XXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção
Curitiba – PR, 23 a 25 de outubro de 2002
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA EM MICRO, PEQUENA E
MÉDIA EMPRESA: UM ESTUDO DE CASO
Ricardo Daher Oliveira
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP
fone (0xx27) 3329-7201 - E-mail: - [email protected]
José Antonio Arantes Salles, Dr.
Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção - FEMP - UNIMEP
fone (0xx19) 3124-1767 - E-mail: - [email protected]
Abstract
In most of the organizations the decision-making frequently work with great amount of
data in rude condition, little amount of information with aggregate value derived from
analysis and very little intelligence to make decisions.
But, and in the small and averages companies, where, the use of software’s in the systems
of information leaves to want. Which would be the important information, in these
companies, so that the decision-making feel comfortable to decide about the destinies of
the organization?
This article, makes a brief revision to the concept of Competitive Intelligence so that, with
base in the competitive forces of Porter (1986), identify where they are and which
information are important to the survival of the small and averages companies of the
confection sector and above all, so that they stand out in their competitive atmosphere.
Keys Words: Competitive forces, Generic Competitive Strategies, Stakeholders, Systems
of Information, Competitive Intelligence.
1. Introdução
É inegável a contribuição que a tecnologia trouxe para o desenvolvimento das
organizações. Davenport (1998) identifica que “a tecnologia – incluindo computadores,
redes de comunicação e softwares – tornou-se não apenas uma ferramenta para administrar
a informação, mas também um setor vigoroso em si mesmo”. Na busca pela informação, as
empresas acabam por investir cifras consideráveis, na esperança de estruturar os dados, em
busca de informações que gerarão conhecimento. (Davenport,1998)
A transformação de dados em informação e de informação em conhecimento, tem sido
uma das principais preocupações dos tomadores de decisão nas organizações, D’Aveni
(1995) declara que a busca de uma vantagem duradoura tem sido, há muito tempo, o foco
da estratégia. Contudo, diz o autor, “as vantagens duram somente até que os concorrentes
copiem ou superem as manobras do pioneiro”.
A questão então, seria que tipo de informação poderia proporcionar uma vantagem
competitiva, “uma vez que boa tecnologia não se traduz, necessariamente, em boa
informação”. (Davenport, 1998)
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Chér (1990) aponta um conjunto de fatores que contribuem para a mortalidade das PME’s
(Pequenas e Médias Empresas), que , se relacionadas com as Cinco Forças descritas por
Porter (1986), constatar-se-á que uma parte das causas da mortalidade da empresas citadas
por Chér, ancoram-se nas cinco forças competitivas, enquanto outras, fundamentam-se na
inexistência do conhecimento, ou seja, na ausência da inteligência competitiva. No quadro
1 faz um paralelo entre as causas da mortalidade, as cinco forças que regem a competição e
a necessidade de inteligência competitiva.
Causas da Mortalidade
Força e Inteligência
Competitiva
- A falta de recursos financeiros e dificuldades na obtenção de créditos,
financiamentos e investimentos por parte de terceiros, isto porque investidores
raramente sentem-se atraídos por empresas de menor porte;
- Imposições de preços por parte de grandes fornecedores;
Fornecedores
- Imposições de preços por parte de grandes clientes;
- Manutenção de maus pagadores na carteira de clientes.
