INOVAÇÃO FECHADA VERSUS INOVAÇÃO ABERTA: UM ESTUDO DE CASO
DA INDÚSTRIA DE CUTELARIA
Autoria: Raquel Engeroff, Alsones Balestrin
Resumo
Este artigo aborda o tema inovação, mais especificamente, quanto ao nível de abertura de tal
processo aos conhecimentos externos a organização. O trabalho fundamenta-se teoricamente
em reflexões de autores que sinalizam que os resultados dos esforços de aprendizagem e de
inovação nas organizações estão deslocando-se de um processo unidirecional, individual e
fechado para um processo coletivo, multi-direcional e aberto, beneficiando-se de uma ampla
rede de consumidores, fornecedores, concorrentes, agentes financeiros, instituições de
pesquisa, universidades e outros atores, além das fronteiras da empresa. A metodologia
utilizada foi o estudo de caso, através de pesquisa exploratória em uma empresa de médio
porte do segmento de cutelaria. Buscou-se verificar, a partir de um caso de inovação de
produto, o nível de conhecimento interno e externo demandados no desenvolvimento do
processo. Como resultado, evidenciou-se que para o desenvolvimento da inovação foram
necessários conhecimentos internos, principalmente na etapa de desenvolvimento e
construção de protótipos, e conhecimentos externos, com a colaboração de diferentes atores,
como designers, fornecedores e clientes.
Palavras-chave: Inovação aberta, colaboração, relações de cooperação.
1. INTRODUÇÃO
A inovação tem se tornado um tema muito importante para as empresas. Uma pesquisa
realizada pelo Boston Consulting Group em 2006 revelou que empresas de vários lugares do
mundo estão dando importância estratégica e elevando seus investimentos em inovação. De
acordo com Scherer e Zawislak (2007), a inovação é, ao mesmo tempo, uma necessidade e
uma alternativa para alcançar a competitividade no mercado.
Por muito tempo, as empresas aderiam a seguinte filosofia: sucesso em inovação
requer controle. Em outras palavras, empresas deveriam gerar suas próprias idéias,
desenvolvê-las, produzi-las, lançá-las no mercado e distribuí-las (CHESBROUGH, 2003). Por
anos essa lógica de inovação fechada foi o “caminho certo” para trazer novas idéias ao
mercado. As empresas investiam pesado em P&D e contratavam os melhores profissionais.
Graças aos investimentos, elas estavam aptas a descobrir um grande número de idéias, que as
fazia ser as primeiras no mercado, possibilitando colher altos lucros, os quais protegiam com
agressivos controles de propriedade intelectual. Assim, podiam reinvestir os lucros em P&D,
que as conduzia a um virtuoso ciclo de inovação (DOCHERTY, 2006). Entretanto, o mercado
foi tornando-se mais competitivo e o ciclo de vida dos novos produtos mais curto, fazendo
com que o modelo de inovação utilizado pelas empresas se alterasse (CHESBROUGH, 2007).
Como resultado dessas duas tendências, as empresas encontram dificuldades para justificar os
altos investimentos P&D. Surge então, como alternativa, um modelo particular de fazer
inovação, a inovação aberta. Nesta abordagem, uma empresa comercializa tanto as suas idéias
quanto inovações de outras empresas, buscando caminhos internos e externos no processo de
inovação. A fronteira entre a organização e o ambiente a sua volta é porosa, habilitando uma
maior mobilidade das inovações entre os dois (CHESBROUGH, 2003).
Em um mundo em que o conhecimento é amplamente distribuído, o conceito de
inovação aberta difunde a idéia de que as empresas não podem depender apenas da pesquisa e
desenvolvimento interno. As organizações deveriam comprar licenças, invenções e patentes,
ampliar seus relacionamentos com agentes externos e, além disso, deveriam levar ao mercado
invenções internas que não são utilizadas no negócio da empresa.
As firmas constituem-se em uma importante fonte de conhecimento. Segundo a teoria
evolucionária, a inovação é entendida como um processo interativo, que envolve firmas,
fornecedores, consumidores, instituições de pesquisa, governo, universidades, etc. O
conhecimento, embora presente nas rotinas das firmas, é fruto de um processo coletivo
(HAGERDOON, 2002). A colaboração torna-se então fundamental para o processo de
inovação nas empresas, e redes colaborativas entre agentes internos e externos transformamse em vantagem competitiva.
A idéia da quebra das fronteiras empresariais é compartilhada, desde a década de
1970, por um vasto conjunto de autores (SCHERMERHORN, 1975; HÅKANSSON, 1987).
As empresas não perderam a sua identidade legal, mas abriram as suas portas para contínuos
aprimoramentos externos interdependentes com diversos parceiros na sua cadeia produtiva.
Os contemporâneos padrões de competitividade exigem, portanto, que as empresas busquem
estratégias competitivas e cooperativas simultaneamente (LADO et al., 1997), sendo que
Prahalad e Ramaswamy (2004) afirmam que o lócus das competências não está mais na
empresa de forma isolada, mas sim em toda a sua rede de relacionamentos. Bignetti (2006)
ressalta que o processo de inovação transpassa hoje as fronteiras organizacionais, é aberto e se
vincula com parceiros externos. Novos arranjos, como alianças estratégicas, redes, consórcios
e, até, associações com concorrentes são buscados na tentativa de tornar o processo mais
rápido, de menor custo e de mais baixo risco.
Devido à limitação de recursos financeiros, de pessoas e de competências internas das
empresas, o processo de inovação vem tornando-se mais aberto e, muitas vezes, agentes
externos auxiliam e colaboram no processo de ideação, criação, desenvolvimento e
comercialização de novos produtos. Conhecimentos e recursos externos se tornam cada vez
mais importantes e necessitam ser corretamente gerenciados. Por isso, o presente artigo busca
responder a seguinte questão de pesquisa: Como ocorre o processo de inovação na Cutelaria
Posate? Qual o nível de conhecimentos internos e externos no desenvolvimento da linha
Inova Cores?
Este trabalho teve como objetivo principal identificar como ocorre o processo de
inovação e desenvolvimento de novos produtos, buscando verificar o nível de abertura do
mesmo. Para isso, foi realizado um estudo de caso na Posate, que trabalha no ramo de
cutelaria e desenvolveu e patenteou a linha de talheres Inova Cores, que não encostam na
mesa. Os objetivos específicos foram: (a) conhecer as características estruturais e funcionais
da empresa; (b) identificar e entender o modelo de gestão da inovação utilizado pela empresa;
(c) identificar como ocorre o processo de desenvolvimento de novos produtos; (d) analisar
como ocorre a relação entre os agentes internos e externos à organização e (e) verificar se
houve colaboração de agentes externos no desenvolvimento do produto estudado.
