PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ALEXANDRE ALVES MARTINS
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
EM UMA EMPRESA DE COMUNICAÇÃO
SÃO JOSÉ
2011
PREFEITURA MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ
FUNDAÇÃO EDUCACIONAL DE SÃO JOSÉ
CENTRO UNIVERSITÁRIO MUNICIPAL DE SÃO JOSÉ – USJ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ALEXANDRE ALVES MARTINS
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
EM UMA EMPRESA DE COMUNICAÇÃO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
como requisito para obtenção do título de
bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Dr. José Carlos da Silva
SÃO JOSÉ
2011
ALEXANDRE ALVES MARTINS
A QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
EM UMA EMPRESA DE COMUNICAÇÃO
Relatório de Análise de Intervenção elaborado como requisito para disciplina de TCCII do
Centro Universitário Municipal de São José – USJ avaliado pela seguinte banca examinadora:
______________________________________
Prof. Dr. José Carlos da Silva
Orientador
______________________________________
Profª. Dra. Alessandra Tonelli
Membro Examinador
______________________________________
Profª. MSc. Luciane Schmidt
Membro Examinador
São José, 05 de dezembro de 2011
Dedico meu trabalho a minha Mãe
e minha Noiva pela confiança em
mim depositada em minha fase
acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Essa é a oportunidade que tenho de agradecer a todos aqueles que apoiaram em meu
período acadêmico.
Com isso primeiramente gostaria de agradecer a Deus, e segundo gostaria de agradecer
a meus pais, Antônio (em memória) e Clara, e minha noiva, Taila, que não mediram esforços
para me ajudar a concluir o Curso e obter o grau de bacharel em administração. Meus tios e
tias também foram muito importantes, pois e graças a eles consegui concluir todo o curso com
muita tranquilidade que é o esperado em um curso de nível superior.
Também gostaria de agradecer meu orientador José Carlos da Silva pela confiança,
conhecimento e empenho, pelas horas de orientações que nortearam o meu trabalho em busca
de um resultado promissor em meus estudos acadêmicos.
Gostaria de agradecer também ao Bruno, Bianca, Muriel, Rodrigo e demais colegas
pelo grande apoio, pois me fizeram acreditar que esse trabalho seria realizado com qualidade.
E por fim, agradecer aos nossos Mestres e Doutores do Curso de Administração do
Centro Universitário Municipal de São José que, apesar de todas as dificuldades encontradas
perante a nossa instituição, foram sempre impecáveis e não deixaram de nos injetar
conhecimento para que possamos aplicar em nossa vida profissional.
O administrador deve conhecer as necessidades humanas
para compreender o comportamento humano
e utilizar a motivação como meio para melhorar
a qualidade de vida nas organizações.
Chiavenato, 2004.
RESUMO
Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade de vida nas empresas, enfatizava-se
principalmente a produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no ambiente laboral, mas
também em qualidade de vida dos trabalhadores. Isso significa que os mesmos precisam estar
satisfeitos. Para que sejam produtivos, devem perceber que executam é adequado as suas
habilidades e que suas necessidades no ambiente organizacional são valorizadas. Não se pode
esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao mundo do trabalho e que
para muitas ele constitui a maior fonte de identificação pessoal. É natural, portando, que
almejem identificar-se com seu trabalho. Para a realização desse trabalho foi utilizado a coleta
de dados por meio de entrevista estruturada através do estudo de caso da Empresa
Comunicação – Setor Tele-anúncios. Vários fatores foram analisados desde ambiente físico
até estratégias que pudessem promover através da ciência da Administração melhorias na
Qualidade de Vida dos trabalhadores proporcionando uma melhor produtividade na empresa.
Com isso foi realizada uma pesquisa bibliográfica para descrever os processos e as
necessidades da Qualidade de Vida no Trabalho dentro da Empresa.
Palavras chave: Qualidade de vida. Trabalhadores. Produtividade.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Descrição das principais áreas da empresa ........................................................... 18
Quadro 2: Evolução do conceito de QVT ............................................................................. 23
Quadro 3: A Hierarquia das Necessidades humanas e os meios de satisfação. ...................... 27
Quadro 4: Princípios da economia de movimentos. .............................................................. 29
Quadro 5: Princípios da economia de movimentos. .............................................................. 30
Quadro 6: Princípios da economia de movimentos. .............................................................. 30
Quadro 7: Quadro do ambiente de trabalho. ......................................................................... 33
Quadro 8: Quadro de Prevenção a Síndrome do edifício doente ........................................... 34
Quadro 9: Esquema de iluminação. ...................................................................................... 36
Quadro 10: Conseqüências da frustração .............................................................................. 41
Quadro 11: Critérios para excelência. ................................................................................... 46
Quadro 12: Proposta de ações de melhoria para o setor. ....................................................... 60
LISTA DE FIGURA
Figura 1: Organograma Geral da empresa ............................................................................ 17
Figura 2: Organograma Detalhado dos Recursos Humanos .................................................. 17
Figura 3: Fluxograma ........................................................................................................... 19
Figura 4: A Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow. ................................................ 26
Figura 5: Assento da Empresa Comunicação. ....................................................................... 31
Figura 6: Parede da Empresa Comunicação. ......................................................................... 33
Figura 7: Sistema de climatização da Empresa Comunicação. .............................................. 35
Figura 8: Você e sua estação de trabalho .............................................................................. 37
Figura 9: O conceito de QVT abrange o bem estar físico, psicológico e social ...................... 40
Figura 10: Critérios de excelência. ....................................................................................... 45
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Conhecimento adequado do trabalhador sobre QVT ............................................ 50
Gráfico 2: Conhecimento e frequência de realização de ginástica laboral no setor ................ 51
Gráfico 3: De que forma os ruídos interferem no desempenho da função. ............................. 52
Gráfico 4: O trabalhador conhece ou não a existência de programas de QVT no grupo?. ...... 52
Gráfico 5: Afastamentos por saúde laboral. .......................................................................... 53
Gráfico 6: O trabalhador considera seu trabalho estressante, monótono e repetitivo? ............ 54
Gráfico 7: Nível de satisfação com a função executada. ....................................................... 55
Gráfico 8: Ideias para auxiliar no aumento da motivação dos trabalhadores.......................... 56
SÚMARIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11
1.1 TEMA ............................................................................................................................ 12
1.2 PROBLEMA .................................................................................................................. 13
1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 13
1.3.1 Objetivo geral ............................................................................................................ 13
1.3.2 Objetivos específicos .................................................................................................. 14
1.4 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 14
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL ............................................................................... 16
2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA ......................................................................................... 16
2.2 MISSÃO E VALORES DA EMPRESA .......................................................................... 16
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTO DE MERCADO ................................................... 16
2.4 ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA ......................................................................... 17
2.5 ANÁLISE INTERNA..................................................................................................... 19
2.5.1 Pontos Fortes ............................................................................................................. 19
2.5.2 Pontos fracos.............................................................................................................. 20
2.6 ANÁLISE EXTERNA.................................................................................................... 20
2.6.1 Oportunidades ........................................................................................................... 20
2.6.2 Ameaças ..................................................................................................................... 20
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................. 21
3.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ........................................ 21
3.1.1 Conceitos e abordagens sobre qualidade de vida no trabalho ................................. 23
3.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW ................................................. 25
3.2.1 Teoria das necessidades humanas de Maslow .......................................................... 26
3.2.2 Aplicando a teoria de Maslow ao desempenho no trabalho..................................... 27
3.3 ERGONOMIA ............................................................................................................... 28
3.3.1 Princípios de economia de movimentos .................................................................... 29
3.3.2 Assentos ..................................................................................................................... 30
3.3.3 Ambiente de Trabalho .............................................................................................. 32
3.3.4 Posto de Trabalho em Escritórios ............................................................................. 36
3.4 ESTRESSE X QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ............................................. 38
3.5 FRUSTRAÇÃO ............................................................................................................. 41
3.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E A PRODUTIVIDADE ............................. 42
3.7 ASPECTOS PRÁTICOS DA Q.V.T. NAS EMPRESAS ................................................. 43
3.8 DADOS ATUAIS P/ A OBTENÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE ..... 45
4 METODOLOGIA DE PESQUISA................................................................................. 47
4.1 TIPOS DE PESQUISA ................................................................................................... 47
4.2 COLETA DE DADOS .................................................................................................... 49
4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ............................................................ 49
5 RESULTADOS DA PESQUISA ..................................................................................... 58
5.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................................ 58
5.2 AÇÕES DE MELHORIA ............................................................................................... 59
5.2.1 Iluminação ................................................................................................................. 60
5.2.2 Valorização do desempenho ...................................................................................... 60
5.2.3 Mesas e assentos ........................................................................................................ 61
5.2.4 Espaço físico, ventilação e acústica ........................................................................... 61
5.2.5 Estratégias ................................................................................................................. 61
5.2.6 Autonomia ................................................................................................................. 61
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 62
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 64
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA NA PESQUISA .............. 67
11
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos o ambiente organizacional vem sofrendo diferentes alterações no que
diz respeito à cultura, política e transformações sociais. A competitividade crescente exige das
empresas maior adequação das exigências de mercado com a finalidade de garantir seu
funcionamento e aumentando assim seus lucros.
Segundo Albuquerque (1992), as organizações buscam processos de mudanças que
culminem num posicionamento mais competitivo de mercado. Assim, a Qualidade de Vida no
Trabalho (QVT) adquire espaço como valor intrínseco das práticas de competitividade
concomitantemente ao bem estar organizacional.
Considerando que a competitividade organizacional (qualidade e produtividade) está
diretamente relacionada à qualidade de vida no trabalho, o esperado pelos trabalhadores e
administradores é que as motivações e interesses em participar ativamente nos trabalhos a
serem executados tenham as devidas recompensas e promovam assim a QVT
(CHIAVENATO, 2004).
Levando em conta que vitalidade está relacionada à produtividade, as organizações
empenham-se em reavaliar e planejar a parte física e financeira da empresa buscando um
conjunto de políticas a serem adotadas com o objetivo de promover um ambiente físico e
mental saudável, para assim terem a produtividade aumentada ao nível que almejam. Portanto,
percebe-se a necessidade de uma atenção especial voltada ao setor de recursos humanos para
a melhoria das condições laborais.
Sendo assim, o programa de QVT é essencial para criar condições que motivem seus
trabalhadores como, por exemplo, ambientes saudáveis, identificação das necessidades,
garantias de participação nas decisões, concessão de benefícios e salários compatíveis com a
função desempenhada, entre outras.
Ter qualidade de vida no ambiente de trabalho e algo que vai muito além, quem busca
qualidade de vida, busca ser cada vez mais competitivo o que significa estar sempre à frente
no mercado de trabalho e é na área de Recursos Humanos que se busca cada vez melhores
resultados a serem obtidos pelas organizações para que os objetivos almejados sejam
alcançados pelas mesmas.
A seguinte pesquisa buscará analisar como a QVT influencia no desenvolvimento
profissional por meio de entrevistas que foram aplicadas a uma amostra de trabalhadores de
uma empresa de Comunicação.
12
A questão da qualificação para os empregados vem sendo amplamente debatida no
meio acadêmico, como ponto central para fazer frente à terceira revolução industrial que
trouxe uma nova era baseada na microeletrônica, pois o que se percebe é que está ocorrendo a
era da abolição do trabalho gerando uma nova fase de desenvolvimento técnico-científico,
propondo novas modificações ao processo de produção das empresas (PRIEB, 2005).
Levando-se em consideração a importância do assunto, torna-se necessário expandir
os estudos na área de QVT como forma de contribuir para o avanço do tema na administração.
Além disso, verifica-se a necessidade das organizações implementarem práticas de QVT em
seus setores de trabalho como forma de aumentarem o seus níveis de satisfação e
comprometimento dos profissionais.
1.1 TEMA
Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade de vida nas empresas, enfatizava-se
principalmente a produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também
em qualidade de vida dos trabalhadores. Isso significa que eles precisam estar satisfeitos. Para
que sejam produtivos, devem sentir que o trabalho que executam é adequado as suas
habilidades e que suas necessidades no ambiente organizacional também são valorizadas.
Não se pode esquecer que parte significativa da vida das pessoas é dedicada ao
trabalho e que para muitas o trabalho constitui a maior fonte de identificação pessoal. É
natural, portando, que almejem identificar-se com ele.
A Revolução Industrial acabou com as oficinas que os artesãos mantinham em sua
própria casa, trouxe como consequência a percepção que a separação entre o trabalho e a casa
é a mais importante divisão do trabalho. Com o advento da economia do conhecimento, “a
separação rígida entre casa e trabalho começa a ser posta em dúvida” (COHEN, 2000, p.76).
Os trabalhadores consequentemente passam a querer trabalhar em lugares mais
agradáveis. Assim, as empresas são desafiadas a investir no ambiente, tanto para atrair
talentos, quanto para melhorar a produtividade. Mais do que isso, as empresas são desafiadas
a implantar programas de qualidade de vida no ambiente laboral, que envolvam também as
dimensões relacionadas ao estilo gerencial, à liberdade e autonomia para tomada de decisões e
ao oferecimento de tarefas significativas.