- Concorrência das grandes empresas e de algumas pequenas e médias;
- A falta de experiência anterior no ramo de negócios e a falta de gosto pelo
mesmo;
- A falta de conhecimento acerca dos instrumentos de administração geral e de
recursos humanos, contábil-financeiros, jurídicos, de marketing, de administração
da produção, de informática e de orientação técnica especializada;
- A mentalidade com a qual o pequeno e o médio empresários entram no negócio,
muitas vezes movidos fundamentalmente por objetivos ligados a maiores
rendimentos, maiores lucros e status social;
- A falta de resistência a momentos de instabilidade e dificuldade da empresa;
- A falta de profissionais bem qualificados nas PME's;
- As burocracias legais;
- Obsolescência de métodos, equipamentos e de mentalidade empresarial;
- Desentendimento entre os sócios da empresa e ocorrência de eventos pessoais
como morte, doença, etc;
- Organização política ainda embrionária, que represente e defenda eficaz e
legitimamente os interesses das PME's, à nível de governo;
- A não utilização de orientação técnica especializada (consultoria, auditoria e
assessoria);
- A não distinção entre empresa e empresário, havendo confusão entre os bens deste
com os da empresa, acarretando em centralização e paternalismo;
- Visão excessivamente de curto prazo;
- Desinformação acerca dos principais acontecimentos econômicos, políticos e
sociais no Brasil e no mundo;
- A falta de criatividade;
- A falta de disciplina, responsabilidade e organização;
- O não exercício da habilidade em se comunicar, no sentido de serem essenciais
para o empresário a persuasão, a clareza, a exatidão e a lógica de seus
argumentos e de suas fundamentações perante os sócios, funcionários,
fornecedores, clientes e outros.
Clientes/Compradores
Rivalidade entre
Indústrias; Produtos
Substitutos e Novos
Entrantes
Inteligência
Competitiva
Quadro 1 – Relacionamento entre os Fatores que Contribuem para a Mortalidade da
PME’s com as Forças Competitivas e a Inteligência Competitiva –
Adaptado de Chér (1990).
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Do relacionamento entre a mortalidade das PME’s com as forças competitivas e a
inteligência competitiva, abre-se todo um leque para o repensar das organizações.
É a partir desta relação que este artigo procurou, no ambiente competitivo entre as
industrias de confecções, de pequeno e médio porte sediadas em um pólo industrial, um
conjunto de dados e informações que viessem a possibilitar a identificação da inteligência
competitiva.
2. O Ambiente Competitivo
Não é somente o segmento industrial de alta tecnologia como o de computadores e
telecomunicações que está se deparando com uma concorrência agressiva. Segundo
D’Aveni (1995), “há evidência de que a competição está se aquecendo por toda parte, até
mesmo em lugares onde pareciam estar os segmentos mais calmos”. Empresas antes
tranqüilas com sua posição no mercado, agora lutam com maior afinco em relação a preço
e qualidade, timing de entrada no mercado e criação de novo know-how técnico e
comercial, invasão e defesa de fortalezas de produto/mercado e o uso de reservas
financeiras.(D’Aveni, 1995)
2.1. A Importância da Avaliação Ambiental na Formação do Conceito de Inteligência
Competitiva
Gomes e Braga (2001) declaram que a inteligência competitiva já foi conceituada por
diversos autores, e que a própria aplicação do conceito de inteligência competitiva não é
recente, estando também implícito no conceito do business intelligence. Segundo as
autoras, a diferença está no fato de que a inteligência competitiva lida com informações
públicas sobre a competição e sobre os competidores, com o objetivo de gerar vantagem
competitiva nas decisões estratégicas. Desta forma, pode-se considerar a inteligência
competitiva como o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente
competitivo da empresa que facilitará a tomada de decisão; gerando, assim, recomendações
que considerem eventos futuros e não somente relatórios para justificar decisões passadas.
(Gomes e Braga, 2001)
A declaração de que a inteligência competitiva é o resultado da análise de dados e
informações coletados do ambiente competitivo da empresa, endossa a visão de Harrison e
Pelletier (1998) segundo a qual, ”as organizações não existem no vazio”. Desta forma, os
tomadores de decisão devem levar em conta a influência do ambiente externo, pois as
empresas, enquanto sistemas abertos, necessitam relacionar-se com o meio ambiente.
