MIGUEL ANGELO MASTELLA
A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
DESENVOLVIDAS PELA PRODUÇÃO ENXUTA, NA GESTÃO DA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Criciúma, 2004
1
MIGUEL ANGELO MASTELLA
A IMPORTÂNCIA DA APLICAÇÃO DAS FERRAMENTAS
DESENVOLVIDAS PELA PRODUÇÃO ENXUTA, NA GESTÃO DA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Monografia apresentada à Diretoria de PósGraduação da Universidade do Extremo Sul
Catarinense – UNESC, para obtenção do título
de Especialista em Gerência da Produção.
Prof. Orientador: Msc. Silvio Ceroni
Criciúma, 2004
2
A minha esposa e companheira,
Andréia Cristina Antunes Mastella, por
sua compreensão e apoio.
3
AGRADECIMENTOS
A DEUS,
acima de todas as coisas, quero agradecer por permitir o meu desenvolvimento
durante essa jornada;
A minha esposa Andréia e aos meus dois filhos Gustavo e Maria Júlia,
que, incansavelmente, não mediram esforços, incentivando-me e colaborando para a
consolidação dos meus objetivos;
A minha família,
pelo incentivo e colaboração em todas as horas;
Ao meu orientador M. Eng. Silvio Ceroni,
pelo suporte e apoio em todas as fases da elaboração do presente trabalho;
Aos amigos e colegas,
que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização deste trabalho.
4
RESUMO
Em uma economia globalizada, a sobrevivência das organizações depende da
habilidade e da flexibilidade de inovar, e também efetuar melhorias contínuas. Como
resultado, as organizações vêm buscando sistematicamente novas técnicas de
gerenciamento, para,assim alcançarem uma maior competitividade, através de
qualidade e produtividade. O sistema de gestão da produção, desenvolvido na
Toyota Motor Company, Nagoya, Japão, ficou mundialmente conhecido como
″Produção Enxuta″, expressão traduzida de "Lean Manufacturing", criada por John
Krafcik, pesquisador do Massachusetts Institute of Technology. Das origens desse
método de produção aos dias atuais, novos conceitos foram agregados, como o de
inteligência de redes e de tecnologia de informação, proporcionando uma melhor
compreensão desse sistema de gestão, bem como possibilitou entender a
magnitude dos impactos provocados nas organizações, a partir da adoção dos
mesmos. A utilização de modernas técnicas na gestão da produção, como o Sistema
de Produção Enxuta, é atualmente estudado, copiado e adaptado pelas
organizações em todas as partes do mundo. Este trabalho tem por objetivo estudar a
implementação dos princípios e técnicas do Sistema de Produção Enxuta, onde será
feita uma discussão sobre as origens e o conteúdo de cada uma dessas filosofias e
técnicas, bem como uma análise final da integração dessas, relatadas neste estudo
por vários autores. As conclusões indicarão a possibilidade de implantação desse
método de gestão em vários ramos industriais, observando as características
específicas de cada organização.
Palavras-chave: Produção Enxuta, Flexibilidade, Melhoria Contínua.
5
SUMÁRIO
LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES....................................................................... 07
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. 08
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 09
1.1 A evolução dos modelos produtivos ................................................................... 09
1.2 Objetivos do trabalho .......................................................................................... 12
1.2.1Objetivo Geral................................................................................................... 12
1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................... 12
1.3 Metodologia ......................................................................................................... 13
1.3.1 Procedimentos metodológicos......................................................................... 13
1.4 Justificativa.......................................................................................................... 15
1.5 Estrutura do trabalho ........................................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.............................................................................. 17
2.1 Sistemas de produção ........................................................................................ 17
2.1.1 Mudanças e inovações na organização .......................................................... 17
2.2 A evolução da produção ..................................................................................... 19
2.3 Tipos de sistemas de produção.......................................................................... 20
2.3.1 A produção em massa ..................................................................................... 20
2.3.1.1 As origens do sistema de produção em massa............................................ 20
2.3.1.2 A organização do processo de trabalho ....................................................... 24
3 O SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA................................................................. 27
6
3.1 Origens do sistema de produção enxuta ............................................................ 27
3.2 A estrutura da produção ..................................................................................... 29
3.3 Gerenciamento de processos............................................................................. 33
3.4 Indicadores e itens de controle........................................................................... 34
3.5 Os desperdícios (perda) no processo de produção ........................................... 37
3.6 O mecanismo do pensamento científico............................................................. 41
3.7 O sistema toyota de produção ............................................................................ 44
3.7.1 Just-in-time ...................................................................................................... 45
3.7.2 A autonomação................................................................................................ 50
3.7.3 Controle de qualidade zero defeitos e dispositivo poka-yoke.......................... 52
3.7.4 A troca rápida de ferramentas (TRF) e o tempo de setup ............................... 54
3.7.5 Engenharia de valor......................................................................................... 56
3.7.6 Manutenção produtiva total ............................................................................. 58
3.7.7 Padronização das operações e a operação-padrão........................................ 60
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 63
REFERÊNCIAS......................................................................................................... 66
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LISTA DE SIGLAS E ABREVIAÇÕES
SPE – Sistema de Produção Enxuta
STP – Sistema Toyota de Produção
Just-in-time – Fornecimento na quantidade, tipo e prazo definidos
Turnover – Troca de funcionários
Poka-Yoke – Detetor de falhas
Andon – Sinalizador
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Dois fluxos da produção – A estrutura da produção ............................... 30
Figura 2 – Estrutura das Operações......................................................................... 32
Figura 3 – Melhoria contínua com sistemas de produção enxuta ............................ 40
Figura 4 – a redução do nível de estoque (água) permite que a gerência (navio) veja
os problemas da produção (pedras) e procure reduzi-los........................................ 46
9
1. INTRODUÇÃO
1.1 A evolução dos modelos produtivos
Historicamente tem se observado que, sob o capitalismo, não há uma
única forma de organizar os elementos do processo na manufatura. Além disso, o
desenvolvimento e o predomínio de um conjunto de práticas, em uma certa época,
são condicionados por fatores de naturezas econômica, social, cultural, trazendo
consigo a marca de uma dada formação econômico-social. Mas, a partir do
momento em que uma nova forma de agir tenha se constituído e se mostrado mais
eficiente, ela tende a transferir-se para diferentes regiões e culturas, através da ação
da concorrência, indicando, assim, o caráter geral do capitalismo – acúmulo de
riquezas e poder.
Nas primeiras décadas da Revolução Industrial, a produção dava-se de
forma praticamente artesanal. O mercado encontrava-se quase que inexplorado, em
franca expansão. O grande aumento de produtividade alcançado com a produção
mecanizada, em substituição a produção artesanal, garantia uma posição
extremamente confortável às empresas em franca expansão, ou seja, às empresas
emergentes.
A partir da segunda década do século XX, com o advento da
administração científica de Taylor e da linha de produção de Ford, a lógica da
produção capitalista modificou-se. Houve grandes melhorias na produtividade
industrial, devido, principalmente, à especialização do trabalho e à padronização dos
produtos. Esse fato se deu porque a demanda era superior à produção e, assim, os
10
produtos padronizados e similares encontravam consumidores receptivos àqueles
itens.
À medida que a oferta de produtos começou a superar a procura, o
aumento da concorrência fez com que a padronização dos produtos diminuísse,
fazendo com que novos modelos fossem, cada vez mais, lançados no mercado,
reduzindo drasticamente a vida útil dos produtos.
Gradativamente, a produção não vem mais sendo realizada em linhas
rígidas, passando a necessitar de flexibilidade, para a introdução de novos modelos
e freqüentes alterações nos mesmos. Outra restrição imposta pela acirrada
competição é a redução contínua dos preços de venda, mostrando que as
imperfeições e ineficiências precisam obrigatoriamente ser reduzidas.
Dessa maneira, a situação apresentada atualmente é de um mercado
competitivo, com produtos de baixo preço, boa qualidade, freqüentes modificações
em seus modelos à escolha do cliente e vida útil curta. Para obter êxito nesse tipo de
mercado, a empresa necessita produzir com maior eficiência, tornando-se uma
empresa de “fabricação classe universal”, nas palavras de Schonberger (1988). O
efetivo controle das atividades produtivas é condição indispensável para que
qualquer empresa possa competir em igualdade de condições, com seus
concorrentes, nos dias atuais. Sem esse controle, como poderemos avaliar o
desempenho das atividades e, se preciso, intervir rapidamente para a correção e
melhoria dos processos? Certamente isso deixará a empresa em desvantagem
frente à competição mais eficiente. Visando a superar essa dificuldade, podemos
fazer uma comparação entre o sistema produtivo de uma empresa moderna e o de
uma tradicional, para se ter uma idéia das mudanças ocorridas, na busca da
competitividade. Enquanto a empresa tradicional não necessitava do aprimoramento
11
contínuo da eficiência, pois o mercado com menor concorrência absorvia as
ineficiências e conseguia repassar preços razoavelmente mais altos, a empresa
moderna tem como uma de suas principais preocupações a busca incessante pela
melhoria da produtividade e eficiência. Dessa forma, a produção da empresa
moderna deve ser feita de maneira a evitar, ao máximo, ineficiências decorrentes de
má qualidade e trabalhos improdutivos que não agregam valor ao produto.
As atividades, que não colaboram efetivamente para a agregação de valor
ao produto, devem ser reduzidas continuamente, da mesma maneira que não se
pode admitir qualquer tipo de perda no processo produtivo.
Na verdade, a prática da mudança ainda é muito lenta. Apesar de
estarmos no século XXI (ano 2000), muitas organizações, ainda adotam modelos
das décadas de 30 e 50, completamente ultrapassados. Quebrar esse paradigma da
mudança, nas empresas, é ainda assunto muito difícil, complexo e incerto. Algumas
empresas não conseguem entrar em um programa consistente de mudanças e
implementá-lo por não terem uma idéia nítida de como implementa-lo de forma
estruturada para que ele traga resultados positivos, além do medo da mudança que
normalmente as leva para territórios desconhecidos.
Ao longo dos anos 80, as empresas buscavam vantagem competitiva por
meio da introdução de iniciativas de aumento de produtividade, qualidade total e
serviço ao cliente. Normalmente, essas iniciativas ficavam a cargo da cúpula
administrativa. Apesar de terem conseguido alguns progressos, na maior parte do
tempo, ficavam desapontadas com os resultados. Esses progressos levaram mais à
sobrevivência do que a qualquer vantagem concreta. Produtividade, qualidade e
bom atendimento ao cliente são necessidades competitivas, e não vantagens. Daí a
12
razão de muitas empresas terem introduzido essas iniciativas, obtendo poucos
progressos.
Sendo assim, observa-se uma crescente necessidade de estruturas
organizacionais “enxutas” e flexíveis como base para se obter vantagem competitiva.
Para tanto, é necessário procurar entender todo o contexto em que se
desenvolveram culturas de Produção Enxuta, para permitir o desenvolvimento de
uma sistemática que assegure sua implantação, não somente uma cópia, mas como
uma ferramenta de mudança.
1.2 Objetivos do trabalho
1.2.1 Objetivo geral
Com base em estudos bibliográficos dos sistemas desenvolvidos pela
empresa japonesa, que criou o Sistema de Produção Enxuta, discutir modelos de
gestão do ponto de vista da Administração da Produção, para a aplicação dos
princípios e técnicas da Produção Enxuta nas organizações.
1.2.1 Objetivos específicos
•
Efetuar uma análise comparativa entre os diversos sistemas de organização
da produção. (Sistemas de Produção em Massa, Sistema de Produção
Enxuta);
13
•
Apresentar as origens da Produção Enxuta;
•
Demonstrar que a utilização da Produção Enxuta pode ser aplicada em vários
segmentos organizacionais, podendo se constituir em uma ferramenta eficaz,
tornando-se uma vantagem competitiva;
•
Identificar novos processos levantados neste estudo;
•
Evidenciar a importância da proposição de um modelo de gestão com base na
busca incessante para a eliminação de perdas nas organizações;
•
Apresentar os resultados econômicos e técnicos obtidos nas organizações
com a aplicação da Produção Enxuta.
1.3 Metodologia
1.3.1 Procedimentos metodológicos
As técnicas, que se pretende utilizar, serão a leitura preliminar da
bibliografia, procurando a compreensão do contexto das evoluções dos sistemas
produtivos, assim como as evoluções do comportamento humano, diante da
necessidade de adaptar-se a essas mudanças.
A escolha dessas técnicas foi baseada na necessidade da compreensão
do papel comportamental das pessoas envolvidas, dentro do contexto estrutural em
que estão inclusas, pois, conforme Godoy (1995), não é possível compreender o
comportamento humano sem a compreensão do quadro referencial (estrutura)
dentro do qual os indivíduos interpretam seus pensamentos e ações.
14
Nos tempos modernos, a gestão nas organizações deve levar em
consideração tanto os aspectos técnicos, relacionados com a hierarquia, os
processos, os custos e a tecnologia, como também os humanos, tais quais a
motivação para o trabalho, a criatividade, a liderança, as relações interpessoais e os
demais fatores envolvidos no relacionamento humano.
Explica que: a metodologia é o estudo dos meios ou métodos de
investigação do pensamento correto e do pensamento verdadeiro com o
intuito de delimitar um problema, analisando-o e desenvolvendo
observações, criticando-o e interpretando-o a partir de suas relações de
causa e efeito. A metodologia possibilita ainda que o pesquisador possa
encontrar os fenômenos que são objetos de seu estudo, permitindo dar
suporte cientifico para a elaboração de uma monografia (OLIVEIRA, 2002,
p.56).
O ponto de partida de todo processo metodológico de investigação
científica é a pesquisa, pois, através dela, o estudioso sobre um determinado
assunto poderá verificar, analisar e conhecer todos os aspectos envolvidos em
determinado fenômeno, as características de uma certa população ou ainda o
comportamento de algumas variáveis envolvidas em seu trabalho.
A pesquisa tem por definição oferecer respostas aos problemas. O autor
define pesquisa da seguinte forma:
Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que
tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos.
A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para
responder ao problema, ou então quando a informação disponível se
encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente
relacionada ao problema (GIL, 1991, p. 19).
Este trabalho é um estudo bibliográfico sobre as questões relativas à
produção enxuta, através de um debate com vários autores, no sentido de estruturála como um campo de conhecimentos.
15
Este estudo se caracteriza como uma pesquisa de caráter exploratório.
Isso porque busca desenvolver conceitos, saciar a curiosidade - causando um
melhor entendimento sobre o tema – examinar, posteriormente, possibilidades de
um estudo mais profundo e prover esclarecimentos sobre um processo ou um
problema.
1.4 Justificativa
A partir do intenso processo de globalização e internacionalização da
economia e do aumento da competitividade nos mercados, as organizações se
obrigam a tornarem-se mais competitivas. Isso implica tomar decisões para melhorar
o desempenho em relação aos seus custos, qualidade, atendimento, flexibilidade e
inovação. Assim, buscar sistematicamente novas formas de gestão, que contribuam
para a competitividade empresarial, fez surgir teorias, princípios e técnicas que
pensam os sistemas produtivos a partir de uma visão sistêmica, voltada
principalmente para a obtenção de resultados econômico-financeiros que assegurem
a sua sobrevivência em mercados altamente competitivos. Por isso, surge a
necessidade de aplicar a Produção Enxuta nas organizações.
Uma das questões importantes para a sobrevivência de qualquer negócio
é a capacidade de competir. A Produção Enxuta busca a melhoria dessa
capacidade, transformando-se, assim, em uma vantagem competitiva.
O princípio da eliminação do desperdício, aplicado primeiro à fábrica, fez
nascer a produção enxuta, ou seja, fabricar com o máximo de economia de recursos.
16
Peter Drucker (2000, p. 55) dá ao período atual o nome de “Revolução do
Conhecimento”, por ser este o grande diferencial entre as empresas vencedoras
deste século.
Aquelas
que souberem aproveitar
melhor
seus
profissionais
do
conhecimento, alcançarão os melhores resultados, uma vez que a retenção e o
melhor aproveitamento dessas pessoas será fator decisivo para as organizações.
1.5 Estrutura do trabalho
O trabalho foi desenvolvido com a seguinte estrutura:
no capítulo 1, foi feita a introdução deste trabalho. Nele estão incluídos os
objetivos, a metodologia aplicada ao trabalho, a justificativa e a estrutura desta
monografia.
Nos capítulos 2 e 3, será apresentada a Fundamentação teórica do
trabalho para, assim, obter uma plena compreensão do Sistema de Produção
Enxuta. Nesses capítulos, abordaremos a evolução dos sistemas produtivos,
fazendo-se uma breve retrospectiva sobre os aspectos mais relevantes de cada
sistema.
No capítulo 4, denominado Considerações Finais, serão relatadas as
discussões levantadas neste trabalho monográfico.
17
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Sistemas de produção
2.1.1 Mudanças e inovações na organização
A experiência histórica tem demonstrado que sob o capitalismo, não há
uma única forma de organizar os elementos do processo de trabalho no interior da
manufatura. Além disso, o desenvolvimento e o predomínio de um conjunto de
práticas, em uma certa época, são condicionados por fatores de naturezas
econômica, social, cultural, trazendo consigo a marca de uma dada formação
econômico-social. Mas, a partir do momento em que uma forma específica tenha se
constituído e se mostrado mais eficiente, ela tende a difundir-se a diferentes regiões
e culturas, através da ação das forças coercitivas da concorrência. Indica por outro
lado, o caráter geral do capitalismo na sua lógica de acumulação das riquezas e
poderes. A idéia de que modos alternativos de organizar o processo de trabalho se
desenvolvem em resposta a contextos históricos específicos, parece fundamentar as
inovações nessa área que foram introduzidas na manufatura japonesa no pós II
Guerra Mundial.
Para tratar do relato acima, analisa-se a constituição dos modelos de
organização industrial que têm se destacado neste século: a produção em massa e
a enxuta ou flexível.
O sistema de gestão da produção, desenvolvido na Toyota Motor
Company, Nagoya, Japão, ficou mundialmente conhecido como “Produção Enxuta”,
18
expressão traduzida de "Lean Manufacturing", criada por John Krafcik, pesquisador
do Massachusetts Institute of Technology.
A produção enxuta (essa expressão foi definida pelo pesquisador do IMVP Jhon
Krafcik) é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em comparação com a
produção em massa: metade do esforço dos operários na fábrica, metade do
espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas, metade das
horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do tempo.
Requer também bem menos de metade dos estoques atuais no local de fabricação,
além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre crescente
variedade de produtos (WOMACK et al, 1992, p. 03).
Das origens desse método de produção aos dias atuais, novos conceitos
foram agregados, como o de inteligência de redes e de tecnologia de informação,
proporcionando uma melhor compreensão desse sistema de gestão. Isso também
possibilitou entender a magnitude dos impactos provocados nas organizações a
partir da adoção dos mesmos.
Nesse sentido, os princípios e técnicas de gestão da produção,
desenvolvidos a partir da segunda metade do século XX, como o Sistema Toyota de
Produção (STP), no Japão, atualmente estudados e copiados por organizações do
mundo todo, buscam a manutenção de sua competitividade de uma maneira global,
e não mais apenas localmente.
Essa competitividade, que possibilita a sobrevivência das organizações,
passa por uma grande reestruturação das mesmas: não são apenas os métodos de
trabalho e as novas tecnologias, mas também uma mudança brusca com relação ao
mercado e, principalmente, ao comportamento das pessoas que pertencem à
organização.
A partir da crise do petróleo, no início da década de 70, houve uma
grande mudança no mercado, onde a relação entre a oferta e a demanda sofreram
profundas transformações: antes dessa crise as organizações realizavam produção
19
em massa com o mercado comprando tudo que se fabricava; após a mesma, o
mercado, pelo excesso de oferta, ficou mais exigente, deixando as empresas mais
preocupadas. Isso fez com que elas buscassem a sua sobrevivência na oferta de
produtos diferenciados e/ou variados.
Diversos estudos (WOMACK et al, 1992; TRAINING & DEVELOPMENT,
1995; SHADUR et al, 1995) vêm tratando a Produção Enxuta como uma alternativa
para a produção em massa.
No Brasil, o sistema de Produção Enxuta (SPE) tem sido aplicado nos
setores automobilístico (AMBROS, 2000), de computação (LEVY, 1997), não se
restringindo apenas a fabricação de produtos manufaturados, mas também na
produção de serviços, como no setor da construção civil (MIRANDA, 2001). O
sistema envolve, entre outros fatores, a redução do desperdício, o aumento da
qualidade dos produtos, um maior fluxo de informações e flexibilidade. Tal contexto
requer funcionários motivados, satisfeitos e comprometidos, uma vez que estes
também são responsáveis pelo desenvolvimento da organização.
Segundo a afirmação de Womack (1992, p. 4), ele nos diz: “A Produção
Enxuta exige que se adquira um número bem maior de qualificações profissionais,
aplicando-as criativamente num ambiente de equipe, em lugar da hierarquia rígida.”
2.2 A evolução da produção
A forma de organização industrial que passou a dominar a produção
manufatureira no século XX, contribuindo para a obtenção de elevados índices de
produtividade e progresso econômico, teve seu formato determinado pelo
20
desenvolvimento de um conjunto de inovações industriais que ocorreu a partir da
metade do século anterior, na economia norte-americana. Na estrutura industrial,
que se tornou predominante, a produção era feita em altos volumes, em empresas
de grande porte, verticalmente integradas, burocratizadas e com o emprego de mãode-obra de baixa qualificação na execução de tarefas fragmentadas, repetitivas e
especializadas.
Porém, até chegar a essa situação, foram necessárias profundas
mudanças econômicas e sociais, pois, por volta de 1850, a manufatura, vinculada
principalmente ao beneficiamento de produtos agrícolas, era realizada por empresas
de pequenas dimensões, utilizando técnicas artesanais e atuando em mercados
locais. O caminho em direção à produção em massa e à grande empresa requeria a
existência de mercados consumidores de amplas dimensões, em condições de
absorver quantidades de produtos em grandes volumes, e que fossem atendidos
rapidamente.
2.3 Tipos de sistemas de produção
2.3.1 A produção em massa
2.3.1.1 As origens do sistema de produção em massa
Henry Ford (1926), pioneiro nesse sistema, considerava que a produção
em massa não significava apenas a manufatura em grandes quantidades. Para ele,
o verdadeiro traço distintivo desse sistema era o método de fabricação.
21
A eficiência desse sistema encontra-se nas economias de tempo,
mediante o aumento na velocidade com que os materiais são trabalhados na
produção. Essa ampliação, no volume de material a ser transformado, permite
reduções nos custos unitários do produto, e não no porte da empresa em si; o maior
tamanho da planta é uma resultante desse processo.
Não há dúvida de que uma das principais transformações na organização
do trabalho no século XX provém dos “princípios de administração científica”, que
Frederick Winslow Taylor vinha desenvolvendo na produção manufatureira dos
Estados Unidos, desde fins do século passado.
Antes de o trabalho ser arranjado, de acordo com esses princípios, a
concepção e a organização da atividade fabril eram de iniciativa dos próprios
operários. Taylor (1911) acreditava que a lógica da mecanização, em que
determinados movimentos padronizados de fabricação são incorporados a uma
máquina especializada e, assim, repetidos de maneira mecânica, poderia igualmente
ser estendida à área do trabalho. Segundo Taylor, os tempos e movimentos, que o
trabalhador utiliza na execução de uma dada tarefa, poderiam ser estudados e
otimizados de acordo com leis científicas, possibilitando elevar, assim, o rendimento
do trabalho a níveis nunca antes alcançados. Essa maior eficiência seria atingida
pela aplicação do que Taylor denominava de princípios básicos da administração
científica.
A revolução na organização do trabalho, ao separar a concepção e a
execução das tarefas, bem como a sua simplificação, fez com que as atividades a
serem realizadas pelos trabalhadores passassem a não lhes exigir grandes
qualificações, tornando-os, assim, como peças intercambiáveis. Por exemplo, na
fabricação do Modelo T, Ford estabeleceu que, em suas várias etapas de produção,
22
o trabalhador deveria executar apenas uma tarefa, no geral bastante simples. Assim,
cerca de 43% das atividades a serem efetuadas não requeriam mais de um dia de
treinamento, e boa parte da mão-de-obra da empresa era constituída de
estrangeiros que não possuíam especialização alguma, conforme relata o próprio
Ford (1922).
Esse foco, do ponto de vista da administração científica de Taylor, apesar
de ser, até hoje, muito aplicado, tem uma desvantagem: o fato de não considerar o
homem como um ser pensante e com potencial de desenvolver melhorias. Deixa,
assim, de aproveitar todo seu potencial, utilizando-o apenas na execução de tarefas
repetitivas, não tendo, então, um importante ganho que poderia surgir com a
participação no processo de melhora dos processos.
Em abril de 1913, Ford introduziu a linha de montagem móvel na produção
de magnetos e, logo após, no motor e no chassi dos automóveis em sua fábrica de
Highland Park. Antes de ser adotada essa inovação, os automóveis eram montados
em plataformas fixas. O ajustador especializado era responsável por quase toda a
montagem do veículo. Esse trabalhador tinha que se deslocar em busca de materiais
e ferramentas e, ao transitar entre uma e outra atividade, aumentava o tempo de
trabalho. Ford passou, então, a especializar o trabalhador na execução de uma
única tarefa na montagem do veículo. Entretanto, isso implicava, ainda, intensa
movimentação de operários ao longo do chão de fábrica, pois tinham que se
deslocar de veículo em veículo. Esse problema foi contornado mediante a introdução
da linha de montagem móvel, onde o material a ser trabalhado chegava ao operário,
fixo em seu posto de trabalho, através de esteiras transportadoras. Essa inovação,
segundo Ford (1922), foi uma adaptação de uma prática que ele observou nos
abatedouros em Chicago, onde a carne era transportada em carretilhas aéreas.
23
Um dos pontos que merece referência nesse sistema de produção, é a
busca pela independência em relação aos fornecedores, visando a manter a linha de
produção em constante funcionamento, com garantia de suprimento dos insumos
necessários. Assim, de maneira progressiva, as firmas foram incorporando a
produção de insumos-chave à sua própria atividade. A planta verticalmente
integrada resultou, portanto, de estratégia empresarial de maximizar a fabricação em
massa e reduzir custos. A Ford, de acordo com Womack (1992), ilustra bem essa
estratégia de integração, cuja intensidade foi tal que agregou à produção de
automóveis desde a plantação de borracha, a fábrica de vidros, as minas de ferro, os
navios e as ferrovias para o transporte de matérias-primas até a venda do produto
ao consumidor final.
Essa empresa fordista, se a podemos chamar assim, de grande porte,
integrada verticalmente, apresentando produtos com baixo grau de diferenciação, foi
bem-sucedida, enquanto a demanda mantinha-se elevada e expandia-se através da
agregação de novos consumidores e de aumento de renda. Contudo, em períodos
de crescimento lento e mercados fragmentados, como os observados a partir do
início da década de 1970, o sistema de produção em massa defrontou-se com
perdas de eficiência, dado que não foi desenhado para atuar em um ambiente
econômico com essas características.
A inadequação do sistema de produção em massa ao novo quadro
econômico de mercados fragmentados e de demanda volátil permitiu o
ressurgimento, obviamente sob novas bases, de formas de produção que privilegiam
a flexibilidade em seus modos de trabalho e a diferenciação de produtos no
atendimento às preferências individualizadas dos consumidores.
24
2.3.1.2 A organização do processo de trabalho
A lógica do sistema de produção em massa requer essencialmente que,
em dado tempo, se produza a máxima quantidade de uma mesma mercadoria. Para
isso, o processo produtivo é realizado mediante a especialização de máquinas e de
mão-de-obra, ou seja, equipamentos e trabalhadores, respectivamente, são
dedicados à feitura de peças e à execução de tarefas específicas. Na execução do
trabalho, quanto maior o tempo que um operário se dedica a uma mesma tarefa
mais elevada tende a ser sua produtividade (princípio de divisão do trabalho de que
“a prática leva a perfeição”). Nesse caso, o aumento da eficiência produtiva está
vinculado
ao
trabalhador
individual,
decorrente
do
fracionamento
e
da
especialização de tarefas (estudos de tempos e movimentos tayloristas), da redução
dos movimentos desnecessários e da intensificação do trabalho (linha de montagem
móvel fordista).
Ainda no plano de produção, para que esse sistema funcione a contento, é
necessário minimizar as paradas do processo de fabricação. Isso é feito mediante
um rígido controle de tarefas.
No chão de fábrica, a especialização e o fracionamento de tarefas
requerem, em contrapartida, que sua integração seja recomposta, para que o
produto final possa ser obtido. Na organização do processo de trabalho sob a
produção em massa, a coordenação geral cabe à gerência, a qual detém a
concepção desse processo e o põe em marcha, através de uma estrutura
hierárquica (supervisores, mestres e outros) em que as ordens provenientes da
administração chegam ao chão de fábrica apenas para serem executadas pelos
operários.
25
No âmbito da relação com os fornecedores, o sistema de produção em
massa estabelece um vínculo distante. A empresa adquire matérias-primas, peças e
componentes de vários fornecedores com base no preço. Para contornar
instabilidades na entrega de insumos de que necessita, a empresa procura a
autonomia nas diferentes etapas de produção mediante a integração vertical.
Entretanto, o sistema de produção em massa apresenta também seus
limites. No espaço da planta individual os acréscimos de produtividade ou as
reduções de custos, obtidos mediante a ampliação da escala de produção, não
ocorrem indefinidamente. Do mesmo modo, há limites no fracionamento das tarefas
e na intensificação do trabalho.
Todavia, não é apenas nas dificuldades em aumentar a produtividade que
o sistema encontra suas fronteiras. Visto a partir da perspectiva atual, constata-se
que esse método de produção traz embutidas possibilidades de desperdícios. As
ineficiências decorrem dos estoques de segurança, que imobilizam materiais e
trabalhos não demandados, além de contribuir para que se encubram as fontes de
defeitos na fabricação, e se isolem os trabalhadores entre as estações de trabalho,
dificultando uma maior integração na busca de possíveis melhorias no processo de
manufatura. No âmbito da qualidade, o controle por amostragem admite um certo
percentual de peças defeituosas, constituindo-se, por isso, em fonte de elevação de
custos. A existência de almoxarifados com estoques de matérias-primas e produtos
finais requer imobilização de capital, burocracia administrativa e espaço fabril com
seus respectivos custos. Mudanças imprevistas nos gostos dos consumidores
podem implicar a inutilidade de matérias-primas e de peças estocadas, bem como a
dificuldade em colocar no mercado estoques de produtos acabados.
26
Nesse sistema de produção, a relação capital-trabalho tem ocorrido em
um ambiente conflituoso, onde a força de trabalho é vista como um custo a ser
reduzido mediante uma maior automação da produção. Da mão-de-obra espera-se
apenas que obedeça às ordens recebidas da gerência e execute-as. O resultado
dessa relação é que a contribuição da força de trabalho ao processo produtivo em
termos de acréscimos de produtividade – mediante sugestões que levem à
inovações incrementais – é praticamente nula e nem se espera dos trabalhadores
outro comportamento.
27
3 O SISTEMA DE PRODUÇÃO ENXUTA
3.1 Origens do sistema de Produção Enxuta
Em um quadro de generalizada desaceleração do crescimento econômico,
observado no Ocidente a partir do início da década de 1970, considera-se que as
elevadas performances que as empresas japonesas então apresentavam – e que se
mantinham desde a metade dos anos de 1960, principalmente para aquelas
empresas pertencentes ao setor automobilístico – estejam associadas aos novos
conceitos de produção que se desenvolvem naquele setor do Japão, desde o final
da Segunda Guerra Mundial.
De fato, como mostra Womack (1990), a indústria automobilística foi palco,
mais uma vez, para profundas transformações na produção industrial, nesse último
quarto de século. Esses novos conceitos de produção referem-se a um conjunto de
inovações organizacionais que a Toyota, empresa japonesa produtora de
automóveis, vinha desenvolvendo desde a metade da década de 1950.
De acordo com Taiichi Ohno, (1988), a origem desse sistema de produção
encontra-se em uma questão que se colocava à Toyota ao se propor a ser uma
empresa viável na fabricação de automóveis: “Como produzir carros de maneira
eficiente para um mercado de pequenas dimensões como era o do Japão à época
do término da II Grande Guerra.”
O melhor sistema de produção-até então conhecido-era aquele fornecido
pela produção em massa, ou seja, a fabricação de altos volumes de produtos
padronizados para um mercado de amplas dimensões. Para se ter uma idéia da
28
magnitude da diferença quantitativa entre os mercados americano e japonês de
automóveis, o produto de apenas um dia e meio de trabalho no primeiro era
equivalente a toda produção anual japonesa, conforme relato de Sayer & Walker
(1992). Assim, para a Toyota, o nó da questão residia em como produzir,
competitivamente, uma maior variedade de modelos em pequenas quantidades. Sob
esse aspecto, o problema estava em alcançar a eficiência e a redução de custos não
mais com base em economias de escala, mas em outros elementos da produção
manufatureira.
A Produção Enxuta, também conhecida como produção ágil ou produção
de classe mundial, representa uma teoria que ganhou credibilidade ao nascer da
sistematização da prática das empresas, sendo desenvolvida intensamente nos
últimos anos.
Após o estudo da indústria automobilística japonesa, todo o potencial
dessa nova forma de administração da produção pôde ser compreendido.
Para entender melhor a Produção Enxuta , torna-se necessário defini-la.
Nesse sentido, Womack et al (1990) modelam essa nova filosofia de produção da
seguinte maneira:
a. é um sistema produtivo integrado, com enfoque no fluxo de produção. Esta
produção em pequenos lotes segundo a filosofia Just-in-time e em um nível
reduzido de estoques;
b. envolve ações de prevenção de defeitos, em vez de correção;
c. trabalha com produção puxada, em vez da produção empurrada baseada em
previsões de demanda;
d. é flexível, sendo organizada através de times de trabalho por mão-de-obra
polivalente;
29
e. pratica um envolvimento ativo na solução das causas de problemas com
vistas à maximização da agregação de valor ao produto final;
f. trabalha com um relacionamento de parceria intensivo desde o primeiro
fornecedor até o cliente final.
3.2 A estrutura da produção
O crescimento da indústria japonesa, a partir da segunda metade do
século XX, ocasionou uma revolução na Administração da Produção, com a quebra
de paradigmas surgidos com a Revolução Industrial no início do século.
Do início do século até aproximadamente a metade dos anos 70, o mundo
das organizações foi dominado pelos conceitos e técnicas disseminados com a
expansão das empresas americanas e européias. Onde quer que fabricassem ou
vendessem seus produtos e serviços, essas empresas levavam junto sua tecnologia
e seus paradigmas de administração.
A partir dos anos 70, porém, começaram a tornar-se conhecidas palavras
e nomes vindos do Japão. Desde então, as idéias vindas deste país também
começaram a fazer parte do vocabulário e do currículo do estudo de administração.
O paradigma da análise da produção, através da análise das operações
que compõem um processo produtivo, tornou-se ultrapassado. De acordo com esse
paradigma, o processo era visto como um somatório de operações. Dessa forma,
melhorar uma operação significava aperfeiçoar o processo como um todo.
30
Tabela 1 - Estruturas da Produção
IDÉIAS OCIDENTAIS
IDÉIAS ORIENTAIS
Linha de montagem móvel
Grupos de trabalho autogerenciados
Verticalização
“Just in time”
Estruturas divisionadas e hierárquicas
Produção Enxuta
Controle de qualidade
Círculos de qualidade
Administração de estoques
Produtos de alta qualidade e baixo preço
Produtos de alto custo e alto preço
Aprimoramento contínuo
Fonte: Anônimo.
A partir do surgimento do STP, a análise do fenômeno da produção
passou a ser vista de uma forma diferente, surgindo um novo paradigma. Afirma
Shingo (1996 a, p. 37) que “Antes de estudar o STP, é necessário entender a função
da produção como um todo.”
Produção constitui uma rede de processos e operações, fenômenos que se
posicionam ao longo de eixos que se interseccionam. Em melhorias de
produção, deverá ser dada prioridade máxima para os fenômenos de
processo (SHINGO 1996b, p. 29).
Figura 1 – Dois Fluxos da Produção – A Estrutura da Produção
Fonte: SHINGO, 1996, p. 26.
31
Com essa afirmação, Shingo revolucionou o conceito do que vem a ser o
fenômeno da produção. De acordo com essa (Figura 1), existem dois eixos: o
primeiro, corresponde ao fluxo das matérias-primas e dos materiais que se
transformam em produtos finais; refere-se ao eixo do processo. O segundo,
corresponde ao fluxo de homens e máquinas que interagem sobre as matérias
primas e materiais; refere-se ao eixo das operações.
Shingo (1996, p. 26) afirma que o processo pode ser entendido como
sendo o fluxo de produtos de um trabalhador para outro, ou seja, os estágios pelos
quais a matéria-prima se move até se tornar um produto acabado. A operação
refere-se ao estágio distinto no qual um trabalhador pode trabalhar em diferentes
produtos, isto é, fluxos humanos temporal e espacial, firmemente centrados no
trabalhador.
A análise da rede de processos e operações revela que um método de
otimização da produção deve perseguir a diminuição dos espaços existentes entre
os pontos de interseção, tendendo à sua eliminação completa.
Cita Ghinato (1996) que:
A otimização da produção é o próprio enxugamento da estrutura, através da
redução ou eliminação das atividades que não agregam valor ao produto
pela implementação de melhorias. Desta forma não só os espaços entre as
interseções devem ser diminuídos ou eliminados como também o número
de interseções existentes (GHINATO, 1996, p. 69).
Ao analisarmos as contribuições das operações e dos processos na
produção, podemos constatar que as operações contribuem para a redução dos
custos da produção, enquanto que o processo permite o aumento da eficácia do
mesmo. Isso, ocorre pela maior agregação de valor ao produto e a eliminação das
operações que só aumentam os custos, causando desperdícios.
32
Em uma empresa existem operações necessárias, que agregam ou não
valor ao produto final. Também encontramos operações desnecessárias, ou seja,
aquelas que se constituem em perdas ou desperdícios. Ao analisá-las, Shingo as
classificou segundo sua utilidade. O resultado gráfico é apresentado na Figura
abaixo:
Figura 2 - Estrutura das Operações
Fonte: SHINGO, 1996, p. 263.
Os itens inúteis correspondem às perdas ou aos desperdícios e devem ser
eliminados. Os itens úteis subdividem-se, basicamente, em operações principais,
operações de preparação e ajustes e folgas.
33
3.3 Gerenciamento de processos
A
análise
da
Estrutura
Organizacional
de
uma
organização,
tradicionalmente, sempre foi realizada sob a visão do gerenciamento por
departamento, através da análise vertical de seu organograma. Dessa maneira, é
distribuído o poder exercido pelas pessoas dentro da organização, através da
hierarquia funcional.
Hoje, numa visão moderna, a análise do organograma se dá de forma
horizontal, possibilitando compreender as inter-relações existentes entre os
departamentos da organização, o que vem ao encontro da estrutura do fenômeno da
produção que Shingo propôs.
Da mesma maneira que a melhoria das operações não significa
necessariamente melhoria do processo, podemos dizer que, ao melhorar o
desempenho dos departamentos de uma organização, isoladamente, isso não
significa necessariamente uma melhoria no desempenho da organização como um
todo.
De acordo com Hronec (1994, p. 102-104), em uma organização existem
três tipos de processos:
•
processos primários: aqueles que afetam o cliente. Se houver uma falha num
processo primário, o cliente saberá imediatamente;
•
processos de apoio: os que suportam os primários e são necessários para a
execução destes. Se houver uma falha num processo de apoio, o cliente não
perceberá imediatamente;
34
•
processos de gestão: necessários para coordenar as atividades de apoio e os
processos primários.
Para manter a sobrevivência da organização, afirma Hronec (1994):
É importante identificar os processos críticos, porque esta filtragem mantém
todos focalizados naquilo que é verdadeiramente importante para a
organização, ajudando a administração a desenvolver, instalar e utilizar as
medidas de desempenho primeiramente nas áreas críticas para
sobrevivência da organização (HRONEC, 1994, p. 100).
No gerenciamento de processos, devem-se utilizar indicadores e itens de
controle para o seu controle e monitoração.
3.4 Indicadores e itens de controle
Todas as atividades de uma organização só podem ser corretamente
avaliadas, se forem feitos controles (índices), que informem como ela está em
relação às metas e aos objetivos estabelecidos no seu planejamento.
Dessa maneira, a quantificação desses índices deve ser determinada com
base em fatos e dados, não sujeitos a julgamentos ou opiniões.
Conforme cita Hronec (1994, p. 1) os índices, denominados por ele de
medidas de desempenho, “são os sinais vitais da organização”. Uma vez
corretamente planejados e implementados, auxiliam no exame dos processos dentro
da organização, auxiliam na identificação de problemas, ajudando, assim, a prever e
a evitar a ocorrência dos mesmos.
35
Na organização, existem dois tipos de indicadores: os que informam o
desempenho geral e também o monitoramento de seus resultados e aqueles que
comunicam o desempenho operacional dos seus setores ou postos de trabalho,
controlando, assim, o processo e motivando o pessoal.
As medidas são o resultado direto da meta escolhida. Não se pode
selecionar um conjunto de medidas sem antes ter definido a meta da organização.
Goldratt (a síndrome do palheiro) (1997, p. 15) afirma que “a meta de uma
empresa é ganhar mais dinheiro, agora e no futuro”. Para que esse objetivo seja
alcançado, Goldratt propõe três medidas fundamentais para saber se a empresa
está atingindo esta meta: o lucro líquido, o retorno sobre o investimento e o fluxo de
caixa (GORDRATT, 1997, p. 15), aos quais ele chama de indicadores globais, assim
definidos:
•
lucro líquido é uma medida absoluta. Mede o quanto de dinheiro a empresa
está gerando;
•
retorno sobre o investimento é uma medida relativa, que dimensiona o esforço
necessário para atingir um determinado lucro;
•
fluxo de caixa é um demonstrativo financeiro que não representa uma medida,
mas
uma
condição necessária muito importante. Informa sobre a
disponibilidade financeira da empresa.
Utilizando o conceito desses indicadores, Goldratt (1997, p. 20) afirma que
“a meta de uma empresa é aumentar o lucro líquido, aumentando simultaneamente
o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa”.
Além desses indicadores, Goldratt (1997, p. 38) fala que “a meta de uma
empresa é aumentar o lucro líquido, aumentando simultaneamente o retorno sobre o
investimento e o fluxo de caixa”.
36
Goldratt (1997, p. 21-25), fala também de outras medidas, as quais
denomina de indicadores locais, a saber:
•
Ganho é definido como o índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das
vendas;
•
Inventário é definido como todo o dinheiro que o sistema investe na compra
de coisas que pretende vender;
•
Despesa Operacional é definida como todo o dinheiro, que o sistema gasta
transformando o inventário em ganho.
As medidas observadas anteriormente são distintas das utilizadas
normalmente. Intuitivamente, todos têm um desejo em relação a essas três medidas
em uma empresa:
Ganho
Inventário
Despesa Operacional
Goldratt (1997, p. 38) afirma que a meta de uma empresa é “aumentar o
ganho e reduzir, simultaneamente, o inventário e as despesas operacionais”.
Porém essas medidas não permitem a um funcionário avaliar o seu
desempenho no chão-de-fábrica: afirmar que o lucro líquido de sua organização teve
um determinado acréscimo percentual ou que as despesas operacionais obtiveram
uma determinada redução nada significarão para o mesmo. Para que esse
funcionário possa quantificar o seu desempenho, são necessárias outras medidas,
denominadas de itens de controle, capazes de identificar, claramente, o seu
desempenho na realização de suas tarefas.
37
3.5 Os desperdícios (perdas) no processo de produção
Ao pensarmos sobre a eliminação total dos desperdícios, precisamos ter
em mente que o aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à
redução de custos.
Ohno (1997, p. 38) descreve dois pontos para analisarmos as perdas
através do desperdício:
1- O aumento da eficiência só faz sentido quando está associado à redução de
custos. Para obter isso, temos que começar a produzir apenas aquilo que
necessitamos usando um mínimo de mão-de-obra;
2- Observe a eficiência de cada operador e de cada linha. Observe então os
operadores como um grupo, e depois a eficiência de toda a fábrica (todas as
linhas). A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e, ao mesmo
tempo, para a fábrica como um todo.
Ao analisar o Mecanismo da Função Produção, sob a ótica de melhorias
do processo, Shingo (1996a, p. 39) identificou quatro fenômenos que constituem o
fluxo do objeto para a transformação de matérias-primas em produtos acabados:
•
Processamento: é a alteração da forma ou matéria, montagem e
desmontagem;
•
Inspeção: é a comparação com um padrão;
•
Transporte: corresponde à mudança de localização;
•
Espera: é o espaço de tempo sem que ocorra alguma mudança. Ela pode ser:
espera do processo, quando um lote inteiro aguarda que outro precedente
seja processado, inspecionado ou transportado; espera do lote, que é o
espaço de tempo sem que ocorra alguma mudança durante as operações de
38
um lote. Enquanto há processamento, inspeção ou transporte de uma peça,
matéria-prima ou produto, os demais ficam aguardando.
A verdadeira melhoria na eficiência acontece quando se consegue
produzir com zero desperdício. No Sistema Toyota de Produção, deve-se produzir
apenas a quantidade necessária, e a força de trabalho deve ser reduzida para cortar
o excesso de capacidade e corresponder à quantidade necessária.
Observando esses fenômenos da produção, Ohno (1997, p. 39) fala que
“o passo preliminar para a aplicação do Sistema Toyota de Produção é identificar
completamente os desperdícios”, conforme segue:
•
desperdício de superprodução;
•
desperdício de tempo disponível (espera);
•
desperdício em transporte;
•
desperdício do processamento em si;
•
desperdício de estoque disponível (estoque);
•
desperdício de movimento;
•
desperdício de produzir produtos defeituosos.
A eliminação completa desses desperdícios pode aumentar a eficiência
das operações. Para fazê-lo, devemos produzir apenas a quantidade necessária,
liberando, assim, a força de trabalho extra.
Os desperdícios por superprodução são aqueles onde acontece a
produção antecipada de produtos, imobilizando-se recursos antes do necessário ou
devido à produção excessiva, nas quais se produz mais do que a demanda, com o
objetivo de compensar a produção de produtos defeituosos ou fazer estoque. Em
ambos os casos, há desperdício.
39
A falta de balanceamento no processo de produção ocasiona a
paralisação de postos de trabalho, resultando em baixa taxa de ocupação de
equipamentos e paralisação da atividade humana, caracterizando as perdas por
espera. Elas podem ocorrer, também, quando ocorre o setup dos equipamentos.
Transportar é uma operação que não agrega valor ao produto, uma vez
que este estará da mesma forma, no início e no fim do ciclo. Deve-se, portanto,
buscar a eliminação dessa operação pela mudança de layout das instalações.
Quando se mecaniza um transporte, ele pode melhorar a eficiência dessa operação,
mas, no máximo, ocasionará uma redução dos custos de transporte.
No processamento, inúmeras atividades podem ser realizadas sem que
contribuam para a melhoria da qualidade do produto, sendo, dessa forma,
desnecessárias. É necessário um trabalho de investigação pela agregação de valor
para a identificação daquelas e a eliminação desse tipo de perda.
Um dos paradigmas derrubados pelo STP é o de que havia necessidade
de formação de estoques no processo produtivo ou no almoxarifado. O
desenvolvimento do Just-in-time comprovou que a existência de estoques, na
realidade, apenas encobre imperfeições, constituindo-se em desperdício. A
eliminação de estoques, tanto no almoxarifado, como nos produtos em fabricação ou
acabados, deve ser perseguida.
As perdas por movimento são aquelas relacionadas aos movimentos feitos
pelos trabalhadores sem que estes sejam necessários.
A produção de produtos defeituosos não atende as especificações de
qualidade projetadas, constitui um desperdício que só faz aumentar os custos de
produção. Para sua eliminação, deve-se realizar uma inspeção visando a identificar
40
e a prevenir a ocorrência desses produtos. Porém a simples identificação deles não
irá resolver o problema, uma vez que isso tenderá a se repetir.
Ao focalizar áreas que precisam de melhorias, os sistemas de produção
enxuta conduzem a melhorias contínuas em qualidade e produtividade. Por
exemplo, a figura 3 caracteriza a filosofia por trás da melhoria contínua, com
sistemas de produção enxuta. Na manufatura, a superfície da água representa os
níveis de estoque de produtos e as rochas representam os problemas encontrados
na execução da manufatura. Quando a superfície da água é suficientemente
elevada, o barco navega acima das rochas, porque o índice elevado de estoque ou
capacidade mascara os problemas. À medida que o estoque diminui, as rochas
ficam expostas. Em última análise, o barco atingirá uma rocha se o nível da
superfície da água diminuir muito.
Figura 3 - Melhoria contínua com sistemas de produção enxuta
Fonte: RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 407.
41
Somente através do aprimoramento contínuo no processo produtivo é
que se conseguirá a eliminação das perdas. Esse aprimoramento se dá, através da
realização de melhorias contínuas, realizadas a partir de métodos científicos de
identificação de problemas, como o Mecanismo do Pensamento Científico.
3.6 O mecanismo do pensamento científico
Segundo a afirmação descrita por Shingo, relatada abaixo, a aplicação
deste método possibilita a atuação sobre a causa raiz, dos problemas, de forma a
solucioná-lo definitivamente.
Não posso deixar de pensar que esforços para melhorias nos Estados
Unidos e Europa são direcionados principalmente a eventos do dia-a-dia e a
problemas triviais. Há necessidade de se buscar melhorias que sejam
agressivas e fundamentais (SHINGO, 1996, p. 71).
O Método Mecanismo do Pensamento Científico (Scientific Thinking
Mechanism – STM) foi desenvolvido por Shingo durante a construção do Sistema
Toyota de Produção.
Para que melhorias significativas e realistas sejam feitas, faz-se
necessário obedecer ao seguinte fluxo de pensamento:
Observação
Formulação da idéia
Julgamento
Sugestão
Execução
Pela ótica acima, a quebra de paradigmas proposta por Shingo para a
análise e solução de um problema apóia-se na lógica dedutiva, uma vez que a
solução de um problema é encontrada pela observação dos fatos e dos dados
42
existentes, que permitem determinar relacionamentos do tipo causa e efeito do
problema analisado.
O primeiro passo, na busca de melhorias, é a identificação correta e clara
do problema. Sem a adequada identificação, não se pode propor mudanças ou
melhorias. É necessário estar descontente com a situação atual, pois pessoas
satisfeitas não têm motivos para encontrar problemas.
"O verdadeiro problema é pensar que não há problemas" (SHINGO 1996b,
p. 79).
A identificação correta do problema permite determinar as tarefas
agregadoras do valor ao produto e as que somente aumentam os custos; ser
reduzidas ou eliminadas.
Ao enfrentar um problema, alguma vez você parou e perguntou por quê
cinco vezes? É difícil fazê-lo, mesmo que pareça fácil. Suponha, por
exemplo, que uma máquina parou de funcionar.
1.
Por que a máquina parou?
Porque houve uma sobrecarga e o fusível queimou.
2.
Por que houve uma sobrecarga?
Porque o mancal não estava suficientemente lubrificado.
3.
Por que não estava suficientemente lubrificado?
Porque a bomba de lubrificação não estava bombeando suficientemente.
4.
Por que não estava bombeando suficientemente?
Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.
5.
Por que o eixo estava gasto?
Porque não havia uma tela acoplada e entrava limalha (OHNO, 1997 p. 37).
O exemplo citado acima, apresentado no livro "O Sistema Toyota de
Produção – além da produção em larga escala" (OHNO, 1997), mostra a
preocupação dos construtores do STP com a lógica dialética. Esta enfatiza a
necessidade de se perguntar "Por quê?" cinco vezes como forma de identificar a real
causa de um fenômeno. Com tal procedimento, não se interrompe a análise apenas
nas causas superficiais e visíveis, que, numa primeira visão, parecem ser
responsáveis pelo fenômeno.
43
Adotando a lógica dedutiva, a análise do mecanismo da função produção
para identificar as atividades, que realmente agregam valor ao produto, e eliminar as
atividades geradoras de desperdícios sem agregar valor ao produto, fez com que
Ohno identificasse os sete tipos de desperdícios, já comentados neste capitulo,
sobre os quais foram construídos o Just-in-time e a Autonomação.
Precisamos manter nossa mente aberta para podermos realizar melhorias
contínuas, admitindo, assim, que o “sistema produção” possa e/ou precise ser
mudado. Este é o ponto inicial do processo de mudança.
Uma vez identificado um problema, a etapa seguinte, na busca de
melhorias, é a formulação de idéias. Uma das práticas adotada nesses casos é o
brainstorming. Devemos, nessa hora, coletar a maior quantidade possível de idéias,
sendo que, nesta fase, não devemos formular julgamentos a respeito das mesmas.
Shingo (1996b, p. 165) afirma que: "o processo de formular e avaliar idéias
é repetitivo até se chegar a uma idéia de melhoria verdadeiramente útil. Não é
necessário dizer que, durante a etapa de avaliação, é vital envolver-se em
julgamentos que tragam vida".
Esses julgamentos contribuem para a adoção de um plano de melhoria
específico, inserido no contexto da empresa, considerando a eficiência do
investimento, ou seja, um plano de melhorias possíveis de serem realizadas.
O último passo do Método Científico é a implementação de melhorias, que
deve ser buscada com a participação de todos os envolvidos no processo.
Provavelmente existirão divergências de idéias, mas a discussão - de forma
responsável e democrática - permite a criação de um clima de cooperação, sendo
este fundamental para o sucesso da melhoria.
44
3.7 O Sistema Toyota de produção
A maior parte das modernas técnicas de Administração da Produção
nasceu com o chamado Sistema Toyota de Produção, criado nos anos 50 por Eiji
Toyoda (família proprietária da Toyota) e Taiichi Ohno, chefe de engenharia da
empresa. O STP foi construído com base na eliminação dos desperdícios e
fabricação com qualidade.
O princípio da eliminação do desperdício fez nascer a Produção Enxuta,
ou seja, fabricar com o máximo de economia de recursos.
O estudo da Administração da Produção, ao priorizar a contínua melhoria
nos processos, buscando a redução dos custos de produção, fez surgir princípios e
técnicas revolucionárias na Engenharia de Produção.
Os dois pilares necessários para a sustentação do STP são:
•
Just-in-time
•
Autonomação ou Automação com um toque humano.
O Just-in-time, mantém a sincronização da produção; e a Autonomação
ou Automação com um toque humano, libera o homem da máquina.
Com base nesses dois pilares, Shingo e Ohno construíram o STP, dando
origem a novas técnicas que se tornaram conhecidas internacionalmente, como:
•
Controle de Qualidade Zero Defeitos e dispositivos poka-yoke;
•
Multifuncionalidade e mudança de layout;
•
Troca Rápida de Ferramentas (TRF) e o tempo de SETUP;
•
A melhoria dos processos;
•
Manutenção Produtiva Total (TPM);
•
Padronização das operações e a operação-padrão.
45
3.7.1 Just-in-time
Em 1956, Ohno viaja para os Estados Unidos, a fim de visitar as fábricas
americanas: - General Motors, Ford e também outras empresas, inclusive
supermercados. A partir dessa visita, ele observou o funcionamento do
supermercado e relacionou-o com uma fábrica de automóvel.
"O cliente pode obter (1) o que é necessário, (2) no momento em que é
necessário, (3) na quantidade necessária" (OHNO, 1997, p. 45).
Essa observação fez com que Ohno criasse uma analogia dos
supermercados com uma linha de produção. Daquele, foi pega a idéia de visualizar
a linha de produção como se fosse uma loja de supermercado;
"O processo final (cliente) vai até o processo inicial (supermercado) para
adquirir as peças necessárias (gêneros) no momento e na quantidade que precisa.
O processo inicial imediatamente produz a quantidade recém - retirada
(reabastecimento das prateleiras)" (OHNO, 1997, p. 45).
O sistema Just-in-time, um exemplo básico dos sistemas de produção
enxuta, desenvolvido na Toyota, concentra-se em reduzir ineficiências e tempo
improdutivo nos processos, a fim de aperfeiçoar continuamente o processo
produtivo. O envolvimento dos funcionários e a redução de atividades, que não
agregam valores, são essenciais para as operações JIT.
Ohno (1997, p. 26) fala que: “para produzir usando o Just-in-time de forma
que cada processo receba o item exato necessário, quando ele for necessário, e na
quantidade necessária, os métodos convencionais de gestão não funcionam bem".
Considerando os métodos tradicionais, voltados para as operações e não
para o processo como um todo, não é possível manter o sincronismo necessário
46
para que o JIT funcione de maneira correta, pois vai ocorrer desperdício em função
da perda por superprodução, seja pela existência de estoques intermediários
desnecessários entre as operações, seja pela produção excessiva ou antecipada de
produtos acabados.
A perda por estoque é identificada por Shingo no processo de produção. A
redução dos níveis de estoque possibilita o aparecimento dos problemas da
produção, tais como:
•
falta de treinamento aos funcionários;
•
gargalos;
•
refugos.
O desenho abaixo ilustra graficamente os problemas encontrados com a
redução do nível de estoque, que antes ficavam "escondidos".
Figura 4 –A redução do nível de estoque (água) permite que a gerência (navio)
veja os problemas da produção (pedras) e procure reduzi-los
Fonte: SLACK et al, 1996, p. 476.
Nas figuras acima, observamos que, se o nível da água equivalente aos
estoques, estiver muito alto, não é possível enxergar as perdas, correspondentes às
pedras no fundo do rio. Sempre que se consegue reduzir o nível da água, as
47
primeiras pedras (perdas) são encontradas. É necessário que elas sejam retiradas
(solução dos problemas), pois uma vez removidas, pode-se reduzir o nível do rio, e
assim enxergamos novas pedras (novas perdas) que, por sua vez, devem ser
retiradas (solucionadas), num ciclo permanente de melhorias.
A técnica usada para nivelar a produção, balanceando, assim, o fluxo e
propiciando uma perfeita comunicação entre as operações, foi desenvolvida com a
criação do método Kanban. Ohno (1997, p. 27) fala que "o método Kanban é o meio
pelo qual o STP flui suavemente".
O sistema de "puxar" a produção a partir da demanda, produzindo em
cada estágio somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no
momento necessário, ficou conhecido no ocidente como sistema Kanban.
O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o processo
produtivo de tal forma que cada operação requisita, da operação anterior, os
componentes e materiais para o cumprimento de sua tarefa somente no instante e
nas quantidades necessárias. Esse método vai de encontro com o tradicional, no
qual a operação anterior empurra o resultado de sua produção para a operação
posterior, mesmo que esta não o necessite ou não esteja pronta para o seu uso.
O entendimento do método Kanban é feito por um conjunto de seis
funções básicas propostas por Ohno (apud ANTUNES, 1998, p. 259-261):
1. o processo subseqüente vem retirar do processo precedente as peças e
materiais necessários nas quantidades necessárias;
2. o processo precedente produz itens na quantidade e na seqüência indicada
pelo kanban;
3. impedir a produção e os transportes excessivos;
48
4. o kanban deve funcionar como uma ordem de fabricação afixado diretamente
nos itens (mercadorias);
5. produtos com defeito não devem ser enviados ao processo seguinte;
6. o número de kanbans deve ser continuamente reduzido para aumentar a
sensibilidade dos problemas existentes.
O controle kanban é um método de operacionalizar o sistema de
planejamento e controle puxado. Kanban é uma palavra japonesa que significa
cartão ou sinal. Ele é, algumas vezes, chamado de "correia invisível", por controlar a
transferência de material de um estágio a outro da operação. Sua forma mais
simples é um cartão utilizado por um estágio - cliente, para avisar seu estágio fornecedor de que mais material deve ser enviado.
O kanban se apresenta de duas maneiras:
•
kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior de que o material
pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica.
•
kanban de produção é o sinal para um processo produtivo de que ele pode
começar a produzir um item para que seja colocado em estoque.
Qualquer que seja o tipo de kanban utilizado, o princípio é sempre o
mesmo, isto é, o recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o
fornecimento de uma unidade ou de um contenedor-padrão de unidades. Os
kanbans são apenas meios, através dos quais o transporte e a produção podem ser
autorizados.
O cartão kanban indica visualmente:
•
o que produzir;
49
•
em que momento;
•
em que quantidade;
•
onde colocar o produzido;
•
a seqüência de fabricação;
•
a operação anterior/posterior.
Um dos pressupostos fundamentais para o funcionamento do Just-in-time
é o de que as matérias-primas e os materiais, quando introduzidos no processo, têm
garantida a sua qualidade de acordo com especificações técnicas previamente
definidas. Sem a observação desse pressuposto, a operação de inspeção pode
indicar anormalidades, quando a matéria-prima ou o material não atenderem as
especificações, parando, assim, o fluxo e, ainda, ocasionando perdas.
Com o desenvolvimento e a aplicação do Just-in-time, os métodos de
trabalho tradicionais foram revolucionados. Com isso, houve a necessidade de um
maior envolvimento e responsabilidade por parte dos funcionários. É preciso, assim,
que eles sejam treinados e motivados para que o sistema funcione adequadamente.
Hay (1992) fala que o envolvimento dos operários é um dos componentes
do Just-in-time, sendo:
um dos pré-requisitos para a eliminação do desperdício. Cada membro da
organização – desde os que ocupam os cargos mais modestos até a alta
administração – têm seu papel no esforço de eliminação de desperdício e
na solução dos problemas de produção que causam perdas (HAY, 1992,
p.14).
Nesse sentido, Ohno (1997, p. 35) fala da necessidade de envolvimento
da alta direção ao afirmar: "Isso requer aquilo que eu chamo de revolução da
consciência, uma mudança de atitude e ponto de vista por parte dos empresários".
50
3.7.2 A autonomação
Ohno fez um estudo comparativo entre a indústria têxtil Toyoda Spinning
and Weaving e a indústria automobilística Toyota Motor Company, em que naquela,
apenas uma funcionária cuidava de vários teares ao mesmo tempo, enquanto nesta,
cada trabalhador cuidava exclusivamente de uma máquina.
A conclusão desse estudo foi a de que as máquinas de tear estavam
preparadas para parar automaticamente, quando o processamento estivesse
concluído, ou ainda quando algo de anormal acontecesse. Nas máquinas da Toyota,
não existia esse mecanismo. A adaptação dessas máquinas deu origem a
Autonomação – a automação com um toque humano que significa a instalação de
dispositivos de inspeção "inteligentes" ao longo do fluxo de produção, de tal forma
que eles parem automaticamente a produção ao terminar o processamento, ou
impeçam a produção de produtos defeituosos, ao eliminar automaticamente a causa
que ocasiona um defeito.
A idéia central da Autonomação é impedir a criação e a continuidade de
defeitos e, assim, eliminar qualquer anormalidade no processamento e fluxo da
produção.
A autonomação possibilitou que um funcionário pudesse atender mais de
uma máquina.
A Autonomação também muda o significado da gestão. Não será
necessário um operador enquanto a máquina estiver funcionando
normalmente. Apenas quando a máquina pára devido a uma situação
anormal é que ela recebe atenção humana. Como resultado, um
trabalhador pode atender diversas máquinas, tornando possível reduzir o
número de operadores e aumentar a eficiência da produção (OHNO, 1997,
p. 28).
51
A evolução histórica entre o homem e a máquina, através da transferência
de atividades manuais e mentais (inteligência) do homem para a máquina, pode ser
dividida em seis estágios conforme Shingo (1996 a, p. 104):
•
estágio 1: trabalho manual. O homem utiliza as mãos e ferramentas manuais
para dar forma aos produtos sem auxílio de máquinas;
•
estágio 2: alimentação manual e processamento automatizado. O homem fixa
e remove os produtos na máquina, aciona-a e alimenta a ferramenta
manualmente com o material a ser processado; a máquina executa o
processamento;
•
estágio 3: alimentação e processamento automático. O homem fixa e remove
os produtos na máquina; aciona-a, e ela executa a alimentação à ferramenta
e o processamento subseqüente. A detecção de condições anormais é
realizada pelo homem (também realizada nos estágios 1 e 2);
•
estágio
4:
semi-automático,
instalação,
remoção,
alimentação
e
processamento automático. A máquina executa todas as operações, desde a
fixação da peça até o processamento automaticamente. O único trabalho
executado manualmente é a detecção e a correção de condições anormais;
•
estágio 5: pré-automação. Todas as funções, inclusive a detecção de defeitos,
são executadas pela máquina. Somente a correção de defeitos é feita
manualmente;
•
estágio 6: automação; as operações necessárias para o processamento são
completamente automatizadas; a detecção e a correção de condições
anormais são executadas pela própria máquina; este é o estágio da “plena
automação”.
52
Utilizando a analogia de um time de beisebol, Ohno (1997, p. 29) faz uma
comparação entre o Just-in-time e a Autonomação que constituem nos dois pilares
do STP. Ele afirma que: “A Autonomação corresponde à habilidade e ao talento dos
jogadores individuais, ao passo que o Just-in-time é o trabalho da equipe envolvida
em atingir um objetivo preestabelecido”.
Uma linha de produção é muito mais eficiente ao unir a habilidade
individual dos funcionários, que trabalham na mesma, com o trabalho em equipe,
envolvendo todos, ou seja, uma linha de produção sistêmica.
3.7.3 Controle de qualidade zero defeitos e dispositivo poka-yoke
A principal função da Autonomação é parar a linha de produção sempre
que alguma anormalidade for detectada, para que ela seja rapidamente corrigida,
eliminando, assim, a fabricação de produtos defeituosos, além de não permitir a sua
repetição.
Parar uma linha significa garantir que ela não deve parar novamente pelo
mesmo motivo, tornando-a mais forte.
O Controle de Qualidade Zero Defeitos (CQZD) se constitui, segundo
Ghinato (1996, p. 91), em “um método racional e científico capaz de eliminar a
ocorrência de defeitos através da identificação e controle das causas”.
No Japão, a terminologia zero não tem um significado de nulidade, mas
sim da busca pela perfeição. No CQZD, o conceito significa realmente atingir a meta
zero defeito.
53
O método está estruturado com base em um processo científico de
identificação das causas dos defeitos e, a partir dessas, a aplicação de dispositivos
que sejam capazes de detectar qualquer anormalidade nas operações, agindo
imediatamente quando os defeitos são detectados.
Ghinato (1996, p. 91) relata que são quatro os pilares de sustentação do
CQZD:
1. realização de inspeção na fonte, buscando prevenir (e não remediar) a
ocorrência de defeitos. Dessa forma, a inspeção é feita diretamente na
origem;
2. substituição
da
inspeção
por
amostragem
pela
inspeção
100%,
assegurando que todos os produtos sejam inspecionados;
3. redução do tempo decorrido entre a constatação de uma anormalidade e a
sua correção;
4. reconhecer que os trabalhadores falham, implantando dispositivos à prova
de erros na linha de produção que assegurem estar a inspeção sendo feita
eficientemente.
A utilização de dispositivos de detecção automática, acoplados a uma
operação à prova de erros, que são denominados poka-ioke, em substituição à
inspeção humana, podem assegurar a total ausência de defeitos.
A correção dos erros com esses dispositivos podem ser feitas através de
dois métodos:
1 - método de controle: quando o poka-ioke é ativado, a linha de produção pára até
o problema ser corrigido. Após a paralisação da linha, o erro não deve repetir-se;
2 - método da advertência: quando o poka-ioka é ativado, um sinal sonoro ou
luminoso avisa todos sobre a ocorrência de um problema, para que sejam tomadas
54
as devidas providências para solucioná-lo. Se não for adotada nenhuma providência,
a linha continua a operar e o erro se repete.
Os “poka-ioke” são tipicamente sistemas de fácil implementação e baixo
custo. Ghinato (1996, p. 114) constatou que esse custo, na utilização de 112 destes
dispositivos usados em 14 empresas japonesas, não foi superior a 50 dólares em
quase 40% dos casos.
Além de a Autonomação ter possibilitado o desenvolvimento dos
dispositivos poka-ioke para prevenir defeitos, sua utilização também é possível em
outras atividades empresariais, conforme relata Antunes (1998, p. 242): “projetar
máquinas e sistemas dotados de autonomia para detectar problemas associados à
segurança dos trabalhadores nos seus locais de trabalho e projetar mecanismos que
permitam minimizar/eliminar desperdícios de energia nas Empresas”.
3.7.4 A troca rápida de ferramentas (TRF) e o tempo de setup
A técnica TRF, que foi desenvolvida no STP, é evidenciada por Shingo
(1996, p. xiii) no seu livro “O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da
Engenharia de Produção”, onde ele fala: “Qualquer um que analise cuidadosamente
o STP chegará à seguinte conclusão: a redução dos tempos de setup, obtida com a
ajuda do sistema TRF é essencial. Por esse motivo, pode-se dizer que o sistema
TRF é a condição sine qua non do STP”.
55
Devido à variabilidade de itens fabricados pela Toyota, foi necessário
encontrar uma maneira de reduzir os tempos de setup, no sentido de aumentar a
produtividade e permitir, assim, o perfeito funcionamento do Just-in-time.
A TRF tem um papel fundamental em função das vantagens principais que
apresenta, em número de quatro, conforme Antunes & Rodrigues (1993 apud
ANTUNES, 1998, p. 222):
1. a redução dos tempos de preparação possibilita a produção econômica em
pequenos lotes. Sendo assim, torna-se possível que as fábricas respondam,
mais rapidamente, às variações da demanda de mercado;
2. a redução dos tempos de preparação, à medida que permite trabalhar
economicamente com pequenos lotes de fabricação, possibilita a redução dos
estoques em processo e dos estoques de produtos acabados;
3. através das técnicas associadas ao método da TRF, é possível simplificar as
preparações, minimizando a possibilidade da existência de erros na
regulagem de ferramentas e instrumentos;
4. as técnicas de conversão rápidas podem ser usadas para tornar disponível
uma capacidade adicional de máquina. Essa perspectiva é especialmente
importante quando a TRF for utilizada tendo como finalidade aumentar a
capacidade dos gargalos produtivos.
Shingo (1996b, p. 308) relaciona algumas etapas básicas que conduzem à
melhoria do setup, conforme segue:
•
etapa preliminar: setups internos e externos não estão separados. Isso
permite que algumas operações e preparações, externas ao equipamento,
56
sejam feitas com o equipamento parado, ou ainda, sem a paralização do
mesmo.
•
primeira etapa: setup interno é claramente separado do externo. Nesta etapa
é possível identificar as atividades que podem ser realizadas com o
equipamento em operação e quais as que necessitam da parada do
equipamento;
•
segunda etapa: elementos previamente considerados parte do setup interno
são convertidos em externo. Com isso, o tempo de preparação com a
paralisação do equipamento torna-se menor;
•
terceira etapa: cada operação elementar de setup, seja interna ou externa, é
incansavelmente melhorada.
3.7.5 Engenharia de valor
O principal objetivo da Engenharia de Valor é a redução dos custos
desnecessários durante a fase de execução de projeto de um produto. Shingo
(1996a, p. 41) afirma que o primeiro estágio na melhoria de um processo é feito
através da seguinte pergunta: “Como este produto pode ser redesenhado para
manter a qualidade e, ao mesmo tempo, reduzir os custos de fabricação?”
O segundo estágio, vem da pergunta: “Como a fabricação deste produto
pode ser melhorada?” (SHINGO, 1996a, p. 41).
Engenharia de Valor é o nome dado ao processo de análise na fase do
projeto, correspondendo a primeira pergunta, enquanto que Análise de Valor é o
57
dado ao mesmo processo, porém após a elaboração do produto, correspondendo à
segunda pergunta.
Por isso, todos os itens de um produto que não agreguem valor, devem
ser eliminados, como, por exemplo: uma peça que necessite ser fixada em outra
através de parafusos. Se ela foi projetada com quatro parafusos de fixação, quando
apenas três seriam suficientes, a Análise de Valor irá detectar essa possibilidade, e
a Engenharia de Valor, apresentando um novo projeto, irá desenvolver uma peça
nova, reduzindo o desperdício com material, horas de fabricação, custos de mão-deobra, etc.
É de fundamental importância que as organizações repensem o “valor” de
seus produtos. Com o ciclo de vida dos produtos cada vez menor, um produto mal
projetado corre um grande risco de não ser aceito pelo mercado. Isso devido ao seu
custo mais elevado em relação à concorrência, além de apontar a existência de
funções secundárias e componentes desnecessários.
Womack (1998, p. 28) “considera vital o desafio da redefinição do valor
dos produtos, por ser este essencial ao sucesso do pensamento enxuto”.
Slack et al (1997) cita que é necessário verificar a relação entre o custo e
a função dos componentes de um produto ou serviço:
Uma análise reveladora de qualquer produto ou serviço pode ser obtida
através da verificação de qual parte de seu custo é despendida em funções
principais e nas secundárias. Componentes do produto ou serviço que
parecem ter uma participação desproporcional no custo total, quando
comparada a suas funções exigiriam atenção especial (SLACK et al, 1997,
p. 165).
A busca da eliminação de funções desnecessárias, redução de peças e
componentes e o uso de matéria-prima mais barata são alternativas que a
58
Engenharia de Valor/Análise de Valor se utiliza sem, no entanto, descuidar-se da
qualidade do produto.
3.7.6 Manutenção produtiva total
A autonomação, separando o homem da máquina, elimina a ocorrência de
problemas ocasionados pelo erro humano. Porém, além dos problemas manuais,
existem outros relacionados às máquinas e a equipamentos, tais como falta de
manutenção e quebra de componentes. Estes problemas, devido à sua gravidade,
podem tornar eventuais estoques intermediários insuficientes para a não-paralisação
da linha de produção.
Com isso, o STP, buscando a quebra “zero”, modificou a manutenção
tradicional, tentando, assim, minimizar os efeitos ocasionados pela mesma, ao invés
de um grande departamento de manutenção centralizada, a criação de diversos
setores ou áreas de manutenção, com o envolvimento de todo o pessoal relacionado
com os equipamentos da área, dá assim uma resposta mais rápida, como forma de
garantir a continuidade operacional. Esse conceito foi definido como Manutenção
Produtiva Total (MPT).
Ghinato (1996, p. 145) mostra que a MPT “pode ser definida como uma
abordagem de parceria entre todas as funções organizacionais, mas particularmente
entre a produção e a manutenção, para a melhoria contínua da qualidade do
produto, eficiência da operação, garantia da capacidade e segurança”.
Os objetivos básicos da MPT, definidos pela Japan Institute for Plant
Maintenance, conforme relata Antunes (1998, p. 248) são os seguintes:
59
•
maximização do rendimento global dos equipamentos;
•
desenvolver um sistema de manutenção produtiva que leve em consideração
toda a vida útil do equipamento;
•
envolver todos os departamentos, planejamento, projeto, utilização e
manutenção na implantação da MPT;
•
envolver ativamente, todos os empregados – desde a alta gerência até os
trabalhadores de chão-de-fábrica;
•
tornar a MPT um movimento visando à motivação gerencial, através do
desenvolvimento de atividades autônomas de melhorias em pequenos
grupos.
A sistematização (parceria) entre os setores de manutenção e de
produção, conforme citado por Ghinato (1996) anteriormente, possibilita que
serviços, como: lubrificação, limpeza de máquinas, serviços básicos de manutenção
elétrica e mecânica, possam ser feitos pelos operadores, liberando os mecânicos e
eletricistas para serviços mais complexos.
Essa parceria ocorre no sentido do gerenciamento por processo: o pessoal
de ambos os setores se volta para a eficácia da operação de produção. Deixa assim
de se preocupar individualmente com a eficiência de cada setor, eliminando, dessa
forma, uma área comum de atrito em uma organização.
60
3.7.7 Padronização das operações e a operação-padrão
Com a Qualidade Total, tornando-se uma preocupação constante nas
organizações, a padronização de suas atividades passou a ser considerada um fator
determinante para sua obtenção.
É obrigatório e necessário manter o controle das atividades para que a
qualidade seja assegurada. Campos (1992, p. 22) fala que: “Manter sob controle é
saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de
controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra.”
Sendo assim, a padronização de um processo deve ser estabelecida, após
a realização de melhorias, como forma de assegurar que elas serão mantidas,
conforme propõe o QC Story, um dos métodos de solução de problemas de
Qualidade Total, onde estão contidas as seguintes fases, vinculadas ao ciclo PDCA
da qualidade, conforme Campos (1992, p. 211):
1. identificação do problema: definir claramente o problema e reconhecer sua
importância;
2. observação: investigar as características específicas do problema com uma
visão ampla e sob vários pontos de vista;
3. análise: descobrir as causas fundamentais;
4. plano de ação: conceber um plano para bloquear as causas fundamentais;
5. ação: bloquear as causas fundamentais;
6. verificação: verificar se o bloqueio foi efetivo;
7. padronização: prevenir contra o reaparecimento do problema;
8. conclusão: recapitular todo o processo de solução do problema para trabalho
futuro.
61
Visando à padronização, Ohno (1997, p. 40) afirma que, na Toyota Motor
Company, foram afixadas “folhas de trabalho padrão” em locais bem visíveis, com
informações do STP, desempenhando essas um papel importante no controle visual
da empresa.
Ohno (1996, p. 41) afirma que “a folha de trabalho padrão combina
eficazmente materiais, operários e máquinas para produzir com eficiência”.
A importância da mesma é evidenciada por Ohno (1997) ao afirmar que:
Eliminamos o desperdício examinando os recursos disponíveis,
reagrupando máquinas, melhorando processos de usinagem, instalando
sistemas autônomos, melhorando ferramentas, analisando métodos de
transporte e otimizando a quantidade de material disponível para
processamento. A alta eficiência da produção também foi mantida pela
prevenção de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela
incorporação de idéias dos trabalhadores. Tudo isto é possível por causa da
imperceptível folha de trabalho padrão (OHNO, 1997, p. 41).
Com relação ao estabelecimento de operações-padrão, Shingo (1996 a)
afirma que:
Uma verdadeira operação-padrão é executada em um cenário onde as
condições de trabalho tenham sido otimizadas através da busca contínua
dos objetivos por trás de cada uma das questões abaixo:
• O que – o objetivo da produção. Que produto?
• Quem – o sujeito da produção. Que pessoas e que máquinas?
• Como – o método. Como fazer?
• Onde – o espaço. Onde devem ser colocados os itens. Por que método
de transporte?
• Quando – em que janela de tempo? Em que momento? (SHINGO,
1996a, p. 179).
No momento da elaboração da padronização, é importante a participação
de todas as pessoas envolvidas, de forma a tornar a execução das tarefas a mais
fácil e eficiente possível.
O desenvolvimento da Produção Enxuta, através do STP, foi possível em
função da agregação do conhecimento, feito através da resolução de problemas
62
existentes, da inovação e da criatividade dos colaboradores, da grande divulgação
do mesmo internamente, transformando a Toyota Company em uma organização de
aprendizagem, onde a mudança organizacional acontecia de forma voluntária.
63
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho procurou solidificar aspectos conceituais referentes à teoria
da Produção Enxuta.
Para tanto, contamos com o estudo bibliográfico que foi de grande
importância, pois nos possibilitou uma visão ampla do SPE, abordando sua
complexidade, forma e intensidade, e também implicações no funcionamento das
empresas.
O estudo da Administração da Produção através do SPE apresentado
neste trabalho, procurou ilustrar como ele reduz custos, através do aperfeiçoamento
da produtividade, com o esforço humano e inovação, mesmo nos períodos de baixo
crescimento, conforme comentado no item 3.1. Neste o sistema prioriza a contínua
melhoria nos processos, buscando a redução de custos de produção: “ganhar mais
dinheiro”.
Com esse objetivo, o SPE fez surgir princípios e técnicas revolucionárias
na Engenharia de Produção.
Ao fazermos uma breve reflexão sobre todos os aspectos até aqui
apresentados em relação ao SPE, podemos constatar que o SPE é o resultado
constante pela busca da perfeição.
O artesão, que hoje nos parece superado, era tido, em sua época, como
um mestre respeitado, pois o produto de seu trabalho atendia as necessidades do
mercado então existente. No século XVIII, esse processo produtivo começa a sofrer
pressões, vindas das modificações das necessidades do mercado, como vimos no
capítulo 2.
64
Com o surgimento e implementação da produção em massa, acontece
sem dúvida, uma grande transformação no cenário mundial produtivo, pois é a partir
daí que começa toda a história dos diversos sistemas industriais e de suas
organizações.
Primeiro com Ford que, como vimos, teve a habilidade de juntar diversas
práticas industriais existentes naquela época em uma única aplicação, voltada à
fabricação de automóveis. Sem dúvida, a organização concebida por Ford norteou, e
norteia até hoje, todo o sistema produtivo mundial. Na mesma época, tivemos o
surgimento das teorias de Taylor, que foram muito bem aplicadas por Ford, na
divisão do trabalho e nos estudos dos postos de trabalho.
Durante quase 70, anos os métodos da organização de produção,
idealizados por Henry Ford, foram tidos como os mais eficientes. Esse período foi
favorecido, pois tínhamos um crescimento contínuo da demanda, o que fazia da
quantidade um item de primeira importância, o que viria a mudar drasticamente, no
início da década de 70, com a grande recessão mundial, causada pelos problemas
da alta do preço do petróleo.
Enquanto o domínio americano controlava o mercado, começou a surgir,
nos anos 50, no Japão, uma nova corrente de pensamento sobre sistemas
produtivos, buscando uma alternativa para mercados onde a diversidade e não a
quantidade fosse a prioridade. O processo teve início na Toyota, como já pudemos
verificar, e passou a ser conhecido e reconhecido mundialmente, exatamente
quando a crise dos anos 70 mudou o panorama mundial e colocou a ordem de
prioridades exatamente na forma como os japoneses estavam trabalhando há quase
20 anos.
65
Durante os últimos 20 anos, inverteu-se bastante a busca pela excelência,
pois a referência, que era o modelo americano de produção com sua produção em
massa, passa a ser o padrão industrial japonês, devido aos excepcionais resultados
obtidos por suas empresas. A grande dificuldade de compreender esse sistema foi
criada, principalmente, pela busca de erros no sistema produtivo, para poder criticálo, ao invés de procurar entendê-lo, para aplicá-lo e, assim, melhorá-lo.
Foi possível verificar, nos estudos bibliográficos, trabalhos técnicos
profundos sobre o SPE, com aplicações completas das práticas, como: Just-in-time,
Redução de Setup, Kanban e Produção Balanceada.
Desse modo, os problemas tratados no âmbito dessa abordagem dizem
respeito à eliminação ou à minimização dos desperdícios e também de atividades
que não agregam valor ao produto, como: garantia de qualidade, redução de custos,
balanceamento da produção, programação integral das entregas, desenvolvimento
de novos produtos, através da Engenharia de Valor, melhoramento contínuo da
produtividade e também o desenvolvimento de parceria com os fornecedores,
garantindo, assim, o perfeito funcionamento JIT.
66
REFERÊNCIAS
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Alegre: Bookman, 2002.
GHINATO, Paulo. Sistema Toyota de Produção: mais do que simplesmente Justin-time. Caxias do Sul: Universidade de Caxias do Sul, 1996.
GOLDRATT, Eliyahu M. A Síndrome do Palheiro: garimpando informações num
oceano de dados. São Paulo: Educador, 1991.
GOLDRATT, Eliyahu M.; COX, Jeff. A meta. 12.ed. São Paulo: Educador,1997.
MARTINS, Petrônio G. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2002.
MIRANDA, Mac-Dowell dos Passos. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas,
1980.
OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga
escala. Porto Alegre: Bookman, 1997.
RITZMAN, Larry P; KRAJEWSKI, Lee J. Administração da Produção e
Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.
SENGE, Peter. A Quinta Disciplina: Arte e Prática da Organização que Aprende.
São Paulo: Best Seller, 2000.
SHINGO, Shigeo. Sistema de Troca Rápida de Ferramenta: uma revolução nos
sistemas produtivos. Porto Alegre: Bookman, 2000.
______. Sistemas de Produção com Estoque Zero: o sistema Shingo para
melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1986.
WOMACK, James P; JONES, Daniel T; ROOS, Daniel. A Máquina que Mudou o
Mundo. 17. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1992.