UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO – PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO – MPA
ANANERY ALESSANDRA SILVA
PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO FEMININA EM
UMA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR DO RIO GRANDE DO N
ANANERY ALESSANDRA SILVA
PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO FEMININA EM
UMA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Administração,
por meio do Mestrado em Administração
Profissional da Universidade Potiguar – UnP, como
requisito para obtenção do título de mestre, na área
de concentração de Gestão Estratégica de
Pessoas.
Orientadora: Profª. Dra. Nilda Maria C. Pinto
Guerra Leone
NATAL – RN
2013
S586p
Silva, Ananery Alessandra.
Práticas e comportamentos de liderança na gestão feminina em
uma organização familiar do Rio Grande do Norte / Ananery
Alessandra Silva. – Natal-RN, 2013.
85f.
Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade
Potiguar. Pró - Reitoria Acadêmica.
Referências: f.77 - 80.
1. Administração – Dissertação. 2. Liderança. 3. Gênero.
4.Comportamentos e práticas de liderança. I. Título.
RN/UnP/BSFP
CDU: 658(043.3)
ANANERY ALESSANDRA SILVA
PRÁTICAS E COMPORTAMENTOS DE LIDERANÇA NA GESTÃO FEMININA EM
UMA ORGANIZAÇÃO FAMILIAR DO RIO GRANDE DO NORTE
Dissertação de mestrado apresentada ao
Programa de Pós-graduação em Administração,
por meio do Mestrado em Administração
Profissional da Universidade Potiguar – UnP, como
requisito para obtenção do título de mestre, na área
de concentração Gestão Estratégica de Pessoas.
Aprovado em: ___/___/_____.
BANCA EXAMINADORA
______________________________________
Profª. Dra. Nilda Maria C. Pinto Guerra Leone
Orientadora
Universidade Potiguar – UnP
______________________________________
Prof. Dr. Walid Abbas El-Aouar
Examinador interno
Universidade Potiguar – UnP
______________________________________
Profª. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Examinadora externa
Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN
Dedico este trabalho:
A Deus, por sua infinita bondade, pelo colo e apoio nos dias
de angústia e produção.
Às minhas filhas caninas, Mel (in memoriam) e Jenny, pelo
amor incondicional e pela companhia.
Aos meus pais, José Garibalde e Ednalva, e à minha doce
irmã, Katianere, pela confiança e admiração.
Aos meus amigos queridos, pelo apoio, por todas as vezes
que eu precisei e eles estiveram ao meu lado,
incentivando-me e dando-me força para continuar.
Ao Instituto Brasil, Instituição de Ensino, que acolheu
minha pesquisa e tornou este sonho possível.
À Nilda Leone, minha orientadora, que norteou este estudo
e confiou na minha capacidade de desenvolver um bom
trabalho.
AGRADECIMENTOS
Reservo este espaço para manifestar o meu muito obrigada a todos que fizeram parte
desta jornada, com ensinamentos, apoio, puxões de orelha, incentivo, confiança e
esperança. Foi nos dias árduos que percebi que sem essas pessoas eu não chegaria
até aqui, pois a minha essência, é um pouquinho de cada um de vocês. Serei
eternamente grata.
A DEUS,
Por ter guiado o meu caminho, me levantando sempre que eu “quase” desfaleci, por
nunca ter me desamparado, por ser tão misericordioso, mesmo sem eu merecer, por
me colocar no colo, fazendo-me enxergar que a vida é boa e merece ser vivida e que
esse sonho tão almejado seria possível. Sem Ele eu nada sou e nada tenho.
À FAMÍLIA,
Aos meus pais, Garibalde e Ednalva, e meus irmãos, Jefferson e Katianere, pelo apoio
e incentivo. Às minhas filhas caninas, Mel (in memoriam) e Jenny, pelo amor
incondicional, pela paciência nas vezes em que estive ausente na construção deste
estudo, por fazerem parte da minha vida e tornarem meus dias mais felizes. Melzinha,
sei que agora você é uma estrelinha no céu que está iluminando o meu caminho.
Obrigada por ter me ensinado a amar verdadeiramente e a me dedicar com amor aos
animais. Ter perdido você este ano foi a coisa mais difícil que me aconteceu, pois os
dias mais felizes da minha vida foram ao seu lado, inclusive nos dias de estudo, nos
dias de produção, nos quais você esteve ao meu lado. Deixo aqui o meu amor
registrado.
À ORIENTADORA,
Nilda Leone, obrigada pela sabedoria com que me orientou e norteou neste estudo,
transmitindo seu conhecimento, fundamental para construção deste trabalho.
À EQUIPE DO MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO,
Aos professores, todos eles, pelos ensinamentos tão fundamentais para o Mestrado,
muito obrigada por terem me ajudado a realizar este sonho, que me parecia ser tão
impossível – vocês o tornaram possível.
Em especial, deixo o meu agradecimento à Dra. Patrícia Whebber, por ter sido minha
orientadora na Especialização em Gestão de Pessoas e professora do Mestrado
Profissional
em
Administração.
Muito
obrigada
professora,
pela
amizade,
disponibilidade e pelos ensinamentos na minha trajetória de pesquisadora; espero
encontrá-la ainda muitas vezes, quem sabe no Doutorado.
À Dra. Fernanda Fernandes Gurgel, pois mesmo indiretamente você me ajudou muito
na construção deste trabalho, através dos seus orientandos, meus amigos, uma vez
que trocamos informações diversas vezes – vocês foram facilitadores. Agradeço ainda
pelas considerações tão pertinentes que realizou no meu trabalho, ainda inacabado,
na banca da pré-qualificação, muito obrigada.
À Coordenadora do Mestrado, professora Tereza, pelo excelente trabalho que vem
realizando no programa do Mestrado em Administração.
À Glícia Xavier, assistente do Mestrado, pela amizade, pelo apoio e pelas palavras de
conforto que transmitiu em momentos de tensão e desânimo. Glícia, você tem um
papel importantíssimo na nossa caminhada de mestrandos; e espero que, mesmo
após o mestrado, possamos levar essa amizade que foi construída diante de tantos
momentos bons e ruins.
À minha inestimável turma, sem a qual o curso teria sido muito menos profícuo e
divertido. Obrigada, colegas: Alex, Adaías, Ary, Aurineide, Gleice, Mateus, Patrícia
Maia, Regina Maciel, Vanessa Carvalho e todos os outros que fizeram parte da minha
trajetória de mestranda. Em especial, deixo o meu agradecimento aos meus amigos
que percorreram comigo esta caminhada e de alguma forma colaboraram para a
conclusão deste estudo. A vocês, Maria das Graças (Gracinha), Adelmo Torquato e
Samara Maria, muito obrigada pela amizade, pelos conselhos, pelas orientações, pelo
compartilhamento de informações importantes para cada um de nós – tenho orgulho
de fazer parte desse grupo. Samara e Gracinha, que fizeram parte do meu grupo dos
seminários, nos tornamos um trio imbatível e deixamos nosso legado, pois fizemos
tudo com muito carinho e dedicação – foi ótimo estar com vocês no “caos construtivo”.
Meus amigos, Gracinha e Adelmo, é com muito prazer que reservo este espaço para
dizer que vocês foram fundamentais no mestrado e na minha vida, como amigos,
parceiros de estudo, conselheiros, enfim, tudo que eu disser será pouco para
expressar o meu carinho, a minha gratidão e o meu amor por vocês. Mas finalizo
dizendo que essa amizade construída vai perdurar para sempre, pois não foi por acaso
que Deus colocou vocês no meu caminho: amigos, vocês fizeram e fazem parte da
minha história, por isso eu os chamo de amigos-irmãos.
AOS AMIGOS
Não poderia deixar de citar meus queridos amigos, anjos em minha vida, pelo apoio,
pelo colo, pelo incentivo e pela amizade verdadeira que cada um deposita em minha
vida, em especial estes: Kacya Lopes, obrigada por entender minha falta de tempo,
por saber que este é um sonho que está se tornando realidade, obrigada por acreditar
em mim; Juliana Miranda, pela companhia, pelos conselhos, por me ajudar com minha
família, pois inúmeras vezes eu deixei de estar presente e você esteve no meu lugar,
por me aconselhar e me ajudar nos meus momentos de depressão, sem você teria
sido muito mais difícil minha amiga, minha irmã; Themys Cortez e Cinthia Suellen,
obrigada amigas, por serem tão presentes em minha vida, pelo colo e apoio, pelas
vezes em que eu precisei e vocês estiveram ao meu lado; Lina Albuquerque, por me
compreender e perdoar por todas as vezes que eu deixei de estar presente em
momentos importantes da sua vida; Raí Albuquerque, muito obrigada pelo papel que
representa em minha vida, meu segundo pai; Georgia Mafra e João Neto, que eu
sabia, mesmo um pouco distantes, estavam lá e bastava eu ligar para que me
atendessem prontamente e me ajudassem no que fosse preciso – agradeço a Deus
por ter vocês; Vannessa Medeiros e Henry Paiva, obrigada amigos, pela torcida e
admiração – amo vocês; Marília Morais, pelo apoio, pelo incentivo e conselhos que
tem me dado, pela companhia, por me ajudar no meu tratamento, não tenho palavras
para agradecer tamanho carinho e tanta dedicação. A todos vocês, muito obrigada
por fazerem parte desta história, ajudando-me a construir um futuro melhor, apoiando-
me na realização deste sonho. Sem a participação de cada um de vocês, sem dúvida,
eu não teria conseguido.
AO INSTITUTO BRASIL
Agradeço a todos que responderam esta pesquisa, em especial à Ana Maria, por
flexibilizar meu horário durante as disciplinas obrigatórias do mestrado e abrir a sua
Instituição de Ensino para que eu pudesse realizar este estudo; à Fátima, por
compreender as vezes em que eu não estava bem e me ajudar no que fosse preciso;
às colaboradoras da tesouraria Kamila, que hoje faz parte de outro setor, mas que
ainda é muito presente, Dayse, Rosiane, Suênia, Rejane e Lígia, por fazerem parte
do meu grupo de trabalho, pela admiração, por serem facilitadoras e por realizarem
suas atribuições com tanto respeito e dedicação – muito obrigada, meninas.
“Bom mesmo é ir à luta com determinação, abraçar a vida
com paixão, perder com classe e vencer com ousadia, pois
o triunfo pertence a quem se atreve e a vida é muito curta
para ser insignificante.”
Chaplin, C.
RESUMO
A liderança tem papel importante em qualquer organização, visto que liderar significa
descobrir o potencial de cada sujeito, norteando-o e facilitando seu caminho, dando a
ele possibilidades de crescimento. Ser líder é ser facilitador. A questão “liderança”
interfere no dia a dia tanto dos que lideram quanto dos que são liderados. A liderança
é responsável pelo poder que algumas pessoas exercem sobre as outras. Diante
desse contexto, o presente estudo buscou avaliar comportamentos e práticas de
liderança adotadas pela gestora de uma instituição de ensino, na perspectiva do
modelo das Cinco Práticas de Liderança Exemplar. Para isso, desenvolveu-se uma
pesquisa quantitativa, de cunho descritivo, através de um estudo de caso. Os
participantes da pesquisa foram divididos em dois grupos: professores e outras
funções administrativas e auxiliares. Foram pesquisados no total 125 colaboradores e
a gestora – a taxa de retorno foi de 94,4%. Foram utilizados dois instrumentos de
coleta de dados: o primeiro para coletar o perfil sociodemográfico dos funcionários e
o segundo é um instrumento validado que permite efetuar uma avaliação dos
comportamentos de liderança dos indivíduos, nomeadamente na mensuração das
suas competências em liderança. Os dados foram analisados através da estatística
descritiva. Os resultados mostraram que a maioria dos funcionários é do gênero
feminino (66%); quanto ao tempo de trabalho, existe uma concentração maior de
funcionários (71%) que fazem parte da Instituição, entre 1 e 5 anos, o que mostra uma
rotatividade moderada; em relação à função, 50% são docentes e a outra metade
exerce outras funções. De acordo com a análise realizada para a perspectiva dos
pesquisados, identificou-se que a prática de Liderança Habilitar os Outros a Agir foi
predominante-, mas as outras práticas não foram descartadas, posto que suas médias
não são discrepantes. Verificou-se que a gestora possui um perfil de liderança em
alinhamento com o modelo adotado neste estudo, o que foi ratificado pelos
funcionários. O estudo também mostrou que existe diferença nas respostas às
questões de pesquisa entre os gêneros: com relação às Cinco Práticas de Liderança,
o feminino pontuou mais a gestora do que o masculino. Por isso, este estudo sugere
que sejam feitas outras pesquisas na Instituição de Ensino ora pesquisada, com
relação ao gênero e, também à sucessão, uma vez que se trata de uma empresa
familiar e seus possíveis sucessores são do gênero masculino.
Palavras-chave: Liderança. Gênero. Comportamentos e Práticas de Liderança.
ABSTRACT
The leadership has an important role in any organization considering that leading
means discovering each subject’s potential in order to guide a person by facilitating
paths and providing growth possibilities. Thus being a leader is being a facilitator. The
issue “leadership” affects the quotidian of leaders and led ones. The leadership is
responsible by the power which some people direct into the others. In this context, this
study has evaluated leadership behaviors and practices adopted by the manager of an
educational institution based on The Five Practices of Exemplary Leadership Model.
That is why, it has been developed a qualitative and descriptive research through a
case study. The investigation participants have been divided into two groups:
professors and other administrative and auxiliary functions. A total of 125 workers and
the manager have been inquired and the feedback rate has been 94,4%. Two data
collection instruments have been used: the first one has aimed to assemble the
workers socio-demographic profile; the second one is a validated instrument which
allows evaluating people’s leadership behaviors by measuring their leadership
competencies. The data has been assessed through descriptive statistics. The results
have shown that most of the workers are female (66%); most of the employees (71%)
are part of the institution for 1 and 5 years, what points out a moderate turnover; 50%
of them are professors and the other half works in administrative functions. According
to the analysis, it has been identified that the practice Enable Others to Act is the
predominant one, but the other practices are not insignificant because their means are
not discrepant. It has been verified that manager adopts a leading profile as the model
adopted by this study, what has been corroborated by the staff. The study has also
demonstrated that there are differences on the answers to the questions if the genders
are taken into account: concerning to the Five Practices of Exemplary Leadership
Model, the women have scored the manager more than the men. Therefore, this study
suggests that other researches should be developed in the studied educational
institution, specially related to genders and succession, if considered that the
organization is a family business and the possible successors are men.
Key-words: Leadership. Gender. Leadership Behaviors and Practices.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
Teste de Tukey para as Práticas de Liderança........................... 64
Figura 2
Qui-quadrado com correlação Yates – Gênero........................... 68
Figura 3
Qui-quadrado com correlação de Yates – Tempo......................
Figura 4
Qui-quadrado com correlação de Yates – Função...................... 72
70
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1
Contagem por Gênero.................................................................
60
Gráfico 2
Associação entre as práticas de Liderança e o gênero...............
67
Gráfico 3
Alinhamento entre as respostas dos funcionários e as da
Gestora........................................................................................... 73
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Comparação entre Gerenciamento Tradicional e Liderança
Feminina.........................................................................................
49
Quadro 2 Agregação das afirmações de acordo com as práticas de
liderança..........................................................................................
55
Quadro 3 Objetivos / Variáveis / Questões de Pesquisa.................................
56
Quadro 4 Objetivos Específicos, instrumento(s) da pesquisa e estatística......
57
LISTA DE TABELAS
Tabela 1
Quantitativos de funcionários ativos no Instituto Brasil................
53
Tabela 2
Tempo que o funcionário está na Instituição................................
61
Tabela 3
Função que exerce no IB.............................................................
61
Tabela 4
Características sociodemográficas predominantes.....................
62
Tabela 5
Análise de Variância.....................................................................
63
Tabela 6
Auto-avaliação..............................................................................
65
Tabela 7
Associação entre as Práticas de Liderança e o gênero................
67
Tabela 8
Associação das Práticas de Liderança e o gênero (correlação de
Yates)...........................................................................................
Tabela 9
Associação entre as Práticas de Liderança e o tempo em que
está na Instituição.........................................................................
Tabela 10
Tabela 11
68
70
Associação entre as Práticas de Liderança e a função que
exerce na Instituição.....................................................................
71
Alinhamento entre a auto-avaliação e a hetero-avaliação...........
74
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................
17
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA...........................................................
17
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA..................................................................
18
1.3 OBJETIVOS.............................................................................................
19
1.3.1 Geral.....................................................................................................
19
1.3.2 Específicos..........................................................................................
19
1.4 JUSTIFICATIVA.......................................................................................
19
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO................................................................
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO..........................................................................
22
2.1 LIDERANÇA – CONCEITUAÇÕES.........................................................
22
2.2 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA........................................
24
2.2.1 Teoria dos Traços................................................................................
24
2.2.2 Teorias Comportamentais..................................................................
25
2.2.3 Teorias Contingenciais (Situacionais)...............................................
27
2.3 TEORIAS DE LIDERANÇA CONTEMPORÂNEAS..................................
29
2.3.1 Teoria da Atribuição de Liderança.....................................................
29
2.3.2 Teoria da Liderança Carismática........................................................
29
2.3.3 Liderança Transacional Versus Transformacional...........................
30
2.3.4 Liderança Visionária...........................................................................
31
2.3.5 Modelo de gestão voltado para aprendizagem................................
33
2.4 MODELO DE LIDERANÇA ADOTADO....................................................
34
2.4.1 Apontar o caminho..............................................................................
35
2.4.2 Inspirar uma visão compartilhada......................................................
37
2.4.3 Desafiar o estabelecido.......................................................................
39
2.4.4 Permitir que os outros ajam................................................................
40
2.4.5 Encorajar o coração............................................................................
42
2.5 GESTÃO NA EMPRESA FAMILIAR.........................................................
44
2.5.1 Gênero masculino e gênero feminino nas organizações.................
46
2.5.2 Gênero feminino na liderança e no poder na empresa familiar.....
47