Esse investimento que deveria ser feito pelas empresas tem como finalidade não só os
lucros financeiros, mas também melhorias na qualidade de vida de seus trabalhadores,
13
obtendo assim funcionários mais comprometidos com suas funções, mais satisfeitos com seu
ambiente de trabalho e consequentemente apresentando números decrescentes de
afastamentos por não adaptação à função executada ou por problemas de saúde relacionados
ao ambiente organizacional.
1.2 PROBLEMA
O estudo da empresa de Comunicação será realizado na área Comercial, setor Tele
anúncios. É um grupo privado onde o determinado setor conta com aproximadamente 25
trabalhadores diretos.
O setor de Tele anúncios e responsável por cerca de 25% do resultado da empresa em
cada ano, com isso é parte estratégica dentro da estrutura da sua empresa, pois esse setor
atende inúmeros clientes do setor privado e público, onde procura conciliar aquilo que é de
sua competência com o que o cliente procura.
No entanto, dentro de seu processo tem se evidenciado uma crescente necessidade da
busca pela qualidade de vida no trabalho, que é esquecido dentro da empresa, tendo em vista
que para que seus trabalhadores possam desenvolver um excelente trabalho é preciso que
tenham condições, e que (ambiente físico, clima, remuneração, benefícios, etc...) estejam de
acordo com suas áreas a fim de desenvolver o seu papel com bom desempenho e qualidade.
Diante do exposto segue o problema de pesquisa:
Como a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) pode aumentar a produtividade e
melhorar a satisfação do trabalhador?
1.3 OBJETIVOS
A seguir apresenta-se o objetivo geral e objetivos específicos desta pesquisa.
1.3.1 Objetivo geral
Contribuir, na perspectiva da ciência da Administração, para uma análise da QVT no
Grupo Comunicação - Setor Tele anúncio.
14
1.3.2 Objetivos específicos
a) Realizar uma pesquisa bibliográfica sobre histórico, conceitos, vantagens e desvantagens
do processo de Qualidade de Vida no Trabalho.
b) Verificar as necessidades de Qualidade de Vida no Trabalho para a Empresa Comunicação
- Setor Tele anúncio.
c) Descrever o processo de Qualidade de Vida no Trabalho para a Empresa Comunicação Setor Tele anúncio.
1.4 JUSTIFICATIVA
Uma empresa que deseja manter-se competitiva no mercado deve sempre usar como
principal ferramenta métodos e melhorias no que dizem respeito à Qualidade de Vida no
Trabalho, pois manifestam e estimulam o trabalhador a ponto de desenvolver melhor a sua
atividade, e não só isso, melhora a inter-relação deles e consequentemente atingindo
diretamente à melhora da produtividade.
Um programa de qualidade de vida no trabalho justifica sua importância tanto para a
organização quanto para os trabalhadores, pois visa à obtenção do aumento na lucratividade
da empresa e a valorização do bem estar, afinal, são eles que possibilitam vantagem
competitiva nas organizações fazendo-se necessária a implementação de ações que propiciem
a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) que atenda mais as demandas.
A expectativa desse trabalho é discutir (analisar) um programa visando a Qualidade de
Vida no Trabalho para a Empresa justificando, assim, a sua implantação. Proporcionar aos
administradores a possibilidade de conhecer e analisar esses programas, mudando o
relacionamento com os trabalhadores, respaldado em estudos já feitos e que apresentaram
resultados positivos no crescimento e sucesso organizacional.
À medida que se reconhece que o principal capital da empresa, são os trabalhadores,
parece-nos adequado admitir que ela esteja cada vez mais sujeita a perde-los para outras caso
não ofereça boas condições de trabalho aos seus. As empresas que empregam alta tecnologia a
seus setores demonstram-se particularmente sensíveis a esse problema, pois segundo Gil
(2006, p. 46) “a evasão de talentos pode afetar negativamente os processos de inovação e
provocar atrasos no lançamento de novos produtos”.
A teoria comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas,
para explicar o comportamento organizacional. Ao analisar como as pessoas se comportam,
15
torna-se necessário o estudo da motivação humana, mostrando-se como um dos temas
fundamentais dessa teoria, pois, com afirma Chiavenato (2004, p. 264), “o administrador deve
conhecer as necessidades humanas para compreender o comportamento humano e utilizar a
motivação como meio para melhorar a qualidade de vida nas organizações”.
16
2 AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Por solicitação da empresa estudada não será publicado a sua razão social e o nome
fantasia sendo assim se mencionará a empresa referenciada como “Empresa Comunicação”.
2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
O histórico do grupo não será publicado, pois acredita-se que com sua leitura a
empresa seria facilmente identificada, já que sua história é antiga e conhecida na região Sul
do país.
2.2 MISSÃO E VALORES DA EMPRESA
A Missão e os valores, não serão publicados, pois, estão muito ligados a história e
desenvolvimento da empresa Comunicação, logo com sua leitura a empresa seria facilmente
evidenciada.
2.3 ÁREA DE ATUAÇÃO/SEGMENTO DE MERCADO
A empresa Comunicação opera diretamente ou por meio de contrato de afiliação com:
emissoras de TV, emissoras de TV locais, emissoras de rádio, jornais, portais de internet,
empresas de eventos, Operação mobile marketing, Operação segmento rural, Operação
segmento jovem, Operação e-business, editora, gravadora, gráfica, empresa de logística e a
Fundação, tendo em todas as suas especialidades o objetivo de produzir e distribuir
informações jornalísticas, de entretenimento e de serviços através das mídias tradicionais.
17
2.4 ORGANOGRAMA E FLUXOGRAMA
O Grupo Comunicação é dividido em áreas que são justificadas pelos gestores como
sendo a melhor forma de atuação.
Conselho de
Acionistas
Conselho de
Administração
Presidente
Vice-Presidente
Institucional e
Jurídico
Vice-Presidente
Executivo
Vice-Presidente
Da Plataforma de
Agronegócio
Vice-Presidente
De Internet e Mobile
Vice Presidente
Rio Grande do Sul
Diretor Executivo
Financeiro
Vice-Presidente
Santa Catarina
Diretora Executiva de
Estratégia e
Desenvolvimento
Figura 1: Organograma Geral da empresa
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborados pelo autor, 2011
Gestão e Finanças
Assessor de Relações
Trabalhistas
Gerencia de Recursos
Humanos
Gerente de Recursos
Humanos
Gerente de
desenvolvimento de
Pessoas
Figura 2: Organograma Detalhado dos Recursos Humanos
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborados pelo autor, 2011
18
De acordo com o organograma abaixo, seguem as áreas e suas respectivas
responsabilidades: Conselho de acionistas, conselho de administração, Presidente, vicepresidente Institucional e Jurídico, vice-presidente Executivo, vice-presidente de plataforma
de agronegócio, vice-presidente de internet e mobile, vice-presidente do Rio Grande do sul,
vice-presidente de Santa Catarina, Diretor Executivo Financeiro e Diretora executiva de
estratégia e desenvolvimento de negócios. O Organograma está adequado a sua atual situação
e bem definido para que cada funcionário fique ciente de seu objetivo e função na empresa.
Na página seguinte segue o quadro com os cargos e áreas de atuação, bem como suas
funções e/ou responsabilidades:
ÁREA
Conselho de acionistas
Conselho de Administração
Presidente
Vice-Presidente Institucional de jurídico
Vice-Presidente Executivo
Vice-Presidente da Plataforma de Agronegócio
Vice-Presidente da Plataforma Internet e Mobile
Vice-Presidente do Rio Grande do Sul
Vice-Presidente de Santa Catarina
Diretor Executivo-Financeiro
Diretora Executiva de Estratégica e Desenvolvimento
FUNÇÃO/RESPONSABILIDADE
Descrição1
Descrição 2
Descrição 3
Descrição 4
Descrição 5
Descrição 6
Com foco nas pessoas.
Com foco nas pessoas.
Com foco nas pessoas.
Desenvolve e acompanha a estratégia de crescimento
do empresa comunicação.
Quadro 1: Descrição das principais áreas da empresa
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborados pelo autor, 2011
Abaixo, segue Fluxograma da Empresa Comunicação para melhor entendimento dos
processos:
1
Não consta no site
Não consta no site
3
Não consta no site
4
Não consta no site
5
Não consta no site
6
Não consta no site
2
19
Figura 3: Fluxograma
Fonte: Dados fornecidos pela empresa e elaborados pelo autor, 2011
2.5 ANÁLISE INTERNA
Na análise interna é realizado o levantamento dos pontos fortes e fracos da Empresa de
Comunicação, sendo descritos a seguir.
2.5.1 Pontos Fortes
 É uma das maiores empresas de comunicação multimídia do Brasil;
 A empresa é afiliada de uma das maiores redes de mídia do Brasil;
 É líder de mercado em todos os segmentos de Santa Catarina e Rio Grande do Sul em
todos os segmentos em que atua;
20
 O grupo contém mais de 6.000 trabalhadores sendo o segundo maior empregador jornalista
do país;
 O grupo investe constantemente em Treinamento e desenvolvimento de seus trabalhadores.
2.5.2 Pontos fracos
 Foi observada a ausência de um projeto de QVT – Qualidade de Vida no Trabalho – no
setor onde foi feita a observação;
 A hierarquia apresenta-se de forma verticalizada;
 No setor percebe-se a dificuldade dos trabalhadores em adaptar-se a novas mudanças;
 O setor de tele-anúncios realiza sua função de trabalho de forma repetitiva.
2.6 ANÁLISE EXTERNA
A análise externa consiste na descrição das oportunidades e das ameaças que a
empresa poderá encontrar no mercado de atuação que é a Comunicação.
2.6.1 Oportunidades
 Procura agregar a sua marca forte diante das empresas dos seus clientes;
 Credibilidade;
 Eficácia nos serviços prestados;
 Mix de produtos que são oferecidos (emissoras, jornais, rádio, internet, mobile, editora,
gravadora, gráfica e etc.)
2.6.2 Ameaças
 Concorrência desleal;
 Preço baixo dos mesmos produtos oferecidos pelos concorrentes;
 Captação de clientes por qualquer preço.
21
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Em função da diversidade de conceituações para QVT, chama-se a atenção para a
necessidade de aprofundar a revisão da literatura do tema, porque não se pode trabalhar com
algo que não se sabe exatamente o que é.
O termo genérico qualidade de vida no trabalho engloba aspectos como motivação,
satisfação, condições de trabalho, estilos de liderança, entre outros. Relacionados a estes
aspectos, a lista de fatores que se constituem em pontos positivos e negativos do trabalho é
bem ampla e deverá ser discutida.
3.1 HISTÓRICO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Estudos ligados à qualidade de vida no trabalho datam do inicio após o movimento
sindical de 1930, centrando-se na segurança e salubridade do trabalho, no tratamento
dispensado ao trabalhador e no aumento de salários. A partir de 1950, se associa ao enfoque
na psicologia, onde se percebe uma correlação positiva entre estado de ânimo e produtividade.
Maximiano (2009, p. 62) sugere que:
A ideia de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) baseia-se em uma visão integral
das pessoas, que é chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque biopsicossocial
origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão integrada, ou holística
(ou sistêmica), do ser humano.
Partindo desse enfoque, saúde não é apenas ausência de doenças, mas também, o
completo bem estar biológico, psicológico e social. Esta definição adotada pela Organização
Mundial de Saúde (OMS) em 1986, abre espaço significativo para a compreensão e
administração de fatores psicossociais na vida moderna, especialmente no ambiente de
trabalho. Sendo um desses fatores: o stress, este será tratado em um item específico abaixo
(MAXIMIANO, 2009).
Percebida atualmente como um processo que consolida a busca do desenvolvimento
humano e organizacional, a Qualidade da Vida no Trabalho (QVT) não se define mais como
um modismo passageiro e assim, apresenta para a realidade das empresas as novas
necessidades de mercado (LIMONGI-FRANÇA, 2002).
22
O início desse processo no começo do século XX, por um de seus pioneiros, Walton
(1973), que definiu a QVT como algo que vai além dos objetivos da legislação trabalhista, “é
o conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho” (LIMONGI-FRANÇA, 2002).
Segundo Walton (1973, apud Limongi-França, 2002, p. 297):
A QVT deve ter como meta a geração de uma organização mais humanizada, na
qual o trabalho envolva relativo grau de responsabilidade e de autonomia no que se
refere a cargo, recebimento de recursos de feedback de desempenho, tarefas
adequadas, variedade, enriquecimento do trabalho e ênfase no desenvolvimento
pessoal do indivíduo.
Entre o ano de 1969 a 1974 ocorre um período que Limongi-França (2002, p. 299),
“cita como a primeira fase da QVT, onde vários pesquisadores, acadêmicos, líderes sindicais
e representantes do governo começaram a se interessar mais pela influência das experiências
vividas pelas pessoas durante o período de trabalho”.
