ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO II
Fernando Corrêa
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Este Material foi preparado para servir como roteiro de aula da disciplina
Administração da Produção II, do CEFET RJ.
Faz-se necessária a complementação dos estudos através de livros, artigos
e exercícios.
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EMENTA
- CAPÍTULO 1 – LEAN MANUFACTURING
- CAPÍTULO 2 – TIPOS DE OPERAÇÃO E PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
- CAPÍTULO 3 – ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES
- CAPÍTULO 4 – CONFIABILIDADE E FALHAS
- CAPÍTULO 5 – TEORIA DE FILAS
- CAPÍTULO 6 – DECISÕES NÃO ESTRUTURADAS
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CAPÍTULO 1
LEAN MANUFACTURING
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DESPERDÍCIO
Qualquer atividade humana que absorve recursos mas não cria valor:
erros que exigem retificação, produção de itens que ninguém deseja, e
acúmulo de itens nos estoques, etapas de processamento que na
verdade não são necessárias, movimentação de funcionários e
transporte de mercadorias de um lugar para outro sem propósito, grupos
de pessoas em uma atividade posterior que ficam esperando porque
serviços que não atendem às necessidades do cliente.
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uma atividade anterior não foi realizada dentro do prazo, e bens e
Womack, James P. e Jones, Daniel T. – “A Mentalidade Enxuta nas
Empresas”, 1998.
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SISTEMA DE MANUFATURA ENXUTA
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
OS DESPERDÍCIOS DA PRODUÇÃO
Taiichi Ono: Vice-presidente da Toyota Motor company.
Identificou os sete desperdícios da produção.
Shigeo Shingo: Divulgou os sete desperdícios da produção e
ajudou a identificar os caminhos para eliminá-los.
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EFICIÊNCIA FINANCEIRA E QUALIDADE
A redução dos custos de produção, visando a
maximização dos lucros, é essencial para qualquer
empresa, independentemente da estrutura de
mercado em que se situa.
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A economia de mercado, regida pelas leis da oferta e
da procura, exige das empresas a redução contínua
dos seus custos, em particular os custos do processo
produtivo. A redução dos custos do processo
produtivo dá segurança à empresa para negociar o
preço com os clientes.
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Capacidade Produtiva: 100 unid/h
SET UP
100%
25%
QUEBRA
1
MATÉRIA PRIMA 1
24 h/d
75%
CASO 1
100%
2
DESORDEM
1
ACID. TRAB.
1
6 horas
horas de
trabalho
CASO 2
75%
24
18
peças por dia
custo fixo
(CF)
custo variável
(CV)
custo total
(CT)
2400
1800
1000
1000
2400
1800
3400
2800
custo unitário
R$ 1,42
R$ 1,56
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MENOR DESPERDÍCIO, MAIOR A PRODUTIVIDADE, MENORES OS
CUSTOS E MAIORES O LUCRO E A COMPETITIVIDADE
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TAKT TIME – BALANCEAMENTO DA LINHA
Tempo de ciclo
Tempo de execução da operação mais lenta
(ritmo máximo possível, mantidas as condições atuais).
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Cada posto tem um tempo de processamento unitário = Tempo Padrão (tp)
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Tempo de ciclo
Tempo de
Ciclo
3 min
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Somente 3min após o começo das operações (primeiro ciclo) é possível
iniciar o processamento de uma nova peça em todas as máquinas (novo ciclo).
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O TaktTakt-time é o ritmo da unidade de produção que deve
ser observado para atender a demanda dos clientes
Takt Time =
Tempo de trabalho disponível
Demanda média do consumidor
Exemplo:
Takt Time = 480 min / 50 un
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Demanda Mensal = 1000 unidades
1 mês = 20 dias
Demanda Diária = 50 unidades
1 dia = 1turno = 8h = 480min
Takt Time = 9,6 min
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Exemplo
Tempo de Ciclo = 3 min
Demanda = 240 un / dia
Takt Time Calculado = 4min
Takt Time Calculado = 2min
Takt Time Calculado > Tempo de Ciclo
Takt Time Calculado < Tempo de Ciclo
Takt Time Efetivo = Takt Time Calculado
Takt Time Efetivo = Tempo de Ciclo
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Demanda = 120 un / dia
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EXERCÍCIO PROPOSTO
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Um processo é composto de quatro fases sucessivas,
denominadas de A, B, C e D. A fases apresentam
capacidades de produção de 20 peças por hora, 15 peças
por hora, 15 peças por hora e 12 peças por hora,
respectivamente. A demanda esperada para o mês é de
3520 peças. Após fazer o cálculo da capacidade
necessária o gestor decidiu trabalhar em apenas um turno
diário, durante os 22 dias úteis. Você concorda com essa
decisão, explique? Quais seriam suas sugestões ?
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Princípios:
a) Atividades que aumentam a eficiência
do equipamento.
b) Estabelecimento de um sistema de
manutenção autônomo pelos
operadores.
c) Estabelecimento de um sistema
planejado de manutenção.
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d) Estabelecimento de um sistema de
treinamento objetivando aumentar as
habilidades técnicas da pessoa.
e) Estabelecimento de um sistema de
gerenciamento do equipamento.
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a) Seiri= organização; implica eliminar o supérfluo.
b) Seiton= arrumação; implica identificar e colocar
tudo em ordem.
c) Seiso = limpeza; implica limpar sempre e não sujar.
d) Seiketsu= padronização; implica manter a
arrumação, limpeza e ordem em tudo.
e) Shitsuki= disciplina; implica a autodisciplina para
fazer tudo espontaneamente.
g) Seison= eliminar as perdas.
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f) Shido= treinar; implica a busca constante de
capacitação pessoal.
h) Shikaro yaro= realizar coma determinação e união.
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
a) Perdas por quebra.
b) Perdas por demora na troca de
ferramentas e regulagem.
c) Perdas por operação em vazio (espera).
d) Perdas por redução da velocidade em
relação ao padrão normal.
e) Perdas por defeitos de produção.
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f) Perdas por queda de rendimento.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Os
Os requisitos
requisitos para
para MPT
MPT são:
são:
a)
a) criar
criar equipamentos
equipamentos com
com oo maior
maior
rendimento
rendimento global
global possível;
possível;
b)
b) definir
definir uma
uma MP
MP total
total que
que leve
leve em
em conta
conta
todo
todo oo tempo
tempo de
de vida
vida do
do equipamento;
equipamento;
c)
c) manter
manter aa motivação
motivação através
através de
de
atividades
atividades de
de pequenos
pequenos grupos
grupos
independentes;
independentes;
d)
d) abordar
abordar oo planejamento,
planejamento, aa utilização
utilização ee
aa manutenção
manutenção do
do equipamento;
equipamento;
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e)
e) contar
contar com
com aa participação
participação de
de toda
toda aa
empresa,
empresa, dos
dos altos
altos executivos
executivos aos
aos
operários.
operários.
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Custos de Manutenção: 15 a 30% dos bens produzidos.
1/3 dos custos de manutenção são desperdiçados
• Inadequada
• Desnecessária
Perda do tempo de produção e da qualidade do produto
Corretiva ou
Reativa
Preventiva
Preditiva
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Utilizadas em conjunto
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Corretiva ou Reativa
“quando uma máquina quebrar, conserte-a”
Altos custos: peças sobressalentes, trabalhos extras, tempo de
paralisação da máquina e baixa disponibilidade de produção.
Custo 3 vezes maior do que a preventiva.
Preventiva
Curva do tempo médio para falha (CTMF)
Falho: equipamentos sujeitos a condições diferenciadas
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Máquina removida e revisada antes do prazo estatístico.
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Preditiva
• Há um monitoramento regular da condição mecânica do
equipamento, do rendimento operacional e de outros indicadores
que meçam a performance operacional do equipamento,
assegurando um intervalo máximo entre os reparos.
• Trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a
efetividade das plantas industrias de manufatura.
• As manutenções são programadas “conforme necessário”.
• Há cinco técnicas normalmente utilizadas para gerência da manutenção preditiva:
monitoramento de vibração, monitoramento de parâmetro de processo, termografia,
tribologia e inspeção visual.
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• Há uma identificação dos problemas dos equipamentos antes que se tornem sérios
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Definição de Setup
• É o tempo de preparação de uma máquina
• O tempo de Setup consiste no intervalo de tempo
desde a produção da última peça do tipo “A” até
a primeira
peça do tipo “B”, aprovada e liberada para a
produção
• Todas as tarefas necessárias desde o momento
lote anterior até o momento em que, dentro do
coeficiente normal de produtividade, se tenha a
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em que se tenha completado a última peça do
primeira peça com qualidade do lote posterior
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Set up demorado
Tempo
de Setup
Tamanho
do Lote
Tempo Unitário da
Operação Principal
Tempo Operacional
Relação
(%)
4h (240 min)
100
1 min
1 min + (240/100) = 3,4 min
100
-
4h (240 min)
1.000
1 min
1 min + (240/1000) = 1,24 min
36
100
4h (240 min)
10.000
1 min
1 min + (240/10000) = 1,024 min
30
83
Set up rápido
Tempo
de Setup
Tempo Unitário da
Operação Principal
3 min
100
1 min
1 min + (3/100) = 1,03 min
100
-
3 min
1.000
1 min
1 min + (3/1000) = 1,003 min
97
100
3 min
10.000
1 min
1 min + (3/10000) = 1,0003 min
97
99
Tempo Operacional
Relação
(%)
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Tamanho
do Lote
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Cliente Encomenda = 960.000 #/Mês
Produto A
=
360.000 Produto B
=
120.000 Produto C
=
480.000 Exemplo de Produção em Lotes:
Semana 1
Dia
1 2
3
4
Capacidade =
Programação =
Semana 2
5 6
1 2
3
4
40.000 #/Dia
24 Dias x 3 Turnos
Semana 3
5 6
1 2
3
4
Semana 4
5 6
1 2
3
4
5 6
A = 360
B = 120
C = 480
Semana 1
1 2
3
4
Semana 2
5 6
1 2
3
4
Semana 3
5 6
1 2
3
4
Semana 4
5 6
1 2
3
4
A = 360
B = 120
C = 480
5 6
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Dia
© 1998 Aluminum Company of America
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CAPÍTULO 2
TIPOS DE OPERAÇÃO E
PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE
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TIPOS DE OPERAÇÃO
PROCESSAMENTO
INTERMITENTE
PROCESSAMENTO CONTÍNUO
E SEMICONTÍNUO
OPERAÇÃO CONTÍNUA
JOB SHOP
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PROCESSAMENTO
EM LOTES
OPERAÇÃO REPETITIVA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Sistema Job Shop
Processamento em
lotes
Operação repetitiva /
montagem
Operação Contínua
Bens padronizados
Bens altamente
padronizados
Bens personalizados
Bens semipadronizados
Exemplo de
Processos
Oficina Mecânica
Confeitaria
Linha de montagem
Usina de aço
Exemplo de Bens
Ferramentas
especiais
Biscoitos
Automóveis
Aço e papel
Volume
Baixo
Baixo a moderado
Elevado
Muito elevado
Variedade
Muito elevada
Moderada
Baixa
Muito baixa
Muito elevada
Moderada
Baixa
Muito baixa
Capacidade de lidar
com uma ampla
variedade de trabalho
Flexibilidade
Baixo custo unitário,
volume elevado.
Volume muito
elevado
Lentidão, elevado
custo unitário,
planejamento e
programação
complexos.
Custo unitário
moderado,
complexidade
moderada de
programação.
Baixa flexibilidade,
elevado custo de
paralização.
Grande rigidez, falta
de variedade,
alterações caras,
custo de paralização
muito alto.
Descrição
Flexibilidade de
Equipamentos
Vantagens
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Desvantagens
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
MEDINDO A CAPACIDADE
Capacidade de Projeto: é a produção máxima que pode ser alcançada. Também
conhecida como capacidade teórica, na prática, dificilmente é atingida.
Capacidade efetiva: é a produção possível, considerando as dificuldades de
programação, a manutenção das máquinas, fatores de qualidade etc, desde que
planejadas.
Volume de produção real: é a produção possível, considerando todas as
dificuldades da produção, planejadas ou não.
Utilização =
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Volume de produção real
Volume de produção real
Eficiência =
Capacidade efetiva
Capacidade de projeto
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Perdas
Planejadas
X%
Perdas
Capacidade
de projeto
100 %
Capacidade
Efetiva
100% – X%
evitáveis Y%
Produção
Real
100% – X% - Y%
100%
100% - X% - Y%
Eficiência =
Fernando Corrêa
100% - X% - Y%
Utilização =
100% - X%
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXEMPLO RESOLVIDO
Suponha que o fabricante de papel fotográfico tenha uma linha de cobertura cuja
capacidade de projeto seja de 200 metros quadrados por minuto e que a linha
opera 24 horas por dia, 7 dias por semana. Os registros relativos a uma semana
de produção mostram o seguinte tempo de produção perdido:
DESCRIÇAO
Mudanças de produtos (set up)
Manutenção preventiva
Nenhum trabalho programado
Amostragens de qualidade
Tempos de troca de turno
Manutenção corretiva
Investigação de falhas
Falta de matéria prima
Falta de pessoal
Espera por rolos de papel
TEMPO (h)
20
16
8
P
8
7
18
20
E
8
6
6
Capacidade de projeto = 168 h/semana
Capacidade efetiva = 168 – 59 = 109 h/semana
Volume de produção real = 168 – 59 – 59 = 51 h/s
Utilização =
51 h/s
168 h/s
= 0,304
Eficiência =
51 h/s
109 h/s
= 0,468
Fernando Corrêa
ITEM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
A empresa FRC, instalada no Município do RJ, apresenta uma capacidade de
projeto de 20 horas de trabalho diárias, nos 30 dias mensais. Após o levantamento
dos tempos de parada na fábrica, observou-se uma taxa de eficiência bastante
baixa. Os tempos de parada mensais encontrados foram:
• Troca de turno: 30 horas
• Manutenção preventiva: 60 horas
• Preparação de máquinas (set up): 90 horas
• Falta de matéria prima: 10 horas
• Falta de pessoal: 15 horas
a) qual a taxa de utilização e eficiência atual?
Fernando Corrêa
• Manutenção reativa: 30 horas
b)quanto precisaria ser o tempo de set up para a taxa de utilização seja de 90% ?
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
A capacidade projetada de uma unidade fabril é de 20 horas diárias de
produção. A empresa trabalha apenas 22 dias por mês.
Após um estudo detalhado dos tempos envolvidos na atividade produtiva,
determinou-se que a taxa de utilização da empresa era de 80% e que a taxa de
eficiência estava em 90%.
a) De posse destes dados, calcule Ao totalidade das paradas
previsíveis e a totalidade das paradas imprevisíveis no mês.
b) Imaginando que o tempo de set up fosse de 22 horas mensais,
para 85% ?
Fernando Corrêa
quanto ele deveria ser reduzido para aumentar a taxa de utilização
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Dimensionamento do Ponto de Equilíbrio
Receita
FÓRMULA
custo
total
Custo Fixo Total
variável
Quantidade =
PV – CV unitário
fixo
PEq
Fernando Corrêa
OBS: o custo fixo pode ser
decomposto através de
regressão
quantidade
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
Fernando Corrêa
Considere-se um projeto cuja capacidade máxima de
produção seja de 2500 unidades e cujo mercado possa
absorver essa quantidade ao preço de $20 por unidade.
Os custos fixos mensais atingem $8000,00 e o custo
variável unitário, $12. Quer-se determinar o ponto de
equilíbrio operacional e apresentar graficamente o
comportamento dos custos e das receitas em função do
volume de vendas.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Um gerente tem a opção de adquirir uma, duas ou três
máquinas. Os custos fixos e os volumes potenciais são
apresentados na tabela a seguir:
Número de máquinas
1
2
3
CFixo (anual)
9.600
15.000
20.000
Faixa de produção
0 a 300
301 a 600
601 a 900
Fernando Corrêa
Se demanda anual prevista esta na faixa de 580 a 660
unidades, qual é o número de máquinas que o gerente
deverá adquirir? Considere que a margem de contribuição
unitária é de R$29,00.
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Fernando Corrêa
Na empresa em análise os tempos perdidos de forma imprevisível
representavam, na média 1/3 dos tempos perdidos de forma
previsível. Nesta época a taxa de eficiência estava em torno de
80%.
Após um trabalho de consultoria, os tempos forma reduzidos, sendo
o tempo perdido de forma previsível reduzido em 30%, mantendose a proporção entre esse tempo e o tempo perdido de forma
imprevisível. Tomando como base esta melhoria no processo, qual
seria a nova taxa de utilização? Considere, ainda, que tal empresa
foi projetada para trabalhar 24 horas por dia, durante 26 dias do
mês.
A mesma empresa em questão é responsável pela fabricação de
um único item, que por sua vez possui um custo unitário (variável)
de R$100,00 e é vendido ao preço de R$200,00 (desconsidere a
incidência de impostos). Seus custos fixos totais mensais são em
média R$1.000.000 (incluindo depreciação). Cada unidade do item
fabricado leva 3 minutos de produção. Com a nova situação, após a
consultoria, seria possível obter lucro ao fim de um mês (considere
que tudo que for fabricado é absorvido pelo mercado)?
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
PONTO DE EQUILÍBRIO DE CAIXA
Custo Fixo que são saídas de caixa
Quantidade =
PV – CV unitário
Fernando Corrêa
Considere o primeiro exemplo e refaça os
cálculos sabendo que a depreciação é de
$2000.
42
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CÁLCULO DE CRP
A1:1,5h x 2 = 3
A1:1,0h x 2 = 2
ESTÁGIO
1
A2:1,0h x 2 = 2
B1:2,0h x 1 = 2
B2:1,0h x 3 = 3
ESTÁGIO
2
A2:2,0h x 1 = 2
B1:1,0h x 1 = 1
ESTÁGIO
3
ESTÁGIO
4
B2:2,0h x 2 = 4
9 horas
10 horas
Turno: 8 horas
Turno: 8 horas
Falta:
Falta:
2 horas
ESTÁGIOS SEM RESTRIÇÕES
1 hora
QUADRO COMPARATIVO
Opção: deixar de fabricar
uma unidade de A2 e
uma unidade de B2
DEMANDA
PRODUTO PROPOSTA
VIÁVEL
A1
2
1
A2
2
1
B1
1
1
B2
3
2
Fernando Corrêa
Opção: deixar de fabricar
uma unidade de A1
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
Família A
A1
60%
A2
40%
0,34
0,64
0,88
0,52
0,3
0,6
1
0,4
0,4
0,7
0,7
0,7
PLANO DE PRODUÇÃO
JAN
FEV
FAMÍLIA A
140
FAMILIA B
130
TRABALHO
H/D
FEV
165
214
249
189
MAI
100
130
0,85
TOTAL
272
MAR
194
238
267
213
0,64
0,6
0,54
0,58
117
142
158
127
B2
70%
0,5
0,6
0,4
0,3
0,7
0,6
0,6
0,7
JUN
220
180
ABR
B1
30%
160
300
MAI
JUN
190
249
291
219
Fernando Corrêa
131
168
193
148
ABR
175
210
TAXA
20
JAN
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
MAR
185
160
D/M
16
Família B
246
282
303
257
43
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
• Quando “gargalos” são detectados há algumas opções:
•aumentar a capacidade produtiva adquirindo novas máquinas;
•aumentar a capacidade produtiva reduzindo o tempo de set ut;
•aumentar a capacidade produtiva através de mão de obra complementar;
•fabricar antecipadamente.
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ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIO PROPOSTO
Família A
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
A1
80%
A2
20%
0,3
0,6
1
0,4
0,4
0,7
0,7
0,7
PLANO DE PRODUÇÃO
JAN
FEV
FAMÍLIA A
140
FAMILIA B
180
MAR
200
225
Família B
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
ABR
220
250
MAI
200
130
B1
80%
B2
20%
0,5
0,6
0,4
0,3
0,7
0,6
0,6
0,7
JUN
196
190
100
100
Fernando Corrêa
ENCONTRE OS GARGALOS E PROPONHA, INCLUSIVE ATRAVÉS DE
CÁLCULOS, CINCO SUGESTÕES PARA O PROBLEMA DE CAPACIDADE.
44
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Uma empresa trabalha em dois turnos diários de 8 horas, por apenas 22 dias por mês. A taxa de eficiência atual está em torno de
80%.
Considerando as tabelas fornecidas abaixo, verifique se é possível ou não atender à demanda (1,0 PONTO). Caso não seja, sabese que os produtos da família A têm um prazo de validade de apenas uma semana, enquanto que os da família A apresentam uma
validade de cerca de 6 meses.
Qual seria a opção de menor custo para a empresa: fabricar os itens não produzidos antecipadamente ou pagar hora extra?
Dados:
Valor da hora extra: R$800,00
Valor da estocagem por unidade, por mês: R$400,00.
OBS: SOMENTE SERÃO ACEITAS RESPOSTAS FUNDAMENTADAS EM CÁLCULOS
A1
Família
A
80%
0,3
0,6
0,8
0,4
Família
B
20%
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
0,4
0,7
0,7
0,7
B1
B2
80%
20%
0,5
0,6
0,4
0,3
0,7
0,6
0,6
0,7
PLANO DE
PRODUÇÃO
FAMÍLIA A
FAMILIA B
JAN
140
180
FEV
200
180
MAR
230
200
ABR
190
250
MAI
260
270
Fernando Corrêa
Departamento
Montagem
Pintura
Acabamento
Embalagem
A2
JUN
100
100
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
ESTRATÉGIAS DE PRODUÇÃO
NIVELAMENTO
Volume de demanda
A produção é feita de forma
antecipada, obrigando a
formação de estoques.
Limite de
Produção
F M A M J
J
A S O
Produção Antecipada
meses
Limite de
Produção
J
F M A M J
J
A S O
Fernando Corrêa
Volume de demanda
J
meses
45
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
JAN
2800
0
2900
100
DEMANDA
E INICIAL
PROD. REG
E FINAL
MESES
MAR
ABR
3300
2600
500
100
2900
2900
100
400
FEV
2500
100
2900
500
CUSTO PROD. REG:
CUSTO ESTOQUE:
MAI
3000
400
2900
300
JUN
SOMATÓRIO
3200
300
2900
17400
0
1400
17400 UNIDADES x R$150,00 = R$2.610.000,00
1400 UNIDADES x R$15,00 = R$35.000,00
CUSTO TOTAL: R$2.645.000,00
25
150
2000
3000
por unidade / mês
por unidade
por funcionário
por funcionário
Fernando Corrêa
CUSTOS
ESTOQUE
PROD. REG
CONTRATAÇÃO
DEMISSÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Volume de demanda
CAÇA À DEMANDA
A capacidade produtiva
acompanha a demanda
através de demissão ou
contratação de mão de
obra.
o
F M A M J
J
A S O
meses
Fernando Corrêa
Volume de demanda
J
J
F M A M J
J
A S O
meses
46
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
DEMANDA
E INICIAL
PROD. REG
E FINAL
FUNC INICIAL
CONTRATAÇÃO
DEMISSÃO
FUNC FINAL
JAN
2800
0
2800
0
28
0
0
28
CUSTO PROD. REG:
CUSTO CONTRATAÇÃO:
CUSTO DEMISSÃO:
FEV
2500
0
2500
0
28
0
3
25
MESES
MAR
ABR
3300
2600
0
0
3300
2600
0
0
25
33
8
0
0
7
33
26
MAI
3000
0
3000
0
26
4
0
30
JUN
SOMATÓRIO
3200
0
3200
17400
0
30
2
14
0
10
32
17400 UNIDADES x R$150,00 = R$2.610.000,00
14 UNIDADES x R$2000,00 = R$28.000,00
10 UNIDADES x R$3000,00 = R$30.000,00
CUSTO TOTAL: R$2.668.000,00
25
150
2000
3000
por unidade / mês
por unidade
por funcionário
por funcionário
Fernando Corrêa
CUSTOS
ESTOQUE
PROD. REG
CONTRATAÇÃO
DEMISSÃO
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIOS PROPOSTOS
A empresa em tela, visando reduzir seus custos, através da redução dos custos totais de
produção, o contratou pra preparar um planejamento agregado. Você precisa lhe
informar, de forma fundamentada, qual seria a melhor estratégia de produção entre: caça
a demanda e nivelamento.
Sabe-se que a demanda estimada para o período em estudo esta expressa na tabela abaixo
(em número de peças):
Jan
1000
Fev
1200
Mar
700
Abr
1100
Mai
1400
Jun
1400
A empresa trabalha com 11 funcionários com uma capacidade mensal de produção de
1100 peças em produção regular, podendo ser aumentada em regime de hora extra.
Fernando Corrêa
Custo unitário da produção regular: R$40,00
Custo unitário da produção com hora extra: R$50,00
Custo unitário da demissão: R$3500,00
Custo unitário da contratação: R$2000,00
Custo unitário de estocagem/mensal: R$40,00
47
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Uma fábrica de móveis funciona, em regime regular com 45 funcionários, produzindo
mensalmente 4500 cadeiras. Para o próximo semestre a equipe de vendas estimou a
seguinte demanda:
JAN
4200
FEV
3300
MAR
2000
ABR
6500
MAI
5000
JUN
6000
Sabe-se ainda:
R$1800,00 / funcionário
R$4500,00 / funcionário
R$10,00 / cadeira
R$15,00 / cadeira
R$20,00 / cadeira
a) Calcule o custo total mantendo o número de funcionários.
b) Calcule o custo acompanhando a demanda.
c) Calcule o custo acompanhando a demanda, sem demitir ou contratar funcionários.
Fernando Corrêa
Custo de contratação
Custo de demissão
Custo de estocagem
Custo de produção regular
Custo de produção em hora extra
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CAPÍTULO 3
ARRANJO FÍSICO DE INSTALAÇÕES
Fernando Corrêa
48
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Arranjo físico posicional: neste o item processado fica estacionário enquanto os recursos de
transformação se movimentam para efetivarem os processos produtivos. Ex: Navios
Arranjo físico por produto: neste privilegia-se a localização dos recursos de transformação em
função da melhor circulação dos recursos transformados. O “atendimento” é fixo, definido
pela comodidade do “cliente”. Ex: montagem de automóveis.
Arranjo físico por processos: caracteriza-se pela predominância das necessidades e
conveniências dos recursos transformadores. Nele, processos similares ou com necessidades
similares são colocados em locais próximos com a finalidade de otimizar as operações. Ex.:
oficinas para reparo de mecânica de precisão.
Fernando Corrêa
Arranjo físico celular: é aquele em que podemos identificar processos especializados
executados em um determinado ponto da planta e em que várias operações são realizadas
em recursos transformados que, depois, se movem para outros lugares, recebendo a ação
de outros recursos de transformação. Ex.: empresas fabricantes de componentes de
computadores.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Arranjo
Vantagens
Desvantagens
Posicional
Flexibilidade muito alta de mix e
produto.
Produto ou cliente não movido.
Alta variedade de tarefas para a mão
de obra.
Custos unitários muito altos
Programação de espaço ou atividades
pode ser complexa.
Pode significar muita movimentação de
equipamentos e mão de obra
Processo
Alta flexibilidade de mix e produto.
Relativamente robusto em caso
interrupção de etapas.
Supervisão
de
equipamentos
instalações relativamente fáceis.
Baixa utilização de recursos.
Pode ter alto estoque em processo ou
fila de clientes.
Fluxo complexo pode ser difícil de
controlar.
de
e
Pode dar um bom equilíbrio entre custo e
flexibilidade
para
operações
com
variedade relativamente alta.
Atravessamento rápido.
Trabalho em grupo pode resultar em
maior motivação.
Pode ser caro reconfigurar o arranjo
físico atual.
Pode requerer capacidade adicional.
Pode reduzir níveis de utilização de
recursos.
Produto
Baixos custos unitários para altos
volumes.
Dá oportunidade para especialização
de equipamento.
Movimentação conveniente de clientes
e materiais.
Pode ter baixa flexibilidade de mix.
Não muito robusto contra interrupções.
Trabalho pode ser repetitivo.
Fernando Corrêa
Celular
49
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
PROJETOS DE ARRANJOS FÍSICOS POR PRODUTO
BALANCEAMENTO DE LINHAS
O processo de decidir como atribuir as tarefas a estações de trabalho é referido
como balanceamento da linha. O objetivo deste balanceamento é se obterem
grupos de tarefas que demandam tempos de execução aproximadamente
iguais. Isto minimiza o tempo ocioso ao longo da linha e resulta em um alto
índice de utilização da mão de obra e dos equipamentos.
As linhas perfeitamente balanceadas têm fluxo suave de trabalho pois suas
atividades ao longo da linha estão sincronizadas.
O trabalho do projetista é determinar quantas estações de trabalho / estágios
serão necessários para se alcançar o melhor balanceamento.
Fernando Corrêa
O principal obstáculo para se balancear uma linha é a dificuldade de formar
conjuntos de tarefas que tenham a mesma duração.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIO RESOLVIDO
0,1 min
0,7 min
1,0 min
0,5 min
0,2 min
Tempo de ciclo mínimo = 1,0 min (com cinco estágios)
Tempo de ciclo máximo = 2,5 min (com um único estágio)
480 min/d
Capacidade de produção =
Tempo de operação por dia
480 min/d
Tempo de ciclo
Tempo de operação por dia
Nível de produção desejado
Número mínimo de estágios =
=
= 480 unid/d (p/ TC = 1)
= 192 unid/d (p/ TC = 2,5)
2,5 min/unid
480 min/d
= 1,0 min/unid
480 unid/d
Fernando Corrêa
Tempo de ciclo =
1 min/unid
Soma dos tempos de duração das tarefas
Tempo de ciclo
50
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Supondo que o nível desejado de produção seja um máximo de 480 unidades por dia:
2,5 min/unid
Número mínimo de estágios =
1 min/unid.estação
= 2,5 estações de trabalho
Como 2,5 é o número mínimo, arredonda-se para 3 estações de trabalho.
DIAGRAMA DE PRECEDÊNCIA
1,0 min
a
b
c
d
e
0,7 min
0,5 min
0,2 min
Fernando Corrêa
0,1 min
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
PROCEDIMENTOS PARA BALANCEAMENTO DE LINHA
Fernando Corrêa
1. Identificar o tempo de duração do ciclo e determinar o número mínimo de estações de
trabalho;
2. Atribuir as tarefas às estações de trabalho seguindo uma ordem, começando pela estação
1. As tarefas são atribuídas para as estações de trabalho da esquerda para a direita pelo
diagrama de precedência;
3. Antes de alocar cada tarefa, utilizar os seguintes critérios para determinar quais as tarefas
elegíveis para serem atribuídas a uma estação de trabalho:
a) todas as tarefas precedentes a uma dada tarefa já deverão ter sido alocadas.
b) o tempo de duração de uma tarefa não poderá exceder o tempo disponível
remanescente na estação de trabalho.
Se nenhuma tarefa for elegível, passar para a estação de trabalho seguinte.
4. Depois de cada atribuição de tarefa, determinar o tempo remanescente na estação de
trabalho considerada, subtraindo o tempo de duração do ciclo da soma dos tempos de
duração das tarefas já atribuídas a ela.
5. Para fazer o desempate, utilizar uma das seguintes regras:
a) Alocar a tarefa que tenha a maior duração de tempo.
b) Alocar a tarefa que tenha o maior número de tarefas subseqüentes.
Se ainda houver um empate, escolher uma tarefa arbitrariamente.
6. Proceder assim até que todas as tarefas tenha sido atribuídas a estações de trabalho.
7. Calcular os indicadores adequados (por exemplo, o percentual de tempo ocioso, a
eficiência) para o conjunto de atribuições.
51
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIO RESOLVIDO
0,1 min
1,0 min
a
b
Combine as tarefas mostradas no diagrama
ao lado em três estações de trabalho. O
tempo de ciclo é de 1,0 minuto. Atribua as
tarefas às estações de trabalho na ordem
do maior número de tarefas subsequentes.
Tarefas
elegíveis
a,c
c
nenhuma
b
d
e
-
Tarefa
alocada
a
c
b
d
e
TOTAL
Tempo ocioso
da Estação
0,2
0,0
0,3
0,5
d
e
0,7 min
0,5 min
0,2 min
INDICADORES DE EFICÁCIA
Percentagem de
=
tempo ocioso
Tempo ocioso por ciclo
Percentagem de
=
tempo ocioso
N x tempo de ciclo
x 100
0,5
3 x 1,0
x 100 = 16,7%
Eficiência = 100% - % de tempo ocioso
Fernando Corrêa
Estação de
Tempo
trabalho
remanescente
1
1,0
0,9
0,2
2
1,0
3
1,0
0,5
0,3
c
Eficiência = 100% - 16,7% = 83,3%
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIO RESOLVIDO
Utilizando as informações contidas na
tabela a seguir, responda a cada um dos
itens:
1) desenhe um diagrama de procedência;
2) considerando um dia de trabalho de oito
horas, calcule o tempo necessário de duração
do ciclo para obter uma produção de 400
unidades por dia;
3) determine o número mínimo de estações
de trabalho necessárias;
Tarefa
seguinte
b
e
d
f
f
g
h
--TOTAL
Tempo de cada
tarefa (min)
0,2
0,2
0,8
0,6
0,3
1,0
0,4
0,3
3,8
Fernando Corrêa
4) atribua as tarefas às estações de trabalho,
de acordo com a regra do maior número de
tarefas subseqüentes. Caso ocorra um
empate seguindo esta regra, atribua primeiro
a tarefa que tem maior tempo de
processamento.
Tarefa
a
b
c
d
e
f
g
h
52
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
SOLUÇÃO
1.
2.
a
b
c
d
TO
TC =
400 unidades / dia
Σt
TC
=
g
=
h
1,2 minuto / ciclo
3,8 minutos / unidade
1,2 minuto por ciclo por estação
=
3,17 estações
Fernando Corrêa
N =
f
480 minutos / dia
=
ND
3.
e
ARREDONDAR PARA 4 ESTAÇÕES
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Estação de
trabalho
1
2
3
4
Tempo disponível
remanescente
1,2
1,0
0,2
0,0
1,2
0,6
0,3***
1,2
0,2
1,2
0,8
0,5
Elegíveis
a, c*
c, b**
b,d
e,d
e,d
e
f
f
g
g
h
---
Tarefas
integráveis Tarefa alocada
a, c*
a (0,2)
c, b**
c (0,8)
b
b (0,2)
nenhuma
--e, d
d (0,6)
e
e (0,3)
nenhuma
--f
f (1,0)
nenhuma
--g
g (0,4)
h
h (0,3)
----TOTAL
Tempo
ocioso
0,0
0,3
0,2
0,5
1,0
** Uma vez alocada a tarefa “a”, as tarefas “b” e “c” passam a ser elegíveis. Ambas se encaixam no
tempo remanescente de 1,0 minuto. O desempate não pode ser decidido através da regra do “maior
número de tarefas subsequentes”, e por isso foi escolhida a tarefa de maior duração.
Fernando Corrêa
* nem a tarefa “a” nem a tarefa “c” têm qualquer tarefa que as preceda e, portanto, ambas são elegíveis.
A tarefa “a” foi escolhida por estar seguida de um número maior de tarefas subseqüentes.
*** Embora a tarefa “f” seja elegível, ela não se encaixa, e portanto a estação 2 permanece com 0,3
minuto de tempo ocioso de 1,2 minuto.
53
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Estação 1
a
b
Estação 2
e
f
c
Estação 4
Estação 3
g
h
d
Fernando Corrêa
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
PROJETOS DE ARRANJOS FÍSICOS POR PROCESSO
Em projetos de arranjo físico por processo, o foco da atenção desloca-se para o
posicionamento relativo dos departamentos envolvidos. Por exemplo, alguns
departamentos podem se beneficiar de sua localização adjacente, enquanto outros
devem ficar separados.
Um laboratório com equipamento delicado não deve ficar próximo de um
departamento com equipamentos que provoquem grandes vibrações. Ao contrário,
dois departamentos que compartilham o mesmo equipamento se beneficiam se
estiverem próximos.
Fernando Corrêa
Um dos principais objetivos no arranjo físico por processo é se minimizar o custo, o
tempo ou o percurso do transporte. Isto pode ser conseguido localizando-se tão
próximo quanto possível os departamentos com alto fluxo de trabalho
interdepartamental.
54
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA O PROJETO
1. Uma lista dos departamentos ou centros de trabalho cuja localização deve ser
determinada, suas dimensões aproximadas e as dimensões do prédio ou dos
prédios que abrigarão os departamentos.
2. Um projeção do fluxo de trabalho entre os diversos departamentos.
3. As distâncias entre as opções de localização e o custo por unidade de distância
para a transferência de cargas entre os locais.
4. A soma a ser investida no arranjo físico.
5. Uma lista dos aspectos especiais do arranjo físico (por exemplo, as operações
que precisam estar próximas uma da outra ou as que têm que ficar separadas).
TABELAS DE ORIGEM - DESTINO
Para
A
B
C
A
LOCALIZAÇÃO
B
C
--20
40
20
--30
40
30
---
Distância entre as locações (metros)
De
Para
1
2
3
1
--20
90
DEPARTAMENTO
2
3
10
--70
80
30
---
Fernando Corrêa
De
Fluxo de trabalho interdepartamental (cargas/dia)
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIO RESOLVIDO
De
Para
A
B
C
A
LOCALIZAÇÃO
B
C
--20
40
20
--30
40
30
---
Distância entre as locações (metros)
De
Para
1
2
3
1
--20
90
DEPARTAMENTO
2
3
10
--70
80
30
---
Fluxo de trabalho interdepartamental (cargas/dia)
TABELA 1
TABELA 2
Assinalar os três departamentos mostrados na tabela 2, nos locais A, B e C, separados pelas
distâncias mostradas na tabela 1, de forma a minimizar o custo de transporte. Utilize a
seguinte regra heurística: assinalar primeiro os departamentos com o maior fluxo de trabalho
interdepartamental para os locais que estão mais próximos um do outro.
Distância
(metros)
20
20
30
30
40
40
Par de
departamentos
3-1
1-3
3-2
2-3
2-1
1-2
Fluxo de
trabalho
80
170
90
70
30 100
20
30
10
MAIOR FLUXO DE TRABALHO
INTERDEPARTAMENTAL
Fernando Corrêa
Percurso
LOCAIS MAIS A-B
PRÓXIMOS
B-A
B-C
C-B
A-C
C-A
55
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
30
1
3
2
170
100
LOCAL B
LOCAL A
2
3
Distância até o
local
Carga X Distância
C:40
10 X 40 = 400
B:20
80 X 20 = 1600
A:40
20 X 40 = 800
B:30
30 X 30 = 900
A:20
90 X 20 = 1800
C:30
70 X 30 = 2100
TOTAL
7600
Localização
A
C
B
Fernando Corrêa
Número de cargas
para o departamento
2:10
3:80
1:20
3:30
1:90
2:70
Departamento
1
LOCAL C
Considerando $1,00 por metro de carga transportada, este plano de lay out forneceria
um custo diário de $7600,00
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
PROJETOS DE ARRANJOS FÍSICOS CELULARES
PRODUCTION FLOW ANALYSIS - PFA
Analisa os requisitos do produto e agrupamento de processos simultaneamente.
Muda-se as linhas e colunas para que as cruzes fiquem o mais próximo possível
da diagonal que começa no lado esquerdo superior e termina do lado direito
inferior.
FAMÍLIAS DE COMPONENTES
FAMÍLIAS DE COMPONENTES
2
3
4
5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
3
6
8
X
X
X
X
X
1
X
X
7
4
X
X
6
8
X
X
X
4
8
6
3
8
2
7
4
1
7
CÉLULA A
X
X
X
X CÉLULA B
X
X
2
5
X
X
5
CÉLULA C
X
X
X
X
X
X
X
Fernando Corrêa
MÁQUINAS
X
X
3
5
7
X
1
2
6
MÁQUINAS
1
X
56
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
PROBLEMA: MÁQUINA 3
1. Compra de uma nova máquina;
2. Componentes da família 8 poderiam ser processados normalmente na célula
A e posteriormente enviados à célula B. Contudo, torna o roteiro de
produção mais complexo (incluindo programação);
3. Célula remanescente (mini arranjo por processo).
Fernando Corrêa
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
A loja de conveniência do CEFET quer refazer o seu arranjo físico de seu saguão.
Foi identificado que grupos diferentes de estudantes usam duas geladeiras e quatro
máquinas de conveniência, conforme ilustrado na tabela a seguir. O dono do
negócio gostaria de agrupar os equipamentos em duplas. Quais sugestões você
daria sabendo que a geladeira de sanduíches e a geladeira de sucos estão em lados
opostos e não podem ser alteradas.
Facilidade
1
X
X
X
Tipo de Estudante
3
4
5
X
X
X
X
X
6
X
X
X
X
X
X
Fernando Corrêa
Maquina Refrigerante
Geladeira de bebidas
Maq. Bebidas quentes
Maquina de cigarro
Geladeira de sanduíches
Máquina de chocolate
2
57
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCOS PROPOSTOS
As tarefas mostradas no diagrama a seguir dever ser atribuídas a estações de trabalho com
a intenção de minimizar o tempo ocioso. A administração projetou um nível de produção de
275 unidades por dia. Considere que o tempo disponível é de 444 minutos por dia.
1. Determine o tempo de duração do ciclo;
2. Qual o número mínimo possível de estações?
3. Alocar as tarefas utilizando a regra “peso posicional”: alocar primeiro a tarefa para a qual
seu tempo de duração, somado aos tempos de duração das tarefas que lhe são
subseqüentes, tenha o mais elevado valor. Em caso de empate, atribua primeiro a tarefa que
tem maior número de tarefas subseqüentes.
0,4 min
0,2 min
0,1 min
0,5 min
0,3 min
a
c
e
g
h
i
b
d
f
0,6 min
1,2 min
0,6 min
Fernando Corrêa
0,3 min
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Com base no diagrama de precedência e nos tempos apresentados na tabela
abaixo, realize o balanceamento da linha. Sabe-se que existem 480 minutos de
trabalho produtivos por dia e que a programação da produção exige que 40
unidades sejam completadas pela linha por dia. Utilize a regra heurística
“maior número de tarefas subseqüentes” para designar tarefas para as
estações de trabalho.
TAREFA
A
B
C
D
TEMPO
10
11
5
4
ANTECESORA TAREFA
---E
A
F
B
G
B
H
I
TEMPO
12
3
7
11
3
ANTECESSORA
A
C,D
F
E
G,H
Fernando Corrêa
58
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Utilizando dados da tabela a seguir, determine a localização de departamentos que venha a minimizar os
custos totais de transporte em uma instalação projetada recentemente. Considere que as distâncias
percorridas são invariáveis, quer em um sentido quer em outro. As localizações são mostradas na grade
abaixo. Utilize um custo de R$1,00 por metro de percurso.
DE
A
B
C
D
PARA
B
C
40
80
---40
----
A
----
D
DE
1
2
3
4
70
50
60
----
DISTÂNCIA INTERLOCAIS (METROS)
1
---0
0
50
PARA
2
3
10
20
---40
0 ---50
30
4
30
40
25
----
FLUXO INTERDEPARTAMENTAL
Local
Local
AA
Local
Local
BB
Local
Local
CC
Fernando Corrêa
Local
Local
DD
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Cinco departamentos devem ter sua localização definida em relação aos locais B e
F na grade. (Por motivos técnicos, o departamento 6 deve ficar no local A). O custo
de transporte é de $2,00 por metro. O objetivo consiste em minimizar o custo total
de transporte. Informações sobre o fluxo de trabalho interdepartamental e as
distâncias interlocais são apresentadas nas tabelas a seguir. Defina primeiro a
localização para os departamentos que tenham maior fluxo de trabalho
interdepartamental.
De
A
B
C
D
E
F
Para
Distância entre os locais (metros)
A
B
C
D
---
50
---
100
50
---
50
90
140
---
E
F
80
40
60
50
---
130
70
50
120
50
---
1
2
3
4
5
6
--35
37
41
14
32
90
--2
12
16
38
25
8
--1
0
13
23
5
1
--9
2
11
10
0
4
--2
18
16
7
0
3
---
Fernando Corrêa
Número diário de percursos entre os centros de trabalho
De
Para
1
2
3
4
5
6
59
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Oito centros de trabalho devem ser dispostos num prédio (conforme diagrama a seguir).
As localizações dos centros 1 e 3 são mostradas no diagrama. Considerando que os
custos de transporte são de R$2,00 por carga por metro, elabore um arranjo físico
adequado que minimize os custos de transporte, utilizando as informações dadas. Calcule
o custo total. SOMENTE SERÃO ACEITAS RESPOSTAS FUNDAMENTADAS EM
CÁLCULOS.
DE
A
B
C
D
E
F
G
H
1
--0
0
0
5
0
0
0
B
40
---
DISTÂNCIA (METROS)
PARA
D
E
F
60
120
80
40
60
140
45
85
40
--40
50
--90
---
C
40
60
---
G
100
120
70
40
50
40
---
NÚMERO DE CARGAS POR DIA
PARA
2
3
4
5
6
7
10
5
90
365 135
125
--140
10
0
35
0
220
--110
10
0
0
110 240
--10
0
0
40
100 180
--10
40
80
40
70
0
--10
45
20
50
0
40
--0
0
20
0
0
0
H
110
130
90
45
40
60
40
---
8
0
120
200
170
10
20
20
---
A
1
B
C
D
E
3
F
G
H
Fernando Corrêa
DE
1
2
3
4
5
6
7
8
A
---
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Elaborar um arranjo físico por processo que minimize a distância percorrida pelos pacientes em uma clínica
médica, utilizando as informações a seguir sobre a previsão de idas dos pacientes a cada departamento e a
distância entre os locais. Considerar uma distância de 35 metros entre a área de recepção e cada localização
possível. Utilize o formato semicircular mostrado na figura a seguir. CALCULE A DISTÂNCIA TOTAL
PERCORRIDA
Distância entre as localizações (metros)
De
A
---
A
B
C
D
E
F
B
40
----
Para
C
80
40
----
D
E
F
100
60
20
----
120
80
40
20
----
160
120
80
40
40
----
A
RECEPÇÃO
B
F
E
C
D
Percursos entre os departamentos (por dia)
1
2
3
4
5
6
1
10
--0
40
30
60
10
2
10
3
200
Para
4
20
5
0
6
100
0
---0
50
40
100
0
0
---0
60
0
80
0
10
---30
20
20
0
190
10
---0
40
20
10
70
20
----
Recepção
---10
40
10
0
10
30
Fernando Corrêa
De
Recepção
60
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CAPÍTULO 4
CONFIABILIDADE E FALHAS
Fernando Corrêa
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
MEDIÇÃO DE FALHAS
1. TAXA DE FALHAS
TF =
Número de falhas
X 100
Número total de produtos testados
TF =
Número de falhas
Tempo de operação
Fernando Corrêa
Um lote de 50 componentes eletrônicos é testado durante 2000
horas. Quatro componentes falham durante o teste, como segue:
• falha 1: ocorreu após 1.200 horas
• falha 2: ocorreu após 1450 horas
• falha 3: ocorreu após 1720 horas
• falha 4: ocorreu após 1905 horas.
Quais as taxas de falha?
61
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
2. CONFIABILIDADE
Rs = R1 x R2 x R3 x R4 x………..Rn
R a+b = Ra + (Rb x P(falha))
REDUNDÂNCIA
Um equipamento é composto de 4 componentes, com suas respectivas
confiabilidades individuais:
O componente Z, por se tratar de um componente com maior
probabilidade de falha a empresa decidiu trabalhar com redundância.
Assim qual seria a confiabilidade final do equipamento?
Fernando Corrêa
•Componente W: 0,99
•Componente X: 0,96
•Componente Y: 0,98
•Componente Z: 0,94
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
3. DISPONIBILIDADE
TMEF =
Horas de operação
Número de falhas
DISPONIBILIDADE =
TMEF
TMEF + TMDR
TMEF – tempo médio entre falhas
TMDR – tempo médio de reparo
Fernando Corrêa
Um empresa que produz cartazes observou que um equipamento
específico tem trazido alguns problemas de atraso de entrega. É sua
impressora colorida laser. Atualmente seu tempo médio entre falhas
é de 70 horas e o tempo médio para consertá-la é de seis horas.
Qual a disponibilidade? O que aconteceria se uma manutenção
preventiva fosse colocada em prática aumentando o TMEF para 100
horas?
62
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCIO PROPOSTO
Fernando Corrêa
Um equipamento é composto de 5 componentes
distintos. Cada um deles apresenta a seguinte
confiabilidade unitária: 0,99 ; 0,98 ; 0,98 ; 0,95 e 0,94.
Este equipamento foi monitorado, em operação, durante
cerca de 800 horas, apresentando apenas 3 falhas.
a) qual a confiabilidade do equipamento?
b) trabalhando com redundância nos dois equipamentos
de menor confiabilidade, qual seria a nova confiabilidade
do equipamento?
c) qual o TMEF (ou MTBF)?
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
POKA YOKE
O termo Poka Yoke significa “à prova de erros”;
Trata-se de um método que busca eliminar os
defeitos causados por falhas ou erros humanos
Fernando Corrêa
63
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
OBJETIVOS
• Os dispositivos Poka Yoke visam à otimização ou
automação das tarefas que necessitariam da atenção ou
memorização por parte do operador, objetivando a
minimização dos erros ou até o descarte das peças
defeituosas;
Fernando Corrêa
• O sistema Poka Yoke foi desenvolvido para dar
suporte à resolução de problemas e à tomada de
decisão no contexto de uma organização de manufatura
que adota o paradigma de "produção enxuta".
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
REGULAÇÃO
• Função de “controle” - pára as máquinas e os
processos na ocorrência de anomalias; trata-se de um
método mais eficaz por expor o problema para todos
os componentes do processo, evitando que um defeito
se propague até o produto final ou ao cliente;
Fernando Corrêa
• Função de “alerta” - emite avisos , depende da ação
do operador para que a causa seja sanada e não
interrompe os processos, isto é, os defeitos
continuarão existir enquanto não houver ação humana.
64
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
FMEA - Análise do Efeito e Modo de Falhas
PERGUNTAS CHAVE
Qual é a probabilidade da falha ocorrer?
Qual seria a conseqüência da falha?
Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o
cliente?
PASSOS FMEA
Fernando Corrêa
PASSO 1: Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços.
PASSO 2: Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes
poderiam falhar (os modos de falhas)
PASSO 3: Identificar os efeitos possíveis das falhas (tempo parado, insegurança,
necessidade de consertos, efeitos para os clientes).
PASSO 4: Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de falha.
PASSO 5: Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a
probabilidade de detecção.
PASSO 6: Calcular o número de prioridade de risco (NPR) multiplicando as três
avaliações entre si.
PASSO 7: Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que mostram um
alto NPR.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CAPÍTULO 5
TEORIA DE FILAS
Fernando Corrêa
65
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
λ - Taxa de chegada de clientes
µ - Taxa de atendimento
Taxa ou grau de utilização – essa variável reflete a razão entre a
demanda (medida através da taxa de chegada) e a oferta;capacidade
(medida através do produto do número de provedores, M, pela taxa de
atendimento, µ):
φ=
λ
Mµ
O número médio de clientes sendo atendidos
=
Fernando Corrêa
r
λ
µ
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Número médio de clientes (Ls) – aguardando em fila o atendimento Lf
(depende do modelo. O valor pode ser obtido utilizando-se uma tabela ou
equação) no sistema (os clientes na fila mais os clientes sendo atendidos):
Ls = Lf + r
O tempo médio durante o qual os clientes:
- Esperam em fila:
Ef
Lf
λ
Ls
Es = Ef + 1 =
λ
µ
Fernando Corrêa
- Permanecem em fila:
=
66
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Nas manhãs dos dias de semana, chegam, em média, 18 clientes por
hora em uma confeitaria. A distribuição das chegadas pode ser descrita
por meio de uma distribuiçõa de Poisson, com média igual a 18. Cada
atendente pode atender a um cliente em quatro minutos, em média;
esse tempo pode ser descrito por meio de uma distribuição exponencial,
com média igual a 4 minutos.
Fernando Corrêa
A) quais as taxas de chegada e de atendimento?
B) determine o número médio de clientes que são atendidos em
determinado momento.
C) Suponha que o número médio de clientes aguardando em fila tenha
sido determinado, e que esse valor seja de 3,6. Determine o número
médio de clientes no sistema (isto é, aguardando em fila, ou sendo
atendidos), o tempo médio que os clientes esperam em fila e o tempo
médio de espera no sistema.
D) Determine a taxa de utilização do sistema para M= 2, 3 e 4
provedores.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CANAL ÚNICO, TEMPO DE ATENDIMENTO EXPONENCIAL
Número médio na fila:
Lf =
λ
2
µ (µ - λ)
Probabilidade de haver zero unidades no sistema:
Probabilidade de haver n unidades no sistema:
Po = 1 -
λ
µ
Pn = Po
λ
n
µ
P<n = 1 -
λ
µ
n
Fernando Corrêa
Probabilidade de haver menos de n unidades no sistema:
67
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Uma Cia. Aérea planeja abrir em um Shopping Center uma agência
para venda de passagens, a qual terá um único guiche de vendas. A
estimativa é que haverá uma demanda média de 15 bilhetes e/ou
informações por hora. A experiência do passado, obtida através de
operações de filiais semelhantes, sugere que o tempo médio de
atendimento a cada solicitação deverá ser de aproximadamente 3
minutos. Determine:
Fernando Corrêa
A) o grau de utilização do sistema;
B) a percentagem de tempo durante o qual o agente tenderá a estar
ocioso.
C) o número esperado de clientes que estarão aguardadndo o
atendimento;
D) o tempo médio que cada cliente passará dentro do sistema.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CANAL ÚNICO, TEMPO DE ATENDIMENTO CONSTANTE
Número médio na fila:
Lf =
λ
2
2µ (µ - λ)
Fernando Corrêa
EXEMPLO: Um lava jato é uma operação automática de lavagem de carros com
um único boxe de lavagem. Cada operação dura cinco minutos. Em uma típica
manhã de sábado, chegam, em média, oito carros por hora, e as chegadas
tendem a ter o comportamento de uma distribuição de poisson. Determine:
a) O número médio de carros na fila.
b) O tempo médio que os carros passam em fila e no atendimento.
68
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CAPÍTULO 6
DECISÕES NÃO ESTRUTURADAS
Fernando Corrêa
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Este tipo de decisão não reflete formas lineares de pensamento (como ocorre
na programação linear),não havendo para cada causa um determinado efeito
correspondente.
TEORIA DA DECISÃO
Conjunto específico de técnicas que auxiliam o tomador de decisão a
reconhecer as particularidades do seu problema e a estruturá-lo.
ELEMENTOS COMUNS A QUALQUER PROBLEMA DE DECISÃO
b) Resultados: cada alternativa de solução leva a um ou mais resultados, que são as
consequências da alternativa.
Fernando Corrêa
a) Alternativas: são as possíveis soluções para o problema, o que o torna necessário
possuir uma lista, tão completa quanto possível, de todos os cursos de ação que
possam levar ao desaparecimento do problema.
c) Estados da natureza: são as ocorrências futuras que podem influir sobre as
alternativas, fazendo com que apresentem mais de um resultado.
69
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
MATRIZ DE DECISÃO
Alternativas
A1
A2
A3
EN1
R11
R21
R31
An
Rn1
Estados da Natureza
EN2
EN3
…….
R12
R13
…….
R22
R23
…….
R32
R33
…….
…….
Rn2
Rn3
…….
Enp
R1p
R2p
R3p
Rnp
A – DECISÃO TOMADA SOB RISCO (DTSR)
É aquela onde podemos, objetivamente ou subjetivamente, atribuir probabilidades
de ocorrência aos estados da natureza.
É a média ponderada dos resultados possíveis para a alternativa, tendo as
probabilidades dos estados da natureza como pesos de ponderação
Fernando Corrêa
VEA – Valor Esperado da Alternativa
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
k
P .R
VEA =
j
i
ij
J=1
EXEMPLO 1: Um comerciante que vende melões, comprados a R$2,00 e
revendidos a R$4,00, supõe que a demanda para o seu produto só assume os
valores de 50, 100 ou 150 unidades, podendo o comerciante comprar qualquer
uma dessas mesmas quantidades. Sabendo-se que os melões não vendidos são
perdidos e que as respectivas probabilidades para as demandas de 50, 100 e
150 são 35%, 45% e 20%, pede-se a melhor decisão a se tomar sob risco.
Fernando Corrêa
Alternativas
Comprar 50 melões
Comprar 100 melões
Comprar 150 melões
Estados da Natureza
Vender 50 melões Vender 100 melões Vender 150 melões
p=0,35
p=0,45
p=0,20
100
100
100
0
200
200
-100
100
300
70
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
VEA 1 = 100 x 0,35 + 100 x 0,45 + 100 x 0,20 = R$100,00
VEA 2 = 0 x 0,35 + 200 x 0,45 + 200 x 0,20 = R$130,00
VEA 3 = -100 x 0,35 + 100 x 0,45 + 300 x 0,20 = R$70,00
B – DECISÃO TOMADA SOB INCERTEZA (DTSI)
É aquela onde os estados da natureza são conhecidos, mas suas probabilidades
não.
Para cada alternativa identificamos o pior resultado; comparando todas as
alternativas entre si escolhemos aquela que conduz ao menos ruim dos piores.
Fernando Corrêa
CRITÉRIO MAXIMIN
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Alternativas
Comprar 50 melões
Comprar 100 melões
Comprar 150 melões
Estados da Natureza
Vender 50 melões Vender 100 melões Vender 150 melões
p=0,35
p=0,45
p=0,20
100
100
100
0
200
200
-100
100
300
Piores
resultados
100
0
-100
Por esse critério a melhor alternativa seria a 1 (comprar 50 melões).
CRITÉRIO MAXIMAX
Dados os melhores resultados da cada alternativa, escolhe-se o melhor dos
melhores.
Melhores
resultados
100
200
300
Fernando Corrêa
Alternativas
Comprar 50 melões
Comprar 100 melões
Comprar 150 melões
Estados da Natureza
Vender 50 melões Vender 100 melões Vender 150 melões
p=0,35
p=0,45
p=0,20
100
100
100
0
200
200
-100
100
300
Por esse critério a melhor alternativa seria a 3 (comprar 150 melões).
71
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CRITÉRIO LAPLACE (Critério da Razão Insuficiente)
Como não são conhecidas as probabilidades, este critério supõe todas iguais, por
falta de razão para supô-las diferentes. Após assumir probabilidades iguais,
calcula-se o VEA para cada alternativa, escolhendo-se a que conduzir ao melhor
valor esperado..
Alternativas
Comprar 50 melões
Comprar 100 melões
Comprar 150 melões
Estados da Natureza
Vender 50 melões Vender 100 melões Vender 150 melões
p=1/3
p=1/3
p=1/3
100
100
100
0
200
200
-100
100
300
VEA 2 = 0 x 1/3 + 200 x 1/3 + 200 x 1/3 = R$133,00
Fernando Corrêa
VEA 1 = 100 x 1/3 + 100 x 1/3 + 100 x 1/3 = R$100,00
VEA 3 = -100 x 1/3 + 100 x 1/3 + 300 x 1/3 = R$100,00
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
CRITÉRIO DO MÍNIMO ARREPENDIMENTO
Procedimento:
a) identifica-se para cada estado da natureza o seu melhor resultado;
b) para cada alternativa o arrependimento é calculado subtraindo-se o seu
resultado do melhor resultado identificado na letra a;
c) monta-se uma matriz de arrependimentos com o mesmo número de linhas e
colunas da matriz original;
d) aponta-se para cada alternativa o pior arrependimento;
e) escolhe-se a alternativa com o menos ruim dos arrependimentos, ou seja com
o mínimo dos arrependimentos.
Coluna 2 : estado da natureza vender 100 melões
Alternativas
Resultado
Arrependimento
Comprar 50 melões
100
200 -100 = 100
Comprar 100 melões
200 (melhor)
200 - 200 = 0
Comprar 150 melões
100
200 - 100 = 100
Fernando Corrêa
Coluna 1 : estado da natureza vender 50 melões
Alternativas
Resultado
Arrependimento
Comprar 50 melões
100 (melhor)
100 -100 = 0
Comprar 100 melões
0
100 - 0 = 100
Comprar 150 melões
-100
100 - (-100) = 200
72
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
Coluna 3 : estado da natureza vender 150 melões
Alternativas
Resultado
Arrependimento
Comprar 50 melões
100
300 -100 = 200
Comprar 100 melões
200
300 - 200 = 100
Comprar 150 melões
300 (melhor)
300 - 300 = 0
Estados da Natureza
Alternativas
Comprar 50 melões
Comprar 100 melões
Comprar 150 melões
Vender 50 melões Vender 100 melões
0
100
100
0
200
100
Vender 150 melões
200
100
0
Piores
Arrependimentos
200
100
200
Fernando Corrêa
Por esse critério a melhor alternativa seria a 2 (comprar 100 melões), que
levaria ao menor dos arrependimentos.
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
EXERCÍCO PROPOSTO
Fernando Corrêa
A empresa XWY tem dúvidas a respeito do aumento de seu parque fabril pois,
caso a demanda não correspondesse ao previsto, ficaria com capacidade
ociosa, o que a levaria a aumento de custos. A fábrica poderia ser expandida
modularmente:
PROJETO 1: fabricar a mais 100 ton / mês.
PROJETO 2: fabricar a mais 150 ton / mês.
PROJETO 3: fabricar a mais 200 ton / mês.
PROJETO 4: fabricar a mais 250 ton / mês.
Para escolher o melhor projeto a ser executado, a empresa contratou uma
pesquisa de mercado para determinar a demanda potencial.
A pesquisa entregue foi pouco conclusiva, pois apresentou três cenários de
vendas, sendo o primeiro deles com potencial de vendas extras de 150 ton/mês,
o segundo com 200 ton/mês e o terceiro com 250 ton/mês. Por ser difícil
determinar a probabilidade de cada cenário, optou-se pelo critério de La Place.
Sabe-se ainda que cada tonelada é vendida a R$900,00 e que para ser
fabricada possui um custo total de R$700,00.
De posse destes dados indique a melhor decisão a se tomar sob a incerteza.
73
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO II
φ=
λ
r
Mµ
Lf =
λ
=
λ
Ls = Lf + r
µ
2
µ (µ - λ)
Lf =
Ef
=
Lf
λ
Es = Ef + 1
µ
=
λ
2
2µ (µ - λ)
Ls
λ
Fernando Corrêa
74