UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
FRANCIELE MARIA FACHINI
Trabalho de Conclusão de Estágio
ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE
RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESA
ITAOX LTDA
ITAJAÍ
2013
FRANCIELE MARIA FACHINI
Trabalho de Conclusão de Estágio
ELABORAÇÃO DE PROCEDIMENTOS DE
RECURSOS HUMANOS PARA EMPRESA
ITAOX LTDA
Trabalho de Conclusão de Estágio
desenvolvido
para
o
Estágio
Supervisionado
do
Curso
de
Administração do Centro de Ciências
Sociais Aplicadas – Gestão da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: Claudia Silva Ribeiro
Alves.
ITAJAÍ
2013
Agradeço a Deus acima de tudo, por
estar sempre presente ao longo
desta jornada, na qual oportunizou o
alcance de mais um de meus
objetivos. Aos meus pais, pela
paciência que tiveram, por todo
incentivo e confiança que
depositaram em mim para conclusão
deste curso. Aos meus dois irmãos
pelo carinho, Cleberson que me
ajudou muito profissionalmente, e se
mostrou sempre disponível para me
ajudar quando preciso; e Gabriel,
que apesar dos desentendimentos,
sempre foi um grande companheiro.
A professora e orientadora Claudia
Silva Ribeiro Alves, que me
acompanhou desde o começo para
realização desta pesquisa, por sua
competência e apoio. E a todas as
pessoas que de alguma forma
colaboraram para que este trabalho
fosse concluído.
“Tenha coragem; vá em frente.
Determinação, coragem e
autoconfiança são fatores decisivos
para o sucesso. Não importam quais
sejam os obstáculos e as
dificuldades. Se estamos possuídos
de uma inabalável determinação,
conseguiremos superá-los
independentemente das
circunstâncias, devemos ser sempre
humildes, recatados e despidos de
orgulho.”
(Dalai Lama)
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Franciele Maria Fachini
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Orientador de conteúdo
Profª. Claudia Silva Ribeiro Alves
d) Supervisor de campo
Francisco Fachini
e) Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
a) Razão Social
Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda Me
b) Endereço
Rua Cesar Augusto Dalçóquio, 2378 – Salseiros, Itajaí - SC
c) Setor de Desenvolvimento do Estágio
Administração de Recursos Humanos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Francisco Fachini- Proprietário
f) Carimbo e visto da organização
RESUMO
No contexto atual, as organizações estão cada vez mais competitivas, e visam sempre buscar
inovações que contribuirão para o seu sucesso em um ambiente globalizado. É de interesse comum
das empresas obterem estratégias para administrar o potencial humano, e buscar formas apropriadas
para valorizá-los. Considerando que a gestão de pessoas é um fator organizacional que contribui
para o bem-estar e confiança dos colaboradores, é preciso que este conceito seja sempre revisado e
atualizado para por em prática as ações que esta área necessita para ser gerenciada. Este trabalho
teve como objetivo geral a elaboração do manual de procedimentos de recursos humanos para a
empresa Itaox; e como objetivos específicos levantar as práticas atuais de recursos humanos da
empresa, identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos da
organização, elaborar um manual com procedimentos de recursos humanos para a empresa e
elaborar um manual de integração para os funcionários. Utilizou-se como tipologia proposição de
planos, com abordagem do método qualitativo com porte quantitativo. Para o levantamento de dados,
foi necessária a participação do gestor e de todos os funcionários. Foi realizada uma entrevista
semiestruturada, e aplicação de questionários fechados para coletar as informações necessárias. O
resultado da pesquisa proporcionou a elaboração dos manuais, após identificar os procedimentos que
não eram formalizados ou eram ausentes de acordo com a realidade da empresa, e que servirá como
apoio e auxílio para o responsável pela área, e para os demais usuários. Levou-se em consideração
para elaboração dos manuais os seguintes aspectos relacionados aos procedimentos: políticas de
RH, processo de suprimento e agregação, aplicação, compensação ou manutenção, desenvolvimento
ou capacitação e controle ou monitoração de pessoas.
Palavras-chave: Administração. Recursos Humanos. Manual de procedimentos.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Tabela 1 – Percepção dos funcionários quanto às políticas de RH.
85
Tabela 2 – Percepção dos funcionários quanto aos processos de suprimento
ou agregação.
87
Tabela 3 – Percepção dos funcionários quanto aos processos de aplicação.
89
Tabela 4 – Percepção dos funcionários quanto aos processos de
compensação ou manutenção.
90
Tabela 5 – Percepção dos funcionários quanto aos processos de
desenvolvimento ou capacitação.
94
Tabela 6 – Percepção dos funcionários quanto aos processos de controle ou
monitoração.
96
Quadro 1 – Quadro funcional.
18
Quadro 2 – Tipos de poder.
66
Quadro 3 – Percepção do administrador quanto às políticas de RH.
77
Quadro 4 – Percepção do administrador quanto ao processo de suprimento
ou agregação.
78
Quadro 5 – Percepção do administrador quanto ao processo de aplicação de
pessoas.
80
Quadro 6 – Percepção do administrador quanto ao processo de compensação
ou manutenção.
81
Quadro 7 – Percepção do administrador quanto ao processo de
desenvolvimento ou capacitação.
83
Quadro 8 – Percepção do administrador quanto ao processo de controle ou
monitoração.
84
Figura 1 – Modelo de Gestão de Pessoas.
24
Figura 2 – Os seis processos de gestão de pessoas.
26
Figura 3 – Classificação das atividades de gestão de pessoas.
27
Figura 4 – Fluxo de uma entrevista de seleção.
34
Figura 5 – Abrangência da descrição e da análise de cargos.
39
Figura 6 – Os diversos tipos de recompensas.
42
Figura 7 – Definições de salário.
45
8
Figura 8 – EPI.
49
Figura 9 – Os extratos de desenvolvimento.
52
Figura 10 – Etapas do processo de T&D.
53
Figura 11 – Empresa e sistemas de informações.
57
Figura 12 – Campos de força de mudança.
61
Figura 13– O processo de comunicação.
68
Figura 14 – Vista de cima da empresa Itaox.
71
Figura 15 – Produtos que a empresa comercializa (cilindros de gases).
72
Figura 16 – Organograma da Itaox.
73
9
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11
1.1
Objetivo geral ................................................................................................. 12
1.2
Objetivos específicos ...................................................................................... 12
1.3
Justificativa da realização do estudo .............................................................. 13
1.4
Aspectos metodológicos ................................................................................. 15
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados ......................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 20
2.1
Administração de recursos humanos.............................................................. 20
2.2
Gestão de pessoas ......................................................................................... 21
2.2.1
Modelo de gestão de pessoas .................................................................... 23
2.3
Processos de gestão de pessoas ................................................................... 25
2.3.1
Processo de agregar pessoas .................................................................... 28
2.3.2
Processo de aplicar pessoas ...................................................................... 37
2.3.3
Processo de recompensar pessoas ............................................................ 41
2.3.4
Processo de manter pessoas ...................................................................... 47
2.3.5
Processo de desenvolver pessoas.............................................................. 51
2.3.6
Processo de monitorar pessoas .................................................................. 56
2.4
Aspectos relacionados com os procedimentos de recursos humanos ........... 59
2.4.1
As mudanças no ambiente de trabalho ....................................................... 60
2.4.2
Cultura Organizacional................................................................................ 61
2.4.3
Clima organizacional ................................................................................... 62
2.4.4
Motivação .................................................................................................... 64
2.4.5
Satisfação ................................................................................................... 65
2.4.6
Liderança .................................................................................................... 66
2.4.7
Comunicação .............................................................................................. 67
2.5
Empresas familiares ....................................................................................... 68
3 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ......................................................... 70
3.1
Histórico.......................................................................................................... 70
3.2
Estrutura organizacional ................................................................................. 72
3.3
Visão............................................................................................................... 74
3.4
Missão ............................................................................................................ 74
3.5
Produtos ......................................................................................................... 74
3.6
Clientes........................................................................................................... 75
3.7
Mercado.......................................................................................................... 75
3.8
Fornecedores ................................................................................................. 76
4 RESULTADOS DAPESQUISA ........................................................................... 77
4.1
Percepção do administrador em relação aos procedimentos de Recursos
Humanos na empresa segundo o modelo de Gil (2001) ........................................... 77
4.2
Percepção dos funcionários em relação aos procedimentos de Recursos
Humanos realizados na empresa segundo o modelo de Gil (2001) .......................... 85
5 MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS ....................... 98
5.1
Manual de procedimentos de recursos humanos para a empresa ................. 98
5.2
Manual de integração para o colaborador .................................................... 114
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................. 132
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 135
APÊNDICES............................................................................................................ 138
10
APÊNDICE A- Entrevista com o administrador da empresa Itaox........................... 139
APÊNDICE B - Questionário com os funcionários da empresa Itaox ...................... 142
ANEXOS ................................................................................................................. 144
ANEXO A – Ficha de admissão .............................................................................. 145
ANEXO B – Contrato de experiência ...................................................................... 146
ANEXO C – Ficha de entrega do manual ao colaborador ....................................... 147
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS .................................................................... 149
11
1
INTRODUÇÃO
A competitividade do mercado tem exigido das organizações uma mudança
radical na gestão de pessoas, as empresas passaram a pensar em seus ativos
intangíveis, como a capacidade de inovar, o valor da marca e o capital intelectual.
Por isso buscam políticas e práticas de recursos humanos que tem como finalidade
atrair e reter talentos, valorizando os indivíduos, procurando a construção de uma
relação de confiança entre empresa e funcionários, buscando estratégias para
enfrentar as mudanças e renovações constantes no ambiente de trabalho.
É de suma importância a área de recursos humanos para as organizações.
Quando bem focada, tem a capacidade de atrair e reter os funcionários, por isso é
muito apropriado planejamento para este setor, para que as empresas se tornem
competitivas no mercado em que atuam.
A área de Recursos Humanos tem como objetivo administrar as relações da
organização com as pessoas que a compõe, consideradas, atualmente, parceiras do
negócio, e não mais meros recursos empresariais. (MARRAS, 2005).
Para resistir às diversidades existentes na sociedade e atuar no mercado de
trabalho com seriedade, é necessário que as pessoas sejam consideradas parte
integrante de todo o processo interno e externo da empresa. A falta de envolvimento
dos funcionários, nem sempre é percebida e podem comprometer o desempenho da
organização.
Atualmente, o mercado cresce consideravelmente, as pessoas e empresas se
tornam mais exigentes no que buscam, as organizações procuram profissionais
adaptáveis. Em decorrência das mudanças no mercado de trabalho, os funcionários
precisam atuar em funções capazes de desenvolver processos, tecnologias para
acompanhar com mais rapidez as inovações e se tornar um diferencial no ramo de
atuação.
Portanto,
as
empresas
têm
a
necessidade
de
aprimorar
seus
conhecimentos, saber administrar o seu capital humano, e se adaptar-se às
mudanças impostas pela sociedade e/ou clientes.
Uma
das
dificuldades
de
recursos
humanos
é
encontrar
pessoas
comprometidas e com as competências necessárias para atender as exigências das
organizações.
12
As empresas no ramo de distribuição buscam novas técnicas e parceiros para
explorar novas vantagens competitivas. Para isso buscam ferramentas de gestão de
pessoas para desenvolver o trabalho dos colaboradores de forma a somar
resultados. Sendo assim foi realizado um estudo para desenhar os procedimentos
internos na empresa Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda Me, que está no
mercado desde 1999, e atende as cidades de Itajaí, Navegantes, Balneário
Camboriú e região.
A realização deste trabalho teve como objetivo, elaborar os procedimentos de
recursos humanos, uma vez que a empresa não possui um sistema estruturado e
tem todos os procedimentos internos terceirizados, o que dificulta o acesso imediato
às informações necessárias para facilitar a tomada de decisão na organização.
Esses processos têm impacto no contexto externo das relações e no
ambiente interno das empresas, criando melhores práticas de gestão.
1.1
Objetivo geral
O objetivo geral tem como finalidade apresentar as intenções que se almeja.
Richardson (1999, p.62), define objetivos gerais como “o que se pretende
alcançar com a realização da pesquisa”.
Com base nesse conceito o objetivo geral deste trabalho foi elaborar um
manual de procedimentos de recursos humanos para a empresa Itaox Ltda.
1.2
Objetivos específicos
Para Richardson (1999, p.63), os objetivos específicos “definem etapas que
devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral”.
Diante dessa definição, os objetivos específicos deste estudo são
apresentados a seguir:
Levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa.
13
Identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de
recursos humanos da organização.
Elaborar um manual com procedimentos de recursos humanos para a
empresa.
Elaborar um manual de integração para os funcionários.
1.3
Justificativa da realização do estudo
Atualmente, há uma constante necessidade de crescimento das empresas.
Devido à alta competitividade, as organizações têm buscado aprimoramentos a fim
de manterem-se no mercado nos quais estão inseridas.
Para Roesch (2009, p.98), “justificar é apresentar razões para a própria
existência do projeto”.
Este trabalho em relação à Universidade teve importância devido à interação
e integração da organização com os cursos oferecidos. E esse material servirá de
apoio para outros acadêmicos, proporcionando informações de técnicas já utilizadas
que possam servir de exemplo.
Para a acadêmica, oportunizou aplicar os conhecimentos teóricos e colocar
em prática a partir deste trabalho, o que aprendeu em sala de aula em um ambiente
profissional, oportunizando também no crescimento profissional.
A acadêmica pôde analisar a importância do conhecimento de cada
funcionário para a valorização profissional no ambiente de trabalho interno e suas
contribuições para o progresso profissional, identificando de que forma as pessoas
estão comprometidas tornando isso satisfatório, tanto para a organização quanto
para seus colaboradores.
Segundo Roesch (2007), para saber à importância da pesquisa é necessário
avaliar o objetivo que pretende alcançar, e o plano que será sugerido para finalizar
trabalho.
Na visão do mesmo autor, para definir se um trabalho é importante, é preciso
saber também para quem é, e se podem estar relacionados aos objetivos da
empresa e todo seu ambiente interno e externo.
14
A empresa é pequena, e não dispõe de ferramentas sobre os procedimentos
de recursos humanos. O trabalho foi oportuno por tratar de interesses comuns entre
as partes. O tema para realização deste estudo foi sugerido pela acadêmica que é
parte integrante do quadro de funcionários, tendo assim, facilidade em colher as
informações necessárias para desenvolver o estudo.
Em projetos de iniciação científica formulam-se questões de pesquisa, ou
hipóteses, e o objetivo mais amplo é investigar a realidade, para testar
modelos existentes, elaborar novos modelos, ou avaliar resultados de
políticas ou programas. (ROESCH, 2007, p.84).
Para a empresa Itaox, o trabalho proporcionou melhor organização na parte
interna na área de recursos humanos. Como esta é terceirizada (departamento
pessoal), a empresa não dispõe de um banco de dados atualizado, nem de
ferramentas referente aos procedimentos dessa área. Por este motivo foi sugerido
um manual contendo as políticas e normas de recursos humanos que desenhou os
processos para empresa.
O estudo também proporcionou a elaboração de um manual de integração
com os processos para o colaborador, contendo informações relevantes que servirá
de base para orientação das pessoas que estão ingressando na empresa, e/ou
funcionários atuais que desejam saber o que é necessário ou o que o cargo exige,
descrevendo as normas e políticas da empresa. Com ajuda dessas ferramentas, os
gestores e administradores da empresa poderão utilizar esse material para auxiliar o
trabalho interno, servindo como base na tomada de decisão.
O estudo desenvolvido na empresa Itaox é original, por nunca ter sido
realizada pesquisa relacionada à área de recursos humanos, e também por levar as
informações sobre os procedimentos que são apresentados nesse contexto para a
organização.
A originalidade segundo Lakatos e Marconi (2000, p.172), “significa que uma
hipótese não deve ser formulada sobre as já existentes ou as muito semelhantes,
pois se torna destituída de interesse, quando não inútil”.
A realização deste estudo foi viável para a empresa, que disponibilizou
acessoria para a acadêmica no que precisou, e permitiu acesso aos dados e
documentos necessários. Os custos do trabalho não foram excessivos, sendo
15
custeados pela empresa, foram utilizadas ligações, folhas para impressão, material
para escritório e informática.
“É essencial refletir sobre a viabilidade do trabalho no projeto para evitar
desapontamentos futuros. Em geral, os mesmos fatores envolvidos na escolha do
tema aplicam- se á questão da viabilidade do projeto.” (ROESCH, 2007, p.101).
1.4
Aspectos metodológicos
Nesta seção apresenta-se a metodologia que foi utilizada para formação da
pesquisa. Para o autor Gil (2002), a metodologia descreve os procedimentos
realizados, e a forma de organização irá depender de suas características.
A tipologia do trabalho foi caracterizada como proposição de planos sugerindo
melhorias para a empresa.
Para Roesh (2005), a proposição de planos tem como propósito apresentar
soluções para os problemas diagnosticados pelo pesquisador.
Quanto à abordagem, considerou o método qualitativo com porte quantitativo.
A pesquisa qualitativa foi utilizada nos dados coletados junto à empresa objeto de
estudo para verificar as práticas atuais de recursos humanos. Já a quantitativa, na
análise de dados com os funcionários.
Para a mesma autora, quando o pesquisador deseja saber as variáveis que
levam ao problema a ser discutido na pesquisa, é recomendado o quantitativo para
fazer análises sobre os resultados.
Na contextualização da mesma autora o método selecionado será de escolha
do investigador e de que maneira irá executá-la. O método qualitativo é utilizado em
uma maneira descritiva, quando pretende explorar algum assunto para pesquisa.
Segundo Denzin (2006), a pesquisa qualitativa refere-se a um campo de
investigação, pelo qual ultrapassa os conceitos, e pode se classificar por meio de
entrevistas, estudos de caso, observação participante entre outros.
Para Cresweel (2010, p.21), “o método quantitativo envolve o processo de
coleta, análise, interpretação e redação dos resultados de um estudo”.
16
Para o mesmo autor, a pesquisa qualitativa é um meio de explorar algum tipo
de problema para entendê-lo, coletando dados no ambiente que se faz presente na
pesquisa e interpretá-los pelo pesquisador. Já o método quantitativo se faz pelas
realizações de testes objetivos, em que se pretende identificar uma variável por meio
de instrumentos, analisá-los e descrevê-los em forma de um relatório.
As estratégias de pesquisa para fundamentação do estudo foram realizadas
por buscas em documentos que a empresa disponibilizou, e pesquisas bibliográficas
em livros, artigos científicos, periódicos.
A pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos
diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental valese de materiais que não recebem ainda tratamento analítico, ou que ainda
podem ser reelaborados de acordo com os objetivos da pesquisa. (GIL,
2007, p.45).
O nível dos objetivos para este estudo foi o exploratório descritivo. Na
pesquisa exploratória, há maior interação com o problema, tornando-o mais claro e
possível de se distinguir, proporcionando também ideias e suposições para o caso
estudado. (GIL, 2002).
Considerando o mesmo autor, a pesquisa descritiva faz uma análise e
descrição dos fatores que ocorrem em determinado ambiente, ou fenômeno que
interferem nas variáveis de um processo.
1.5
Técnicas de coleta e análise dos dados
As técnicas são necessárias para levantar dados que ajudem a chegar aos
objetivos do trabalho. Para isso é necessário fazer uma coleta e análise de
informações.
O objetivo do trabalho científico é proporcionar novo conhecimento ao
acadêmico, deste modo, a análise de dados deve estar relacionada ao problema da
pesquisa escolhida. (ROESCH, 2007).
Para alcançar os objetivos, os dados foram coletados em fontes primárias e
secundárias. Na explanação da mesma autora a técnica de coleta de dados, são
17
testes, entrevistas, questionários, documentos, entre outros meios que se
enquadram como dados secundários e primários em que o pesquisador irá utilizar
como técnicas para pesquisa.
Como ressalta a mesma autora, os dados primários são coletados
diretamente pelo pesquisador, não são dados existentes, são criados (ex: entrevista,
observação, etc.). Os dados secundários podem ser coletados em materiais que já
existem e estão disponíveis para utilizar (ex: documentos, arquivos, etc.).
Neste estudo os dados primários foram coletados junto ao supervisor de
campo por meio de entrevista semiestruturada (apêndice A), o mesmo detém de um
conhecimento abrangente da estrutura da empresa e do tema abordado,
informações que serviram pra comparar as respostas dos funcionários.
A entrevista com o supervisor foi realizada na própria organização, em 16 de
agosto de 2013, e teve duração de uma hora.
Para Roesch (2012, p.159), “entrevistas semiestruturadas utilizam-se de
questões abertas, que permitem ao entrevistador entender e captar a perspectiva
dos participantes da pesquisa”.
Para a mesma autora, é importante que o entrevistado entenda as perguntas
de um mesmo jeito que outro respondente.
Ainda para a autora citada, as entrevistas podem ser feitas pessoalmente e
ou por telefone, e é preciso que os entrevistados respondam as perguntas com
seriedade até o final da entrevista.
Para a coleta de dados primários também foram aplicados questionários com
perguntas fechadas (apêndice B) para saber a abrangência do conhecimento dos
funcionários em relação às práticas de recursos humanos.
Questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar
alguma coisa, para tanto, requer esforço intelectual anterior de
planejamento, com base na conceituação do problema de pesquisa e do
plano da pesquisa, e algumas entrevistas exploratórias preliminares.
(ROESCH, 2007, p.142).
As questões fechadas são utilizadas na pesquisa quantitativa, são de fácil
interpretação, porque suas perguntas e respostas são fixas, mantém um padrão.
O questionário foi aplicado ao quadro funcional da empresa, que é composto
por 12 colaboradores no dia 30/08/2013, e está distribuído no Quadro 01:
18
Quadro 01- Quadro funcional
Cargos
Gerente geral
Financeiro
Auxiliar Administrativo
Cobrador
Motorista/ Vendedor
Total
Quantidade de Funcionários
1
1
2
2
6
12
Fonte: Dados coletados na empresa em abril de 2013
Como pode ser observado no Quadro 01, a quantidade de funcionários é de
12, distribuídos em seus cargos de acordo com suas responsabilidades em relação
às funções determinadas.
Como a acadêmica faz parte do quadro de funcionários, foi utilizado ainda à
observação participante que permitiu auxiliar a complementação dos dados. Para
Roesh (2007) a observação acontece em momentos que são realizadas as tarefas,
junto à participação do indivíduo.
Segundo Richardson (1999), a validação da pesquisa depende da seriedade,
habilidade e competência do pesquisador, podendo considerar o entrevistador
também como um instrumento de pesquisa, no caso da observação.
A pesquisa foi censitária porque atingiu toda população da empresa, na qual
pretendeu-se identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de
Recursos Humanos. Segundo Damiani (2002, p.8), “a população constitui a base e o
sujeito de toda atividade humana”.
Visto que foi aplicada com todos colaboradores, denomina-se como pesquisa
censo. Para Malhotra (2001, p.301), “um censo envolve a enumeração completa dos
elementos de uma população”.
Em relação aos dados secundários foram utilizados sites, artigos e livros para
esclarecimento do assunto tratado para tema da pesquisa em relação aos processos
de recursos humanos, sendo assim, coletadas as informações necessárias para
organização.
Para identificação da coleta de dados foi utilizado o método quantitativo e
qualitativo. Segundo Roesh (2005), quando pesquisador pretende analisar as
variáveis que levam ao problema com resultados usa-se o quantitativo, e quando
pretende explorar o assunto, usa-se o qualitativo, que é uma forma descritiva.
19
Este estudo foi elaborado levando em consideração o modelo de processos
de recursos humanos de Gil (2001), que está descrito na página 26, de acordo com
a Figura 03.
Essas técnicas contribuíram para descrever e comparar o referencial teórico
junto aos dados coletados. Após a análise dos dados, os mesmos foram
apresentados em forma de quadros, tabelas e textos, proporcionando maior
entendimento sobre o assunto e a realidade da organização, alcançando-se então, o
resultado da pesquisa.
20
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Com a fundamentação teórica, a acadêmica se aprofundou nos conceitos e
informações que a literatura dispõe para iniciação do projeto.
“A revisão da literatura é uma fase que ocupa bastante tempo. Consiste na
seleção, leitura, interpretação e discussão de obras que se referem ao tema
escolhido no projeto.”(ROESCH, 2007, p.81).
2.1
Administração de recursos humanos
Esta área se torna cada vez mais complexa, devido a suas variáveis que são
constantes, seus problemas e resoluções variam de tempo em tempo, mas como
resultado final, o que pretende sempre atingir é boa produtividade, qualidade nos
serviços, organização interna e externa bem administrada.
A Administração de Recursos Humanos (ARH) segundo Chiavenato (2000), é
uma área frágil ao que predomina nas empresas, está submetida à cultura, estrutura,
ambiente, processos e há várias mudanças que são importantes na organização.
As pessoas passaram a ser consideradas os recursos fundamentais para o
sucesso organizacional, aliás, os únicos recursos vivos e inteligentes que as
organizações dispõem para enfrentar os desafios pela frente.
(CHIAVENATO, 2000, p. 20)
Antigamente o propósito das organizações seria só de administrar as
pessoas, controlar, conforme as necessidades que surgiam. Atualmente tem como
propósito não utilizá-las apenas como recursos, mas que façam parte da tomada de
decisão, e que juntas cooperem para obter resultados e decidirem no que a
organização precisa de reestruturação. (LACOMBE, 2005).
Segundo o autor citado, para os administradores, formar as pessoas é dever
dos recursos humanos.
Parafraseando o mesmo autor, a tendência que a organização proporciona, é
que seja pequeno o ambiente de recursos humanos, aplicado ao nível de
21
conhecimentos e estratégias que é obtido para dar consultoria à empresa e aos
órgãos que nela trabalham.
Ainda para o mesmo autor, a importância da administração de recursos
humanos é de selecionar, formar, integrar e aperfeiçoar as pessoas que trabalham
na organização, pra que realizem seus objetivos, responsabilidades, e desenvolvam
sua função obtendo resultados significativos para os administradores.