Até meados da década de 1970 existe a ocorrência de uma baixa na atenção a QVT,
pois os Estados Unidos voltavam sua atenção a problemas de inflação e custos de energia,
interesses que a partir de 1979 começariam a serem revistos e implantados nas principais
empresas como, por exemplo, a General Motors. Seu auge de interesses e atenções se dá em
meados de 1980 (Limongi-França, 2002).
Segundo Fernandes (1996), no Brasil, a preocupação com QVT surge mais
tardiamente, também em função da preocupação com a competitividade das empresas, em
contexto de maior abertura para a importação de produtos estrangeiros e na esteira dos
programas de qualidade total.
Para Aguiar (2000) houve, a partir desse período, uma mudança de postura das
organizações, que passaram a entender a qualidade de vida no trabalho como um aspecto tão
importante quanto a modernização tecnológica.
Um dos principais expoentes no estudo da questão, Walton (1973, apud LimongiFrança, 2002), articula a conceituação que segue:
A idéia de QVT é calcada em humanização do trabalho e responsabilidade social da
empresa, envolvendo o entendimento de necessidades e aspirações do indivíduo,
através da reestruturação do desenhos de cargos e novas formas de organizar o
trabalho, aliado a uma formação de equipes de trabalho com maior poder de
autonomia e melhoria no meio organizacional.
23
Abaixo, um quadro que demonstra a possível compreensão de como o campo de
estudo sobre QVT foi evoluindo, de uma perspectiva mais restrita para outras mais amplas:
Quadro 2: Evolução do conceito de QVT
Fonte: Dados coletados Nadler e Lawler (apud FERNANDES, 1996, p. 42).
3.1.1 Conceitos e abordagens sobre qualidade de vida no trabalho
Segundo Limongi-França (1996), a Qualidade de vida no Trabalho e vista como um
“conjunto das ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
Bowlditch e Buono (1992, p. 207), também enfatizaram as práticas adotadas pelas
organizações e que se constituem em ações voltadas a QVT. Para esses autores:
Um conjunto de definições equaciona a QVT com a existência de um certo conjunto
de condições e práticas organizacionais tais como cargos enriquecidos, participação
dos empregados nos processos de tomada de decisões, condições seguras de trabalho
e assim por diante. Uma outra abordagem equaciona a QVT com os efeitos visíveis
que as condições de trabalho tem no bem estar de um indivíduo (por exemplo,
manifestação de satisfação no local de trabalho, crescimento e desenvolvimento dos
funcionários, a capacidade de atender a toda a gama de necessidades humanas).
24
Dentre os novos paradigmas dos modos de vida dentro e fora da Empresa
Comunicação, a QVT se estrutura a partir de vários segmentos. São eles:
 Saúde: visa preservar a integridade física, psicológica e social do ser humano ao invés de
apenas atuar sobre controle de doenças e propiciar maior expectativa de vida e reintegração
profissional da pessoa que adoece.
 Ecologia: ciência que o homem é parte integrante e responsável pela preservação do
ecossistema e dos insumos da natureza, bem como ator do desenvolvimento sustentável.
 Ergonomia: estuda as condições de trabalho ligadas à pessoa. Fundamenta-se na medicina,
na psicologia, na motricidade e na tecnologia industrial, visando ao conforto e ao desempenho
nas diversas posições de trabalho.
 Psicologia: demonstra a influência das atitudes internas, as perspectivas de vida da pessoa
e a importância do significado intrínseco das necessidades individuais para o seu
envolvimento com o trabalho em conjunto com a Filosofia.
 Sociologia: atua sobre a dimensão simbólica do que é compartilhado e construído
socialmente, demonstrando as implicações de quem influencia e é influenciado nos diversos
contextos.
 Economia: enfatiza a consciência de que os bens são finitos e de que a distribuição de
bens, recursos e serviços deve envolver de forma equitativa a responsabilidade e os direitos da
sociedade.
 Administração: procura aumentar a capacidade de mobilizar recursos para atingir
resultados em ambiente cada vez mais complexo, mutável e competitivo.
 Engenharia: elabora formas de produção voltadas para flexibilização da manufatura,
armazenamento de materiais, uso da tecnologia, organização do trabalho e controle de
processos. (Limongi-França, 1996, p. 296).
Assim, para Limongi-França (1996, p. 297),
É possível identificar dois movimentos na QVT: o individual que está ligado a
doenças associadas às condições do ambiente organizacional e o organizacional, que
se refere à expansão do conceito de qualidade total para a concretização dos
resultados da empresa.
Percebe-se que há um ponto em comum, que, segundo Fernandes (1996, p. 43) é a
“conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em
que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa”.
Fernandes (1996, p. 35), também enfatiza que:
25
[...] pode ser utilizada para que as organizações renovem suas formas de organização
de trabalho, de modo que, ao mesmo tempo em que se eleve o nível de satisfação do
pessoal, se eleve também à produtividade das empresas, como resultado de maior
participação dos empregados nos processos relacionados ao seu posto de trabalho.
Logo, percebe-se a emergência em se tratando de atender as demandas das pessoas nas
organizações com a finalidade de elevar a produtividade, sendo assim, as necessidades
pessoais básicas dos trabalhadores devem ser atendidas, pois consequentemente, aumentaram
seus índices de resultados no trabalho.
3.2 HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW, SEGUNDO MAXIMIANO
(2009)
As teorias a respeito das necessidades humanas, segundo Maximiano (2009, p. 234)
“fornecem a primeira explicação importante sobre o papel dos motivos internos na motivação.
Segundo esse tema, o comportamento humano é motivado por estímulos interiores chamados
necessidades, que são estados de carência”.
Para Maximiano, por exemplo, a fome é uma necessidade que motiva o organismo a
procurar alimento (direção da motivação). Quanto mais forte essa necessidade, maior é o
empenho em realizar o objetivo de conseguir alimento (intensidade da motivação). Uma vez
satisfeita essa necessidade, o organismo passa para um estado de saciedade e satisfação, e o
alimento deixa de representar, um estímulo, porque se extinguiu o impulso interno para
persegui-lo. A motivação para aquele determinado comportamento deixou de existir (duração
da motivação).
Maximiano (2009, p. 234),
Enfatiza ainda que outras necessidades podem ter um ciclo de satisfação mais longo,
não sendo atendidas pontualmente, de momento a momento. É o caso da motivação
para o poder, que não provoca a saciedade, mas pode ficar mais intensa a cada
momento.
Algumas necessidades são apresentadas como instrumentais para a satisfação de
outras. Há necessidades que são terminais e satisfazem-se em si mesmas. Para algumas
pessoas, a necessidade de ganhar dinheiro é instrumental (ou, é algum instrumento) para o
atendimento das necessidades de sobrevivência, para outras, a necessidade de ganhar dinheiro
é terminal - é uma finalidade em si mesma.
26
A teoria sobre as necessidades humanas citada por Maximiano (2009, p. 234) reflete
sobre carências e objetivos, assim, “a realização dos objetivos e desempenho estão ligados à
busca de satisfação sobre as carências. Sabendo que, se o objetivo for alcançado, uma
carência será satisfeita, a pessoa empenha-se na perseguição, quanto mais forte será a
carência”.
3.2.1 Teoria das necessidades humanas de Maslow
Maslow, segundo Chiavenato, apresentou uma teoria da motivação pela qual as
necessidades humanas estão organizadas em uma hierarquia de importância, como uma
pirâmide. Na base estão as necessidades fisiológicas, e, no topo, as necessidades mais
elevadas que são as necessidades de auto-realização. (Chiavenato 2004, p. 266). Ver figura a
seguir:
Figura 4: A Hierarquia das Necessidades, segundo Maslow.
Fonte: (Chiavenato, 2004, p. 265)
As necessidades fisiológicas estão na base da hierarquia, percebe-se que para o autor,
as pessoas costumam satisfazê-las antes de se preocupar com as de nível mais elevado.
Segundo Chiavenato (2004, p. 266),
27
Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a
necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a
pessoa ficará estacionada nesse nível de motivação sem passar a satisfazer seu
próximo nível. Atendida uma necessidade, ela se deixa de fazer sentir e a pessoa
passa a ser motivada pela ordem seguinte das necessidades.
As pessoas estão em um processo de desenvolvimento contínuo, tendendo a progredir
ao longo das necessidades e buscando atender uma após outra buscando sempre a autorealização.
Assim para (Chiavenato (2004, p. 266), “uma necessidade pode predominar sobre as
demais, devido a fatores como idade, meio social ou personalidade. Por exemplo, a
necessidade de auto-afirmação é predominante na juventude”.
Para exemplificar cada uma das necessidades propostas pelo autor, segue abaixo um
quadro ilustrativo:
HIERARQUIA
SATISFAÇÃO
Auto – Realização
Estima
Sociais
Segurança
Necessidades Fisiológicas
Trabalho criativo e desafiante
Diversidade e Autonomia
Participação nas decisões
Responsabilidade por resultados
Orgulho e reconhecimento
Promoções
Amizade dos colegas
Interação com clientes
Gerente amigável
Condições seguras de trabalho
Remuneração e benefícios
Estabilidade de emprego
Intervalos de Descanso
Conforto físico
Horário de trabalho razoável
Quadro 3: A Hierarquia das Necessidades humanas e os meios de satisfação.
Fonte: (CHIAVENATO, 2004, p. 266).
3.2.2 Aplicando a teoria de Maslow ao desempenho no trabalho
Segundo Chiavenato (2004, p. 267), “o trabalho e o seu ambiente podem satisfazer
uma ampla gama de necessidades, instrumentais e terminais, desde as necessidades de
sobrevivência até as de auto-realização”, assim as necessidades e as capacidades de satisfazêlas, irão depender das características das pessoas e da situação de trabalho.
Conforme Chiavenato (2004, p.267),
28
Um trabalho realizado em uma fábrica pode satisfazer as necessidades de
sobrevivência, convivência social e auto-estima dos seus trabalhadores tanto quanto
um observatório astronômico, onde umas poucas pessoas passam as noites em
silêncio, observando o universo; logo, as necessidades de auto-realização e
reconhecimento em uma comunidade técnica são mais importantes e devem ser
percebidas de acordo com cada realidade organizacional e de pessoal.
Refletindo sobre o que é ou não apropriado a cada realidade organizacional, o trabalho
e a situação de trabalho também acabam por criar necessidades, como cita ainda Chiavenato
(2004), ao invés de somente satisfazê-las. Os trabalhadores passam então a reclamar seu
atendimento, o que também é uma forma de comportamento motivado por necessidades ou
carências.
3.3 ERGONOMIA
Para o autor Slack (2007), o termo ergonomia é usualmente utilizado na maior parte
do mundo; entretanto é algumas vezes referido como “engenharia de fatores humanos” ou
simplesmente “fatores humanos”.
A ergonomia preocupa-se primeiramente em como a pessoa se confronta com os
aspectos físicos de seu local de trabalho, em “local de trabalho” lê-se mesas, cadeiras,
escrivaninhas, máquinas, computadores e assim por diante. A ergonomia, também estuda a
maneira como uma pessoa relaciona-se com as condições ambientais de sua área de trabalho
imediata.
Sendo assim, todos os fatores que dizem respeito às condições ambientais nas quais a
pessoa trabalha, por exemplo, a temperatura, a iluminação, o barulho, ambiente entre outros
serão analisados para confirmar ou não se apresentam as condições ideais de trabalho. A esses
aspectos está ligada a ideia de que deve haver uma adequação entre as pessoas e os trabalhos
que desempenham.
Para Martins (2005, p. 102),
O trabalho e o local de trabalho devem se adequar ao homem, e não o contrário. Os
estudos ergonômicos que tiveram suas referências revisadas mostram-se com a
intenção de visar à realização de mudanças nas condições e no ambiente de trabalho
aperfeiçoando e adaptando máquinas e equipamentos utilizados na execução das
tarefas, de acordo com as características físicas e condições psicológicas,
objetivando propiciar ao trabalhador mais segurança, saúde e conforto e,
consequentemente, obter maior eficiência no trabalho executado.
29
Spector (2010) define que o ambiente pode afetar o desempenho no trabalho de
diversas formas, tendo assim uma influência positiva ou negativa no resultante da motivação,
que irá aumentar ou diminuir os esforços dos funcionários. “Da mesma maneira o ambiente
pode ser estruturado para facilitar o desempenho, tornando mais fácil para os indivíduos a
realização de suas tarefas, ou diminuindo suas limitações” (SPECTOR, 2010, p. 376).
Bom Sucesso (1997), enfatiza que a “adoção de práticas ergonômicas implica, entre
outros fatores, na Qualidade de Vida no Trabalho, tornando-se condição essencial para o êxito
de uma empresa ou de um empreendimento”.
Segundo Spector (2010), além da questão da ergonomia, outras lesões podem ser
evitadas e de maneira mais barata. Um projeto apropriado de ferramentas e equipamentos
pode fazer muito para reduzir o esforço no corpo que resulta nestas lesões. Uma combinação
de ergonomia, projeto do equipamento adequado e as paradas para descanso pode ser útil para
reduzir a probabilidade do que os funcionários desenvolvam lesões.
