Casos de Ensino em Administração:
A Gestão da Produção em uma pequena empresa de confecção
Autoria: Luis Daniel Pittini Strumiello, Rogério Royer
RESUMO
Este artigo tem como objetivo apresentar um estudo de caso de ensino em administração, no
qual descreve-se a problemática que envolve o gerenciamento da produção de uma pequena
empresa do ramo de confecções. Inicialmente, realizou-se uma série de entrevistas com
administradores e funcionários da Cia. Ponto de Vista, elaborando-se após um texto que
descreve os diversos aspectos da empresa. Como objetivo, o texto tem o de auxiliar aos
alunos na identificação de questões como: (i) características da empresa; (ii) experiências
administrativas vivenciadas pelos administradores; (iii) características e especificidades dos
produtos elaborados; (iv) características da estrutura e dos processos e (v) especificidades e
quantificação dos recursos humanos envolvidos. O texto descreve ainda os problemas que são
vivenciados pela empresa de forma a permitir que alunos entendam o contexto da situação e
possibilitando que discussões sejam feitas a partir do mesmo. Ao seu final, o texto sugere que
o aluno proponha soluções para que a empresa em questão possa crescer de forma estruturada.
Complementando, o artigo apresenta em seu anexo o Apoio ao Instrutor. Neste anexo
apresentam-se: (a) os objetivos de aprendizagem, (b) os temas que podem ser discutidos, (c) a
contextualização do caso, (d) as sugestões para discussão, e (e) a bibliografia recomendada.
1.
Crescimento e reestruturação do Sistema de Produção
Este era mais um dia bastante agitado para Amanda Sucesso, sócia diretora da Cia.
Ponto de Vista. Apesar do crescimento da empresa, ela não conseguia atender aos pedidos em
dia. Os atrasos eram comuns e, apesar da boa qualidade dos produtos vendidos por sua
empresa, os lojistas já começavam a demonstrar a sua insatisfação com os constantes atrasos
praticados pela empresa.
Amanda sempre foi uma batalhadora. Com uma infância pobre e dificuldades para
estudar Amanda sempre teve uma alma empreendedora. Quando criança vendia abacates
colhidos no pátio de casa, para conseguir dinheiro e comprar o seu material escolar. E sua
vida sempre foi assim, repleta de desafios, os quais a auxiliavam a crescer e buscar os seus
objetivos.
A decisão por entrar na indústria da confecção foi tomada após algumas experiências
em outros tipos de empreendimentos. A Cia. Ponto de Vista iniciou suas atividades em 1998,
após uma decisão de Amanda e Miguel (seu esposo), em ter o seu próprio negócio.
Trabalhadores da iniciativa privada durante longo período, o casal, já há algum tempo, tinha
um pequeno negócio que auxiliava no orçamento doméstico, mas que não crescia em função
do pouco tempo de dedicação.
Em um determinado momento, o casal resolveu colocar o sonho em prática. Amanda
pediu demissão de seu emprego e abriu uma empresa de porcelanas (a atividade já era
praticada de modo informal), com motivos focados no público cristão. À medida que o tempo
passou, o casal dividiu as atividades, ficando a esposa responsável pela parte de produção e
Miguel com a parte de vendas. Esse, em momentos de contato com os clientes, identificou
uma carência de roupas feitas para esse público.
A idéia ficou adiada durante um período, até que através de uma negociação
conseguiu-se um contrato para fabricação exclusiva de uma marca de camisetas já
reconhecida no mercado. Feito o contrato, as medidas foram tomadas no sentido de agilizar-se
a produção. Inicialmente o barracão utilizado para a produção das porcelanas foi dividido e os
investimentos em máquinas e equipamentos foram adquiridos.
Após um período, além de atender o cliente do contrato, outros clientes foram
aparecendo e a empresa, na medida do possível, foi atendendo a todos e diversificando sua
base de clientes e seu mix de produtos.
Com o chão-de-fábrica estruturado, os empreendedores estavam diante de uma nova
realidade. Até então, apesar de ter um faturamento razoável, a empresa não tinha a área de
produção que exigisse complexidade. O negócio de porcelanas era feito por poucas pessoas
trabalhando diretamente na produção, até porque boa parte da produção era terceirizada. Mas
neste momento, trabalhando em um novo mercado, além do volumes de produção ser maior, a
mesma exigia que houvesse uma maior quantidade de pessoas envolvidas, mais máquinas e
equipamentos, menores custos de produção, uma vez que o mercado de confecção gera
margens pequenas, ou seja, havia uma maior necessidade de planejamento e controle da
produção.
A Ponto de Vista possui 31 funcionários, sendo que 24 deles estão diretamente ligados
ao setor produtivo. Os outros sete funcionários distribuem-se em: almoxarifado (1), transporte
(1), administração (2), análise financeira (1) e vendas (2).
Neste momento, com as vendas crescendo, a base de clientes aumentando, os diretores
estão diante de uma nova situação, como crescer de modo estruturado? Do ponto de vista de
mercado, a empresa está tendo boa aceitação e sua estratégia de marketing tem atendido as
expectativas. Do ponto de vista financeiro, a empresa continua estruturada, pois essa foi uma
área onde sempre houve uma atenção destacada. A relação entre funcionários, administração e
fornecedores é boa. Apesar de tudo isso, Amanda sente uma necessidade de maior controle no
processo produtivo, pois o crescimento do número de funcionários, o aumento dos pedidos, a
maior movimentação de materiais entre outras coisas, tem gerado certo desconforto nos
empresários.
Desse modo, Amanda tem enfrentado desafios diários para conseguir fazer com que os
pedidos sejam atendidos não somente no que se refere à entrega, mas também no número
correto e com as características de camisetas corretas.
Formada em pedagogia, Amanda apesar de toda a sua experiência em gestão, e com
funcionários confiáveis, não entende a razão pela qual está tendo tantas dificuldades, no
processo produtivo.
Em sua visita a um dos seus fornecedores, para verificar a possibilidade de adiantar
determinado entrega de matérias-primas, percebe uma pessoa diferente na área de produção.
Ao interrogar quem era, fica sabendo que era um consultor que estava tentando resolver
problemas de planejamento e controle da produção. Amanda então comentou sobre algumas
das dificuldades que estava tendo em sua empresa, e Ronaldo (dono da empresa fornecedora),
então o apresentou a Kleber Bonfim, o consultor. Após uma rápida conversa, Kleber ficou de
aparecer dois dias depois na empresa de Amanda para verificar o que estava acontecendo.
Conforme combinado, Kleber aparece na Cia Ponto de Vista e encontra Amanda
agitada. Um grande pedido estava atrasado uma semana e o cliente, enfurecido, telefona
cancelando o pedido. Tal cliente era importante, pois além de ser de grande porte, era o
presidente da associação de lojistas de uma grande cidade do Mato Grosso do Sul, sendo que
em meio à conversa ríspida ao telefone, prometeu contatar todos os seus conhecidos da
associação para revelar o fato.
Amanda estava transtornada, foi verificar e percebeu que o pedido apesar de estar no
processo produtivo, havia sido interrompido, em função de outro também urgente. Kleber
observa tudo isso e pergunta: quem dá as ordens para a produção? Amanda afirma que é ela.
E pergunta então, mas como pode ser você se nem esse pedido havia mandado interromper?
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Amanda fica pensativa e Kleber, andando no chão de fábrica, vai perguntando à
Amanda: qual a sua capacidade produtiva? Qual a sua demanda mensal? Quem são seus
clientes? Qual é a seqüência que os produtos seguem na produção? Como são estabelecidas as
prioridades? Quais os pedidos aceitos? Como são feitos os controles? E finalmente: - Você
sabe qual o custo de seus produtos? Amanda fica sem graça e tenta enrolar, mas Kleber é
bastante enfático e afirma: - Desculpe Amanda, mas sem essas informações você não sabe
qual o seu custo.
Amanda admite o problema e verifica se Kleber pode auxiliá-la a resolver esses
problemas. Kleber disse que está bastante atarefado, mas observando a situação, o potencial
de crescimento da empresa e as dificuldades enfrentadas, aceita o desafio. Fecham o preço
sendo que Kleber sugere também que ele ganhe uma porcentagem sobre o aumento do
faturamento da empresa. Amanda fica reticente, mas aceita, concordando com Kleber que isso
somente acontecerá se a empresa ganhar mais.
Após uma semana Kleber inicia o seu trabalho com o objetivo de elaborar um
diagnóstico do sistema produtivo, para ter condições de proporcionar as mudanças
necessárias. O responsável por acompanhar Kleber durante esse processo é Edmar Agnelo,
chefe de produção da empresa e profundo conhecedor do andamento da produção.
Ao caminhar pela produção para realizar a observação, Kleber faz anotações enquanto
Edmar, bastante falante, vai expondo o que ocorre no dia-dia segundo a sua visão. Ele
explica: - A empresa tem como estratégia básica a produção por pedido. Todo o
desenvolvimento da produção só acontece após o pedido do cliente. Algumas vezes, este
pedido necessita de um determinado tipo de material que não existe em estoque. Feito o
pedido, por vezes, este demora a chegar, comprometendo toda a produção e interferindo (em
função das interrupções) nos outros pedidos. Tal fato apesar de não ser constante, não é raro.
Dos produtos mais vendidos, são feitas sempre algumas (poucas) peças a mais, no intuito de
atender a um pedido mais urgente. Além disso, todos os pedidos têm urgência. Alguns
clientes obviamente têm preferência no atendimento, porém, em sua grande maioria todos os
pedidos são considerados urgentes, isso faz com que quase fiquemos loucos aqui, porque a
pressão é muito grande.
Kleber pondera, afirmando que esta estratégia de produção tem vantagens, como o
fato de não gerar estoque e oferecer exatamente o que cliente deseja. Isso tem permitido à
empresa, um crescimento rápido no mercado.
Edmar concorda acrescentando: - O que desencadeia a produção, portanto, é o pedido
do cliente. O problema é que essa produção por pedido tem gerado alguns transtornos no
sistema produtivo. Todos os pedidos têm sido considerados como urgentes, apesar de alguns
clientes terem preferência no fornecimento. Isso faz com que muitas vezes o processo
produtivo seja interrompido para que se inicie aquele pedido mais urgente.
- É, temos que mudar essa prática, afirma Kleber.
Edmar ainda lembra: – Ah, tem uma outra questão que penso ser interessante você
saber. É algo que eu percebi e já alertei a patroa, mas ela não concorda comigo.
- O que é? (pergunta Kleber).
- É que eu percebo que algumas vezes, principalmente no fim do ano, as costureiras
reduzem o ritmo de produção com o passar das horas do dia, pelo que sinto, fazem isto para
forçar a realização de horas extras. Quando elas percebem aquela agitação, com muitos
pedidos, sinto que isso acontece. Tenho a impressão, continua Edmar, que com a produção
pós-pedido, o sistema produtivo fica muito dependente dos pedidos e da urgência pela qual
ele é necessário. Praticamente não há aproveitamento de um pedido para outro.
- Isso é um assunto complicado, mas creio que nesse momento, não é o problema mais
urgente para resolvermos, observa Kleber. Mas me conte um pouco mais, sobre a produção,
qual é a seqüência da produção?
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Bem, seu Kleber, depende do produto. A disposição das máquinas até tem uma lógica,
mas ocorre muito “vai e vem” de pessoas e materiais no chão-de-fábrica. Posso resumir e
desenhar para o Sr., dividindo em quatro os processos principais. Até fiz o desenho outro dia,
pois tinha muita gente andando, mas com o corre-corre do dia-dia, você sabe como é.....
- Sim, responde Kleber, pela movimentação de vocês aqui vejo que não dá muito
tempo para planejar e sim, para apagar os incêndios. Mas mostre os desenhos que você fez.
- Podemos ir até minha sala? Pois eles estão lá.
Chegando ao escritório Edmar entrega os seus rascunhos nas mãos de Kleber que
estão assim descritos (ver Figuras 1, 2, 3 e 4). Cada uma das Figuras representa a
movimentação que ocorre para um tipo de produto; no caso, as quatro movimentações mais
freqüentemente observadas no chão de fábrica da Cia. Ponto de Vista.
Corte
Costura
Estampa
Acabamento e Embalagem
Estoque
Passageadoria
Pregar botões
Figura 1: Rascunho elaborado sobre o processo de produção utilizado no Produto 1.
Corte
Costura
Acabamento e Embalagem
Estampa
Estoque
Passageadoria
Figura 2: Rascunho elaborado sobre o processo de produção utilizado no Produto 2.
Corte
Costura
Acabamento e Embalagem
Estoque
Passageadoria
Figura 3: Rascunho elaborado sobre o processo de produção utilizado no Produto 3.
Corte
Costura
Acabamento e Embalagem
Estoque
Passageadoria
Figura 4: Rascunho elaborado sobre o processo de produção utilizado no Produto 4.
Após Kleber analisar um pouco a seqüência dos vários produtos na produção, Edmar
destacou: - Essas possibilidades de caminhos a serem seguidos durante o processo é
conhecida por praticamente todos na empresa, mas isso tem causado um grande transtorno.
Deve haver uma seqüência que evite esse giro de pessoas e produtos.
Kleber concorda e acrescenta: - O pequeno espaço torna o processo ainda mais
confuso, gerando número excessivo de materiais na fabricação. O fato de atender um pedido
de cada vez auxilia a não misturar lotes de produtos, porém em momento de maior pressão e
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necessidade de produção, tal fato tem ocorrido. Mas me explique uma coisa, quais são os
equipamentos da empresa? Aqui você não os descreveu.
- É, responde Edmar, como isso é conhecido achei desnecessário, mas vá anotando aí.
- Não, não, vamos andar pela produção e verificar lá. Providencie papel e caneta para
nós dois, assim vamos anotando.
Caminhando na produção os dois conversam e vão anotando e discutindo sobre o que
encontram, chegando à seguinte conclusão:
A empresa possui:
• 2 mesas para corte (4m e 2,5m)
• 13 máquinas de costura (1 é reserva)
• 3 overloques
• 1 passadora de roupas
• 1 mesa e ferro de passar
• 1 pregadora de botões
• 2 mesas para estampagem
Edmar concorda com o diagnóstico de equipamentos e destaca: - Além desses a
maioria das costureiras tem uma mesa para apoiar os materiais enquanto costura. Essa mesa é
importante para servir de apoio às costureiras. Percebo que as costureiras que não tem essa
mesa passam por maiores dificuldades no momento da costura.
Kleber ouve tudo e discute que aparentemente o número e o estado de conservação das
máquinas e equipamentos é satisfatório. Comenta que há um grande problema no setor de
corte, pois as mesas são pequenas, tornando esse setor um gargalo (coisa rara na indústria)
necessitando de um funcionário a mais.
- É, responde Edmar, já analisei isso e concluí que o tamanho ideal desta mesa é de 10
m. seria interessante também ter duas outras de 5 m. para trabalhos menores ou utilização para
desenho enquanto outra pessoa corta.
- Mas para isso vocês precisariam de mais espaço, até porque no setor de classificação
e embalagem percebe-se a necessidade de mais espaço para a operação. Os operadores por
vezes ficam atrapalhados em função do pouco espaço. Após o corte, os produtos são divididos
e colocados em uma mesa lateral encostada na parede, afirma Kleber.
- Pois é senhor, tenho percebido que essa disposição dificulta o acesso a esse material
prejudicando o andamento do processo, completou Kleber.
No horário do almoço, Kleber senta-se à mesa com a Amanda que lhe pergunta sobre
o andamento dos trabalhos. Kleber afirma que este está em ritmo acelerado, mas ainda
demoraria um pouco para oferecer um diagnóstico. Destaca que conseguiu detectar algumas
deficiências no processo, mas precisa de um maior acompanhamento para chegar a
conclusões.
Amanda fica curiosa, querendo saber se há condições de resolver o seu problema de
prazo de entrega sem ter despesas muito altas. Kleber continua afirmando que ainda é cedo
para chegar a conclusões a respeito, mas anima a diretora, dizendo que tem esperanças que
isso seja possível sim, porém com o esforço e comprometimento de todos.
- Bem Kleber, explica Amanda, acho que é relevante você saber que estamos
conscientes das dificuldades relativas a espaço e estamos estudando a possibilidade de mudar
a área de produção para um outro espaço.
- Interessante saber disso, então posso já considerar essa possibilidade quando fizer os
planos das alterações necessárias, pergunta Kleber.
- Sim, vou até mais adiante, veja qual são as necessidades e depois disso procuramos
um espaço que seja adequado.
- Ótimo, pondera Kleber.
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No período da tarde, Kleber fica na observação, analisando o modo como os
trabalhadores executam suas tarefas. Edmar vai resolver os seus problemas corriqueiros se
envolvendo com estes, deixando Kleber anotando as suas observações.
Enquanto caminha pelo chão de fábrica Kleber observa o trabalho das costureiras e
identifica uma dificuldade no que se refere a padronização dos trabalhos. As costureiras não
trabalham da mesma forma. Até as cadeiras são diferentes entre elas. Intrigado com isso e
querendo ter uma informação diferenciada, conversa com Lourdes Jacinta, supervisora da
produção que é quem distribui o trabalho para as costureiras. Segundo Lourdes, a ordem para
determinada costureira fazer um serviço é definida por ela, que utiliza um critério, que foi
definida com a Dona Amanda. Este critério envolve a quantidade de trabalho em si que esta
costureira tem a realizar e a habilidade da costureira para determinado tipo de costura
(segundo a percepção de Lourdes).
Perguntada sobre como chegou a essa conclusão sobre as costureiras, ela explica que a
rotatividade das costureiras na empresa é pequena sendo que ela conhece bem cada uma delas,
mas essa habilidade não está registrada em nenhum local, - Somente é conhecida por mim, diz
Lourdes, complementando que se as costureiras começarem a ter essa informação podem
querer interferir no trabalho.
Kleber ainda questiona sobre o por quê as costureiras trabalham de modo diferente, e
Lourdes explica que isso se deve ao fato de cada uma ter um jeito diferente de costurar e,
fazendo assim, pode se sentir a vontade para costurar do modo que achar melhor.
- Mas existe treinamento para as costureiras, questiona Kleber.
- Sim, quando a funcionária é contratada eu passo um dia observando como ela costura
e instruindo como as coisas devem ser feitas, responde Lourdes.
Kleber ouve tudo isso, fica pensativo e não fala nada. Apenas anota e continua sua
observação. Em um determinado momento, fica de longe observando o movimento no
almoxarifado. Identifica que os materiais ficam estocados no almoxarifado conjuntamente à
matéria-prima. Verifica que não há uma pessoa que fica ali o tempo todo. A porta fica
fechada, mas além de Edmar, ele percebe que Lourdes e ainda outro funcionário, que
posteriormente descobriu ser o responsável pelo almoxarifado, tem acesso a este.
Kleber continua em sua observação, conversa com duas costureiras sobre o trabalho,
colhendo informações, principalmente agora focando sobre o estado de conservação das
máquinas de costura. Ambas as costureiras explicam que as máquinas quebram pouco e
sempre que isso ocorre há uma máquina reservada justamente para esses momentos.
Informam também que raramente ocorre a quebra de duas máquinas juntamente, afirmando
que em suas opiniões esse procedimento está funcionando bem.
Enquanto Kleber fica parado e aparentemente distante observando a produção, Edmar
se aproxima perguntando se está tudo bem, e se precisa de algo.
- Sim está tudo bem. Conversei com a supervisora de produção e também algumas
costureiras, tirando algumas dúvidas sobre o método de trabalho. Mas agora gostaria discutir
um pouco com você sobre o Planejamento e Controle da Produção. Você tem um tempo
agora?
- Já, deixei todo o trabalho encaminhado e podemos conversar sem problema. Essa é
uma área que gosto bastante. Vamos ver o que podemos fazer.
- Bem, então vamos lá. Deixe eu te expor um pouco do cenário para entrarmos na
discussão. A indústria da confecção tem características singulares em função de algumas
influências exercidas sobre os consumidores como, por exemplo, pelos meios de
comunicação, apresentando assim uma grande variabilidade em sua produção. Para uma
pequena empresa como esta, por exemplo, isso fica ainda mais complicado porque ela não
dispõe de informações tão acessíveis sobre as tendências da moda para as próximas estações,
deixando-a principalmente como agente de reação ao mercado. Apesar disso, vocês
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conseguem encontrar nichos de produção em função de sua característica mais destacada que
é a agilidade. Assim, vocês reagem rapidamente às novas tendências de mercado, o que deixa
vocês competitivos. Concorda comigo?
- Sim, gostei dessa análise, creio que é por aí que conseguimos conquistar o nosso
espaço, responde Edmar.
- Certo, mas mesmo assim é necessário ter o registro do desenho dos produtos,
materiais gastos, tempos e seqüência do processo e quantidades fabricadas. O que, de fato,
vocês fazem aqui?
- Bem, seu Kleber, a empresa tem fichas de produção nas quais consta o projeto do
produto, como também a quantidade de materiais necessários, mas eles nem sempre são
consultados. Na verdade, isso foi feito no passado, mas acho que ninguém usa. Como a
grande maioria dos produtos tem o mesmo processo, pois os diferenciais referem-se a colocar
ou não botões, ter ou não estampa e a necessidade ou não da peça ser passada, acreditamos
que os tempos de processo e seqüência são parecidos, não precisando consultar essas fichas.
- Tudo bem, responde Kleber, mas tempos de processo e materiais componentes do
produto são coisas diferentes, mas, por favor, continue me contando, diga-me agora sobre as
quantidades.
- Bem, não existe informação sobre a capacidade produtiva na empresa. Nós sabemos
mais ou menos o que podemos produzir diariamente, mas se a coisa aperta, os funcionários
fazem hora-extra, e fazem numa boa. Temos um problema no setor de classificação e
embalagem, pois há um acúmulo de tarefas ali, pois somente há uma pessoa trabalhando, mas
isso a gente resolve rapidinho no fim do dia, sinto que a operação costura é que define a
capacidade produtiva da empresa.
- Tudo bem, estou entendendo, mas me conte sobre o dia na produção, como e quando
é realizada a definição de quais produtos serão fabricados?
- Olhe, isso nem sempre é simples. Essa definição é realizada todas as manhãs, na
reunião que ocorre entre a Dona Amanda e eu em função dos pedidos ocorridos no dia
anterior, como também os pedidos que ainda não foram atendidos devido à questões de
prioridade. Nesse momento então, é realizada a definição de quais e quantos produtos serão
necessários. A partir daí, verificamos quais os materiais são necessários para realizar esta
produção. Algumas vezes, o material solicitado não está em estoque, gerando a necessidade
de pedido, que por sua vez, gera uma espera de 1, 2, 3 ou até mais dias. Essa falta atrasa o
atendimento a esse pedido. Quando o material chega, geralmente a produção é interrompida,
para que esse pedido, que já está atrasado, seja atendido.
- Sei, responde Kleber, mas e a seqüência de qual produto deve ser fabricado e os seus
prazos de produção, como isso é feito?
- No momento da definição dos itens a serem produzidos são decididos também o
prazo que determinado produto deve estar pronto. A seqüência é determinada em função
destes prazos. Temos um problema quando falta um material para um pedido. Aí quando ele
chega, conforme te falei, interrompemos a produção e damos uma corrida com esse pedido.
- Mas, isso tem funcionado bem?
- Bem, temos muitos problemas de atrasos. Essa história de interromper a produção, eu
não sei se é certo, pois outro dia, um cliente ligou reclamando de um pedido que estava
atrasado um mês. Fomos procurar a ordem de produção e vimos que ela havia sido dada.
Reviramos a empresa, desconfiamos até de roubo, mas no fim percebemos que o pedido
estava parado na produção, embaixo da mesa de corte. Eu fiquei indignado e dei uma olhada
nas ordens de produção, no dia em que ele parou mais ou menos, e pelo que entendi, ele foi
parado para atender a um pedido urgente e foi esquecido. Isso causa um stress danado.
- Muito bem, já que você tocou nesse assunto me diga, como são feitos os controles na
produção?
7
- Os controles são informais, não temos nenhum documento para isso. Por exemplo, o
controle de qualidade é verificado no fim da linha no momento da classificação. Ao se
perceberem falhas, tal produto volta para a linha. Se identificado o operário autor do erro, ele
conserta a peça e está resolvido. Na reincidência dos erros eu converso com a supervisora de
produção, que tenta descobrir quem foi o operário que fez isso para tentar identificar as causas
do erro. Já, os controles de tempos e quantidades são realizados de forma empírica. Nós
sabemos mais ou menos a quantidade de produção esperada e no fim do dia essa contagem é
feita para comparação.
- E o controle de custos?
- Isso não é comigo, mas sei que esses valores foram estabelecidos quando aquelas
fichas de produto de que falei foram feitas e acho que é isso o que ocorre.
- Muito bem, Edmar, por hoje acho que é só. Já estamos no final do expediente e você
deve ter outras coisas para resolver. Com essas informações vou conversar com a Sra.
Amanda e depois vejo o que podemos fazer para resolver essas dificuldades. Mas muito
obrigado pelas informações. Percebi que você é muito importante aqui na empresa e será a
pessoa-chave para melhorarmos o desempenho da produção.
Edmar agradece o elogio e afirma que fará tudo para colaborar, pois gosta muito de
trabalhar na empresa.
Kleber, ainda passa na sala da Amanda, conversa um pouco com ela, se
comprometendo a oferecer uma solução simples e não radical para a empresa.
Agora cabe a você, na posição do consultor Kleber Bonfim, entregar uma proposta de
solução dos problemas da Cia. Ponto de Vista.
8
ANEXO
1.
Apoio ao Instrutor
1.1
Objetivos de aprendizagem
Este caso foi desenvolvido para ser utilizado de modo integral ou em partes. O caso faz
uma análise geral sobre o Sistema de Produção da Cia. Ponto de Vista e é inspirado em uma
situação real. Este foi desenvolvido no intuito de auxiliar professores na explicação do setor
produtivo de empresas industriais, haja vista a dificuldade de deslocar uma turma para as
visitas técnicas de negócios às empresas. O caso permite uma discussão individual sobre cada
item de um programa da disciplina de Administração da Produção (Sistema de produção,
Estratégia de Produção, Lay out, Tempos e Métodos, Planejamento e Controle da produção
entre outros). Pode ser utilizado também para permitir uma visão geral sobre o Sistema de
produção e suas implicações nas outras áreas de empresa. A linguagem está adequada a
alunos que tenham um conhecimento básico do sistema produtivo, permitindo verificar as
suas interações.
Será interessante discutir, antes do estudo do caso em si, um panorama da indústria da
confecção para que os alunos se situem sobre a realidade destas empresas. O anexo 1, traz
algumas destas informações.
O trabalho foi estruturado segundo o diagnóstico proposto por Erdmann (2000). Esta
estrutura foi testada e aprovada em pesquisas desenvolvidas na indústria da confecção com
destaque para Cosentino (1998) e Strumiello (1999), fato que justifica a sua utilização. O fato
exige que os participantes da análise do caso tenham conhecimento da matéria em si, como
também um conhecimento geral sobre a estrutura do Sistema de Produção.
1.2
Temas que podem ser discutidos a partir do caso
Estratégia Produtiva
Lay out
Equipamentos
Tempos e métodos
Manutenção
Materiais
Planejamento da Produção
Projeto do produto
Projeto do processo
Determinação as quantidades a produzir
• Programação e Controle da Produção
Determinação da necessidade de produtos finais
Cálculo das necessidades de material
Definição de prazos, capacidades e ajustes (aprazamento e seqüenciamento)
Liberação da produção
Controles – tempo, quantidade, qualidade, custos
• Informática
Hardware
Software
• Recursos Humanos
•
•
•
•
•
•
•
9
1.3
Contextualização
A indústria da confecção tem características singulares em função de algumas
influências exercidas sobre os consumidores como, por exemplo, pelos meios de
comunicação, apresentando assim uma grande variabilidade em sua produção. Para uma
pequena empresa do ramo tal situação se complica, pois ela não dispõe de informações tão
acessíveis sobre as tendências da moda para as próximas estações, deixando-a principalmente
como agente de reação ao mercado. Apesar disso, as pequenas empresas conseguem encontrar
nichos de produção em função de sua característica mais destacada que é a agilidade. Tais
empresas conseguem reagir rapidamente às novas tendências de mercado, capacitando-as a
competir.
Tais fatos tem tornado a moda mais acessível à população em geral. Isto fica
evidenciado ao observar que ao longo dos anos, a moda foi gradativamente ficando menos
exigente e mais barata (A EVOLUÇÃO, 1998).
Alguns dados sobre o crescimento do setor auxiliam nesta constatação. Enquanto o
número de indústrias de confecção cresceu 24% entre 1990 e 1997 (72% de pequeno porte), a
produção saltou 64% (de 4,5 bilhões para 7,4 bilhões de peças). O faturamento anual,
contudo, permaneceu quase que inalterado, teve uma variação de US$ 27,2 bilhões para US$
27,9 bilhões. Isso indica uma drástica redução de preços, resultado da enorme concorrência do
setor. De acordo com a FIPE essa indústria apresentou deflação de 11,94% desde julho de
1994 até dezembro de 1999. Tais fatores fizeram com que as margens de lucro despencassem
(O NOVO, 1999). Essa tendência continuou por longo período, sendo que em 2001, o
faturamento do setor foi de 22,15 bilhões de dólares (ABIT, 2006a), mostrando que apesar do
crescimento do número de empresas, o faturamento tem permanecido estável, ou até, neste
caso, reduzido.
Entre 1995 e 1999, cerca de 800 fábricas encerraram suas atividades, devido a vários
problemas, que vão desde o desconhecimento do mercado, até à falta de investimento em
equipamentos e informatização. Apesar disso, dados mais recentes evidenciam que os
empregos, nesta indústria cresceram 2,89% entre abril de 2005 e abril de 2006 (ABIT,
2006b).
Neste tipo de indústria a participação de pequenas empresas, é bastante relevante.
Segundo o IEMI (2005), as pequenas empresas correspondiam em 2004, a 78% das
confecções instaladas no Brasil. Segundo Porto e Ferreira (2005), a outra face deste quadro é
que existe um claro desnível de produtividade entre as grandes empresas e as de menor porte,
pois em apenas 2% das unidades produtivas de confecções no Brasil são feitas 41% do total
de peças produzidas no país.
Todos estes dados demonstram a intensa competitividade no setor, o que requer uma
estruturação adequada do setor produtivo para fazer frente a tal ambiente competitivo. Uma
dificuldade é que, de um modo geral, essas indústrias são criadas devido ao saber-fazer
(STRUMIELLO, 1999). As oportunidades detectadas no mercado são aproveitadas e o
crescimento ocorre sem muito planejamento.
No que se refere a produção, o domínio da técnica não é suficiente para a obtenção de
bons resultados. Existe a necessidade de planejamento e controle para que os requisitos
referentes a prazos, quantidade, qualidade, custos entre outros, sejam atendidos (ERDMANN,
1998). Mesmo respeitando uma de suas características mais importantes que é a agilidade
(BATALHA e DEMORI, 1990), é necessária a estruturação de um sistema do setor produtivo
que indique os rumos a serem seguidos, sendo útil, entre outras coisas, para determinação dos
custos.
Tais fatos são úteis para capacitar o empresário à não tomar decisões sem saber
exatamente onde atacar com maior competência. O conhecimento dos custos permite uma
adequada formação do preço de venda e, a partir daí, uma competição em melhor posição no
10
mercado. Todavia, esta informação somente estará disponível, com a estruturação do setor
produtivo da empresa.
1.4
Sugestões para a discussão do caso
1.4.1
Estratégia de produção
Cabe discutir se a estratégia de produção está adequada para a estrutura da empresa.
Até quando vale a pena seguir uma estrutura por pedido se o mercado tem crescido e a
demanda permite outra estratégia. É relevante também a discussão sobre o transtorno que
causa no sistema produtivo, o fato de considerar todos os pedidos como urgentes. Muitas
vezes a interrupção na produção para a produção de uma “urgência” atrapalha todo o processo
produtivo, deixando parado um pedido em processo, onde já foi investido materiais e mão-deobra.
1.4.2
Layout
O trabalho deixa uma dica, ao destacar que a empresa estará mudando para um novo
prédio. Dessa forma, é possível incentivar os alunos a definirem qual o espaço necessário,
como também qual o layout mais adequado para a empresa, haja visto os processos
envolvidos no sistema.
1.4.3
Tempos e métodos e PCP
O fato de não haver um padrão de produção na empresa, acaba impossibilitando a
determinação de sua capacidade produtiva. A ausência dos tempos de processo, também
dificulta o estabelecimento de metas diárias, deixando este controle, de certa forma, para as
costureiras.
Além disso, vale a pena discutir sobre a falta de registros de habilidades das
costureiras. É suficiente ele ser de conhecimento da gerente de produção? Isso dificulta
também a função de PCP, pois sem os tempos de processo, todas as etapas do PCP ficam
afetadas.
1.4.4
Controles
Quais controles são necessários? Eles estão adequados? Como aplica-los de forma a
permitir que a empresa continua tendo uma de suas características mais relevantes que é a
agilidade?
1.5
Bibliografia recomendada
ERDMANN, Rolf Hermann. Administração da produção: planejamento, programação e
controle. Florianópolis: Papa Livro, 2000.
PAIVA, Ely Laureano; CARVALHO JR, José Mário de; FENSTERSEIFER, Jaime Evaldo .
Estratégia de Produção e de Operações. Porto Alegre: Editora Bookman, v.1, 192 p., 2004.
SLACK, Nigel et. al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
STRUMIELLO, Luis Daniel P. Proposta para o planejamento e controle da produção e
custos para pequenas empresas do vestuário. Florianópolis: Dissertação de Mestrado em
Engenharia de Produção - PPGEP/UFSC, 1999.
2
Fontes de dados
Os dados utilizados são baseados em um caso real, de uma pequena empresa. Eles
foram obtidos a partir de três entrevistas estruturadas com os gestores da empresa e gerente de
11
produção, como também via observações e análises documentais. O nome da empresa é
fictício com o objetivo de apesar de expor a realidade empresarial, preservar a empresa.
3
Referências
ABIT – Associação Brasileira da Industria Têxtil e de Confecção: Perfil Econômico. In:
Aprendendo
a
Exportar.
Disponível
em
<http://www.aprendendoaexportar.gov.br/confeccoes/perfil_economico.htm>. Acesso em 28
de Junho de 2006a.
ABIT – Associação Brasileira da Industria Têxtil e de Confecção. Disponível em
<http://www.abit.org.br/content/area/Pasta.asp?nCodAreaConteudo=23&nCodPastaPai=694>
. Acesso em 28 de Junho de 2006b.
A
EVOLUÇÃO
da
moda
no
Brasil.
<http://www.fairway.com.br/moda.htm>. Acesso em 1998.
Disponível
em:
BATALHA, Mário Otávio, DEMORI, Flávio. A pequena e média indústria em Santa
Catarina. Florianópolis: Editora da UFSC, 1990.
COSENTINO, Aldo. Planejamento e controle da produção na pequena empresa de
confecção: uma investigação e a geração de um modelo com interface para custos.
Florianópolis: Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas – UFSC, 1998.
ERDMANN, Rolf Hermann. Organização de sistemas produção. Florianópolis: Insular,
1998.
ERDMANN, Rolf Hermann. Administração da Produção: Florianópolis: Papa Livro, 2000.
IEMI - INSTITUTO DE ESTUDOS E MARKETING INDUSTRIAL. Brasil têxtil 2005:
Relatório setorial da indústria têxtil brasileira. São Paulo: IEMI, 155 p., 2005.
O NOVO figurino da moda. Pequenas empresas grandes negócios. São Paulo: Globo, p.2228, março de 1999.
PORTO, Élvio Correa, FERREIRA, Fernando Coelho Martins. Perspectivas da cadeia têxtil
no compasso da moda. In: ABIT – Associação Brasileira da Industria Têxtil e de Confecção:
Disponível
em
<http://www.abit.org.br/content/area/Pasta.asp?nCodAreaConteudo=23&nCodPastaPai=705>
. Acesso em: 29 de Junho de 2006.
STRUMIELLO, Luis Daniel P. Proposta para o planejamento e controle da produção e
custos para pequenas empresas do vestuário. Florianópolis: Dissertação de Mestrado em
Engenharia de Produção - PPGEP/UFSC, 1999.
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