Segundo Gil (2001, p.21), “a administração de recursos humanos pode, pois,
ser entendida como a administração de pessoal baseada em uma abordagem
sistêmica”.
Na visão do mesmo autor, uma organização pode ser definida como um
sistema, porque é constituída por cada coisa que de alguma forma contribui para
formação e interação entre si, e que funcionam como uma estrutura organizada.
Como toda organização necessita de uma área de recursos humanos, ou até
mesmo de um entendimento mais profundo, nada mais preciso que uma gestão de
pessoas eficaz e eficiente para manusear as situações ocorridas no ambiente de
trabalho.
2.2
Gestão de pessoas
A gestão de pessoas se tornou um conceito mais comum atualmente, com o
intuito de tornar os funcionários seus parceiros para lidar com problemas
organizacionais.
Segundo Gil (2001, p.18), a gestão de pessoas “é a função gerencial que visa
á cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Para atuar sobre a gestão de pessoas, Dutra (2012), salienta que é
necessário entende-las de uma forma que possa enxergar com profundidade toda
sua trajetória, tudo que existe em seu meio, desvendando as situações e obtendo
compreensão de seus resultados.
22
Na visão do mesmo autor, por ter um nível de abrangência de mudança alto,
a gestão precisa ter uma visão sistêmica, para poder atender as necessidades das
pessoas que variam constantemente.
A gestão de pessoas para Chiavenato (2010) tem diferentes objetivos que
podem ajudar a empresa, dentre eles:
Ajudar a empresa a alcançar seus objetivos e realizar sua missão:
primeiramente a gestão de pessoas tem que conhecer a organização,
depois, contribuir para que alcance suas metas e atinja o objetivo
desejado.
Proporcionar competitividade á empresa: gerir as pessoas, para que sejam
mais habilidosas e produtivas, beneficiando a organização, clientes e
fornecedores.
Proporcionar á organização pessoas bem treinadas e bem motivadas: a
gestão de pessoas deve preparar as pessoas, capacitando-as, e
reconhecendo-as pelo seu bom desempenho.
Aumentar a autorrealização e satisfação dos funcionários no trabalho:
fazer com que as pessoas se sintam adequadas e satisfeitas no local que
trabalham, e sintam que é aquilo que querem.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: transmitir aos
funcionários um programa de qualidade de vida no trabalho que atentam
suas necessidades pessoais, e que sejam estruturadas para organização.
Administrar e impulsionar a mudança: a gestão de pessoas sofre muitas
mudanças, e com as novas abordagens cada vez mais flexíveis, ela deve
se ajustar para garantir que a organização se mantenha firme.
Manter políticas e acompanhamento socialmente responsável: os
princípios éticos devem ser aplicados em toda gestão de pessoas, e as
pessoas e organização devem seguir esses padrões éticos exigidos.
Para que sejam alcançados os resultados, a gestão de pessoas precisa
formar uma equipe comprometida com objetivo dos negócios, fazendo a escolha
certa ao selecionar os futuros funcionários.
A gestão de pessoas obtendo um ambiente interativo e bastante reforçado
para desenvolver formas e soluções de sustentar as necessidades que a
23
organização venha ter, precisa de uma base, um modelo no qual possa ter como
guia práticas para tomada de decisão.
2.2.1 Modelo de gestão de pessoas
Para organização que deseja adotar algum modelo de gestão, deve saber o
que pretende melhorar na sua empresa, deixando claro qual o foco e onde pretende
chegar, um modelo de gestão se sujeita a fazer várias escolhas.
O modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais
que nos ofereçam a um só tempo condições de compreender a realidade
organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade a fim de
aprimorá-las. (DUTRA, 2012, p.52).
O modelo de gestão também é desenvolvido para que além do controle de
pessoas, a organização interna tenha processos adequados para desenvolvê-las,
dando suporte e consistência para que possam demonstrar e retribuir seus conceitos
e habilidades na organização.
Segundo Dutra (2012), esse modelo está dividido em cinco partes:
papel das pessoas;
papel das empresas;
processos de gestão de pessoas;
bases estruturais e
processos de apoio.
Para o mesmo autor, este modelo está ilustrado em formato de balança, que
deve se manter equilibrado em relação aos processos expostos, como na Figura 01:
24
Figura 01- Modelo de Gestão de Pessoas
Fonte: (Dutra, 2009, p.47)
Salienta o mesmo autor, que cabe à empresa optar em criar um espaço para
estimular desenvolvimento dos funcionários, atendendo as necessidades não só
com ferramentas, mas com o comprometimento da empresa com as pessoas.
Para o mesmo autor, o papel das pessoas está relacionado com a capacidade
de cada um, procurando maneiras de desenvolver cada vez mais sua carreira,
buscando aperfeiçoar o profissionalismo.
Já o papel das empresas na visão do mesmo autor, tem relação em optar por
um ambiente onde haja uma condição de crescimento, e que atendam as
necessidades pessoais e organizacionais no trabalho, mantendo-se comprometida
com suas práticas.
As bases estruturais formam conjuntos de políticas e práticas que a
organização impõe junto às pessoas, interligando todas as atividades que induzem a
um bom comportamento.
Segundo Dutra (2009, p.51), “os processos de apoio compreendem
interações não ligadas unicamente à gestão de pessoas, mas que são fundamentais
para que ela possa ser efetiva ou que tendem a influenciá-la fortemente”. Esses
processos de apoio são quatro:
Informações: é todo tipo de informação que a empresa transmite para as
pessoas, e vice-versa.
Comunicação: são os canais de comunicação que envolve todo ambiente
organizacional.
Relações sindicais: tratam das relações sindicais com a empresa e
pessoas, e sindicatos dos trabalhadores.
25
Relações com a comunidade: envolvem as políticas e práticas em relação
à organização, pessoas e comunidade.
Um modelo de gestão precisa ser compreendido e proporcionado para que
atinja toda a organização, buscando precisão do que pretende melhorar, porque é a
partir dele que virão os processos em que o gestor irá detalhar e identificar se estão
de acordo com as exigências e satisfação atual da empresa, tanto pessoais quanto
organizacionais.
2.3
Processos de gestão de pessoas
Os processos de gestão de pessoas têm objetivo de estruturar e induzir
condições para serem trabalhadas diante das pessoas e da organização.
Para Chiavenato (2010, p.16), “processo é uma porção de atividades que
agregam valor para um cliente, não somente externo, mas podendo ser um interno
também para empresa”.
A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e
interativos. Para Chiavenato (2010), os seis processos básicos são:
Processo de agregar pessoas: que é utilizado para inserir novas pessoas
na organização, denominados recrutamento e seleção.
Processos de aplicar pessoas: utilizado para distribuição das tarefas que
as pessoas irão executar, e acompanhamento do seu desempenho,
denominado avaliação de desempenho, e modelagem do trabalho.
Processos de recompensar pessoas: processo em que são utilizados
meios para satisfação das pessoas, por meio de renumeração, benefícios,
e incentivos.
Processos de desenvolver pessoas: é capaz de aumentar a capacidade
profissional
das
pessoas,
com
treinamento
e
desenvolvimento,
aprendizagem, e gestão de conhecimento.
Processo de manter pessoas: é a utilização de meios para propor
condições ambientais e psicológicas satisfatórias, tratando de higiene e
26
segurança, qualidade de vida no trabalho, e relações com sindicatos e
empregados.
Processo de monitorar pessoas: são os processos que irão monitorar as
atividades das pessoas e seu resultado, utilizando banco de dados, e
sistemas de informações gerenciais.
Os processos de gestão de pessoas estão apresentados na Figura 02:
Figura 02- Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: (CHIAVENATO, 2010, p.15)
Conforme a Figura 02, esses processos estão ligados uns aos outros,
formando assim os subprocessos que a compõem, referindo o recrutamento,
seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desempenho, remuneração,
etc., como processos únicos e que são de grande importância para uma empresa,
porque a falha de um, pode comprometer com a de outro.
Para Chiavenato (2010), esses processos são desenhados devido às
exigências internas e externas do ambiente organizacional, utilizando-os para sua
melhoria.
Salienta Gil (2001), que esses processos também podem ser caracterizados
como sistemas, e são bastante abrangentes, possuem uma forma ampla, em que
cada subprocesso se adéqua de acordo com sua respectiva categoria, facilitando o
desenvolvimento de cada um.
27
Para o mesmo autor, os processos são variados e diferentes uns dos outros,
são também abrangentes e possuem muitas atividades dentro de cada um, mas
apresentam características na qual são separados por categorias para obter mais
facilidade.
O modelo de gestão de pessoas de Gil (2001) está ilustrado na Figura 03,
com seus processos e subprocessos:
Figura 03- Classificação das atividades de gestão de pessoas
Fonte: (GIL, 2001, p.25)
Conforme apresenta-se os processos na Figura 03, observa-se que no
suprimento e agregação são realizadas atividades para incluir as pessoas na
organização. Na aplicação ocorrem os procedimentos para definir o cargo, funções,
o lugar que a pessoa ocupara para o desenvolvimento. A compensação ou
manutenção
trata
das
condições
para
trabalhar
com
satisfação.
Já
o
desenvolvimento ou capacitação, está relacionado em incentivar e proporcionar um
bom profissional. E por último, o controle ou monitoração é o acompanhamento dos
resultados efetuados na empresa.
A gestão de todos os processos da organização é viabilizada pelas
pessoas. Assim na perspectiva sistêmica de entrada> processamento>
28
saída, pode-se visualizar, considerando os diversos componentes que
influenciam o desempenho humano, todo o conjunto que da vida à
organização. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006, p.125).
Pode-se caracterizar a gestão de pessoas, segundo Dutra (2009), quando são
realizados os princípios e os procedimentos de uma organização junto às pessoas
que fazem parte de sua estrutura, com o fim de realizá-los ao longo do tempo.
Para o mesmo autor, os processos de gestão, são categorias que tem um
objetivo final e são bem estabelecidos.
Os processos de gestão de pessoas são etapas que visam aprimorar cada
vez mais o modo de como a organização age em relação a seus problemas e
princípios, formalizando-os e aperfeiçoando-os da melhor maneira possível para
manter uma relação estável com os envolvidos, e mantendo um acompanhamento
contínuo.
O procedimento de gestão envolve vários processos, que inserem em cada
um mais subprocessos para essas práticas na área de recursos humanos, e o
primeiro a ser observado é o processo de agregar pessoas.
2.3.1 Processo de agregar pessoas
Esse processo tem por finalidade utilizar ferramentas para buscar pessoas
no mercado e incluí-las na organização. Para Chiavenato (2010), é uma maneira de
abrir as portas para pessoas que se enquadram de acordo com as características da
empresa e estejam interessadas em trabalhar nela, assim como a organização
escolhe as pessoas que pretendem ingressar.
Para Marras (2000), recrutamento é responsável por captar profissionais no
mercado, e seleção é o encaminhamento deles para empresa. Dependendo da
estrutura da empresa, esse processo pode ser executado por um ou mais
profissionais, variando de acordo com o volume de trabalho a ser executado.
29
2.3.1.1
Identificação das necessidades
Qualquer situação que se detecta alguma necessidade é fundamental que
se faça uma análise, para poder identificar alguma maneira de solucionar.
Segundo Marras (2000), o que pode indicar a necessidade de um serviço de
recrutamento e seleção, apresenta-se a seguir:
Rotatividade (turn-over): é o número de desligamento dos funcionários
por um determinado período, comparado ao quadro de efetivos.
Aumento de quadro planejado: quando há mudanças, extinção, criação
de nova área, aumento de produção.
Aumento de quadro circunstancial: quando tem variáveis não controláveis
que podem acontecer através de mudanças repentinas na organização,
na qual não foram planejadas, e precisam de cuidados emergenciais.
O processo de recrutamento e seleção não é de escolha simples, é
necessário profissional de competência para escolha dos candidatos, pois irá lidar
com informações, opiniões e decisões das quais se sujeitam.
“As pessoas e as organizações estão engajadas em um contínuo e interativo
processo de atrair uns aos outros.” (CHIAVENATO, 2004, p.165).
Para o mesmo autor, os procedimentos de recrutamento e seleção, são duas
fases que se concretizam em um processo só, que pode ser denominado como a
introdução de recursos humanos na organização.
2.3.1.2
Recrutamento
O recrutamento é feito por meio das necessidades futuras da organização
para ocupação de algum cargo, é um processo que busca pessoas competentes e
com perfis que se enquadrem para ocupar as vagas que está oferecendo.
Recrutamento tem por finalidade a captação de recursos humanos interna e
externamente à organização objetivando municiar o subsistema de seleção
de pessoal no seu atendimento aos clientes internos da empresa.
(MARRAS, 2000, p.69).
30
Para Ribeiro (2005), o recrutamento se baseia em quatro pontos, que é a
primeira etapa do processo de admissão:
Quantidade dos candidatos: quanto mais candidatos, maiores as chances
de se contratar um bom profissional. Não haverá processo de seleção, se
houver apenas um candidato.
Qualidade dos candidatos: proporcionará candidatos com os requisitos
exigidos.
Permanência: com um bom processo de recrutamento, a permanência dos
candidatos escolhidos será de maior tempo.
Custo do recrutamento: deve ser moderado, atendendo apenas as
exigências do recrutamento, e por tempo delimitado.
Segundo Chiavenato (2004, p.172), “o mercado de recursos humanos é
constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados ou
empregados (trabalhando em alguma empresa) ou disponíveis (desempregados)”.
Com essa citação, pode ser relatado que os candidatos aplicados são
pessoas que já estejam empregadas em outras empresas, ou até mesmo na nossa,
e que os disponíveis são pessoas que estejam à procura de um novo emprego,
desempregadas. Com isso, é possível dar continuidade as duas etapas de
recrutamento, a interna e a externa.
O recrutamento interno ocorre quando a organização recruta candidatos
dentro da empresa para preenchimento da vaga, optando como transferência,
promoção e até promovidos.
Para Ribeiro (2005, p.59), o recrutamento interno costuma envolver:
Transferências;
Promoções;
Promoções com transferências;
Programas de desenvolvimento de pessoal;
Plano de carreira.
Considerando o mesmo autor, o recrutamento interno proporciona a
organização, menor custo e despesas com anúncios, honorários com agências de
emprego, e os demais meios de divulgar uma vaga de emprego. Visto também, que
convocando internamente um candidato, o responsável já tem conhecimento de
quem está selecionando, tendo a probabilidade de acerto. É capaz de estimular
31
também os funcionários capazes de conseguir a vaga, mas pode também
desestimular os que não têm o perfil para aquele cargo.
Sendo assim, é necessário que a pessoa encarregada do recrutamento, faça
uma boa seleção dos candidatos, analise o perfil e para isso precisa de uma
comunicação clara para não gerar frustrações nos candidatos e escolher a pessoa
certa para o cargo que a organização necessita. (LACOMBE, 2005).
No recrutamento externo a procura dos candidatos que melhor atendem as
exigências da vaga é realizada no mercado de trabalho. Esse meio é mais
imprevisível, porque não se conhece bem as pessoas que serão recrutadas, apesar
de passarem para seleção, tem também um custo mais elevado, por meio de sua
divulgação ser mais abrangente.
Lacombe (2005, p.70), traz os principais métodos de recrutamento externo,
que serão vistos a seguir:
Anúncios na mídia: são divulgados em jornais de grande circulação ou
voltados para um público específico, estações de rádios de grande
audiência quando há grande quantidade de vagas, e não são tão usados
anúncios de televisão pelo alto custo. Existe o anúncio fechado (quando
não divulgam quem está recrutando) e aberto (divulga quem recruta), e
também os mistos (divulga nome da empresa, mas não a unidade). O
anúncio de jornal não é barato, mas proporciona grande quantidade de
respostas.
Tabuletas na porta: usado para contratação de pessoas com pouca
qualificação. (Ex: construções civis colocam tabuletas na entrada de suas
obras.)
Informações em quadros de avisos: utilizadas por algumas empresas
industriais que consideram proveitoso recrutar candidatos recomendados
pelos seus empregados.
Apresentações ou indicações: válido também como as características do
anterior, presumindo que a apresentação foi espontânea e não partiu de
um anúncio interno da empresa.
Indicações: indicações de pessoas de confiança e que tenham o perfil que
a vaga exige.
32
Apresentações espontâneas: acontecem quando possuem boa imagem da
empresa junto ao público. Os currículos são enviados ao cadastro geral,
para que futuramente possam ser aproveitados.
Agências de emprego: quando a empresa dispõe de pessoal para
recrutamentos e seleção, porque seu tamanho não justifica a existência de
uma unidade para isso. As agências em geral trabalham com amplo
cadastro de candidatos, e as melhores costumam se especializar em
pequeno número de clientes, conhecendo bem as empresas que servem,
recrutando e selecionando não só o perfil do candidato, mas também a
cultura empresarial.
Intercâmbios com outras empresas: como a maioria das grandes
empresas trabalham com cadastro de candidatos, existe uma troca de
informações sobre eles, permitindo o acesso dos responsáveis pelo
recrutamento e seleção de algumas empresas sobre o perfil dos
candidatos desejados para vaga.
Anúncios em revistas técnicas: são pouco usados, sendo úteis apenas
para recrutamento de técnicos muito especializados, as empresas grandes
não costumam usar, mas é sugerido para empresas técnicas ou de
projetos.
Empresas de headhunting: são empresas especializadas no recrutamento
e seleção de executivos de alto nível, trabalham sempre “por encomenda”,
isto é, só começam o processo com base na solicitação do cliente. Os
headhunters estão sendo cada vez mais solicitados por empresas
multinacionais que precisam procurar pessoal nativo para suas operações
fora de sua sede.
Instituições de formação de mão de obra especializada e de profissionais
de alto nível: recrutamento de pessoal jovem com bom potencial, é
realizado em universidades e escolas técnicas profissionais. Na maioria
dos casos, a oferta inicial é para estágio e não para emprego.
Sites de oferta e procura de mão e obra: existe site só para recrutamento,
mas algumas empresas também o fazem por meio de páginas
especializadas nos seus sites. Existem muitas vantagens para o uso da
internet, o custo e a velocidade de resposta são os principais.
33
O próximo passo é a entrevista, que é a análise dos currículos para avaliar a
adequação de um funcionário que melhor se enquadra as exigências de uma vaga,
e que sucessivamente, se de continuidade ao processo.
2.3.1.3
Seleção
O processo de recrutamento é um processo que divulga, chama, procura
candidatos, para que então a seleção de continuidade ao processo, em que terá a
opção para escolher e decidir as pessoas que poderão preencher a vaga oferecida,
os que melhor se adéquam para que possam mostrar bom desempenho e
continuidade na organização. (CHIAVENATO, 2004).
A seleção busca entre os candidatos recrutados aqueles mais adequados
aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência
e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
(CHIAVENATO, 2004, p.185).
Para Lacombe (2005, p.79), “uma boa seleção costuma considerar não só a
vaga atual, mas o potencial do candidato”.
Na visão do mesmo autor, a seleção deve analisar além das qualidades do
candidato, a cultura da empresa devido à adequação do escolhido futuramente, e
também sua personalidade, que se torna importante em relação ao cargo que
ocupará.
A seleção fará uma prévia aos candidatos escolhidos, mas a decisão final
poderá ser dada apenas ao responsável pela tomada de decisão em relação a este
processo. A seleção começa com análise dos currículos, selecionando os candidatos
que irão prosseguir no processo de escolha. (LACOMBE, 2005).
Para possibilitar o processo de seleção, são utilizados dois instrumentos: a
entrevista e os testes. (MARRAS, 2000).
Como ressalta o mesmo autor a entrevista é o instrumento mais importante
para seleção, fazendo a coleta dos dados e informações dos candidatos.
34
O responsável por aplicar a entrevista, estará interagindo com entrevistado, e
coletando informações importantes e que sejam confiáveis, verdadeiras, para as
próximas etapas.
A entrevista segundo Marras (2000) pode ser de dois tipos:
Estruturada: a entrevista é feita de maneira padronizada, colocando
questões básicas que é de interesse do entrevistador.
Não-estruturada: não segue um padrão específico, apenas o que acontece
no momento é registrado, se torna mais natural.
Segundo Marras (2000), o processo de entrevista estruturada na seleção de
pessoal apresenta-se dividido nas seguintes fases apresentadas na Figura 04:
Figura 04- Fluxo de uma entrevista de seleção
Fonte: (MARRAS, 2000, p.80)
A apresentação é uma “fase considerada como abertura de todo processo, é
o primeiro contato entre „empresa e empregador‟ e, portanto, é um momento de
grande importância para os candidatos.” (MARRAS, 2000, p.81).
35
Salienta o mesmo autor, que o selecionador ao se apresentar ao candidato
deverá expor seus bons modos, excelência, naquele momento terá a impressão de
qual organização irá trabalhar, e nesse momento o selecionador é a empresa.
O preparo que o entrevistador precisa ter para deixar o candidato mais a
vontade é indispensável para que se obtenha com maior segurança a identificação
do perfil e as reais características deste candidato.
A fase do preparo do candidato resume-se em trabalhar o lado emocional
de uma pessoa que se dispõe a ser „analisada‟ ou mesmo avaliada por um
entrevistador, a fim de neutralizar ou minimizar o grau de tensão e
ansiedade normalmente presentes em momentos como esses. (MARRAS,
2000, p.82).
Para o mesmo autor, na fase comportamental é que acontece o centro da
pesquisa, analisando e deixando claro o tipo de comportamento que são realizados
nos processos.
Observa-se pelo mesmo autor, que é nesse momento da entrevista, que o
entrevistador irá avaliar as características do indivíduo, para analisar se
correspondem as exigências que o cargo oferecido necessita.
Na ótica do mesmo autor, na concessão de informações, o entrevistador
deixa claros os dados e descrições sobre a empresa e o cargo oferecido ao
candidato, e também sobre a quem ele estará encarregado.
Para Gil (2001, p.101), “a avaliação que o entrevistador faz do candidato
depende muito do seu quadro de referencial pessoal, o que dificulta a obtenção dos
dados uniformes”.
Segundo o mesmo autor, a entrevista é um dos meios mais úteis para a
seleção de pessoal, porque permite que se tenha contato direto com o candidato,
facilitando na identificação se a pessoa é capacitada para o cargo oferecido.
Conforme Lacombe (2000), para a aplicação dos testes que são
instrumentos opcionais, o entrevistador decide usar ou não, dependerá do tipo de
entrevista e até mesmo a metodologia utilizada.
Ainda para o mesmo autor, existem quatro tipos de testes:
Teste prático: utilizado para avaliar o conhecimento ou a prática de
trabalho.
Teste situacional: avalia o candidato em relação à situação do dia a dia no
trabalho, avaliando sua tomada de decisão em relação a algum problema.
36
Teste psicológico: avalia as características específicas do candidato. Esse
teste é dividido em duas partes, entre os testes de aptidões que avaliam
as características naturais do candidato para realização de determinadas
tarefas, e os testes de personalidade que procuram conhecer o candidato,
para avaliar as características que determinarão o perfil comportamental
de cada indivíduo.
Teste grafológico: analisa a escrita (grafia), que podem definir alguns
traços da personalidade.
Na dinâmica de grupo, são colocados os candidatos em uma sala com um
profissional encarregado que aplicará um exercício ou teste, verificando se atingem
as exigências do perfil procurado.
Para o mesmo autor, a etapa de análise global é feito um levantamento com
as informações históricas do candidato, os cadastros, passando pelas mãos do
avaliador que comparará para saber quem se aproxima mais ao perfil esperado para
a vaga.
O laudo final é o resumo de todas as fases, etapas do processo seletivo de
cada candidato, que é entregue para o responsável pela decisão final que avaliará e
dará o posicionamento de sua escolha para candidato. (MARRAS, 2000).
Na visão do mesmo autor, depois de todo processo de recrutamento e
seleção finalizado, é encaminhado para responsável que tomará decisão final, após
escolhido o candidato, é encaminhado ainda para fazer o exame médico, e depois o
processo de registro para admissão.
O exame médico, “deve ser realizado por um clínico geral e tem como
finalidade verificar o estado de saúde geral do candidato e deixar registrado o seu
histórico clínico no dossiê da empresa”. (MARRAS, 2000, p.87).
Registros de admissão: o candidato deverá se apresentar ao departamento
de pessoal com toda sua documentação para efetivação na empresa.
Segundo o mesmo autor, a empresa irá preparar um dossiê de empregado,
que terá arquivado:
Currículo do empregado;
Cópia da carteira de trabalho;
Cópias de documentos pessoais (CPF, RG etc.);
Ficha de registro;
37
Laudos do setor de R&S (recrutamento e seleção);
Requerimento de profissional (RP) com todas as aprovações;
Exames médicos e laudo médico;
Certificados, diplomas e registros profissionais do empregado;
Declaração médica da última empresa onde trabalhou dando resultado
de seu quadro clínico na saída;
Relatório das informações cadastrais;
Outros documentos.
Após concluir todos esses procedimentos que esta área proporciona,
finaliza-se a parte do processo de agregar pessoas na organização, dando
continuidade aos demais processos que são trabalhados na empresa junto ao
funcionário.
2.3.2 Processo de aplicar pessoas
Vimos anteriormente o processo de agregar, que é responsável pela procura
no mercado de pessoas capacitadas, para recrutar e selecionar, para que
continuadamente, seja realizado o processo de aplicar as pessoas dentro da
organização.
Segundo Chiavenato (2004, p.211), “os processos de aplicação de pessoas
envolvem os primeiros passos na integração dos novos membros na organização, o
desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do desempenho no cargo”.
Para o mesmo autor, apenas algumas pessoas tem requisito para ingressar
na organização, e ocupar seus cargos, mas antes é necessário fazer uma prévia,
com cerimônias sobre a cultura, sistema, práticas da empresa, para socializar as
pessoas e fazer com que deixem seus antigos costumes de lado, e não atrapalhar
na iniciativa do novo funcionário.
38
2.3.2.1
Modelagem do trabalho
A modelagem do trabalho é formação de uma estrutura para a empresa,
fazendo um planejamento nas divisões de atividades executadas, resultando mais
praticidade e preparação empresarial.