3.3.1 Princípios de economia de movimentos
Com o objetivo de organizar melhor o ambiente de trabalho faz-se importante a
diminuição de movimentos desnecessários para que o trabalhador consiga executar de forma
mais eficiente a sua função, a fim de aumentar a produtividade de forma eficiente e diminuir
tensões relacionadas ao trabalho repetitivo. Abaixo seguem quadros mencionados na obra de
Martins (2005) com o princípio de economia de movimentos.



Princípios para o uso do corpo
humano





As mãos devem iniciar os movimentos ao mesmo tempo.
As mãos não devem permanecer paradas ao mesmo tempo (a
não ser em períodos de descanso).
Os braços devem ser movimentados simetricamente e em
sentidos opostos.
O movimento das mãos deve ser o mais
simples
possível.
Deve-se utilizar o impulso.
As mãos devem executar movimentos suaves e contínuos.
Devem ser utilizados movimentos balísticos, por serem mais
precisos.
Deve-se manter ritmo do trabalho.
Quadro 4: Princípios da economia de movimentos.
Fonte: (MARTINS, 2005, p.103).
30
Princípios para o local de trabalho
 Deve haver um lugar um local predeterminado para todos os
materiais, ferramentas, e demais objetos.
 Os materiais, as ferramentas, e demais objetos devem ser
dispostos obedecendo aos aspectos antropométricos do operador.
 Deve ser utilizada a alimentação de peças por gravidade.
 Devem ser utilizados alimentadores de peças que
possibilitem a retirada fácil da peça pelo operador.
 Os objetos devem ser posicionados de maneira a permitir
uma sequencia adequada de utilização.
 Deve haver boas condições ambientais (luz, ruído,
temperatura, umidade).
 O assento deve seguir os conceitos ergonômicos.
 O conjunto mesa-assento deve permitir que o operador possa
trabalhar alternadamente sentado e em pé.
Quadro 5: Princípios da economia de movimentos.
Fonte: (MARTINS, 2005, p.103).



Princípios para ferramentas e para
os equipamentos


Devem ser utilizados gabaritos e suportes para livrar as mãos
de segurar objetos.
Duas ou mais ferramentas devem ser combinadas.
Os objetos devem estar disponíveis para uso.
Em trabalhos que utilizam a força dos dedos, a carga de
trabalho de cada dedo deve ser distribuída de acordo com a
força de cada um deles.
Os cabos das ferramentas devem seguir o projeto
ergonômico.
As alavancas e demais acionadores de máquinas devem
seguir um projeto ergonômico.
Quadro 6: Princípios da economia de movimentos.
Fonte: (MARTINS, 2005, p. 104).
3.3.2 Assentos
Conforme Spector (2010, p. 413),
As condições físicas do trabalho tendem a ter efeitos físicos diretos nas pessoas.
Algumas vezes, esses efeitos, são imediatos, mas frequentemente ocorrem após um
longo período de tempo. Quando uma doença ou uma lesão, leva muito tempo para
se desenvolver, pode ser difício determinar exatamente o que a provocou. Muitas
vezes podem dar passos para evitar ou minimizar a exposição a essas condições por
meio de adoção de procedimento de segurança. Além disso, enfermidades e
ferimentos podem ter consequência psicológicas, prejudiciais ao bem-estar
emocional.
A Empresa Comunicação, mais especificamente no Setor Tele-anúncios, possue 25
mesas, acompanhadas de 25 cadeiras que estão inadequadas de acordo com os autores
Brandimiller (1997) e Martins (2005) e são demonstradas na figura a seguir:
31
Figura 5: Assento da Empresa Comunicação.
Fonte: Foto tirada e elaborada pelo autor 2011.
Conforme Brandimiller (1997, p. 61),
É recomendável que o tecido de revestimento seja um pouco áspero. Quando alguém
com roupa de tecido liso está sentado numa cadeira com revestimento liso (como
napa), seu corpo tende a escorregar para frente, obrigando a pessoa a manter os pés
bem apoiados no chão e fazer a força nas pernas no sentido contrário. Se a cadeira
tiver pés com rodízios e estiver sobre o piso liso, piora ainda mais a situação.
Para Martins (2005, p.103), “os assentos devem ter medidas adequadas ao usuário e
devem ser observados alguns princípios gerais, com a largura do assento, que deve estar de
acordo com a largura torácica da pessoa e o encosto que permita postura de relaxamento”.
De acordo com Brandimiller (1997, p. 61),
Poder mudar de posição quando se está sentado é importante. Assentos moldados,
com relevos adaptados à forma do corpo (formato anatômico), não são
aconselhados, pois dificultam a mudança de posição. O mesmo acontece com
estofamento muito alto, que se comprimem quando se senta e, com o uso, tendem a
deformar-se, ficando afundados no centro. Almofadas pior ainda.
32
Segundo Martins (2005, p. 103), o assento da cadeira deve ser reto, com braços e deve
ser ajustável permitindo regulagens à altura da mesa de trabalho e às mudanças de postura
com o pé apoiado no chão de maneira normal. A cadeira ainda deve possuir rodízios para
facilitar o deslocamento. Conforme Brandimiller (1997, p. 63) pode ser assim descrito:
a regulagem da altura do assento, deveria servir apenas para ajustar a altura do
assento ao comprimento da perna de quem utiliza, permitindo trabalhar numa
posição confortável para membros inferiores, nádegas e coluna. Quanto menor o
comprimento da perna, mais baixo o assento.
Para Brandimiller, (1997) na prática, quase sempre o tampo da mesa e a base do
teclado não possuem mecanismos para regulagem de altura – o que obriga as pessoas a elevar,
ou abaixar o assento para acomodar-se a altura da mesa ou da base do teclado de modo que as
mãos possam trabalhar sobre a mesa, no teclado e no mouse sem desconforto dos membros
superiores. O ajuste agora se faz de forma inversa, quanto mais baixa a pessoa, mais alta
precisa ficar o assento. Segundo Brandimiller (1997, p. 64)
Para maior parte das pessoas (com altura média, ou mais baixas), torna-se necessário
erguer os assento, para poder trabalhar, numa posição confortável para as mãos e
para os membros superiores. Com isso as pernas ficam penduradas, sem apoio,
sendo necessário o uso de um suporte para os pés.
No entanto Brandimiller (1997, p. 61)
Convém que todo assento não seja exatamente horizontal, mas ligeiramente
inclinado para trás. A Norma Técnica da ABNT recomenda uma inclinação no
assento de 0 a 5°. Atenção, porém, pois a inclinação de 5° é muito pequena, quase
imperceptível. Essa pequena inclinação favorece o opoio das costas no encosto e
também ajuda a evitar o deslizamento do corpo para a frente. Inclinação maior e
desaconselhável.
3.3.3 Ambiente de Trabalho
Os locais de trabalho devem ser dotados de condições acústicas adequadas a
comunicação telefônica, adotando medidas tais como o arranjo físico geral e do posto de
trabalho, pisos e paredes isolamento acústico do ruído externo, tamanho, forma, revestimento
e distribuição das divisórias entre os postos (Site do MTE).
O ambiente de trabalho deve obedecer no mínimo o seguinte parâmetro, conforme o
quadro abaixo:
33
Ruído
Temperatura
Ar
Umidade
Níveis de ruído de acordo com o estabelecido na NBR
10152, norma brasileira de registro no INMETRO,
observando o nível de ruído aceitável para efeito de
conforto de até 65 db (A), e a curva de avaliação de
ruído (NC), de valor não superior a 60 db;
Índice de temperatura efetiva entre 20° e 23°C;
Velocidade do ar não superior a 0,75 m/s;
Umidade relativa do ar não inferior a 40% (quarenta
por cento).
Quadro 7: Quadro do ambiente de trabalho.
Fonte: Dados retirados do site: www.portalmte.gov.br e elaborados pelo autor 2011
No ambiente de trabalho devem ser implantados projetos adequados de climatização
do mesmo que permitam distribuição homogênea das temperaturas e fluxos de ar utilizando,
se necessário, controles locais e/ setorizados da temperatura, velocidade e direção dos
fluxos(Site do MTE).
Abaixo segue foto da Empresa Comunicação, Setor tele-anúncios. Na imagem consta a
paredes sem nenhuma janela onde possa haver uma boa circulação de ar a fim de evitar a
proliferação de doenças respiratórias:
Figura 6: Parede da Empresa Comunicação.
Fonte: Foto tirada e elaborada pelo autor 2011.
34
As empresas podem instalar higrômetros ou outros equipamentos que permitam que o
trabalhador acompanhar a temperatura efetiva e a umidade do ar do ambiente de trabalho. A
chamada “síndrome do edifício doente”, que refere-se a relação entre causa e efeito das
condições ambientais observadas em áreas internas, com reduzidas renovação de ar, e os
vários níveis de agressão a saúde de seus ocupantes através de fontes poluentes de origem
física, química e/ou microbiológica (Site do inmetro).
Para prevenção da chamada síndrome do edifício doente devem ser atendidos os
seguintes pontos:
Ministério Público da Saúde
ANVISA
NR9
O Regulamento Técnico do Ministério da Saúde sobre
“Qualidade do Ar de Interiores em Ambientes
Climatizados”, com redação da Portaria MS n.º 3.523,
de 28 de agosto de 1998 ou outra que a venha
substituir;
os Padrões Referenciais de Qualidade do Ar Interior
em ambientes climatizados artificialmente de uso
público e coletivo, Com redação dada pela Resolução
RE n.º 9, de 16 de janeiro de 2003, da ANVISA Agência Nacional de Vigilância Sanitária, ou outra
que a venha substituir, à exceção dos parâmetros
físicos de temperatura e umidade definidos;
O disposto no item 9.3.5.1 da Norma
Regulamentadora n.º 9 (NR 9).
Quadro 8: Quadro de Prevenção a Síndrome do edifício doente
Fonte: dados extraídos do site: www.portal.mte.gov.br e elaborado pelo autor 2011.
Outros fatores associados a Síndrome do Edifício Doente são a elevação da taxa de
absenteísmo (trabalhador que falta o trabalho) e a redução na produtividade e na qualidade de
vida do trabalhador, diante da sua exposição a um ambiente inadequado à ocupação. Desta
forma, a qualidade do ar de ambientes interiores assumiu importante papel não só nas
questões relativas a saúde pública, como, também, no que diz respeito a saúde ocupacional.
Abaixo, segue imagem do sistema de climatização de ar na Empresa Comunicação, no
setor
Tele-anúncios,
www.inmetro.gov.br:
inadequado
segundo
os
sites
www.portal.mte.gov.br
e
35
Figura 7: Sistema de climatização da Empresa Comunicação.
Fonte: Foto tirada e elaborada pelo autor 2011.
Em agosto de 1998, a Agência Nacional de Vigilância Sanitária – Anvisa, órgão
regulamentador do sistema de saúde, pública Portaria n° 3.523, estabelecendo para todos os
ambientes climatizados artificialmente de uso público e coletivo há obrigatoriedade de
elaborar e manter um plano de manutenção, operação e controle dos sistemas de
condicionamento de ar. (www.inmetro.gov.br).
Em todos os locais de trabalho deve haver iluminação adequada, natural ou artificial,
geral ou suplementar, apropriada a natureza da atividade. Abaixo segue alguns critérios que
devem ser seguidos quanto a iluminação: (www.portal.mte.gov.br).
36
A
Distribuição
iluminação
geral
deve
ser
uniformemente
distribuída e difusa.
Projeção
Nível
Medição de Nível
A iluminação geral ou suplementar deve ser projetada
e instalada de forma a evitar ofuscamento, reflexos
incômodos, sombras e contrastes excessivos.
Os níveis mínimos de iluminamento a serem
observados nos locais de trabalho são os valores de
iluminâncias estabelecidos na NBR 5413, norma
brasileira registrada no INMETRO.
A medição dos níveis de iluminamento deve ser feita
no campo de trabalho onde se realiza a tarefa visual,
utilizando-se de luxímetro com fotocélula corrigida
para a sensibilidade do olho humano e em função do
ângulo de incidência.
Quadro 9: Esquema de iluminação.
Fonte: Dados retirados do site: www.portal.mte.gov.br e elaborada pelo autor 2011.
3.3.4 Posto de Trabalho em Escritórios
Para Martins (2005), um posto de trabalho, em um escritório, corresponde ao local
onde se executam as atividades de trabalho, sejam elas administrativas ou operacionais. Ele
deve assim, obedecer às mesmas recomendações de um posto de trabalho em uma empresa
industrial. Dessa forma, deve-se observar que os assentos sejam giratórios e que tenham apoio
para os pés, permitam a regulagem da altura, tenham rodízios e apoios flexíveis para as
costas.
Os terminais de computador são uma grande fonte de lesões por esforços repetitivos,
devendo ter teclado ergonômico ajustável e monitores com tela anti-reflexiva e inclináveis. As
impressoras podem ser uma alta fonte de ruído, conforme o tipo necessitando de isolamento
acústico. A iluminação também deve ser verificada, obedecendo os critérios da NBR 10152.