(Chiavenato 1999)
A identificação e análise dos stakeholders que exercem influência sobre determinada
indústria, é fundamental para a inteligência competitiva; uma vez que os dados e
informações levantados podem fomentar vantagens competitivas, contribuindo para a
efetividade das decisões estratégicas (Harrison e Pelletier, 1998). Dentre os grupos de
“stakeholders” já citados na literatura, o mais abrangente foi o de King e Cleland (1976),
que identificaram os seguintes stakeholders: acionistas, credores, empregados,
clientes,fornecedores, estado, união, competidores, comunidades locais e o público em
geral.
Observando o Quadro 1, verifica-se que a identificação dos “stakeholders” poderia
contribuir para anular algumas das variáveis que contribuem para mortalidade das PME’s.
Desta forma, a partir da interação com o ambiente, Harrison e Pelletier (1998) verificam
que a análise dos fatores citados a seguir, podem contribuir com o sucesso da estratégia, a
saber:
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•
Oportunidades e Ameaças;
•
Fatores Sociopolíticos;
•
Avaliação Organizacional – Administração, Tecnologia e Políticas
•
Recursos – Institucionais, Fiscais, Físicos e Humanos
Ressalta-se que tais fatores são pontos de análise que, combinados entre si, contribuirão
para a formação da inteligência competitiva, que, segundo Gomes e Braga (2001), dentre
outros objetivos, devem antecipar mudanças no ambiente de negócios, descobrir novos e
potenciais concorrentes, antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre
mudanças políticas, reguladoras ou legislativas, que irão interferir no negócio.
2.2. A Identificação das Arenas de Competição
Segundo Porter (1986), as forças competitivas regem o mercado, ficando a cargo das
empresas a determinação das estratégias genéricas que podem ter o foco em custos,
diferenciação ou no enfoque. No entanto D’Aveni (1995) verifica que tais modelos
apresentam-se de forma estática, descrevendo a competição em um determinado momento,
sendo muito eficazes quando as mudanças são lentas; mas que, em ambientes
hipercompetitivos, onde as mudanças são rápidas e a meta é a ruptura, as estratégias
necessitam de modelos mais dinâmicos, que observem os movimentos e contramovimentos seqüenciais dos concorrentes por longos períodos.
À medida que aumenta a velocidade da competição, mais valiosa se faz a utilização da
inteligência competitiva, na leitura das informações ambientais. D’Aveni (1995) descreve
que as teorias tradicionais de estratégias definem quatro dimensões de vantagem
competitiva, pelas quais as empresas competem, denominadas pelo autor como arenas, que
seriam:
• Arena do Custo e da Qualidade;
• Arena do timing e do know-how;
• Arena das Fortalezas;
• Arena das Reservas Financeiras.
a) Custo e Qualidade: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias em função
dos custos e da qualidade percebida, sendo o preço, uma função destas variáveis.
b) Timing e Know-how: Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias no
lançamento de novos produtos, inovações ou melhorias tecnológicas e rupturas
tecnológicas.
c) Fortalezas : Nesta arena, as empresas fundamentam suas estratégias na criação de
barreiras de entrada e desta forma, excluído os concorrentes de seu território.
d) Reservas Financeiras: Nesta arena, as empresas fundamentam as estratégias em suas
reservas financeiras, de forma a permitir que a empresa sustente preços competitivos
por longos períodos.
2.3. A Necessidade de um Sistema de Inteligência
Porter (1986) ao se referir à necessidade de um sistema de inteligência, refere-se, na
verdade, sobre a necessidade de um sistema que viesse a proporcionar um monitoramento
da concorrência. Tal percepção leva Fuld (1988) a declarar que “um programa de
monitoração de concorrentes bem organizado pode aumentar significativamente os lucros
da empresa e protegê-la da perda de negócios para a concorrência”. Tanto Porter (1986)
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quanto Fuld (1988), sugerem um conjunto de dados a serem coletados, como forma de
prover a empresa de informações, e desta forma, protege-la da ação da concorrência. Porter
(1986) esclarece ainda que, “os elementos de um sistema de inteligência sobre o
concorrente podem variar de acordo com as necessidades particulares da empresa, com
base em sua indústria, na capacidade de seu pessoal e nos interesses e qualificação de sua
gerência”.
Desta forma, verifica-se que a necessidade de um sistema de inteligência competitiva
iniciou-se com o monitoramento da concorrência e na medida em que a competição
acirrou-se, novos elementos, aos quais a própria concorrência estava sujeita, necessitaram
serem monitorados, entendidos e avaliados para que viessem auxiliar os tomadores de
decisões.
A figura 1 apresenta as etapas do processo responsável pela formação da inteligência
competitiva na empresa.
Identificação dos “Stakeholders”
Revisão da Informação
Coleta de Dados
de Campo
•
•
•
•
•
Coleta de Dados
Publicados
Comprovação dos Dados;
Compilação dos Dados;
Catalogação dos Dados;
Condensação dos Dados;
Comunicação dos Dados
Análise e Revisão das Decisões
Estratégicas, Tomada de Decisões
Dados
Informação
Inteligência
Competitiva
Figura 1 – Etapas da Formação da Inteligência Competitiva, adaptado de Porter (1986)
2.3.1 – Fontes Alimentadoras dos Sistemas de Inteligência
Gomes e Braga (2001), identificam cinco etapas na construção de um sistema de
inteligência competitiva, iniciando–se com a identificação das necessidades de informação
e seguidas pela coleta de dados, análise das informações, disseminação e avaliação. Para
as autoras, a estruturação de um sistema de inteligência competitiva, a partir da
identificação das necessidades de informação, deve-se ao fato de que os produtos gerados
pelo sistema terão como objetivo o apoio as decisões dos níveis estratégicos. Como a
definição dos objetivos empresariais antecede a própria estratégia (Ansoff, 1990 e Lodi,
1970), pressupõe-se que somente a partir da definição dos objetivos será possível
determinar quais dados serão necessários na constituição do sistema.
Definidos os objetivos empresariais, a questão, então, passa ser: onde coletar as
informações necessárias para alimentar o sistema de inteligência competitiva?.
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Para Porter (1986), os dados para a alimentação do sistema poderão ser obtidos através de
uma coleta de dados de campo ou pela coleta de dados publicados. O quadro 2 apresenta
um conjunto de fontes, para a coleta de dados de campo e dados publicados.
Fonte de Dados de Campo
Fontes de Dados Publicados
•
Força de Vendas,
• Artigos Científicos,
•
Pessoal de Engenharia,
• Reportagens,
•
Canais de Distribuição,
• Jornais,
•
Fornecedores,
• Anúncios de Classificados,
•
Agências de Publicidades,
• Documentos Governamentais,
•
Pessoal Contratado da Concorrência,
• Declarações da Diretoria,
•
Reuniões Profissionais,
• Relatórios dos Analistas,
•
Associações Comerciais,
•
Empresas de Pesquisa de Mercado,
• Respostas
às
Agencias
mentais e Regulatórias
•
Engenharia de Mudança,
•
Analistas de Mercado
•
Feiras e Congressos
Governa
• Registro de Patentes,
• Acordos Judiciais,
• Demonstrações Contábeis e Financeiras
• Informativos Setoriais
Quadro 2: Identificação das fontes de dados, adaptado de Porter (1986).
3. A Inteligência Competitiva nas PME’s do Ramo de Confecções do Pólo
Industrial da Glória – Vila Velha – Espírito Santo
O autor do presente artigo entrevistou um grupo de 12 empresas, em um universo de 120,
cujas características se equiparam: possuem entre 20 e 50 funcionários, possuem atividades
industriais e comerciais e, atuam no mercado há mais de 5 anos. Os resultados
apresentados nos quadros 3, 4 e 5, demonstram a cultura e visão do empresário acerca do
ambiente competitivo.
Inicialmente, o questionário procurou identificar a necessidade de um estabelecimento de
objetivos e os tipos de planejamentos existentes na organização. Mesmo considerando o
planejamento estratégico como uma diretriz para os demais planejamentos; o mesmo foi
considerado à parte na pesquisa, como forma de verificar a associação do planejamento
estratégico com os demais planejamentos. A seguir, o Quadro 3 apresenta percentualmente
as respostas obtidas pelos respondentes.
Perguntas
A empresa define os objetivos a serem
alcançados ?
Na sua visão, os funcionários entendem os
objetivos da empresa ?
A empresa tem o hábito de fazer algum tipo
de planejamento ?
Dos tipos de planejamentos abaixo, a
empresa faz uso do:
Planejamento Financeiro
Planejamento de Marketing
Planejamento da Produção
Planejamento de Recursos Humanos
Planejamento Estratégico
Sempre
Às vezes
Raramente
Nunca
67%
33%
0%
0%
25%
58%
17%
0%
75%
25%
0%
0%
92%
50%
75%
33%
58%
8%
17%
25%
25%
33%
0%
17%
0%
25%
8%
0%
17%
0%
17%
0%
Quadro 3: Dimensão da definição estratégica – Fonte: Pesquisa do autor com empresários
do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES
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Num segundo momento, a pesquisa procurou identificar a significância das cinco forças
competitivas descritas por Porter (1986), na visão dos empresários entrevistados, bem
como a relevância da identificação dos stakeholders para formação da inteligência
competitiva. O Quadro 4 apresenta a relevância dada pelo empresário aos componentes das
forças competitivas e aos stakeholders, por ocasião da definição do planejamento
estratégico.
Temas
Novos concorrentes entrando no
pólo de confecções
Concorrência com as empresas do
pólo
Concorrência com os Novos
Shopping Center’s
Concorrência com os Shopping
Center’s existentes
Concorrência com os Novos Hiper’s
Concorrência
com
os
Hipermercados existentes
Poder
de
negociação
dos
fornecedores
Força
dos
Fornecedores
(Monopólios)
A força das grandes empresas em
ditar as tendências de mercado
O
poder
de
compra
dos
compradores/clientes
As políticas econômicas do governo
federal
Os incentivos do município, estado
ou união
As novas tecnologias para a
produção
As
novas
tecnologias
para
acompanhamento
das
rotinas
internas da empresa
Irrelevante
Quase
Muito Pouco
Irrelevante
Relevante
Pouco
Relevante
Relevante
Muito
De Extrema
Relevante Relevância
50%
0%
17%
8%
0%
8%
17%
42%
0%
25%
8%
0%
0%
25%
42%
17%
17%
0%
8%
0%
17%
58%
17%
17%
0%
0%
0%
8%
67%
25%
0%
0%
0%
0%
8%
75%
8%
17%
0%
0%
0%
0%
8%
0%
0%
0%
25%
8%
58%
17%
8%
8%
0%
8%
17%
42%
17%
0%
8%
17%
8%
8%
42%
17%
0%
0%
0%
25%
25%
33%
17%
0%
0%
17%
8%
17%
42%
33%
0%
8%
8%
0%
0%
50%
8%
0%
0%
17%
25%
0%
50%
0%
8%
8%
17%
25%
0%
42%
Os preços dos concorrentes
8%
17%
8%
8%
17%
8%
33%
A qualidade do produto ou serviço
25%
0%
0%
0%
0%
17%
58%
17%
0%
17%
8%
8%
8%
42%
33%
25%
0%
17%
8%
0%
17%
17%
17%
8%
25%
17%
17%
0%
17%
0%
8%
8%
8%
8%
50%
O tempo de entrada do produto no
mercado
A entrada de produtos similares
importados
A utilização de Assessoria ou
consultoria especializada
A contratação de mão de obra
especializada
Quadro 4: Relevância dos cinco elementos que compõem as forças competitivas - Fonte:
Pesquisa do autor com empresários do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES
A terceira e última etapa da pesquisa procura identificar a relevância de algumas fontes de
dados e informações que podem contribuir para a formação da inteligência competitiva. O
Quadro 5 demonstra a relevância das fontes de dados e informações, por ocasião da
definição do planejamento estratégico.
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Irrelevante
Quase
Muito Pouco
Irrelevante Relevante
Pouco
Relevante
Relevante
Muito
Relevante
De Extrema
Relevância
Livros Textos
0%
0%
33%
25%
25%
8%
8%
Livros Técnicos
8%
0%
8%
8%
50%
8%
17%
8%
0%
33%
17%
8%
8%
25%
0%
8%
33%
17%
0%
17%
25%
17%
8%
17%
8%
0%
17%
33%
8%
8%
17%
25%
8%
8%
25%
17%
17%
0%
8%
17%
17%
25%
17%
8%
17%
8%
8%
25%
17%
Artigos de Revistas Científicas (RAE,
RAP, RBC, etc)
Artigos de Jornais Populares (A
Gazeta, A Tribuna, O Globo, etc)
Artigos de Revistas Mensais (Veja,
Exame, etc)
Artigos de Jornais Direcionados
(Gazeta Mercantil, Valor Econ, etc)
Treinamentos
Relatórios
de
Consultorias
Revistas Técnicas
Assessorias
e
8%
8%
8%
0%
17%
17%
42%
Pesquisas de Mercado
8%
8%
0%
8%
8%
8%
58%
Informações do Setor de Vendas
17%
0%
8%
0%
8%
17%
50%
Demonstrações Contábeis Financeiras
0%
8%
17%
17%
8%
17%
33%
Feiras e Congressos
8%
8%
8%
0%
17%
8%
50%
Informações de Lobbystas
25%
25%
25%
17%
0%
8%
0%
Agências de Publicidades
17%
8%
25%
17%
17%
17%
0%
Canais de Distribuições
17%
8%
17%
17%
8%
8%
25%
Informações de Fornecedores
0%
8%
8%
8%
25%
17%
33%
Anúncios de Classificados
42%
17%
8%
8%
8%
17%
0%
Informações de ex-funcionários da
concorrência
58%
0%
17%
8%
8%
0%
8%
Quadro 5: Relevância das fontes de dados e informações - Fonte: Pesquisa do autor com
empresários do pólo industrial da Glória – Vila Velha - ES
4. Conclusões
É possível verificar a partir das respostas obtidas (dentro das limitações da amostra), que a
inteligência competitiva dentro das PME’s encontra consideráveis obstáculos ao
desenvolvimento, por estar associada quase que exclusivamente à visão do proprietário.
Desta forma, a não percepção da significância dos stakeholders no processo da formação
da inteligência competitiva e a não percepção de “como as forças competitivas modelam a
estratégia” (Montgomery & Porter, 1998), contribuem, conforme verificado neste artigo,
para a mortalidade das PME’s.
A formação da inteligência competitiva como uma vantagem para as PME’s estaria, então,
associada a questões culturais e formação do responsável pela tomada de decisão na
empresa. Não perceber a significância da concorrência e dos novos entrantes deixa
transparecer que as empresas situadas em pólos industriais/comerciais, uma vez inseridas
em um ambiente de intensa competição acabam por desviar suas atenções destes fatores.
Basicamente, as respostas obtidas indicam que o tomador de decisões das PME’s está
focado em questões relacionadas ao ambiente político, a fornecedores, tecnologias, timing
e know-how. No entanto, a ausência de sistemas que permitam melhores informações
acerca de seus processos e a utilização de fontes públicas de informação, fazem das feiras,
congressos e contadores, a principal fonte de informações para a empresa.
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Referências Bibliográficas
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GOMES, E.; BRAGA, F.. Inteligência Competitiva: como transformar informação em
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