Cargo para Chiavenato (2004, p.219), “é composto por todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado
e que ocupa uma posição formal no organograma da organização”.
Para o mesmo autor, o desenho de cargo significa estabelecer quatro
condições: as tarefas que o funcionário deverá realizar, como deve ser
desempenhado, quem o funcionário tem como chefia, e quem o funcionário
supervisiona.
“O desenho dos cargos representa o modo pelo qual os administradores
projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e
organizações.” (CHIAVENATO, 2004, p.220).
Os cargos são definidos na organização, porque facilitam na identificação do
nível que a pessoa ocupa, e quais são as tarefas destinadas.
Descrição de cargo é o processo de sintetização das informações recebidas
e prospectadas no passo anterior de análise das funções, padronizando o
registro dos dados de maneira a permitir um rápido e fácil acesso aos
contornos de cada um dos cargos na empresa. (MARRAS, 2000, p.97).
Na descrição do cargo é feito um levantamento e detalhamento do que o
compõe e das responsabilidades que o envolvido deve executar.
Já a análise do cargo para Chiavenato (2004, p.244), “é uma verificação
comparativa de quais as exigências (requisitos) essas tarefas ou atribuições impõem
ao ocupante”.
Na Figura 05, está ilustrado como funciona os subprocessos de descrição e
análise de cargos:
39
Figura 05- Abrangência da descrição e da análise de cargos
Fonte: (Chiavenato, 2004, p.244)
Como observado na Figura 05, à estrutura da descrição e análise de cargos
tem uma série de procedimentos, para que seja bem planejado, preparado e
executado para sua definição, sendo fácil de reconhecer as características
designadas.
Existem quatro requisitos para análise de cargos observados na Figura 04,
segundo Chiavenato (2004):
Requisitos mentais: são exigências do cargo que o funcionário deve ter
para executar suas funções.
Requisitos
físicos: consideram
a disposição
e
temperamento
do
funcionário, percebendo se é adequado para o seu desempenho.
Responsabilidades envolvidas: envolve além do desempenho do pessoal,
suas responsabilidades, em relação ao gerenciamento de suas atividades
tanto internas como externas.
40
Condições de trabalho: avaliam a adaptação dos funcionários em relação
ao ambiente que está inserido, se está em boas condições.
Para o mesmo autor, enquanto a descrição de cargos atribui para contribuição
referente ao cargo e funções que o funcionário executa, a análise estabelece as
exigências.
O próximo subprocesso de aplicar pessoas trata do desempenho humano,
que pode ser considerado pelo fato de realizar alguma coisa para atender e alcançar
os objetivos estabelecidos pelo indivíduo.
2.3.2.2
Avaliação de desempenho
Na avaliação de desempenho, o propósito é de avaliar criticamente o
comportamento do funcionário em relação ao que foi estabelecido pela organização.
Avaliação de desempenho é um instrumento gerencial que permite ao
administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um
grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades
etc.). (MARRAS, 2000, p.173).
Para o mesmo autor, avaliação de desempenho é como se fosse uma troca,
onde percebe se o investimento feito teve retorno em relação ao funcionário. A
avaliação foi criada para acompanhar o desenvolvimento e o CHA (conhecimentos,
habilidades e atitudes) das pessoas.
Segundo Chiavenato (2004), na avaliação de desempenho, não estão
observando e se preocupando com desempenho geral, mas sim com o do cargo que
a pessoa ocupa.
Observa se que a avaliação de desempenho busca avaliar uma coisa mais
específica, os cargos em si, conhecimento, comportamento, a qualidade e eficiência
ao realizar suas funções.
Marras (2000) destaca os seguintes métodos de avaliação de desempenho:
Escalas gráficas: é um sistema simples, em que avalia os fatores que a
organização denomina como desempenho, mensurando a qualidade e
quantidade do trabalho.
41
Incidentes críticos: este método avalia os pontos fortes e fracos, avaliando
o comportamento de quem está sendo avaliado.
Comparativo: faz a avaliação comparando um empregado com o outro, ou
até mesmo com o cenário que ele atua.
Escolha forçada: esse método torna a sua avaliação mais objetiva e
eficaz, e leva em conta o trabalho e o resultado, em vez de avaliar o
comportamento do avaliado.
360°: na avaliação de 360 graus, o avaliado é cercado por todos que
tenham contato a ele na organização, internamente ou externamente, por
isso este nome, pela sua abrangência.
A avaliação de desempenho, é um método de avaliar o ocupante em relação
ao cargo, e com seus métodos proporciona a comunicação para um feedback e
relacionamento com os demais.
O funcionário ao desempenhar suas funções de forma gratificante na
organização pode em troca receber recompensas que satisfaçam as suas
necessidades pessoais, e assim, retribuam a empresa com bons resultados.
2.3.3 Processo de recompensar pessoas
Nesse processo são apresentadas atribuições ao funcionário, com ações
satisfatórias que acabam motivando-os em relação ao emprego e satisfazendo-as, e
que acabam retribuindo para a organização também. Os subprocessos de
recompensar pessoas trabalham com remuneração, benefícios e incentivos.
Segundo Chiavenato (2010, p.274), “a recompensa é elemento fundamental
na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação ou reconhecimento
do seu desempenho na organização”.
Para o mesmo autor, as organizações variam bastante em relação a estes
processos, algumas ainda costumam ter benefícios padronizados e fixos, enquanto
outras procuram inovações para incentivo das pessoas.
As recompensas podem ser financeiras e não financeiras como mostra a
Figura 06:
42
Figura 06: Os diversos tipos de recompensas
Fonte: Chiavenato (2010, p.281)
Na visão do mesmo autor, a formação da remuneração é composta pelas
recompensas salariais, as diretas que tem como característica o salário que é a
compensação dada ao funcionário pelo serviço prestado, e as indiretas que são os
benefícios oferecidos pela organização.
Segundo Chiavenato (2004), “a compensação financeira direta consiste no
pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e
comissões”.
Já o salário indireto para o mesmo autor, consiste no pagamento de férias,
gratificações, gorjetas, horas extras, adicionais, 13º salário, e benefícios em que a
organização oferece como: transporte, alimentação entre outros.
Na visão do mesmo autor, a junção desses dois tipos de compensação, direta
e indireta, caracteriza-se pela remuneração.
Já as não-financeiras apresentam-se como um estímulo, proporcionando um
incentivo para as pessoas que trabalham na organização.
As recompensas não financeiras tratam da recompensa, qualidade de vida,
autoestima, oportunidade de desenvolvimento, entre outros, que tratam da
satisfação das pessoas.
43
Chiavenato (2004), considera que o trabalho pode ser algo a mais do que só
um ambiente que proporcione satisfação das necessidades pessoais, por meio da
compensação define-se o nível de importância de uma pessoa para a organização.
2.3.3.1
Remuneração
O subprocesso de remuneração é uma forma de atender as necessidades do
funcionário e da empresa.
Para Bohlander (2003, p.252), “a remuneração inclui todas as formas de
pagamento e recompensas aos funcionários pelo desempenho de seu trabalho”.
Salienta o mesmo autor, que a remuneração é uma forma de aumentar a
motivação dos funcionários, da mesma maneira que alinhe seu desempenho aos
objetivos e cultura da organização.
Segundo Chiavenato (2010), nas organizações as pessoas desenvolvem suas
atividades com dedicação e habilidade, mas em troca desejam ganhar retribuições
por seus resultados.
Já para Lacombe (2005), pessoas que sabem trabalhar em equipe, acabam
colaborando para um bom patrimônio da organização, e para obter isto, é necessário
uma boa administração no sistema de remuneração, porque atrairá e motivará o
trabalho em equipe.
Segundo Gil (2001), as empresas vêm buscando modernas propostas para
que as questões salariais sejam compatíveis à produtividade. Sendo assim, são
apresentadas formas de escolha para qual remuneração utilizar.
Remuneração por conhecimento e habilidades: esse tipo de remuneração
recompensa as pessoas pelos seus conhecimentos e habilidades ao
desempenhar suas devidas atividades, se adaptando as mudanças do
mercado.
Remuneração
por
competências:
é
determinada
por
avaliar
as
competências que o funcionário possui, na organização e no seu cargo,
contribuindo na agregação de valores.
44
Broadbanding: este tipo se baseia em organizações que possuem faixas
departamentais, e que só recebem aumentos conforme melhoram seu
desempenho.
Remuneração variável baseada em desempenho: essa remuneração se
aplica
conforme
as
pessoas
alcançam
as
metas
individuais
e
organizacionais.
Remuneração baseada em equipes: este tipo de remuneração se aplica
quando envolve mudanças na empresa, e trabalha-se em equipes para
alinhamento referente à cultura.
Participação dos empregados na formulação da política salarial: neste
caso a avaliação dos cargos é feita tanto para os encarregados pela
remuneração junto com a participação dos funcionários.
Criação de carreiras técnicas: esse modelo se aplica na carreira, em que
pode ocorrer evolução de cargos, nem sempre para cargos gerenciais,
mas algum que receba próximo a estes.
Troca de salários por benefícios: neste caso, são oferecidos benefícios em
troca de aumentos salariais.
O termo remuneração por desempenho refere- se à ampla gama de opções
por renumeração, incluindo o pagamento por mérito, bonificações,
comissões de salário, pagamento vinculado ao cargo, incentivos de
equipe/grupo e vários programas de aquisição de ações. (BOHLANDER,
2003, p.254).
Para o mesmo autor, o pagamento é uma forma quantitativa em relação ao
funcionário, e é importante que o pagamento seja justo com todos de acordo com
suas contribuições.
Segundo Marras (2000), existem diversas formas para definir o termo salário
em relação ao funcionário e organização. Estas definições estão ilustradas na Figura
07:
45
Figura 07- Definições de salário
Fonte: (Marras, 2000, p.92)
Pode ser observado na Figura 07 que são variadas as formas de pagamento,
e cabe a cada uma delas atender adequadamente o funcionário, respeitando como
está inserido na organização.
Em relação aos salários, os nominais são definidos na contratação, de acordo
com o cargo ocupado. Já o efetivo, é o salário acordado, mas com as despesas e
impostos já descontados contando com a conscientização do funcionário. O
complessivo é pago quando há algum acordo da empresa, como comissões ou
horas extras. Continuadamente, tem o salário profissional em que é estipulado em
relação à profissão da pessoa.
E finalizando o salário relativo segundo Paschoal (2001) se da ao fato de
comparar o que se ganha com outros trabalhadores, seja na mesma empresa ou em
outra. E o de valor absoluto é quando antecipadamente analisam-se as
necessidades futuras e faz uma reserva da quantidade desejada.
O salário se origina do valor do cargo e, dentro dele, as eventuais variações
têm origem, de um lado, nas qualificações e, de outro, na performance dos
seus ocupantes, de acordo com a política salarial da organização.
(PASCHOAL, 2001, p.11).
Obtendo de forma ampla as necessidades das pessoas e recompensando de
forma justa com salários, benefícios e incentivos.
46
2.3.3.2
Benefícios e incentivos
Além dos salários, é interessante também a empresa dispor de um programa
de benefícios, na qual será mais uma razão para que os funcionários se sintam
motivados e atinjam suas metas. Segundo Marras (2000), os benefícios podem ser
monetários ou não.
Na visão do mesmo autor, benefício é um complemento que a organização
dispõe junto ao salário, esses benefícios podem ser divididos em benefícios
compulsórios que são os que a lei ou normas estabelecem (13º salário, férias, etc.),
e os benefícios espontâneos que são os que a empresa oferece por vontade própria
(transporte, refeição, cesta básica, etc.).
Segundo Dutra (2009), em nosso país os benefícios pode-se dizer que são
tipos de remunerações que dão suporte ao funcionário, que assegurados não
conseguiriam obtê-los de outra forma.
Para Gil (2001), é necessário que o plano de benefícios oferecido pela
organização seja bem elaborado para que o funcionário não tenha a sensação de
que o benefício é uma maneira de estar recebendo algo em troca em vez de um
aumento salarial.
Sendo assim, os benefícios podem ser um fator em que influenciam as
pessoas a se mostrarem mais prestativas em relação as suas práticas dentro da
organização. Já os incentivos são algo que podem ajudar no interesse de cada
funcionário a obter mais recursos para sua satisfação e desenvolvimento
profissional.
Nada mais interessante do que estimular as pessoas a se interessarem de
alguma forma a atingirem metas, alcançando um nível satisfatório e proporcionando
sempre maior crescimento no seu desenvolvimento, e este subprocesso envolve
isto.
Os incentivos para Marras (2005), são oferecidos para que as pessoas se
sintam estimuladas a realizar as atividades.
Para Bohlander (2003), o incentivo pode ser chamado de pagamento variável,
e se chama deste modo a fim de dar iniciativa a uma meta em que os funcionários
deverão alcançar para receber.
47
Salienta o mesmo autor que é disponibilizado o incentivo apenas quando o
gerente está disposto a oferecer independente da diferença de desempenho
individual.
Para Chiavenato (2010, p.334), “os planos de incentivos devem fazer parte de
um programa compreensivo e global de administração, no sentido de alcançar
autodisciplina e desejo de crescimento profissional”.
Os subprocessos de recompensar estão todos envolvidos instantaneamente
com a satisfação e motivação das pessoas como estimulantes para realizar as
atividades e até mesmo obter melhor sintonia com a organização em que trabalha.
2.3.4 Processo de manter pessoas
O processo de manter pessoas não está só relacionado com a motivação das
pessoas, mas também com que se sintam satisfeitas em relação ao ambiente em
que trabalham, garantindo longa permanência na organização. Este tópico tem como
subprocessos higiene e segurança, qualidade de vida no trabalho, relações com
sindicatos e empregados.
A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais, entre
os quais sobressaem os estilos de gerência, as relações com os
empregados e os programas de higiene e segurança no trabalho que
asseguram qualidade de vida na organização. (CHIAVENATO, 2010, p.
436).
Esse processo de manutenção, segundo Chiavenato (2010), faz com que seja
oferecido um ambiente em condições físicas, psicológicas e até mesmo sociais,
fazendo com que as pessoas tenham vontade de representar a empresa.
48
2.3.4.1
Higiene e segurança
É importante se prevenir contra acidentes de trabalho, e esses dois fatores
contribuem para melhorias, e podem ser fiscalizados freqüentemente para que não
ocorram deficiências em relação a isto, afetando os funcionários psicologicamente e
até mesmo fisicamente.
A área de higiene e segurança para Marras (2000), está relacionada aos
funcionários da empresa, envolvendo cuidados na prevenção e correção no que se
diz respeito à segurança industrial, acidentes trabalhistas e até a saúde do
empregado.
Para o mesmo autor, a segurança do trabalho está mais voltada para um lado
educativo quanto o técnico, é um programa de prevenção de acidentes está
submetido a dois aspectos: o humano que se preocupa com vida do funcionário
enquanto estiver no local de trabalho, e o econômico, que envolve as faltas do
funcionário caso esteja impossibilitado de trabalhar por alguma ocorrência com
acidentes ocorridos na empresa.
Na visão do mesmo autor, os acidentes de trabalho são resultados de um ato
inseguro causado ao funcionário, e estão classificados em:
Acidentes sem afastamento: são os que o funcionário após algum acidente
pequeno ao ser consultado retorna as suas atividades normalmente.
Acidentes com afastamento: são aqueles que dependendo do alto grau do
ferimento, terá que se afastar por um período da empresa até estar
recuperado.
Mesmo que a empresa tenha programas de prevenção, são inevitáveis e
imprevisíveis que aconteça algum acidente, sendo assim, as pessoas precisam se
conscientizar também e tomar o máximo de cuidado possível ao desenvolver suas
obrigações no ambiente que estão inseridas.
Salienta Gil (2001), para a proteção dos funcionários ainda é estabelecida
uma legislação em que a empresa deve disponibilizar gratuitamente acessórios para
os funcionários, e a sigla para identificação desses equipamentos é EPI
(equipamentos de proteção individuais).
Os equipamentos variam de acordo com a função do funcionário, na Figura
08, estão ilustrados alguns itens para proteção:
49
Figura 08: EPI
Fonte: (Marras, 2000, p.214)
Observa-se na Figura 08 que são específicos os acessórios, e que não
adianta só a empresa disponibilizar e os funcionários não utilizarem, todos devem ter
consciência de quão importante é, porque é sua segurança que está em risco.
Além dos acessórios, a empresa deve proporcionar um ambiente qualificado
para o funcionário ter boas condições ao desempenhar suas tarefas.
2.3.4.2
Qualidade de vida no trabalho
A qualidade em uma organização é algo que envolve todas as pessoas que
trabalham no ambiente empresarial, e é necessário que programas de qualidade não
sejam acionados apenas quando aparecem problemas, mas que seja algo
50
permanente, buscando sempre a garantia de que a empresa está adequada para
realizar suas atividades.
Chiavenato (2010), considera que na saúde do trabalho é necessário haver
condições positivas no ambiente, certificando que as pessoas tenham bem-estar na
organização.
Para o mesmo autor, o ambiente tem que ser agradável, e para isso alguns
aspectos devem ser controlados, como: o ambiente físico que envolve a iluminação,
temperatura, ruídos e etc., o psicológico que procura se relacionar com pessoas
agradáveis, eliminar o estresse, etc., formas de adequação no ambiente em que
trabalha, e cuidados da saúde física, metal e social das pessoas.
Salienta o mesmo autor que para a qualidade de vida do trabalho tornar-se
significativa na organização é necessário avaliar com as pessoas se sentem, e se
estão satisfeitas com as ações proporcionadas.
Para Gil (2001), o gerente de recursos humanos não tinha tanta preocupação
com assuntos que envolvessem a qualidade no trabalho, mas com o passar do
tempo, as exigências foram sendo excessivas e acabou se tornando a peça principal
para este fator, procurando participar da implantação e gestão deste programa.
Na visão do mesmo autor, um programa de qualidade refere-se a aspectos
das relações humanas, invocando que o profissional desta área tem muito a dar de
si para o assunto.
Tudo que envolve um ambiente de trabalho, desde suas condições até as
práticas, as empresas devem ter um bom relacionamento com seus empregados, e
também com os sindicatos.
2.3.4.3
Relações com sindicatos e empregados
Em relação aos sindicatos, existem diversos tipos de leis que se ajustam as
empresas, e para estarem de acordo com as normas expostas, devem contribuir
atendendo as exigências, porque mostrando-se correta, os empregados depositarão
confiança e se sentirão confortáveis junto à organização.
51
Para Lacombe (2005), as maneiras de como os sindicados se relacionam com
as empresas está diretamente ligado a como os administradores a conduzem,
porque ela é formada para proteger os interesses dos funcionários.
Segundo o mesmo autor, os sindicatos têm forte impacto dentro das
organizações, mas se a empresa se adequar corretamente com os objetivos que
estabeleceu, poderá ser beneficiada e não prejudicada.
Comin (2007) apresenta que os sindicatos são instituições Federais, e estão
dentro das cidades, cada um desempenhando uma atividade específica, mas o
sindicato que as organizações procuram manter uma relação boa, é o sindicato dos
trabalhadores, porque tem como resultado a confiança entre trabalhador e empresa.
Os trabalhadores podem exigir seus direitos básicos, mas precisam também
atender as necessidades da empresa pra que isso seja retribuído de forma rentável.
Para Bohlander (2003, p.366), “os direitos do funcionário podem ser definidos
como garantias de tratamento justo que eles esperam receber para a proteção de
seu status no emprego”.
Na visão do mesmo autor, as empresas devem ter cuidados também na hora
de contratar um trabalhador, porque o erro e incompetência de uma pessoa poderão
atingir e até mesmo influenciar outros que trabalham no mesmo local.
Pode-se dizer que independente das situações e mudanças que ocorrem, as
empresas devem realizar da melhor forma possível as condições impostas e atender
o ambiente organizacional dentro dos padrões esperados.
2.3.5 Processo de desenvolver pessoas
Neste
processo
são
abordados
subprocessos
de
treinamento
e
desenvolvimento das pessoas, e o desenvolvimento organizacional. Não basta só os
funcionários desempenharem suas funções e não estarem capacitados para realizálas, mas que estejam treinados para desenvolver com eficiência.
De acordo com Chiavenato (2010), desenvolver pessoas não é somente
aprenderem novos conhecimentos, mas que adquiram também novas maneiras de
52
solucionar algum problema, novas atitudes, na qual demonstrem ser mais
habilidosos no que fazem.
Na Figura 09, estão ilustrados os subprocessos de uma abordagem
tradicional:
Figura 09: Os extratos de desenvolvimento
Fonte: (Chiavenato, 2010, p.363)
Como observa-se na Figura 09, para o mesmo autor estes extratos estão
ligados uns aos outros, porque fazem parte de uma cadeia em que pretende-se
capacitar e desenvolver os funcionários, propondo melhores resultados no seu
desempenho.
2.3.5.1
Treinamento e desenvolvimento
Ambos os processos tem uma característica em comum de aperfeiçoar o
desenvolvimento pessoal, aprimorando e apoiando com auxílio na eficiência das
práticas realizadas no ambiente de trabalho das pessoas.
Segundo Milkovich e Boudreau (2000 apud Graciola, 2007, p.32), “o
treinamento prepara as pessoas para o desempenho de seus atuais cargos. O
desenvolvimento prepara os empregados para os cargos futuros”.
53
Para Lacombe (2005), treinamento não se faz só uma vez na organização,
mas continuadamente, e quando ensina uma pessoa a fazer algum trabalho, está
treinando.
Gil (2001) enfatiza que para prever o que precisa de treinamento, é
necessário identificar o que falta nos indivíduos para executarem atividades que
atinjam os objetivos da organização.
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente á execução de tarefas ou a sua otimização no
trabalho. (MARRAS, 2000, p.145).
Para o mesmo autor o processo de treinamento é realizado em quatro etapas,
conforme a Figura 10:
Figura 10: Etapas do processo de T&D
Fonte: (Marras, 2000, p.150)
A Figura 10 ilustra a descrição do que acontece em cada etapa desde o
processo formado por diagnóstico do treinamento, planejamento e programação,
execução do treinamento e até o último de avaliação do treinamento.
Para Marras (2000), a primeira etapa de diagnóstico trata de fazer um
levantamento para saber quais a necessidades ao dar início no treinamento,
questionando-se o “que” e “como” fazer tais ações. Na segunda etapa irá analisar o
que é necessário para por em prática no momento de aprendizado. Já na terceira
etapa, que é a execução, irá por em prática aquilo que foi planejado e programado
para atender as necessidades da organização. E por último, a avaliação, que tem
54
como finalidade obter os resultados do treinamento e comparar ao que se esperava,
identificando se foi atendido o propósito inicial.
Todas essas etapas que o processo possui são formas de realizar um bom
treinamento, em que a organização deseja um aprimoramento na execução das
tarefas e um aperfeiçoamento dos funcionários ao se adequarem aos termos
estabelecidos.
Para Bohlander (2003), a razão em que as organizações aplicam o
treinamento, é porque querem que o desempenho das pessoas se torne satisfatório
e que seu CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes) atinjam o nível esperado.
Salienta Pontes (2001), que o programa de treinamento e desenvolvimento
tem como característica estabelecer um propósito estratégico para o ambiente
empresarial.
Neste processo, é necessário que haja uma equipe de profissionais
adequados e preparados para eventuais decisões nas organizações em relação ao
desenvolvimento. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2006).
Para os mesmos autores, o treinamento era visto como custo, e tinha
associações a atividades fins na empresa, porém, buscando a excelência na
qualidade os equipamentos começaram a ser reconhecidos como investimento.
A ênfase nos custos pode levar as organizações a cortarem programas de
treinamento para uma economia de curto prazo, podendo assim causar
perda de produtividade de longo prazo. Para compreendermos essa
situação como um todo, precisamos considerar os benefícios do
treinamento. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000 apud SIQUEIRA, 2007,
p.38).
Leva-se em consideração que o treinamento e o desenvolvimento devem ser
entendidos como um investimento e não um custo, a partir do momento em que ele
trata de trazer benefícios e resultados para a organização.
“Podemos definir o desenvolvimento de pessoa como capacidade para
assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade.”
(DUTRA, 2009, p.101).
Para o mesmo autor, o conceito citado anteriormente, não é suficiente para
seu desenvolvimento, requer também competência e carreira para este fim. Sendo
assim, a competência, é quando a pessoa usa de sua capacidade para produzir algo
e entregar valor à empresa, enquanto a carreira não deve ser um caminho rigoroso
55
para ter como seguimento, mas como históricos de trabalhos já executados por uma
pessoa.
Segundo Lacombe (2005), as empresas não têm a obrigação de desenvolver
seus funcionários, porque a iniciativa de interesse pode partir do pessoal, só que
quem se prejudicara são as próprias organizações, porque as pessoas mais
capacitadas poderão abandonar o emprego.
É necessário que as empresas estejam conscientizadas dos efeitos tanto
positivos ou negativos que podem sofrer, desenvolvendo e treinando ou não as
pessoas, porque partindo para a falta de interesse de aplicar os variados processos
na organização, estarão pobres em relação aos seus requisitos potenciais para se
tornarem uma empresa que estará sempre mantida e cada vez mais competitiva no
mercado de trabalho.
Entrando no conceito de desenvolvimento organizacional, para Marras (2000),
intensifica-se
a
responsabilidade
de
acompanhamento
no
crescimento
da
organização ao decorrer do tempo, garantindo que seus objetivos estejam no rumo
certo.
A estratégia de desenvolvimento organizacional é a preparação de agentes
de mudança, que são educadas para treinar as pessoas da organização
para as novas condições do ambiente externo e preparar a organização
para as inevitáveis mudanças. (LACOMBE, 2005, p.328)
Para Chiavenato (2010), o desenvolvimento organizacional é um processo
para revitalizar o ambiente de trabalho e resolver problemas que são causados
freqüentemente em toda organização.
