OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO...
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OBJETIVOS COMPETITIVOS E O
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO:
ESTUDO DE CASO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Larissa Marinho Coelho de Medeiros Bezerra
Arquiteta e Urbanista, Mestranda em Arquitetura e Urbanismo na
Escola de Engenharia de São Carlos, USP, e-mail: [email protected]
Márcio Minto Fabrício
Professor do Departamento de Arquitetura e Urbanismo da Escola de
Engenharia de São Carlos, USP, e-mail: [email protected]
João Adriano Rossignolo
Professor do Departamento de Arquitetura e Urbanismo da
Escola de Engenharia de São Carlos, USP, e-mail: [email protected]
Resumo
As empresas formulam seus objetivos de desempenho visando atingir o mercado consumidor de forma competitiva.
Nesse âmbito estratégico, estabelecem diretrizes para a função produção como “implementadora” da estratégia empresarial
a fim de colocar em prática e operacionalizar a estratégia sendo alicerçada pelo planejamento e controle da produção,
que define a melhor forma de empregar recursos e garantir a execução dos planos previstos. Assim, a função produção
estabelece uma relação entre a definição dos objetivos de desempenho e o planejamento e controle da produção à
medida que os objetivos direcionam o planejamento a organizar as atividades de produção de acordo com as expectativas
estabelecidas pela empresa. A síntese deste trabalho está na abordagem de um estudo de caso em uma empresa
construtora que tem por objetivo caracterizar os critérios competitivos estabelecidos pela empresa e determinar como
isso se reflete nas decisões atribuídas ao planejamento e controle da produção.
Palavras-chave: planejamento e controle da produção, objetivos de desempenho, construção civil.
Introdução
Na construção civil, assim como nos demais setores
industriais, o mercado consumidor seleciona as melhores
práticas e os melhores produtos, e a produção deve ser
orientada para as necessidades dos usuários. De acordo
com Corrêa & Corrêa (2007), empresas que conseguem
colocar no mercado produtos melhores e de forma mais
rápida do que a concorrência, atendendo ou superando
as expectativas dos clientes, conseguem alavancar sua
condição de competitividade.
Sendo assim, a competitividade das empresas
demanda um planejamento estratégico orientado às
necessidades dos clientes e condições do mercado
consumidor, contemplando critérios competitivos quanto
a custo, desempenho na entrega, qualidade, prazos de
entrega, flexibilidade e inovação como elemento fundamental à permanência das empresas no mercado
(Wheelwright, 1984; 1989 apud Barros Neto et al.,
2002).
Entretanto, a maioria das empresas de construção
apresenta uma administração voltada ao curto prazo e
ao empreendimento, relegando o planejamento estratégico
de longo prazo orientado por objetivos competitivos.
Este trabalho investiga a utilização de estratégias
empregadas na indústria de manufatura no setor da
construção de edifícios, tendo por objetivo estabelecer
uma relação entre os objetivos de desempenho propostos
pela organização e as tomadas de decisão na elaboração
do planejamento e controle da produção nas empresas
de construção.
Para tanto, utilizou-se como estratégia de pesquisa
a condução de um estudo de caso descritivo junto a uma
empresa de construção que desenvolve, de forma
parcialmente industrializada, a produção em série de
vedações e estruturas de residências unifamiliares. Esse
estudo de caso investiga e descreve o processo de
planejamento e controle da empresa, determinando os
objetivos de desempenho estratégico utilizados na
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BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO
elaboração desses planos, caracterizando uma relação
entre esses aspectos na organização do processo produtivo.
Mediante a análise desse processo, pretende-se demonstrar
a importância da análise de objetivos de desempenho
para as empresas de construção, na fase de planejamento
estratégico de empreendimentos, a fim de determinar
um direcionamento aos requisitos que a empresa pretende
atingir por meio do planejamento e controle da produção,
apresentando como o planejamento estratégico pode ser
utilizado no setor de construção de edifícios como ferramenta
de tomada de decisões e norteador para a busca de objetivos
competitivos.
Referencial Teórico
Os objetivos de desempenho são determinados para
satisfazer as necessidades dos seus usuários (stakeholders).
Segundo Slack et al. (2002), stakeholders podem ser
assim classificados: stakeholders internos são os empregados
da operação produtiva; stakeholders externos são os clientes,
fornecedores ou acionistas da empresa. Sendo assim, os
objetivos de desempenho de uma empresa são estabelecidos
de acordo com as necessidades do grupo de stakeholders
a que a organização pretende atender.
Segundo Martins & Laugeni (2005), o planejamento
estratégico das empresas tem por principal objetivo
determinar diretrizes de atuação nos diversos setores da
empresa visando a vantagens competitivas. As empresas
existem para produzir um produto ou serviço que tenha
valor para o consumidor, assim, ao estabelecer uma estratégia
de manufatura para a empresa, devem ser analisados e
formulados os objetivos e as diretrizes quanto a: custo,
qualidade, prazos de entrega, flexibilidade, inovação,
produtividade e tecnologia (Martins & Laugeni, 2005).
Os objetivos de desempenho mais comumente
mencionados são: custo, prazo, qualidade e flexibilidade
(Barros Neto et al., 2002). Adicionalmente, Slack et al.
(2002) consideram a confiabilidade como um quinto
objetivo de desempenho, seguido de custo, qualidade,
rapidez e flexibilidade. De forma análoga, Wheelwright
(1984; 1989) classifica custo, desempenho na entrega,
flexibilidade, qualidade e inovação como critérios
competitivos.
As empresas de construção de edifícios definem
os objetivos de desempenho de acordo com suas estratégias
gerenciais. O custo é um dos principais objetivos utilizados
por esse segmento para atingir vantagens competitivas
relacionadas à formação de preço para o mercado. A
distribuição dos custos na produção influencia diretamente
o preço final do produto e os custos incorridos com
funcionários, instalações, tecnologia e equipamentos. Os
custos com materiais, quando gerenciados com o objetivo
de redução, permitem às empresas diminuírem seus preços
de modo a ganhar com volumes mais altos e aumentar
sua lucratividade (Slack et al., 2002). De acordo com
Barros Neto et al. (2002), na construção, o custo é de
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grande importância na tomada de decisão do cliente pelo
fato de o produto edificação ser de valor elevado. A
produção, na construção civil, tem por objetivo principal
a redução dos custos, que assume papel fundamental na
competição pelo menor preço.
Para empresas que procuram um diferencial de
mercado, o desempenho na entrega é considerado um
critério competitivo primordial. Em alguns casos, os
produtos custam mais caro por vincularem esse critério
e serem pouco customizados, uma vez que o objetivo da
produção é entregar o produto especificado no tempo
estabelecido (Wheelwright, 1984). Além disso, esse aspecto
exige um planejamento da produção mais rigoroso e
suscetível às mudanças. O desempenho na entrega pode
ser relacionado com o objetivo rapidez, proposto por
Slack et al. (2002), que o descreve como o tempo que
os consumidores precisam esperar para receber seus
produtos ou serviços. O principal benefício da rapidez
de entrega dos bens e serviços para os consumidores
(externos) é que ela enriquece a oferta, pois, quanto mais
rápido o produto estiver disponível para o consumidor,
maior a probabilidade de que ele venha a comprá-lo (Slack
et al., 2002).
Na construção civil, a rapidez de produção é
diretamente associada à rapidez de entrega do produto
(desempenho na entrega), sendo o prazo uma variável
importante no processo de escolha dos clientes. De acordo
com Barros Neto et al. (2002), os empreendimentos levam
um tempo considerável para serem construídos enquanto
os clientes desembolsam recursos sem usufruir o bem.
O desempenho na entrega é bastante valorizado por
empreendimentos que precisam de retorno rápido de
investimento, como, por exemplo, obras comerciais
(hospitais, shopping centers, hotéis, etc.). Enquanto isso,
em obras residenciais a velocidade de execução não é
tão valorizada, pois os clientes não disponibilizam montantes
financeiros elevados para suportar a aceleração do ritmo
de produção (Barros Neto et al., 2002). Entretanto,
atualmente, pode-se analisar que esse cenário vem se
modificando em virtude da concessão de créditos
imobiliários ao mercado da construção civil.
A entrega do produto no prazo estabelecido é
associada ao objetivo confiabilidade, definido por Slack
et al. (2002) como a finalização de bens e serviços para
os consumidores no tempo prometido. A confiabilidade
interna refere-se à entrega pontual de materiais pelos
fornecedores, garantindo a confiabilidade operacional
dos processos e economizando tempo e dinheiro. Já a
confiabilidade externa é atribuída ao aspecto de prestação
de serviço ao consumidor, que pode ser vinculada à
qualidade do produto
A flexibilidade pode ser definida como a capacidade
com que determinado sistema produtivo responde às
mudanças circunstanciais internas e externas à empresa
(Gerwin, 1993 apud Barros Neto et al., 2002). Na construção
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civil, a flexibilidade pode ser caracterizada pela facilidade
de adaptar seus produtos às necessidades do nicho de
mercado vislumbrado.
De acordo com Wheelwright (1984), a flexibilidade
pode ser dividida em dois segmentos: flexibilidade do
produto e flexibilidade de volume. Empresas que se
baseiam na flexibilidade do produto enfatizam suas
habilidades para lidar com as dificuldades de variabilidade
de pedidos e introdução de novos produtos no mercado.
No tocante à flexibilidade de volume, as habilidades
da empresa são focadas na capacidade de aumentar ou
diminuir a velocidade de produção rapidamente
(Wheelwright, 1984).
A qualidade, outro aspecto do critério competitivo,
está diretamente relacionada ao fornecimento de produtos
que atendam às necessidades explícitas e implícitas de
utilização requeridas pelo cliente (Barros Neto et al.,
2002). Segundo Wheelwright (1984), as empresas podem
prover produtos de alta qualidade produzindo produtos
superiores aos de mercado, como também oferecer um
produto cujas características e desempenho não estejam
disponíveis por outros produtos no mercado.
Segundo Barros Neto et al. (2002), o critério
competitivo qualidade pode ser dividido em três dimensões
competitivas: conformidade com os contratos, conformidade
com os projetos e conformidade com o processo construtivo,
no entanto, o detalhamento dessas características foge
ao escopo deste trabalho.
Por fim, dentre os aspectos do critério competitivo,
tem-se a inovação, que está diretamente ligada a uma
perspectiva de lançamento de novos produtos, ao uso
de equipamentos mais modernos e de processos construtivos
inovadores que tragam maior racionalização para a obra
(Barros Neto et al., 2002). Contudo, essa inovação está
vinculada à necessidade de mão-de-obra preparada para
absorver novos conhecimentos na utilização de novas
tecnologias. Diante disso, a inovação é um objetivo de
desempenho importante para o cenário atual de mudanças
e inovação do novo, do moderno e da customização de
produtos para atender a um público-alvo diferenciado.
Barros Neto et al. (2002) considera que, na construção
civil, o critério competitivo relacionado à prestação de
serviço no atendimento ao cliente destaca-se como uma
estratégia de diferenciação entre as empresas, agregando
ao setor nova categoria de objetivos de desempenho a
ser analisada: serviços.
Em resumo, os diversos objetivos competitivos
têm sua importância na definição da estratégia das empresas
em geral. Entretanto, a ênfase atribuída a cada critério
competitivo é estabelecida de forma variada, determinando
diferentes níveis de prioridade para cada objetivo
competitivo selecionado, de acordo com a posição da
empresa perante a concorrência e aos seus stakeholders,
definindo, assim, diretrizes para a elaboração do planejamento e controle da produção.
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O planejamento e o controle caracterizam a
elaboração de planos compreendidos como construção
formal do que se pretende fazer no futuro. O controle
pode ser definido como um conjunto de atividades que
visam ajustar as atividades do plano, se necessário, para
que os objetivos sejam alcançados. O plano seria um
conjunto de intenções para o que deveria ocorrer, e o
controle um conjunto de ações para direcionar esse plano,
ainda que sejam necessárias modificações (Slack et al.,
2002).
Outra definição apresentada por Ballard & Howell
(1996) caracteriza o planejamento pela produção de metas
que sustentam o gerenciamento dos processos produtivos,
enquanto o controle garante o cumprimento dessas metas,
bem como avalia sua conformidade com o planejado,
fornecendo, assim, informações para preparação de planos
futuros.
Além disso, Laufer & Tucker (1987) sustentam
que o planejamento estabelece as metas e o caminho
para que estas sejam alcançadas, enquanto o controle é
o processo que garante que esse curso seja mantido.
Entretanto, Formoso et al. (1999) definem como um
processo gerencial que envolve o estabelecimento de
objetivos e a determinação dos procedimentos necessários
para atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado
em conjunto com o controle. Neste trabalho foi adotada
a definição proposta por esses autores.
Tendo por referência os trabalhos de Laufer & Tucker
(1987), Formoso et al. (1999) e Bernardes (2001), o processo
de planejamento da produção pode ser caracterizado por
meio de duas dimensões básicas: horizontal e vertical.
A primeira dimensão define as etapas pelas quais o processo
de planejamento e controle é realizado, enquanto a segunda
refere-se ao vínculo dessas etapas com os diferentes níveis
gerenciais de uma organização.
Laufer & Tucker (1987) propõem um modelo para
o processo de planejamento que subdivide a dimensão
horizontal em cinco etapas: preparação do processo de
planejamento; coleta de informações; preparação de planos;
difusão das informações; e avaliação do processo de
planejamento.
O processo de planejamento inicia-se na preparação
dos planos, gerando informações que são difundidas para
os segmentos da organização que delas necessitam. A
partir dessas informações são geradas ações que possibilitam
o cumprimento das metas fixadas (Bernardes, 2001). Com
o auxílio da função controle, que deve ser efetuada em
tempo real, orientando a realização de ações corretivas
ao longo do processo e assumindo uma postura pró-ativa,
o conceito de controle expande-se para além da idéia de
inspeção ou verificação, para efetivamente assumir a postura
de correção das causas estruturais dos problemas decorrentes
do planejamento (Formoso et al., 1999). Com isso, o
processo é alimentado por um ciclo de replanejamento
atuando na correção de possíveis desvios nas metas dos
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BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO
planos e suas causas, onde os planos são reformulados e
difundidos.
Entretanto, uma característica marcante do setor
da construção civil é a ineficácia das empresas construtoras
em planejar a produção. Esse fato é constatado por Laufer
& Tucker (1987), que apontam fatores como a separação
entre concepção e produção, a falta de domínio técnico
por parte da gerência de produção, a ausência de dados
reais sobre a produção e a ênfase na programação
(cronogramas de Gantt) e no controle autoritário como
as principais causas.
A dimensão vertical é caracterizada pela divisão do
planejamento e controle da produção em três níveis
hierárquicos: estratégico, tático e operacional. Segundo
Formoso et al. (1999), o nível estratégico refere-se à definição
dos objetivos do empreendimento a partir do perfil do
cliente. Nessa fase, estabelecem-se algumas estratégias
para atingir os objetivos do empreendimento, como a definição
de prazos, fontes de financiamento, parcerias, etc.
O nível tático envolve principalmente a seleção e
aquisição de recursos como tecnologia, materiais, mãode-obra, dentre outros itens necessários para atingir os
objetivos do empreendimento, e determina como esses
recursos serão utilizados durante a obra (Formoso et al.,
1999). No que se refere ao nível operacional, o detalhamento
das atividades a serem realizadas difere dos demais, sendo
mais minucioso, determinando o uso dos recursos e o
momento de execução das atividades e etapas da obra.
A Figura 1 apresenta o modelo de processo de planejamento
hierarquizado.
Segundo Bernardes (2001), uma maneira de vincular
de forma hierarquizada as metas dos vários planos, adotados
para o planejamento da obra, é através da utilização da
Work Breakdown Strusture (WBS), denominada, também,
de acordo com Limmer (1997), “Estrutura Analítica de
Projeto – EAP” (Bernardes, 2001).
Assumpção (1996) apud Bernardes (2001) define
que a WBS caracteriza a decomposição da obra em
subsistemas, estabelecendo hierarquias entre as atividades
que são decompostas. Pode-se assim estabelecer padrões
para determinadas tipologias de obras, definindo os serviços
e atividades por meio de fluxogramas que estabelecem
inter-relações entre as atividades.
Assim como os subsistemas das obras, os níveis
de planejamento são dependentes entre si, diferindo apenas
quanto ao nível de detalhamento exposto por cada um.
Portanto, o planejamento de longo prazo (estratégico)
tem por foco definir os ritmos e processos de produção,
sempre vinculados ao orçamento do empreendimento,
definindo o fluxo de caixa do projeto e compatibilizando
informações com o estudo de viabilidade. A realização
desse nível de planejamento está diretamente relacionada
à fase de planejamento estratégico do empreendimento,
em que os objetivos de desempenho são determinados
como base fundamental para o desenvolvimento do
planejamento da produção.
Preparação
do processo
Coleta de
informações
Elaboração
de plano
Difusão de
informações
Nível 1
Ação
Coleta de
informações
Elaboração
de plano
Difusão de
informações
Nível 2
Ação
Coleta de
informações
Elaboração
de plano
Difusão de
informações
Nível 3
Ação
Avaliação
do processo
Figura 1 Processo de planejamento e controle da produção hierarquizado. Fonte: Formoso et al. (1999).
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OBJETIVOS COMPETITIVOS E O PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO...
Os demais níveis de planejamento da produção,
tático e operacional, servem de alicerce para o planejamento
estratégico (plano mestre), em que o primeiro vincula o
plano mestre ao plano operacional, que por sua vez assume
o papel de orientar diretamente a execução da obra. Contudo,
a realização dos planos apenas se concretiza por meio
do controle inserido em todos os níveis de planejamento
para garantir os objetivos estabelecidos pela empresa.
Sintetizando o exposto, pode-se afirmar que os
objetivos de desempenho definem o planejamento
estratégico da organização como um todo, e este, por
sua vez, determina o planejamento estratégico da produção.
Assim, neste trabalho serão abordados os objetivos
de desempenho estabelecidos por uma empresa construtora
e sua relação com as definições do planejamento estratégico
da produção para atender aos objetivos previamente
estabelecidos, por meio de um estudo de caso realizado
em uma empresa que denominaremos de Empresa X e
que será detalhado a seguir.
Estudo de Caso
O presente estudo de caso foi realizado em uma
empresa construtora do Estado de São Paulo que atua
na construção de habitações. A escolha da Empresa X
foi motivada por esta se destacar como produtora de
habitações em série de forma parcialmente industrializada
e possuir um nível de organização gerencial satisfatório,
uma vez que atua no desenvolvimento de processos de
planejamento e controle da produção com um grau de
conscientização para a melhoria dos processos por parte
da alta gerência, além de seu interesse em implementar
conceitos e técnicas de planejamento que possam reduzir
as incertezas com relação ao setor produtivo da empresa.
Decorrente de um cenário de crescimento da demanda
por habitações e abertura de crédito imobiliário, a empresa
utiliza em seu processo construtivo o sistema de vedações
verticais de concreto armado moldadas in loco como uma
alternativa de racionalização do processo construtivo,
garantindo maior rapidez na execução de unidades
habitacionais.
A Empresa X administra a construção de empreendimentos de habitações cujo público-alvo é a classe C,
que compra o imóvel financiado e que precisa dele pronto
o mais rápido possível para que possa usufruir do seu
investimento. Sendo assim, a Empresa X tem por prioridade
atender às necessidades desse cliente que exige rapidez
na entrega dos empreendimentos, sem deixar de lado a
qualidade da construção.
Para tanto, a empresa adota um sistema de planejamento e controle da produção utilizando a ferramenta
Microsoft Excel para programar suas atividades por meio
da elaboração de planilhas que detalham a sequência
das atividades e estabelecem ciclos de tempo dos serviços
especificados por medições feitas nas obras, considerados
como planejamento operacional.
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As planilhas são alimentadas com informações
advindas de medições diárias para determinar o andamento
da execução das atividades conforme planejado, tornando
possível o controle dos planos e o replanejamento, caso
necessário, para não comprometer os prazos de entrega
previamente estabelecidos.
O processo de montagem das edificações com
vedações verticais de concreto moldadas in loco pode
ser caracterizado como um processo de produção em
massa pela formação de uma linha de montagem de produtos
padronizados para atender à necessidade de produção
em larga escala. Além disso, tem se mostrado uma alternativa
interessante para o planejamento e acompanhamento de
obras habitacionais, decorrente da alta produtividade em
relação às construções convencionais.
O sistema apresenta uma sequência de montagem
dos componentes e serviços bem definida que determina
etapas de execução subsequentes e dependentes entre
si, ou seja, a construção é feita de forma sequenciada,
em que a finalização de uma fase da construção é
fundamental para o início da próxima.
Atualmente, para esse sistema construtivo estão
disponíveis no mercado quatro sistemas de fôrmas que
diferem quanto à sua composição de materiais, sendo
eles: sistema de fôrmas de madeira tradicional e racionalizado; sistema de fôrmas metálicas; sistema de fôrmas
mistas; e sistema de fôrmas de plástico. O presente estudo
de caso descreve a construção de vedações utilizando
fôrmas de plástico.
A escolha por esse tipo de processo deve ser
subsidiada por um grande volume de produção que justifique
o investimento na compra das fôrmas e no treinamento
da mão-de-obra especializada na montagem dos painéis.
A organização da sequência de atividades de
construção das unidades habitacionais pode ser exemplificada pela EAP apresentada a seguir para fundamentar
a estrutura de execução das atividades construtivas da
empresa, conforme ilustrado na Figura 2.
O sistema de montagem da habitação é decorrente
do processo de produção adotado pela empresa, que
tem a racionalização das atividades como característica
principal. A construção de empreendimentos utilizando
esse processo construtivo pode ser caracterizada pela
organização do sistema produtivo que auxilia no
gerenciamento da obra. No planejamento dos empreendimentos que adotam esse sistema construtivo são
realizados serviços preliminares como demolições,
construção do canteiro de obra, terraplanagem e limpeza
do terreno para posteriormente iniciar a construção das
unidades habitacionais.
Sendo assim, mediante visita técnica à obra, foi
possível observar e acompanhar a construção de
habitações e o processo de montagem dos componentes
construtivos utilizando fôrmas de plástico na execução
das vedações.
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BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO
Figura 2 Sequência de atividades executadas na construção de 1(uma) unidade habitacional.
Fonte: Elaborada a partir de dados da Empresa X, 2008.
No processo utiliza-se fôrma dupla para execução
das vedações, cuja finalidade é estrutural, na conformação
desejada dos painéis de acordo com o projeto, com parte
dos sistemas elétrico e hidráulico, como tubulações, quadros,
registros e caixas de passagem, já posicionada no local
de utilização no interior da fôrma (Figuras 3 e 4).
Após a montagem das fôrmas é realizada a concretagem, com concreto autoadensável, com tempo de cura
de 12 horas (Figura 5). O concreto autoadensável agiliza
o processo de concretagem, por dispensar o adensamento,
e garante boa qualidade de acabamento superficial,
eliminando a etapa de revestimento em argamassa das
vedações verticais. Após o tempo de cura do concreto, o
próximo passo é a retirada das fôrmas, conforme ilustrado
na Figura 6.
Com a retirada das fôrmas, as vedações verticais
da habitação estão concluídas, com parte das instalações
elétricas e hidráulicas já embutida e pronta para receber
o acabamento desejado e especificado em projeto. A estrutura
de cobertura metálica é inserida na edificação e toda a
montagem das peças é feita rapidamente no local da obra
por equipes responsabilizadas pelo serviço.
As etapas seguintes são pintura interna com látex,
pintura externa com textura acrílica, forro de gesso, piso
e revestimento cerâmico e esquadrias de alumínio, conforme
ilustrado nas Figuras 7 a 10.
Resultados
Com o intuito de atender às necessidades do mercado,
empresas construtoras buscam alternativas tecnológicas
para suprir a necessidade de produção em larga escala e
a implantação de sistemas racionalizados no desenvolvimento de projetos para a produção de edificações. A
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utilização do sistema de vedações verticais de concreto
armado moldadas in loco confere uma alternativa difundida
como uma estratégia competitiva no setor da construção
de habitações no Brasil.
A determinação do processo produtivo a ser utilizado
por uma empresa ou para um empreendimento específico
deve considerar aspectos individuais das organizações,
como também identificar as necessidades de recursos,
mão-de-obra e investimentos para a implantação de novas
formas de produzir, além de definir que tipo de abordagem
competitiva a empresa pretende adotar para inserir o produto
no mercado.
Portanto, para organizar a execução das atividades
de produção da Empresa X configura-se um processo
de planejamento e controle da produção baseado nas
necessidades determinadas pela empresa no lançamento
de empreendimentos, estabelecidas, assim, pelo planejamento estratégico da empresa que tem por base os objetivos
de desempenho.
O planejamento estratégico é desenvolvido pela
alta gerência e apresenta baixo grau de detalhes com o
intuito de identificar os objetivos principais do empreendimento. De acordo com o estudo de caso apresentado
esses objetivos são o custo, o desempenho na entrega
e a inovação. O custo prioriza o investimento em tecnologias
que possibilitem produção em larga escala e, consequentemente, o baixo custo do produto, tornando-o acessível
ao público-alvo do empreendimento. O desempenho na
entrega dita um diferencial de mercado, permitindo maior
competitividade no setor, já o uso de processos racionalizados e a inserção de novas tecnologias e materiais
possibilitam melhorias na produção das unidades
habitacionais.
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Figura 3 Detalhe das instalações hidráulicas e elétricas antes da colocação das fôrmas.
Figura 4 Fechamento da fôrma e apoio por escoramento.
Figura 5 Preparação para concretagem.
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BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO
Figura 6 Retirada das fôrmas.
Figura 7 Vedações finalizadas prontas para receber esquadrias e acabamentos.
Figura 8 Vista interna da cobertura metálica.
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Figura 9 Colocação das esquadrias de alumínio.
Figura 10 Habitação concluída.
Diante do prazo estipulado pelo planejamento
estratégico para a obra, outros níveis de planejamento
são elaborados na tentativa de detalhar mais criteriosamente
os planos de execução das atividades através da utilização
de softwares computacionais com informações provenientes
do canteiro de obras como também de obras anteriores.
O planejamento de médio prazo é realizado pelo
escritório da obra para atender aos prazos estabelecidos
pelo plano mestre (planejamento estratégico), com a
elaboração das planilhas de serviços realizados e a realizar,
enquanto o planejamento de curto prazo fornece aos operários
informações sobre os serviços a serem executados e os
prazos de finalização de cada serviço para que a obra transcorra
no prazo determinado pelo plano estratégico e para que o
empreendimento seja entregue no prazo estabelecido.
Dentro do contexto abordado na revisão bibliográfica
realizada neste trabalho, serão apresentados os aspectos
relacionados aos objetivos competitivos estabelecidos
pela empresa e as tomadas de decisões referentes ao
planejamento e ao controle da produção, conforme ilustrado
na Tabela 1, em que os objetivos competitivos priorizados
pela Empresa X estão evidenciados em negrito.
Considerações Finais
Em virtude das peculiaridades do setor da construção
de edifícios, considerando a diversidade de componentes
e atividades relacionadas à produção de empreendimentos
imobiliários e a dificuldade de implementação de processos
eficazes de planejamento e controle da produção, procurouse neste trabalho caracterizar a atividade de planejamento
realizada por uma empresa construtora e demonstrar que
os objetivos de desempenho estão inseridos na organização
dos planos da empresa, mesmo que não explícitos
formalmente.
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BEZERRA, FABRÍCIO & ROSSIGNOLO
Tabela 1 Os objetivos competitivos e as decisões estratégicas de produção.
Diante do exposto, foi possível considerar que os
procedimentos e tomadas de decisão decorrentes dos
objetivos competitivos adotados pela gerência do
empreendimento interferem na definição das estratégias
de produção do produto. Sendo assim, pode-se relacionar
os objetivos competitivos com as tomadas de decisões
gerenciais referentes ao planejamento e controle da produção
no tocante à escolha de processos construtivos, uso de
materiais, tecnologias e mão-de-obra adotada pelas empresas
de construção. Entretanto, identificar a forma de organização
das informações decorrentes desse estudo de caso demonstra
que a realidade do mercado da construção civil explora
a busca por novos modos de gerenciar empreendimentos
como um fator essencial à permanência das empresas
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no mercado, estando, porém, muito aquém dos demais
setores industriais.
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