2.5.2.1 Liderança feminina.............................................................................
48
2.5.2.2 A Mulher e o Poder.............................................................................
50
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...................................................
51
3.1 TIPO DE PESQUISA................................................................................
51
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA.........................................................................
52
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS.........................................
53
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS...............................................
54
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS.........................................................................
56
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS...................................................................
56
3.7 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE PESQUISA...................................
58
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS.........................................
60
4.1 PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PESQUISADOS..........................
60
4.2 COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE LIDERANÇA DA GESTORA
SOB A ÓTICA DOS FUNCIONÁRIOS...........................................................
4.2.1 Testando a significância das Práticas de Liderança........................
4.3 COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE LIDERANÇA DA GESTORA,
SOB SUA PRÓPRIA ÓTICA..........................................................................
4.4 ASSOCIAÇÃO
62
62
65
DOS COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE
LIDERANÇA IDENTIFICADOS COM O PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO
66
DOS PESQUISADOS....................................................................................
4.5 COMPARAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE
LIDERANÇA NA VISÃO DA GESTORA COM OS DA PERSPECTIVA DOS
72
FUNCIONÁRIOS............................................................................................
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................
75
REFERÊNCIAS.............................................................................................
77
APÊNDICE.....................................................................................................
81
ANEXOS........................................................................................................
82
17
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA
A sociedade empresarial vivencia o crescimento da participação de mulheres
no mercado de trabalho, que é um dos fenômenos mais importantes da segunda
metade do século XX.
Herdeira de uma geração que escancarou as portas das empresas para a
participação feminina, a mulher adquiriu espaço importante no mercado de trabalho,
vem conquistando a independência financeira, briga pelos postos de comando e
desempenha múltiplos papéis, como profissional, esposa e mãe, com uma
desenvoltura jamais sonhada (LEONE, 2010).
Apesar dos avanços ocorridos nas últimas décadas em relação às mulheres
que ocupam cargos gerenciais, o preconceito e a discriminação ainda são poderosas
barreiras à presença feminina nos negócios. A mulher, com maneira de administrar
que se confunde entre o estilo masculino e o feminino e apresentando características
próprias como humildade, maior estabilidade emocional, paciência, disposição para
trabalhar em ambientes de contrariedade, negociar fazendo menos concessões e
inteligência enriquecida pela intuição, está se tornando indispensável no mundo
empresarial contemporâneo (LODI, 1999).
De acordo com Chiavenato (1993), é importante toda e qualquer organização
analisar a sua eficiência e eficácia e a forma pela qual se relaciona com os seus
recursos humanos. É nas pessoas que residem o conhecimento e a criatividade,
instrumentos essenciais para adaptação às constantes mudanças que surgem na
atualidade global e complexa do mundo das organizações.
Este aspecto também deve ser levado a sério nas instituições de ensino, campo
desta pesquisa. Os gestores escolares devem dar a devida atenção à forma pela qual
é gerido o seu pessoal, docente e não docente. Esse aspecto terá reflexos na
eficiência e eficácia organizacional e, consequentemente, no sucesso educativo dos
seus alunos.
A literatura sobre liderança empresarial sugere que homens e mulheres lideram
de maneira diferente, apesar de as carreiras gerenciais apresentarem traços
característicos comuns à liderança, como inteligência, segurança, sociabilidade,
independentemente do sexo (ROBBINS, 2000).
18
Tendo em vista que os homens historicamente detêm a maioria dos postos de
liderança nas organizações e são os herdeiros sucessores indicados para conduzir os
negócios de famílias, surge a necessidade de identificar os comportamentos e práticas
de liderança na gestão feminina na empresa familiar, uma vez que a tendência é de
que as empresas, familiares ou não, sejam cada vez mais geridas por mulheres.
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
As empresas familiares, aquelas cujo processo sucessório está na segunda
geração ou mais, possuem características tradicionais na condução das atividades
gerenciais, mais centradas na figura do gênero masculino (LEONE, 2010). Não
obstante, nos dias atuais, existe uma expectativa muito grande em relação à liderança
feminina, e a literatura tem mostrado essa nova realidade.
O Instituto Brasil, instituição de ensino pesquisada, possui à frente da gestão
uma mulher, que tem dois filhos do gênero masculino, seus possíveis sucessores. Ela
lidera 32 gestores, que, por sua vez, lideram 45 funcionários entre docentes e não
docentes. Nesse contexto familiar, existe certa confusão quanto ao modelo de
liderança adotado, pois, como referido anteriormente, na liderança feminina existem
aspectos caracteristicamente masculinos.
De acordo com Costa (2003), as escolas excelentes são aquelas em que os
líderes são pessoas que se destacam. Diante disso, impõe-se, no contexto das
instituições de ensino, analisar a influência dos comportamentos e práticas da
liderança, com especial foco à vertente da gestão referente aos líderes e funcionários.
A partir dessa reflexão e, considerando-se os desafios impostos às empresas
administradas por meio de modelos de gestão tradicionais, surge uma inquietação,
definida como problema de pesquisa: existe alinhamento entre o modelo das Cinco
Práticas de Liderança Exemplar de Kouzes e Posner (2003) e a liderança adotada
pela gestora do Instituto Brasil?
19
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Avaliar comportamentos e práticas de liderança adotadas pela gestora de uma
instituição de ensino, na perspectiva do modelo das Cinco Práticas de Liderança
Exemplar.
1.3.2 Específicos
 Traçar o perfil sociodemográfico dos pesquisados;
 Identificar comportamentos e práticas de liderança da gestora sob a ótica dos
funcionários;
 Identificar comportamentos e práticas de liderança da gestora sob a sua própria
ótica;
 Associar comportamentos e práticas de liderança identificados com o perfil
sociodemográfico dos pesquisados;
 Comparar comportamentos e práticas de liderança na visão da gestora com os
da perspectiva dos funcionários.
1.4 JUSTIFICATIVA
Os problemas que dificultam a sobrevivência das empresas familiares são
variados, mas normalmente estão relacionados a conflitos familiares, liderança,
sucessão ou profissionalização.
O tema foi escolhido em virtude do interesse que a pesquisadora tem pelo
estudo em empresas familiares, uma vez que trabalha diretamente com a gestora do
Instituto Brasil, caracterizado como empresa familiar, e percebe a relevância de aplicar
a pesquisa nesta Instituição de Ensino, a fim de esclarecer dúvidas existentes.
A liderança tem papel relevante em qualquer organização, pois, segundo Motta
(1999), liderar significa descobrir o poder que existe nas pessoas. Através da
liderança, o líder é capaz de estimular nas pessoas criatividade, autorrealização e
20
visualização de um futuro melhor para si próprias e para a organização em que
trabalham, gerando um crescimento mútuo.
Dessa forma, o estudo é relevante em função de que é com a eficiência e
eficácia da liderança que a organização terá sucesso, uma vez que este é alcançado
através dos liderados, ou seja, dos funcionários. As empresas familiares são de
extrema importância para a economia do País, à medida que existe grande
participação delas em relação às organizações nacionais (MOREIRA, 2011).
Além disso, o presente estudo justifica-se principalmente devido à crescente
importância da necessidade de aprofundamento do estudo das práticas da liderança
e suas teorias no contexto específico das instituições de ensino no âmbito familiar,
pelas várias peculiaridades que estas apresentam.
No Instituto Brasil, são observadas algumas dúvidas no que tange ao estilo de
gerenciamento adotado pela instituição, principalmente no tocante à sucessão – esta
prática de liderança irá permanecer, uma vez que os possíveis sucessores são do
gênero oposto ao atual.
Diante do exposto, o estudo irá contribuir para o esclarecimento de dúvidas
relacionadas ao estilo de gerenciamento existente na organização em questão,
mostrando a relevância da temática para todos os inseridos nesse contexto,
identificando através de um estudo de caso quais são os comportamentos e práticas
da liderança feminina existentes no Instituto Brasil.
Por fim, esta pesquisa é importante também para a academia, uma vez que
poderá servir de apoio a outras organizações que identificam a presença da
problemática em questão, bem como enfatizar a relevância de novas pesquisas em
empresas familiares.
21
1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
O presente estudo estrutura-se em cinco capítulos. O primeiro é composto por
introdução, contextualização do tema, definição do problema, objetivos geral e
específicos, justificativa e estrutura da dissertação.
O segundo capítulo discorre sobre o referencial teórico, tendo como temas
principais liderança, modelo de liderança adotado e gestão na empresa familiar.
O terceiro capítulo trata sobre os procedimentos metodológicos: o tipo de
pesquisa, universo e amostra, procedimentos de coleta de dados, instrumentos
utilizados, variáveis analíticas, tratamento dos dados e caracterização do campo de
pesquisa.
O quarto capítulo é composto da análise e discussão dos resultados, no qual
são respondidos os objetivos deste estudo a partir do referencial teórico e das análises
estatísticas.
Posteriormente, o quinto capítulo discorre acerca das considerações finais, no
qual são realizadas considerações pertinentes diante dos resultados encontrados e
sugestões para pesquisas futuras referentes à temática em questão.
E como tipificado no gênero dissertação, finalizam este trabalho as referências
bibliográficas que fundamentam o estudo teórico, o apêndice e os anexos.
22
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 LIDERANÇA – CONCEITUAÇÕES
Um novo tempo está chegando, era em que o clima de liderança tem se
modificado ao redor do mundo. As antigas estruturas de liderança autoritária,
competitiva e individualista estão se desfazendo, sumindo com o passar dos anos.
Liderança envolve um processo de influência, as diferenças tendem a
centrar-se em torno de se a liderança deve ser não coercitiva (o oposto
de usar autoridade, recompensas e castigo para exercer influência
sobre os seguidores) e se é distinta de gerenciamento (ROBBINS,
1999, p. 219).
A liderança é um processo-chave em toda organização e tem sido uma
preocupação constante tanto das organizações que dela necessitam como de teóricos
e pesquisadores. Os líderes causam um profundo impacto na vida das pessoas e das
organizações. Por isso, a complexidade do assunto tem levado a uma infinidade de
teorias e tentativas de explicações sobre o que é liderança (CHIAVENATO, 1999).
De acordo com Lipman-Blumen (1999), a atual arquitetura de liderança procura
desesperadamente fundir a competição com a colaboração, parece destinada a ruir
ante a força das mudanças.
Essa reorientação organizacional exige que certos conceitos, até então aceitos
como já definidos pela administração mais mecanicista, evoluam em sua
especificidade e, portanto, tornem-se cada dia mais sofisticados.
O tema “liderança” tem um forte apelo tanto em relação aos que dirigem como
àqueles que são dirigidos. Muitas vezes, carrega a conotação de “dom” mágico
responsável por uma espécie de atração inexplicável que certas pessoas exercem
sobre as outras (BERGAMINI, 1994).
Muitos foram os envolvidos, ao longo dos anos, com a investigação desse
fenômeno comportamental, fazendo com que fosse explorado sob os mais diferentes
enfoques e possibilitando, portanto, várias inferências através das pesquisas
realizadas.
Segundo Bergamini (1994), é possível, ao se percorrer a grande quantidade de
estudos e teorias sobre “liderança”, descobrir que, embora todos falem a respeito de
um mesmo assunto, cada um destaca um aspecto diferente a respeito do contexto e
23
do processo desse tipo de relacionamento interpessoal. Alguns teóricos se
preocuparam em retratar aquilo que o líder é, quais os traços que caracterizam sua
personalidade. Outros estudos relatam maior dinâmica quanto à concepção de líder,
buscando caracterizar aquilo que o líder faz a partir de um estilo pessoal específico.
O fenômeno da liderança foi também analisado em função das circunstâncias que
favorecem a eficácia do líder. Em conclusão, o entendimento da autora e de que,
apesar de existirem vários enfoques a respeito do tema, o que permanece claro é que
eles não se contradizem, mas se complementam.
Para Hunter (2004), liderança é a capacidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente, com o intuito de se atingir os objetivos identificados
como sendo para o bem de todos. Sempre que um indivíduo procura influenciar o
comportamento de outro indivíduo ou grupo, em relação às suas atividades dentro de
uma organização, esse indivíduo está exercendo liderança.
O entendimento do autor é ratificado por Newstron (2008), ao afirmar que
liderança é o processo de influenciar e apoiar outras pessoas para que elas trabalhem
entusiasticamente para a obtenção de determinados objetivos. Ela é o fator crítico que
auxilia um indivíduo ou um grupo de indivíduos a identificar suas metas, para então
motivá-los e ajudá-los na conquista dessas metas. O autor diz ainda que sem a
liderança uma organização seria apenas uma confusão de pessoas e equipamentos,
do mesmo modo que uma orquestra sem um maestro seria apenas um conjunto de
músicos e instrumentos musicais. A orquestra e todas as outras organizações
requerem liderança para desenvolver ao máximo seus preciosos ativos.
Para Robbins (2009), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em
direção ao alcance dos objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a
exercida por um cargo gerencial em uma organização. Como essas posições
subentendem certo grau de autoridade, um profissional pode assumir um papel de
liderança apenas em função do cargo que ocupa. Vale ressaltar que nem todos os
líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a
organização atribuir a seus administradores alguns direitos formais não lhes assegura
a capacidade de liderar com eficácia.
De acordo com o entendimento de Jesuíno,
24
Os estudos sobre liderança acham-se repartidos em termos globais
entre duas grandes classes. A primeira consiste na identificação dos
traços ou comportamentos característicos dos indivíduos de
autoridade legal ou formal para dirigir os outros. A designação
consagrada na literatura para tais indivíduos é a de líderes formais. A
segunda examina os traços e comportamentos dos indivíduos que
exercem maior influência em grupos de tarefa (taskgroups) para os
quais não se procedeu previamente a uma designação formal do líder.
Tais indivíduos são designados por líderes emergentes. (1996, p. 55).
Já para Schermerhorn et al. (1999) a liderança é um poder de influência, que
faz com que uma pessoa ou grupo façam o que o líder deseja que seja feito. Ele se
refere a dois tipos básicos de teorias de liderança: a liderança tradicional e a liderança
contemporânea.
A tradicional inclui
a abordagem das características,
do
comportamento e da contingência situacional; a contemporânea enfatiza a
combinação entre carisma, visão e mudança.
2.2 EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DA LIDERANÇA
2.2.1 Teoria dos Traços
Essa teoria enfatiza especialmente as qualidades pessoais do líder. Ficou
assim conhecida (Teoria dos Traços) porque seus pesquisadores propunham como
ponto de partida que os líderes deveriam possuir certas características de
personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no
desempenho do papel de liderança (BERGAMINI, 1994).
Segundo Robbins (1999), a Teoria dos Traços, também conhecida como “teoria
das características”, é a primeira abordagem a ser estudada sobre liderança e foi
desenvolvida por volta de 1900.
Com base nas últimas descobertas, Robbins (2009) chega a duas conclusões:
primeiro, de que os traços podem prever a liderança – há 20 anos as evidências
apontavam para o contrário, provavelmente em virtude da ausência de uma estrutura
válida para classificar e organizar os traços, o modelo Big Five resolveu a questão;
segundo, de que os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança
do que para distinguir os líderes eficazes dos ineficazes: o fato de uma pessoa
apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelas demais não significa,
25
necessariamente, que ele será bem-sucedido em liderar seu grupo para o alcance dos
objetivos.
Uma derivação da Teoria dos Traços pode ser exemplificada na liderança
carismática, que ao concentrar seu enfoque nas características do líder enfatiza sua
habilidade de comunicação acerca de uma nova visão organizacional, transformando
e despertando a consciência de seus seguidores para as metas do grupo, fazendo até
com que tais seguidores transcendam seus próprios interesses particulares
(KIRKPATRICK; LOCKE, 1996).
Os líderes carismáticos são exemplares na arte de manipular certos símbolos,
de modo que seus seguidores, sob o charme de tal liderança, sentem-se fortes e
orgulhosos, ou impotentes e dependentes (VRIES; MILLER, 1995). Tais líderes
exercem dominação carismática, no conceito de Weber (1999), por meio da
veneração extracotidiana que seu poder heroico ou caráter exemplar acabam por
promover.
O líder carismático possui características pessoais específicas, traços que o
fazem representar os ideais e as projeções do grupo que lidera e que se identifica com
esse líder, o que o tornam dependente do reconhecimento desse grupo. Percebe-se
um componente relacional presente na Teoria dos Traços: embora ela esteja
concentrada nas características próprias do líder, esse componente se manifesta
quando a liderança passa a ser chancelada por um grupo de seguidores identificados
com o carisma de seu líder (MOTTA, 2006).
De acordo com Bergamini (1994), a Teoria dos Traços predominou até a
década de 1940, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas
desenvolvidas com base em testes psicológicos, muito incrementadas entre 1920 e
1950.
2.2.2 Teoria Comportamental
De acordo com Schermerhorn (1999), a Teoria Comportamental, que emergiu
entre o fim da década de 1940 e o início da de 1960, foi o passo seguinte para explicar
o sucesso do líder. Essa teoria se baseia na observação do comportamento em vez
de tratar dos traços específicos que os líderes possuem.
26
Para Newstron (2008), conforme a Teoria Comportamental, existe uma
variedade de estilos de liderança que se distinguem com base na motivação, no poder
ou na orientação às tarefas e às pessoas.
Muitas classificações diferentes de estilos de liderança têm sido
propostas e, posteriormente, consideradas úteis. As mais simples
delas são baseadas em uma dimensão simples; outras enfocam duas
ou mais formas de distinguir entre estilos. (NEWSTRON, 2008, p.
161).
De acordo com o autor, os estilos de classificação da abordagem
comportamental são estes:

Líderes positivos e negativos – se a abordagem enfatizar as
recompensas, o líder usa a liderança positiva; se a ênfase for colocada
em ameaças, medo, grosseria e penalidades, o líder estará aplicando
uma liderança negativa;

Líderes autocráticos – centralizam em si o poder e a tomada de
decisões;

Líderes consultivos – abordam um ou mais funcionários e pedem que
eles apresentem suas contribuições antes de tomar decisões;

Líderes participativos – descentralizam autoridade, ou seja, as decisões
participativas não são unilaterais.
Essa Teoria Comportamental procurava descobrir alguma particularidade na
maneira como os líderes se comportavam. Não apenas se esperava que a abordagem
comportamental fornecesse respostas mais definitivas sobre a questão da liderança,
como também que suas implicações fossem completamente diferentes das relativas
à abordagem dos traços (ROBBINS, 2009).
A diferença entre uma e outra abordagem – dos traços e comportamental – em
termos de aplicabilidade está nas premissas básicas. Se a Teoria dos Traços fosse
válida, os líderes seriam natos: nascemos ou não líderes. Por outro lado, se existissem
comportamentos específicos capazes de identificar líderes, a liderança poderia ser
ensinada. Este seria um caminho muito mais estimulante, já que significaria que a
provisão de líderes poderia ser expandida. Se o treinamento funcionasse, existiria um
suprimento inesgotável de líderes eficazes (ROBBINS, 2009).
27
2.2.3 Teorias Contingenciais (Situacionais)
As Teorias Contingenciais, ou Situacionais, foram desenvolvidas no fim da
década de 1960. De acordo com Schermerhorn (1999, p. 228), “as principais
contribuições para essa segunda perspectiva tradicional de liderança incluem o
trabalho de Fred Fiedler, Robert House, Paul Hersey e Kenneth Blanchard, e Steven
Kerr e John Jermier”.
Essas teorias defendem que, dependendo da situação, os estilos de liderança
têm efeitos diferentes. Sendo assim, para um líder ser eficiente e eficaz, ele deve
apresentar as características ideais para determinados tipos de situações.
As teorias contingenciais, também conhecidas como situacionais,
exploram aquelas variáveis que cercam o processo de liderança, não
deixando de lado os diferentes tipos de comportamentos dos líderes.
Pelo contrário, praticamente todas elas buscam determinar padrões
comportamentais expressos pelos mesmos quando considerados
prontos a atingirem o maior grau possível de eficácia em cada
diferente situação. O objetivo a atingir é o de determinar de que forma
o comportamento de um líder pode influenciar os resultados da
interação líder-subordinado. (BERGAMINI, 1994, p. 47).
De acordo com Chiavenato (1999), as teorias situacionais de liderança
procuram incluir a liderança no contexto ambiental em que ela ocorre, levando em
conta o líder, os liderados, a tarefa, a situação, os objetivos etc. Constituem um avanço
em relação às teorias baseadas somente no estilo de liderança. As principais teorias
situacionais são:
1) A escolha dos Padrões de Liderança – o líder deve escolher os padrões mais
adequados para cada situação em que se encontra. Baseia-se em três
aspectos:

forças no gerente: a motivação interna do líder e outras forças que agem
sobre ele;

forças nos subordinados: a motivação externa fornecida pelo líder e
outras forças que agem sobre os subordinados;

forças na situação: as condições dentro das quais a liderança é exercida.
28
2) O modelo Contingencial de Fiedler – esse modelo surgiu a partir da ideia de
que não existe um estilo único e melhor de liderança, que seja válido para toda
e qualquer situação. O modelo contingencial de Fiedler se baseia em três
fatores situacionais:

poder de posição do líder: refere-se à influência inerente à posição ocupada
pelo líder;

estrutura da tarefa: refere-se ao grau de estruturação das tarefas;

relação entre líder e membros: refere-se ao relacionamento que existe entre o
líder e os membros dos grupos.
3) A teoria do Caminho-Meta – teoria contingencial que se preocupa em analisar
como o líder influencia a percepção das metas de trabalho dos colaboradores,
suas metas de autodesenvolvimento e os caminhos para atingir tais metas. “A
teoria do caminho-meta (ou meios-objetivos) afirma que a responsabilidade do
líder é aumentar a motivação dos subordinados para atingir objetivos
individuais e organizacionais.” (CHIAVENATO, 1999, p. 578).
Alguns modelos afirmam que o estilo de liderança mais apropriado depende de
uma análise da natureza da situação que está sendo enfrentada pelo líder. Os fatores
principais da situação precisam ser primeiro identificados. Quando combinados com
evidências científicas, esses fatores indicarão qual estilo deverá ser mais eficaz sob
condições específicas (NEWSTRON, 2008).
Quatro teorias da contingência receberam maior atenção: o modelo de Fiedler,
a teoria da troca entre líder e liderados, a teoria da meta e do caminho e o modelo de
participação e liderança (ROBBINS, 2009).
A relação entre o líder e seus liderados deve ser de respeito, confiança e
credibilidade; o resultado será poder de controle do líder sobre os membros da equipe.
Já a estrutura da tarefa deve ser clara para os subordinados que vão avaliar os
procedimentos em relação ao desempenho das tarefas. Como poder da posição, a
ser avaliado como forte ou fraco, deve-se considerar o grau de influência que o líder
tem para efetivar demissões, admissões, promoções e até mesmo aumento salariais
(ROBBINS, 2005).
29
Nas teorias de enfoque situacional, ou contingencial, a liderança é um
fenômeno que depende, conjuntamente, do líder, dos seguidores e da situação. A
ênfase não é uma variável limitada à ação do líder sobre a atitude passiva do
empregado, mas está relacionada com as características comportamentais dos
liderados, da situação e do objetivo do processo como um todo (LIMONGI-FRANÇA;
ARELLANO, 2002).
2.3 TEORIAS DE LIDERANÇA CONTEMPORÂNEAS
Robbins (1999) comenta que existem quatro abordagens recentes sobre
liderança: a Teoria da Atribuição de Liderança, a Teoria da Liderança Carismática, a
Liderança Transacional versus Transformacional e a Liderança Visionária.
2.3.1 Teoria da Atribuição de Liderança
De acordo com Schermerhorn et al. (1999), a Teoria da Atribuição de Liderança
foi a fase posterior a da identificação das características do líder e seus efeitos. Essa
teoria defende que a liderança é meramente uma questão de atribuição do papel de
líder.
Ela analisa as pessoas tentando compreender as causas, avaliando
responsabilidades e as qualidades pessoais. Quanto mais próximo o comportamento
do indivíduo em posição de liderança das teorias implícitas de seus colaboradores,
melhores tendem a ser as relações com o líder e os resultados. (SCHERMERHORN,
1999).
Essa teoria mostra que o julgamento que se tem de um líder é facilmente
influenciado pela percepção ou pela imagem mental que se faz do bom líder, a qual
pode ser diferente do que verdadeiramente o líder seria, gerando como consequência
a impossibilidade de correlacionar com precisão ação e resultados do líder.
2.3.2 Teoria da Liderança Carismática
Os líderes carismáticos são aqueles que, em virtude de suas habilidades
pessoais, conseguem ter um efeito profundo sobre os seguidores. Segundo
30
Schermerhorn (1999), esses líderes têm uma forte necessidade de poder,
consideram-se muito eficazes e estão convictos da moralidade de suas crenças.
O autor, além de identificar quatro características do líder carismático, descreve
que esse líder pode ser classificado entre carismático distante, aquele que tem pouco
ou nenhum contato físico, e carismático próximo, aquele que tem contato físico
próximo em reuniões.
Segundo Robbins (2009), a Teoria da Liderança Carismática é uma
continuidade da Teoria da Atribuição, à medida que os seguidores atribuem ao líder
de sucesso capacidades extraordinárias de liderança quando observam determinados
comportamentos.
2.3.3 Liderança Transacional versus Transformacional
Essa abordagem defende que podemos classificar os líderes em transacionais
e transformacionais. De acordo com Schermerhorn (1999, p. 234),
Com base nas ideias de James Mac Gregor Burns, bem como nas
ideias do trabalho de House, Bernard Bass desenvolveu uma
abordagem que focaliza tanto a liderança transformacional quanto a
transacional. Segundo ele, a liderança transacional envolve trocas
diárias entre os líderes e os subordinados e é necessária para que se
consiga um desempenho de rotina de comum acordo entre líderes e
subordinados.
Essas trocas possuem quatro dimensões:

recompensas contingenciais: prêmios em troca do atingimento de metas;

administração ativa: observar desvios de regras e padrões e tomar medidas
corretivas;

administração passiva: intervenção apenas se os padrões não forem
alcançados;

laissez-faire: abdicar das responsabilidades e não acompanhar o subordinado.
A liderança transformacional é muito mais atuante, segundo Schermerhorn
(1999, p. 235), pois:
31
Ocorre quando os líderes ampliam e elevam os interesses dos seus
liderados, quando geram a conscientização e a aceitação dos
propósitos e da missão do grupo e quando incentivam os liderados a
olhar além do seu próprio interesse, vendo o bem dos demais.
A liderança transformacional possui quatro dimensões:

carisma;

inspiração;

estímulo intelectual;

consideração individualizada.
Robbins (1999) afirma que, de uma forma genérica, os gerentes são
transacionais, pois motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas, e o
líder é transformacional e também carismático, uma vez que inspira os seguidores a
transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. O autor conclui
(p. 235): “A evidência geral indica que a liderança transformacional está mais
fortemente correlacionada do que a liderança transacional a taxas de rotatividade mais
baixas, produtividade alta e satisfação de empregados mais alta.”
2.3.4 Liderança Visionária
Estudada desde 1990, sendo a primeira publicação de autoria de Nanus (1992)
e seguida por outros autores, os quais reforçam que o líder visionário contribui para o
sucesso da organização, a liderança visionária vai além da liderança carismática.
Líderes visionários são construtores de novas possibilidades, trabalham com
imaginação, intuição e ousadia; eles envolvem as pessoas para o desafio da conquista
do objetivo, com motivação.
Nanus (1992) refere sobre a necessidade da visão que o líder deve possuir e
destaca que a organização evolui quando é criada uma visão límpida e compartilhada,
entendida entre a situação real e a ideal, de forma que se estimula as pessoas a
trabalharem em grupo para reduzir a distância entre elas. O autor afirma ainda que
existe uma profunda ligação entre o líder e o desempenho, e que o verdadeiro líder
visionário leva as pessoas a darem o melhor de si. O líder visionário reconhece que
existem verdades diferentes em muitas situações de conflito na nossa sociedade
32
atual, sendo assim, procura soluções que transcendem as soluções clássicas e busca
o melhor para todos, a partir de uma análise profunda das causas de determinado
conflito ou problema, quebrando paradigmas e encontrando novas formas de atuação.
De acordo com Robbins (1999), a liderança visionária é a capacidade de criar
e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro para uma organização, que
cresce e melhora a partir do presente. Essa visão, se selecionada e implementada
apropriadamente, é tão energética que na verdade dá partida para o futuro clamando
por habilidades, talentos e recursos para fazê-lo acontecer.
McLaughlin (2001 apud BEHMER, 2005) define que a liderança visionária está
baseada no equilíbrio entre as expressões espiritual, mental, emocional e a dimensão
física. Para isso são necessários valores universais, visão clara, relacionamento que
estimule o sentimento de posse das pessoas e uma ação inovadora. Todas essas
dimensões precisam ser atendidas para que se tenha uma liderança visionária. De
acordo com o autor, os líderes visionários são especialmente dotados para
transformar velhos paradigmas e criar estratégias fora dos pensamentos
convencionais. Esses líderes fazem uso tanto da razão quanto da intuição.
Segundo Nanus (1992), o trabalho do líder visionário é composto de quatro
tarefas:

estabelecer uma visão;

ser agente de mudanças;

negociar e defender a visão estabelecida;

treinar e inspirar a equipe a seguir essa visão.
Considerando que o líder visionário sempre promove mudanças, a visão
precisa estar presente em todo o ciclo do processo de mudança para que se garanta
o sucesso.
A liderança visionária tem como características essenciais o estabelecimento
de uma visão, a influência e mobilização de pessoas. Ela é considerada importante
para o desenvolvimento do líder para o século XXI (NANUS, 1992).
As empresas podem estimular o desenvolvimento de líderes visionários.
Algumas ações são apresentadas por Nanus (1992):
33

descentralizar a organização, atribuindo responsabilidade às pessoas de
menor nível hierárquico;

estimular no colaborador a criação de visões e estratégias, e recompensá-lo
por isso;

reconhecer as pequenas conquistas;

contratar pessoas com potencial de liderança e proporcionar oportunidade de
trabalho em diferentes atividades, gerando diversidade de experiências;

estimular a habilidade de aprender;

designar um mentor para os futuros líderes;

acompanhar o desenvolvimento dos futuros líderes para orientar e reconhecer
sua evolução.
2.3.5 Modelo de gestão voltado para aprendizagem
Ao contrário dos modelos de gestão clássicos surgidos no período industrial,
início do século XX, estruturados numa família nuclear, com divisões de papéis entre
os sexos, instituições imortais que sustentavam o sistema, os novos modelos de
gestão priorizam o processo de aprendizagem do indivíduo na organização
(DRUCKER, 1996).
Nesse sentido, Senge (1998) propõe a adoção de modelos de gestão que
transformem a organização empresarial em uma organização aprendiz, fato possível
pela convergência de cinco componentes ou disciplinas que se desenvolvem
separadamente: raciocínio sistêmico, domínio pessoal, conscientização dos modelos
mentais enraizados, definição de um objetivo comum e disciplina do aprendizado em
grupo – porque a unidade fundamental de aprendizagem das organizações modernas
é o grupo e não o indivíduo.
A sociedade do conhecimento requer uma organização empresarial que facilite
o livre fluxo de informações, encoraje a utilização plena da capacidade intelectual do
indivíduo e assegure rápida resposta às mudanças. Produtos, procedimentos e formas
organizacionais que, no passado, contribuíram para o sucesso dos negócios tornamse ineficazes diante da velocidade das mudanças ambientais (DRUCKER, 1996).
O administrador precisa ser capaz de promover ações transformadoras
radicais, seja alterando conceitos, produtos e procedimentos, seja refletindo o
34
conjunto de valores e crenças que possui para conduzir sua vida na empresa
(ROBBINS, 2005).
O estilo de gestão que deve imperar em organizações contemporâneas se
geradoras de conhecimento, isto é, em organizações de aprendizagem, é aquele que
permite a conectividade entre os objetivos e as estratégias organizacionais, prevendo
desafios e não simplesmente reagindo às crises. Essencialmente, é uma organização
com executivos capazes de interagir com uma gama maior de variáveis presentes no
ambiente, ao mesmo tempo que se projeta um futuro de forma sustentável (SENGE,
1998).
2.4 MODELO DE LIDERANÇA ADOTADO
O modelo de liderança, cujo título é “As Cinco Regras Básicas da Liderança
Exemplar”, de Kouzes e Posner (2003), foi desenvolvido através de estudos do melhor
pessoal nas experiências de liderança, mediante observação do processo dinâmico
da gestão, por intermédio da análise de casos e de questionários.
Para Kouzes e Posner (2003, p. 32), “liderança não é personalidade; liderança
é prática”. Os autores descobriram cinco ações básicas comuns às experiências que
permitem aos líderes fazer coisas fantásticas:

apontar o caminho;

inspirar uma visão compartilhada;

desafiar o estabelecido;

permitir que os outros ajam;