Cita o mesmo autor que o processo de desenvolvimento organizacional está
dividido em três fases:
Diagnóstico: é feito no momento em que após análise a organização
visualiza que precisa haver mudança na organização.
Intervenção: é a modificação necessária que precisa fazer atualmente na
organização.
Reforço: é uma maneira de posicionar e estabilizar a organização após a
mudança.
56
Diante deste contexto, o processo de desenvolvimento pode ser visto como
uma estratégia fundamental para o aumento da produtividade e desenvolvimento
das competências funcionais, beneficiando tanto o trabalhador como a empresa.
Para análise do comportamento e desempenho do funcionário é necessário
um programa que monitore e acompanhe o que está sendo executado.
2.3.6 Processo de monitorar pessoas
Neste processo, acontece o monitoramento, controle, supervisão das
atividades em que as pessoas desenvolvem, analisando se é apropriado para obter
resultados dentro da organização. Tem como fatores para esta análise o banco de
dados e os sistemas de informações gerenciais.
Segundo Chiavenato (2010, p.498), “monitorar significa seguir, acompanhar,
orientar, e manter o comportamento das pessoas dentro de determinados limites de
variação”.
Para o mesmo autor o monitoramento, está relacionado com a maneira de
como são executadas as operações, se consistem em cooperar com o que a
empresa planeja alcançando seus objetivos, que são estabelecidos desde o primeiro
momento.
Ainda para o mesmo autor, em uma organização não basta ter só um nível de
autoridade, mas também deve ser constituída de boa comunicação e informações.
2.3.6.1
Sistemas de informações gerenciais
Um sistema de informação bem desenvolvido pode proporcionar a uma
empresa, formas mais rápidas e práticas no processamento de informações com
segurança e garantia para ter na organização.
57
Salienta Pontes (2001), que é necessário existir um sistema que agregue
informações sobre os funcionários de uma organização para um processo decisório
eficaz.
Na visão do mesmo autor, este sistema de informações, servirá tanto para a
tomada de decisão quanto para avaliar os resultados das atividades executadas.
O SIG (sistema de informações gerenciais) é a integração de todas as
funções, procedimentos, dados e equipamentos da empresa em um sistema
abrangente que produz as informações necessárias para todos os níveis da
organização. (MONTANA e CHARNOV, 2003, p.430).
Para o mesmo autor, tanto as informações quanto as novas tecnologias
passaram a se tornar importante para a tomada de decisões gerenciais, criando uma
dependência, porque é uma coisa que necessita ser adquirida diariamente.
Segundo Oliveira (2005), quanto ao processamento das informações são
transações em que proporcionará uma orientação para uma tomada de decisão.
Ressalta o mesmo autor, um sistema de informações gerenciais trata de
partes das informações globais da organização, como é ilustrada a situação na
Figura 11:
Figura 11: Empresa e sistemas de informações
Fonte: (Oliveira, 2005, p.40)
Observa-se na Figura 11, que o executivo deve ter conhecimento sobre as
informações necessárias que predominam, e lembrar que é por meio delas que terá
uma base para a tomada de decisão na organização.
58
Na visão do mesmo autor, um planejamento de sistemas de informações
gerenciais em uma organização, é fundamental para ajudá-la a desenvolver suas
atividades com maior eficiência, mas para que isto aconteça, é necessário que haja
um entendimento geral da empresa.
Obtendo um sistema, é fundamental ter uma base de dados para gerar as
informações necessárias na hora que a empresa precisar para suas decisões e
comunicação.
2.3.6.2
Banco de dados
Um banco de dados se torna uma ferramenta muito útil para uma
organização, contendo formas de obter um armazenamento de todas com as
informações que a empresa desejar, utilizando em qualquer momento que ela sentir
necessidade, podendo enriquecer e atualizar sempre que possível.
Para Chiavenato (2010), todo sistema de informações exige um banco de
dados, que funciona como armazenamento e processamento da informação gerada.
“Na realidade, o banco de dados é um conjunto integrado de arquivos,
relacionados logicamente, organizados de forma a melhorar e facilitar o acesso aos
dados e eliminar a redundância.” (CHIAVENATO, 2010, p.505).
Segundo o mesmo autor o banco de dados está relacionado a dados
registrados que podem ser utilizados para diversas necessidades, como:
Cadastro de pessoal: dados pessoais dos funcionários.
Cadastro de cargos: dados a respeito do ocupante do cargo.
Cadastro de seções: dados sobre funcionários e áreas de atuação.
Cadastro de remuneração: dados sobre incentivos e salários.
Cadastro de benefícios: dados sobre os benefícios oferecidos.
Cadastro de treinamento: dados do programa de treinamento executado.
Cadastro de candidatos: dados sobre candidatos para emprego.
Cadastro médico: dados sobre exames admissionais, demissionais e
periódicos.
59
Além desses cadastros que contribuem para o enriquecimento das
informações, podem-se obter vários outros tipos, referente à necessidade que a
organização venha ter.
O banco de dados em uma organização é executado de maneira que os
dados entram no sistema para serem processados, e depois dessas etapas, terem a
saída de informações para uma melhor transmissão e gerenciamento.
Para Silberschatz (2006), o banco de dados é como se fosse uma coleção de
dados, que é efetuado no sistema, e usuários permitidos podem alterar os dados.
Como as informações de uma organização devem estar sempre atualizadas,
em relação a funcionários, documentos, dados, entre outros, esses subprocessos
que foram apresentados são fundamentais para uma empresa que quer se manter
no mercado de trabalho, buscando sempre estar alinhada a outras organizações que
se modernizam e se mostram mais competitivas.
2.4
Aspectos relacionados com os procedimentos de recursos humanos
Para administrador de uma organização, os aspectos relacionados ao
procedimento de recursos humanos estão presentes em todas as políticas de uma
empresa, não podendo ser ignoradas, porque podem interferir no desenvolvimento
organizacional e das pessoas, e melhorias de seus processos.
Os fatores de uma organização mudam freqüentemente, tanto no ambiente
interno quanto externo, e é necessário estar sempre analisando essas mudanças
para se manter competitiva e atualizada junto ao mercado, e o gestor deve estar
sempre acompanhando para poder alcançar seus objetivos. Desses aspectos, são
determinados para a gestão: as mudanças no ambiente de trabalho, cultura
organizacional,
clima
organizacional,
motivação,
satisfação,
liderança
e
comunicação.
As empresas de forma natural e espontânea estão alterando sua forma de
gerir pessoas para atender as demandas e pressões provenientes do ambiente
externo e interno. (DUTRA, 2009, p.205).
60
2.4.1 As mudanças no ambiente de trabalho
Constantemente sofremos mudanças em nosso dia a dia, principalmente
quando desejamos um ambiente, qualquer que seja, agradável de viver, que se
adapte as inovações, e satisfaça nossas necessidades.
Segundo Chiavenato (2010), a mudança é a passagem de uma situação para
outra diferente, e está ligada ao aspecto de transformação, ruptura, variando com
sua profundidade, e está dividida em três aspectos:
Descongelamento: é a etapa inicial do processo de mudança, é quando
deixam-se para trás os velhos costumes, pensamentos.
Mudança:
é
quando
os
novos
costumes,
comportamentos
são
apreendidos para exercitá-los, colocar em prática.
Recongelamento: é quando definitivamente essas novas práticas são
aceitas e executadas, se estabilizando.
Para o mesmo autor, muitas organizações se prendem a mudanças no
ambiente de trabalho, mas não no desenvolvimento das pessoas.
A mudança organizacional pretende acontecer sempre que necessita
melhorar algum procedimento para realizar o objetivo fim, sugerido pelo
planejamento inicial.
Marras (2000), cita como técnicas de mudança as seguintes:
Empowerment: tem como objetivo expandir o processo decisório desde o
menor até o topo na pirâmide da organização, é necessário que tenha
uma estrutura forte para suportar mudança.
Trabalho em equipe: propõe que os funcionários trabalhem juntos para
que os resultados sejam favoráveis na solução dos problemas.
Qualidade total: é importante realizar qualquer atividade da melhor forma
considerando o resultado.
Estruturas organizacionais: definir uma estrutura “limpa”, em que esteja
bem dividida e distribuída, tornando-se mais eficaz.
Aprendizagem organizacional: envolve todos os requisitos de uma
organização, comportamento, desenvolvimento, na qual tem objetivo de
aperfeiçoá-los.
61
Segundo o mesmo autor, embora as organizações precisem e estão
destinadas a mudar, acontece de ter aceitação no começo, mas ao decorrer do
tempo, se retraem diante a esse processo de mudança.
A Figura 12, ilustra a barreira que implica em relação a esta mudança:
Figura 12: Campos de força de mudança
Fonte: (Marras, 2000, p.317)
Observa- se na Figura 12, que as barreiras estão divididas entre acontecer
e/ou não a mudança, e isto está destinada a organização e as pessoas que irão por
em prática decidir, por mais difícil que seja adaptar a mudança, mais a frente o
retorno será maior e muitas vezes surpreendente ao que estava esperando.
As mudanças têm exigido freqüentemente que todas as pessoas estejam
adaptadas, porque envolve toda a sua jornada, e que se não acompanhar, ficará
para traz.
2.4.2 Cultura Organizacional
As organizações possuem culturas diferentes umas das outras, suas histórias
ao decorrer de sua existência, envolvendo costumes, práticas, comportamentos,
valores, características próprias, e qualquer outro aspecto cultural.
Salienta Gil (2001), que os temas de cultura organizacional são frágeis porque
envolvem situações em que as organizações dão mais valor, e que constituem de
toda sua trajetória.
62
Para o mesmo autor, a empresas que se adaptam melhor as mudanças
ambientais são as que têm mais capacidade de se adaptar no mercado, em
comparação as que são mais resistentes.
“Cultura organizacional é o modelo de pressupostos básicos que um grupo
assimilou na medida em que resolveu os seus problemas de adaptação
externa e integração interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado válido e repassado (ensinado) aos demais (novos) membros
como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aqueles
problemas”. (MARRAS, 2000, p.290).
Na visão do mesmo autor, os recursos humanos têm um impacto com cultura
em que exige conhecimento, e acompanhamento do crescimento devido a sua
constante mudança, porque depende de valores.
Assim como as pessoas tem sua cultura, que foram adquiridas com a família,
crenças, as organizações adquiriram as suas também, e tentam passar a seus
funcionários de forma clara, para que haja um adequamento entre os dois,
respeitando a maneira em que o trabalho é realizado na empresa.
Para Lacombe (2005), a cultura da organização se comporta como um
recurso em que pode ser utilizado como uma forma de alcançar os objetivos.
O mesmo autor cita que a cultura da empresa pode tanto ser explícita, que
todos sabem qual é, e implícita, que é quando a organização pode ter uma cultura,
mas não está evidente para as pessoas que ali atuam.
Sendo assim, para o mesmo autor, as empresas podem transmitir sua cultura
em forma de palestras, reuniões, por documentos, ou seja, da melhor maneira em
que perceberem o interesse dos funcionários.
A cultura organizacional pode estar relacionada ao clima organizacional, pois
conhecendo a cultura da empresa e das pessoas, poderá manter um relacionamento
mais atrativo.
2.4.3 Clima organizacional
No clima organizacional, é de grande importância que a organização verifique
o clima do ambiente em que está inserido no mercado de trabalho, seu ambiente
63
interno e externo, comportamento dos trabalhadores, porque não gerenciados
podem afetar o desempenho da organização.
Do ponto de vista de Lacombe (2005), o clima organizacional interfere na
satisfação os trabalhadores, como a motivação, bom relacionamento, interação entre
o pessoal, etc.
Como definição de clima organizacional, o mesmo autor cita que está
relacionado com a excelência da organização, e que os colaboradores a percebam.
Para Pontes (2001), a empresa possui alguns aspectos que podem ser
deduzidos a uma pesquisa no seu clima organizacional, sendo:
Programas de recursos humanos para contribuir na satisfação e qualidade
do desempenho dos trabalhadores.
Ações para resolução de problemas.
Em relação à saúde e segurança, melhorias para um ambiente favorável.
Satisfação dos trabalhadores em relação à hierarquia e trabalho.
Uma comunicação favorável para participação dos funcionários.
Na visão do mesmo autor, a partir desses fatores e diversos outros, a
organização poderá ter como auxílio para caracterização do clima.
Para Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2006, p.230), “o clima organizacional é
favorável quando possibilita a satisfação das necessidades pessoais, e desfavorável
quando frustra essas necessidades”.
Segundo o mesmo autor, os recursos humanos de uma organização precisam
estar confiantes em relação ao seu quadro de pessoal, porque as pessoas devem
estar capacitadas para garantir seu desempenho.
Complementando, o autor Chiavenato (2000 apud Comin, 2007), define clima
organizacional por meio da liderança do administrador, da forma em como a
organização está dividida, seu ramo de atividade e o nível que está.
Sendo assim, é importante avaliar todas as relações de uma organização, das
pessoas que nela trabalham, das situações ocorridas, proporcionando um ambiente
limpo, e que busca e enfatiza cada vez mais a excelência e relação estável para
alcance de seus objetivos, proporcionando um clima organizacional bem
determinado.
64
Com um ambiente em que as pessoas se sintam confortáveis em trabalhar,
aumenta a motivação para permanecer nele e executar suas tarefas com excelência,
buscando cada vez mais o melhor para si, e mostrando-se prestativo a empresa.
2.4.4 Motivação
A motivação pode ser vista como ações para que a auto-realização seja bem
sucedida, pode estar destinada ao incentivo das pessoas e organizações ao
executarem suas práticas, e deve ser monitorada percebendo se há um bom
desempenho e vontade nos envolvidos.
Para Vianna (1997 apud Tachizawa; Ferreira; Fortuna, 2006), o gerente deve
conhecer o que leva a motivação, e saber se a organização está atendendo este
conceito, porque é desmotivador para uma pessoa realizar seus objetivos em um
local que não dispõe condições para isso.
Já para Motta (1991apud Tachizawa; Ferreira; Fortuna, 2006), a participação
das pessoas junto à organização, faz com que se encorajem e exponham ideias
capazes de resolver situações pessoais e organizacionais, tornando-os mais
capacitados.
Segundo Chiavenato (1999 apud Bion, 2004, p.43), “as necessidades variam
de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento”.
Conforme Marras (2000), para aplicar estratégias motivacionais, os recursos
humanos dispõe três situações básicas: incentivar os funcionários a atingirem seus
objetivos, procurar não desmotivá-los, e propor condições favoráveis para atingir o
resultado desejado.
Bion (2004) cita que é preciso conhecer individualmente cada pessoa,
percebendo suas diferenças, e também se faz necessário saber lidar com as
desmotivadas, porque a partir disso, poderá impor algum incentivo respeitando as
normas da organização, sem deixar de lembrar ao funcionário que a empresa é o
principal motivo de estar executando o cargo atual.
65
Na visão da mesma autora, tanto a motivação quanto a satisfação dependem
de cada pessoa, e é preciso à junção desses dois fatores para obter resultados
positivos para as organizações.
2.4.5 Satisfação
Assim como na motivação, a satisfação está relacionada também com o
desempenho das pessoas, que estão interessadas sempre em buscar e dispor de
qualidade no serviço que prestam.
A satisfação não é o único fator que irá influenciar no comportamento dentro
das organizações, mas se torna um dos principais, e pode causar baixa
produtividade e outros problemas na empresa.
Conforme Spector (2006 apud Martins, 2007, p.15), “a satisfação do trabalho
[...] é uma variável de atitude que reflete como a pessoa se sente em relação ao
trabalho de forma geral e em seus vários aspectos”.
Para Bion (2004), há pouco tempo a satisfação era reconhecida ao ter carteira
assinada, estar estável no emprego, conforme os tempos foram mudando, satisfação
passou a ser compreendida como ser o reconhecimento, bom desempenho,
qualidade de vida entre outras.
Segundo a mesma autora, a satisfação pode ser uma atitude encarada como
um todo, ou dividida por partes de acordo com a ocupação do cargo em que a
pessoa está.
Na visão de Martins (2007), um efeito positivo em relação à satisfação, é que
há uma diminuição nas demissões, resultando que o funcionário está satisfeito com
seu ambiente.
Bion (2004) cita que a organização deve proporcionar o bem estar dos
funcionários disponibilizando melhorias no ambiente de trabalho, agindo com forma
de reconhecimento.
Pode-se observar que é muito importante que os administradores tenham um
conhecimento amplo, e procurem identificar o que leva a insatisfação e satisfação
66
dos trabalhadores, e visto isso, procurem soluções para resolver os problemas
expostos, garantindo que a empresa esteja bem sucedida no seu contexto atual.
2.4.6 Liderança
A liderança é um fator que define quem tem o poder. Geralmente os líderes
das organizações são os administradores, gerentes, quem tem o poder de decisão,
de coordenar a empresa e destinar as ordens aos trabalhadores. Na estrutura
organizacional da empresa, a liderança se faz necessária, para que em todos os
níveis, saibam a quem se destinar.
Segundo Lacombe (2005), a liderança possui várias interpretações, são mais
de 130 definições e mais de 5 mil estudos sobre suas características, sendo assim, é
impossível escolher qual é a mais apropriada.
Para o mesmo autor, as pessoas se deixam influenciar na organização por
meio do poder que a pessoa possui, no Quadro 02, observa-se três tipos de poder:
Quadro 02: Tipos de poder
Tipos de Poder
Tipos
Características
Poder legítimo
Conferido pela oposição ocupada na organização. Inclui, quase
sempre, dois poderes que o complementam: o poder de
recompensa e o coercitivo ou de punição, instrumentos para o
exercício do poder legítimo.
Poder referente
Poder do saber
É a influência exercida pelo líder em virtude da afeição e do
respeito que as pessoas têm por ele, em função de suas
qualidades como seu caráter, a força de sua personalidade, sua
coragem, sua capacidade de agir e sua ousadia. O fundamento
básico do poder referente é o exemplo.
Baseado nos conhecimentos que a pessoa tem. Inclui os
conhecimentos técnicos, a experiência e o poder da informação.
Algumas pessoas não cedem informações para reter este tipo de
poder.
Fonte: (Lacombe, 2005, p.203)
No Quadro 02, pode-se perceber que diferem os tipos de poder, e só é
conquistado o merecido mostrando eficiência em relação ao desempenho e
características de um bom coordenador, com atitudes positivas.
67
Na visão do mesmo autor, para ser um líder, é preciso que deposite e
demonstre confiança em si mesmo, porque é através disso que terá o respeito, e
confiança das outras pessoas.
Segundo Chiavenato (2000 apud Comin, 2007, p.58), “liderança é a influência
interpessoal exercida em uma situação e dirigida por meio do processo da
comunicação humana à consecução de um ou mais objetivos específicos”.
Para o mesmo autor, as organizações têm papel de líder a ponto de delegar
as responsabilidades, interagir e oferecer uma recompensa adequada de acordo
com o nível.
A pessoa que tem o poder de gerir uma organização, e até mesmo seus
subordinados, deve ter uma comunicação clara entre si, evitando conflitos na troca
de informações e garantindo excelência na realização da transação.
2.4.7 Comunicação
Desde que aprendemos a falar, ficou irresistível evitar a comunicação, o
diálogo entre as pessoas, pode-se considerar um fator indispensável na vida dos
indivíduos e organizações.
Segundo Schermerhorn; Hunt; Osborn (1999 apud Bion, 2007, p.36), “é
conveniente pensarmos em comunicação como um processo de remessa e
recebimento de mensagens de conteúdo significativo”.
Na comunicação é onde acontece transmissão de pensamento e ideias entre
as pessoas, sem perder o seu objetivo e valor original.
Para Lacombe (2005), o administrador está cercado em meio à comunicação,
porque precisa se envolver com todo o mercado de trabalho, tanto interno quanto o
externo.
Para o mesmo autor, a comunicação está em forma de transmissão, em que a
pessoa emite alguma mensagem e o receptor ao receber, retornará da mesma forma
como respondente, na mesma hora ou depois de certo tempo.
Os processos da comunicação são básicos, como pode ser observado na
Figura 13:
68
Figura 13: O processo de comunicação
Fonte: (Lacombe, 2005, p.240)
Observa-se na Figura 13, que é preciso o emissor formular uma ideia clara e
objetiva para que o receptor consiga captá-la sem ruídos, distorções, e retornar com
sucesso.
Para Bion (2007, p.40), “o processo de comunicação independente de ser
pessoal ou organizacional, informal ou formal, sofre interferências, as quais pode-se
chamar de barreiras da comunicação”.
Salienta Lacombe (2005), que é importante uma comunicação clara na
organização, porque com um bom relacionamento entre as pessoas, o administrador
terá ótimos resultados.
A comunicação permite uma interação entre as pessoas, colaborando para
melhor entendimento do que se procede na organização, obtendo informações com
mais rapidez e clareza, mas sendo comunicado apenas o que seja útil para a
empresa.
2.5
Empresas familiares
A empresa que foi realizado o estudo, é uma empresa familiar, desde o início
de suas atividades, o proprietário tinha vínculo com a participação de membros da
família.
69
“As empresas familiares são à base de sustentação da economia, todas
nascem, crescem e se perpetuam a partir de uma iniciativa de algum membro de
uma família que, vislumbrando uma oportunidade, iniciou o seu próprio negócio.”
(SEBRAE, 2012).
As empresas familiares crescem em todo mundo, começam por uma iniciativa
incerta, mas que pode se concretizar e prosperar cada vez mais, se apresentam em
pequeno porte no início, mas podem se tornar uma empresa de grande porte
conforme vão se desenvolvendo ao longo dos anos.
Para Álvares et al (2003), leva-se em consideração que a pessoa que possui
mais experiência e conhecimento vivencial são as fundadoras da empresa, já os que
possuem mais conhecimento intencional, são mais jovens, que podem estar
cursando algo ainda.
Os fundadores de uma empresa, podem não ter concluído todos os estudos,
mas com a experiência dos empregos anteriores, disposição, recursos, e todas as
características que um empreendedor deve ter, resolvem encarar este desfio.
Segundo Moreira e Bortoli (2007, p.16), “falar de uma empresa familiar é
tornar implícita a propriedade ou outro envolvimento de dois ou mais membros de
uma família na vida e funcionamento dessa empresa”.
Para os mesmos autores, as empresas familiares têm diversos problemas a
respeito de sua sobrevivência, na maioria das vezes por causa de conflitos familiares
e profissionalização.
As empresas familiares estão sendo estudadas cada vez mais pelos
pesquisadores e consultores. No Brasil, particularmente, esses trabalhos
estão concentrados no relato de fatos da realidade das organizações ou de
aspectos da troca de comando. (MOREIRA e BORTOLI, 2007, p.1).
Por muitas vezes, parece fácil administrar uma empresa, é necessário
independente de ser familiar ou não, separar o lado social do profissional, e ter
disciplina, para atender todos os padrões exigidos pelo mercado e sociedade.
70
3
CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Nesta seção foi descrito o histórico, estrutura organizacional, missão, visão,
produtos e fornecedores da empresa Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda. Me.
Para Roesch (1999, p.90), “toda organização tem uma história, apresenta
antecedentes que ajudam a entender uma situação problemática, como data da
fundação, modificações em sua natureza jurídica ou propriedade.”
3.1
Histórico
A empresa Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda. Me, comercializa gases
industriais, institucionais (gases medicinais para hospitais); respiratorycare (gases e
equipamentos para suporte respiratório domiciliar).
Iniciou suas atividades no ano de 1999. O proprietário Francisco Fachini, que
já havia trabalhado em uma empresa do ramo, era o responsável desde a compra
até a comercialização do produto. A empresa contava com apenas um funcionário
que era o proprietário, um caminhão e poucos vasilhames, estocados na garagem
da própria casa. Logo se mudou, e a antiga casa passou a ser o escritório. O terreno
se localizava na Rua Cesar Augusto Dalçóquio, Bairro Salseiros - Itajaí/SC, já
contava com um galpão/garagem para caminhões, e aos fundos deste galpão foi
construído o depósito.
No início, a empresa possuía apenas um fornecedor, o abastecimento dos
gases era feito em Curitiba/PR, e para esta função foi contratado mais um
funcionário. Em 2003, este fornecedor fundou uma filial na cidade de Itajaí,
facilitando a logística da empresa com relação à busca de mercadorias.
Aos poucos, a empresa foi ganhando mercado, em 2005, firmou parceria com
um novo fornecedor, e em 2007, deixou de ser revendedor, para distribuidor
autorizado desta mesma empresa.
Em 2012, a empresa precisou trocar o escritório para um lugar maior, porque
o número de funcionários internos havia aumentado (cinco funcionários), e o espaço
71
estava ficando limitado para realização das atividades, mudando-se para um terreno
ao lado do depósito em que ficam os produtos e caminhões, proporcionando um
ambiente maior e adequado.
Atualmente o quadro funcional da empresa é composto por 12 colaboradores
e o proprietário que além de administrar exerce a função de diretor comercial, está
assim distribuído: seis motoristas/vendedores, dois cobradores, dois auxiliar
administrativo, um financeiro e um gerente geral.
A frota de veículos e caminhões é composta por cinco caminhões e dois
automóveis.
A empresa Itaox é uma empresa familiar, o proprietário que ocupa o cargo de
gestão, até seus filhos que fazem parte da organização e se encontram em cargos
administrativos.
A Figura 14 a seguir apresenta uma imagem da empresa e a sua localização:
Figura 14: Vista de cima da empresa Itaox
Fonte: Arquivo da empresa Itaox Comércio de Gases Indust. Ltda. Me (2012)
A Figura 14 foi registrada em 2012 e representa a vista panorâmica da
empresa. Atualmente, houve algumas melhorias, buscando atender as necessidades
da organização.
Na Figura 15, são apresentados os produtos comercializados:
72
Figura 15: Produtos que a empresa comercializa (cilindros de gases)
Fonte: Dado coletado pela acadêmica (2013)
A Figura 15 apresenta os produtos que são comercializados expostos na
plataforma, são cilindros de gases, que ficam estocados em um galpão para maior
segurança.
3.2
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional pode ser representada pelo organograma, que
mostra como são divididos os cargos.