A temperatura e a umidade deverão estar na faixa 20C a 24C, para a conformidade com as
condições de um bom ambiente de trabalho. Segundo Spector (2010, p. 421):
Muitos empregos exigem a repetição física de movimentos de várias partes do
corpo. Os funcionários que utilizem computadores no trabalho frequentemente
passam o dia inteiro digitando. O trabalho em linhas de produção tradicionais exige
que o funcionário repita a mesma operação diversas vezes. Tais movimentos
repetitivos podem resultar em lesões de esforço repetitivo (LER), em que partes do
corpo ficam inflamadas e, às vezes permanentemente danificadas. Foi estimado, nos
Estados Unidos, que as lesões causadas pelo esforço repetitivo custaram 20 bilhões
de dólares em 1993, pagos em indenizações aos trabalhadores, bem como custos
indiretos de 100 bilhões de dólares por ano para os empregados.
37
Outra lesão bem conhecida entre essas é a síndrome do canal carpiano (síndrome da
costureira), que é uma lesão do pulso que provoca dor, endurecimento e fraqueza nos dedos e
nas mãos. Ela surge como consequência do uso repetido dos dedos e do pulso. Talvez a sua
causa mais conhecida seja utilização de teclados de computador, mas outros movimentos
repetitivos das mãos também podem causá-la. Em 1995, foi estimado que 3,9 a cada 10.000
pessoas tinham essa lesão. Apesar de os casos leves serem aliviados por meio do repouso, os
mais graves podem resultar em danos permanentes. As cirurgias, às vezes, podem reparar a
lesão, mas nem sempre. (SPECTOR, 2010, p. 422).
Abaixo, segue figura que representa as condições ideais para se obter sucesso com um
programa de Qualidade de Vida no Trabalho.
Figura 8: Você e sua estação de trabalho
Fonte: (MARTINS, 2005, p.106)
Segundo Spector (2010), as lesões por esforço repetitivo, podem ser reduzidas com
duas estratégias bastante baratas. Primeiro um projeto apropriado de ferramentas e
equipamentos pode fazer muito para reduzir o esforço no corpo que resulta nessas lesões. Por
exemplo, um apoio para os pulsos pode ajudar a prevenir a (síndrome da costureira) em
pessoas que utilizam o teclado do computador. Este apoio constitui numa barra que ajudar a
manter os pulsos do digitador retos, de forma que seu esforço seja reduzido. Segundo é
permitir que os funcionários tenham frequentes interrupções em seu trabalho, destinados ao
38
descanso. Na Suécia, existem leis que determinam o tempo máximo que o funcionário pode
trabalhar com um teclado sem parar e a quantidade máxima de tempo que ele pode digitar por
dia. Uma combinação entre o projeto do equipamento adequado e as paradas para descanso
pode ser útil para deduzir a probabilidade de que os funcionários desenvolvam lesões por
esforço repetitivo.
3.4 ESTRESSE X QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
Existem muitas interpretações de qualidade de vida no trabalho, desde o foco clínico
da ausência de doenças no âmbito pessoal até as exigências de recursos, objetos e
procedimentos de natureza gerencial e estratégia no nível das organizações.
Para Samulski, Chagas e Nitsch (1996 apud LIMONGI-FRANCA, 2002, p. 391), o
estresse é a “transação que envolve risco, perda ou situação nas quais capacidades a mais
devem ser mobilizadas, e quanto maior é o esforço, mais duvidoso se torna o acontecimento”.
Une-se em divergência para trabalhadores dois conceitos: exigência e capacidade.
Fernandes e Gutierrez (1988) afirmam que uma atitude inteligente por parte da
empresa é a de tratar o trabalhador como um ser humano, com necessidades econômicas e,
também, de ordem social e psicológica. Os mesmos autores justificam tal tratamento como
uma decorrência de contexto sócio-político atual, no qual
[...] as empresas precisam conviver com uma classe trabalhadora em evolução, que
apresenta novas características, incluindo nível de informação mais elevada, maior
consciência social de sua importância, desejos de participação mais elevada nas
decisões que o afetam, apoiada por um sindicalismo mais atuante, sem deixar de
destacar os efeitos da [...] Constituição em termos de avanços sociais
(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988, p. 30).
Com o equilíbrio atingido, obter-se-á o bem-estar; se for negativo, gerará diferentes
graus de incerteza, conflitos e sensação de desamparo por parte do trabalhador. O estresse é,
talvez, a melhor medida do estado de bem estar da pessoa, já que a Qualidade de Vida no
Trabalho é individualizada por meio de suas diferentes manifestações de estresse.
Para Fernandes e Gutierrez (1988, p. 31)
39
As teorias convencionais da motivação, na administração preocupam-se
predominantemente com a satisfação das pessoas, sem abordar explicitamente o
stress. No entanto a correlação entre stress e trabalho é evidente e se demonstram na
realização de atividades que requerem exaustivo esforço físico ou que são
alienantes, ou realizadas em ambiente de tensão produzindo efeitos psicológicos
negativos, mesmo que a pessoa esteja fisicamente bem.
O estresse depende da adaptação, que para Fernandes e Gutierres (1988, p. 32)
“envolverá o equilíbrio entre a exigência que a tarefa faz a quem a realiza e a capacidade da
pessoa que a realiza, assim, em equilíbrio o indivíduo consegue atingir o bem estar”.
Equilíbrio ou desequilíbrio podem ser produzidos não apenas pela tarefa, mas também
por uma conjuntura, por exemplo, que em situação de crise econômica e perspectiva de perda
do emprego as pessoas permanecem em estado de grande tensão. Uma pessoa que perde
emprego pode passar sofrer diversos males, decorrentes da perda pela dificuldade de
recolocação. “Tão sérios são esses e outros problemas decorrentes da situação e do ambiente
de trabalho, que algumas empresas investem no apoio psicológico a seus executivos”
(FERNANDES e GUTIERREZ, 1988. p. 33).
Além do enfoque biopsicossocial, segundo Maximiano (2009 p. 63)
O conceito de QVT, baseia-se em uma visão ética da condição humana. A ética
como base da QVT, procura identificar, eliminar ou, pelo menos, minimizar todos os
tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a segurança do ambiente físico até o
controle do esforço físico e mental requerido para cada atividade, bem como a forma
de gerenciar, situações de crise que comprometam a capacidade de manter salários e
empregos.
Para Maximiano (2009, p. 63), a figura abaixo exemplifica todos os fatores em que a
QVT está inserida:
FATORES DE MOTIVAÇÃO
(conteúdo do cargo)
FATORES DE SATISFAÇÃO
(Ambiente de trabalho)
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
(enfoque biopsicossocial)
40
Figura 9: O conceito de QVT abrange o bem estar físico, psicológico e social
Fonte: (MAXIMIANO, 2009, p. 63)
Assim, percebe-se que a Qualidade de Vida no Trabalho irá refletir “diretamente na
vida social e no relacionamento familiar do trabalhador que pode ser severamente afetado”
(SILVA, 2002, p. 270). Desta maneira, toda a qualidade dos serviços prestados também irá ser
afetada se tiver havido más condições do trabalho, provocando assim, estresse, cansaço e
fadiga já que o ambiente de trabalho apresenta-se de forma inadequada.
Três hipóteses foram propostas sobre como a satisfação na vida e no trabalho
influenciam-se mutualmente. A hipótese da contaminação sugere que a satisfação
(insatisfação) em uma área afeta ou contamina a outra. Dessa forma, problemas e insatisfação
em casa podem afetar a satisfação no trabalho, e vice-versa. A hipótese de compensação
afirma que a insatisfação em uma área da vida será compensada em outra. Uma pessoa com
um trabalho insatisfatório buscará satisfação em outros aspectos da vida. Uma pessoa com a
vida pessoal insatisfatório poderá buscar satisfação no trabalho. A hipótese da segmentação
declara que as pessoas dividem suas vidas e que a satisfação em uma área não tem relação
com a satisfação da outra. (SPECTOR, 2010).
Com a finalidade de reduzir o estresse dos trabalhadores, devem ser minimizados os
conflitos e ambiguidade dos papéis nas tarefas a executar, estabelecendo-se claramente as
diretrizes enquanto as ordens e instruções de diversos níveis hierárquicos, autonomia para
resolução de problemas autorização para transferências de chamadas e consultas necessárias a
trabalhadores e supervisores (Site do MTE).
Conforme Spector (2010, p. 347) “uma série de psicólogos organizacionais tem se
preocupado com a possibilidade de a insatisfação estar relacionada com saúde e o bem estar
do funcionário”, pois é possível verificar afirmações no sentido de que a satisfação no
trabalho pode ser um fator causador das doenças sérias e até a morte.
Para Spector (2010, p. 347)
Alguns estudos correlacionados demonstram que a satisfação no trabalho tem
relação com variáveis da saúde. Estudos descobriram que funcionários insatisfeitos
relataram mais sintomas físicos, como problemas para dormir e dores estomacais, do
que seus companheiros satisfeitos. Descobriu-se também a correlação entre
insatisfação e emoções negativas no trabalho, como a ansiedade e depressão. Esses
estados emocionais negativos podem ser considerados indicadores da condição do
bem-estar no trabalho. Evidências relacionando satisfação no trabalho com
problemas de saúde mais sérios, como problemas de coração, são mais difíceis de
produzir.
41
3.5 FRUSTRAÇÃO
Ocorre quando as necessidades das pessoas dentro da organização não são atendidas.
Diante disso, diversos tipos de comportamento no ambiente de trabalho são produzidos pela
frustração. São eles, segundo Maximiano (2009):
FUGA OU COMPENSAÇÃO
RESIGNAÇÃO
AGRESSÃO
 Busca pela atividade ou recompensa alternativa.
 Conformidade, apatia.
 Ira e hostilidade e ataque verbal ou físico.
Quadro 10: Conseqüências da frustração
Fonte: (MAXIMIANO, 2009, p. 236)
Maximiano (2009) afirma que quando o indivíduo não consegue satisfazer a uma
necessidade pode vir a tornar-se frustrado e ansioso, assim, como consequência dessa
frustração, pode ser que ela adote um comportamento de fuga ou compensação.
Comportamentos desse tipo são: a procura de outro emprego ou profissão, quando não há
possibilidade de progresso no emprego atual, ou a filiação a uma associação profissional ou
sindicato, para defesa de interesses não atendidos pelo empregador.
Para Maximiano (2009) a resignação ocorre quando um grupo ou pessoa se deixa
abater pela frustração e se entrega e um estado de desanimo ou fatalidade. Quando todas as
saídas parecem fechadas, a pessoa parece se render. Numa situação de trabalho, a resignação
manifesta-se por meio da apatia, da depressão e do desinteresse pela organização e seus
objetivos.
De acordo com Maximiano (2009, p. 237) a agressão é definida como “uma forma de
ataque físico ou verbal, associado a um sentimento de ira e hostilidade. Quando não é possível
descarregar a agressão contra o objeto ou pessoa que a provocou, a pessoa frustrada pode
adotar um comportamento de substituição ou deslocamento.
Diante disso, sugere-se que a aplicação de um programa de QVT adequado às
necessidades dos trabalhadores inibiria o aparecimento desses sintomas auxiliando no
aumento do bem estar dentro da empresa, no convívio com o grupo e com o espaço físico da
mesma, possibilitando assim, uma melhora considerável na produtividade profissional.
42
3.6 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E A PRODUTIVIDADE
Produtividade é um conceito que vai muito além de boa produção ou de eficiência no
trabalho. Para (LIMONGI-FRANÇA, 2002, p. 301), esse conceito “encontra raízes no
dinamismo humano por ter uma conexão indispensável com a melhoria da natureza e a
qualidade de vida de cada indivíduo no trabalho”.
Para Limongi-França (2002), seres humanos tem sua produtividade significando
motivação, dignidade, participação no desempenho do trabalho na organização o que produz
nele a sensação de tornar-se produtivo em todos os sentidos.
Durante muito tempo, ao falar-se em qualidade nas organizações, enfatizava-se
principalmente a produção. Hoje, fala-se não apenas em qualidade no trabalho, mas também
em qualidade de vida dos empregados. Para que os empregados sejam produtivos, precisam
estar felizes, devem sentir que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que
são tratados como seres humanos, não como máquinas que executam exercícios repetitivos.
Os trabalhadores consequentemente passam a querer trabalhar em lugares mais
agradáveis. Assim, para Limongi-França (2002), as empresas são desafiadas a investir no
ambiente, tanto para atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho, bem
como desafiadas a implantar programas de qualidade de vida no trabalho que envolva também
as dimensões relacionadas ao estilo gerencial, à liberdade e autonomia para tomada de
decisões e o oferecimento de tarefas significativas.
Diante das mais variadas técnicas, a maioria delas tem seus esforços voltados para a
melhora da qualidade de vida no trabalho buscando a criação de cargos mais produtivos e
satisfatórios. Acerca desse fato, os autores (QUIRINO; XAVIER, 1987, p. 72) fazem uma
reflexão que deve ser considerada, para eles:
[...] a qualidade de vida no trabalho refere-se à satisfação das necessidades da
pessoa. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos, tais como criatividade,
vontade de inovar ou aceitar mudanças, capacidade de adaptar-se a mudanças no
ambiente de trabalho e o grau de motivação interna para o trabalho, que são fatores
importantes para a produtividade do indivíduo. Entretanto [...] a qualidade de vida
no trabalho não é o único nem o mais importante determinante da produtividade do
indivíduo.
Assim, pensa-se que proporcionando adequados programas de QVT o resultado gerará
aos trabalhadores um elevando nível de satisfação com a empresa que, consequentemente,
fará aumentar seu nível de criatividade e produtividade.
43
Exemplo disso é a Empresa Volvo, segundo o Guia Você s/a | Exame (2011), que
neste ano alcançou a posição mais cobiçada deste anuário, e se destacou também como a
melhor empresa do setor automotivo da região sul. O motivo é que a Volvo é uma empresa
com práticas consistentes para tudo o que se refere à gestão de pessoas, e sabe reconhecer de
forma justa sua força de trabalho. Seus funcionários tem o prazer em dizer que recebem a
maior participação nos lucros e resultados do país. Em 2010 – todos sem exceção – receberam
piso de 9.000 reais, com a distribuição de 31 milhões de reais. Em 2011 a Volvo deve
distribuir mais de 60 milhões de reais, o que garante que nenhum de seus funcionários irá
ganhar menos de 15.000 reais.
Dinheiro, porém é só uma parte boa do que faz a empresa especial (e muito atraente).
A Volvo é subsidiária brasileira e conta com um índice de engajamento de 88% ante a média
de 80% da companhia no mundo. Tal comprometimento se reflete, por exemplo, na satisfação
que o nível operacional demonstra com seus gestores. “Não temos do que reclamar. Se
tivermos, indicamos os aspectos que necessitam de melhoria na avaliação de desempenho
anual, e as mudanças acontecem” diz um funcionário. “É uma avaliação profissional, não
aquele festival de assédio moral que a gente vê por ai”. Guia Você s/a | Exame (2011 p. 70).
3.7 ASPECTOS PRÁTICOS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO NAS
EMPRESAS
Sobre indicadores empresariais de qualidade de vida no trabalho – esforço empresarial
e satisfação dos empregados no ambiente de manufatura com certificação ISO 9000
(LIMONGI-FRANÇA 1996, p 303). Seguem algumas das principais conclusões da pesquisa
de campo realizada por Limongi-França (1996, p. 303), para que também possam ser
verificadas na empresa se há a possibilidade de se aplicar o programa da QVT.
 O gerenciamento do estresse é percebido como um nível de tensão moderado, mais
acentuado no nível das gerências, que não é administrado adequadamente pelas empresas; ao
mesmo tempo, todos os segmentos consideram muito importantes terem programas de
qualidade de vida para a obtenção de resultados empresariais.
 A maioria das empresas não possui diretoria de gestão de qualidade de vida. Quando há
uma diretoria responsável, ela está ligada a recursos humanos e qualidade.
 A maioria das empresas tem funcionários especialmente envolvidos com atividades de
QVT, em geral equipes formadas de uma a cinco pessoas. Algumas empresas menores
44
relataram ter equipes com mais de dez funcionários, o que indica boa mobilização
organizacional para ações e programas de QVT.
 Não há propostas de novos programas de QVT para os próximos doze meses na maioria
das empresas. Nas que responderam positivamente, a ênfase é em procedimentos de
implantação e consideração dos empregados como foco de ação de QVT.
 Apenas uma pequena minoria (20%) das empresas calcula o investimento em QVT sobre o
faturamento anual. As porcentagens vão de 0,1% a 1,5% da folha de pagamento mensal.
 Só um terço das empresas possui atividades formais denominadas de QVT; entre elas, as
mais citadas são as campanhas e palestras. Melhoras no posto de trabalho e mudanças
administrativas também são citadas, embora com menos incidência.
 Os programas e as ações de QVT tem valor para a política de negócios da empresa. As
respostas positivas foram maiores com relação a todas as outras questões. Os motivos
apontados associam-se à empresa como um todo, à imagem institucional, ao envolvimento
dos empregados e à auditoria de clientes externos.
Para Oliveira (2005, p. 8)
Os programas de Qualidade de Vida no Trabalho estão sendo estudados no âmbito
da gestão de pessoas, contudo, deve-se estar atento à que nem sempre as ações de
QVT serão desenvolvidas somente por este departamento, pois todas as ações que a
empresa e os trabalhadores desenvolverem buscando integração biopsicossocial e
controle dos fatores de risco ocupacional estará ligado à gestão da Qualidade de
Vida no Trabalho.
Assim, Oliveira (2005, p. 8), ainda ressalta que o foco de análise deve ser as ações de
QVT desenvolvidas tendo como alvo e objetivo a gestão de pessoas abrangendo
Atividades associativas e esportivas; eventos de turismo e cultura; atendimento a
família; processos de seleção e avaliação de desempenho; carreira, remuneração e
programas participativos, que exercem sem dúvida influencia sobre a qualidade de
vida dos funcionários; medidas ergonômicas e de cuidados com a alimentação.
Diante dos dados apresentados por Oliveira (2005, p. 9) é possível utilizar meios
atuais para consubstanciar, na atualidade, como deverão ser produzidas medidas e ações de
QVT por meio do instrumento Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ) que visa estabelecer
critérios para avaliar o nível de Qualidade de Vida no Trabalho disponibilizado pelas
empresas.
45
3.8 DADOS ATUAIS PARA A OBTENÇÃO DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE
O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) foi criado em 1991, pela Fundação para
Prêmio Nacional da Qualidade. Desde sua criação muitos ciclos de premiação já ocorreram e
já foram entregues muitos relatórios de avaliação para todas as organizações candidatas.
Oliveira (2005) cita em seu artigo que grandes organizações vem utilizando muito os
critérios de excelência do PNQ. Para se auto-avaliar a partir dos resultados obtidos e inclusive
gerando premiações internas visando assim, incentivar melhorias em seus processos
organizacionais.
Os critérios de excelência no PNQ nasceram dentro de empresas bem sucedidas que
procuravam cada vez mais atingir melhorias continuas dentro de sua estrutura, e isso,
começou a acontecer no final dos anos 80. E, “à medida que novos valores de gestão de
organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, os fundamentos da excelência
passam por atualizações” (OLIVEIRA, 2005, p. 14).
Esses critérios são divididos em sete grandes grupos, que segundo Oliveira (2005),
formam na verdade um sistema, obtendo como resultado a excelência da empresa, caso sejam
todos observados. Assim, o quadro que segue, apresenta um esquema que consta os critérios
de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade:
Figura 10: Critérios de excelência.
Fonte: Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (2002, apud OLIVEIRA, 2005)
Dentro do critério de excelência, o item “pessoas” também analisa o desempenho no
sistema de trabalho como capacitação, desenvolvimento e qualidade de vida. Segundo
Oliveira (2005, p. 14), nesse critério “são analisadas as condições de trabalho e a utilização do
46
potencial das pessoas que compõem a execução do trabalho e um clima organizacional que
conduzam a excelência do desempenho e a participação dos trabalhadores para o crescimento
organizado da organização”.
As principais questões que são analisadas no Prêmio Qualidade de Vida são:
Avaliação pela PNQ em
relação à Qualidade de Vida
no Trabalho
Como são identificados e tratados os fatores que afetam o bem estar, a
satisfação e a motivação da força de trabalho?
Como o clima organizacional é mantido propício ao bem estar, à satisfação
e à motivação das pessoas?
Como é verificado se os padrões de trabalho das práticas de gestão
relatadas estão sendo cumpridos e como as ações decorrentes são
implementadas?
Como é feita a avaliação das práticas de gestão e padrões de trabalho deste
item?
Como as principais inovações ou melhorias decorrentes da avaliação das
práticas de gestão e dos respectivos padrões de trabalho são
implementadas?
Quadro 11: Critérios para excelência.
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
Sendo assim, é essencial ter a percepção que a relação existente entre os programas de
desenvolvimento e treinamento e a Qualidade de Vida no Trabalho são muito importantes,
pois da mesma forma em que vai se aperfeiçoando o desenvolvimento pessoal também se
contribuindo de maneira direta à Qualidade de Vida no Trabalho dos trabalhadores.
47
4 METODOLOGIA DE PESQUISA
A proposta metodológica para o estudo visa enfatizar a realidade da qualidade de vida
no trabalho que a Administração vem desempenhando e associá-la ao Grupo Comunicação Setor Tele-anúncio
Para tal, busca-se com o estudo de caso, confirmar princípios reconhecidos como
verdadeiros e indiscutíveis, chegando a conclusões lógicas apresentadas pela revisão
bibliográfica.
Também se apresenta a necessidade de descrever por meio da pesquisa descritiva Gil
(1999) a instituição em estudo, para que sejam identificados seus objetivos, missão, visão,
valores, características e histórico, bem como descrever a trama vincular dos relacionamentos
interpessoais, e como os mesmos afetam nas tarefas a serem desenvolvidas para que
produtividade se torne aliada ao bem-estar dos trabalhadores.
O emprego da pesquisa bibliográfica é fundamental para a consolidação teórica acerca
do tema. A técnica proposta legitima e subsidia o trabalho acadêmico a elencar estudo e
práticas das teorias revisadas.
Para a coleta de dados, propõe-se a uso da entrevista estruturada auxiliada pela
observação sistemática dos dados obtidos possibilitando assim uma análise dos mesmos. O
emprego possibilitará identificar as relações interpessoais entre trabalhadores e administrador
para confrontá-los com os encontrados na literatura visando à verificação da atuação do
administrador ao aplicar esse programa na empresa.
O tratamento dado aos dados requer uma análise por meio da abordagem qualitativa
visando à descrição do ambiente, bem como as teorias utilizadas para auxiliar a práxis da
profissional e as inter-relações do contexto do Grupo Comunicação - Setor Tele-anúncio.
4.1 TIPOS DE PESQUISA
Quanto à natureza da pesquisa foi utilizada a pesquisa aplicada, que segundo Cervo e
Bervian (2002 p. 65) consiste em uma pesquisa onde “o investigador é movido pela
necessidade de contribuir para fins práticos mais ou menos imediatos buscando soluções para
problemas concretos, isto é, a presente pesquisa propõe verificar e possivelmente aplicar o
assunto pesquisado, pois propõe ações de QVT para a empresa visando a melhoria do setor.
48
Conforme define Gil (2009, p. 28) as pesquisas descritivas “tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis”.
Como procedimento técnico de pesquisa, utilizou-se pesquisa bibliográfica e pesquisa
de levantamento de dados. Como procedimento também se utilizou a realização de pesquisa
em bibliotecas, acervos virtuais, artigos e caracterização da empresa. Contudo utilizou-se
concomitante a este tipo de pesquisa o levantamento que, segundo Gil (2002, p. 50) “as
pesquisas deste tipo caracterizam-se pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento
se deseja conhecer”.
Tendo o problema já evidenciado o trabalho apresenta uma abordagem qualitativa
exigindo aprofundamento na revisão de literatura acerca da problemática que o tema
apresenta.
Para Raupp (2006) estudos classificados como qualitativos são capazes de descrever a
complexidade de determinado problema, ponderar a interação de certas variáveis,
compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais.
Será utilizado o método dedutivo, pois o mesmo parte do geral para o específico, para
Cervo e Bervian (2005, p. 36) “no raciocínio dedutivo a conclusão ou consequência está
contida nas premissas ou antecedente, como a parte no todo”.
A observação participante e/ou estruturada também poderá ser utilizada com a
finalidade de perceber ainda mais claramente as necessidades apresentadas pelo Grupo
Comunicação - Setor Tele-anúncio, tornando ainda mais fidedigna à aplicação de tal
programa.
Foi Realizada a coleta de dados por meio de entrevistas estruturadas dirigidas à
população pesquisada.
A opção pela realização da entrevista estruturada com a população deve-se ao fato de
esta possuir certo grau de flexibilidade, como bem citam Selltiz, Wrightsman e Cook (1974),
permitindo que novos critérios de QVT sejam atribuídos ao presente estudo, caso surjam no
decorrer das entrevistas. Logo, pretende-se apreciar dos entrevistados opiniões e
entendimentos acerca da QVT percebida por estes.
A pesquisa foi realizada com uma amostra de 30% dos trabalhadores do Grupo
Comunicação - Setor Telê-anúncio, que atualmente conta com um quadro de
aproximadamente vinte e cinco trabalhadores, diz-se aproximadamente, pois a empresa conta
com a variável rotatividade nesse setor.
49
Logo, de acordo com Vergara (2005, p. 50) “[...] um conjunto de elementos (empresas,
produtos, pessoas, por exemplo) que possuem as características que serão objetos de estudo” e
para tanto se percebe a necessidade de ouvir a amostra considerada significativa, podendo
assim delinear o programa com maior aplicabilidade.
4.2 COLETA DE DADOS
Os dados obtidos por meio da entrevista aplicada à amostra em 2011 receberam
tratamento qualitativo. Para tal coleta foi utilizada uma técnica de interrogação denominada
entrevista, que segundo Gil (2002, p.114-115) “pode ser entendida como a técnica que
envolve duas pessoas numa situação „face a face‟ e em que uma delas formula questões e a
outra responde”.
Foi feito a pesquisa documental, por meio de conversa com os gestores do setor da
empresa a análise desse setor, observação e descrição do organograma da empresa e
fluxograma dos processos informados pela empresa sobre as ações de melhoria no setor.
4.3 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Através do que a empresa apresentava como práticas que visam promover uma melhor
Qualidade de Vida aos seus trabalhadores, constatou-se a necessidade de utilizações de novas
ações que façam com que o Setor Tele – anúncios exerça suas atividades com qualidade e
acima de tudo trabalhando com mais vontade e maior comprometimento.
Com isso, a proposta de um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho mais
estruturado, é descrito e analisado a partir dos dados levantados através da aplicação das
entrevistas com uma amostra de 8 trabalhadores do setor da empresa, objetivando verificar
quais são as necessidades de QVT pertinentes para a melhoria do desempenho profissional,
com a possibilidade de colaborar para a criação de um programa de QVT para a Empresa.
Para coleta de dados foi criado um roteiro de entrevista estruturada com questões
abertas e consideradas pertinentes ao tema QVT, visando a percepção que os trabalhadores
tem sobre o mesmo e o que acreditam que poderia ser feito para o programa a ser aplicado ao
setor.
50
Nessa etapa serão descritos os dados levantados através da aplicação das entrevistas
com uma amostra de 8 trabalhadores do setor, objeto de pesquisa, de uma empresa prestadora
de serviços de mídia e comunicação, objetivando verificar quais são as necessidades de QVT
pertinentes para o momento, colaborando com possíveis ações de melhoria para o setor.
Inicialmente foi perguntado o que os trabalhadores percebiam e entendiam como QVT
(Qualidade de Vida no Trabalho), dessa amostra foram verificadas dezessete tipos das
seguintes respostas (conforme gráfico abaixo): ambiente e instalações adequadas (ventilação,
ruído, espaço, mesas, cadeiras, instrumentos de trabalho, suporte necessário e etc) obtiveram o
maior índice de respostas totalizando 69%, diante dessas respostas, percebeu-se que mais da
metade da amostra pesquisada tem percepção coerente ao que é apresentado como qualidade
de vida no trabalho.
Além dessa resposta, outras variáveis foram consideradas: educação dos trabalhadores
(13%), jornada de trabalho coerente com a função exercida (6%), programas de bem estar
para os profissionais (6%), satisfação pela tarefa executada (6%), salário compatível (6%),
totalizando 31% das respostas obtidas.
Entendimento sobre QVT
6%
6%
6%
Ambiente e instalações
adequadas
educação dos
colaboradores
programas de bem estar
13%
satisfação na função
69%
salário compatível
Gráfico 1: Conhecimento adequado do trabalhador sobre QVT
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
Na pergunta seguinte foi solicitada a descrição breve das instalações físicas do setor
pesquisado. As respostas obtidas foram em número decrescente de opiniões: muito ruído no
ambiente do setor, pouca ventilação, pois não há janelas, cadeiras e mesas quebradas e
péssima iluminação. Conclui-se que a estrutura física do setor não apresenta pontos positivos
51
na visão de seus trabalhadores o que é confirmado na observação do pesquisador quando
argumenta que gestores não tem como prioridade a existência de um programa de qualidade
de vida no trabalho.
Quando perguntados se o grupo proporciona ginástica laboral e se sabiam a frequência
da mesma, 88% responderam que há um programa de ginástica laboral nesse setor, porém
desses, 57%, informaram que desconhecem a frequência do programa e 43% alegam que uma
vez na semana fazem ginástica laboral; 12% desconhecem qualquer atividade de ginástica
laboral no setor; percebe-se então total incoerência nos dados, justificado pela falta de
informação que não chega aos trabalhadores.
Ginástica laboral
88%
43% fazem
ginástica
57%
desconhecem a
frequência
Existe ginástica
laboral
Desconhecem a
existencia da ginástica
laboral
12%
Gráfico 2: Conhecimento e frequência de realização de ginástica laboral no setor
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
Quando foi questionado de que forma os ruído interferem no desempenho de sua
função, foram pontuadas quatro situações que mais causam interferência, com onze tipos de
respostas: dificuldade na concentração obteve a maior ênfase, totalizando 46%, dificuldade
em ouvir o cliente ao telefone 36%, irritação 9%, cansaço mental 9%. Dados que mais uma
vez confirmam a inadequação estrutural do setor.
52
De que forma os ruídos interferem no desempenho da função
9%
9%
Dificuldade de
concentração
Dificuldade em
ouvir o cliente
Irritação
36%
46%
Cansaço mental
Gráfico 3: De que forma os ruídos interferem no desempenho da função.
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
Ao perguntar se o trabalhador sabia da existência de algum programa de QVT no
grupo, 88% informaram desconhecer qualquer programa de QVT e apenas 12% conhece
como ginástica laboral um programa de QVT.
Se o trabalhador conhece ou não a existência de programas de QVT no
grupo
88%
Desconhecem
algum programa de
QVT no grupo
12%
Conhecem um
programa de QVT
Gráfico 4: O trabalhador conhece ou não a existência de programas de QVT no grupo?
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
Na entrevista 1, foi relevante o relato do trabalhador “acredito que não existe, pois não
existe espaço para o trabalhador ficar descansando que é uma coisa tão simples de
proporcionar”.
53
De acordo com o Guia Você s/a | Exame (2011) as ações de Qualidade de Vida no
Trabalho, são tratadas com a mesma seriedade que outras práticas de gestão. As mães já
contam com licença-maternidade de seis meses e a elas é dada possibilidade de trabalhar meio
período em casa até a criança completar 1 ano. A empresa ainda combate o tabagismo com
tratamento e acompanhamento individual do trabalhador e submete seus executivos a um
check-up anual completo, além de patrocinar grupos de corrida. Essa é a vida da Volvo-muito
bem estruturada. Para todas as demandas, há uma ferramenta, um programa ou um plano a ser
oferecido.
Foi verificado na entrevista o tempo de trabalho na empresa: o funcionário
entrevistado mais antigo tem sete anos de trabalho e o mais novo possui 6 meses, dessa
amostra todos os trabalhadores informaram fazer intervalos para descanso, porém não
associam esse intervalo a nenhuma atividade relacionada a QVT.
Quando perguntados sobre afastamento do trabalho por problemas de saúde laboral
88% nunca se afastou, desses 57% conhecem colegas do mesmo setor que se afastaram por
problemas de saúde e apenas 12% da amostra se afastou por problemas de saúde laboral. A
partir desses dados pode-se entender o porquê de os gestores não darem tanta ênfase na
aplicação de um programa de QVT para o setor.
Afastamentos por saúde laboral
88%
Nunca se afastou
57% teve um
colega afastado
do mesmo
setor
Já se afastou
12%
Gráfico 5: Afastamentos por saúde laboral.
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
Teve grande importância a entrevista 7, “eu não me afastei, mas conheço quem se
afastou.” As condições físicas do trabalho tendem a ter efeitos físicos diretos nas pessoas.
54
Algumas vezes esses efeitos são imediatos, mas frequentemente ocorrem após um longo
período de tempo. Quando uma doença ou uma lesão fica muito tempo para se desenvolver,
pode ser difícil determinar exatamente o que provocou. Muitas vezes se podem dar passos
para evitar ou minimizar a exposição a essas condições por meio da adoção de procedimentos
de segurança. Além disso, enfermidades e ferimentos podem ter consequências psicológicas
prejudiciais ao bem-estar emocional. Doenças graves e lesões estão quase sempre associadas
com algum tipo de angústia e trauma psicológico, principalmente quando a pessoa ficou
incapacitada (SPECTOR, 2010).
Segundo o Guia Você s/a | Exame (2011) na empresa Caterpillar os cuidados com a
saúde já são um clássico. A prevenção é feita pelo programa Viva Bem, que faz exames
regulares de acompanhamento, de diabetes doenças cardiovasculares, do pulmão, hipertensão,
obesidade, laboral entre outras. O tratamento é realizado na Vila da Saúde, centro mantido
pela empresa, que distribui medicamentos gratuitamente, oferecendo atendimento
especializado pelo call center e agenda consultas e exames.
Ao perguntar se o trabalhador considerava o trabalho exercido estressante, monótono e
repetitivo, 75% responderam sim e 25% responderam não, logo, faz-se a análise da
necessidade de algo além, alguma atividade extra que atenuassem os sintomas produzidos
pelo trabalho.
O trabalhador considera seu trabalho estressante, monótono e
repetitivo?
75%
Sim
Não
25%
Gráfico 6: O trabalhador considera seu trabalho estressante, monótono e repetitivo?
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
55
Na entrevista 7 foi relevante o relato do trabalhador que afirma: “considero meu
trabalho, estressante, monótono e repetitivo, principalmente porque todos os meses temos
uma meta e o objetivo é atingi-las, mas nem sempre é possível.”
Segundo o Guia Você s/a | Exame (2011), quem faz parte das melhores empresas para
ser trabalhar, não corre o risco de se acomodar. As três exigências de seus trabalhadores são o
aprimoramento constante – mas oferecem as ferramentas e os incentivos necessários,
incluindo programas de bolsas de estudo e grande variedade de treinamentos técnicos. Na
Whirlpool, que criou recentemente a sua escola de líderes, os investimentos em
desenvolvimento de lideranças cresceram 50% no ano passado e chegaram a 4 milhões de
reais.
Isso é preocupante, pois segundo Guia Você s/a | Exame (2011), a questão da
satisfação no trabalho tem entrado também no radar da empresas, especialmente entre aquelas
de grande porte. Isso porque o conceito de “ser feliz” está se tornando uma ferramenta de
retenção e até um instrumento de marketing. Na prática, buscar a felicidade a partir da
atividade que realiza significa que o candidato deve se informar exatamente sobre qual é a
dinâmica, o perfil e a cultura da empresa para sentir se ele tem empatia com aquela
organização e com o que ele espera dela.
Foi questionado também o nível de satisfação com a função exercida pelos
trabalhadores, 63% da amostra disseram que sim, se sentem satisfeitos com a sua função; 37%
alegaram não estarem satisfeitos com suas funções.
Nível de satisfação com a função executada
Satisfeitos
63%
37%
Insatisfeitos
Gráfico 7: Nível de satisfação com a função executada.
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
56
Na entrevista 3 o trabalhador respondeu da seguinte forma: ”Sim, me sinto satisfeito
mas ainda posso melhorar muito meu rendimento”.
Para o Guia Você s/a | Exame (2011) nada pior que um trabalhador ter a sensação que
está trabalhando duro sem ser reconhecido por seus superiores. As três empresas veteranas no
Guia se preocupam em valorizar a performance acima da média. Todos contam com o sistema
já consolidados de avaliação de desempenho de 360 graus, em que líderes, liderados e pares
se avaliam mutuamente. Os funcionários demonstram maturidade para dar e receber feedback
e os resultados das avaliações não se encerram em si próprias: estão interligados a uma série
de outros processos dentro da companhia, como a remuneração variável da equipe e a
identificação de talentos com potencial de crescimento.
Como última pergunta da entrevista foram solicitadas ideias para auxiliar no aumento
da motivação dos trabalhadores, dentre elas salário mais compatível com a função apareceu
como a mais votada teve 63% de escolha; metas mais atingíveis 9% e incentivo e valorização
do trabalhador 28% das propostas.
Ideias para auxiliar no aumento da motivação dos trabalhadores
Salários
compatíveis
63%
28%
Valorização e
incentivo ao
colaborador
9%
Metas mais
atingíveis
Gráfico 8: Ideias para auxiliar no aumento da motivação dos trabalhadores
Fonte: Elaborados pelo autor, 2011
Durante a entrevista 4 foi relevante a fala: “motivação é intrínseca. É questão de
opção, ou você tem ou não tem. Acredito que a empresa deve incentivar os seus profissionais
a buscar a excelência nas suas atividades. O importante é dar suporte e nunca deixar de
incentivar os profissionais que aqui estão. Valorizá-los.”
Segundo o Guia Você s/a | Exame (2011) “talento a gente faz em casa” e apostam nos
programas de estágios e trainees como a grande porta de entrada para futuros líderes. Têm
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programas bem desenhados de seleção, treinamento e retenção de jovens com potencial e dão
prioridade ao recrutamento interno quando há vagas em aberto. Na Whirlpool, o resultado
dessa política é que dois terços dos executivos atuais “são prata da casa”. Na Dow, 123 extrainees já assumiram cargos de maior responsabilidade. Na Promon, o Programa de
desenvolvimento de novos líderes prevê que cada jovem talento identificado seja tutorado por
um diretor, devidamente orientado por consultores especialistas em carreira.