A metodologia utilizada será uma pesquisa exploratória, aplicando-se o método de
estudo de caso, tendo como unidade de análise o processo de inovação da Cutelaria Posate,
com foco no desenvolvimento da linha Inova.
Além dessa introdução e das considerações finais, o artigo encontra-se estruturado em
três seções. A primeira seção apresenta o referencial teórico e analítico para a investigação
sobre os conceitos de inovação. A segunda seção, por sua vez, apresenta o método do estudo e
a terceira identifica e descreve os principais resultados e achados da pesquisa.
2 REVISÃO BLIOGRÁFICA
2.1 Definindo inovação
O termo inovação vem do Latim – innovare – que significa fazer algo novo. Segundo
Tidd, Bessant & Pavitt (2003), a inovação é o ato ou efeito de inovar, isto é, tornar algo novo,
renovar ou introduzir uma novidade. Schumpeter (1982), alerta para o fato de que a inovação
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pode assumir várias formas, não sendo necessário que se invente algo novo, podendo mesmo
submeter uma idéia já existente a uma nova forma de realizá-la ou uma nova situação. Dosi
(1988) cita o processo de inovação como busca e descoberta, experimentação,
desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas formas
organizacionais. Para Jelinek (1997), inovação é uma atividade coletiva que ocorre com o
passar do tempo e com revisão contínua dos alicerces cognitivos e compartilhados dos
participantes.
A inovação atravessa todas as fases de negócios. Pode ser inovação no desenho, no
produto, nas técnicas de marketing ou no serviço prestado ao cliente. A inovação estende-se a
todas as formas de negócio (VASCONCELOS, 2004).
2.2 Gerenciando a inovação
Ao se falar de administração ou gerenciamento da inovação, sugere-se uma divisão do
processo de inovação em três fases básicas (CHESBROUGH, 2003; VAN DER MEER,
2007): (a) fase de conceito, na qual idéias novas são encontradas, (b) fase de desenvolvimento,
na qual idéias são transformadas em projetos e (c) fase de negócios/comercialização, na qual
projetos são transformados em novos negócios.
Cada fase do processo de inovação exige tarefas distintas de gerenciamento e
administração, como descrito por van der Meer (2007). Na fase do conceito, a principal tarefa
dos gerentes é a criação de um clima favorável à inovação pelo uso da abordagem cultural. Na
fase do desenvolvimento a tarefa principal é a criação e definição de mecanismos corretos
para habilitar a criação e o desenvolvimento de projetos. Na fase de negócio/comercialização,
sugere-se seguir a abordagem clássica: planejar, agir e controlar.
Através dessa divisão, fica claro que gerenciar o processo de inovação é realmente
administrar paradoxos. O processo completo da inovação exige o bom gerenciamento de todas
as etapas, que muitas vezes entram em conflito. O modo como as empresas gerenciam o
processo de inovação e seus paradoxos nos levam a duas abordagens do processo de inovação,
a abordagem fechada de inovação e a abordagem aberta de inovação (CHESBROGH, 2003;
DOCHERTY, 2006; VAN DER MEER, 2007).
2.3 Abordagem fechada de inovação
Na abordagem fechada de inovação, o controle sobre o sistema de inovação é
essencial. Essa formalização muitas vezes faz uso do Funil da Inovação e do modelo de stagegate (COOPER, 1992; TIDD, BESSANT & PAVITT, 2003). Esse sistema pode ser
exemplificado por um funil de fases dentro do processo de inovação, entre os quais há portões
que tentam filtrar potenciais projetos “perdedores”. Segundo Cooper (1992) e Besemer
(2000), os principais critérios para a inovação próspera utilizados nos stage-gates são:
novidade, viabilidade e efetividade. O funil tem como entradas as idéias, transformando-se em
projetos, seguindo pela transformação de alguns projetos em negócios.
O sucesso está estreitamente definido como um novo produto, tecnologia ou mercado
para a empresa. Essa abordagem fechada de inovação está essencialmente focada nas
capacidades internas da organização, sendo que somente o P&D interno pode transcorrer as
etapas do funil de inovação (VAN DER MEER, 2007).
2.4 Abordagem de inovação aberta
O conceito de “Open Innovation” (Inovação Aberta) se baseia na utilização de
caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento de novas tecnologias. Essa
abordagem requer um diferente modo de pensar. O conjunto de normas, convicções e valores
que são evidenciados nesse modelo são apresentados na ilustração a seguir.
3
Contrastando princípios da Inovação Fechada e da Inovação Aberta
Inovação Fechada
Inovação Aberta
As pessoas inteligentes em nosso campo trabalham Nem todas as pessoas inteligentes trabalham para
para nós.
nós. Nós precisamos trabalhar com pessoas
inteligentes dentro e fora de nossa empresa.
Para lucrar sobre a P&D, devemos descobri - lá, P&D externo pode criar significativo valor; P&D
desenvolvê-la e comercializá-la.
interno é necessário para captar uma porção desse
valor.
Se nós descobrimos, nós colocamos primeiro no Nós não temos que originar a pesquisa para lucrar
mercado.
sobre ela.
A empresa que é a primeira a colocar a inovação Construir um modelo de negócios melhor é melhor
no mercado irá vencer.
do que ser a primeira a colocar a inovação no
mercado.
Se nós criarmos as melhores idéias do setor, nós Se nós fizermos o melhor com idéias externas e
venceremos.
internas, nós venceremos.
Nós devemos controlar nosso processo de Nós deveríamos ganhar sobre o uso de nossos
inovação, assim nossos competidores não lucrarão projetos de inovação, e nós deveríamos comprar
sobre nossas idéias.
outras idéias para alavancar nosso próprio modelo
empresarial.
Ilustração 1: A cultura da Inovação Aberta
Fonte: Chesbrough (2003)
As formas para a utilização de uma abordagem mais aberta na inovação podem ser
inúmeras, podendo ser colaborativas ou de simples troca.
a) Relacionamento com outras empresas: Rothwell (1992) menciona que a inovação
tecnológica cada vez mais resulta de uma rede de empresas interagindo de variadas formas.
Ele nota um considerável aumento em parcerias tecnológicas no estágio pré-inovação
(pesquisa pré-competitiva), assim como cita uma crescente tendência entre empresas, de
utilização de alianças estratégicas (joint ventures), com a finalidade de transferência de
tecnologia. Em termos de estratégia de pesquisa e desenvolvimento (P&D), Pisano e Teece
(1989) evidenciam sua preferência pela chamada network firm, aquela que prefere colaborar
com outras empresas para assegurar que o produto seja introduzido no mercado da forma mais
atrativa. Como argumentos para sua escolha, os autores citam o aumento na freqüência de
aparecimento de descontinuidades tecnológicas (provocando descontinuidades na acumulação
de conhecimento), o aumento nos custos de inovação, a internacionalização das fontes de
inovação e a necessidade de uma comercialização mais rápida de inovações. Nessa mesma
linha de raciocínio, Castells (1999) também identificam a utilização do relacionamento entre
empresas como uma adequada estratégia de P&D, por considerar que ele permite o
aparecimento de sinergia entre as empresas parceiras, a partir da união de recursos, de
racionalização da produção, de redução de riscos e de utilização de ativos para obtenção de
economias de escala e de escopo.
b) Relacionamentos com Universidades ou Institutos de Pesquisa: Cherubiri Neto (2006)
e Maculan e Merin (1998), apontam que as empresas têm ampliado os recursos externos de
P&D e a importância das universidades como provedoras deste, têm aumentado. A interação
universidade-empresa pode ocorrer de diversas formas, podendo ser desde relações pessoais
formais ou informais, a convênios formais e criação de estruturas próprias para interação. Os
convênios podem ter objetivos definidos, podendo ocorrer através de pesquisa contratada,
desenvolvimento de protótipos e testes, treinamento de funcionários, projetos de pesquisa
cooperativa ou programas de pesquisa conjunta. Já na criação de estruturas próprias para a
interação, podem-se citar como exemplos, parques tecnológicos, institutos, laboratórios,
incubadoras de empresas e consórcios de pesquisa. As universidades e instituições de ensino
têm papel fundamental na P&D no Brasil e, conseqüentemente, na inovação.
4
c) Relacionamento com clientes: Cada vez mais as empresas estão buscando ter estruturas
para escutar seus clientes. Muitas das idéias e sugestões para o desenvolvimento de novos
produtos ou aperfeiçoamento dos já existentes surgem através dos clientes (CHESBROUGH,
2004). Tapscott e Williams (2007) constataram que 65% dos integrantes da nova geração de
consumidores on-line, desejam estabelecer uma relação de mão dupla com as marcas de sua
preferência. Eles querem proporcionar feedback às empresas e também contribuir diretamente
com o produto. Por isso, ressalta-se a importância da criação de ferramentas e estruturas de
comunicação e relacionamento entre a empresa e seus clientes. Dentro dessa idéia, podemos
citar um novo fenômeno que vem chamando a atenção: o Crowdsourcing, ou colaboração em
massa. Através da colaboração em massa, as empresas passam a utilizar a criação coletiva
para inovar (TAPSCOTT e WILLIAMS, 2007).
d) Relacionamento com fornecedores: Analisando-se a evolução das relações entre clientes
e fornecedores ao longo do tempo, percebe-se uma clara tendência à aproximação entre estes
parceiros de negócio. Essa aproximação cliente-fornecedor parece trazer grandes benefícios
segundo diversos indicadores de competitividade: custos, tempo de desenvolvimento de
produtos, lead time, qualidade, capacidade de inovação, entre outros (WOMACK; JONES;
ROSS, 1990).
e) Importando e Exportando Idéias: Na abordagem tradicional de inovação, algumas idéias
e tecnologias desenvolvidas dentro das empresas podem nunca ser utilizadas, trazendo várias
desvantagens. Idéias não utilizadas são desperdícios de recursos organizacionais,
desmoralizam os autores que as criaram e congestionam o sistema de inovação. Por outro
lado, permitir a liberação de idéias não utilizadas, pode gerar novos conhecimentos sobre o
mercado e oportunidades tecnológicas, que nunca iriam emergir se essas idéias fossem
mantidas dentro das empresas. Por último, se as idéias são mantidas dentro das empresas por
muito tempo, elas podem encontrar outras maneiras de sair, podendo vazar para fora da
empresa (CHESBROUGH, 2007). Para solucionar esse problema, a abordagem aberta de
inovação propõe que as idéias não utilizadas sejam comercializadas ou licenciadas. Do
mesmo modo, a empresa deve fazer uso de boas idéias que são desenvolvidas externamente,
comprando ou licenciando. Uma nova tecnologia que vem ajudando as empresas na busca de
conhecimento externo e idéias criativas e inovadoras são os softwares de recursos abertos,
conhecidos como ideágoras. Através destes, as empresas conseguem buscar soluções para
alguns problemas específicos. Trata-se de uma ambiente virtual onde cientistas e
desenvolvedores de produtos compartilham abertamente idéias que propiciam novos avanços.
Como mencionado, no processo de inovação aberta, podem-se verificar mecanismos
responsáveis por importar e exportar conhecimento, idéias e projetos. Tais mecanismos
incluem métodos, estruturas e sistemas em todo o processo de inovação. A ilustração abaixo
apresenta alguns exemplos.
Alguns mecanismos da Inovação Aberta
Importando
Exportando
- Estreita relação entre universidades e - Projetos de Clusters
institutos de pesquisa
- Cooperação Público-Privado
- Conferências
- Grupos da indústria (setor)
Conceito
- Feiras
- Licenças
- Fornecedores e consumidores Finais
- Licenças
- Pesquisas de patentes
- Subsidiárias
- Parcerias
- Patentes quebradas
Desenvolvimento
- Subsidiárias
- Fusão
Negócio/Comercialização - Fusão
Ilustração 2: Mecanismos da Inovação Aberta
Fonte: van der Meer (2007)
Fase
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Segundo Chesbrough (2007), a abordagem da inovação aberta apresenta inúmeros
benefícios para a empresa, sendo alguns deles: (a) Habilidade de se alavancar com P&D
desenvolvidos com investimentos de terceiros; (b) Expandir o alcance e capacidade para gerar
novas idéias e tecnologias; (c) Oportunidade de redirecionar recursos internos para a
prospecção, triagem e gestão da implementação; (d) Potencialização do retorno sobre os
investimentos em P&D, através do licenciamento de patentes subutilizadas; (e) Maior senso
de urgência no trato das idéias ou tecnologias – use-as ou descarte-as; (f) Capacidade de
realizar pesquisas estratégicas com baixo nível de risco e recursos e (g) Possibilidade de
extensão e/ou diversificação do negócio, criando-se novas alavancas para crescimento.
Existem significantes barreiras que a abordagem de inovação aberta pode encontrar
dentro das organizações. A principal delas é a resistência interna causada pelo comportamento
denominado como síndrome do “não inventado aqui”, que inibe a empresa na busca de idéias
e recursos externos. A adoção da abordagem aberta de inovação usualmente requer uma
grande diminuição do quadro de funcionários envolvidos com P&D. Essa situação causa um
clima interno de resistência e, até que os funcionários identifiquem que uma abordagem mais
apropriada foi encontrada, percebem seus cargos e posições em risco. Outra barreira que essa
nova abordagem de inovação enfrenta é o vírus do “não vendido aqui”, onde idéias de alto
potencial e valor são escondidas dentro das empresas. Assim, recursos financeiros e humanos
são dispendidos na criação de idéias que talvez nunca sejam utilizadas. Além disso, a
abordagem de inovação aberta encontra extrema dificuldade de mudança de paradigma, já que
há quebra de conceitos tradicionais e por muito tempo assumidos como "corretos". Construir
um forte sistema de inovação, requer enfrentar e derrubar essas barreiras (CHESBROGH,
2003).
As empresas que adotam a abordagem de inovação aberta, valorizam as contribuições
intelectuais das pessoas de dentro e fora da organização. Buscam essencialmente lançar
produtos que sejam rentáveis, licenciam patentes para terceiros, franqueiam a troca de
conhecimentos e incorporam tecnologias de outros, dividindo riscos e benefícios. Nessa
abordagem pressupõe-se que o conhecimento para promover inovações encontra-se em
qualquer lugar da rede de valor da organização e no mundo globalizado.
Apresentados os principais conceitos de inovação e a diferença entre a abordagem
aberta e fechada de inovação, apresenta-se a transição entre esses dois modelos.
2.5 Transição da abordagem de inovação fechada para inovação aberta
Por anos a lógica de inovação fechada foi o “caminho certo” para trazer novas idéias
ao mercado. Em direção ao século 21, a abordagem de inovação fechada foi se desgastando.
Um dos fatores foi o dramático aumento da mobilidade dos trabalhadores que detém o
conhecimento, dificultando para as empresas controlar a propriedade de suas idéias e de seus
conhecimentos. Além disso, houve um grande crescimento da disponibilidade do capital
privado. Isso tem ajudado novas empresas a financiar seus esforços para comercializar idéias
que têm respingado para fora dos laboratórios das empresas. Dessa maneira, o circulo virtuoso
da inovação é quebrado (CHESBROUGH, 2004).
Na abordagem fechada, a inovação era dependente de grandes investimentos em P&D.
Mas o mercado foi tornando-se mais competitivo e o ciclo de vida dos novos produtos mais
curto, fazendo com que o modelo de receitas e despesas da abordagem de inovação fechada se
alterasse (CHESBROUGH, 2007). Como resultado dessas duas tendências, as empresas
encontram dificuldades para justificar os investimentos. A abordagem aberta surgiu como
alternativa, pois utiliza também recursos de P&D externo para economizar tempo e dinheiro
no processo de inovação.
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Ilustração 3: Receitas e Despesas na Abordagem
Fechada da Inovação
Fonte: Chesbrough (2007, p.24)
Ilustração 4: Receitas e Despesas na Abordagem Aberta
da Inovação
Fonte: Chesbrough (2007, p.27)
Uma organização que está muito focada internamente – que utiliza a abordagem
fechada de inovação – está propensa a perder um grande número de oportunidades, pois
muitas das idéias desenvolvidas podem estar fora do seu foco de negócio ou precisariam se
juntar com tecnologias externas para alavancar seu potencial. Isso pode ser especialmente
doloroso para organizações que fizeram substanciais investimentos a longo prazo em
pesquisa, para descobrir mais tarde que alguns desses projetos abandonados tinham
gigantesco valor comercial.
No sentido de entender e investigar estes processos em uma empresa, descreve-se a
seguir a metodologia utilizada.
3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta pesquisa foi o estudo de caso exploratório. Conforme
Yin (2005, p. 32), “o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”.
Como o propósito deste trabalho foi analisar o processo de desenvolvimento de um
novo produto, verificando a interação entre agentes internos e externos no processo de
inovação, foi utilizado o estudo de caso com uma abordagem qualitativa, por entender que
esse método é o mais adequado e por proporcionar mais informações sobre o tema,
enfatizando o processo de pesquisa e não somente os resultados obtidos (GODOY, 1995).
Utilizou-se este método pelo fato do mesmo permitir estudar em profundidade o tema em
questão junto a um ator específico, no caso a empresa Posate.
A Posate Cutelaria, empresa na qual foi realizado o estudo de caso, lançou
recentemente a Linha Inova Cores, linha de talheres que não encosta na mesa, que foi objeto
de estudo desta pesquisa.
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas semi-estruturadas, coleta e
análise de documentação e, observação através de visitas à empresa. Como argumenta Yin
(2005) o uso de várias fontes (triangulação) de evidências nos estudos de caso permite que o
pesquisador se dedique a uma ampla diversidade de questões históricas, comportamentais e de
atitudes. As formas de coleta de dados são descritas a seguir:
a) Entrevistas: realizaram-se entrevistas em profundidade, baseadas em roteiros semiestruturados, considerando diferentes grupos: alta direção da empresa, pessoas envolvidas no
processo de inovação e desenvolvimento de novos produtos e agentes externos envolvidos no
desenvolvimento. As entrevistas ocorreram durante os meses de abril, maio e junho de 2008.
7
No total, foram entrevistadas seis pessoas: três funcionários da empresa, o Diretor Comercial
(envolvido diretamente nos processos de inovação da empresa), o Diretor Industrial (sócio e
responsável pela área de desenvolvimento interno) e o Designer (agente externo participante
do processo).
b) Coleta e análise de documentos: buscou prover elementos tangíveis para análise.
Alguns dos documentos e materiais analisados foram: website da empresa, matérias
promocionais, organograma, catálogo de produtos, reportagens de jornais e revistas sobre a
empresa e o lançamento da linha Inova Cores.
c) Observação: a observação aconteceu por meio de visitas à empresa e conversas com
funcionários, gerência e alta direção.
A elaboração do questionário de pesquisa amparou-se na base teórica estudada com o
objetivo de entendimento do campo empírico.
Elementos
Conceituais
Inovação
Gerenciamento da
Inovação
Autores
Tidd, Bessant & Pavitt (2003),
Schumpeter (1982), Jelinek (1997), Dosi
(1988)
Kathryn Cormican e David O’Sullivan
(2003)
Van der Meer (2007)
Van der Meer (2007)
Tidd, Bessant & Pavitt (2003)
Inovação Fechada
Inovação aberta
Chesbrough (2003)
Chesbrough (2003)
Rothwell (1992), Bartholomew (1997),
Castells (1999), Pisano e Teece (1989) e
Chesbrough (2003)
Cherubiri Neto (2006),
Merino (1998) e
Chesbrough, 2004) Tapscott e Williams
(2007)
Womack, Jones e Ross (1990).
Chesbrough (2003)
Variáveis de Pesquisa
Estratégia, Estrutura/Processos e Cultura
Cultura
Processos/ Estrutura
Relacionamentos
Criação/Pesquisa
Desenvolvimento
Comercialização
Recursos e conhecimentos internos
utilizados no processo de inovação
Mecanismos de inovação aberta
Relacionamento com outras empresas
Relacionamento com
Universidades/Institutos de Pesquisa
Relacionamentos com clientes
Relacionamento com fornecedores
Relacionamento com agentes externos
(designers, associações, outros)
Ilustração 5: Elementos de análise
Fonte: Elaborado pela autora
A análise foi realizada com a utilização da técnica de análise de conteúdo, com a
interpretação dos dados coletados mediante a fundamentação teórica realizada, a fim de
constatar convergências e divergências entre os mesmos e propor alternativas de melhorias,
além de apontar caminhos para estudos futuros.
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 A empresa – Posate
Localizada na cidade de Gramado, a Posate Cutelaria Ltda é uma das principais
fabricantes de talheres do Brasil. A empresa conta com instalações modernas e 190
funcionários diretos, além de representantes e do pessoal externo. Produz 20 linhas de
talheres, facas e utensílios domésticos, apresentados em mais de 800 versões, indicados tanto
para o lar, quanto para clientes institucionais como hotéis, bares, restaurantes e similares.
Os talheres da Posate podem ser encontrados em todos os estados do Brasil e em mais
25 países nos cinco continentes. Para o ano de 2008, projeta-se produzir 46 milhões de
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unidades, destinadas ao público das faixas A, B e C. Do total de receitas, 20% são vendas para
o mercado externo. A empresa possui um organograma tradicional, sendo dividida por quatro
grandes áreas: Produção, Industrial, Administrativo e Comercial.
A estrutura comercial adotada pela empresa é de regionalização, ou seja, para cada
uma das regiões atendidas existe um profissional representante da empresa atuando. A venda
ao consumidor final acontece por meio de intermediários. A Posate possui também uma loja
na cidade de Gramado. A loja possui a proposta de Loja Conceito. “Partindo do princípio que
Gramado recebe em média mais de 1 milhão de turistas por ano, esta é uma forma que a
empresa encontrou para fazer com que pessoas de outras regiões conhecessem a Posate”.
(Diretor Comercial)
4.2 Inovação na Posate
A Posate Cutelaria trabalha com a inovação através de projetos. Não possui nenhum
departamento ou área organizacional dedicado totalmente a atividades de P&D, mas envolve
várias pessoas da empresa e de diferentes setores nesse processo. A empresa trabalha com
dois designers, que lidam especificamente no setor de utilidades domésticas e cutelaria e
possuem relacionamento direto com a empresa. Essas duas pessoas estão diretamente ligadas
ao processo de criação e ideação (pesquisa), mas várias pessoas da empresa são chamadas a
fazer parte desse grupo no desenrolar de cada projeto. Segundo o Diretor Comercial “a área
Industrial atua fortemente na análise de viabilidade de produção, desenvolvimento de
protótipos e aperfeiçoamento do produto; a área de marketing ajuda no desenvolvimento do
conceito, estratégias de comunicação, divulgação e precificação entre outras atribuições; o
setor comercial está envolvido no projeto, pois precisa saber quais os rumos e caminhos que
serão trilhados... a quantidade de pessoas depende do tamanho do projeto que está em
andamento”.
A empresa não utiliza um modelo formal de inovação, mas adota alguns critérios de
seleção em seus projetos. Mesmo que a empresa não se identifique como utilizadora do
método stage-gate, utiliza a idéia de forma simplificada. Segundo Cooper (1992) e Besemer
(2000), os critérios para a inovação próspera utilizados nos stage-gates são: novidade,
viabilidade e efetividade. Percebe-se que os mesmos critérios são utilizados pela empresa na
seleção de seus projetos. Segundo o Diretor é levada em conta a novidade da idéia, a
viabilidade de produção e a rentabilidade econômica esperada daquele produto. Depois de
admitidas as idéias como sendo viáveis, passa-se a uma análise de viabilidade de produção e
posteriormente a análise de viabilidade comercial.
Van der Meer (2007) e Chesbrough (2003), sugerem uma divisão do processo de
inovação em três fases básicas: conceito, desenvolvimento e negócios/comercialização.
Apesar de a empresa propiciar um clima interno favorável à inovação, busca externamente o
desenvolvimento da primeira fase, o conceito. A maioria de seus projetos vêm de idéias e
pesquisas de seus designers. A fase de desenvolvimento é realizada internamente com a
colaboração dos designers. O Diretor Industrial está encarregado pelo desenvolvimento de
novos produtos, buscando diferentes pessoas para ajudá-los nesse processo. A fase de
negócios/comercialização esta sob responsabilidade do setor comercial/marketing da empresa.
Como descrito por van der Meer (2007), cada fase do processo de inovação exige tarefas
distintas de gerenciamento e administração.
A empresa desenvolve internamente algumas ações que podem ser caracterizadas
como habilitadoras de um clima favorável à inovação, como Geração de Idéias, o Bom Dia, o
Boa Tarde e um programa de visitas a outras empresas. O programa Geração de idéias tem
como objetivo estimular a exposição de novas idéias. Se uma idéia é aceita e implantada pela
empresa e a mesma trouxer algum tipo de benefício econômico, um percentual desse retorno é
direcionado para o autor da idéia. Ações que visam o compartilhamento do conhecimento e
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que propiciam que todos os funcionários saibam dos acontecimentos, resultados e ações da
empresa, também são desenvolvidas. Tem-se o Bom Dia, que é uma reunião de toda a
organização minutos antes do trabalho, onde a empresa apresenta notícias corporativas aos
colaboradores. De forma similar, também possuem o Boa tarde, sendo este um espaço onde as
áreas e setores da empresa podem reunir toda a empresa para apresentar suas principais ações,
notícias e feedback de sua área específica. Percebe-se grande preocupação da empresa com a
comunicação efetiva entre as pessoas e áreas organizacionais. Destaca-se que a comunicação
intensiva é classificada por Tidd, Bessant e Pavitt (2005), como uma característica marcante
das organizações inovadoras. A Posate também realiza uma ação onde “grupos de chão de
fábrica” (da produção) possuem um calendário de visitas a outras empresas. Os colaboradores
comprometem-se em identificar, através desta visita de trabalho, qualidades da empresa
visitada para implementá-las na empresa, se forem de aceitação geral. Existe reciprocidade
nessa iniciativa, sendo que a Posate esta aberta a visitas dessas empresas para o mesmo
processo de troca de idéias. Desta iniciativa surgem pequenas melhorias na empresa,
proporcionando um processo de melhoria contínua.
Os relacionamentos com agentes externos à empresa são muito importantes na
abordagem aberta de inovação (CHESBROUGH, 2003). A Posate possui relacionamentos
externos, sendo alguns deles intensos e outros meramente de negócio.
a) Outras empresas: autores como Rothwell (1992) e Castells (1999), evidenciam a
importância de colaboração e parcerias entre empresa no desenvolvimento de novos produtos.
Como citado anteriormente, a Posate promove uma troca de conhecimentos com outras
empresas, através de um calendário de visitas a outras empresas. Essa iniciativa promove a
melhoria de processos internos.
b) Clientes: a Posate promove um evento anual, sediado na empresa, onde reúne os principais
clientes do setor institucional, de todo o Brasil, para a apresentação de seus produtos. Nesse
evento, denominado Encontro de Lojistas, a Posate apresenta e discute as novidades
juntamente com os clientes, buscando entender o que cada região específica necessita e quer
propor para a empresa.
c) Fornecedores: na empresa estudada, os fornecedores participam pouco do processo de
inovação. Segundo o Diretor Comercial, dos atuais fornecedores da Posate, o que mais tem
probabilidade de colaborar no processo de inovação é o fornecedor de embalagens.
d) Universidades e Institutos de pesquisa: a empresa ainda não possui nenhum
relacionamento direto com universidades e institutos de pesquisa e diz não estar preparada
para tal.
e) Participação de feiras no ramo de atividade: a empresa participa da House & Gift Fair e
da Equipotel. Segundo o Diretor Comercial, a participação nas feiras é um momento onde a
empresa pode observar tendências, captar idéias e recursos. Participar das feiras do ramo de
atividade significa “estar presente em tudo que está acontecendo”. É um espaço de encontro
com clientes, fornecedores e concorrentes. A empresa não pode deixar de estar presente, pois
é um local de grandes oportunidades de negócios.
f) Designers: a Posate conta com a colaboração de Designers no processo de
desenvolvimento de novos produtos. Esses profissionais são normalmente engenheiros,
arquitetos ou profissionais das demais áreas afins. Possuem um vínculo forte com a empresa e
participando de reuniões, de convenções e feiras junto à empresa. Esses profissionais estão
atentos ao que o mercado vem trazendo de novo e às tendências que estão sendo seguidas,
como cores, materiais e formas.
g) Associações e Entidades de Classe: a empresa estudada reconhece a importância desses
órgãos. De acordo com o Diretor Comercial, “Elas representam um núcleo onde se
concentram muitas informações importantes para o setor e que dá ao grupo o poder de
reivindicação de idéias e direitos perante o governo e demais órgãos”. A empresa faz parte da
10
ABITAC - Associação Brasileira das Indústrias de Talheres, Cutelaria, Utensílios
Domésticos, Hospitalares e Similares – e enfatiza que essa aproximação entre a empresa e a
associação ainda não funciona como elemento de troca de idéias, experiências e tendências.
Na abordagem aberta de inovação, empresas comercializam idéias externas (como
também internas) desenvolvendo externamente, como também internamente, diferentes
caminhos para o mercado (CHESBROUGH, 2003). A Posate busca externamente, através dos
designers, da participação de feiras e da colaboração de seus clientes, idéias para o
desenvolvimento e comercialização. Por outro lado, ainda não pensa em comercializar idéias
que são desenvolvidas internamente e não são utilizadas. “Nós temos várias propostas
arquivadas, que ainda não se tornaram maduras para acontecerem. O propósito é ficar no
nicho de mercado que a empresa atua, ou seja, produzir talheres e utensílios domésticos. Hoje
até temos idéias novas, diferentes desse ramo, mas o foco é ficar no ramo de atuação atual”.
A inovação aberta propõe a utilização de mecanismos responsáveis por importar e
exportar conhecimento, idéias e projetos. Tais mecanismos incluem métodos e estruturas em
todo o processo de inovação. A Posate se relaciona com alguns públicos que colaboram no
processo de inovação. O quadro abaixo apresenta um resumo dos mecanismos utilizados pela
empresa.
Mecanismos
A Posate
Relacionamento de troca
de melhores práticas
(processos)
Não existe
relacionamento
Encontro dos Lojistas
Os fornecedores não
participam do processo de
Inovação
A empresa participa
Relacionamento intenso
entre empresa e designer
Empresas
Universidades
Clientes
Fornecedores
Feiras do ramo
Designer
Mecanismos de:
Importação e exportação
-----------------------------
---------------
Importação
--------------Importação
Importação
A empresa faz parte da
ABITAC, mas isso não
--------------tem nenhuma influência
no processo de inovação
Ilustração 6: Mecanismos de Inovação aberta utilizados pela Posate
Fonte: Elaborado pela autora
Associações e Entidades
de Classe
Fase do Processo de
Inovação
--------------Conceito/Pesquisa
Conceito/Pesquisa
Desenvolvimento
Comercialização
---------------
A Posate faz uso da inovação como fator de diferenciação e competitividade.
Como uma empresa com apenas 12 anos de atuação, frente a concorrentes que estão a
quase um século no mercado, a Posate precisa se projetar, precisa se fazer conhecida
por alguma coisa diferente... A inovação é a ferramenta utilizada pela empresa.
Inovação, como faz parte dos valores da empresa, é um assunto tratado por todos, até
pelos donos, fazendo parte de nossa estratégia... Temos que fazer algo diferente todos
os dias. Botar um produto no mercado, com um conceito inovador e não fazer outras
coisas também de forma diferente, é fazer que, com o tempo, a inovação não faça mais
parte do contexto. É uma obrigação nossa a cada dia fazer algo diferente (Diretor
Comercial).
4.3 O desenvolvimento da Linha Inova
A linha Inova foi criada a partir de um preceito básico, a higiene necessária durante as
refeições, e com um diferencial inusitado: a parte que vai à boca e entra em contato com os
alimentos não encosta na mesa. Uma idéia aparentemente simples, mas que representa um
salto na história dos talheres. A linha Inova Cores foi lançada no ano de 2007, na 35º House
11
& Gift Fair, onde recebeu o IX Prêmio House & Gift de Design, a mais respeitável premiação
brasileira no segmento de design de artigos para casa.
A idéia de não encostar na mesa foi construída com a colaboração de dois designers
externos, do ramo de utensílios domésticos, que trabalham junto à empresa. Um dos designers
que atua junto à empresa foi o responsável pela idéia e desenho do produto. Essa idéia surgiu
através de uma pesquisa de mercado realizada por ele na busca de oportunidades dentro dos
mercados nos quais a Posate atuava. Uma das tendências identificadas foi o aumento do
número de pessoas que fazem suas refeições fora de casa e, juntamente a isso, a crescente
preocupação dessas pessoas com a higiene. Buscou-se identificar então o comportamento de
uso dos talheres, percebendo-se que muitas das pessoas que se serviam novamente nos
buffets, levavam junto consigo os talheres para que os mesmo não ficassem expostos à mesa.
Um fator muito importante nas refeições é a higiene, assim sendo, a higiene deveria ser
considerada na elaboração de um talher. A partir desse estudo de oportunidades, tendências e
comportamento de uso do produto, é que surgiu a idéia da linha Inova Cores. Além de um
desenho e um conceito inovador, a idéia ainda propunha o uso de diferentes cores de cabos
para esses talheres. “As cores propiciam atingir vários segmentos de mercados, atingindo
pessoas de diferentes gostos e estilos” (Designer).
A apresentação da idéia ocorreu em uma reunião onde, além do desenho, o designer
trouxe consigo um protótipo (modelo) do cabo, mostrando para os presentes, de forma mais
real, o formato do cabo. A idéia teve uma aceitação muito boa e ficou decidido que iram
trabalhar neste projeto. Junto com a idéia da linha Inova Cores, surgiu, por parte da empresa,
a idéia de usar o mesmo conceito para o desenvolvimento de uma linha de talheres, toda em
aço inoxidável, a linha Elevatto, que posteriormente foi desenvolvida.
Na etapa de desenvolvimento, teve-se uma construção e aprimoramento da idéia, com
desenvolvimento de vários protótipos, afim de melhoramento do produto e viabilidade de
produção. Entretanto, teve-se o cuidado de manter o conceito inicial do projeto. Os principais
atores deste processo foram o Diretor Industrial, responsável pelo desenvolvimento interno, e
o designer. Durante o trabalho de desenvolvimento do produto, ocorreram vários conflitos.
Frases como “Não dá pra fazer”, “é difícil”, “é complicado”, são alguns exemplos de
restrições que vieram da empresa durante o processo. Já a empresa aponta, às vezes, a falta de
uma visão mais forte de produção por parte do designer. “Tive que levar o designer comigo
até a produção e fazê-lo bater na peça para sentir a dificuldade” (Diretor Industrial). A
empresa justifica que não é por “não aceitar o que vem de fora”, mas pela dificuldade de fazer
o designer pensar na produção a longo prazo, custo, queda de ferramenta, manutenção de
máquinas, na produção de um produto de “menor custo e maior qualidade”. Mas, apesar dos
diferentes pontos de vista, a construção foi ocorrendo de forma colaborativa. Como colocado
pelo designer “foi um aprendizado da mudança”. “A indústria ainda é bastante resistente, pois
alguns projetos geram mudanças radicais, como modificação de estrutura da indústria ou
mudança no processo produtivo”(Designer). Essa relação se torna mais “fácil” quando o
relacionamento empresa-designer é mais intenso, quando já existe um profundo entendimento
das estratégias, produtos e clientes da empresa em questão. Isso já existia neste caso, onde o
designer já vinha trabalhando há algum tempo junto à empresa e já entendia bem o
funcionamento da Posate. Este agente esteve muito presente, sendo que participou até mesmo
de reuniões com a agência de marketing (para definição de aspectos como conceito e
lançamento), etapa de verificação de ponto de venda, sugestões nas embalagens, entre outros.
O designer esteve envolvido na etapa de pesquisa e na etapa de desenvolvimento do produto,
colaborando na construção da matriz e do ferramental. Ele participa também de estudos de
aproveitamento de material, com o objetivo de melhor utilização e redução de custos.
Para colocar a linha no mercado houve um investimento tanto de tempo, quanto
financeiro. O processo de criação e amadurecimento da idéia levou cerca de oito meses. Em
12
seguida veio a etapa de viabilização econômica do projeto. O valor investido no lançamento
da linha foi de R$ 450 mil, entre matrizes, pesquisas, projetos e outros (HG CASA, 2007,
p.30). O passo seguinte foi preservar a proposta – conceito e design – por meio da patente,
feita não somente no Brasil, mas em vários outros países da América do Sul, Estados Unidos
e México. “O produto já estava concebido e o processo de produção já estava encaminhado,
sendo que poderia ter sido lançado antes. Mas, por se tratar de uma proposta tão grandiosa,
decidiu-se realizar primeiramente todos os registros e patentes”. (Diretor Industrial)
A comunicação e divulgação foi a etapa posterior. O Diretor Comercial enfatiza que a
comunicação tem que ser muito objetiva, “é necessário trabalhar fortemente o seu conceito
diferente, pois, à medida que se deixa de trabalhar seu conceito, ele passa a ser tratado como
um talher comum e normal de qualquer outra linha”. Existem vários segmentos que ainda não
trabalham com esse talher, o que enfatiza o grande potencial de crescimento desse produto. A
linha Inova Cores foi apresentada no Encontro de Lojistas em fevereiro de 2007, onde foi
aceita de forma unânime, evento único em uma série de encontros que a empresa vem
realizando.
Ilustração 7: Desenvolvimento da Linha Inova
Fonte: Elaborada pela autora
Na abordagem fechada de inovação, as empresas aderiam a seguinte filosofia: sucesso
em inovação requer controle (CHESBROUGH, 2003). A perspectiva da inovação aberta
sugere regras muito diferentes. Por exemplo, uma empresa não deve mais chavear sua
propriedade intelectual, ao invés disso, deveria achar maneiras de lucrar com o uso, por parte
de outros, desse conhecimento através de patentes, joint ventures e outros arranjos (KLINE’S,
2003). A empresa ainda se mostra muito preocupada com a questão “controle”. Afirmam que
o produto poderia ser lançado com antecedência, mas aguardou-se até que todos os registros e
patentes estivessem prontos. Ao ser questionada sobre o uso de sua patente, a empresa diz que
ainda não teve solicitações de licença de exploração, e não possui clareza sobre a disposição
de licenciar suas idéias para as demais empresas do setor.
A Inovação Aberta se baseia na utilização de caminhos internos e externos para
avançar no desenvolvimento de novas tecnologias. Essa abordagem requer um diferente modo
de pensar, apresentando um conjunto de normas, convicções e valores diferenciados. A Posate
parece concordar com alguns desses princípios e discordar de outros.
13
Contrastando os Princípios da Inovação Aberta
Inovação Aberta
A Posate
Nem todas as pessoas inteligentes trabalham
A empresa busca pessoas externas
para nós. Nós precisamos trabalhar com pessoas para a etapa de criação de idéias e
Equipe de P&D
inteligentes dentro e fora de nossa empresa
pesquisa
P&D externo pode criar significativo valor;
A empresa terceiriza a Pesquisa e
P&D interno é necessário para captar uma
realiza o Desenvolvimento
Onde Fazer P&D
porção desse valor
internamente
Nós não temos que originar a pesquisa para
A empresa concorda com essa
Origem das
lucrar sobre ela
idéia, mas poderia explorar mais
Tecnologias e
caminhos na busca de idéias
Idéias
Construir um modelo de negócios melhor é
A empresa demonstra a
melhor do que ser a primeira a colocar a
preocupação de ser a primeira a
Pioneirismo
inovação no mercado
colocar novos produtos no mercado
Se nós fizermos o melhor com idéias externas e
A empresa ainda pode fazer melhor
Quantidade e
internas, nós venceremos
uso tanto de idéias internas como
qualidade
externas
Nós deveríamos ganhar sobre o uso de nossos
A empresa possui um arquivo de
projetos de inovação, e nós deveríamos comprar idéias que não é utilizado e não
Propriedade
outras idéias para alavancar nosso próprio
demonstra interesse em buscar
Intelectual
modelo empresarial
idéias por outros canais
Ilustração 8: Contrastando princípios da Inovação Aberta e da Posate
Fonte: Elaborada pela autora
Fatores
Observando a ilustração 12 e 13, percebe-se que a empresa utiliza alguns mecanismos
da abordagem de inovação aberta e tem alguns relacionamentos com agentes externos que
colaboram no processo. Entretanto, a empresa possui uma abordagem bastante controladora da
inovação e poderia expandir seu contato e busca de participação externa no processo de
inovação.
A Linha Inova Cores é realmente um sucesso e vem superando as expectativas de
vendas. De acordo com o Diretor Comercial, tem-se como estimativa que os produtos deste
setor levem de 1 ano e meio a dois anos para se consolidar no mercado. Entretanto, das vinte
linhas da empresa, a Inova Cores, em seu primeiro ano, já é a quinta no ranking de vendas,
embora tenha sido lançada somente em 2007.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O artigo buscou entender como acontece o processo de inovação na Posate Cutelaria e
verificar o grau de participação e colaboração de agentes externos neste processo. A Posate é
uma empresa de médio porte que reconhece a importância da inovação e a utiliza na busca de
competitividade no negócio. Pode ser considerada uma empresa muito inovadora, mas sua
maneira de conduzir a inovação não se enquadra na abordagem estudada, a inovação aberta.
A empresa não pode ser considerada como adotante de uma abordagem aberta de
inovação. Claramente, utiliza recursos e agentes externos em seu processo, mas de uma
maneira muito limitada. A empresa não possui um departamento de P&D formal, sendo que
terceiriza a pesquisa, através do Designer, e realiza o desenvolvimento internamente. Apesar
desde processo ser bastante colaborativo e o designer estar envolvido até as etapas finais, não
pode ser considerado inovação aberta. Pode-se dizer que a empresa esta ainda em etapa de
transição de uma abordagem fechada para uma abordagem aberta, já que, não faz muito
tempo que vêm utilizando recursos externos em seu processo de inovação.
O designer tem uma participação muito importante no processo de inovação da Posate,
pois ele ajuda a empresa a entender melhor as oportunidades e tendências do mercado, ele
ajuda a empresa a “enxergar o mercado”. A indústria tem uma tendência de puxar os
14
empresários para uma visão muito interna, pois o processo produtivo gera muitas demandas.
Isso faz com que perca um pouco a visão do mercado.
Destacam-se como pontos positivos da Inovação na empresa, a colaboração do
designer no processo, o evento denominado Encontro de Lojistas e a participação de feiras do
ramo de atividade. A relação designer-empresa é intensa e se perpetua por todo o processo,
apesar do foco estar centrado na pesquisa. Essa relação é de aprendizagem e construção
conjunta e é responsável por muitos projetos de sucesso da empresa. O Encontro de Lojistas é
um momento de contato direto com os clientes, de onde podem ser absorvidas idéias
importantes e melhorias que podem ser realizadas nos produtos. A participação de feiras do
ramo proporciona uma visão de mercado, tendências e oportunidades de contato com os
diferentes públicos da empresa (clientes, fornecedores, concorrentes, entre outros).
A principal limitação deste estudo reside no fato de que as conclusões aqui obtidas não
podem ser generalizadas - trata-se de um universo particular. Além disso, o número de
entrevistas poderia ter sido maior, com o intuito de enriquecer a análise, abordando também o
universo dos clientes (participantes do Encontro de Lojistas). Os principais fatores para estas
limitações foram o tempo disponível para a execução da pesquisa, e a dificuldade em acessar
os clientes da empresa, já que sua distribuição é pulverizada por todo país.
Apesar de se tratar de um estudo de caso único, o artigo apresenta e fundamenta o
tema, podendo servir como ponto de partida para futuros estudos teóricos e/ou empíricos. Para
pesquisas futuras, há diversas oportunidades para aprofundar este estudo, no sentido de
aumentar a compreensão desse tema nas empresas de médio porte, buscando verificar até que
ponto as empresas utilizam essa abordagem de inovação.
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