A empresa Itaox não possui uma estrutura formalizada, os funcionários
sabem quais são suas funções e responsabilidades, e a quem são subordinados.
A estrutura de uma organização pode ser definida simplesmente como a
soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas.
(MINTZBERG, 2003, p.12).
Por não possuir em forma de organograma a estrutura organizacional, a
acadêmica elaborou e sugeriu para empresa, conforme ilustrado na Figura 16:
73
Figura 16: Organograma da Itaox
Fonte: Elaborado pela acadêmica (2013)
Conforme a Figura 16, o diretor comercial é o proprietário da empresa, e está
encarregado pelas negociações de compra e venda de produtos com fornecedores e
clientes. O gerente geral supervisiona as atividades, realiza orçamentos, entre
outras. O financeiro cuida das contas a pagar/receber e fluxo de caixa, já o auxiliar
administrativo executa a parte de faturamento, atendimento ao cliente e cuida de
alguns documentos específicos. O cobrador exerce a função de cobrar os clientes
em carteira, e a parte de vendas, é exercida pelos motoristas, que fazem as
entregas dos produtos.
A departamentalização é funcional, e segundo Marras (2000, p.42), “é aquela
que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus
conhecimentos: departamento financeiro, de vendas, contabilidade etc.”.
A estrutura é de linha, e para o mesmo autor, os órgãos de linha exercem
atividades de execução e possuem responsabilidade sobre atividades-fim do
negócio.
Observa- se que mesmo não havendo um organograma oficial na empresa, a
organização tem seus cargos e funções definidos de acordo com a capacidade e
responsabilidade dos funcionários.
74
3.3
Visão
A visão se conceitua nos objetivos de longo prazo, visões futuras que a
empresa estabelece e pretende alcançar.
A visão da Itaox é: “Ser uma empresa rentável, competitiva, reconhecida
pela excelência na comercialização de gases industriais”.
De acordo com Kotler (1999 apud Graciola, 2007, p.51), “a visão é a projeção
das oportunidades futuras do negócio da organização, para uma concentração de
esforços em sua busca”.
3.4
Missão
A missão da empresa é a razão da sua existência, quais são seus principais
objetivos nos negócios.
A missão da Itaox é: “Comercializar e distribuir gases industriais de
maneira ágil, segura, buscando satisfazer as necessidades de seus clientes”.
Para Montana e Charnov (2003 apud Graciola, 2007, p.51), “missão é a razão
da existência da empresa, são os negócios atuais e futuros que podem ser vistos
como objetivo principal de uma organização”.
3.5
Produtos
Além
de
gases
industriais
e
medicinais,
a
Itaox fornece
também
equipamentos para suporte respiratório e materiais para solda, bem como serviço de
manutenção e consignação dos cilindros, o que provoca a necessidade contínua de
investimentos em novos cilindros para suprir a demanda.
75
Quanto ao fornecimento de gases, há uma programação para atendimento
aos clientes que consomem com maior freqüência, mas os mesmos podem solicitar
a entrega por telefone ou e-mail, a entrega é imediata.
Os principais gases comercializados são:
oxigênio;
mistura;
acetileno;
argônio;
nitrogênio;
dióxido de carbono e
hélio.
O produto comercializado é levado para enchimento no fornecedor
apropriado, e passa por um processo em que é feito a recarga dos cilindros vazios
com gás específico, retornando para a empresa, e são descarregados no estoque
para as eventuais entregas que os motoristas fazem aos clientes. Os gases
industriais são tóxicos, e os medicinais são puros, porque são utilizados para
inalação de pessoas com problemas respiratórios.
3.6
Clientes
Os principais clientes da Itaox são empresas que atuam no segmento naval,
siderúrgico, metalúrgico, químico, petroquímico, hospitalar, além de chapeação e
refrigeração.
3.7
Mercado
A atuação da empresa objeto de estudo é regional, e o principal mercado é
composto pelas cidades de Itajaí, Navegantes e Balneário Camboriú. Atendendo
76
também outras regiões próximas como Itapema, Bombinhas/ Bombas, Barra Velha,
Blumenau, Ilhota, etc.
3.8
Fornecedores
A empresa Itaox tem participação de diversos fornecedores, dentre eles, são
destacados os mais importantes: Linde Gases Ltda., Nitron Comercial Adão Xisto
Ltda. Me, Rescarolli Comércio e Transporte de Gás Ltda., Universal Ferramentas
Ltda., Gransolda Comércio de Ferramentas Ltda., Soldafix Tecnologia em Soldas
Ltda., entre outros.
Os fornecedores citados são os principais, e estão localizados em regiões
próximas à empresa Itaox, demonstrando mais facilidade e praticidade na compra,
até mesmo no caso em que precisa se deslocar.
A Itaox possui diversificados fornecedores no mercado em que atua, mas os
que trabalham com mais frequência são os citados.
77
4
RESULTADOS DA PESQUISA
Esta etapa apresenta o resultado da pesquisa que foi realizada com a
finalidade de elaborar o manual de procedimentos de recursos humano para a
empresa Itaox.
4.1
Percepção do administrador em relação aos procedimentos de Recursos
Humanos na empresa segundo o modelo de Gil (2001)
Para identificar as práticas de recursos humanos adotadas pela empresa para
administração interna e de seus funcionários, a acadêmica elaborou uma pesquisa,
por meio de uma entrevista semiestruturada com o administrador responsável da
organização. Esta entrevista foi aplicada no dia 16 de agosto de 2013.
Para a elaboração da entrevista utilizou-se como referencial teórico o autor Gil
(2001), a metodologia utilizada foi a que mais se adaptou a realidade e necessidade
da empresa para descrever os procedimentos de recursos humanos tendo como
base as variáveis: políticas de recursos humanos, suprimento ou agregação de
pessoas,
aplicação,
compensação
ou
manutenção,
desenvolvimento
ou
capacitação, e controle ou monitoração.
O Quadro 03 apresenta a percepção do administrador da empresa em relação
às políticas de recursos humanos da organização.
Quadro 03: Percepção do administrador quanto às políticas de RH
Políticas de Recursos Humanos
Resposta do entrevistado
1. A empresa adota políticas de recursos
humanos? Quais?
2. As políticas de recursos humanos são bem
definidas e claras na empresa? E como são
apresentadas?
3. Na empresa, as normas estabelecidas são
conhecidas por todos os funcionários? E como
são repassadas?
Fonte: Dados Primários
A empresa não possui políticas formalizadas e
explicitas. Mas procura passar ao funcionário
avisos e condições de trabalho quando preciso.
Não.
São
praticados
apenas
alguns
procedimentos, como comunicar sobre as férias,
conversar com funcionários quando há algum
problema ou avisos, contratação, banco de
dados.
Sim. São repassadas em reuniões, e avisos em
lugares visíveis e de acesso ao funcionário.
78
De acordo com o Quadro 03, questão 1quando o proprietário é questionado
se a empresa adota políticas de recursos humanos e quais, o administrador
respondeu que não adota nenhuma política de RH porque a organização possui uma
contabilidade terceirizada que cuida de seus interesses relacionados ao setor.
Para Marras (2000), a terceirização é uma ação na qual uma empresa sem
um vínculo com a que contrata os serviços, executa algumas tarefas, e estabelece
contratos de serviço, prazo, entre outros fins das partes interessadas.
Já na questão 2 do mesmo Quadro, perguntou-se qual à percepção do
administrador em relação às políticas de recursos humanos da empresa, se essas
são bem definidas e claras, e como são apresentadas aos funcionários. O
entrevistado relata que não possui essas políticas e que apenas comunica os
funcionários quanto às férias, avisos e conversa com os mesmos quando tem
problemas.
Na visão de Chiavenato (2004), as políticas de recursos humanos tratam-se
da maneira em como a organização lida e age para alcançar os objetivos
organizacionais e individuais proporcionando-lhes condições.
Na última questão perguntou-se ao administrador se as normas estabelecidas
na empresa são conhecidas por todos os funcionários e como estas são repassadas.
O mesmo respondeu que os funcionários conhecem, e as normas são repassadas
em reuniões e avisos em lugares visíveis de fácil acesso aos empregados.
O Quadro 04 apresenta a percepção do administrador da empresa em relação
ao processo de suprimento ou agregação de pessoas.
Quadro 04: Percepção do administrador quanto ao processo de suprimento ou agregação
Suprimento ou agregação
Resposta do entrevistado
4. Como a empresa identifica a necessidade de
contratar novos funcionários?
5. Como é feito o recrutamento e seleção de
pessoal considerando as necessidades da
empresa?
6. Quais as etapas do recrutamento tanto interno
como externo quando a empresa necessita
contratar um novo funcionário?
7. Quando um funcionário é contratado existem
procedimentos para integrá-los aos demais
membros da organização?
8. Que tipo de ferramenta a empresa utiliza para
atrair e reter funcionários?
Fonte: Dados Primários
A empresa identifica esta necessidade quando
percebe
que
algum
cargo/função
está
sobrecarregado.
O recrutamento é feito através de currículos ou
por indicações, e para seleção, é escolhido o
que melhor se sobressai na função adequada
depois de um tempo de experiência na função.
Não há recrutamento interno. E o recrutamento
externo é através de currículos e por indicações
como falado anteriormente.
Sim, são informadas as condições de trabalho, e
apresentado para os demais funcionários que já
estão efetivados na empresa.
Proporciona bom salário, pagamento em dia, e
alguns planos de assistência.
79
Observa-se no Quadro 04, na questão 4, quando perguntado ao
administrador como a empresa identifica a necessidade de contratar novos
funcionários, este responde que é identificado quando percebe-se que o setor
(cargo/função) está sobrecarregado.
Para Gil (2001), como as pessoas são partes fundamentais para uma
organização, no recrutamento e seleção deve-se ter muita competência.
Ainda para o mesmo autor, com o conhecimento da vaga que deve ser
preenchida, o selecionador irá definir o perfil da pessoa para encontrar o candidato
que mais se adéqua ao cargo.
Na questão 5 quando perguntado como é feito o recrutamento e seleção de
pessoal considerando as necessidades da empresa, o entrevistado respondeu que o
recrutamento na Itaox é feito por meio de análise de currículos e/ou indicações, e
para a seleção o escolhido é quem melhor se sobressai no período de experiência
na função.
Conforme a questão 6, quando o entrevistado foi questionado quais as etapas
do recrutamento interno e externo quando a empresa necessita contratar um novo
funcionário, o administrador relata que a empresa não realiza recrutamento interno
apenas o recrutamento externo, que é por meio de currículos e indicações.
Segundo Marras (2000), com o recebimento dos currículos a empresa forma
um banco de dados em que irá consultar conforme a sua necessidade, e as
indicações, são espalhadas as informações desejadas e através da percussão, o
recrutador recebe as indicações de outras pessoas no mercado de trabalho.
Na questão 7 o administrador foi questionado em relação à ambientalização
de novos funcionários na empresa e se existem procedimentos para integrá-los aos
demais membros da organização, o mesmo respondeu que há integração, e as
pessoas que ingressam na empresa são informadas sobre as condições de trabalho
e estas são apresentadas aos empregados do quadro efetivo.
Na última questão do Quadro 04 perguntou-se ao gestor que tipo de
ferramenta a empresa utiliza para atrair e reter os funcionários. O mesmo respondeu
que proporciona bons salários, pagamento em dia e alguns programas de
assistência como plano de saúde.
O Quadro 05 apresenta a percepção do administrador da empresa em relação
ao processo de aplicação de pessoas.
80
Quadro 05: Percepção do administrador quanto ao processo de aplicação de pessoas
Aplicação
Resposta do entrevistado
9. Os funcionários conhecem se suas atribuições
e suas responsabilidades são condizentes ao
cargo que ocupam na empresa? Como?
10. Como a empresa avalia o desempenho de
seus funcionários?
11. A empresa incentiva o trabalho em equipe?
Como?
12. A empresa permite que os funcionários
opinem sobre assuntos relacionados às
atividades desenvolvidas?
Fonte: Dados Primários
Sim, cada funcionário que é contratado para
determinada função deve saber o que exercer,
porque é informado na contratação.
Cada funcionário é avaliado por rendimento
correspondente ao que exerce.
Sim, no entrosamento mútuo, ou seja,
incentivando um ajudar o outro.
Sim, está sempre à disposição caso queiram
conversar sobre algo.
Conforme apresentado no Quadro 05, questionou-se ao administrador se os
funcionários conhecem quais são as suas atribuições e responsabilidades quanto ao
cargo que ocupam na empresa. O respondente afirmou que quando contratado os
funcionários são informados sobre suas atribuições que devem exercer dentro da
empresa Itaox.
Segundo Chiavenato (2004), um cargo sempre será ocupado por pessoas, e
para os ocupantes um cargo condiz à expectativa e motivação para uma
organização, sendo assim, quando uma pessoa ingressa em uma empresa sempre
ocupará determinado cargo, ao longo de sua vida profissional.
Na questão 10 quando questionado sobre como a empresa avalia o
desempenho de seus funcionários, o administrador relata que avalia pelo rendimento
do empregado de acordo com a função que exerce e se está gerando resultados.
De acordo com Araujo (2006, p.144), “o desempenho de uma pessoa
equivaleria,
em
princípio,
ao
efeito
de sua
atividade dentro
do âmbito
organizacional”.
Na questão 11 foi perguntado ao entrevistado se a empresa incentiva o
trabalho em equipe e como é realizado este incentivo. O gestor relata que a empresa
incentiva os funcionários para que um ajude o outro.
Para Chiavenato (2004), a socialização organizacional consiste em garantir
um ambiente de trabalho mais favorável desde a iniciação do funcionário até
efetivação e continuidade.
Na última questão do Quadro 05 foi perguntado ao proprietário se a empresa
permite que os funcionários opinem sobre os assuntos relacionados às atividades
desenvolvidas, o gestor afirmou que sim e que a empresa está sempre à disposição
quando os funcionários queiram conversar.
81
O Quadro 06 apresenta a opinião do administrador da empresa em relação ao
processo de compensação ou manutenção de pessoas.
Quadro 06: Percepção do administrador quanto ao processo de compensação ou manutenção
Compensação ou manutenção
Resposta do entrevistado
13. Como é realizada a remuneração do
funcionário, há algum tipo de critério para os
reajustes salariais? Mérito ou reajuste sindical?
14. A empresa oferece plano de benefício?
Quais?
15. Há algum programa de incentivo na empresa
para os funcionários? Qual?
16. A política salarial adotada pela empresa é
conhecida pelos funcionários?
17. A empresa proporciona um ambiente seguro
e agradável aos funcionários?
18. São disponibilizados acessórios e EPI´s
adequados para os funcionários realizarem suas
funções?
19. A empresa em relação ao sindicato tem um
bom relacionamento e este exerce alguma
influência sob a organização?
20. A empresa realiza exames médicos de
acordo com a necessidade da situação?
(admissão, periódicos e demissão, etc.)
21. A empresa proporciona um ambiente com
boas condições de trabalho tanto psicológico
como físico?
Fonte: Dados Primários
São realizados os ajustes por atingimento de
meta do funcionário, e por reajustes sindicais.
Sim. Plano de saúde (Unimed).
Não tem.
Sim, é informada na contratação de cada
funcionário conforme seu cargo.
Sim, procura propor e manter sempre em boas
condições.
Sim, de acordo com as exigências do nosso
ramo, é disponibilizado capacete, óculos
protetor, sapatão, luvas e o uniforme adequado.
Sim, tem bom relacionamento, pode ter
influência nos reajustes repassados.
Sim, realiza exames admissionais, periódicos e
demissionais.
Sim, e proporciona também ao funcionário
liberdade para procurar recursos avisando a
empresa quando necessário.
No Quadro 06, questão 13 foi perguntado ao administrador como é realizada
a remuneração do funcionário, e se há algum tipo de critério para o reajuste salarial,
o entrevistado respondeu que é realizado pelo cumprimento de metas ou por
reajustes sindicais.
Na questão 14 foi questionado ao gestor se a empresa oferece plano de
benefícios e quais são. O mesmo respondeu que a empresa oferece aos
funcionários apenas o plano de saúde da Unimed.
Segundo Marras (2002, p.213), “um programa de benefícios atende
normalmente a dois campos de objetivos: o da organização e o dos indivíduos”.
Na questão 15, foi perguntado ao entrevistado se a empresa tem algum
programa de incentivo e qual é. O respondente relata que a empresa não dispõe de
incentivos.
Conforme apresentado no Quadro 06, na questão 16 foi perguntado ao gestor
se a política salarial adotada pela empresa é de conhecimento de todos os
82
funcionários. O proprietário afirma que é informada na contratação a política salarial,
e é de acordo com o cargo ocupado pelo empregado.
É comum que na contratação de um novo funcionário, ou até mesmo para os
que já trabalham na organização informar verbalmente e até por meio das folhas de
pagamento o salário e as atribuições de cada um, para que o empregado tenha
conhecimento.
Na explanação do respondente quando questionado se a empresa
proporciona um ambiente seguro e agradável aos funcionários, o administrador
relata que procura manter boas condições de trabalho aos empregados.
Pode-se observar no Quadro 06 questão 18 quando questionado em relação
à disponibilização de EPI´s adequados para os funcionários realizar suas funções, o
entrevistado respondeu que são fornecidos acessórios como capacete, óculos
protetor, sapatão, luvas e o uniforme adequado para cada empregado executar suas
tarefas com segurança.
Para Marras (2000, p.213), “uma vez estabelecida à norma legal sobre a
utilização de EPI‟s (equipamento de proteção individual) durante o trabalho, essa
gera obrigações e penalidades aos agentes diretamente envolvidos”.
Na questão 19, quando perguntado se a empresa em relação ao sindicato
tem bom relacionamento e este exerce alguma influência sob a organização, o
entrevistado respondeu que a empresa tem boa relação com o sindicato e que isso
pode influenciar quando repassados os reajustes salariais.
Quando o gestor é questionado se a empresa realizada exames médicos de
acordo com o PCMSO (Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional), o
entrevistado responde que realiza exames admissionais, periódicos e demissionais.
Segundo Marras (2000), as organizações são obrigadas por lei a realizar
exames médicos em seus funcionários, e que são classificados como: admissionais,
demissionais, exames de retorno ao trabalho, para mudança de cargo, os periódicos
e exames complementares.
A última questão do Quadro 06, refere-se se a empresa proporciona um
ambiente com boas condições de trabalho tanto psicológico como físico para o
empregado trabalhar, na percepção do proprietário o funcionário tem liberdade para
procurar recursos avisando a empresa quando necessário se não estiver satisfeito.
O Quadro 07 apresenta a percepção do administrador da empresa em relação
ao processo de desenvolvimento ou capacitação de pessoas.
83
Quadro 07: Percepção do administrador quanto ao processo de desenvolvimento ou capacitação
Desenvolvimento ou capacitação
Resposta do entrevistado
22. A empresa oferece algum tipo de
treinamento aos funcionários? Como é
realizado?
23. A empresa oferece oportunidade para
crescimento profissional? De que forma?
24. Qual o impacto que o treinamento de
funcionários pode exercer nos resultados na
empresa?
25. A empresa informa aos funcionários quando
ocorrem mudanças organizacionais?
26.
Como
a
empresa
acompanha
o
desenvolvimento dos seus funcionários?
Fonte: Dados Primários
Não oferece treinamento.
Sim, mediante a função que exerce.
Melhorando o desempenho e atribuição dos
funcionários.
Informa por avisos no mural da empresa ou por
reuniões.
Observando os resultados de cada funcionário
no final de cada mês.
No Quadro 07, questão 22, foi questionado ao administrador se a empresa
oferece treinamento e como é realizado, o entrevistado ressalta que não oferece
treinamento aos empregados.
Segundo Gil (2001), o termo treinamento e desenvolvimento vêm buscando
ressaltar que as pessoas são peças fundamentais nas organizações, e que para
lidar com as mudanças no mercado de trabalho precisam de pessoas ágeis e
eficazes, capazes de prestar serviços de alta qualidade.
Na questão 23 foi perguntado ao gestor se a empresa oferece oportunidade
de crescimento profissional. O respondente afirmou que apenas mediante a função
que o funcionário exerce.
Para Araujo (2006), um plano de carreira não é algo que sempre será plano, e
garantirá sucesso profissional, poderá ser também algo que muitas vezes não
alcance resultados positivos, não dando certo.
De acordo com a questão 24, foi perguntado ao entrevistado qual o impacto
que o treinamento de funcionários pode exercer nos resultados da empresa. Obtevese como resposta segundo o gestor que pode trazer melhorias no desempenho e
atribuições das pessoas.
“Treinamento e desenvolvimento pode enfatizar tanto a tarefa quanto a
pessoa que vai executá-la, buscando um aprendizado ou aprimoramento como
resultado final.” (ARAUJO, 2006, p.92).
Quando o gestor foi questionado na questão 25 se a empresa informa os
funcionários quando ocorrem mudanças organizacionais, foi respondido que é
84
informado por meio de avisos que estão disponíveis nos quadros murais ou são
fornecidos aos funcionários em reuniões.
Na percepção de Araujo (2006), em relação às mudanças organizacionais, as
empresas estão sempre em transformação, independente do período, só precisam
estar preparadas e sempre dispostas para as possíveis adaptações.
Na última questão do quadro 07, foi perguntado como a empresa acompanha
o desenvolvimento dos funcionários, o gestor ressalta que observa os resultados de
cada empregado no final do mês.
Para Gil (2001, p.118), “o ambiente dinâmico das organizações requer o
desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com vista
em torná-las mais eficazes naquilo que fazem”.
O Quadro 08 apresenta a percepção do administrador da empresa em relação
ao processo de controle ou monitoração de pessoas.
Quadro 08: Percepção do administrador quanto ao processo de controle ou monitoração
Controle ou monitoração
Resposta do entrevistado
27. Como a empresa armazena os dados dos
funcionários?
28. Os funcionários têm liberdade para expressar
suas opiniões e críticas em relação à empresa?
Como isso acontece?
29. Como a empresa avalia o desenvolvimento
dos funcionários?
Armazenado em um arquivo, onde cada
funcionário tem uma pasta específica, e na
contabilidade (terceirizada).
Sim. Abrindo espaço para sugestões ou debates
particulares.
Avalia em relação aos resultados obtidos na
empresa, conforme desempenho de cada
função.
Fonte: Dados Primários
Conforme a questão 27, foi questionado ao administrador como a empresa
armazena os dados dos funcionários, o mesmo ressalta que é armazenado em
arquivos em pastas específicas, e também contém dados na contabilidade
terceirizada.
Segundo Chiavenato (2004, p.466), “dá-se o nome de banco de dados aos
meios através dos quais armazenam os dados para uso posterior”.
Na visão do mesmo autor, um banco de dados trata de um sistema onde os
dados armazenados são nomeados e organizados, promovendo maior facilidade
para o acesso.
Na questão 28 foi perguntado ao proprietário se os funcionários têm liberdade
para expressar suas opiniões e críticas em relação á empresa, e como acontece. De
85
acordo com o entrevistado a organização abre espaço para sugestões e até mesmo
debates particulares com os funcionários.
Na última questão do Quadro 08, foi perguntado ao gestor como a empresa
avalia o desenvolvimento dos funcionários. O entrevistado respondeu que a
organização avalia em relação aos resultados obtidos conforme cada função é
realizada.
Com a entrevista obteve-se esclarecimento de como o administrador tem a
percepção dos procedimentos de recursos humanos na organização pesquisada, e
dando continuidade aos resultados da coleta de dados, é apresentado a seguir a
percepção dos funcionários em relação aos procedimentos realizados pela empresa.
4.2
Percepção dos funcionários em relação aos procedimentos de Recursos
Humanos realizados na empresa segundo o modelo de Gil (2001)
Com o objetivo de identificar as práticas de recursos humanos adotadas pela
empresa na percepção dos funcionários, foi aplicado um questionário com todos os
empregados.
Para a elaboração do questionário usou-se como referencial teórico o autor
Gil (2001). Estes questionários foram aplicados no dia 30 de agosto de 2013, a partir
de uma pesquisa quantitativa com perguntas fechadas, para um universo de 12
pessoas que participam da pesquisa.
De acordo com a pesquisa realizada, a Tabela 01 apresenta a percepção dos
funcionários da empresa em relação às políticas de recursos humanos.
Tabela 01: Percepção dos funcionários quanto às políticas de RH
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
1. A empresa possui uma política de recursos humanos?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
2
17%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
3
25%
Discordo
5
42%
TOTAL
12
100%
86
2. Você sabe se as políticas de recursos humanos são bem definidas e claras na
empresa que você trabalha?
Frequência
Porcentagem
Concordo
Escala
3
25%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
6
51%
TOTAL
12
100%
3. Você conhece as normas que a empresa estabelece para os funcionários?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
9
75%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
Fonte: Dados primários
12
100%
Observa-se na Tabela 01, questão 1, a percepção dos funcionários em
relação às políticas de recursos humanos, 67%, dos respondentes discordam e/ou
discordam parcialmente do que foi questionado, enquanto que 25% concordam e
concordam parcialmente que a empresa possui políticas e práticas de RH, e 8% não
se manifestaram.
Na visão de Chiavenato (2004, p.137), “uma política de recursos humanos
deve abranger o que a organização pretende acerca dos seus aspectos principais”.
Na questão 2, nota-se que o fator pesquisado teve como concordância e
concordância parcial um percentual de 33% dos pesquisados quando questionados
se as políticas de RH são bem definidas e claras, já 8% optaram pela opção neutro,
e não se pode ignorar que um índice de 59% dos funcionários responderam o
questionário entre discordam e discordam parcialmente do que foi questionado.
A última questão da Tabela 01 refere se os funcionários conhecem as normas
que a empresa estabelece, com uma porcentagem de concordância e concordância
parcial de 92% dos funcionários conhecem as normas que a empresa estabelece, e
neutro apenas 8%, não possuindo nenhuma discordância, isto sinaliza bom sinal a
empresa, demonstrando que as normas estabelecidas são claras.
A Tabela 02 apresenta a percepção dos funcionários da empresa em relação
ao processo de suprimento ou agregação de pessoas.