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5 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo serão apresentados, primeiramente, os problemas encontrados na
empresa objeto de estudo relacionados às percepções sobre QVT de seus trabalhadores, bem
como possíveis estratégias e ações de melhora a cerca dos problemas levantados também nas
entrevistas.
Para tanto, segue a apresentação dos problemas encontrados.
5.1 APRESENTAÇÃO DO PROBLEMA
Como já foi mencionado, o setor foco da presente pesquisa não apresenta nenhum
programa de QVT aplicado atualmente, a ser demonstrado nos dados obtidos pelas
entrevistas. Nesse sentido, segue uma abordagem mais detalhada da mencionada área, assim
como o problema encontrado nesse setor da empresa pela ausência de um programa
apropriado de QVT.
Atualmente o setor conta com 25 trabalhadores que se distribuem em diferentes
turnos, porém desempenhando a mesma função, consultoria de negócios, onde é analisada a
melhor forma de obter divulgação para cada cliente em potencial, assim, busca-se fidelização
no serviço prestado a população.
Percebe-se, a partir dessa necessidade de fidelização, que para terem clientes
satisfeitos com a divulgação de seus produtos, faz-se necessário também à satisfação interna
dos trabalhadores que estão alocados no setor.
Cabe destacar que a empresa é uma prestadora de serviços de mídia e comunicação
visual de grande porte que atende a todos os tipos de clientes potenciais, isto é, toda a
população tem acesso a esse serviço de divulgação de seus produtos, bem como a visualização
dos mesmos nos meios de comunicação.
Considerando esse foco da empresa, percebe-se que mesmo diante de sua modernidade
em veicular mídia, o pensamento em relação a programas de QVT são entendidos como não
prioridade pelos gestores da empresa, ou seja, momentaneamente o ambiente físico e as
estruturas do setor permanecem inalteradas desde a mudança para o prédio de funcionamento
atual (aproximadamente 15 anos).
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Levando em consideração o fato de que o setor da empresa permanece inalterado à
melhorias físicas, considera-se a visão dos gestores não totalizadora nos processos que se
inter-relacionam para contribuir na produtividade e eficiência dos serviços produzidos pelo
tele-anúncios, pois boa parte dos lucros obtidos pela empresa partem desse setor, média de
25% da receita do grupo anualmente.
Percebe-se também a falta de interesse na aplicação de um programa de QVT,
possivelmente pelos custos agregados ao programa, bem como a falta de setores mais
assíduos em relação a implantação de novos programas a beneficiarem esse setor da empresa
Ressalta-se que o grupo pesquisado, como já descrito, é o maior em se tratar de mídia
e comunicação nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul, logo, é possível refletir
que sendo o „melhor‟ todos desejarão fazer parte do mesmo e para isso poucos atrativos serão
suficientes para manter seus trabalhadores. Possivelmente essa seria uma boa justificativa
para a elevada rotatividade do setor.
5.2 AÇÕES DE MELHORIA
As ações de QVT bem sucedidas, como já visto, proporcionam melhor rendimento do
trabalhador na realização da sua tarefa, satisfação ao trabalhar, consciência da importância do
seu papel no grupo sentindo-se parte indispensável dentro dos processos ao atingir resultados
com eficiência.
Nesse sentido, após uma abordagem e análise do problema atual da empresa objeto de
estudo, fica pertinente propor algumas ações de QVT para o grupo, objetivando melhorar o
seu espaço físico perante os atuais.
Segue, para tanto, no quadro 12 as proposta de ações de QVT, que foram percebidas e
sugeridas nos questionários aplicados, para o setor e posteriormente para o grupo como um
todo:
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Ações de melhoria
Iluminação
Valorização de desempenho
Mesas
Cadeiras
Espaço físico
Estratégias
Acústica
Ventilação
Autonomia
Descrição
Substituição das lâmpadas amarelas
Favorecer práticas de autonomia
Mesas com regulagem
Manutenção
Sala com tamanhos adequados
Que auxiliarão na programação
Não há isolamento de som
Não existem janelas
Tendência a eliminar o papel autoritário da hierarquia
Quadro 12: Proposta de ações de melhoria para o setor.
Fonte: Dados coletados e elaborados pelo autor, 2011
Após a observação do quadro geral com as propostas de ações de QVT para o setor do
grupo, torna-se necessário descrever como se daria cada uma dessas modificações a serem
executadas.
5.2.1 Iluminação
O setor possui um problema com iluminação, possuindo lâmpadas brancas e amarelas
simultaneamente, sugere-se a troca das amarelas a fim de homogeneizar o ambiente,
facilitando assim a execução das tarefas dos trabalhadores que passam a maior parte do turno
de trabalho em frente a computadores. Deve-se levar em consideração que os custos
apresentados para essa modificação serão pequenos se comparados aos benefícios que uma
boa iluminação irá suscitar aos trabalhadores.
5.2.2 Valorização do desempenho
Todo novo trabalhador, ao ser contratado, recebe da empresa treinamento específico e
que irá qualificar o trabalho a ser executado. Partindo desse princípio, conclui-se que se
recebe treinamento adequado, adquire a capacidade de executar com autonomia sua função e
deveria ser reconhecido pelo bom trabalho executado.
Segundo Guia Você s/a | Exame (2011), além do treinamento é preciso contar com
sistemas de avaliação de desempenho como o de 360 graus, em que líderes, liderados e pares
avaliam mutuamente.
61
5.2.3 Mesas e assentos
Os móveis do setor apresentaram-se danificados e sem nenhum tipo de manutenção,
não há dados que demonstrem que algum dia esses danos foram reparados, pois há grande
precariedade nesses dois quesitos do setor. Nem todas as mesas possuem regulagem de altura
tanto para o computadores, como para os teclados. Os assentos não seguem a norma do TEM
(Ministério do Trabalho Emprego), alguns sem apoio para os braços, com problemas na
regulagem da altura. Possivelmente esse seria um dos pontos que acarretaria mais custos.
5.2.4 Espaço físico, ventilação e acústica
O setor, no momento da pesquisa, possuía um quadro grande de trabalhadores
distribuídos em uma sala de aproximadamente 40m², disforme. Foi percebido que as PAs
(posições de atendimento) são muitas para um espaço considerado pequeno e desconfortável
ao se tratar também dos ruídos.
A proximidade das PAs faz com que as vendas ao telefone dos funcionários se
entrelaçam de tal forma que a maioria dos entrevistados pontuou o quesito ruído como um dos
mais deficitários do setor, na sala não há nenhum tipo de isolamento acústico. Esse seria um
fator primordial na diminuição do estresse causado pela sonorização do ambiente.
Para Fiorelli (2007, p. 277) “administradores devem estar atentos a esta questão.
Gerentes, muitas vezes, não valorizam reclamações a respeito – insignificantes para eles,
constituem em pequena problema aos trabalhadores”. Ao longo do tempo, ferem
dolorosamente e cronificam-se na forma de indesejáveis calosidades.
5.2.5 Estratégias
Para toda ação de trabalho há uma programação a ser seguida pelos trabalhadores,
nesse caso, seria necessário analisar a autonomia dos trabalhadores, podendo assim, se
aplicada, possibilitar que eles estejam aptos a criarem novas estratégias de ação que facilitem
em número e qualidade a execução de suas tarefas.
5.2.6 Autonomia
Permitir aos trabalhadores espaço para criação, formulação de críticas e
questionamentos e distribuição de poder que possivelmente agregariam um maior empenho
deles para satisfazer os clientes, pois estariam mais motivados com o seu trabalho.
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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O ambiente de trabalho, atualmente tem passado por muitas mudanças, porém essas
mudanças não estão sendo justificadas mediante as teorias disponíveis para sua confirmação.
Hoje existem estruturas, voltadas para a parte mais humana do trabalho, fazendo com que as
suas funções sejam realizadas de maneira mais adequada, propiciando aos empregados, por
meio de suas atividades laborais, desenvolverem novas habilidades.
Os dados levantados no trabalho questionam até que ponto se está fazendo algo que
tenha como finalidade a promoção de Qualidade de Vida no Trabalho dentro da empresa.
Ter satisfação no trabalho torna-se um ponto primordial diante das demandas
profissionais atuais, onde o objetivo é colocar em prática algumas inovações para poder
melhorar a qualidade dos serviços e as condições de trabalho, pois permitem melhorar a
aceitação de novas tecnologias e formas de trabalhar.
Em um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, muitas questões podem ser
levantadas, como a melhora no bem estar das pessoas que influencia diretamente na
produtividade e nos resultados financeiros da Organização.
A melhoria da Qualidade de Vida e da saúde no Trabalho tem sido um fator muito
importante que de certa forma terá que ser revisto constantemente. Isso porque conforme foi
evidência nessa pesquisa, ações de QVT interferem positivamente na produtividade e nos
resultados obtidos pela organização. E, de certa forma, a maioria de seus trabalhadores
acreditam que toda a empresa deve ter um programa de QVT, talvez isso demonstre a
importância geral que a QVT demonstra ter nas organizações.
Embora o trabalhador esteja inserido em outros ambientes fora o organizacional, é nas
empresas que o ser humano desenvolve uma parte significativa de sua vida: o trabalho, que é
considerado o responsável pela formação de sua identidade.
Segundo Albuquerque e Limongi – França (1998), Qualidade de Vida no Trabalho é
um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e
inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando
propiciar condições plenas de desenvolvimento para e durante a realização do trabalho.
Pode-se perceber uma grande preocupação e uma evidência de um possível
melhoramento, quando foi perguntado aos trabalhadores do setor o que os próprios entendiam
como QVT, muitos apresentaram respostas adequadas àquilo que consideram importante no
ambiente de trabalho, como: ambiente e instalações adequadas e ações de bem-estar aos seus
63
trabalhadores. Porém, na maioria das opiniões a respeito, foi possível identificar que apesar de
terem uma boa visão sobre a QVT, também lhes faltava argumentos para responder o que é de
fato um Programa de Qualidade de Vida.
Contudo sempre houve uma tendência natural do ser humano buscar um pouco de
conforto, mas no mundo moderno do trabalho isso acaba ficando um pouco de lado, devido ao
custo de máquinas, equipamentos e busca pela maior produtividade, dentro desse mercado
super competitivo.
Logo, fica evidente que o aumento da produtividade está relacionado com o conforto
cada vez maior dos trabalhadores, mas tanto empregadores, quanto trabalhadores, não
acreditam muito nisso, pois cada vez mais se acredita e se investe menos no ambiente de
trabalho, na organização estudada.
A cultura, de que ações que promovam a Qualidade de Vida no Trabalho, podem
aumentar, consideravelmente a produtividade, ainda passa longe de muitas empresas. Isso
acontece, porque as empresas ainda não incluem as ações de melhoria contínua no seu
ambiente de trabalho, da empresa pesquisada.
Há algum tempo ter qualidade de vida no trabalho estava diretamente ligado apenas a
tornar uma empresa melhor para se trabalhar, proporcionando um ambiente mais confortável,
mais agradável. Atualmente, as empresas que se propõe a investir em práticas mais
sofisticadas de Recursos Humanos a fim de não só proporcionar qualidade de vida ao seu
trabalhador, mas também adotar práticas de atração e retenção de pessoas qualificadas dentro
das organizações apresentam um maior desempenho nos seus lucros e garantem um índice
elevado de trabalhadores satisfeitos com a sua organização.
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APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA APLICADA NA PESQUISA
ROTEIRO DA ENTREVISTA PARA LEVAMENTAMENTO DE DADOS SOBRE
QVT
Entrevista para levantar dados sobre as necessidades de implantação de um programa de QVT com
trabalhadores de uma empresa prestadora de serviços de tele comunicação.
Senhores (as) trabalhadores:
Esta entrevista faz parte de um trabalho de conclusão de curso do AcadêmicoAlexandre Alves Martins
do curso de Administração da USJ, e tem como objetivo colher informações a respeito das necessidades de um
programa de QVT no setor, bem como as expectativas entre os colegas no ambiente de trabalho. Lembrando que
os dados coletados serão tratados como sigiloso não necessitando da identificação do trabalhador.
1. O que você considera como QVT (Qualidade de Vida no Trabalho)?
2. Descreva brevemente como são as instalações físicas do seu setor (iluminação,
cadeiras, ventilação, ruídos e etc.).
3. O grupo proporciona ginástica laboral? Com que frequência?
4. De que forma os ruídos interferem no desempenho da sua função?
5. Você sabe se existe algum programa de QVT no grupo? O que você acha que poderia
se agregado a QVT dentro do grupo?
6. Há quanto tempo você trabalha na empresa?
7. Você já se afastou por problemas de saúde laboral ou conhece algum colega do setor
que se afastou por problemas ligados ao trabalho?
8. Você acha o seu trabalho estressante, monótono e repetitivo?
9. Você se sente satisfeito com o seu trabalho na empresa?
10. O que você acha que a empresa deveria fazer para melhorar a motivação dos
trabalhadores?