encorajar o coração.
Essas regras não são exclusivas das pessoas estudadas ou de um
seleto grupo de privilegiados. Elas se encontram à disposição de todos
aqueles que, em qualquer organização ou situação, aceitem o desafio
de liderar. Resistiram ao teste do tempo e nossas pesquisas mais
recentes mostraram que são tão relevantes hoje quanto eram ao
começarmos nossa investigação, há duas décadas – ou até mais
(KOUZES; POSNER, 2003, p. 33).
O instrumento de medição dessas práticas de liderança denominado
Leadership Practices Inventory (LPI), ou Inventário de Práticas de Liderança (IPL), foi
elaborado para medir empiricamente a estrutura conceitual desenvolvida nos estudos
35
de caso das melhores experiências pessoais de gerentes como líderes, das ocasiões
em que realizaram alguma coisa extraordinária em sua organização.
A forma atual do instrumento contém trinta declarações, seis para medição de
cada uma das cinco práticas de liderança. Existem duas apresentações do Inventário
de Práticas de Liderança (IPL) – Próprio (auto-avaliação) e Outro (hetero-avaliação) –
as quais diferem entre si somente pelo fato de o comportamento descrito ser do
respondente (Próprio) ou de outra pessoa (Outro).
É a partir desse modelo proposto por Kouzes e Posner (2003) que esta
pesquisa foi realizada.
2.4.1 Apontar o caminho
Para Kouzes e Posner (2003, p. 33), “os líderes exemplares sabem que, para
obter o compromisso e alcançar os mais altos padrões, precisam encarnar
exatamente o modelo do comportamento que esperam dos outros”, ou seja, os líderes
apontam o caminho.
De acordo com os autores, para apontar o caminho com eficiência, os líderes
precisam ser claros quanto aos caminhos norteadores do processo, mostrando suas
convicções e fazendo com que as pessoas percebam o que realmente importa.
Para apontar o caminho, os autores sugerem dois compromissos a esses
líderes:
1) Descobrir a sua própria voz, esclarecendo seus valores pessoais: primeiro
passo para se tornar um líder confiável, perguntando-se constantemente que
valor traz para transmitir a seus seguidores. Esse compromisso leva às
seguintes etapas de ação:

olhe-se no espelho – o autoconhecimento pode surgir de um processo de
análise interna, mas precisa ser apoiado pelo conselho e pela ajuda de outros;
os outros não conhecem nossos valores, mas podem observar as nossas
ações (feedback);

use algum tempo para contemplação – encontrar alguma coisa que alimente
sua alma, uma crença ou uma atividade física ou lazer;

faça um elogio a si mesmo – processo de esclarecimento de seus valores;
36

lembre-se das lições dos líderes que admira – relacionar pelo menos seis
modelos históricos e seis modelos pessoais, e escrever sobre cada um deles;

escreva seu credo – “memorando do credo”, escrever sobre sua filosofia de
liderança;

comprometa-se com o diálogo e com a avaliação de um credo – manter diálogo
externo com outras pessoas sobre questões fundamentais acerca de valores;

reúna histórias que ensinem valores – compartilhar o amor pelas histórias que
ensinam uma lição moral;

faça uma auditoria em sua capacidade de ser bem-sucedido – avaliar
constantemente suas atuais capacidades e aprender novas.
2) Dar o exemplo alinhando ações com os valores compartilhados: dar o exemplo
consiste em fazer essencialmente o que você disse que fará. As etapas de ação
desse compromisso são estas:

harmonize os valores-chave – os autores relacionam três temas centrais nos
valores de organizações bem-sucedidas, com culturas fortes: padrões de alto
desempenho, uma atitude de preocupação em relação às pessoas e um senso
de singularidade e de orgulho;

fale sobre os valores compartilhados com entusiasmo e confiança – falar sobre
o seu processo comum e a importância da comunidade;

ensine e reforce os ensinamentos através de símbolos e outros recursos –
prestar atenção aos canais informais de transmissão das mensagens
organizacionais, símbolos e artefatos da vida cotidiana;

lidere contando histórias – ao contar histórias, você pode encorajar seus pares
a fazerem a coisa certa;

inclua as histórias na pauta de reuniões – captar o maior número possível de
exemplos de comportamento exemplar na empresa;

faça perguntas – as perguntas desenvolvem as pessoas, ajudando-as a
escapar de armadilhas de seus paradigmas, ampliando suas perspectivas e
assumindo responsabilidades sobre seus pontos de vista;

acompanhe seu desempenho – manter a responsabilidade por meio de
avaliações;
37

faça uma auditoria pessoal – analisar suas ações.
2.4.2 Inspirar uma visão compartilhada
De acordo com Kouzes e Posner (2003), os líderes inspiram uma visão
compartilhada. “Eles enxergam além do horizonte do tempo e imaginam as
oportunidades atraentes que eles e seus seguidores encontrarão quando alcançarem
um destino remoto.” (p. 34).
Para atrair pessoas para sua visão, os líderes devem conhecer seus
seguidores e falar a linguagem deles. As pessoas devem acreditar que
os líderes compreendem suas necessidades e levam em conta seus
interesses. A liderança é um diálogo, não um monólogo. Apenas
mediante o conhecimento íntimo dos sonhos, das esperanças, as
aspirações, das visões e dos valores dessas pessoas é que os líderes
podem conseguir apoio. (KOUZES; POSNER, 2003, p. 35).
Para inspirar uma visão compartilhada, os autores descrevem dois
compromissos (3 e 4) em continuidade aos do tópico anterior:
3) Antecipar o futuro imaginando possibilidades empolgantes e enobrecedoras:
imaginar o futuro e criar as condições para que os outros desenvolvam juntos
uma visão comum. As etapas de ação desse compromisso são as seguintes:

leia a bibliografia de um líder visionário – examinar uma lista de líderes
históricos renomados, estudar, tirar proveito do que foi lido;

pense primeiro em seu passado – buscar em seu passado mensagens sobre o
rumo que você resolveu tomar para o futuro que deseja;

decida o que você quer realizar, perguntando-se o porquê;

escreva um artigo sobre como você fez uma diferença – dar a si mesmo a
oportunidade de registrar seus sonhos e suas esperanças mesmo que
considere o processo constrangedor;

escreva sua declaração de visão – colher todas as informações que já foram
reunidas e colocar no papel a imagem ideal de futuro que você tem para si e
para a organização;
38

torne-se um futurista – é característica diferenciadora da liderança ler, refletir e
conversar sobre a visão de longo prazo, não apenas para a organização,
também para o meio que atua;

teste seus pressupostos – os pressupostos podem cegá-lo para novas
soluções; é preciso estar atento, olhar ao redor, falar com as pessoas,
compartilhar pensamentos com os outros;

ensaie com visualizações e afirmações – “ensaio mental”, ato de praticar
mentalmente uma habilidade ou atitude mediante o uso de imagens visuais ou
sensações sinestésicas.
4) Envolver os outros em uma visão comum apelando para as aspirações
compartilhadas: “O verdadeiro líder dá vida às suas visões. Comunica suas
esperanças e sonhos de maneira tão nítida que as outras pessoas os
compreendem com clareza e os aceitam como se fossem seus.” (p. 170). Estas
são as linhas de ação para esse compromisso, segundo os autores:

identifique sua audiência – identificar os seguidores, listar as pessoas ou
grupos que você deseja atrair para sua visão de futuro;

descubra uma base comum – detectar aspirações, objetivos, necessidades e
sonhos comuns dos colaboradores;

elabore uma declaração de visão coletiva – solicitar as ideias das pessoas e
ouvir suas preocupações;

expanda sua capacidade de comunicação – aproveitar as oportunidades de
treinamento;

dê vida à sua visão – avaliar a declaração de visão feita anteriormente,
procurando encontrar aspectos aos quais possa acrescentar inspiração;

fale de coração – acreditar no que diz;

antes de tudo, ouça – com frequência, dedicar algum tempo para ouvir o que
as pessoas têm a dizer;

socialize-se – encontros informais nos intervalos ajudam a reunir informações
essenciais sobre o que as pessoas valorizam e até que ponto elas entendem o
que está acontecendo na empresa.
39
2.4.3 Desafiar o estabelecido
Os líderes estão dispostos a correr riscos, procuram maneiras de inovar e
experimentam com o objetivo de encontrar novas maneiras de fazer as coisas.
A contribuição básica do líder consiste em reconhecer as boas ideias, apoiálas e ter o desejo de desafiar o estabelecido para conseguir que se adotem novos
produtos, processos, serviços e sistemas.
Para Kouzes e Posner (2003, p. 37),
Os líderes aprendem ao exercer a liderança, e aprendem melhor ao
liderar frente a obstáculos. Assim como as condições atmosféricas
moldam as montanhas, os problemas moldam os líderes. Chefes
difíceis, falta de visão e de virtudes no escritório central, circunstâncias
fora do seu controle e os próprios erros têm constituído o currículo
básico dos líderes.
Para desafiar o estabelecido, os autores propõem os compromissos 5 e 6, a
seguir.
5) Buscar oportunidades procurando maneiras inovadoras de mudar, crescer e
melhorar: os líderes exemplares são proativos, buscam e criam ativamente
novas oportunidades. Há algumas etapas de ação que poderão ser utilizadas
na busca de oportunidades:

encare toda tarefa como uma aventura – tratar o trabalho com carinho e
atenção, não importa o tempo que esteja na organização;

procure desafios significativos para si – as pesquisas dos autores mostram que
as pessoas fazem um trabalho melhor quando se sentem desafiadas;

encontre e crie desafios significativos para os outros – procurar maneiras de
agregar desafios ao trabalho de outras pessoas;

adicione aventura e alegria ao trabalho de todos – fazer com que a procura de
oportunidades seja uma aventura dinâmica;

questione o status quo – rever políticas e procedimentos;

renove suas equipes – as equipes também têm ciclos de vida, acrescentar ao
grupo, portanto, um ou dois novos membros a cada dois anos;
40

crie uma abordagem à busca de oportunidades estilo “fonte aberta” –
proporcionar a participação de todos para buscar oportunidades;

envie as pessoas em busca de ideias – fazer com que a descoberta de novos
modos de reunir sugestões e novidades dos seguidores se torne uma
prioridade.
6) Experimentar e arriscar-se gerando constantemente pequenas vitórias e
aprendendo com os próprios erros: de acordo com Kouzes e Posner (2003, p.
235), os líderes correm riscos, “os líderes têm um comportamento audaz em
relação à mudança”. As linhas de ação para esse compromisso, segundo os
autores, são estas:

inicie pequenos experimentos e desenvolva modelos – experimentar as novas
ideias e avaliar seus processos de inovação;

faça com que os outros tenham segurança para experimentar – fazer o que for
preciso para que as pessoas se sintam seguras;

rompa mentalidades – não permitir que o sucesso prejudique as mentalidades
e nem seja um obstáculo ao aprendizado;

fragmente-os e desmembre-os – definir a meta, seguir em frente, passo a
passo;

ofereça opções às pessoas – oferecer às pessoas opções de participação em
tudo que está acontecendo;

acumule muitos “sins” – estar sempre em busca de oportunidades de dizer sim;

admita seus erros – os líderes devem se desculpar e reparar seus erros;

realize análises antes e depois de cada projeto – aprender com os erros, os
seus e os dos outros.
2.4.4 Permitir que os outros ajam
Os líderes exemplares capacitam as pessoas para a ação, estimulam a
colaboração e desenvolvem confiança.
41
Os líderes criam condições para que os demais realizem um bom
trabalho. Sabem que aqueles que produzem os resultados devem ter
noção de autoridade e responsabilidade. Os líderes entendem que as
técnicas de comando e controle típicas da Revolução Industrial não
servem mais. Por isso, trabalham para fazer as pessoas se sentirem
fortes, capazes e comprometidas. Os líderes permitem que as outras
pessoas ajam não concentrando o poder que possuem, mas sim o
dispersando. Os líderes exemplares fortalecem a capacidade de todos
de cumprirem as promessas que fazem. (KOUZES; POSNER, 2003,
p. 37).
Para permitir que os outros ajam, Kouzes e Posner (2003) citam os
compromissos 7 e 8:
7) Fomentar a colaboração ao promover metas de cooperação e desenvolver a
confiança: reconhecer que não se pode vencer sozinho. “A colaboração só
pode ser sustentada quando os líderes promovem um senso de confiança
mútua.” (p. 274). Neste compromisso, os autores sugerem os passos que o
líder pode dar para fomentar a colaboração e criar interações positivas entre os
seguidores:

realize uma auditoria de colaboração – enfatizar o poder da colaboração;

vá primeiro – ser o primeiro a confiar;

faça perguntas, ouça e acate os conselhos – ouvir mais do que falar;

sempre diga “nós” – avaliar a linguagem, um líder não caminha sozinho;

crie
grupos
quebra-cabeças
–
aplicar
abordagens
cooperativas
ao
aprendizado;

focalize os ganhos, não as perdas – solicitar aos participantes que falem
primeiro sobre suas concordâncias, e não o contrário;

faça uma lista de meios de troca alternativos – satisfazer as preocupações e as
necessidades de vários participantes;

proporcione muitos momentos humanos – proporcionar conversas pessoais
com os colegas de trabalho;

crie
lugares
e
oportunidades
para
interações
informais
–
interagir
informalmente com as pessoas, independentemente do status que têm ou da
função que exercem, fora do ambiente do trabalho e longe de casa.
42
8) Fortalecer os outros compartilhando poder e autoridade: processo de
transformar pessoas em líderes, fazendo com que as pessoas ajam por
iniciativa própria. Os autores, Kouzes e Posner (2003), apresentam medidas
específicas que o líder pode tomar para fortalecer os seguidores:

ofereça apoio explícito – “O poder não flui para pessoas desconhecidas; para
tornar-se poderoso é preciso ser notado.” (p. 309);

atribua tarefas críticas – dar o melhor de si quando o trabalho tem importância
decisiva para o processo;

enriqueça o trabalho das pessoas – para melhor libertar o líder que existe
dentro das pessoas, é fundamental entender os fatores contextuais do seu
trabalho;

use modelos para desenvolver competências – utilizar modelos como prática
de aprendizado e desenvolvimento;

nas reuniões do staff, fale menos e ouça mais;

amplie a esfera de influência das pessoas – praticar o empowerment;

eduque,
eduque,
eduque
–
aumentar
gastos
com
treinamento
e
desenvolvimento;

crie um clima de aprendizado – proporcionar um clima adequado para o
aprendizado.
2.4.5 Encorajar o coração
O desenvolvimento de um processo de mudança constitui-se de um longo
caminho. As pessoas chegam à exaustão com a sobrecarga de atividades, com
frequência pensam em desistir. Os líderes encorajam seus seguidores para que eles
preservem a capacidade de seguir em frente, com estimulações e benefícios. O
encorajamento deve vir de gestos notáveis ou de ações simples. Faz parte do trabalho
de um líder mostrar às pessoas que elas podem vencer (KOUZES; POSNER, 2003).
Os líderes bem-sucedidos têm níveis altos de expectativa, tanto para si quanto
para seus seguidores. Essas expectativas, quando atendidas através de
desempenhos acima da média, devem ser reconhecidas como estímulo pessoal.
Percebe-se que, se utilizados os sistemas de recompensa, as pessoas repetem os
43
comportamentos recompensados. Se um trabalho especialmente árduo e longas
horas dedicadas a um projeto passam despercebidos e sem recompensa, as pessoas
logo passam a minimizar seus esforços.
O uso criativo das recompensas é outra característica que define o
líder. Os líderes tendem a não depender do sistema formal de
recompensas da organização (tipicamente financeiro), que oferece
apenas uma gama limitada de opções. Além disso, depender do
sistema de recompensas formais da organização demanda em geral
um esforço e um tempo consideráveis. Descobrimos em um estudo
que o lapso de tempo entre o desempenho e a promoção raramente é
menor do que seis meses. Da mesma forma, os sistemas de avaliação
de desempenho da maioria das organizações só permitem que os
aumentos de salários e outras recompensas baseadas no mérito
sejam concedidos apenas uma vez por ano. Essa demora,
naturalmente, limita a capacidade das pessoas de relacionar seus
esforços e seu desempenho às recompensas, o que reduz, assim, a
motivação. (KOUZES; POSNER, 2003, p. 343).
Para encorajar o coração, Kouzes e Posner (2003) indicam os compromissos
9 e 10:
9) Reconhecer contribuições valorizando as qualidades individuais: os líderes
reconhecem e recompensam as contribuições individuais para a visão e os
valores. Nesse compromisso, os autores apresentam “diversas estratégias que
o líder pode adaptar à sua situação para ajudá-lo a usar o reconhecimento
como um processo de liderança e associar as recompensas ao desempenho”
(p. 342):

seja criativo com relação às recompensas;

torne público o reconhecimento;

proporcione feedback durante o caminho;

crie “pigmaliões” – tratar as pessoas de maneira amigável, agradável e positiva
e manter-se atento às necessidades delas;

estimule expectativas positivas – deixar que os outros assumam as lideranças
e definam suas metas, em vez de ditar regras;

torne significativa a apresentação do reconhecimento;

encontre pessoas que estejam fazendo as coisas da maneira certa;

não economize agradecimentos.
44
10) Celebrar os valores e as vitórias criando um espírito de comunidade: isso
reforça a percepção de que o desempenho extraordinário é resultado do
esforço de várias pessoas. “Encorajar o coração é acrescentar vitalidade e uma
noção de apreço pelas pessoas no local de trabalho.” (KOUZES; POSNER,
2003, p. 373). Os autores citam alguns passos que o líder pode dar para
celebrar os valores e as vitórias:

programe comemorações;

instale “quadros de anúncios” públicos;

crie um prêmio comemorativo para homenagear as ações exemplares;

demonstre que você se importa;

demonstre paixão e compaixão;

seja um chefe de torcida;

divirta-se;

dê o exemplo, planeje uma comemoração agora.
2.5 GESTÃO NA EMPRESA FAMILIAR
As funções gerenciais de planejar, organizar, liderar e controlar, preconizadas
por Fayol (apud ROBINS; COULTER, 1998), em face de todas as mudanças de
cenário que se processam no mundo empresarial, são consideradas ultrapassadas. A
paralisia que o planejamento provocou em muitas empresas, em detrimento da ação,
revelou que ser apenas gerente, em seu conteúdo clássico, já não é suficiente
(STARKEY, 1997).
O nascedouro da empresa familiar está situado em momento histórico bem
mais recente do que o da família empresária. Não se pode situá-lo com precisão na
escala cronológica do desenvolvimento do ser humano, mas pode-se presumir que
tenha acontecido em concomitância com o aparecimento do comércio em bases mais
profissionais, ou seja, sustentado em estruturas mais organizadas, controladas e
racionalmente administradas (FLORIANI, 2008).
45
A empresa familiar nasce, portanto, da necessidade de se perpetuar
um negócio (comercial, industrial ou de serviços) e com o objetivo de
ampliar um patrimônio familiar, o par em que também se propiciava a
colocação dos herdeiros nesse cenário permitindo-lhes que, sem
qualquer esforço anterior, captassem seus recursos de subsistência e,
por sua vez, novamente de crescimento e expansão de suas riquezas.
Um verdadeiro círculo vicioso frise-se, apenas a título de constatação.
(FLORIANI, 2008, p. 56).
A saúde e a sobrevivência da empresa familiar requerem um equilíbrio próprio
entre os negócios da organização e os interesses da família. Senão, os resultados
serão insatisfatórios, tanto para a empresa quanto para a família (LONGENECKER et
al. 1997).
Gerenciar com transparência em empresas familiares, ao contrário de nas
organizações em geral, representa abalo no poder instituído e compartilhamento do
patrimônio, não da gestão (GRZYBOVSKY; TEDESCO, 1997). Tanto o ambiente de
trabalho quanto a cultura organizacional instalada estão fortemente ligados à família
proprietária. Os administradores se deparam diariamente com conflitos travados entre
membros da família proprietária, que repercutem diretamente no processo de tomada
de decisão na empresa (LODI, 1999).
As empresas familiares predominam como o tipo de organização mais difundido
em todos os continentes, possuindo enorme importância para a economia e a
sociedade dos mais diferentes países. Lanzana (1999 apud MACEDO, 2002) afirma
que as empresas familiares vêm perdendo importância relativa entre as empresas de
maior porte no Brasil por causa de sua relutância em abrir o capital e em associar-se
a parceiros internacionais. Refere ainda que elas representam a possibilidade de uma
maior absorção de mão de obra e geração de empregos, sendo responsáveis pela
sustentação da economia e pelo aquecimento do mercado.
Muitas empresas familiares são administradas de maneira menos
burocrática e impessoal do que as empresas de capital aberto.
Frequentemente, o acesso à cúpula administrativa é mais fácil. As
operações poder ser mais flexíveis, as decisões podem ser mais
rápidas. À medida que é o dinheiro do próprio bolso do dono que está
em jogo, não há necessidade de passar por elaboradas avaliações de
segurança para tomar uma decisão. Além disso, os empregados têm
maior probabilidade de sentirem-se parte da família, aumentando a
coesão do grupo e proporcionando uma sensação de pertencer a
alguma coisa. Não é de surpreender que muitas dessas empresas
possuam uma cultura organizacional forte (VRIES, 1997, p. 22).
46
A empresa familiar consiste no seu conceito formal, pois, de acordo com
Gersick et al. (1997), mais do que o nome da família ou o número de integrantes desta
na alta direção, é a propriedade que define a empresa familiar.
A empresa familiar é aquela em que a consideração na sucessão da diretoria
está ligada ao fator hereditário e os valores institucionais da empresa identificam-se
com um sobrenome da família ou com a figura de um fundador, sendo que este
conceito nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes (LODI, 1999).
2.5.1 Gênero masculino e gênero feminino nas organizações
As mulheres estão conquistando, a cada dia mais, espaço nas organizações.
Porém, mesmo com o aumento dessa participação em praticamente todas as
atividades e os vários direitos conquistados, ainda existem, em questões pertinentes
ao trabalho, muitas desigualdades delas em relação ao gênero masculino.
É justificada por Izquierdo (1994) a ocorrência da diferenciação entre sexo e
gênero como uma maneira de distinguir as limitações e capacidades implicadas pelas
características sexuais biológicas particulares, dos padrões de identidade, modelos,
posições e estereótipos moldados pelas características sociais, psíquicas e históricas.
Tais padrões e modelos são construídos por uma dada sociedade em um determinado
momento e ditam como a pessoa deve agir. Destarte, acredita-se que o conceito de
relações de gênero deve ser pensado de forma particular, mas, ao mesmo tempo, de
forma não fragmentada, pois tais relações existem em todos os lugares e em todos os
níveis sociais.
Os gêneros aparecem como opostos e complementares, porém em hierarquia:
o homem dominador e a mulher dominada. A construção do gênero é estruturada não
só a partir de questões como a educação, a forma de vestir, brincadeiras, símbolos,
mas muito pelas atitudes e pela aproximação com o corpo. A infância é o momento
em que se dá o processo de socialização das crianças em relação aos papéis do
homem e da mulher, estabelecidos na sociedade. É aí que as crianças constroem sua
identidade sexual e de gênero e definem hierarquicamente seus papéis (FARIA,
1998).
É interessante ressaltar que algumas feministas analisam que a sexualidade
não é uma categoria residual do gênero, embora existam muitas ligações entre ambos
os conceitos. Faria (1998) acena para a tarefa de descrever e analisar como se
47
estabelecem as conexões culturais entre o corpo das mulheres e o que se entende
por “mulher” ou “sexualidade feminina”, de conhecer mais o papel de gênero, no
desejo e no exercício da sexualidade. “As classes são constituídas de homens e
mulheres, e diferenças de classe e status podem não ter o mesmo significado para
mulheres e homens. O gênero é uma divisão crucial.” (WEEKZ, 1999, p. 56).
“Gênero” é uma relação de poder e por isso não é uma simples categoria
analítica. A classe e o gênero não são modalidades únicas da sexualidade. As
categorias classe e gênero fazem interseção com etnia e raça. A análise das relações
de poder em torno da classe, do gênero e da raça demonstra a complexidade das
forças que modelam as atitudes e o comportamento sexual. Essas forças, por sua vez,
abrem o caminho para o desenvolvimento de entidades sexuais diferenciadas. Ou
seja, o fato de uma pessoa pertencer a determinada classe e raça pode interferir na
postura da sua sexualidade, pois existem regras que não estão escritas em nenhuma
constituição, mas são observadas pela sociedade e, pior, são cobradas de cada
indivíduo que dela faz parte (WEEKZ, 1999).
A visão da bipolaridade masculino-feminino pode auxiliar na compreensão do
comportamento dos líderes das organizações e indicar um novo caminho que leve a
humanidade à libertação da violência e destruição, bem como ao melhor equilíbrio da
gestão empresarial. Destarte, segundo Weil (2003), há duas maneiras distintas de
administrar e liderar: uma masculina, que enfatiza a efetividade; uma feminina, que
enfatiza a afetividade.
É preciso não confundir homem e mulher com masculino e feminino. Cabe
lembrar que as dimensões masculino e feminino, segundo Barros e Santos (2001),
existem em cada homem e em cada mulher. Isso explica que mulheres possam ter
modos predominantemente masculinos de dirigir uma organização e vice-versa. A
questão aqui remete muito mais a padrões de crença pessoal e comportamental.
2.5.2 Gênero feminino na liderança e no poder da empresa familiar
A crescente inserção do universo feminino nas empresas tem sido marcada por
algumas particularidades que têm influenciado os modos de comportamento da mão
de obra, bem como nos da organização do trabalho. Essas particularidades podem
ser destacadas da produção de alguns teóricos que tratam da participação feminina
nas organizações.
48
As conquistas obtidas pelas mulheres tiveram reflexo em toda sociedade, o que
denota claramente o caráter central que elas ocupam dentro das estruturas familiares.
As últimas décadas do século XX foram caracterizadas por enormes transformações.
Basta uma comparação de leitura entre o Código Civil Brasileiro promulgado no ano
de 1916 e o atual, em vigor desde 2002. No que se refere à igualdade entre homens
e mulheres, a diferença entre os textos legais é enorme (KIGNEL; WERNER, 2007).
Herdeira de uma geração que escancarou as portas das empresas para a
participação feminina, a mulher abocanhou fatias importantes no mercado de trabalho,
vem conquistando a independência financeira, briga pelos postos de comando e
desempenha múltiplos papéis, como profissional, esposa e mãe, com uma
desenvoltura jamais sonhada (LEONE et al. 2010). A expansão de escolaridade e o
ingresso nas universidades viabilizaram o acesso das mulheres a novas
oportunidades no mercado de trabalho.
O movimento de mulheres tem tratado de mostrar que o trabalho não é uma
atividade masculina – as mulheres sempre estiveram trabalhando. Quando as fábricas
começaram a existir, as mulheres estavam lá; quando se observa o trabalho na
agricultura e na pecuária, as mulheres estão lá; nos serviços de saúde, nos serviços
de educação, elas também estão (CAMURÇA; GOUVEIA, 1999).
A presença feminina no mercado de trabalho é um dos fenômenos da segunda
metade do século XX, e a criação das empresas pelas mulheres é uma parte
substancial desse fenômeno, de acordo com Mercadé (2008). Os motivos que as
impulsionam a lançar-se nessa aventura não são somente econômicos, mas dizem
respeito ao desejo de independência e realização no desempenho de suas próprias
capacidades.
2.5.2.1 Liderança feminina
Hodiernamente, todos estão se posicionando em relação à questão das
mulheres na liderança. A visão habitual é a de que as mulheres têm outra forma de
administrar, pois acolhem mais as pessoas e as deixam participar nas decisões da
empresa.
A liderança feminina, segundo Weil (2003), se baseia num modo informal de
trabalhar, em que a distribuição das tarefas nem sempre necessita ser dita. Percebese entusiasmo, alegria e um desejo grande de ajudar – a presença permanente de um
49
sentimento elevado, um sentimento de amor. Nessa forma de liderança, dá-se mais
valor ao relacionamento do que aos planejamentos e regulamentos.
Determinadas concepções na empresa familiar e nos papéis do gênero,
segundo Francis (1999), têm perdido força e validade com o passar do tempo. A
realidade apresenta, cada vez mais, mulheres desempenhando papel-chave na
engrenagem familiar, ocupando posições que, tradicionalmente, eram reservadas aos
homens.
Quadro 1 – Comparação entre Gerenciamento Tradicional e Liderança Feminina
Gerenciamento Tradicional
Liderança Feminina
Objetivo: Controle
Objetivo: Mudança
Sabe todas as respostas
Formula as perguntas certas
Limita e define
Capacita
Impõe disciplina
Valoriza a criatividade
Hierarquia
Rede
Arquétipo do militar
Arquétipo do educador
Rígido
Flexível
No alto
No centro
Mecanicista
Holístico
Fonte: Aburdene e Naisbitt (1993).
As
mulheres
executivas
apresentam
características
peculiares
nas
organizações de aprendizagem. Ao mesmo tempo que preparam e organizam o
ambiente familiar são responsáveis e conseguem conduzir atividades empresariais.
Também são flexíveis para adaptar seu comportamento a diferentes situações; são
humildes para aceitar situações de desmotivação por período prolongado; apresentam
maior estabilidade emocional, apoiada em maturidade psicológica em que são pouco
perceptíveis às disritmias; são objetivas e persistentes; demonstram paciência,
disposição para começar debaixo, aprender com a modéstia, suportar condições
impróprias, bem como maturidade para tarefas de housekeeping, ou seja, administrar
serviços sob condições específicas de desempenho e em ambientes estáveis. As
mulheres tendem a adotar um estilo de liderança mais democrático, ao passo que os
homens se sentem mais à vontade com um estilo diretivo (LODI, 1999).
50
2.5.2.2 A Mulher e o Poder
A partir do processo de flexibilização das estruturas das empresas, o perfil feminino
tende a alcançar mais postos de liderança. As primeiras descrições de gerente do
futuro são estranhamente semelhantes àquelas da liderança feminina. Os consultores
tentaram ensinar os gerentes do gênero masculino a desistir da atitude comando e
controle. Para as mulheres foi diferente: isso surgiu naturalmente (ABURDENE;
NAISBITT, 1993).
Os autores citados acrescentam ainda que as mulheres líderes:
a) estimulam a participação;
b) dividem o poder e a informação;
c) aumentam a autoestima das outras pessoas;
d) fazem com que os outros fiquem estimulados com o trabalho.
Uma visão interessante é a de Lipovetsky (2000), que anuncia o grande
desenvolvimento das mulheres nos âmbitos do poder e sugere que nunca na história
a humanidade flexibilizou tanto o paradigma de que mulher e poder não combinavam.
Com certeza as mulheres vão crescer cada vez mais no mundo dos negócios.
A orientação para as pessoas, constitutiva da socialização feminina,
torna as mulheres tendencialmente refratárias às lutas pelos postos e
pelo poder, esvazia de sentido existencial a busca do poder e pelo
poder e lava-as, ao contrário dos homens, a cogitar o sacrifício de sua
carreira se esta prejudicar sua vida familiar. A dicotomia homem
público/mulher privada funciona como uma máquina que dota de
sentido a busca do poder para uns e a destitui de sentido para as
outras. (LIPOVETSKY, 2000, p. 295).
Pode-se encontrar agressividade e firmeza nas mulheres e, cada vez mais, os
homens tendem a reconhecer a importância da empatia com seus empregados e do
reconhecimento dos aspectos sentimentais como fatores determinantes da
produtividade, no âmbito das relações humanas que desenvolvem como
consequência de suas posições de chefia (LEITE, 1994).
51
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo identifica os procedimentos metodológicos utilizados na
realização deste estudo. A metodologia adotada norteou o caminho e as ações da
pesquisadora, por meio de fontes e ferramentas disponíveis. Neste tópico são
abordados o tipo de pesquisa, os participantes da pesquisa, o plano de coleta de
dados, as variáveis analíticas de estudo e o tratamento dos dados.
3.1 TIPO DE PESQUISA
Diferentes metodologias requerem formas também diferentes de coleta e
análise de dados, de forma a atender aos objetivos da pesquisa (MATTAR, 1999). A
presente investigação tem características empíricas, pois, segundo Hill (2002), nesse
tipo de pesquisa se fazem observações para a melhor compreensão do fenômeno
estudado. De acordo com o autor, “as observações deste tipo de investigação podem
ser utilizadas para construir explicações ou teorias mais adequadas” (p. 19), as quais
constituem os propósitos que este projeto tem em todo o percurso a ser investigado.
Trata-se de um estudo de caso, que, de acordo com Gil (1999), é caracterizado
pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, permitindo o seu
conhecimento amplo e detalhado, e pode ser usado tanto em pesquisas exploratórias
quanto em descritivas e explicativas.
De acordo com Bell (2008), esse método é especialmente indicado para
investigadores isolados, dado que proporciona uma oportunidade para estudar, de
uma forma mais ou menos aprofundada, um determinado aspecto de um problema
em pouco tempo.
Diante disso, uma das vantagens da utilização do estudo de caso é o de que
ele torna possível, num curto espaço de tempo, fazer um estudo, mais ou menos
aprofundado, do caso. Outra vantagem apontada por Sousa (2005) é o fato de permitir
uma maior concentração do investigador e a possibilidade da utilização cruzada de
vários instrumentos de avaliação do caso. Por outro lado, vários críticos do estudo de
caso afirmam que uma das desvantagens é a impossibilidade de estabelecer
generalizações, pois o que acontece num caso específico isolado poderá não
acontecer em outras situações (SOUSA, 2005).
52
Essa investigação, quanto à sua natureza, enquadra-se nos estudos
quantitativos. A abordagem de natureza quantitativa, de acordo com Richardson
(1999), caracteriza-se pelo emprego da quantificação, tanto na coleta de informações
quanto em seu tratamento, por meio de técnicas estatísticas, sendo amplamente
aplicada em estudos descritivos. Ela visa basicamente garantir a precisão dos
resultados e evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando margem de
segurança quanto às inferências.
Para Yin (2001), o estudo de caso não implica nenhuma forma específica de
recolha de dados, os quais podem ser quantitativos e qualitativos. Também Bell (2008,
p. 20) defende essa possibilidade de o investigador utilizar técnicas qualitativas e
quantitativas, enunciando que “há momentos em que os investigadores qualitativos
recorrem a técnicas quantitativas e vice-versa”.
O presente trabalho foi fundamentalmente um estudo de caráter descritivo, que,
de acordo com Gil (1999), tem como objetivo proporcionar a descrição das
características de determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de
relações entre variáveis, levantamento de opiniões, atitudes ou crenças. Sua
característica mais significativa está na utilização de técnicas padronizadas de coleta
de dados.
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA
Trata-se de uma pesquisa censitária, realizada no Instituto Brasil, em Natal
(RN), nas unidades I e II, tendo como universo 125 funcionários – deste número,
retornaram 118 questionários válidos, perfazendo 94,4% do total.
Nessa etapa, foi utilizado o Questionário A (Apêndice), a partir do qual foi
coletado o perfil sociodemográfico dos pesquisados. Segue a demonstração através
da Tabela 1 para melhor entendimento.
53
Tabela 1 – Quantitativos de funcionários ativos do Instituto Brasil
Gênero
Total
%
Feminino
78
66,1%
Masculino
40
33,9%
Total Geral
118
100,0%
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil (2013).
De acordo com a Tabela 1, observa-se que a maioria dos pesquisados, ou seja,
66,1%, são do gênero feminino e o restante, 33,9%, do gênero masculino.
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para Gil (1999), o elemento mais importante de um delineamento é o
procedimento adotado para a coleta de dados, fase do método de pesquisa que
objetiva obter informações da realidade: “Um instrumento de pesquisa é válido quando
mede o que pretende medir quando a mesma amostra oferece os mesmos
resultados.” (RUDIO, 1986, p. 114).
O instrumento utilizado é validado, o que dá confiabilidade à pesquisa. O
modelo de liderança cujo título é “As Cinco Regras Básicas da Liderança Exemplar”,
de Kouzes e Posner (2003), foi desenvolvido através de estudos do melhor pessoal
nas experiências de liderança.
A técnica de pesquisa utilizada foi a de documentação direta, em que os dados
foram obtidos por meio de questionários, a fim de responder os objetivos específicos
da pesquisa em questão.
Segundo Lakatos e Marconi (2008), a documentação direta constitui-se, em
geral, no levantamento de dados no próprio local onde os fenômenos ocorrem. Esses
dados podem ser obtidos de duas maneiras: através da pesquisa de campo ou através
da pesquisa de laboratório.
A pesquisa foi realizada no Instituto Brasil, nas unidades I e II, no período entre
março e junho do corrente ano.
De acordo com Lakatos e Marconi (2008), o questionário é um instrumento de
coleta de dados constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser
respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador.
54
Os questionários foram entregues a todos os funcionários da Instituição, das
duas unidades, totalizando 118 questionários respondidos válidos.
3.4 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Foram utilizados nesta pesquisa dois instrumentos de coleta de dados: o
primeiro é um questionário simples, elaborado pela pesquisadora, para coletar o perfil
sociodemográfico dos pesquisados, gênero, tempo na instituição e função; o segundo
é um questionário que se encontra validado internacionalmente, o Inventário das
Práticas de Liderança (LPI), desenvolvido por Kouzes e Posner (2003). Este
questionário se adequa ao estudo que está sendo realizado nesta pesquisa, uma vez
que mede práticas de liderança, através da auto-avaliação e da hetero-avaliação.
Segundo Kouzes e Posner (2003), o LPI é uma ferramenta de 360º que permite
efetuar uma avaliação dos comportamentos de liderança dos indivíduos,
nomeadamente, quanto à mensuração das suas competências em liderança de
acordo com o modelo “As Cinco Regras Básicas da Liderança Exemplar”, por esses
autores desenvolvido.
As pessoas que mais frequentemente demonstram os comportamentos
enunciados no LPI são vistas como mais eficazes no trabalho; mais bem-sucedidas
na representação dos seus constituintes; criadoras de equipes de trabalho com
elevado desempenho; fomentadoras da lealdade e do compromisso; responsáveis por
aumento dos níveis de motivação e de vontade de trabalhar e redução das taxas de
absentismo, rotatividade e abandono; e possuidoras de um elevado grau de
credibilidade (KOUZES; POSNER, 2003).
O LPI é um questionário composto por trinta questões que avalia as práticas da
liderança, agrupando-as nos cinco grandes domínios que foram desenvolvidos
anteriormente na revisão de literatura (“As Cinco Regras Básicas da Liderança
Exemplar”).
Para melhor entendimento, segue o Quadro 2, que agrega as trinta questões
do questionário validado dentro de cada prática da Liderança Exemplar, segundo os
autores supracitados.
55
Quadro 2 – Agregação das afirmações de acordo com as práticas de liderança
1. Modelar o caminho
1 – Ela é um exemplo pessoal daquilo que espera das outras pessoas.
6 – Ela gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam
alinhadas aos princípios e padrões estabelecidos pela Instituição.
11 – Ela cumpre as promessas e os compromissos que assume na Instituição.
16 – Ela procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de
suas ações na produtividade das outras pessoas.
21 – Ela constrói consenso em volta do conjunto de valores estabelecidos para
a Instituição.
26 – Ela fala acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações.
2. Inspirar uma visão compartilhada
2 – Ela olha para o futuro e comunica acerca do que acredita que afetará a
Instituição.
7 – Ela descreve uma imagem desafiadora do que nós deveríamos ser capazes
de atingir.
12 – Ela compartilha conosco a visão acerca do quanto melhor a nossa
Instituição pode ser no futuro.
17 – Ela nos mostra como seus interesses podem ser realizados através de
uma visão comum.
22 – Ela fica contente e é positiva sobre as possibilidades do futuro.
27 – Ela fala com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado
daquilo que estamos fazendo.
3. Desafiar o processo
3 – Ela procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as minhas
competências e habilidades.
8 – Ela desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus
trabalhos.
13 – Ela se mantém atualizada em eventos e atividades que possam afetar a
Instituição.
18 – Quando as coisas não acontecem como se espera, ela pergunta: “O que
podemos aprender com essa experiência?”.
23 – Ela assegura que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos
para os projetos que iniciamos.
28 – Ela toma iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados
são incertos.
4. Habilitar os outros a agir
4 – Ela incentiva relações de cooperação em vez de competição entre as
pessoas da Instituição.
9 – Ela ouve afetivamente os diversos pontos de vista.
14 – Ela trata as pessoas com dignidade e respeito.
19 – Ela apoia as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na
Instituição.
24 – Ela nos dá liberdade e poder de escolha em relação a como realizamos
nosso trabalho.
29 – Ela nos dá oportunidades para que tenhamos responsabilidades de
liderança.
5. Encorajar o coração
5 – Ela elogia as pessoas pelo trabalho bem-feito.
10 – Ela encoraja as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas
da Instituição.
15 – Ela apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação pelas nossas
contribuições.
56
20 – Ela reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso
com os valores do IB.
25 – Ela procura maneiras de celebrarmos sucessos alcançados.
30 – Ela assegura que as pessoas na Instituição sejam criativamente
reconhecidas pelas suas contribuições.
Fonte: Kouzes e Posner (2003).
3.5 VARIÁVEIS ANALÍTICAS
Quadro 3 – Objetivos / Variáveis / Questões de pesquisa
Objetivos específicos
Variáveis
Questões de
pesquisa
Objetivo específico 1
Traçar o perfil sociodemográfico
dos pesquisados.
Gênero, tempo de serviço e
função
Questionário A
(Apêndice)
Comportamentos e práticas de
liderança
Hetero-avaliação
(Anexo A)
Comportamentos e práticas de
liderança
Auto-avaliação
(Anexo B)
Práticas de liderança e perfis
sociodemográficos
Questionários A,
BeC
(Apêndice e
Anexos A e B)
Comportamentos e práticas de
liderança na perspectiva da
gestora e funcionários
Hetero-avaliação
e Auto-avaliação
(Anexos A e B)
Objetivo específico 2
Identificar
comportamentos
e
práticas de liderança da gestora
sob a ótica dos funcionários.
Objetivo específico 3
Identificar
comportamentos
e
práticas de liderança da gestora
sob a sua própria ótica.
Objetivo específico 4
Associar
comportamentos
e
práticas de liderança identificados
com o perfil sociodemográfico dos
pesquisados.
Objetivo específico 5
Comparar
comportamentos
e
práticas de liderança na visão da
gestora com os da perspectiva dos
funcionários.
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2013).
3.6 TRATAMENTO DOS DADOS
De acordo com Vergara (2000), deve-se explicitar para o leitor como se
pretende tratar os dados a coletar, justificando por que tal tratamento é adequado aos
propósitos do projeto. Objetivos são alcançados com a coleta, o tratamento e,
posteriormente, com a interpretação dos dados, portanto, não se deve esquecer de
fazer a correlação entre objetivos e a forma de atingi-los.
Os dados que foram recolhidos pelos questionários (Apêndice A, Anexos A e
B) tiveram um tratamento quantitativo, através da realização de uma análise
57
estatística, de forma a comparar respostas e analisar possíveis correlações. Para
efetuar esse tratamento e a análise dos dados, foi utilizado o software Statistica 8. O
tratamento estatístico de dados incluiu também a organização deles em tabelas de
contagem e em gráficos e o cálculo de medidas estatísticas.
Para traçar o perfil sociodemográfico dos pesquisados (objetivo específico 1)
foi utilizado o questionário A, e para análise deste utilizou-se a estatística descritiva;
para os demais objetivos foram utilizados a ANOVA com teste de Tukey, testes Quiquadrado com correlação de Yates e análise dos valores.
Segue o Quadro 4, que resume os objetivos específicos, o(s) instrumento(s) e
a estatística utilizados, respectivamente.
Quadro 4 – Objetivos específicos, instrumento(s) da pesquisa e estatística
Objetivos específicos
Instrumento(s)
Estatística
Traçar o perfil sociodemográfico dos Questionário A – Perfil Estatística descritiva
pesquisados.
sociodemográfico
Identificar comportamentos e práticas de
liderança da gestora sob a ótica dos
funcionários.
Hetero-avaliação
(Anexo A)
ANOVA com teste
de Tukey
Identificar comportamentos e práticas de
liderança da gestora sob a sua própria
ótica.
Auto-avaliação
(Anexo B)
Análise apenas dos
valores
Associar comportamentos e práticas de
liderança identificados com o perfil
sociodemográfico dos pesquisados.
Questionários A, B e C
(Apêndice e Anexos A e
B)
Testes
Quiquadrado
com
Correlação de Yates
Comparar comportamentos e práticas de Hetero-avaliação
liderança na visão da gestora com os da Auto-avaliação
perspectiva dos funcionários.
(Anexos A e B)
Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2013).
e Análise apenas dos
valores
58
3.7 CARACTERIZAÇÃO DO CAMPO DE PESQUISA
A empresa estudada é uma Instituição de Ensino inserida no contexto de
empresa familiar, organização de médio porte, fundada em 1950 pela educadora
Carmem Fernandes Pedrosa (in memoriam) e que, com o passar dos anos, tornou-se
tradição na cidade de Natal. O Instituto Brasil participou da educação de figuras
ilustres do atual cenário político, econômico e social do Estado. Por seus bancos
passaram, por exemplo, o senador da República Garibaldi Alves Filho e o atual
prefeito da capital potiguar, Carlos Eduardo Alves. A atual diretora-presidente, Ana
Maria, é também ex-aluna do colégio, à época, quando este ainda funcionava na Rua
Cel. José Pinto, na Cidade Alta.
Com a criação do conjunto Cidade Satélite, uma nova e moderna unidade foi
construída. Para a gestora, e sua família, foi um recomeço, já que a escola passou a
atender a uma nova clientela. De início, foi implantada a pré-escola (Educação Infantil)
e, com o passar dos anos, surgiram o Ensino Fundamental e o Ensino Médio.
Para atender à demanda do conjunto Cidade Satélite e das adjacências, foi
construída a Unidade II, procurando-se manter a mesma qualidade conquistada ao
longo de mais de cinquenta anos, em sintonia com exigências da pedagogia moderna.
A unidade I do Instituto Brasil atende aos alunos do 6º ano do Ensino
Fundamental II até aos alunos da 3ª série do Ensino Médio (Pré-vestibular). Nesta
unidade de ensino, os profissionais que se dedicam aos discentes são altamente
capacitados e atualizados nas práticas pedagógicas que a Educação utiliza para
acompanhar as rápidas mudanças ocorridas na sociedade.
Conceitos como: trabalhar a interdisciplinaridade, focar a realidade do aluno ou
formar cidadãos, transforma-se em realidade durante o trabalho desenvolvido pela
equipe
técnico-pedagógica
e
pelos
professores,
os
quais
focados
no
desenvolvimento, socialização e aprendizagem, inovam na transmissão do
conhecimento através de aulas cuidadosamente planejadas, projetos diversificados e
muita prática dentro e fora de sala, proporcionando assim ao aluno, novas
oportunidades de organização, síntese e aplicação das informações recebidas.
A Unidade II é voltada exclusivamente para a Educação Infantil (Nível II ao Nível
V) e Ensino Fundamental I (1º ao 5º ano) tendo como principal objetivo a formação
integral do cidadão, procurando trabalhar em sala de aula os conteúdos pedagógicos
e a questão disciplinar direcionada para a formação ética e moral dos alunos. Nesta
59
unidade, os profissionais são comprometidos e estão capacitados a atuarem na
Educação com práticas pedagógicas atuais que visam ao acompanhamento das
mudanças ocorridas na sociedade.
Somado a tudo isso, os estudantes e professores são acompanhados
atentamente pela Coordenação Pedagógica e pelo Núcleo de Psicologia, geridos pela
liderança feminina que unidos, exercem um trabalho sem excluir os pais e/ou
responsáveis no processo escolar do discente, utilizando para isso, o projeto “Família
– escola: uma parceria que dá certo” além de mantê-los informados e envolvidos.
Este estudo focalizou as duas unidades, uma vez que ambas estão sob a
gestão da pesquisada. Essas unidades possuem, no total, 125 colaboradores.
60
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são realizadas análise e discussão dos resultados, estando
respondidos todos os objetivos específicos deste estudo. Inicia-se com o perfil
sociodemográfico dos funcionários; segue-se com a avaliação dos funcionários sobre
a liderança da gestora do Instituto Brasil, de acordo com o modelo de liderança
exemplar de Kouzes e Posner (2003); finaliza-se com a auto-avaliação da gestora,
utilizando-se o mesmo modelo. Verifica-se também se existe relação entre as
variáveis perfil sociodemográfico dos colaboradores, gênero, tempo de instituição e
função e, por fim, analisa-se se há alinhamento entre as respostas dos funcionários e
as da gestora do Instituto Brasil.
4.1 PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PESQUISADOS
Gráfico 1 – Contagem por gênero
Masculino:
40; 34%
Feminino:
78; 66%
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
De acordo com o Gráfico 1, observa-se que a maioria dos pesquisados, ou seja,
66%, são do gênero feminino e o restante, 34%, são do gênero masculino.
Foram coletadas também informações quanto ao tempo de trabalho que cada
colaborador possui na instituição; seguem tabela e gráfico com os resultados.
61
Tabela 2 – Tempo que o funcionário está na instituição
Há quanto tempo
está no Instituto
Brasil
1 a 5 anos
6 a 10 anos
11 a 15 anos
16 a 20 anos
Total
84
21
7
3
%
71,2%
17,8%
5,9%
2,5%
Mais de 20 anos
3
2,5%
Total geral
118
100,0%
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
A partir dessa tabela, nota-se que a maioria dos pesquisados, ou seja, 84 deles
(71,2%), estão no Instituto há um período entre 1 e 5 anos; 21 deles (17,8%) estão na
instituição há entre 6 e 10 anos; somente 7 disseram estar vinculados ao Instituto há
um período entre 11 e 15 anos; poucos pesquisados são considerados veteranos no
IB: apenas 3 funcionários (2,5%) estão no Instituto Brasil há um período entre 16 e 20
anos e outros 3 disseram ter mais de 20 anos de serviços prestados à instituição.
No que diz respeito à variável “função” exercida no IB, observa-se que,
considerados os questionários válidos, exatamente metade dos funcionários, ou seja,
59 dentre o total de pesquisados, são professores; os outros 59 exercem funções
administrativas e auxiliares.
Tabela 3 – Função que exerce no IB
Função que
exerce no Instituto
Brasil
Total
%
Professor(a)
59
50,0%
Outra
(administrativa e/ou
auxiliar)
59
50,0%
Total geral
118
100,0%
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
A Tabela 3 esclarece que, atualmente, metade dos funcionários são docentes
e os demais fazem parte de outras funções, administrativas e/ou auxiliares.
62
Tabela 4 – Características sociodemográficas predominantes
CARACTERÍSTICAS SOCIODEMOGRÁFICAS PREDOMINANTES (n=118)
N
%
Gênero
Feminino
78
66%
Tempo na Organização
De 1 a 5 anos
84
71,2%
Função que exerce
Professor / Outras
59
50%
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
A Tabela 4 resume as características sociodemográficas predominantes
encontradas nesta pesquisa, onde fica evidenciado que o gênero predominante é o
feminino com 66%, a maioria dos funcionários estão na Instituição num período entre
1 a 5 anos, com 71%, e por fim, dentre os entrevistados, 50% são do quadro de
docentes e os demais exercem outras funções.
4.2 COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE LIDERANÇA DA GESTORA SOB A
ÓTICA DOS FUNCIONÁRIOS
Considerando que o objetivo é identificar como os funcionários do Instituto
Brasil classificam a gestora quanto às Cinco Práticas de Liderança Exemplar de
Kouzes e Posner (2003), investigou-se, primeiramente, qual(is) as prática(s)
predominante(s) e, posteriormente, se essas práticas estão bem definidas.
4.2.1 Testando a significância das Práticas de Liderança
Foram testadas as médias dos escores que denotaram as Práticas de
Liderança. O princípio estatístico a fim de realizar tal análise foi o Teste T do software
Statistica 8 para médias pareadas. Porém, como foi necessário testar mais de duas
médias simultaneamente, fez-se uso também do Teste de Tukey, que tem como
finalidade testar várias médias, primeiro verificando se algumas dessas médias
diferem e posteriormente identificando qual(is) variável(is) tem sua média destacada,
e visualmente responder se o destaque é positivo ou negativo (menor ou maior média).
63
Na primeira etapa realizou-se a análise de variância (ANOVA), para testar se
uma ou mais dessas médias diferiam das demais. Obteve-se o seguinte teste de
hipóteses:
H0: as médias dos escores das Práticas de Liderança de Kouzes e Posner não diferem
entre as Cinco Práticas de Liderança de Kouzes e Posner. (MMC=MVC=MHA=MEC=MDP),
todas são estatisticamente iguais;
H1: H0: as médias dos escores das Práticas de Liderança de Kouzes e Posner diferem
entre as Cinco Práticas de Liderança de Kouzes e Posner (Mi≠Mj, i≠j), pelo menos
duas diferem.
Foi denominado o nível de confiança com a estatística F, que foi comparado
com os valores gerados na tabela ANOVA para validação do teste. O estudo teve uma
amostra de 118 indivíduos (n= 118) e foi utilizado um nível de confiança de 95%, então
o alfa foi de 5% (0,05); juntamente com este e obtendo-se os graus de liberdade,
sendo k o número de práticas de liderança, define-se o número de tratamentos
(G.L=k(k-1)): assim com k=4 temos (5 x 5 -1 = 12) GL=20. Logo, com um alfa de 0,05
e G.L=20, foi obtida na tabela uma estatística F=1,165. Realizou-se então a ANOVA
que testa essa hipótese, conforme tabela a seguir.
Fator de Efeito
Prática de
Liderança
Tabela 5 – Análise de Variância
ANOVA – Análise de Variância
Lambda
Estatística
Efeitos
Wilks
F
Estimados
0,194
11,60
20
Resíduos
Valorp
362,6
0,000*
Fonte: dados estatísticos extraídos do software Statistica 8 (2013).
Obteve-se o resultado da ANOVA para, a partir disto, comparar o F (tabelado)
com o F (calculado), também para comparar o alfa com o valor-p da ANOVA.
Observou-se então que valor-p<alfa (0,0000<0,05) ou que F(tabelado)<F(calculado)
= (1,165<11,60); logo, com 95% de confiança, rejeitou-se a hipótese nula, ou seja,
pelo menos uma das médias difere das demais.
Desejou-se então saber qual(is) dessas médias difere(m) (comparando-se
duas a duas) e em que sentido difere(m) das outras; para isso realizou-se o Teste de
Tukey (Figura 1).
64
Para realização do teste proposto, foi necessário seguir o mesmo procedimento
que no teste anterior, ou seja, definir as hipóteses e o valor de significância (alfa).
Nesse caso, temos as hipóteses abaixo:
H0: as médias dos escores das Cinco Práticas de Liderança não diferem (MPL1= MPL2).
As médias são estatisticamente iguais comparadas duas a duas.
H1: as médias dos escores das Cinco Práticas de Liderança não diferem (MPL1≠ MPL2).
As médias de dois perfis diferem entre si.
Permanece ainda o alfa de 0,05 ou 95% de confiança.
A análise fornecida pelo software Statistica 8 é visual: o programa plota os
intervalos de confiança para as médias das cinco práticas com apenas os indivíduos
que qualificaram a gestora em cada uma das cinco Práticas de Liderança.
Figura 1 – Teste de Tukey para as Práticas de Liderança
Fonte: dados estatísticos extraídos do software Statistica 8 (2013).
De acordo com a análise realizada, identificou-se que a prática de liderança
Habilitar os Outros a Agir foi predominante, pois, além de ter sido a prática mais
adotada pela gestora, de acordo com os funcionários, foi a única bem definida, haja
65
vista sua média do escore ser estatisticamente superior e diferente das médias das
demais.
Segundo Kouzes e Posner (2003), a prática de liderança Habilitar a Agir, ou
seja, permitir que os outros ajam, é uma prática dos líderes exemplares, pois capacita
as pessoas para a ação, estimula a colaboração e desenvolve confiança. Para os
autores, os líderes norteiam o caminho, permitindo que os colaboradores realizem um
bom trabalho com autoridade e responsabilidade. As técnicas de comando e controle,
típicas da Revolução Industrial, estão em desuso, por isso líderes desse tipo fazem
os funcionários se sentirem capazes e comprometidos.
Percebe-se que, quanto à prática de liderança Encorajar o Coração a média do
escore não difere das demais, então foi aceita a hipótese nula. Logo, não se trata de
um perfil mal definido, pois a média não é estatisticamente superior às outras; o
mesmo acontece com as demais práticas de liderança, já que suas médias não
diferem das outras.
4.3 COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE LIDERANÇA DA GESTORA SOB SUA
PRÓPRIA ÓTICA
De acordo com a pesquisa realizada com a gestora do Instituto Brasil, conforme
mostra a Tabela 5, ela se qualificou alinhada com o modelo de Kouzes e Posner, ou
seja, ela considera que seus comportamentos e práticas de liderança são exemplares.
Para melhor visualização das respostas, segue tabela:
Tabela 6 – Auto-avaliação
AUTO-AVALIAÇÃO: GESTORA
Prática de Liderança
Nota da Gestora
Modelar o Caminho
4,67
Inspirar uma visão compartilhada
4,67
Desafiar o Estabelecido
4,67
Habilitar os outros a Agir
5,00
Escore Encorajar o Coração
5,00
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
66
A partir da Tabela 6, pode-se observar que a gestora se qualificou dentro do
modelo proposto por Kouzes e Posner, atribuindo a si própria nota máxima (5) para
as práticas Habilitar a Agir e Encorajar o Coração e nota quase máxima (4) para as
demais práticas, de acordo com a escala Likert.
Retomamos a informação de que Nanus (1992) descreve o trabalho do líder
visionário como composto por quatro tarefas: estabelecer uma visão; ser agente de
mudanças; negociar e defender a visão estabelecida; treinar e inspirar a equipe a
seguir essa visão. De acordo com o entendimento desse autor, a liderança visionária
é considerada importante para o desenvolvimento do líder do século XXI.
Já na Teoria da Atribuição de Liderança, o autor Schermerhorn (1999) afirma
que quanto mais próximo o comportamento da pessoa em posição de liderança em
relação às teorias implícitas de seus funcionários, melhores tendem a ser as relações
destes com o líder e os resultados da organização.
De acordo com o estudo bibliográfico realizado nesta pesquisa, percebe-se que
existe um entendimento consensual (alinhamento) entre alguns autores, e o modelo
de Kouzes e Posner (2003) é resultado de vários outros estudos sobre a liderança.
Esse fato deixa claro que existe harmonia entre os estudos já realizados e que estes
autores referidos resgatam um pouco de cada teoria, trazendo para os dias modernos
um modelo de liderança validado, que de certa forma resume como um líder deve se
comportar.
4.4 ASSOCIAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE LIDERANÇA
IDENTIFICADOS COM O PERFIL SOCIODEMOGRÁFICO DOS PESQUISADOS
Como nesse objetivo específico existem apenas variáveis nominais
categóricas, a verificação da associação dessas variáveis foi feita através do Teste
Qui-quadrado (  2 ).
Para o teste de associação entre as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner
e o gênero, o primeiro passo foi estabelecer as hipóteses:
H0: não existe associação entre a Prática de Liderança de Kouzes e Posner segundo
a qual o funcionário qualificou a gestora e o gênero, ou seja, as variáveis são
independentes entre si.
67
H1: existe associação entre a Prática de Liderança de Kouzes e Posner segundo a
qual o funcionário qualificou a gestora e o gênero, ou seja, as variáveis são
dependentes entre si.
O teste teve um nível de confiança de 95% (alfa=5%) e com 4 graus de
2
liberdade; logo, teve-se uma Estatística Qui-quadrado Tabelada de (  tab
= 9,488).
Tabela 7 – Associação entre as Práticas de Liderança e o gênero
Frequências observadas para as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner e o gênero
Encorajar
o Coração
Gênero
Contagem
%
Masculino
Contagem
Feminino
%
Habilitar
os Outros
a Agir
Inspirar uma
Visão
Compartilhada
Modelar Desafiar
o
o
Caminho Processo
Total
11
20
2
5
2
40
9,32%
16,95%
1,69%
4,24%
1,69%
33,90%
11
19
16
13
19
78
9,32%
16,10%
13,56%
11,02%
16,10%
66,10%
18
21
118
Contagem
Todos
22
39
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
18
A Tabela 7 demonstra de forma clara que existe diferença de respostas entre
os gêneros, ou seja, o feminino pontuou mais a gestora do que o masculino. Porém,
deve-se levar em consideração que o número de funcionários do gênero masculino é
inferior.
Segue Gráfico 2 com o resumo dos resultados:
Gráfico 2 – Associação entre as Práticas de Liderança e o gênero
25
20
20
19
19
16
15
13
11
11
10
5
5
2
2
0
Prática de
Liderança
Encorajar o
Coração
Prática de
Liderança
Habilitar os
Outros a Agir
Prática Insp. A
Visão
Compartilhada
Masculino
Prática de
Liderança
Modelar o
Caminho
Feminino
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
Prática de
Liderança
Desafiar o
Processo
68
Observa-se que em algumas células a frequência é menor que 5, o que sugeriu
a realização do teste Qui-quadrado com correlação de Yates, de acordo com a Tabela
8.
Tabela 8 – Associação entre as Práticas de Liderança e o gênero (correlação de Yates)
Frequências observadas para as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner e o gênero
Gênero
Encorajar o
Coração
Habilitar os Inspirar uma Visão
Outros a Agir
Compartilhada
Modelar o
Caminho
Desafiar o
Processo
Total
Masculino
7,45763
13,22034
6,10169
6,10169
7,11864
40,0000
Feminino
14,54237
25,77966
11,89831
11,89831
13,88136
78,0000
Todos
22,00000
39,00000
18,00000
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
18,00000
21,00000 118,0000
2
Tem-se o valor Qui-quadrado com correlação Yates calculada (  cal
= 17,8454),
assim como os Graus de Liberdade (G.L.) e o valor-p do teste, segue a Figura 2 com
os cálculos estatísticos.
Figura 2 – Qui-quadrado com correlação Yates - Gênero
Summary Table: Expected Frequencies (Dados sem gestora)
Pearson Chi-square: 17,8454, df=4, p=,001324
Gênero
Prática de
Prática de
Prática de Prática de Prática de
Liderança
Liderança
Liderança
Liderança Liderança
Encorajar o Habilitar a Agir
Insp. Visão Modelar o Desafiar o
Coração
Compartilha
Caminho
Processo
Masculino
7,45763
13,22034
6,10169
6,10169
7,11864
Feminino
14,54237
25,77966
11,89831 11,89831 13,88136
All Grps
22,00000
39,00000
18,00000 18,00000 21,00000
Fonte: dados estatísticos extraídos do software Statistica 8 (2013).
Row
Totals
40,0000
78,0000
118,0000
Comparando os valores de Qui-quadrado, percebe-se que
2
2
tab
  cal
(9,488<17,8454); assim, recusa-se a hipótese nula com 95% de confiança, ou seja,
existe associação entre as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner segundo a qual
os funcionários qualificaram a gestora e o gênero.
A Tabela 8 evidencia que para todas as práticas de liderança houve diferença
considerável entre os gêneros. As práticas discrepantes nas respostas dos
pesquisados que se destacam são: Inspirar uma visão compartilhada, Apontar o
caminho (Modelar o caminho) e Desafiar o estabelecido (Desafiar o processo), onde
o público feminino pontou bem mais a gestora que o gênero oposto.
69
Pode-se observar que a instituição pesquisada possui mais funcionários do
gênero feminino do que do masculino, ou seja, a força feminina predomina nessa IE.
De acordo com Izquierdo (1994), a ocorrência da diferenciação entre sexo e gênero é
uma maneira de distinguir as limitações e capacidades implicadas pelas
características sexuais biológicas particulares, dos padrões de identidade, modelos,
posições e estereótipos moldados pelas características sociais, psíquicas e históricas.
Tais padrões e modelos são construídos por uma dada sociedade em um determinado
momento e ditam como a pessoa deve agir. Destarte, acredita-se que o conceito de
relações de gênero deve ser pensado de forma particular, mas, ao mesmo tempo, de
forma não fragmentada, pois tais relações existem em todos os lugares e em todos os
níveis sociais.
O resultado obtido nesta investigação ratifica as considerações de estudo de
Weekz (1999, p. 56), em que ele afirma: “as classes são constituídas de homens e
mulheres, e diferenças de classe e status podem não ter o mesmo significado para
mulheres e homens. O gênero é uma divisão crucial.”
Para o teste de associação entre as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner
e o tempo em que o funcionário está na Instituição, foram estabelecidas as hipóteses:
H0: Não existe associação entre a Prática de Liderança de Kouzes e Posner segundo
a qual o funcionário qualificou a gestora e o Tempo em que está no Instituto Brasil, ou
seja, as variáveis são independentes.
H1: Existe associação entre a Prática de Liderança de Kouzes e Posner segundo a
qual o funcionário qualificou a gestora e o Tempo em que está no Instituto Brasil, ou
seja, as variáveis são dependentes.
Foi encontrado o nível de significância do teste e os graus de liberdade
associados às variáveis: o teste em interesse teve um nível de confiança de 95%
(alfa=5%), com 16 graus de liberdade, logo tem-se uma Estatística Qui-Quadrado
Tabelada de (  tab = 26,2962).
2
Segue abaixo a Tabela 9 Com as frequências observadas:
70
Tabela 9 – Associação entre as Práticas de Liderança e o tempo em que está na Instituição
Frequências observadas nas Práticas de Liderança e o Tempo em que está no IB.
Tempo em
que está no
IB
1a 5 anos
Mais de 20
anos
11 a 15
anos
16 a 20
anos
6 a 10 anos
Todos
Encorajar o
Coração
Habilitar os
Outros a
Agir
Inspirar uma Visão
Compartilhada
Modelar o
Caminho
Desafiar o
Processo
Total
12
28
13
15
16
84
10,17%
23,73%
11,02%
12,71%
13,56%
71,19%
1
1
0
1
0
3
0,85%
0,85%
0,00%
0,85%
0,00%
2,54%
1
2
2
1
1
7
0,85%
1,69%
1,69%
0,85%
0,85%
5,93%
0
1
1
0
1
3
0,00%
0,85%
0,85%
0,00%
0,85%
2,54%
8
7
2
1
3
21
6,78%
5,93%
1,69%
0,85%
2,54%
17,80%
22
39
18
18
21
118
18,64%
33,05%
15,25%
15,25%
17,80%
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
Observa-se abaixo a Figura 3 com o resultados do teste: Valor Qui-Quadrado
com correção de Yates Calculada (  cal = 12,7115), assim como os Graus de Liberdade
2
(G.L.) e o valor-p do teste.
Figura 3 – Qui-quadrado com correlação Yates - Tempo
Summary Table: Expected Frequencies (Dados sem gestora)
Pearson Chi-square: 12,7115, df=16, p=,693720
Tempo em que
Prática de
Prática de
Prática de
está no
Liderança
Liderança
Liderança
Instituto Brasil Encorajar o Habilitar a Agir
Insp. Visão
Coração
Compartilha
1a 5 anos
15,66102
27,76271
12,81356
Mais de 20 anos
0,55932
0,99153
0,45763
11 a 15
1,30508
2,31356
1,06780
16 a 20 anos
0,55932
0,99153
0,45763
6 a 10 anos
3,91525
6,94068
3,20339
All Grps
22,00000
39,00000
18,00000
Prática de
Liderança
Modelar o
Caminho
12,81356
0,45763
1,06780
0,45763
3,20339
18,00000
Fonte: dados estatísticos extraídos do software Statistica 8 (2013).
Prática de
Row
Liderança
Totals
Desafiar o
Processo
14,94915 84,0000
0,53390
3,0000
1,24576
7,0000
0,53390
3,0000
3,73729 21,0000
21,00000 118,0000
71
Comparando os valores de Qui-Quadrado, vê-se que tab   cal (26,2962>12,7115)
2
2
assim, aceita-se a Hipótese Nula com 95% de confiança, ou seja, não existe
associação entre as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner segundo a qual os
funcionários qualificaram a gestora e o Tempo em estão no Instituto Brasil.
Para o teste de associação entre as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner
e a função em que o funcionário está na Instituição, foram estabelecidas as hipóteses:
H0: Não existe associação entre a Prática de Liderança de Kouzes e Posner segundo
a qual o funcionário qualificou a gestora e a Função que exerce no Instituto Brasil, ou
seja, as variáveis são independentes.
H1: Existe associação entre a Prática de Liderança de Kouzes e Posner segundo a
qual o funcionário qualificou a gestora e a Função que exerce no Instituto Brasil, ou
seja, as variáveis são dependentes.
Encontrado o nível de significância do teste e os graus de liberdade associados
entre as variáveis, teve um nível de confiança de 95% (alfa=5%), com 4 graus de
liberdade, logo, tem-se a Estatística Qui-Quadrado Tabelada de (  tab = 9,488).
2
Tabela 10 – Associação entre as Práticas de Liderança e a função que exerce na Instituição
Frequências observadas entre as Práticas de Liderança e a Função que exerce no IB
Habilitar os
Outros a
Agir
Inspirar uma
Visão
Compartilhada
Modelar o
Caminho
Desafiar o
Processo
Total
11
23
12
5
8
59
9,32%
19,49%
10,17%
4,24%
6,78%
50,00%
11
16
6
13
13
59
9,32%
13,56%
5,08%
11,02%
11,02%
50,00%
22
39
18
18
21
118
15,25%
17,80%
100%
Função que exerce Encorajar o
no Instituto Brasil
Coração
Professor (a)
Outras Funções
Todos
18,64%
33,05%
15,25%
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
Observa-se abaixo a Figura 4 com os resultados do teste: Valor Qui-Quadrado
com correção de Yates Calculada (  cal = 8,002), bem como os Graus de Liberdade
2
(G.L.) e o valor-p do teste.
72
Figura 4 – Qui-quadrado com correlação Yates - Função
Summary Table: Expected Frequencies (Dados sem gestora)
Pearson Chi-square: 8,00244, df=4, p=,091498
Função que
Prática de
Prática de
Prática de Prática de Prática de
exerce no
Liderança
Liderança
Liderança
Liderança Liderança
Instituto Brasil Encorajar o Habilitar a Agir
Insp. Visão Modelar o Desafiar o
Coração
Compartilha Caminho
Processo
Professor (a)
11,00000
19,50000
9,00000
9,00000 10,50000
Outras Funções
11,00000
19,50000
9,00000
9,00000 10,50000
All Grps
22,00000
39,00000
18,00000 18,00000 21,00000
Row
Totals
59,0000
59,0000
118,0000
Fonte: dados estatísticos extraídos do software Statistica 8 (2013).
Comparando os valores de Qui-Quadrado, observa-se que
2
2
tab
  cal
(9,488>8,002) assim, aceita-se a Hipótese Nula com 95% de confiança, ou seja, não
existe associação entre as Práticas de Liderança de Kouzes e Posner segundo a qual
os funcionários qualificaram a gestora e a Função em que o funcionário está no
Instituto Brasil.
Para as variáveis do perfil sociodemográfico, tempo (em que o funcionário está
na Instituição) e função (que exerce), foram utilizados os mesmos testes estatísticos,
onde mostram que não existe associação entre essas variáveis e as Cinco Práticas
de Liderança Exemplar de Kouzes e Posner, ou seja, não existe correlação.
4.5 COMPARAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS E PRÁTICAS DE LIDERANÇA NA
VISÃO DA GESTORA COM OS DA PERSPECTIVA DOS FUNCIONÁRIOS
Este objetivo específico propôs comparar os comportamentos e práticas de
liderança segundo as respostas dadas pelos funcionários (hetero-avaliação) e
segundo a auto-avaliação da gestora. Segue Gráfico 4, em que são mostrados os
resultados em relação a esse objetivo:
73
Gráfico 4 – Alinhamento entre as respostas dos funcionários e as da gestora
Nota dos funcionários x Nota da Gestora x Diferença
6
5
5
4
4,666666667
3,964689266
4,666666667
3,97740113
5
4,666666667
4,098870056
3,967514124
3,981638418
3
2
1
0,701977401
0,689265537
0,699152542
0,901129944
1,018361582
0
Escore Prática
Modelar o
Caminho
Escore Insp. Visão Escore Desafiar o Escore Habilitar a Escore Encorajar o
Compartilhada
Processo
Agir
Coração
Média Funcionários
Nota Gestora
DIFF
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
O gráfico mostra claramente que não existem diferenças discrepantes entre a
hetero-avaliação (funcionários) e a auto-avaliação (gestora). Nesse caso, pode-se
afirmar que existe alinhamento entre as respostas, ou seja, a visão dos funcionários a
respeito da liderança aplicada na Instituição é compatível com a ótica da gestora a
respeito do mesmo assunto.
Para Kouzes e Posner (2003), existem duas apresentações do Inventário de
Práticas de Liderança (IPL) – Próprio (auto-avaliação) e Outro (hetero-avaliação) –,
as quais diferem entre si somente pelo fato de o comportamento descrito ser do
respondente (Próprio) ou de outra pessoa (Outro).
Segue Tabela 11 com o resumo dos resultados obtidos para melhor
entendimento:
74
Tabela 11 – Alinhamento entre a auto-avaliação e a hetero-avaliação
Tabela da nota média dos funcionários e Gestora
Prática de
Liderança
Média
Funcionários
Nota
Gestora
DIFF
Modelar o
Caminho
3,96
4,67
0,70
Inspirar uma
Visão
Compartilhada
3,98
4,67
0,69
Desafiar o
Processo
3,97
4,67
0,70
Habilitar a Agir
4,10
5,00
0,90
Encorajar o
Coração
3,98
5,00
1,02
Fonte: dados extraídos do Instituto Brasil em pesquisa (2013).
O modelo de liderança cujo título é “As Cinco Regras Básicas da Liderança
Exemplar”, de Kouzes e Posner (2003), foi desenvolvido através de estudos do melhor
pessoal nas experiências de liderança, mediante observação do processo dinâmico
da gestão, por intermédio da análise de casos e de questionários.
Para Kouzes e Posner (2003, p. 32), “liderança não é personalidade; liderança
é prática”.
Para os autores supracitados, essas regras de liderança não são exclusivas
das pessoas estudadas ou de um seleto grupo de privilegiados, elas se encontram à
disposição de todos aqueles que, em qualquer organização ou situação, aceitem o
desafio de liderar.
75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente estudo teve como objetivo principal avaliar comportamentos e
práticas de liderança adotadas pela gestora de uma instituição de ensino, na
perspectiva do modelo das Cinco Práticas de Liderança Exemplar.
A pesquisa foi realizada no Instituto Brasil (IB), em Natal (RN), nas unidades I
e II, tendo como universo 125 funcionários. O questionário foi entregue a todos, porém
retornaram 118 válidos.
Tratou-se de um estudo de caso, no qual a investigação foi de natureza
quantitativa e teve caráter descritivo.
A maioria dos funcionários, ou seja, 66,1%, são do gênero feminino e o
restante, 33,9%, são do gênero masculino – conclui-se, portanto que a Instituição tem
predominância feminina.
A pesquisa também coletou dados quanto ao tempo de trabalho: a maior parte
dos funcionários (71,2%) fazem parte da instituição entre 1 e 5 anos, ou seja, existe
uma rotatividade razoável de colaboradores nessa Instituição de Ensino.
No tocante à função, considerados os questionários válidos, 50% dos
colaboradores são professores e os demais exercem outra função, administrativa e/ou
auxiliar.
De acordo com a análise realizada em relação aos comportamentos e às
práticas de liderança da gestora do IB segundo os pesquisados, identificou-se que a
prática de Liderança Habilitar os Outros a Agir foi predominante, porém, a prática de
liderança Encorajar o Coração não é um perfil mal definido, uma vez que sua média
não é estatisticamente superior às outras; o mesmo aconteceu com as demais
práticas de liderança, já que suas médias não diferem das outras. Ou seja, existe
alinhamento entre todas as práticas, embora a prática Habilitar os Outros a Agir tenha
sido predominante.
Verificou-se,
a
partir
auto-avaliação
da
gestora,
quais
são
seus
comportamentos e práticas de liderança, lançando-se mão do mesmo modelo utilizado
com os funcionários. Ela se qualificou dentro do modelo proposto por Kouzes e Posner
(2003), atribuindo a si própria nota máxima (5) para as práticas Habilitar a Agir e
Encorajar o Coração e nota 4 para as demais práticas.
Neste estudo, verificou-se que existiam diferenças entre as práticas de
lideranças identificadas e os diferentes perfis sociodemográficos; para confiabilidade
76
do resultado, foi utilizado o Teste Qui-quadrado. Neste quesito, o estudo mostrou
claramente que existe diferença de respostas entre os gêneros: o feminino pontuou
mais a gestora com relação às Cinco Práticas de Liderança do que o gênero
masculino, ou seja, existe associação entre as Práticas de Liderança segundo as
quais os funcionários qualificaram a gestora e o gênero.
Em relação às variáveis do perfil sociodemográfico, tempo e função, foram
utilizados os mesmos testes estatísticos, que mostraram não haver associação entre
elas e as Cinco Práticas de Liderança Exemplar de Kouzes e Posner (2003), isto é,
não existe correlação.
Como os resultados apontaram associação entre o gênero e as Práticas de
Liderança Exemplar, esta pesquisa propõe outros estudos sobre gênero e sucessão
em Instituições que possuam a mesma problemática, principalmente em organizações
familiares, uma vez que estas vem predominando o mercado, nos dias atuais.
Os resultados mostraram ainda, que existe alinhamento entre as respostas dos
funcionários e as da gestora, ou seja, a visão dos colaboradores a respeito da
liderança aplicada na Instituição é compatível com a ótica da gestora sobre a mesma
questão. Pode-se dizer então que existe alinhamento entre o modelo das Cinco
Práticas de Liderança Exemplar de Kouzes e Posner e a liderança adotada pela
gestora da referida Instituição de Ensino.
Não houve limitações na realização deste estudo, uma vez que a pesquisadora
possui livre acesso à Instituição de Ensino pesquisada.
Nos dias hodiernos, é crescente o número de mulheres no mercado de
trabalho, principalmente em cargos gerenciais, portanto, este estudo irá contribuir para
esclarecimentos a despeito da liderança, sua evolução e o que esta representa para
o público feminino e masculino, enfatizando a diferença entre os gêneros, pois,
embora os estilos de liderança se confundam em alguns momentos, existem
diferenças peculiares nos estilos que não devem ser descartadas, uma vez que o mal
gerenciamento pode levar as empresas ao insucesso.
Por fim, como os resultados apontaram associação entre o gênero e as práticas
de liderança exemplar, esta pesquisa propõe outros estudos sobre gênero e sucessão
nesta IE, uma vez que se trata de uma empresa familiar e seus possíveis sucessores
são do gênero masculino, destacando que a Instituição tem predominância feminina.
Essa consideração é pertinente para evitar problemas futuros entre os funcionários e
gestores, após sucessão.
77
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YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
81
APÊNDICE
Questionário A – Perfil Sociodemográfico
Não é necessário se identificar, porém, os dados abaixo são importantes para a realização desta
pesquisa.
1. GÊNERO
( ) MASCULINO
( ) FEMININO
2. TEMPO NA ORGANIZAÇÃO
( ) 1 A 5 ANOS
( ) 6 A 10 ANOS
( ) 11 A 15 ANOS
( ) 16 A 20 ANOS
( ) MAIS DE 20 ANOS
3. FUNÇÃO
( ) PROFESSOR
( ) OUTRA (ADMINISTRATIVA E/OU AUXILIAR)
82
ANEXO A
Questionário B: Inventário das Práticas de Liderança
Hetero-Avaliação
Logo a seguir você encontrará 30 (trinta) afirmativas descrevendo várias práticas de liderança. Por favor, leia cada
uma cuidadosamente. Então, veja a escala de pontuação e decida qual a frequência do comportamento da avaliada
para cada questão.
A escala a ser utilizada é a seguinte:
1 – Nunca
3 – Algumas vezes
2 – Ocasionalmente
4 – Muitas Vezes
5 – Frequentemente
Responda como ela tipicamente se comporta no dia a dia, nos projetos e com as pessoas.
Para cada afirmativa, escolha um número correspondente dentro da escala apresentada e escreva esse número
no espaço em branco à direita da afirmativa.
AFIRMATIVAS
1 – Ela é um exemplo pessoal daquilo que espera das outras pessoas.
2 – Ela olha para o futuro e comunica acerca do que acredita que afetará a Instituição.
3 – Ela procura diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as minhas competências e
habilidades.
4 – Ela incentiva relações de cooperação em vez de competição entre as pessoas da Instituição.
5 – Ela elogia as pessoas pelo trabalho bem-feito.
6 – Ela gasta tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos princípios e
padrões estabelecidos pela Instituição.
7 – Ela descreve uma imagem desafiadora do que nós deveríamos ser capazes de atingir.
8 – Ela desafia as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus trabalhos.
9 – Ela ouve afetivamente os diversos pontos de vista.
10 – Ela encoraja as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição.
11 – Ela cumpre as promessas e os compromissos que assume na Instituição.
12 – Ela compartilha conosco a visão acerca do quanto melhor a nossa Instituição pode ser no futuro.
13 – Ela se mantém atualizada em eventos e atividades que possam afetar a Instituição.
14 – Ela trata as pessoas com dignidade e respeito.
15 – Ela apoia as pessoas na Instituição e exprime apreciação pelas nossas contribuições.
16 – Ela procura maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência de suas ações na
produtividade das outras pessoas.
17 – Ela nos mostra como seus interesses podem ser realizados através de uma visão comum.
18 – Quando as coisas não acontecem como se espera, ela pergunta: “O que podemos aprender com
essa experiência?”.
19 – Ela apoia as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria na Instituição.
20 – Ela reconhece publicamente as pessoas que demonstram compromisso com os valores do IB.
21 – Ela constrói consenso em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição.
22 – Ela fica contente e é positiva sobre as possibilidades do futuro.
23 – Ela assegura que estabeleçamos objetivos e façamos planos específicos para os projetos que
iniciamos.
24 – Ela nos dá liberdade e poder de escolha em relação a como realizamos nosso trabalho.
83
25 – Ela procura maneiras de celebrarmos sucessos alcançados.
26 – Ela fala acerca dos valores e princípios que guiam as suas ações.
27 – Ela fala com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que estamos
fazendo.
28 – Ela toma iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados são incertos.
29 – Ela nos dá oportunidades para que tenhamos responsabilidades de liderança.
30 –Ela assegura que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas pelas suas
contribuições.
84
ANEXO B
Questionário C: Inventário das Práticas de Liderança
Auto-Avaliação
Logo abaixo você encontrará 30 (trinta) afirmativas descrevendo várias práticas de liderança. Por favor, leia cada
uma cuidadosamente. Então, veja a escala de pontuação e decida com que frequência você apresenta cada um
dos comportamentos.
A escala a ser utilizada é a seguinte:
1 – Nunca
3 – Algumas vezes
2 – Ocasionalmente
4 – Muitas Vezes
5 – Frequentemente
Responda como você tipicamente se comporta no dia a dia, nos projetos e com as pessoas.
Para cada afirmativa, escolha um número correspondente dentro da escala apresentada e escreva esse número
no espaço em branco à direita da afirmativa.
AFIRMATIVAS
1 – Eu sou um exemplo pessoal daquilo que espero das outras pessoas.
2 – Eu olho para o futuro e comunico acerca do que acredito que vai afetar a Instituição.
3 – Eu procuro diferentes maneiras para desenvolver e desafiar as competências e habilidades dos
gestores da Instituição.
4 – Eu incentivo relações de cooperação em vez de competição entre as pessoas da Instituição.
5 – Eu elogio as pessoas pelo trabalho bem-feito que executam.
6 – Eu gasto tempo e energia para assegurar que as pessoas estejam alinhadas aos princípios e
padrões estabelecidos pela Instituição.
7 – Eu descrevo uma imagem desafiadora do que as pessoas devem ser capazes de atingir.
8 – Eu desafio as pessoas a tentarem abordagens inovadoras em seus trabalhos.
9 – Eu ouço afetivamente os diversos pontos de vista.
10 – Eu encorajo as pessoas enquanto trabalham em atividades e programas da Instituição.
11 – Eu cumpro as promessas e os compromissos que assumo na Instituição.
12 – Eu compartilho com as pessoas a visão acerca do quanto melhor a Instituição pode ser no futuro.
13 – Eu me mantenho atualizada em eventos e atividades que possam afetar a Instituição.
14 – Eu trato as pessoas com dignidade e respeito.
15 – Eu apoio as pessoas na Instituição e exprimo apreciação pelas suas contribuições.
16 – Eu procuro maneiras de obter feedback (retorno) acerca da influência das minhas ações na
produtividade das outras pessoas.
17 – Eu mostro como meus interesses podem ser realizados através de uma visão comum.
18 – Quando as coisas não acontecem como se espera, eu pergunto: “O que podemos aprender com
essa experiência?”.
19 – Eu apoio as decisões que os gestores tomam por iniciativa própria.
20 – Eu reconheço publicamente as pessoas que demonstram compromisso com os valores do IB.
21 – Eu construo consenso em volta do conjunto de valores que foram estabelecidos para a Instituição.
22 – Eu fico contente e sou positiva sobre as possibilidades do futuro.
23 – Eu asseguro que as pessoas estabeleçam objetivos e façam planos específicos para os projetos
que iniciaram.
24 – Eu dou liberdade e poder de escolha em relação a como as pessoas realizam seu trabalho.
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25 – Eu procuro maneiras das pessoas celebrarem sucessos alcançados.
26 – Eu falo acerca dos valores e princípios que guiam as minhas ações.
27 – Eu falo com convicção acerca dos importantes propósitos e do significado daquilo que as pessoas
estão fazendo.
28 – Eu tomo iniciativa para vencer obstáculos sempre quando os resultados são incertos.
29 – Eu dou oportunidades para que as pessoas tenham responsabilidades de liderança.
30 – Eu asseguro que as pessoas na Instituição sejam criativamente reconhecidas pelas suas
contribuições.