87
Tabela 02: Percepção dos funcionários quanto aos processos de suprimento ou agregação
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO
4. Você sabe o que é recrutamento e seleção de pessoal?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
11
92%
Concordo parcialmente
0
0%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
12
100%
5. Você sabe como a empresa identifica a necessidade de contratar novos funcionários?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
3
25%
Concordo parcialmente
5
42%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
3
25%
TOTAL
12
100%
6. Você conhece como é feito o recrutamento interno e externo quando a empresa
necessita contratar um novo funcionário?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
6
49%
Concordo parcialmente
0
0%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
2
17%
Discordo
2
17%
TOTAL
12
100%
7. Na sua visão quando um funcionário é contratado, existem procedimentos para
integrá-lo aos demais membros da organização?
Frequência
Porcentagem
Concordo
Escala
6
50%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
2
17%
TOTAL
12
100%
8. Você conhece qual o tipo de ferramenta que a empresa utiliza para atrair e reter
funcionários?
Frequência
Porcentagem
Concordo
Escala
5
41%
Concordo parcialmente
3
25%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
2
17%
Discordo
0
0%
TOTAL
Fonte: Dados primários
12
100%
88
Na Tabela 02, questão 4, quanto ao conhecimento sobre o que é
recrutamento e seleção, constata-se que a maior parte dos funcionários sabe o que
é, com uma média de 92%, enquanto que apenas 8% não opinaram ou não sabem
responder, se mantendo neutro nesta resposta.
Perguntou-se aos empregados se os mesmos têm conhecimento de como à
empresa identifica a necessidade de contratar novos funcionários, 67% concordam e
concordam parcialmente da maneira em que a empresa identifica as necessidades
de contratar novos funcionários, já 33% dos pesquisados discordam e discordam
parcialmente do que foi questionado.
Na questão 6 quando questionados se conhecem como é feito o recrutamento
interno e externo quando a empresa necessita contratar um novo funcionário,
percebe-se que 49% dos empregados conhecem como acontece o recrutamento e
seleção sempre que há necessidade de contratação, 17% se mantiveram neutros
não souberam ou não quiseram opinar, e os demais 34% discordam parcialmente e
discordam do que foi pesquisado.
Segundo Marras (2002), o recrutamento e seleção é um sistema realizado
com rigor que permitirá somente a entrada de profissionais perfeitamente alinhados
as exigências que organização exige.
Nota-se quando os empregados foram questionados em relação aos
procedimentos de integrar os funcionários aos demais membros da organização,
58% relatam que concordam e concordam parcialmente que ocorrem procedimentos
para integração com os demais funcionários, enquanto que 17% se mantiveram
neutros, e 25% discordam e/ou discordam parcialmente de que há procedimentos
para integrá-los.
Para Lacombe e Heilborn (2006, p.27), “é importante que as pessoas se
encaixem muito bem nas posições disponíveis da empresa e tenham condições de
retribuir para os resultados previstos nos planos estratégicos da organização”.
Na última questão da Tabela 02, um índice de 66% dos funcionários sabe
qual o tipo de ferramenta que a empresa utiliza para contratação de novos
funcionários, já 17% se mantêm neutros, e 17% discordam parcialmente conhecer o
tipo de ferramenta utilizada para contratação de novos funcionários.
A Tabela 03 apresenta a percepção dos funcionários da empresa em relação
ao processo de aplicação de pessoas.
89
Tabela 03: Percepção dos funcionários quanto aos processos de aplicação
APLICAÇÃO
9. Você concorda e conhece suas responsabilidades e atribuições em relação ao cargo
que ocupa?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
11
92%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
12
100%
10. Você sabe se a empresa avalia o seu desempenho?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
4
33%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
5
42%
TOTAL
12
100%
11. Você concorda que o trabalho em equipe é incentivado pela empresa?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
5
42%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
4
34%
TOTAL
12
100%
12. Na sua visão a empresa permite que os funcionários opinem sobre assuntos a
respeito das atividades desenvolvidas?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
10
83%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
Fonte: Dados primários
12
100%
Analisando a Tabela 03, na questão 9 percebe-se com um índice de 92% das
pessoas que responderam o questionário que conhecem amplamente suas tarefas e
responsabilidades em relação ao cargo que ocupam, um pequeno percentual de 8%
concordam parcialmente referente ao que foi perguntado. O alto índice atribuído a
este fator pode estar relacionado à dedicação, comprometimento e interesses dos
funcionários.
90
Na visão de Oliveira (2007), a descrição e análise de cargos devem focar em
um conjunto de tarefas condizentes ao cargo específico e seus resultados finais,
sem excessividade.
Na percepção dos funcionários no que diz respeito se a empresa aplica
avaliação de desempenho, 50% concordam e/ou concordam parcialmente que a
empresa avalia sim o desempenho dos mesmos, enquanto que 50% discordam e/ou
discordam parcialmente do que foi questionado. Observa-se que esse fator não está
claro para os empregados, é interessante que a empresa seja mais transparente na
questão de avaliação de desempenho ou crie uma ferramenta específica.
Para Marras (2002, p.187), “avaliação de desempenho é um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos, por um
empregado ou por um grupo, em determinado período e área específica”.
De acordo com a questão 11, referente ao que foi questionado aos
funcionários se os mesmos concordam que a empresa incentiva o trabalho em
equipe, na percepção dos empregados, 50% concordam e/ou concordam
parcialmente que o trabalho realizado em equipe é incentivado, 8% não opinaram ou
não sabiam opinar, e 42% discordam e/ou discordam parcialmente do tema em
questão.
Na última questão da Tabela 03, quando questionados se a empresa permite
que os funcionários opinem sobre assuntos a respeito das atividades desenvolvidas,
um índice de 83% concordam que a empresa permite que os funcionários opinem
sobre assuntos das atividades desenvolvidas, e apenas 17% dos empregados
concordam parcialmente. Supõe-se que isto se torna vantajoso para ambos, a
empresa porque pode ter sempre a contribuição do funcionário, e o funcionário
porque poderá se expressar sabendo que a empresa estará atenta a ouvi-los.
A Tabela 04 apresenta a percepção dos funcionários da empresa em relação
ao processo de compensação ou manutenção de pessoas.
Tabela 04: Percepção dos funcionários quanto aos processos de compensação ou manutenção
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
13. Você sabe como é realizada a remuneração do funcionário na empresa?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
5
42%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
2
17%
91
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
4
33%
TOTAL
12
100%
14. Você sabe se a empresa oferece plano de benefício?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
7
59%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
3
25%
Discordo
1
8%
TOTAL
12
100,00%
15. Você tem conhecimento se a empresa possui programa de incentivo?
Frequência
Porcentagem
Concordo
Escala
2
17%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
6
50%
TOTAL
12
100%
16. Você conhece a política salarial adotada pela empresa?
Frequência
Porcentagem
Concordo
Escala
5
41%
Concordo parcialmente
3
25%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
2
17%
Discordo
2
17%
TOTAL
12
100%
17. Você acredita que a empresa proporciona um ambiente seguro e agradável para
realizar suas funções?
Frequência
Porcentagem
Concordo
Escala
3
25%
Concordo parcialmente
4
34%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
3
25%
TOTAL
12
100%
18. Na sua visão a empresa disponibiliza acessórios de proteção para os funcionários?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
9
76%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
0
0%
TOTAL
12
100%
19. Na sua percepção a empresa possui um bom relacionamento com o sindicato?
92
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
8
66%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
12
100%
20. Você concorda que a empresa realiza exames médicos de acordo com a necessidade
da situação? (admissão, periódicos, demissão)
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
9
75%
Concordo parcialmente
3
25%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
12
100%
21. Para você a empresa proporciona um ambiente com boas condições de trabalho tanto
psicológicas como físico?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
5
42%
Concordo parcialmente
6
50%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
Fonte: Dados primários
12
100%
Observa-se na Tabela 04 na questão 13, que 50% dos questionados sabem
como é realizada a remuneração do funcionário na empresa Itaox, não se pode
ignorar que 50% dos empregados discordam e/ou se manifestaram neutros referente
ao que foi pesquisado.
Segundo Marras (2002), as organizações atualmente procuram algum modelo
de remuneração consistente na qual possa elevar seus resultados, e energizar
produtividade.
Quando os funcionários foram questionados se a empresa oferece algum
plano de benefício, 67% dos respondentes concordam e/ou concordam parcialmente
que a empresa oferece benefícios, enquanto que 33% dos pesquisados ressaltam
que discordam com o questionamento.
Para o mesmo autor, um programa de benefícios é algo que incrementará
duas áreas de objetivo, tanto o organizacional como o individual.
93
Na questão 15 a opinião dos funcionários em relação se a empresa oferece
programa de incentivo, 25% responderam que concordam e/ou concordam
parcialmente que há algum incentivo na empresa Itaox, 17% se mantém neutros, e
58% discordam e/ou discordam parcialmente que há programa de incentivo na
organização.
Segundo Gil (2001, p.212), “incentivos são recursos importantes para ajudar
na motivação das pessoas”.
Considerando a pesquisa com os funcionários da Itaox foi questionado se o
funcionário conhece a política salarial que a empresa adota, 66% conhecem a
política salarial, enquanto que 34% não têm a mesma opinião.
Na questão 17, na percepção dos funcionários relativo se a empresa
proporciona um ambiente seguro e agradável para realizar suas funções, 59% dos
empregados concordam e/ou concordam parcialmente que proporciona um local
para trabalhar adequado, 8% se manifestaram neutros, enquanto que 33%
discordam e/ou discordam parcialmente.
Para Chiavenato (2004, p.349), “a higiene do trabalho tem característica
eminentemente preventiva, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador,
evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho”.
Nota-se que quando questionados em relação se a empresa disponibiliza
acessórios de proteção individual, 84% dos funcionários concordam e/ou concordam
parcialmente, enquanto que 16% não têm a mesma percepção em relação aos
demais respondentes.
Na
percepção
dos
funcionários,
83%
concordam
e/ou
concordam
parcialmente que a empresa Itaox possui um bom relacionamento com o sindicato,
enquanto 17% não opinaram ou não souberam responder.
Segundo Araujo (2006), as pessoas atualmente estão lutando cada vez mais
por salários melhores, condições de trabalho adequadas, aprimoramentos para suas
necessidades pessoais e profissionais, e podem contar com os sindicatos para
representá-las.
Na questão 20, observa-se que todos os funcionários concordam que a
empresa realiza exames periódicos, admissionais e demissionais de acordo com a
necessidade da situação.
Em relação à última questão da Tabela 04, quando os empregados foram
questionados se a empresa proporciona um ambiente com boas condições de
94
trabalho tanto psicológicas como físico, 92% dos empregados concordam e/ou
concordam parcialmente com a questão, e apenas 8% dos funcionários ficaram
neutros.
A Tabela 05 apresenta a percepção dos funcionários da empresa em relação
ao processo de desenvolvimento ou capacitação de pessoas.
Tabela 05: Percepção dos funcionários quanto aos processos de desenvolvimento ou capacitação
DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO
22. Você sabe se a empresa aplica treinamentos para os funcionários?
Frequência
Porcentagem
Concordo
Escala
3
25%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
3
25%
Discordo
4
34%
TOTAL
12
100%
23. Você sabe se a empresa oferece oportunidade de crescimento profissional aos
funcionários?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
2
17%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
2
17%
Discordo
5
41%
TOTAL
12
100%
24. Você concorda que o treinamento causa impacto nos resultados da empresa?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
9
75%
Concordo parcialmente
0
0%
Neutro
0
0%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
3
25%
TOTAL
12
100%
25. Você concorda que a empresa informa aos funcionários às mudanças que ocorrem na
organização?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
4
33%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
3
25%
12
100%
TOTAL
26. Na sua visão a empresa acompanha o desenvolvimento dos funcionários?
Escala
Frequência
Porcentagem
95
Concordo
3
25%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
3
25%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
3
25%
TOTAL
Fonte: Dados primários
12
100%
Na Tabela 05 questão 22, observa-se a opinião dos funcionários em relação
ao questionamento se a empresa aplica treinamentos para os empregados, 33%
relatam que a organização aplica treinamentos, já 8% se manifestaram neutros,
enquanto que um número bem expressivo com 59% discordam ter conhecimento
sobre este fator. Refletindo em relação à percepção dos funcionários é notável que
as condições de capacitação funcional deixam a desejar.
Para Marras (2002), o processo de treinamento e desenvolvimento permite
implementar, desenvolver, aprimorar as características que os indivíduos precisam
melhorar, seja ela técnica ou comportamental.
Quando questionados se a empresa oferece oportunidade de crescimento
profissional, 34% dos funcionários concordam e/ou concordam parcialmente que a
Itaox oferece oportunidades de ascensão profissional, já 8% não souberam opinar, e
58% discordam e/ou discordam parcialmente do tema em questão. É necessário que
a empresa adote medidas corretivas em relação à oportunidade de crescimento de
seus funcionários, empresa no qual dá oportunidade para que as pessoas se
desenvolvam e cresçam se torna atrativa em relação à busca de profissionais que
querem estabilidade profissional.
Em relação à questão 24, percebe-se que 75% dos funcionários concordam
que o treinamento pode exercer impacto na empresa, e 25% dos pesquisados
responderam que discordam do que foi questionado. Pelo alto índice de pessoas
que acreditam que o treinamento pode exercer impacto na empresa, é importante
sinalizar para a empresa investir neste procedimento, proporcionando maior
capacidade das pessoas aprenderem novas habilidades, conhecimentos e obter
atitudes da qual são capazes de melhorar o desenvolvimento organizacional e
profissional.
Na percepção dos funcionários na questão 25, se a empresa informa às
mudanças que ocorrem na organização, um percentual de 50% concordam e/ou
96
concordam parcialmente que são informados sobre as mudanças organizacionais,
17% se manifestaram neutros, enquanto que 33% dos questionados discordam e/ou
discordam parcialmente.
Na última questão da Tabela 05, verifica-se que 42% dos funcionários
concordam e/ou concordam parcialmente quando questionados se os mesmos
sabem se a empresa Itaox acompanha o desenvolvimento dos profissionais, 25% se
mantiveram neutros em suas opiniões, e não se pode ignorar que 33% dos
pesquisados discordam e/ou discordam parcialmente.
Segundo Gil (2001), desenvolver pessoas não se trata de apenas
proporcionar conhecimento sobre como desempenhar suas tarefas, mas uma
formação na qual deixe seus antigos hábitos de lado e desenvolvam novas atitudes
e competências se tornando melhor no que fazem.
A Tabela 06 apresenta a percepção dos funcionários da empresa em relação
ao processo de controle ou monitoração de pessoas.
Tabela 06: Percepção dos funcionários quanto aos processos de controle ou monitoração
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
27. Você sabe se a empresa armazena os dados dos funcionários?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
8
67%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
1
8%
Discordo
0
0%
TOTAL
12
100%
28. Você concorda que os funcionários têm liberdade para expressar suas opiniões e
críticas em relação à empresa?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
9
75%
Concordo parcialmente
2
17%
Neutro
1
8%
Discordo parcialmente
0
0%
Discordo
0
0%
TOTAL
12
100%
29. Você tem conhecimento de como a empresa avalia o desenvolvimento dos
funcionários?
Escala
Frequência
Porcentagem
Concordo
2
17%
Concordo parcialmente
1
8%
Neutro
2
17%
Discordo parcialmente
2
17%
97
Discordo
5
41%
TOTAL
Fonte: Dados primários
12
100%
Observa-se na Tabela 06 questão 27, que 75% dos funcionários questionados
sabem o sistema que a empresa possui para armazenar os dados dos funcionários,
os outros 25% se mantiveram neutros, e/ou discordam parcialmente do que foi
questionado.
Segundo Chiavenato (2004, p.466), “o sistema de informação gerencial ocupa
um papel importante no desempenho dos gerentes, principalmente nas tarefas de
planejamento e de controle”.
Por sua vez, a percepção dos funcionários quanto à liberdade para
expressarem suas opiniões e críticas em relação à empresa Itaox, 92% dos
questionados responderam que concordam e/ou concordam parcialmente ter espaço
para opinarem, e na escala neutro apenas 8% dos funcionários responderam a
questão. Como a grande maioria dos funcionários acredita que tem liberdade de
opinião, isto se torna um ponto positivo para a empresa, porque pode contribuir para
melhoria interna, e até mesmo ir ganhando ainda mais a confiança de seus
colaboradores.
Na última questão do quadro 06, observa-se que 25% dos funcionários
conhecem o modo de como a empresa avalia o desenvolvimento dos empregados,
17% se mantiveram neutros, e com um maior índice, ou seja, 58% dos questionados
não possuem conhecimento de como a empresa faz esta avaliação.
Para Gil (2001, p.273), “a avaliação deve ser entendida menos como um
mecanismo de controle e mais como um meio de aumentar a competência”.
98
5
MANUAL DE PROCEDIMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
Neste item é apresentado o manual sugerido para a empresa, com as
políticas e procedimentos de recursos humanos observados no resultado da
pesquisa, tendo como finalidade a criação para formalização dos processos e servir
de instruções para empresa e colaborador, auxiliando-os.
Na pesquisa identificou-se que várias questões das políticas e procedimentos
internos geram dúvidas para os funcionários, por não serem tratados de maneira
padrão ou porque não são divulgadas.
Desta maneira também foi sugerido o manual do colaborador para que fiquem
claros seus direitos e deveres.
Para elaboração dos manuais obteve-se como referencial teórico o autor Gil
(2001), no qual descreve os processos de maneira compreensiva, onde
proporcionou facilidade ao construir o manual.
5.1
Manual de procedimentos de recursos humanos para a empresa
Nesta sessão é apresentado o manual elaborado para a empresa Itaox Ltda.,
servindo como referencial para organização que não possui um setor específico de
recursos humanos por ser uma empresa de pequeno porte, proporcionando
orientação na hora de agir e tomar decisões relativas à área de RH, e formalizando
suas políticas e práticas.
OBJETIVO DO MANUAL
Este manual foi elaborado para disponibilizar informações gerais sobre as
práticas realizadas na área de recursos humanos da empresa Itaox Comércio de
Gases Industriais Ltda. Me, e dar auxílio aos gestores que nela trabalham, tornando-
99
as explícitas e claras para formalização dos processos na gestão de pessoas da
organização.
É importante ressaltar que para criação deste manual, foi utilizado como
referencial teórico o autor Gil (2001), que descreve os processos de gestão de
pessoas na qual facilitaram para construção da política e processos de gestão para
a empresa.
Observando a necessidade de implantar um manual na organização, foi
realizada uma entrevista com o gestor analisando a percepção em relação às
práticas de recursos humanos, visando o conhecimento que tem sobre este assunto,
é um material de apoio de linguagem prática que ajudará o profissional de recursos
humanos em suas atividades cotidianas e também os colaboradores a compreender
os procedimentos internos de recursos humanos.
Este manual apresenta o histórico da empresa, missão e visão, organograma,
e os procedimentos de recursos humanos.
Os temas abordados por este manual são as políticas de recursos humanos
quanto às práticas de suprimento e agregação, aplicação de recursos humanos,
compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação, e controle ou
monitoração.
Processo de Suprimento ou Agregação: têm a finalidade de incluir novas
pessoas à organização.
Processo de Aplicação: têm a finalidade de integrar as pessoas na
organização e acompanhar o desempenho.
Processo de Compensação ou manutenção: é utilizado para propor meios
satisfatórios em relação às políticas salariais, condições ambientais e psicológicas,
segurança e entre outros adequados para o funcionário.
Processo de Desenvolvimento ou capacitação: tem a finalidade de treinar e
desenvolver as pessoas para crescimento profissional.
Processo de Controle ou monitoração: é apropriado para o acompanhamento
das atividades desenvolvidas pelas pessoas da organização, tendo como fatores o
banco de dados e os sistemas de informações gerenciais.
100
HISTÓRICO
A empresa Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda. Me, comercializa gases
industriais, institucionais (gases medicinais para hospitais); respiratorycare (gases e
equipamentos para suporte respiratório domiciliar). Os principais clientes são
empresas que atuam no segmento naval, siderúrgico, metalúrgico, químico,
petroquímico, hospitalar, além de chapeação e refrigeração. Atuação é regional, o
principal mercado é composto pelas cidades de Itajaí, Navegantes e Balneário
Camboriú.
Iniciou suas atividades no ano de 1999. O proprietário Francisco Fachini, que
já havia trabalhado em uma empresa do ramo, era o responsável desde a compra
até a comercialização do produto. A empresa contava com apenas um funcionário
que era o proprietário, um caminhão e poucos vasilhames, estocados na garagem
da própria casa. Logo se mudou, e a antiga casa passou a ser o escritório. O terreno
se localizava na Rua Cesar Augusto Dalçóquio, Bairro Salseiros - Itajaí/SC, e já
contava com um galpão/garagem para caminhões, e aos fundos desde galpão foi
construído o depósito.
No início, a empresa possuía apenas um fornecedor, o abastecimento dos
gases era feito em Curitiba/PR, e para esta função foi contratado mais um
funcionário. Em 2003, este fornecedor fundou uma filial na cidade de Itajaí,
facilitando a logística da empresa com relação á busca de mercadorias.
Aos poucos, a empresa foi ganhando mercado, em 2005, firmou parceria com
um novo fornecedor, e em 2007, deixou de ser revendedor, para distribuidor
autorizado desta mesma empresa.
Em 2012, a empresa precisou mudar seu escritório para um ambiente maior,
porque o número de funcionários internos havia aumentado, e o espaço estava
ficando limitado para realização das atividades, mudando-se para um terreno ao
lado do depósito em que ficam os produtos e caminhões, proporcionando um
ambiente maior e adequado.
101
MISSÃO
A missão da empresa é “Comercializar e distribuir gases industriais de
maneira ágil, segura, buscando satisfazer as necessidades de seus clientes”.
VISÃO
A visão da empresa é “Ser uma empresa rentável, competitiva,
reconhecida pela excelência na comercialização de gases industriais”.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
A política de RH da Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda. Me, tem como
objetivo proporcionar um ambiente qualificado para realização dos trabalhos,
proporcionando ao colaborador a satisfação de desempenhar suas atividades, e que
sintam que é aquilo que desejam para sua carreira.
Por estar em um meio competitivo, a empresa busca gerir as pessoas para
que se mostrem capacitadas para atender o mercado de trabalho, mostrando serviço
de excelência e qualidade na comercialização de seus produtos, atendendo as
necessidades pessoais do colaborador, da organização e deixando os clientes
satisfeitos garantindo fidelização.
A empresa exige um ambiente de trabalho ético e respeitoso, seguindo suas
normas para que seus objetivos sejam sempre alcançados.
102
PROCESSO DE SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO
Identificação das necessidades de pessoal
As necessidades que implicam na contratação de novos funcionários na
empresa acontecem por meio do aumento no quadro funcional, seja por mudanças
organizacionais, criação de novas áreas, e/ou para suprir alguma função/cargo
quando está muito sobrecarregado. A solicitação deve partir por meio do
responsável pelo setor e/ou departamento, e encaminhado para o gestor que irá
analisar e tomar a decisão necessária tomando-se por base:
Aumento do quadro funcional: ocorre quando o funcionário reclamar que
está muito sobre-carregado ou com acúmulo grande de tarefas para realizar e
não estiver dando conta, e solicitar a contratação de um novo funcionário para
o seu setor e/ou departamento, o responsável deverá ter uma justificativa
convincente e principalmente um plano já traçado para o novo contratado,
essa proposta deverá ser encaminhada ao gestor da empresa para verificar a
necessidade e autorização já que isto gera custos.
Substituição de funcionários: devido a grande responsabilidade envolvida
uma vez que estamos falando de seres humanos, deve ser tomada decisão
com base sólida, não se deixando levar pela emoção, sempre levando em
conta a necessidade da empresa de profissionais que façam à diferença e
estejam comprometidos, então a partir do momento que o profissional não
está mais satisfazendo a necessidade da organização, cabe ao responsável
pelo setor e/ou departamento a responsabilidade de tomar a decisão que seja
melhor para o bom andamento das atividades, quanto ao desligamento e o
futuro da empresa. Essa solicitação deverá ser encaminhada ao gestor da
empresa, antes da demissão do funcionário em questão.
Criação de novos setores: nesse caso a necessidade dar-se de forma
natural, ou seja, à medida que a empresa vai crescendo, automaticamente irá
surgir à necessidade de novos profissionais, novos setores e até mesmo
departamentos, cabe a direção em conjunto com o departamento financeiro
103
reunirem-se e analisar o que de fato é necessário no momento, partindo a
decisão final do gestor.
Recrutamento
O recrutamento realizado na empresa é feito quando identificada a
necessidade de pessoal, e a partir disso é considerado o processo para a escolha
de pessoas competentes e comprometidas para realizar a vaga em aberto.
A empresa realiza apenas o recrutamento externo, por ser pequena e com
limitações de cargos não executa o recrutamento interno.
Para realização deste processo é importante que a empresa avalie os
requisitos exigidos no momento da contratação de profissionais das áreas
administrativa, financeira e operacional.
Requisitos Vaga Administrativa
Conhecimentos
-Ensino médio/ ensino
superior
-Experiência na área
administrativa de 1 ano
-Conhecimento em
informática
Habilidades
- Comunicação
- Saber trabalhar em
equipe
- Lidar e resolver
problemas
- Trabalhar sobre pressão
- Gerenciamento dos
resultados
- Organização
- Disciplina
Atitudes
- Ética
- Comprometimento
- Respeito
- Agilidade
- Competência
- Responsabilidade
- Disponibilidade para
aprender
A vaga administrativa envolve atividades que servirão de apoio para tomada
de decisão, serão tratadas negociações, contato com fornecedor e clientes, acesso
a documentações de acordo com as atividades que a pessoa desenvolve, como
notas fiscais, notas de serviço entre outros, mas que como os outros setores e/ou
departamentos não poderão tomar a decisão, e sim passar para o gestor da
empresa dar a palavra final.
