresso alcançado em
várias ciências, paradoxalmente o que temos visto é o trabalho como um fim
em si mesmo.
Após os sucessivos processos de Downsizing, reestruturação e reengenharia
que marcaram toda a década de 90, nota-se atualmente que as pessoas têm
trabalhado cada vez mais, e, por extensão, têm tido menos tempo para si
mesmas (Veiga, 2000).
CAPÍTULO I
O QUE IMPEDE A PRÁTICA DAS POLÍTICAS
MODERNAS AQUI NO BRASIL?
Segundo os especialistas a mentalidade brasileira é a primeira dificuldade.
"Não temos a cultura de dar liberdade para as pessoas fazerem o que tem que
fazer de outra forma", diz Alberto Golbert, diretor de R.H. da H.P. "Há muita
resistência ainda, e não só por parte das empresas. Os próprios funcionários
não aceitam mudanças com facilidade".
Segundo Osni de Lima, Diretor de R.H. da Rhodia do Brasil, "as leis brasileiras
são outra vilã de peso nessa história".
Vamos imaginar que o empregado tenha concordado em trabalhar em casa
três dias por semana e vivido assim anos a fio. Num belo dia deixa a empresa,
ou é dispensado, e entra na justiça do trabalho alegando que fez milhares de
horas extras sem receber por elas. Em grande escala, a empresa está frita.
"As leis trabalhistas beneficiam tanto os empregados que as empresas não se
aventuram muito a inovar ", diz Lima. O resultado é que ninguém quer ser o
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primeiro a fazer novas experiências. Uma empresa fica esperando a outra para
ver o que acontece e, assim, pouco é feito. Como não poderia deixar de ser, "a
falta de estabilidade econômica " é outra justificativa para o atraso dos recursos
humanos no Brasil. "Hoje, a preocupação é manter empregado. Mais para
frente, sim as empresas vão priorizar a vida dos funcionários", afirma Golbert.
HANDY (1995), com base nessa realidade, declarou que:
"O problema começou quando transformamos o tempo em uma mercadoria,
quando compramos o tempo das pessoas em nossas empresas. Quanto mais
tempo você vende, nessas condições, mais dinheiro fará. Então, há uma troca
inevitável entre o tempo e o dinheiro. As empresas, por sua vez, tornam-se
exigentes. Querem menos tempo das pessoas que eles pagam por hora,
porém mais das pessoas que pagam por ano, porque, no último caso, cada
hora extra durante o ano é gratuita".
Mais adiante analisaremos conseqüências desta afirmação.
FERNANDES (1996), FRANÇA (1997) e RODRlGUES (1999) oferecem uma
interessante e abrangente visão da evolução do conceito de QVT, conforme a
tabela 1.
TABELA 1 - EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE QVT
CONCEPÇÕES EVOLUTIVAS
DA QVT
CARACTERÍSTICAS OU
VISÃO
1. QVT Como uma variável - Reação
do
indivíduo
ao
(1959 a 1972)
trabalho. Investigava-se como
melhorar a qualidade de vida
no trabalho para o indivíduo.
2. QVT Como uma abordagem O foco era o indivíduo antes do
(1969 a 1974)
resultado organizacional; mas,
ao mesmo tempo, buscava-se
trazer melhorias tanto ao
empregado como à direção.
3. QVT Como um método Um conjunto de abordagens,
(1972 a 1975)
métodos ou técnicas para
melhorar o ambiente de
13
trabalho e tornar o trabalho
mais
produtivo
e
mais
satisfatório. QVT era vista
como sinônimo de grupos
autônomos
de
trabalho,
enriquecimento de cargo ou
desenho de novas plantas com
integração social e técnica.
4. QVT Como um movimento Declaração ideológica sobre a
(1975 a 1980)
natureza do trabalho e as
relações dos trabalhadores
com a organização. Os termos
"administração participativa" e
"democracia industrial" eram
freqüentemente ditos como
ideais do movimento de QVT.
5. QVT Como tudo (1979 a Como panacéia contra a
1982)
competição
estrangeira,
problemas de qualidade, baixas
taxas
de
produtividade,
problemas de queixas e outros
problemas organizacionais.
6. QVT Como nada (futuro)
No caso de alguns projetos de
QVT fracassarem no futuro,
não passará de um "modismo"
passageiro.
Fonte: FERNANDES (1996).
CAPÍTULO II
14
ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE PROGRAMAS DE
QVT
Antes da Implantação de programas de QVT convém lembrar que não
dispensa na prática em absoluto a teoria, ou seja, é preciso a fundamentação
advinha de conhecimentos interdisciplinares e em especial ligados à ciência
comportamental, ou seja, não se pode implantar um programa de QVT sem um
forte apoio Teórico e técnico sobre o tema. Por outro lado, mesmo que cada
experiência de implantação de projetos de QVT seja única, é possível, a título
de sistematização, estabelecerem-se algumas fases que, independentemente
das características particulares, se aplicam a todas as empresas.
De acordo com tipologia delineada pela equipe de estudos sobre qualidade de
vida no trabalho, Canadá (Jonhston, C.;Alexander, M. e Robin, M.;1981) são
relacionadas as seguintes fases no desenvolvimento de experiências de QVT:
a) SENSIBILIZAÇÃO – É a fase em que representantes da organização do
sindicato e consultores trocam suas respectivas visões sobre o conjunto das
condições de trabalho e seus efeitos sobre o funcionamento da organização, e
buscam juntos os meios de modificá-las.
b) PREPARAÇÃO - É a fase onde são selecionados os mecanismos
institucionais necessários à condução da experiência, formando-se a equipe do
projeto, estruturando os modelos e os instrumentos a serem utilizados.
c) DIAGNÓSTICO – Esta fase compreende dois aspectos: a coleta de
informações sobre a natureza e funcionamento do sistema técnico, e o
levantamento do sistema social em termos de satisfação que os trabalhadores
envolvidos experimentam sobre suas condições de trabalho.
d) CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DO PROJETO – À luz das informações
colhidas na etapa precedente, a equipe de projeto, dispondo de um perfil
bastante preciso da situação, estabelece as prioridades e um cronograma de
implantação da mudança relativa a aspectos que se mostraram passíveis de
melhorias em termos de:
•
Tecnologia: Métodos de trabalho, fluxos, equipamentos, etc.
15
•
Novas Formas de organização do trabalho: Equipes semi-autônomas auto
gerenciadas.
•
Práticas e políticas de pessoal: Formação, treinamento, avaliação,
reclassificação, remanejamento e remuneração.
•
Ambiente físico: Segurança, higiene, fatores de stress, etc.
e) AVALIAÇÃO E DIFUSÃO: Embora a avaliação imediata de tais projetos
constituam-se em tarefas difíceis pela dificuldade de informações confiáveis, é
necessário para prosseguir a implantação das mudanças além do grupo
experimental, bem como para posterior difusão para os outros setores.
Alguns autores têm feito recomendações sobre a implantação de programas de
QVT. Guest (1979) considera a competência do nível gerencial como condição
básica de tais programas. De acordo com seu ponto de vista, além da
competência, o comprometimento da alta administração com os objetivos do
programa de QVT é vital para o êxito de tais intervenções.
Outro ponto importante reside na preparação dos gerentes para as mudanças
decorrentes da implantação do programa, por envolverem um espaço maior
para a participação dos empregados e incluírem novas modalidades de tomada
de decisão nos moldes do estilo consultivo.
Com base em fontes de pesquisa e observações em projetos de QVT em que
se acompanhou implementação, pode-se recomendar que:
•
Os programas de QVT não fiquem limitados a certos grupos na
organização, mas envolvam todos os níveis e áreas.
•
Não devem ser implantados sem um conhecimento teórico e técnico do
assunto, fundamentado na literatura especializada.
•
Sejam implantados a partir de uma necessidade da organização, e não
inspirados pela moda.
•
Incluam estratégias de resolução dos problemas organizacionais, através
de métodos participativos.
•
Procurem envolver melhorias no meio-ambiente de trabalho em termos
físicos, mas sem descuidar de aspectos tecnológicos e psicossociais.
•
O sistema de recompensa seja reestruturado, de modo que os ganhos
advindos da participação sejam partilhados pelos empregados.
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•
As pessoas sejam treinadas para nova abordagem de resolução de
problemas e, especialmente as chefias, para aceitar a participação dos
empregados.
•
Se efetivem mudanças no comportamento administrativo e na natureza do
clima das organizações, de modo a aprimorar a cultura organizacional.
Para atingirem êxito, os programas de QVT devem estar fundamentados numa
nova visão que caracteriza, segundo Lippit (1970), por:
•
Um novo conceito das pessoas, com base em um amplo conhecimento de
suas complexas e dinâmicas necessidades.
•
Um novo conceito de poder, com base na colaboração e no atendimento.
•
Um novo conceito de valores da organização, com base em idéias
humanísticas e democráticas.
A metodologia que permite a mensuração dos níveis de satisfação em termos
de qualidade de vida no trabalho, orienta-se na linha do PDCA utilizados nos
programas de Qualidade total:
P – Plan – Planejamento – Busca estabelecer um plano de ações incluindo
metas e padrões que visem ao atendimento das necessidades dos
trabalhadores em termos de qualidade de vida na organização
D – Do – Fazer/Executar – Após ser desenvolvido um treinamento de chefias e
gerentes, acompanhado do devido processo educacional por parte dos
funcionários, executam-se os procedimentos relativos a pessoal conforme o
planejado.
C – Check – Verificação – Após a coleta de dados efetuar a comparação dos
dados coletados para ver se os padrões estabelecidos se mantêm num limite
aceitável de satisfação.
A – Act – Ação corretiva – é à parte de correção de aspectos que se mostraram
insatisfatórios, e à eliminação de causas fundamentais de problemas que
estejam afetando o bem estar dos empregados.
Assim, quando adequadamente proposto, um programa de QVT tem como
meta:
"Gerar uma organização mais humanizada, na qual o trabalho envolve,
simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia em nível
17
do cargo, recebimento de recursos de "feedback" sobre o desempenho, com
tarefas adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e com ênfase no
desenvolvimento pessoal do indivíduo".
( WALTON, 1973)
CAPÍTULO III
FATORES DETERMINANTES DA QVT SÃO
Compensação justa e adequada: Categoria que visa mensurar a qualidade de
vida no trabalho em relação à remuneração recebida pelo trabalho realizado,
desdobrando-se em três critérios:
•
Remuneração Adequada: Remuneração necessária para o empregado viver
dignamente dentro das necessidades pessoais e dos padrões culturais, sociais
e econômicos da sociedade em que vive.
•
Equidade Interna: Equidade na remuneração entre outros membros de uma
mesma organização.
•
Equidade Externa: Qualidade na remuneração em relação a outros
profissionais no mercado de trabalho.
Condições de Trabalho: Categoria que mede a qualidade de vida no trabalho
em relação às condições existentes no local de trabalho, apresentando os
seguintes critérios:
•
Jornada de Trabalho: Número de horas trabalhadas, prevista ou não pela
legislação e sua relação com as tarefas desempenhadas.
•
Carga de Trabalho: Quantidade de trabalho executados em turno de
trabalho.
•
Ambiente Físico: Local de trabalho e suas condições de bem estar
(Conforto) e organização para o desempenho do trabalho.
18
•
Material e Equipamento: Quantidade e qualidade de material disponível
para a execução do trabalho.
•
Ambiente Saudável: Local de trabalho e suas condições de segurança e
saúde em relação aos riscos de injuria ou de doenças.
•
Estresse: Quantidade percebida de estresse a que o profissional é
submetido na jornada de trabalho.
Uso e Desenvolvimento de Capacidades: Categoria que visa a mensuração da
Qualidade de Vida no Trabalho em relação às oportunidades que o empregado
tem de aplicar, no seu dia a dia, seu saber e suas aptidões profissionais. Entre
os critérios, destacam-se os seguintes:
•
Autonomia: Medida perdida, ao indivíduo, de liberdade substancial,
independência e descrição na programação e execução do seu trabalho.
•
Significado da Tarefa: Relevância da tarefa desempenhada na vida e no
trabalho de outras pessoas dentro ou fora da instituição.
•
Identidade da Tarefa: Medida da tarefa na sua integridade e na avaliação do
resultado.
•
Variedade da Habilidade: Possibilidade de utilização de uma larga escala de
capacidades e habilidades do indivíduo.
•
Retroinformação: Informação ao indivíduo acerca da avaliação do seu
trabalho como um todo, e suas ações.
Oportunidade de Crescimento e Segurança: Categoria que tem por finalidade
medir a QVT em relação às oportunidades que a instituição estabelece para o
desenvolvimento e o crescimento pessoal de seus empregados e para a
segurança do emprego. Os critérios que, neste trabalho, expressam a
importância do desenvolvimento e a perspectiva de aplicação são as seguintes:
•
Possibilidade da Carreira: Viabilidade de oportunizar avanços à instituição
na carreira reconhecidos por colegas, membros da família, comunidade.
19
•
Crescimento
Pessoal:
Processo
de
educação
continuada
para
o
desenvolvimento das potencialidades da pessoa e aplicação das mesmas.
•
Segurança do Emprego: Grau de segurança dos empregados quanto à
manutenção dos seus empregados.
Integração Social na Organização: Categoria que objetiva medir o grau de
integração social existente na instituição. Fazendo uma adaptação a partir de
Walton, para este trabalho, foram definidos os seguintes critérios:
•
Igualdade de oportunidades: Grau de ausência de estratificação na
organização de trabalho, em termos de símbolos de status e /ou estruturas
hierárquicas íngremes; e de discriminação quanto a raça, sexo, credo, origens,
estilos de vida ou aparência:
•
Relacionamento: Grau de relacionamento marcado por auxílio recíproco,
apoio sócio emocional, abertura interpessoal e respeito as individualidades.
•
Senso Comunitário: Grau do senso de comunidade existente na instituição.
Constitucionalismo: Categoria que tem por finalidade medir o grau em que os
direitos do empregado são cumpridos na instituição. Os critérios dessa
categoria são os seguintes:
•
Direitos
trabalhista:
Observância
ao
cumprimento
dos
direitos
do
trabalhador, inclusive o acesso à apelação.
•
Privacidade Pessoal: Grau de privacidade que o empregado possui dentro
da instituição.
•
Liberdade de Expressão: Forma como o empregado pode expressar seus
pontos de vista aos superiores, sem medo de represálias.
•
Normas e Rotinas: Maneira como normas e rotinas influenciam o
desenvolvimento do trabalho.
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Trabalho e Espaço Total de Vida: Categoria que objetiva mensurar o equilíbrio
entre a vida pessoal do empregado e a vida no trabalho. Os critérios são os
seguintes:
•
Papel Balanceado no Trabalho: Equilíbrio entre jornada de trabalho,
exigências de carreira, viagens , e convívio familiar.
•
Horário de Entrada e Saída do Trabalho: Equilíbrio entre horários de
entrada e saída de trabalho e convívio familiar.
Relevância Social da Vida no Trabalho: Categoria que visa mensurar a QVT
através da percepção do empregado em relação à responsabilidade social da
instituição na comunidade, à qualidade de prestação dos serviços e ao
atendimento aos seus empregados. Entre os critérios foram destacados os
seguintes:
•
Imagem da instituição: Visão do empregado em reação à sua instituição de
trabalho: Importância para comunidade, orgulho e satisfação pessoais de fazer
parte da instituição.
•
Responsabilidade Social da Instituição: Percepção do empregado quanto à
responsabilidade social da instituição para a comunidade, refletida na
preocupação de resolver os problemas da comunidade e também de não lhe
causar danos.
•
Responsabilidade social pelos serviços: Percepção do empregado quanto à
responsabilidade da instituição com a qualidade dos serviços postos à
disposição da comunidade.
•
Responsabilidade social pelos empregados: Percepção do empregado
quanto à sua valorização e participação na instituição, a partir da política de
recursos humanos.
Indicador Econômico: Representado pela eqüidade salarial e eqüidade no
tratamento recebido:
•
Eqüidade salarial e Remuneração adequada.
•
Benefícios.
21
•
Local de trabalho, Carga Horária e Ambiente Externo.
Indicador Político: Representado pelo conceito de segurança no emprego, o
direito de trabalhar e não ser discriminatoriamente dispensado:
•
Segurança no Emprego.
•
Atuação Sindical.
•
Retro-informação e Liberdade de Informação.
•
Valorização do Cargo.
•
Relacionamento com a Chefia.
Indicador Psicológico: Representado pelo conceito de auto-realização:
•
Realização Potencial e Nível de Desafio.
•
Desenvolvimento Profissional.
•
Criatividade.
•
Auto-Avaliação.
•
Variedade de Tarefa.
Indicador Sociológico: Representado pelo conceito de participação ativa em
decisões diretamente relacionadas com o processo de trabalho, com a forma
de executar as tarefas, com a distribuição de responsabilidade dentro da
equipe.
•
Participações nas Decisões.
•
Autonomia.
•
Relacionamento Interpessoal.
•
Grau de Responsabilidade.
•
Valor Pessoal.
22
CAPÍTULO IV
"O QUE IMPEDE UM BOM AMBIENTE DE TRABALHO"
A qualidade de vida do indivíduo fora da empresa e um fator essencial para
beneficiar o ambiente profissional, tendo em vista que o reflexo desse
componente e a expansão desse sentimento de bem-estar para o todo.
Partindo-se desse pressuposto, podemos agregar inúmeros fatores externos e
próprios do ambiente profissional que prejudicam o bom convívio. Entre eles
podemos destacar:
•
Falta de comando gerando inseguranças e incertezas com relação ao papel
e meta de cada um.
•
Falta de organização, gerando retrabalho e improdutividade.
•
Ineficiência de uma boa comunicação ocasionando imensos ruídos.
•
Ausência do espírito de equipe que deve haver entre as pessoas para fazer
com que a sinergia entre elas e as tarefas sejam realizadas com eficiência e
eficácia.
•
Aspectos físicos ambientais como:
-má iluminação.
-ruídos.
- falta de espaço, entre outros.
Em toda organização é essencial o comando tanto em relação aos gerentes
geral quanto ao líder de equipe.
Em relação ao gerente geral, já que este deve subdividir as tarefas para cada
área impedindo que os funcionários atuem em completa liberdade ("laissezfaire"), o que faz com que as tarefas se desenvolvam ao acaso, perdendo
tempo com discussões mais voltadas para o pessoal originando uma pequena
produção e a pior qualidade desta é, em relação ao líder, ao passo que são
pessoas que têm o poder de união e conseguem disseminar o clima de
confiança entre a equipe.
23
O relacionamento profissional, em especial a relação chefe-subordinado deve
ser a mais trabalhada pela empresa. Um regime ditatorial acaba com todas as
iniciativas para se ter um bom ambiente de trabalho. A atuação em grupo com
a gerência participativa deve existir em todas as empresas, uma vez que
oferecem uma melhor resolução de problemas que aparecem no dia-a-dia.
É importante citar que para um bom resultado do trabalho em equipe deve
haver um sentimento de confiança para assim, criar um clima amistoso e um
melhor diálogo. No trabalho em equipe, e muito difícil lidar com várias
personalidades ao mesmo tempo quando algumas insistem em complicar as
coisas por falta de equilíbrio emocional, pela competição, pela insegurança ou
pelo desânimo. Infelizmente existem pessoas que fazem do trabalho um
sofrimento e acham que isso deve ser para todos, fazendo com que o grupo
perca harmonia e considerem tudo realmente muito difícil.
Outro fato importante para ressaltarmos é a globalização e as novas
tecnologias que trouxeram uma nova forma de relacionamento entre as
empresas e as pessoas. O profissional teve de se adaptar a essas mudanças,
vivendo um dia-a-dia de muita disputa, mercado de trabalho competitivo e
pressões corporativas cada vez maiores. Esse ambiente competitivo gera o
canibalismo dentro das equipes, cada indivíduo foca seus esforços numa
tentativa de ascensão e promoção pessoal. Fofocas, individualismo e falhas na
comunicação interna dificultam os relacionamentos tornando a função do
gerente fundamental, pois cada vez mais ele tem de exercer uma liderança e
conduzir as pessoas para o objetivo comum: o sucesso da organização.
Além de todos estes pontos a empresa deve dar enfoque aos aspectos físicos
ambientais. A empresa não deve se localizar em local de difícil acesso, sem
opções de transporte ou estacionamento. As instalações não devem ser sujas,
escuras ou apertadas, para que as pessoas tenham conforto ao trabalhar
evitando complicações físicas, como por exemplo a LER que também traz
prejuízos financeiros para a empresa.
A LER (lesões por esforços repetitivos), agora conhecido como DORT
(distúrbio osteomuscular relacionados ao trabalho) é uma doença dos tempos
modernos que acometem os funcionários de empresas que executam
24
atividades repetitivas por um longo período de tempo. Essas afecções ocorrem
nos
tendões,
músculos,
nervos
e
ligamentos,
isoladamente
ou
associadamente.
Um programa direcionado a melhorar a QVT pode levar a um distanciamento
ou à diminuição da doença no ambiente de trabalho. A ginástica laboral,
executada no próprio local de trabalho, e atualmente, uma atividade bastante
implantada nas empresas, que deve também ter melhores ferramentas à
disposição (microcomputadores, impressoras, softwares, etc.) para que os
profissionais possam trabalhar satisfeitos e atingir seus objetivos.
Para que esses fatores sejam incorporados à empresa, essa deve ter
consciência do seu papel fundamental como agente corporativo de mudanças,
visando ao bem-estar e à saúde de seus colaboradores.
CAPÍTULO V
III ENCONTRO INTERNACIONAL SOBRE QVT
Aconteceu na FEA/USP, e reuniu o Secretário das Relações do Trabalho
Walter Barelli, docentes da Universidade de Tilburg (Holanda), pesquisadores e
profissionais brasileiros. Os eventos deste encontro, resultaram da parceria
entre FEA/USP, a Fundação Instituto de Administração (FIA) e a Associação
Brasileira de Qualidade (ABQV).
Algumas palestras que foram ministradas durante o encontro:
Médico defende que trabalhar com qualidade de vida não é centrar-se nas
doenças.
Ao falarmos em qualidade de vida qual palavra vem à nossa mente? Sem
dúvida, pensamos logo em saúde. Mas hoje em dia, confunde-se saúde com
medicina, e saúde é mais do que isso é a condição em que um indivíduo ou
grupo de indivíduos é capaz de realizar suas aspirações, satisfazer suas
necessidades, mudar ou enfrentar o ambiente, ou seja, a saúde é um recurso
necessário para a vida diária e não um objetivo de vida.
Lágrimas no trabalho deveria ser motivo de ação, diz especialista.
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O trabalho é uma atividade na qual deve-se usar apenas a razão, em que a
emoção só atrapalha. Nesse sentido, chorar no trabalho é entendido como
sinal de fraqueza e de perda de controle. "Quem verte lágrimas frente a alguma
situação adversa no ambiente de trabalho é visto como incapaz de realizar uma
função com forte carga emocional", explicou Marleen (pesquisadora e docente).
Contudo, a professora ressalta que "lágrimas no trabalho deveriam ser motivo
de ação", já que os principais motivos geradores das crises de choro são o
excesso de críticas, o estresse prolongado ou ainda eventos estressantes
pontuais.”O choro deveria resultar em um aumento do nível de suporte da
equipe ou em uma diminuição de tarefas", disse a pesquisadora. Inibição da
emoção pode ressaltar em problemas de saúde. O choro traz alívio e melhora o
humor. Toda pessoa deveria chorar de vez em quando, continuou.
Professor holandês fala sobre síndrome do lazer.
Com o estresse presente nos dias atuais quem é que não sonha com a
chegada do final de semana ou do período de férias para fazer uma viagem,
praticar esportes ou simplesmente usar as horas de descanso para não fazer
nada. Porém, há casos em que o ócio pode significar um verdadeiro tormento,
estamos falando da síndrome do lazer. Entre os principais sintomas detectados
estão as dores de cabeça, resfriados, cansaço, fadiga excessiva, dores
muscular, falta de energia ou náuseas.
Detalhe: sintomas manifestados apenas nos finais de semana.
Existem várias hipóteses para justificar os sintomas, uma delas diz respeito aos
aspectos biológicos. Outra possibilidade está relacionada às transições do
ambiente de trabalho para o ambiente de lazer. Há ainda explicações
psicológicas e comportamentais. "Algumas pessoas costumam ingerir mais
café ou dormir mais do que o de costume quando estão de folga. E, nesses
casos, é comum sentirem enxaqueca. Servir de motorista para filhos ou ter que
visitar a sogra nos finais de semana são outras situações que acabam
aborrecendo muitas pessoas", acrescentou.
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CAPÍTULO VI
CÍRCULOS DE CONTROLE DE QUALIDADE
O que é o CCQ?
Círculo de controle de qualidade é um pequeno grupo de funcionários, o ideal é
que cada CCQ tenha no mínimo três e no máximo sete funcionários, que
voluntariamente se unem para conduzir atividades de controle de qualidade
dentro da mesma área de trabalho, todas as decisões dos Círculos são
tomadas em conjunto, através de consenso.
A motivação básica do CCQ é a participação.
Os propósitos fundamentais do CCQ são:
•
Contribuir para a melhoria e desenvolvimento da empresa.
•
Respeitar a natureza humana, construir um local de trabalho alegre e
brilhante no qual valha a pena viver.
•
Desenvolver as possibilidades infinitas da capacidade mental humana e
permitir a sua aplicação.
Melhorias promovidas pelos CCQ
Para os funcionários.
Promovem a autoconfiança e auto-realização de todos, criam a oportunidade
da participação nos processos decisórios da empresa, melhoram a qualidade
de vida no trabalho, estimulam a busca das atividades em equipe, trazem o
sentimento de responsabilidade.
Para a empresa:
Melhoram a qualidade dos processos, reduzem os custos, promovem um
melhor uso do potencial dos seus funcionários, ampliam a consciência sobre
qualidade, aumentam o nível de satisfação das pessoas.
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Para a sociedade:
Melhora o nível de satisfação de todos, desenvolvem uma mentalidade voltada
para a busca da qualidade, desenvolvem o senso de cidadania.
CAPÍTULO VII
PROGRAMA 5 "S"
O 5 S é uma filosofia de trabalho que busca promover: organização, limpeza e
disciplina na empresa, através da consciência e responsabilidade de todos, de
forma a tornar o ambiente de trabalho agradável, seguro e produtivo.
ORIGEM E SIGNIFICADO
O termo 5 S deriva de palavras japonesas iniciadas com a letra "S" :
SEIRI - Senso de Utilização
Ter Senso de Utilização é ser capaz de perceber, apreciar e julgar o que é
essencial para a realização do trabalho. Este é o ponto inicial do 5 S.
SEITON - Senso de Ordenação
O sentido literal de SEITON é "combinação ou arranjo de partes, elementos,
peças etc. segundo algum princípio ou método racional". É atividade que visa
efetuar arrumação dos objetos, materiais e informações úteis, de maneira
funcional, possibilitando acesso rápido e fácil.
SEISO - Senso de Limpeza
Limpar é eliminar a sujeira, inspecionando para descobrir e atacar as fontes de
problemas.
A limpeza deve ser encarada como uma oportunidade de inspeção e de
reconhecimento do ambiente.
SEIKETSU - Senso de Saúde
O sentido literal de SEIKETSU é manter as condições de trabalho, físicas e
mentais, favoráveis para a saúde. Senso de Saúde é a perpetuação dos
28
ganhos obtidos das atividades dos sensos de utilização, ordenação e de
limpeza, tendo o cuidado para que os estágios já alcançados, não retrocedam.
SHITSUKE - Senso de Auto-disciplina
O SHITSUKE é o cumprimento rigoroso daquilo que for estabelecido entre as
pessoas, bem como das normas vigentes. É uma atitude de respeito ao
próximo.
Senso é a capacidade de aplicar corretamente a razão para entender e julgar o
que se passa ao seu redor.
OBJETIVOS
-Redução de custos.
-Prevenção de acidentes.
-Satisfação do cliente.
-Incentivo à criatividade.
-Integração entre as pessoas.
- Melhor qualidade de vida.
CAPÍTULO VIII
ATIVIDADE FÍSICA NA EMPRESA
Em uma sociedade cada vez mais mecanizada e informatizada e de hábitos
inadequados de vida, onde o homem, ao longo dos tempos, reduz suas
experiências e quantidade de movimentos, os leva a uma perda de
desempenho e o torna mais susceptível às doenças.
A atividade física praticada regularmente é cientificamente comprovada como
uma das maneiras de prevenir algumas doenças e curar outras.
A retomada da atividade física "esquecida" pelo homem no decorrer de sua
evolução histórica, traz como resultados maior motivação, maior disposição e
menos falta ao trabalho, integração social, além de melhorar sua qualidade de
vida.
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Quem lucra?
A EMPRESA:
•
Aumenta a produtividade.
•
Diminui o absenteísmo.
•
Diminui o número de acidentes.
•
Diminui o turn over.
•
Reduzir as despesas médicas.
O FUNCIONÁRIO:
•
Alivia o stress.
•
Melhora a postura.
•
Desperta o interesse pela prática de hábitos saudáveis.
•
Estimula o interesse pela prática de atividade física.
•
Melhora o relacionamento entre as pessoas.
•
Diminui o risco de acidentes e alivia dores musculares. E assim, terá maior
disposição e estará mais motivado para o trabalho, movido pela melhora do
seu bem estar geral.
Melhora Qualidade de Vida.
CAPÍTULO IX
AÇÕES E ESTRATÉGIAS PARA A QUALIDADE DE
VIDA NO TRABALHO
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Congresso Interno
O Congresso Interno é um instrumento fundamental de avaliação e estímulo à
melhoria contínua das equipes. Através dele, efetua a integração e correlação
dos
principais
indicadores
de
desempenho
das
áreas
técnicas
e
administrativas, o nível de compatibilidade de cada área com as diretrizes e
metas estabelecidas pela direção.
Pesquisa de Clima Organizacional
A Pesquisa de Clima Organizacional é uma estratégia conduzida junto ao corpo
funcional que permite diagnosticar os pontos críticos nas práticas, sistemas e
ambientes de trabalho, bem como corrigir os entraves e dificuldades que
obstruem a sua fluidez.
Implementação e aprimoramento do Sistema da Qualidade.
Busca um enfoque mais abrangente da Qualidade, incorporando seus
princípios e métodos em todas as áreas da Instituição.
Educação Básica
Um programa voltado para a educação básica destina-se a propiciar essa
oportunidade
educacional
aos
servidores
e
empregados
de
serviços
terceirizados com o 1º e 2º graus incompletos.
Treinamentos gerenciais, de habilidades administrativas e de informática.
Além da capacitação específica de cada área, o aperfeiçoamento em
atividades administrativas é ofertado periodicamente ao quadro funcional,
especialmente através de parcerias com outras instituições.
Educação continuada e pós-graduação
Os programas de educação continuada e de pós-graduação, oferecem
oportunidade e estímulo ao aprimoramento profissional e acadêmico dos
servidores. Além desses mecanismos, a participação em feiras e congressos é,
também, uma estratégia de identificação de novas necessidades educacionais
e de treinamento.
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Projeto Compartilhando Habilidades
Introduz mudanças qualitativas na cultura organizacional, principalmente em
relação ao estímulo à participação, à criatividade e ao desenvolvimento do
espírito de equipe e de ajuda mútua.
Programa de Saúde e Qualidade de Vida
Na esfera da saúde, é anualmente realizado o Ciclo de Debates sobre Saúde e
Qualidade de Vida. Nas palestras, os temas são tratados por especialistas e
escolhidos a partir de levantamento de interesses e prioridades manifestos pelo
corpo funcional. Já foram apresentadas palestras sobre prevenção a doenças
sexualmente transmissíveis, stress, dependência química, envelhecimento, etc.
CONCLUSÃO
Na tentativa de estabelecer uma integração entre os conceitos de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT) e Qualidade de Vida (QV), identificamos o baixo nível
de QVT, na maioria das vezes, significa baixa qualidade de vida geral.
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É importante ressaltar que a QVT não pode ser confundida com a distribuição
de benefícios. As organizações que proporcionam, aos seus colaboradores,
facilidades tais como horários flexíveis, assistência médica e educacional, além
de atividades culturais e de lazer, extensivas as suas famílias, e realizam
atividades que envolvem e beneficiam a comunidade em que vivem, indicam
uma maior sensibilidade em relação a eles. No entanto, isto não é o bastante.
É preciso mais. Muito mais.
Consideramos imprescindível que a QVT seja planejada e implementada a
partir de uma visão ampla, levando em consideração o contexto familiar, social,
político e econômico em que o indivíduo está inserido, influenciando e sendo
influenciado, e também o ambiente interno das organizações.
A partir de ações preventivas e educativas em relação, principalmente, à saúde
física e mental dos seus colaboradores, é que as organizações abrirão espaço
para o surgimento de sentimentos de participação e integração, o que,
certamente,
se
refletirá
em
aumento
de
produtividade
e
bem-estar
generalizado.
Finalizamos este trabalho com as palavras de Nestor de Paula, Presidente da
Azaléia, à revista exame: "Atrás das máquinas há pessoas. Ao contrário
das máquinas, pessoas não podem ser compradas prontas. Como as
máquinas, pessoas precisam ser cuidadas para produzir mais. Viver
melhor para crescer".
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos
Humanos nas organizações. RIO DE JANEIRO: Ed. Campus, 1999.
33
CAÑETE, Ingrid. Humanização: Desafio da empresa Moderna a Ginástica
Laboral como um caminho, Porto Alegre, RS: Editora Artes & Ofícios, 1996.
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de Vida no Trabalho: como medir para
melhorar. São Paulo: Casa da Qualidade Ltda, 1996. 115 p. p. 35-67: 2ª ed.
REBOREDA, Simone. Assim Fica Complicado. Melhor / Vida e Trabalho.
Dezembro de 2000. P. 20-21.
FERREIRA, A. Antonio, REIS, Ana C. F. e PEREIRA, Maria L Gestão
Empresarial: de Taylor aos nossos dias. Evolução e Tendências da Moderna
Administração de Empresas. São Paulo: Editora Pioneira, 1999.
RODRlGUES, Marcus V. C. Qualidade de Vida no Trabalho: evolução e análise
no nível gerencial. Petrópolis: Editora Vozes, 1999.
HAMPTON, David R. Administração: processos administrativos. São Paulo:
Editora McGranHill Ltda., 1991.
WEBGRAFIA
Saúde em Movimento. Disponível em:
<http://www.saudeemmovimento.com.br/saude/avaliation_fisica.i.httm> Acesso
em 28 junho 2004.
A importância da criatividade na qualidade de vida. Disponível em:
<http//www.rh.com.br/ler.php?cód=3654&org=2>
Acesso em 27 março 2004.
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A importância da criatividade na qualidade de vida. Disponível em:
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Acesso em 27 março 2004.
www.bibliotecavirtual.com.br
www.sdev.com/fitness
ATIVIDADES CULTURAIS
35
ATIVIDADES CULTURAIS
36
37
ÍNDICE
INTRODUÇÃO
08
ORIGEM
09
EVOLUÇÃO
09
CAPÍTULO I
11
CAPÍTULO II
14
CAPÍTULO III
17
CAPÍTULO IV
22
CAPÍTULO V
24
CAPÍTULO VI
26
CAPÍTULO VII
27
CAPÍTULO VIII
28
CAPÍTULO IX
30
CONCLUSÃO
32
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
33
ATIVIDADES CULTURAIS
35
ÍNDICE
37
38
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
Título da Monografia: Qualidade de Vida no Trabalho
Autor: Marcos Alves Lopes
Data da entrega: 31/07/2004.
Avaliado por:
Conceito Final:
Conceito: