Programa Natura Campus de Inovação Tecnológica
Open Innovation: introdução ao conceito e aplicações
Ana Flávia Portilho Ferro
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O desafio de gerar constantemente inovações tecnológicas faz com que estudiosos do
tema estejam sempre refletindo sobre a melhor forma, ou conjunto de medidas para se
alcançar este objetivo. O termo “Open Innovation” foi cunhado por Henry Chesbrough em livro
homônimo lançado em 2003, o qual traz uma reflexão sobre experiências de algumas
empresas na experimentação de novas abordagens a fim de ganhar maior agilidade na
geração de inovação tecnológica. Chesbrough faz uma análise dessas experiências e propõe o
que seria um novo modelo de geração de inovação - o modelo de inovação aberta.
O modelo de “open innovation” se contrapõe ao modelo tradicional adotado pela
maioria das grandes empresas desde a “Big Science”, em que grandes corporações investiam
pesadamente em grandes centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) internos. Estes eram
vistos como estratégicos, uma vez que representavam uma barreira a novos entrantes no
mercado, visto que apenas grandes empresas teriam capital para investir em projetos de P&D
de longo prazo. Este modelo tradicional, chamado por Chesbrough de “Closed Innovation”,
baseia-se em algumas premissas:
1. O centro de P&D deve ter em seu quadro os melhores profissionais do mercado;
2. A própria empresa deve descobrir, financiar, desenvolver e comercializar suas próprias
tecnologias;
3. O primeiro a descobrir a tecnologia é o primeiro a introduzi-la no mercado;
4. A empresa que lança a inovação no mercado primeiro tem maior vantagem;
5. A empresa líder em investimentos em P&D terá as melhores idéias e irá liderar o
mercado;
6. Deve-se ter controle sobre a propriedade intelectual (PI) de modo a evitar que os
concorrentes se aproveitem das idéias de outras empresas.
Este modelo foi eficaz por algum tempo e realmente foi crucial na definição dos líderes
de mercado durante muitos anos. No entanto, o contexto em que estão inseridas estas
empresas vem mudando, forçando-as a buscarem alternativas a este modelo. Nesse sentido,
podem ser apontados fatores como: a mobilidade cada vez maior dos recursos humanos
altamente qualificados; a presença cada vez maior de capital de risco (ou venture capital),
permitindo a rápida alavancagem de novas empresas a partir de uma nova tecnologia (startups) e a redução do ciclo de vida dos produtos. É interessante observar que as primeiras
empresas a adotarem iniciativas mais “abertas” a partir da percepção do risco que estavam
correndo são grandes corporações como IBM, Lucent, Intel, Novartis, entre outros.
Assim, diante desta nova realidade, o novo modelo chamado de “open innovation”
pressupõe que as empresas devem utilizar fontes externas de idéias a fim de aumentar sua
competitividade na geração de novas tecnologias, sempre se apoiando em um sólido modelo
de negócio, crucial para o sucesso da tecnologia no mercado (Chesbough 2003, 2006). Um
outro forte ponto colocado por Chesbrough é a importância de se gerar riqueza também
através da comercialização de idéias geradas internamente, quando estas não se adequarem
ao “core” da empresa. Deste modo, pode-se resumir o modelo de “open innovation” nos
seguintes pressupostos:
1. Nem todos os bons profissionais trabalham para a sua empresa;
2. Fontes externas de tecnologia podem agregar muito valor ao negócio, o que não
desobriga a empresa de ter um P&D forte;
3. Uma empresa não precisa ser a inventora de uma tecnologia para poder comercializála;
As opiniões expressas são de responsabilidade exclusiva do autor e não refletem necessariamente as posições da empresa.
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4. Ter o melhor modelo de negócio é melhor que ser o primeiro a chegar ao mercado;
5. Fazer o melhor uso das idéias internas e externas é melhor que criá-las;
6. Uma empresa deve saber fazer uso da PI de terceiros assim como saber comercializar
sua PI;
As primeiras indústrias a sentirem a necessidade de mudar a forma como geravam
inovação foram principalmente empresas de alta tecnologia, como: computadores, copiadoras,
semicondutores, telecomunicações, farmacêutica e de biotecnologia. São também estas
indústrias o principal objeto de pesquisa de estudos sobre o tema (Autio, 1997; Rothaermel, &
Deeds, 2004; Fetterhoff & Voekel, 2006; Chesbrough & Crowther, 2006). No entanto, um
grande exemplo de empresa de bens de consumo não-duráveis de baixa tecnologia a adotar
uma estratégia de inovação aberta foi a Procter & Gamble (P&G).
Embora Chesbrough considere o modelo de “open innovation” um novo paradigma, ele
pode ser considerado um desdobramento da concepção de “redes tecno-econômicas”,
amplamente explorada por Michel Callon. Para Callon (1992), na composição de uma rede,
atores heterogêneos - laboratórios públicos e/ou privados, centros técnicos de pesquisa,
empresas, universidades, usuários - participam coletivamente no desenvolvimento e difusão
de inovações e, por meio de numerosas interações, organizam as relações entre a pesquisa
técnico-científica e o mercado. A essa interação coordenada de atores heterogêneos, Callon dá
o nome de redes tecno-econômicas. A rede também contempla componentes que circulam
livremente entre os atores, e que são os documentos (artigos científicos, relatórios, patentes,
etc.), competências incorporadas, indivíduos que participam de pesquisa de cunho científico ou
desempenham funções empresariais, mecanismos legais de contratação de pesquisa de base
científica ou tecnológica, programas de capacitação de recursos humanos que elevam o
potencial de geração de inovação, ou instrumentos técnicos como protótipos, máquinas,
produtos destinados para consumo.
A novidade trazida por Chesbrough estaria na implementação de um modelo de negócio
pautado na sistematização da busca e aproveitamento de fontes externas de inovação. Tal
sistematização é incorporada à estratégia da empresa na forma de processos internos
específicos, mobilização de recursos humanos e financeiros, adaptação de competências e da
cultura interna da equipe da P&D ao novo modelo, estabelecimento de diversos tipos de
parceria em diferentes níveis da cadeia produtiva, dentre outros aspectos.
Analisado a fundo por Chesbrough (2003), este modelo parte de pressupostos
semelhantes aos das redes tecno-econômicas de Callon, como o de que: as diversas
competências necessárias para se gerar grandes inovações estão dispersas em inúmeras
instituições, mas que, por outro lado, é o setor de pesquisa e desenvolvimento das
corporações que tem real capacidade de incorporar o valor fornecido por idéias externas. Além
disso, pressupõe-se que é melhor garantir um modelo de negócio sustentável a ser o “first
comer” no mercado e que a prática de aquisições tecnológicas pode e muito significar um
avanço no modelo de negócio. Finalmente, outro pressuposto é o de que a P&D de uma
empresa deve incluir não apenas a geração de conhecimento, mas também a ruptura do
conhecimento pré-existente.
O conceito de inovação aberta engloba diferentes modelos de colaboração para a
inovação em redes de firmas e entidades externas como clientes, varejistas, fornecedores,
concorrentes, universidades e outros laboratórios de pesquisa, se opondo ao modelo
convencional de “closed innovation”. Tidd et al. (2001) propõem uma classificação dos tipos de
parceria, as quais podem ir de uma simples prestação de serviço – como testes de rotina –
passando pela aquisição e/ou transferência de tecnologia até o estabelecimento de alianças
estratégicas e consórcios de pesquisa com instituições de ciência e tecnologia. O principal
benefício da inovação aberta, segundo Chesbrough, é a possibilidade de obter uma imensa
base de informações e conhecimento sobre necessidades, aplicações e soluções tecnológicas
que reside no meio acadêmico-científico e de usuários de um produto ou serviço.
Assim, uma abordagem aberta da inovação consiste no levantamento de fontes internas
e externas de idéias; não restringe inovações a um único caminho para o mercado e sim
As opiniões expressas são de responsabilidade exclusiva do autor e não refletem necessariamente as posições da empresa.
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inspira as empresas a encontrar o modelo de negócio mais apropriado para comercializar uma
nova oferta - seja por meio de licenciamento, parcerias, capital de risco, entre outros.
Bibliografia de referência
AUTIO, E. New, technology-based firms in innovation networks symplectic and generative
impacts. Research Policy 26 (1997) 263-281.
CALLON, M. The dynamics of techno-economic networks. In: Coombs, R.; Saviotti, P. e Walsh,
V. (eds). Technological change and company strategies. London: Academic Press, p.72102, 1992.
CHESBROUGH, H. W. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape.
Boston: Harvard Business School Press, 2006,
CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from
Technology. Harvard Business School Press, 2003.
CHESBROUGH, H.; CROWTHER, A. K. Beyond high tech: early adopters of open innovation in
other industries. R&D Management 36 (3), 2006.
FETTERHOFF, T. J.; VOELKEL, D. Managing open innovation in biotechnology: intersection of
customer insight and comprehensive technology assessment defines the front end of
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ROTHAERMEL, F. T.; DEEDS, D. L. Exploration and exploitation alliances in biotechnology: a
system of new product development. Strategic Management Journal; Mar 2004; 25, 3;
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TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2001) Managing Innovation : integrating technological,
market and organizational change. John Wiley & Sons, LTD, 2nd edition, chapter 8:
Learning through alliances.
DODGSON, M.; GANN, D.; SALTER, A. (2006) The role of technology in the shift towards open
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SAKKAB, N. (2002) Connect and develop complements research and develop at P&G. Research
Technology Management; vol. 45(2). ABI/INFORM Global, pg. 38.
Sobre a autora:
Ana Flávia Portilho Ferro é bióloga (2002) e mestre em Política Científica e
Tecnológica pela Unicamp (2006). Atualmente é doutoranda também em
Política Científica e Tecnológica, na Unicamp, com ênfase em redes de
inovação e open innovation, e realiza parte de sua pesquisa na Universidade
Grenoble II, na França. Foi colaboradora da Natura de março de 2006 a
agosto de 2007, onde iniciou sua carreira como pesquisadora da Gerência de
Parcerias e Inovação Tecnológica, ligada à Diretoria de Pesquisa e
Tecnologia.
As opiniões expressas são de responsabilidade exclusiva do autor e não refletem necessariamente as posições da empresa.
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