104
Requisitos Vaga Financeira
Conhecimentos
Habilidades
- Ensino médio/ Ensino
superior
- Experiência na área
financeira de 1 ano
- Conhecimento em
informática/ excel
Atitudes
- Comunicação
- Saber trabalhar em
equipe
- Lidar e resolver
problemas
- Trabalhar sobre pressão
- Raciocínio lógico
- Organização
- Ética
- Comprometimento
- Respeito
- Responsabilidade
- Transmitir confiança
- Foco
No cargo financeiro é exigido caráter e muito comprometimento das pessoas,
porque estarão lidando com valores, números que são importantes e decisórios para
a empresa, é preciso que haja sempre comunicação clara e objetiva com o gestor
para mantê-lo informado sobre a situação financeira, e que os assuntos tratados
neste setor estejam em sigilo, seja tratado apenas com os envolvidos.
Requisitos Vaga Operacional
Conhecimentos
-Ensino
fundamental/
ensino médio
-Experiência na área que
irá atuar
-Necessário CNH
Habilidades
- Comunicação
- Trabalhar em equipe
- Atendimento ao cliente
-Trabalhar sobre pressão
- Boa negociação
Atitudes
- Ética
- Comprometimento
- Respeito
- Agilidade
- Competência
- Responsabilidade
A vaga operacional exige mais esforço perante as atividades, as pessoas
estarão lidando com o público (clientes), é necessário todo comprometimento do
funcionário que trabalhará com as vendas, sendo exigida transparência do
contratado.
Recrutamento externo
O recrutamento externo acontece por meio de recebimentos de currículos na
empresa, na qual são arquivados para no momento preciso serem analisados de
acordo com a vaga, e por indicações.
105
A empresa poderá optar pela ferramenta disponível no site: itajaionline.com.br
este abrange toda a região do Vale do Itajaí, é gratuito e muito eficiente. A empresa
cadastra a vaga em aberto e sugere um e-mail ou telefone para que os candidatos
façam contato com a organização.
Após aprovada a contratação por parte da direção da empresa, deve-se
proceder à divulgação da vaga e seleção dos candidatos devendo utilizar-se de:
Recepção dos Currículos - optando por receber os currículos na própria
empresa, devendo ser deliberada para uma pessoa especifica que poderá ser
o responsável pelo RH para fazer a triagem.
Indicação: as indicações partem dos próprios funcionários, quando
conhecem alguém apto para vaga, ou por conhecidos. As indicações são
realizadas pessoalmente ou diretamente para o gestor, porém quando surge
interesse em alguma pessoa é solicitado o currículo que é entregue ao gestor
para agendar uma pré-entrevista.
Seleção
A seleção de pessoas acontece por meio da análise e escolha dos currículos
com as características do perfil que melhor se adéqua a vaga oferecida, ou nas
indicações que indicam maior associação ao que está sendo proposto. A seleção
acontece da seguinte forma:
Triagem - deverá ser realizada pelo RH ou solicitante pela contratação.
Entrevista - os candidatos que passarem pela triagem deverão ser
contatados para entrevista, a ser realizada na empresa ou em outro lugar
definido pela direção. Os entrevistadores deverão ser o responsável pela
empresa e o responsável pelos assuntos de RH.
Convocação dos Aprovados - após o resultado final do processo inicial de
contratação, os aprovados deverão ser avisados e convocados o mais rápido
possível, para que seja iniciado o processo prático (burocrático) da empresa,
apresentando ao candidato a ficha de admissão para que o mesmo
apresente-se com toda a documentação necessária para efetivar sua
106
admissão. O funcionário só deve iniciar suas atividades na empresa após
apresentação da documentação incluindo o atestado de saúde ocupacional, o
qual deve constar apto para a função.
Registro do funcionário – após a entrega dos documentos constantes na
ficha admissional, a mesma deve ser completada com os dados referentes à
data de admissão, cargo, salário e horário e encaminhada junto com os
documentos para o escritório contábil que é responsável pelo registro do
funcionário. Será feito um contrato de experiência com 30 (trinta) dias
podendo ser prorrogado por mais 60 dias. Após o retorno dos documentos
referentes ao registro deve-se colher a assinatura da direção da empresa e
devolver CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência Social) e demais
documentos que pertençam ao funcionário.
Integração
No primeiro dia de trabalho o proprietário, ou até mesmo o gerente geral da
empresa deverá recepcionar o novo funcionário e apresentá-lo a todos os
funcionários, bem como mostrar toda empresa ao interessado. Deverá também pedir
a colaboração de todos no sentido de ajudar o novo colega no que for necessário e
cabível. Após a apresentação, será entregue o manual do funcionário que consta o
histórico da empresa, missão e visão, políticas, horários e todas as práticas
realizadas por ela, junto com os EPI‟s e uniforme, e na entrega desses materiais
será exigido assinatura do formulário de entrega.
É sugerível para a organização que crie um programa de integração, no qual
seja determinado um dia específico para admissão e recepção do funcionário.
107
PROCESSO DE APLICAÇÃO
Análise e descrição de cargos
Na modelagem do trabalho, a empresa determina as pessoas que ocupam o
cargo definindo as funções que cada uma deve realizar, a quem está subordinado
para tirar eventuais dúvidas, prestar contas, e se for o caso apresentar quem o
funcionário irá supervisionar.
É válido ressaltar que apesar de cada funcionário ocupar um cargo, é
necessário que saibam trabalhar em equipe, ajudando um ao outro quando preciso.
A descrição de cargos que a empresa possui são os seguintes:
Diretor comercial: é o proprietário da empresa, e está encarregado pelas
negociações de compra e venda de produtos com fornecedores e clientes.
Gerente geral: supervisiona as atividades, realiza orçamentos, é responsável
pelas políticas de RH, entre outras.
Financeiro: cuida das contas a pagar/receber e fluxo de caixa, e conciliações
bancárias.
Auxiliar administrativo: o auxiliar administrativo executa a parte de
faturamento, atendimento ao cliente, anotações de pedidos e cuida de alguns
documentos específicos.
Vendas: exercida pelos motoristas, que fazem as entregas dos produtos.
Cobrador: exerce a função de cobrar os clientes em carteira.
108
PROCESSO DE COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
Remuneração/ Salários
A remuneração é mantida de acordo com o salário determinado para cada
cargo na folha de pagamento. Os reajustes salariais são realizados por meio do
atingimento de metas do funcionário ou por reajustes sindicais.
Toda e qualquer alteração referente à folha de pagamento somente será feita
por meio de uma autorização assinada pela direção da empresa, ou quem o
substitua.
Todos os descontos como despesas de Unimed, alimentação, adiantamentos
e etc., são enviados a empresa terceirizada (contabilidade) para que elabore e
imprima a folha de pagamento, efetuar os cálculos referentes aos encargos
trabalhistas e previdenciários.
Depois de impressa a folha é enviada para
conferência. Qualquer alteração poderá ser feita antes de enviar o arquivo da folha
para realização do pagamento que é efetuada na conta salário de cada funcionário
por meio do banco.
Benefícios e Incentivos
O plano de benefício que é proposto pela empresa é o plano de saúde, na
qual é conveniada com a UNIMED. Esta opção pode ser aderida na admissão, ou
em qualquer período em que o funcionário quiser aderir ao plano.
Custo: o valor da mensalidade será subsidiado em 50% pago pela empresa, e
50% parte do funcionário e este percentual será descontado na folha de pagamento
do empregado.
A empresa oferece toda segunda-feira e sexta-feira um café da manhã para
os funcionários, proporcionando um momento de integração e descontração antes
de iniciarem o horário de expediente.
109
Para satisfação e até mesmo propor melhorias na hora de atrair funcionários,
como sugestão a empresa deveria adotar outros planos também, como vale gás,
vale farmácia, plano odontológico e etc., estes benefícios não geram custos
elevados. Caso aderido o valor atribuído será descontado em folha de pagamento.
E em relação ao plano de incentivo a empresa não oferece nenhum tipo, mas
como trabalha com vendas, poderia estipular alguma meta para os funcionários
mensalmente, em que alcançado ganhariam algum prêmio ou recompensa em troca,
e ainda o colaborador poderia se tornar o destaque do mês.
Higiene e segurança no trabalho
Assegurando que os funcionários se sintam tranquilos e trabalhem sem
preocupações, a organização proporciona um ambiente seguro, limpo e agradável,
porque está ciente que isso contribui para a qualidade de vida de cada um.
Os ambientes são mantidos limpos, iluminados, e sinalizados. A empresa
dispõe também ao funcionário, acessórios de EPI‟s (equipamentos de proteção
individual), tais como: capacete, óculos protetor, sapatão, luvas e o uniforme
adequado, para realizarem suas atividades com segurança e dentro das exigências
atendendo as normas de segurança no mercado.
São realizados também os exames admissionais, periódicos que é realizado
uma vez por ano na empresa, e os demissionais. Sendo obrigatório para todas as
empresas, independente do número de funcionários, e com objetivo de proteger a
saúde dos empregados. Trata-se de um acompanhamento do estado de saúde dos
empregados, por meio de exames médicos direcionados aos riscos a que estão
expostos, sendo identificados pelo PPRA - Programa de Prevenção de Riscos
Ambientais. Deve ser feito na admissão do funcionário, periodicamente enquanto
estiver sob contrato, em retorno de licenças (afastamentos) e demissão, e na
mudança de função se oferecer riscos.
110
Relação com sindicatos e empregados
A organização procura cumprir todas as obrigações relacionadas ao sindicato,
e manter também um bom relacionamento com os empregados.
A empresa possui uma relação estável e boa com sindicato, atendendo todas
as exigências e mantendo seus compromissos assumidos, para que ambos os lados
saiam ganhando.
O sindicato compatível com a categoria da empresa é o Sindicato dos
Empregados no Comércio de Itajaí, além de cumprir com as normas deste, a Itaox
cumpre com os requisitos exigidos pela CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas).
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO
Treinamento e desenvolvimento
É interessante a realização do treinamento para o aprimoramento e
adaptação de novos conhecimentos sobre as atividades exercidas. A empresa
objeto de estudo deve realizar tipos de treinamentos identificando a necessidade na
baixa produtividade.
O gerente geral da organização deverá analisar os setores e identificar falhas,
as necessidades que devem ser aplicados novos conhecimentos, procurando tipos
de treinamentos que se enquadram para especialização e apresentar ao proprietário
para autorização e aprovação.
Os treinamentos que a empresa venha oferecer serão custeados pela
mesma, e avaliado se foi atendido o propósito inicial para melhoria.
A empresa deve buscar parceiros para aplicação dos treinamentos com
custos reduzidos, tais como SESC, SESI, SENAC, SENAI, e ainda palestras
oferecidas por universidades e prefeitura.
Acompanhar o desenvolvimento dos funcionários é algo de grande
importância para a organização, porque a partir disso poderá perceber se está
111
sendo alcançado seus objetivos e resultados desejados, e podendo contribuir para o
crescimento profissional de seus funcionários.
PROCESSO DE CONTROLE OU MONITORAÇÃO
Avaliação de desempenho
A empresa avalia o funcionário por meio dos resultados obtidos por seu
rendimento em relação ao cargo que ocupa e funções exercidas.
É importante para a empresa fazer a avaliação de cada funcionário, e após
isso, chamar cada membro para passar um feedback do seu desempenho, seja
positivo ou negativo, proporcionando melhorias.
Banco de dados e Sistemas de informações gerenciais
A empresa armazena os dados dos funcionários em arquivos, em que estão
organizados por ordem alfabética as pastas que contém as informações de cada
empregado, para fácil localização, e no sistema em que a empresa utiliza. As
mesmas informações localizam-se na contabilidade que auxilia a empresa.
Esse banco de dados é alterado conforme surjam mudanças, e tem acesso
somente para pessoas autorizadas. A pasta do funcionário deverá conter todos os
documentos pertinentes.
112
AS MUDANÇAS NO AMBIENTE DE TRABALHO ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
A empresa por ser familiar, preza e exige o respeito entre os colaboradores,
suas culturas e práticas são informadas em reuniões e conversas com os
funcionários.
Clima organizacional
Proporcionando um ambiente de trabalho agradável e satisfatório, é permitido
ao funcionário espaço para tirar dúvidas, opiniões e até mesmo críticas na qual
possam colaborar positivamente nas relações organizacionais.
Motivação
A motivação é estimulada pelo líder, incentivando-os a exercerem tais
funções com mais esforço para alcance dos resultados, porque sabem que serão
beneficiados de algum modo.
Satisfação
O reconhecimento do funcionário é um fator que contribui para a satisfação do
mesmo, é deste modo que a empresa objeto de estudo procura proporcionar o bem
estar de cada um.
113
Liderança
O líder da organização que tem o poder de tomar decisões, e que deve-se
recorrer
ao
tratar
de
assuntos
em
relação
ao
trabalho,
é
o
diretor
comercial/presidente da empresa.
Os funcionários têm livre acesso ao gestor da organização, podendo trazer
suas sugestões e opinarem quando necessário.
Comunicação
A comunicação em uma empresa deve ser clara, objetiva e sem ruídos.
Na empresa quando é necessário repassar as informações são realizadas
reuniões, exposições de avisos no mural, e até mesmo em conversas particulares.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Uma empresa precisa conhecer suas práticas organizacionais, e uma delas
são as práticas de recursos humanos, que envolve processos diversificados, como o
processo de agregar pessoas, aplicar, recompensar, manter, desenvolver pessoas e
por último o processo de monitorar pessoas. Além de outras práticas que a
organização deve ter sempre cuidado, em relação às mudanças no ambiente de
trabalho, o clima organizacional, sua cultura organizacional, a comunicação,
satisfação, motivação e a liderança.
O modelo de gestão deve oferecer um conjunto de conceitos e referenciais
que nos ofereçam a um só tempo condições de compreender a realidade
organizacional e os instrumentos para agir nessa realidade a fim de
aprimorá-las. (DUTRA, 2012, p.52).
114
Segundo Gil (2001, p.18), a gestão de pessoas “é a função gerencial que visa
á cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos
objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Neste manual, estão contidos prescritos todos os procedimentos que ocorrem
na área de Recursos Humanos, procurando auxiliar e propor um conhecimento a
empresa em relação a este assunto, tendo- o como apoio.
Elaborado: Franciele Maria Fachini.
Revisado: Francisco Fachini.
5.2
Manual de integração para o colaborador
Neste item é apresentado o manual de integração elaborado para o
colaborador, que tem o objetivo de auxiliá-lo para conhecimento da empresa e suas
práticas, sendo proposto realizar a entrega na integração do funcionário
consecutivamente junto com protocolo de entrega do manual, para oficialização.
OBJETIVO DO MANUAL
Este manual foi elaborado para disponibilizar aos funcionários da empresa
Itaox Com. de Gases Industriais Ltda. Me, informações sobre as políticas, normas e
práticas realizadas na área de recursos humanos, tornando-as explicitas e claras
para formalização dos processos na gestão de pessoas da organização, e auxiliá-los
no momento da integração.
É importante ressaltar que para criação deste manual, foi utilizado como
referencial teórico o autor Gil (2001), que descreve os processos de gestão de
pessoas na qual facilitaram para construção da política e processos de gestão para
a empresa.
115
Este manual será entregue para cada colaborador que participe do quadro de
funcionários da empresa Itaox, para tornar claro o conhecimento sobre as práticas
que a empresa realiza. É necessário que após receber este manual leia-se
atentamente, e assine a folha de recebimento que será apresentada, oficializando a
entrega do manual para que não ocorram eventuais problemas.
Os temas abordados por este manual são as políticas de recursos humanos
quanto às práticas de suprimento e agregação, aplicação de recursos humanos,
compensação ou manutenção, desenvolvimento ou capacitação, controle ou
monitoração.
Processo de Suprimento ou Agregação: têm a finalidade de incluir novas
pessoas à organização.
Processo de Aplicação: têm a finalidade de integrar as pessoas na
organização e acompanhar o desempenho.
Processo de Compensação ou manutenção: é utilizado para propor meios
satisfatórios em relação às políticas salariais, condições ambientais e psicológicas,
segurança e entre outros adequados para o funcionário.
Processo de Desenvolvimento ou capacitação: tem a finalidade de treinar e
desenvolver as pessoas para crescimento profissional.
Processo de Controle ou monitoração: é apropriado para o acompanhamento
das atividades desenvolvidas pelas pessoas da organização, tendo como fatores o
banco de dados e os sistemas de informações gerenciais.
HISTÓRICO
A empresa Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda. Me, comercializa gases
industriais, institucionais (gases medicinais para hospitais); respiratorycare (gases e
equipamentos para suporte respiratório domiciliar). Os principais clientes são
empresas que atuam no segmento naval, siderúrgico, metalúrgico, químico,
petroquímico, hospitalar, além de chapeação e refrigeração. Atuação é regional, o
principal mercado é composto pelas cidades de Itajaí, Navegantes e Balneário
Camboriú.
116
Iniciou suas atividades no ano de 1999. O proprietário Francisco Fachini, que
já havia trabalhado em uma empresa do ramo, era o responsável desde a compra
até a comercialização do produto. A empresa contava com apenas um funcionário
que era o proprietário, um caminhão e poucos vasilhames, estocados na garagem
da própria casa. Logo se mudou, e a antiga casa passou a ser o escritório. O terreno
se localizava na Rua Cesar Augusto Dalçóquio, Salseiros- Itajaí/SC, e já contava
com um galpão/garagem para caminhões, e aos fundos desde galpão foi construído
o depósito.
No início, a empresa possuía apenas um fornecedor, o abastecimento dos
gases era feito em Curitiba/PR, e para esta função foi contratado mais um
funcionário. Em 2003, este fornecedor fundou uma filial na cidade de Itajaí,
facilitando a logística da empresa com relação á busca de mercadorias.
Aos poucos, a empresa foi ganhando mercado, em 2005, firmou parceria com
um novo fornecedor, e em 2007, deixou de ser revendedor, para distribuidor
autorizado desta mesma empresa.
Em 2012, a empresa precisou mudar seu escritório para um ambiente maior,
porque o número de funcionários internos havia aumentado, e o espaço estava
ficando limitado para realização das atividades, mudando- se para um terreno ao
lado do depósito em que ficam os produtos e caminhões, proporcionando um
ambiente maior e adequado.
MISSÃO
A missão da empresa é “Comercializar e distribuir gases industriais de
maneira ágil, segura, buscando satisfazer as necessidades de seus clientes”.
VISÃO
A visão da empresa é “Ser uma empresa rentável, competitiva,
reconhecida pela excelência na comercialização de gases industriais”.
117
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
A política de RH da Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda. Me, tem como
objetivo proporcionar um ambiente qualificado para realização dos trabalhos,
proporcionando ao colaborador a satisfação de desempenhar suas atividades, e que
sintam que é aquilo que desejam para sua carreira.
Por estar em um meio competitivo, a empresa busca gerir as pessoas para
que se mostrem capacitadas para atender o mercado de trabalho, mostrando serviço
de excelência e qualidade na comercialização de seus produtos, atendendo as
necessidades pessoais do colaborador, da organização e deixando os clientes
satisfeitos garantindo fidelização.
A empresa exige um ambiente de trabalho ético e respeitoso, seguindo suas
normas para que seus objetivos sejam sempre alcançados.
SUPRIMENTO OU AGREGAÇÃO
Recrutamento externo
O recrutamento externo acontece por meio de recebimentos de currículos na
empresa, na qual são arquivados para no momento preciso serem analisados de
acordo com a vaga, e por indicações.
A empresa utiliza o link: itajaionline.com.br que propõe a abertura de vagas
com cadastramento gratuito para área desejada, podendo ser uma nova
oportunidade para adotar ao ter a intenção de contratar novos funcionários.
Após aprovada a contratação por parte da direção da empresa, a divulgação
da vaga e seleção dos candidatos utiliza-se de:
Recepção dos Currículos - optando por receber os currículos na própria
empresa.
Indicação: as indicações partem dos próprios funcionários, quando
conhecem alguém apto para vaga, ou por conhecidos. As indicações são
118
realizadas pessoalmente ou diretamente para o gestor, porém quando surge
interesse em alguma pessoa é solicitado o currículo que é entregue ao gestor
para agendar uma pré-entrevista.
Seleção
A seleção de pessoas acontece por meio da análise e escolha dos currículos
com as características do perfil que melhor se adequa a vaga oferecida, ou nas
indicações que indicam maior associação ao que está sendo proposto.
Admissão
O funcionário só deve iniciar suas atividades na empresa após apresentação
da documentação incluindo o atestado de saúde ocupacional, o qual deve constar
apto para a função.
Após a entrega dos documentos constantes na ficha admissional, a mesma
deve ser completada com os dados referentes à data de admissão, cargo, salário,
horário e encaminhada junto com os documentos para o escritório contábil que é
responsável pelo registro do funcionário. Será feito um contrato de experiência com
30 (trinta) dias podendo ser prorrogado por mais 60 dias. Após o retorno dos
documentos referentes ao registro a CTPS (Carteira de Trabalho e Previdência
Social) é devolvida, e os demais documentos que pertençam ao funcionário.
Integração
O proprietário, ou até mesmo o gerente geral da organização irá apresentar o
novo integrante para os demais funcionários, apresentará a empresa e onde
realizará suas funções. É também entregue este manual do colaborador que consta
119
o histórico da empresa, missão e visão, políticas, horários e todas as práticas
realizadas por ela, para conhecimento, e será exigido que seja assinado o formulário
de entrega para conscientização e controle.
APLICAÇÃO
Análise e descrição de cargos
A empresa determina as pessoas que ocupam o cargo definindo as funções
que cada uma deve realizar, a quem está subordinado para tirar eventuais dúvidas,
prestar contas. É válido ressaltar que apesar de cada funcionário ocupar um cargo, é
necessário que saibam trabalhar em equipe, ajudando um ao outro quando preciso.
COMPENSAÇÃO OU MANUTENÇÃO
Salários
O salário determinado para cada cargo na folha de pagamento é mantido
conforme acordado na contratação, e procura estar na média com o mercado de
trabalho. Os reajustes salariais são realizados por meio do atingimento de metas do
funcionário ou por reajustes sindicais.
O salário é depositado na em conta bancária (conta salário) que cada
funcionário possui, sempre até o 5º dia útil do mês subsequente.
120
Adiantamento salarial
Como o pagamento de salário é realizado mensalmente, em caso de
necessidade,
os
colaboradores
poderão
solicitar
quando
precisarem
do
adiantamento de salário (vale) entre os dias 15 e 20 de cada mês.
No primeiro mês de admissão o funcionário não tem direito ao adiantamento
salarial.
Descontos em folha de pagamento
Os descontos em folha de pagamento dos funcionários serão feitos mediante
autorização padronizada pela empresa e fornecida no ato da admissão, ou a partir
do surgimento do evento, tais como: vale transporte, adiantamentos, planos de
saúde, taxa assistencial e/ou outras.
Benefícios
O departamento de pessoal é responsável pela administração dos benefícios,
controla e realiza a manutenção conforme autorização do responsável. Caso surjam
dúvidas em relação ao que é oferecido, deve-se dirigir ao gestor para
esclarecimentos.
A empresa concede aos funcionários o plano de saúde da UNIMED, na qual é
conveniada. Esta opção pode ser aderida na admissão, ou em qualquer período em
que o funcionário quiser aderir ao plano.
Custo: o valor da mensalidade será subsidiado em 50% pago pela empresa, e
50% parte do funcionário, e este percentual será descontado na folha de pagamento
do empregado.
121
A empresa oferece toda segunda-feira e sexta-feira um café da manhã para
os funcionários, proporcionando um momento de integração e descontração antes
de iniciarem o horário de expediente.
Vale transporte
O V.T é concedido ao funcionário que utiliza o sistema de transporte coletivo
para deslocamento da residência até o trabalho e vice-versa. A empresa descontará
6% do salário do empregado que utilizar este benefício. (Lei 7.855 art. 1º da CLT)
Alimentação
A empresa oferece como benefício alimentação aos funcionários.
A empresa possui uma parceria com o Restaurante Subtil e os funcionários
que realizam suas refeições neste local, 50% do valor da refeição será
custeada pela Itaox. Os outros 50% do valor será debitado da folha de
pagamento do colaborador.
Já os funcionários que precisam almoçar em outras cidades que é o caso dos
motoristas, a empresa oferece uma ajuda de custos no valor de R$15,00
desde que não ultrapasse esse valor, o excesso será por conta do
funcionário. É necessário que o funcionário entregue a nota fiscal da refeição
para o financeiro da Itaox ter controle.
Higiene e segurança no trabalho
Assegurando que os funcionários sintam-se tranquilos e trabalhem sem
preocupações, a organização proporciona um ambiente seguro, limpo e agradável,
porque está ciente que isso contribui para a qualidade de vida de cada um.
122
São realizados os exames admissionais, periódicos e demissionais. Sendo
obrigatório para todos os funcionários, e com objetivo de proteger a saúde dos
empregados.
EPI’s
A empresa dispõe ao funcionário, acessórios de EPI‟s (equipamentos de
proteção individual): capacete, óculos protetor, sapatão, luvas, para realizarem suas
atividades com segurança e dentro das exigências atendendo as normas de
segurança no mercado.
Fica estabelecido que cada colaborador deva assinar a ficha de controle de
EPI‟s no ato de recebimento dos equipamentos de proteção.
Fica estabelecido que o colaborador deva fazer uso do equipamento de
proteção conforme estabelecido para seu ambiente de trabalho e sua
segurança.
Uniforme
Os uniformes deverão estar sempre limpos e bem passados, caso os
uniformes estejam desgastados os mesmos serão trocados, a troca será feita de
forma que a empresa possa valorizar seu investimento.
Ao receber um novo uniforme a empresa entregará o mesmo acompanhado
de um termo de responsabilidade contendo informações sobre:
Tempo de duração do uniforme - seis meses.
Termo de responsabilidade - ao receber o uniforme o funcionário assinará o
termo
se
responsabilizando
pelo
uniforme,
caso
ocorra
uma
não
conformidade fora do tempo estabelecido o mesmo deverá assumir o custo,
subsequentemente receberá outro nas mesmas condições.
123
O uso correto e adequado será obrigatório, caso as regras estabelecidas
estejam em não conformidade o funcionário não poderá trabalhar, e neste
caso não caberá nenhum tipo de justificativa.
É obrigatório o uso do uniforme completo (calça, camisa, bota e EPI‟s).
DESENVOLVIMENTO E CAPACITAÇÃO
Cursos e Treinamento
Quando houver a necessidade de treinar um funcionário, o encarregado
solicitara para a direção a autorização da participação do mesmo no curso sendo
que o custo será arcado pela organização, desde que este seja de carater técnico e
de interesse da empresa. Vindo de interesse e para contribuição no desempenho
organizacional, a empresa se dispõe a custear os treinamentos e cursos, sendo
aprovados pelo gestor.
CONTROLE OU MONITORAÇÃO
Avaliação de desempenho
A empresa avalia o funcionário por meio dos resultados obtidos por seu
rendimento em relação ao cargo que ocupa e funções exercidas.
124
Banco de dados
A empresa obtém a ficha admissional junto com documentos necessários de
cada funcionário para controle, na qual são armazenados no banco de dados.
Esse banco de dados está apto a alterações, é importante que cada
funcionário informe ao departamento pessoal quando ocorrerem eventuais
mudanças seja em documentos, telefone, endereço e entre outros, para que seja
atualizado.
Apenas pessoas autorizadas têm acesso ao banco de dados.
É importante que a Itaox realize pelo menos uma vez por ano, revisão do
cadastro dos funcionários, como por exemplo: telefone, comprovante de residência,
entre outros.
AS MUDANÇAS NO AMBIENTE DE TRABALHO ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional
A empresa por ser familiar, preza e exige o respeito entre os colaboradores.
Suas culturas e práticas são informadas em reuniões e conversas com os
funcionários.
Liderança
O líder da organização que tem o poder de tomar decisões, e que deve-se
recorrer
ao
tratar
de
assuntos
comercial/proprietário da empresa.
em
relação
ao
trabalho,
é
o
diretor
125
Comunicação
A comunicação em uma empresa deve ser clara, objetiva e sem ruídos.
Na Itaox Ltda. quando tratado algum assunto, as informações são repassadas
por meio de avisos no mural, reuniões e até mesmo em conversas particulares.
DIREITOS E DEVERES
Férias
Quando o funcionário completar 01 ano de trabalho na empresa, tem direito a
30 dias de férias e serão concedias mediante a apresentação da carteira de
trabalho. Atentar para o fato de que não é permitido vencer o prazo de duas férias.
FGTS
O FGTS é calculado 8% do rendimento do funcionário (ex: salário, horas
extras, comissão, etc.), sendo o valor pago em 8 parcelas. Lembra-se que este
calculo é válido para todas as empresas.
13º Salário
O 13º salário é um direito do funcionário e este é pago em duas parcelas, o
primeiro pagamento será realizado em novembro e a segunda parcela em
dezembro, com pagamento até o dia 20. Constituem este salário médio de horas
extras ou outros adicionais que o funcionário tenha direito.
126
Licença maternidade
A funcionária gestante tem direito a licença de 120 dias durante este período,
sem afetar seu salário, recebendo normalmente.
Ausências legais
Os funcionários terão suas ausências legais abonadas quando:
até 2 dias no caso de falecimento do cônjuge, ascendente, descendente ou
irmão.
até 3 dias em virtude de casamento.
5 dias em caso de nascimento do filho (conta-se apartir do dia do
nascimento).
1 dia por ano para doação de sangue, devidamente comprovado.
no período de tempo que tiver que cumprir as exigências do serviço militar
(Lei nº 9.853 art. 471 ao 473 da CLT).
NORMAS INTERNAS
Horário de expediente
A empresa Itaox Ltda. Trabalha com a seguinte escala:
De segunda á sexta das 7:30h á 12:00h.
De segunda á sexta das 13:30h á 18:00h.
Aos sábados das 8:00h á 12:00h.
Este procedimento está de acordo com a lei nº 605/49 art. 57 ao 75 da CLTConsolidação das Leis Trabalhistas.
127
Ausências e atrasos
Fica estabelecido que todos os funcionários devam chegar à empresa com no
mínimo de 5 minutos de antecedência para realização do seu plano de trabalho, ao
iniciar o expediente todos os funcionários deverão estar nos seus devidos setores.
O controle de horários deverá ser acompanhado e supervisionado pelo
gestor.
Tratando-se de horário de entrada e saída, haverá uma tolerância. O
funcionário não poderá ter atraso superior a 10 minutos por dia, haverá uma
tolerância de três atrasos por mês, caso seja ultrapassado este número sem uma
justificativa coerente o mesmo não poderá trabalhar e ainda perderá o dia de
trabalho.
No caso de reincidência de faltas dentro do próprio mês e em semanas
diferentes, perderá o descanso remunerado conforme cada falta, ou seja, poderá
perder até cinco descansos remunerados no mês. As justificativas serão avaliadas
com critérios caso seja a mesma pessoa com várias justificativas de atraso no mês a
gerencia não deverá tolerar.
Em relação às faltas fica estabelecido que só será aceito como comprovação
o atestado médico. As faltas devem ser comprovadas com atestado médico no dia
posterior ao fato ocorrido, e não será permitida a entrega do atestado 48 horas após
o fato ocorrido para que seja justificado.
Fica estabelecido que as faltas não comprovadas com atestado médico serão
descontadas do colaborador, perdendo este o dia e ainda o descanso remunerado.
Fica estabelecido que na exigência do médico em que os pais tenham que
acompanhar os filhos, o abono somente será as horas que o médico colocar no
termo de comparecimento.
Na necessidade do funcionário faltar deverá avisar com um dia de
antecedência o seu superior.
Em casos de extrema urgência em que o funcionário tenha que faltar e não
puder avisar com antecedência seu superior, este tem o dever de avisar ou solicitar
que alguém avise a empresa ou seu superior no mesmo dia da falta.
128
Horas extras
É estabelecido que no ato da contratação o colaborador tenha ciência de que
em alguns momentos tenha que fazer horas extras necessárias quando for solicitado
para executar tarefas, podendo ser em dia de semana normas ou nos finais de
semana.
O encarregado do setor deve avisar os colaboradores com antecedência
sobre a necessidade de ser feito hora extra.
Fica estabelecido que as reuniões com os colaboradores devam ter a
prioridade de serem feitas dentro do horário de expediente, salvo extraordinários.
Proporciona-se que as horas extras sempre fiquem dentro do permitido pela
legislação trabalhista, ou seja, não ultrapassando o limite de 2 (duas) por dia.
Alterações na carteira de trabalho
A carteira de trabalho deve ser entregue para que seja feita a alteração
necessária, no caso de mudança de cargo, salário, férias e outras. A devolução da
carteira de trabalho deverá ser em, no máximo, 48 horas.
Rescisões
Para demitir um funcionário o encarregado deverá comunicar a direção com
antecedência, após assinatura do pedido ou do desligamento será agendado a
rescisão no sindicato e será solicitado exame demissional e também deverá ser
comunicado ao funcionário que deverá devolver todo material pego no ato da
admissão: uniformes, EPI‟s, manual e etc. As verbas rescisórias são pagas por meio
de depósito em conta corrente do funcionário ou cheque, e o funcionário deve
comparecer no dia e local marcados no seu aviso prévio para a homologação da
rescisão no Sindicato da Categoria ou no Ministério do Trabalho.
129
Utilização de materiais e equipamentos
A empresa fornece para que o trabalho seja desempenhado equipamentos
em bom estado e os materiais necessários, repondo-os sempre que necessário.
É importante que mantenham sempre organizados e em bom estado, quando
surgirem eventuais problemas avisar ao gestor para que o problema seja resolvido.
Tecnologia da informação
Para os funcionários do setor administrativo, é proibido acesso de páginas
que não façam parte do seu trabalho, o computador bem como a internet só poderá
ser utilizado para assuntos exclusivamente da empresa.
Em relação aos e-mails, é importante que seja acessado frequentemente, e
que as informações sejam tratadas apenas com o pessoal autorizado. Cada
funcionário que trabalha com esta ferramenta recebe um login para acesso, e é
válido lembrar que não deve-se tratar de assuntos pessoais com e-mail da empresa.
Ao sair da empresa o colaborador deverá desligar o seu equipamento.
Postura
Postura atende a aspectos como falar adequadamente, com clareza, mas
pausadamente com objetividade, inspirando confiança.
A aparência do profissional é o cartão de visita, é o primeiro impacto, é aquilo
que o cliente primeiro observa, para tanto deve estar antes de tudo com a aparência
impecável, roupas limpas e adequadas, cabelos bem penteados.
130
Relacionamento Profissional
Usar da melhor maneira possível o seu tempo de trabalho.
Interagir com as pessoas envolvidas na empresa.
Ter um espírito profissional no ambiente de trabalho
Hierarquia deve ser sequenciada e seguida.
Estar consciente dos seus direitos e obrigações
Ter ética profissional.
Em caso de erro, reconhecê-lo e corrigi-lo, e não perder tempo com
justificativas e desculpas.
Usar da Empatia com clientes e colaboradores.
Estar atento ao trabalho.
Reunião de integração / todos os colaboradores
Respeitar a privacidade dos colegas de trabalho.
Sempre ao se dirigir a um colega de trabalho, chamá-lo pelo nome.
Controle de telefone
O controle de telefone deverá ser sistemático, todas as ligações efetuadas e
todas as ligações recebidas serão registradas. Só poderá ser usado para assuntos
exclusivamente da empresa (salvo emergência).
Todo cliente que contatar a empresa por telefone deverá ser bem atendido.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir de agora, esta é a sua empresa e muito nos orgulha que você faça
parte da nossa equipe.
131
Desejamos sucesso e que nesta nova etapa de sua vida você possa crescer
profissionalmente e pessoalmente.
Para facilitar sua integração, oferecemos este manual que estabelece normas
e conduta para que, respeitados direitos e deveres, exista sempre um bom
relacionamento entre a Itaox Ltda. e seus colaboradores.
Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda. Me.
Elaborado: Franciele Maria Fachini.
Revisado: Francisco Fachini.
132
6
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atualmente, as organizações estão cada vez mais competitivas e procuram
acompanhar as eventuais mudanças que ocorrem no mercado de trabalho,
buscando inovações e formas de se adaptarem a realidade. Seus interesses estão
além de oferecer produtos de boa qualidade, mas também de atrair e reter pessoas
que prestam serviços com excelência e exatidão no que estão fazendo, transmitindo
confiança ao cliente.
Uma empresa que tem suas políticas, normas e procedimentos bem definidos
podem estar um passo a frente da concorrência, o crescimento das exigências dos
consumidores têm levado as empresas a valorizar seu capital humano e intelectual.
É importante que
a empresa revise constantemente os processos
organizacionais e estes sejam sempre atualizados. Neste sentido, o objetivo deste
estudo foi elaborar um manual com procedimentos de recursos humanos para a
empresa Itaox, utilizando como referencial teórico o autor Gil (2001).
Para alcance do objetivo geral, foram realizadas as etapas dos objetivos
específicos, sendo: levantar as práticas atuais de recursos humanos da empresa;
identificar a percepção dos funcionários em relação às práticas de recursos
humanos da organização, elaborar um manual com procedimentos de recursos
humanos para a empresa e elaborar um manual de integração para os funcionários.
Para o levantamento de dados, foi realizada uma entrevista semiestruturada com o
gestor da Itaox para identificar as práticas da empresa, e aplicado questionários para
um total de 12 funcionários, identificando a percepção de cada um em relação às
praticas de RH da organização.
Foram abordados os temas de administração de recursos humanos, gestão
de pessoas, modelos e todos os processos contidos na gestão de pessoas,
contribuindo para que os resultados fossem atingidos e elaborados.
A empresa por ser de pequeno porte e familiar, não possui um departamento
específico para desempenhar o papel de recursos humanos, por este motivo notouse a viabilidade na elaboração do manual, que pode contribuir para formalização dos
procedimentos realizados nesta área possibilitando melhor gerenciamento, e
facilitando na integração do funcionário, que ao ingressar na empresa estará
133
recebendo um manual com as práticas que a empresa realiza auxiliando para
execução da sua função.
Para organização o estudo proporcionou que suas políticas e procedimentos
fossem atualizados ou até mesmo criados acompanhando as necessidades atuais
da empresa conforme seu crescimento, e a oportunidade de conhecer a percepção
dos funcionários quanto aos fatores que podem ser prejudiciais e críticos quanto à
gestão de recursos humanos.
Ao obter-se o resultado da pesquisa, foi possível identificar falhas que a
empresa possuía quanto à realização das práticas, e em comparação com as
respostas dos funcionários, que contribuíram para elaboração do manual da
empresa e do colaborador.
Para a acadêmica a realização do estudo proporcionou adquirir amplo
conhecimento sobre a gestão e procedimentos realizados na área de recursos
humanos, e contribuindo para seu profissionalismo.
Quanto aos custos foram considerados razoáveis para empresa, não
necessitando
a
contratação
de
novos
funcionários
para
execução
dos
procedimentos de recursos humanos apresentados no manual, o gestor que é o
responsável pela tomada de decisões irá analisar e repassar os processos para a
pessoa responsável adequando-se ao que já é desempenhado, proporcionando
como auxílio o manual.
É importante ressaltar, que os objetivos foram alcançados conforme o que foi
proposto inicialmente, e que não importa se uma organização é de pequeno ou
grande porte, quando está disposto a inovar e mudar para que melhorias sejam
realizadas deve estar preparado para os desafios.
Com a finalização do trabalho, mesmo que não seja o objetivo de estudo, é
sugerido que a empresa reavalie e faça atualizações no manual periodicamente de
acordo com as eventuais mudanças que a organização possa ter.
Foi possível identificar em relação às políticas de recursos humanos que a
empresa não a transmite com clareza, não sendo conhecidas por seus funcionários,
no entanto, foram criadas e sugeridas no manual para que sejam adquiridas e
formalizadas, tornando-as visíveis para que todos os componentes do seu ambiente
organizacional tenham conhecimento de seus objetivos.
Quanto ao recrutamento e seleção da empresa, grande parte das pessoas
não sabe como acontece quando há necessidade de contratar um novo funcionário,
134
sugere-se para empresa que formalize e divulgue aos funcionários as vagas
disponíveis.
No processo de aplicação é necessário que a empresa adote um modelo de
avaliação sistematizada e passe feedback para cada funcionário quanto ao seu
desempenho, podendo rever maneiras para melhorar seu trabalho.
Na pesquisa foi observado que a empresa não possui um programa de
incentivo, sendo sugerido que estipulasse metas ao funcionário mensalmente,
recebendo recompensa em troca, como: bonificações, prêmios e até mesmo
destaque do mês, contribuindo ainda mais para satisfação e motivação dos
colaboradores.
Em relação ao treinamento oferecido pela empresa e a importância que a
mesma tem em relação a essa questão, é significativo que se verifique junto aos
gestores/administradores um plano para que os funcionários, principalmente ao
ingressar na organização, tenham conhecimento adequado para as atividades que
irão desenvolver. Seria interessante a empresa investir em planos de treinamentos e
desenvolvimento, podendo assim contribuir para execução das atividades e
capacitação funcional, tornando
considerável para que a empresa possa
acompanhar as mudanças e criar condições para que os trabalhadores estejam
preparados para outros ambientes e para o próprio crescimento profissional.
A empresa está disponível para novos trabalhos acadêmicos, sugere-se ainda
futuramente um estudo para avaliar os resultados obtidos quanto à aplicação dos
manuais elaborados.
135
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de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012.
______. Projetos de estágio e pesquisa em administração: guia para estágios,
trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas,
2009.
137
______. Projetos de estágio e pesquisa em administração: guia para estágios,
trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2007.
______. Projetos de estágio do curso de administração. São Paulo: Atlas, 2005.
______. Projetos de estágio e pesquisa em administração: guia para estágios,
trabalhos de conclusão, dissertações e estudos de caso. 2. ed. São Paulo: Atlas,
1999.
SEBRAE. Sucessão: a empresa familiar e os “novos donos”. Disponível
em:<http://www.sebraesp.com.br/index.php/165-produtosonline/administracao/publicacoes/artigos/6800-sucessao-a-empresa-familiar-e-osnovos-donos>. Acesso em:26 abril 2013, 11:34h.
SIQUEIRA, Luana Catarina. Programa de treinamento e desenvolvimento para
os funcionários da área administrativa da empresa Globo Comércio de
Veículos e Peças Ltda. 2007. 101 f. Trabalho de Conclusão de Curso
(Especialização)- Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2007. Disponível em:
http://Siaibib01.univali.br/pdf/Luana Catarina de Siqueira.pdf. Acesso em: 06 maio
2013, 14:47h.
SILBERSCHATZ, Abraham. Sistema de banco de dados. Rio de Janeiro: Elsevier,
2006.
TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor C. P.; FORTUNA, Antônio A. M. Gestão
de pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 5.ed. Rio de
Janeiro: Editora FGV, 2006.
138
APÊNDICES
139
APÊNDICE A- Entrevista com o administrador da empresa Itaox
A entrevista segue um roteiro para identificar à percepção do administrador da
empresa, quanto às práticas de recursos humanos realizada. As questões foram
baseadas no modelo de Gil (2001).
Políticas de Recursos Humanos
1. A empresa adota políticas de recursos humanos? Quais?
2. As políticas de recursos humanos são bem definidas e claras na empresa?
E como são apresentadas?
3. Na empresa, as normas estabelecidas são conhecidas por todos os
funcionários? E como são repassadas?
Suprimento ou agregação
4. Como
a
empresa
identifica
a
necessidade
de
contratar
novos
funcionários?
5. Como é feito o recrutamento e seleção de pessoal considerando as
necessidades da empresa?
6. Quais as etapas do recrutamento tanto interno como externo quando a
empresa necessita contratar um novo funcionário?
7. Quando um funcionário é contratado existem procedimentos para integrálos aos demais membros da organização?
8. Que tipo de ferramenta a empresa utiliza para atrair e reter funcionários?
140
Aplicação
9. Os funcionários conhecem se suas atribuições e suas responsabilidades
são condizentes ao cargo que ocupam na empresa? Como?
10. Como a empresa avalia o desempenho de seus funcionários?
11. A empresa incentiva o trabalho em equipe? Como?
12. A empresa permite que os funcionários opinem sobre assuntos
relacionados às atividades desenvolvidas?
Compensação ou manutenção
13. Como é realizada a remuneração do funcionário, há algum tipo de critério
para os reajustes salariais? Mérito ou reajuste sindical?
14. A empresa oferece plano de benefício? Quais?
15. Há algum programa de incentivo na empresa para os funcionários? Qual?
16. A política salarial adotada pela empresa é conhecida pelos funcionários?
17. A
empresa
proporciona
um
ambiente
seguro
e
agradável
aos
funcionários?
18. São disponibilizados acessórios e EPI´s (equipamentos de proteção
industrial) adequados para os funcionários realizarem suas funções?
19. A empresa em relação ao sindicato, tem um bom relacionamento e este
exerce alguma influência sob a organização?
20. A empresa realiza exames médicos de acordo com a necessidade da
situação? (admissão, periódicos e demissão, etc.)
21. A empresa proporciona um ambiente com boas condições de trabalho
tanto psicológico como físico?
141
Desenvolvimento ou capacitação
22. A empresa oferece algum tipo de treinamento aos funcionários? Como é
realizado?
23. A empresa oferece oportunidade para crescimento profissional? De que
forma?
24. Qual o impacto que o treinamento de funcionários pode exercer nos
resultados na empresa?
25. A empresa informa aos funcionários quando ocorrem mudanças
organizacionais?
26. Como a empresa acompanha o desenvolvimento dos seus funcionários?
Controle ou monitoração
27. Como a empresa armazena os dados dos funcionários?
28. Os funcionários têm liberdade para expressar suas opiniões e críticas em
relação à empresa? Como isso acontece?
29. Como a empresa avalia o desenvolvimento dos funcionários?
142
APÊNDICE B - Questionário com os funcionários da empresa Itaox
O questionário a seguir, apresenta perguntas para avaliar o grau de
conhecimento dos funcionários em relação às práticas de recursos humanos na
organização em que trabalha.
Este questionário está sendo realizado para obter informações para um
trabalho de conclusão de curso, e tem como um dos objetivos avaliar o grau de
conhecimento dos funcionários sobre as práticas de recursos humanos da empresa
Itaox. É preciso que respondam com exatidão, para que a acadêmica tenha bons
resultados em sua pesquisa.
A seguir encontra-se o quadro de perguntas, e ao lado devem assinalar com
um (X) de acordo com a legenda a opção que melhor se enquadrar com a sua
decisão.
Nº
1.
Concordo
2.
Concordo parcialmente
3.
Neutro
4.
Discordo parcialmente
5.
Discordo
Questões
Políticas de Recursos Humanos
1
A empresa possui uma política de recursos humanos?
2
Você sabe se as políticas de recursos humanos são bem
definidas e claras na empresa que você trabalha?
Você conhece as normas que a empresa estabelece para os
funcionários?
3
Suprimento ou agregação
4
Você sabe o que é recrutamento e seleção de pessoal?
5
Você sabe como a empresa identifica a necessidade de
contratar novos funcionários?
Você conhece como é feito o recrutamento interno e externo
quando a empresa necessita contratar um novo funcionário?
Na sua visão quando um funcionário é contratado, existem
procedimentos para integrá-lo aos demais membros da
organização?
6
7
143
8
Você conhece qual o tipo de ferramenta que a empresa
utiliza para atrair e reter funcionários?
Aplicação
9
Você concorda e conhece suas responsabilidades e
atribuições em relação ao cargo que ocupa?
10
Você sabe se a empresa avalia o seu desempenho?
11
Você concorda que o trabalho em equipe é incentivado pela
empresa?
Na sua visão a empresa permite que os funcionários opinem
sobre assuntos a respeito das atividades desenvolvidas?
12
Compensação ou manutenção
13
Você sabe como é realizada a remuneração do funcionário
na empresa?
14
Você sabe se a empresa oferece plano de benefício?
15
Você tem conhecimento se a empresa possui programa de
incentivo?
16
Você conhece a política salarial adotada pela empresa?
17
Você acredita que a empresa proporciona um ambiente
seguro e agradável para realizar suas funções?
Na sua visão a empresa disponibiliza acessórios de proteção
para os funcionários?
Na sua percepção a empresa possui um bom
relacionamento com o sindicato?
Você concorda que a empresa realiza exames médicos de
acordo com a necessidade da situação? (admissão,
periódicos, demissão)
Para você a empresa proporciona um ambiente com boas
condições de trabalho tanto psicológicas como físico?
18
19
20
21
Desenvolvimento ou capacitação
22
23
23
24
25
Você sabe se a empresa aplica treinamentos para os
funcionários?
Você sabe se a empresa oferece oportunidade de
crescimento profissional aos funcionários?
Você concorda que o treinamento causa impacto nos
resultados da empresa?
Você concorda que a empresa informa aos funcionários às
mudanças que ocorrem na organização?
Na sua visão a empresa acompanha o desenvolvimento dos
funcionários?
Controle ou monitoração
26
27
28
Você sabe se a empresa armazena os dados dos
funcionários?
Você concorda que os funcionários têm liberdade para
expressar suas opiniões e críticas em relação à empresa?
Você tem conhecimento de como a empresa avalia o
desenvolvimento dos funcionários?
144
ANEXOS
145
ANEXO A – Ficha de admissão
Fonte: Dados da empresa
146
ANEXO B – Contrato de experiência
Fonte: Elaborado pela acadêmica
147
ANEXO C – Ficha de entrega do manual ao colaborador
FICHA DE
CONTROLE
DO MANUAL
Nome:
Nº Registro:
Função:
Admissão:
Setor:
Rescisão:
MMMM
Obs.:
Declaro que:
Recebi da empresa ITAOX COMÉRCIO DE GASES INDUSTRIAIS LTDA, o manual do colaborador, nas
datas ali registradas, os quais, desde já, comprometo-me a usá-los na execução de minhas tarefas e
atividades, zelando pela sua perfeita guarda, conservação, uso e funcionamento, assumindo também o
compromisso de devolvê-los quando solicitados ou por ocasião de rescisão de contrato de trabalho.
O descumprimento dos termos aqui estabelecidos importará em ato faltoso do empregado, com aplicação de
penalidades, que a critério do empregador, poderão variar de advertência por escrito à rescisão do contrato
de trabalho por justa causa, independentemente de outras medidas de ordem jurídica aplicáveis com base
especialmente no Art. 158 da CLT e NR-1 da Portaria do MTE 3.214/78 (1.8 e 1.8.1)
No caso de perda, dano, extravio ou avarias dos materiais referidos no item I, autorizo desde já, a dedução
do valor correspondente do meu salário.
Os materiais que me foram entregues estão em perfeitas condições e que os utilizo conforme as normas
realizadas pela empresa.
MMMM
MATERIAL
Quantidade
Descrição
ENTREGA
Marca
Data da
Entrega
Visto do
funcionário
DEVOLUÇÃO
Data da
Devolução
___/___/___
Fonte: Elaborado pela acadêmica
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
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___/___/___
___/___/___
___/___/___
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___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
___/___/___
Visto da
empresa
148
DECLARAÇÃO DO TRABALHO NA ORGANIZAÇÃO
ITAJAÍ, 28 de outubro de 2013.
A empresa Itaox Comércio de Gases Industriais Ltda Me declara, para os
devidos fins, que a estagiária Franciele Maria Fachini, aluna do Curso de
Administração do Centro de Educação de Ciências Sociais Aplicadas, da
Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, cumpriu a carga horária de estágio
prevista para o período de 03/2013 a 10/2013, seguiu o cronograma de trabalho
estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
__________________________________
Francisco Fachini
149
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Nome do estagiário
Franciele Maria Fachini
Orientador de conteúdo
Prof.Claudia Silva Ribeiro Alves
Supervisor de campo
Francisco Fachini
Responsável pelo Estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva