Força de trabalho em 2020
Empresas com alto desempenho
Mais da metade dos
executivos do mundo
todo concorda que os
problemas relacionados a
talentos e competências
estão afetando o desempe­
nho empresarial — mas
o aumento de receita de
uma empresa pode afetar
o modo como eles lidam
com esses problemas.
Uma força de trabalho melhor preparada apresenta melhores resultados. Essa proposta é intuitivamente
coerente, e agora uma pesquisa global com mais de 2.700 executivos realizada pela Oxford Economics
respalda essa ideia munida de dados. Empresas com aumento de receita acima da média são mais
propensas do que as demais a fornecer aos colaboradores programas de capacitação e desenvolvimento
avançados e de lhes conceder acesso a informações necessárias para realizar suas tarefas.
O inverso também é verdadeiro. A maioria dos executivos diz que os
problemas relacionados a talentos e competências afetam o desem­
penho dos negócios — e empresas com crescimento de margem de
lucro e receita acima da média lidam com esses desafios de maneira
diferente das que apresentam números abaixo da média nessas
áreas. Empresas com alto crescimento de receita são muito mais
propensas a redefinir ou adaptar modelos de negócio para reagir
frente às pressões do mercado, enquanto as empresas com desem­
penho inferior tendem a reduzir e reestruturar operações.
A gestão de talentos é algo complexo, pois envolve todas as ativida­
Quais delas têm alto desempenho?
Patrocinado e traduzido por
Empresas com alto desempenho são aquelas
que relataram aumento de receita ou de margem
de lucro acima da média nos últimos três anos.
Dos 2.718 executivos entrevistados para a Força
de trabalho em 2020, 15% informaram aumento
de receita acima da média e 32% informaram
aumento de receita abaixo da média.
14% informaram aumento de margem de lucro
acima da média e 37% informaram um aumento
abaixo da média.
des, da contratação ao treinamento, desenvolvimento e estratégias
de retenção (sem mencionar as excentricidades do comportamento
humano). Assim, não é de se surpreender que haja ruído nos dados,
em que empresas de desempenho inferior superam outras de alto
desempenho em alguns aspectos, por exemplo, os que têm desem­
penho menos robusto lideram no uso de funções analíticas de dados.
Contudo, em geral, as empresas com resultados inferiores devem
priorizar o desenvolvimento da força de trabalho em nível estratégico,
criar uma cultura de aprendizagem e se concentrar na liderança e no
desenvolvimento para poderem competir com sucesso no futuro.
9%
12%
11%
18%
7%
9%
aumento de margem
de lucro acima da
média (anel externo)
19%
13%
Setor Bancário
Varejo
Serviços de saúde
Bens de consumo
Seguros
Setor público
Serviços profissionais
19%
Sedes de
empresas
7%
com alto
desempenho 10%
17%
17%
20%
20%
9%
Setores de
empresas
com alto
desempenho
17%
19%
21%
21%
4%
12%
44%
Aumento de
receita acima
da média
(anel interno)
43%
América do Norte
Oriente Médio/África
Pacífico Asiático
América Latina
Europa
Força de trabalho em 2020: com alto desempenho
Empresas com alto desempenho estão mais bem preparadas para o futuro
Nossa pesquisa mostra que a força de trabalho do futuro será cada vez mais flexível
e diversificada. Um alto volume de colaboradores da geração Y e de trabalhadores
temporários vai exigir programas inovadores de desenvolvimento e de gestão de força
de trabalho nas empresas do mundo todo. Ainda assim, as empresas com baixo
desempenho não estão focadas na convergência dessas tendências e elas não estão
fazendo do RH uma prioridade estratégica.
Os executivos de empresas de maior crescimento tendem a olhar mais para o futuro
e se preparar melhor para reagir frente às tendências da força de trabalho (veja a figura
1). Eles prestam atenção às principais mudanças demográficas que vão formar a força
de trabalho de amanhã. É muito frequente as empresas com alto desempenho dizerem
que a principal mudança de mão de obra que afeta sua estratégia de força de trabalho
é a entrada da geração Y no mercado, eles também identificam o envelhecimento da
força laboral como outra mudança importante que afeta sua estratégia. As empresas
com alto desempenho, em geral, tendem a contar mais com colaboradores em tempo
integral do que com os que estão fora da folha de pagamento, por isso, podem ser
menos afetadas pelo drástico aumento da força de trabalho temporária.
Os problemas das empresas com baixo desempenho começam no início do ciclo de
gestão de talentos. Mais da metade dos executivos de empresas com crescimento
de receita abaixo da média dizem ter dificuldade para recrutar colaboradores com
competências básicas, comparados aos 36% de executivos de empresas com alto
desempenho. Essa dificuldade pode ter um efeito cascata, do desenvolvimento de
competências adicionais às promoções internas e desempenho empresarial.
As empresas de maior crescimento parecem ter mais facilidade para atrair fortes
candidatos primeiro. Apenas 46% das empresas com crescimento da margem
de lucro abaixo da média dizem estar satisfeitas com a qualidade dos candidatos
que preenchem a maioria das posições, enquanto 55% das empresas com alto
desempenho afirmam estarem satisfeitas. Essas empresas com crescimento da
margem de lucro abaixo da média encontram dificuldade para recrutar colaboradores
com competências básicas.
Como isso impacta o futuro? Mais da metade das empresas com baixo desempenho
diz que os problemas no recrutamento de colaboradores com competências básicas
impactam a estratégia de força de trabalho, e mais de um terço diz o mesmo do recru­
tamento de colaboradores com competências especializadas. As empresas com baixo
crescimento de receita parecem estar cientes de que têm muito a fazer quando se trata
de recrutar talentos: 44% dizem que estão investindo em tecnologia para mudar os
processos de recrutamento (contra 32% das empresas com alto desempenho).
As empresas com baixo desempenho são mais propensas a serem
afetadas por problemas de recrutamento.
Três principais mudanças no mercado de mão de obra que afetam a estratégia de
força de trabalho
Empresas com
elevado aumento
de receita
Empresas
com baixo
desempenho
60%
Entrada da geração Y na força de trabalho
48%
Globalização
Força de trabalho mais madura
40%
Globalização
Recrutamento de colaboradores com competências básicas
Entrada da geração Y na força de trabalho
54%
52%
51%
Talvez seja surpreendente que empresas de menor crescimento informem progresso ligei­
ramente melhor na formação de força de trabalho para alcançar objetivos empresariais
futuros. Isso pode refletir uma vantagem temporária, já que empresas com baixo desem­
penho são mais propensas a se concentrar na redução e, a curto prazo, elas podem
se concentrar no talento disponível no momento. As empresas que buscam expansão
devem se empenhar em encontrar novos talentos e expandir para novos mercados, bem
como incluir uma gestão de talentos capaz nesse crescimento. É claro que ao pensar no
futuro, mais da metade das empresas com alto crescimento diz que elas farão progresso
bastante significativo na formação dessa força de trabalho em cinco anos, enquanto
menos de 45% das empresas com baixo desempenho faz a mesma afirmação.
Por que as empresas de maior crescimento estão tão confiantes? Porque elas estão
cumprindo exatamente o que prometeram fazer. Embora as empresas com baixo
desempenho sejam ligeiramente propensas a dizer que têm uma ampla visão da força
de trabalho que desejam formar em três anos, elas perdem terreno para as empresas
com alto desempenho por não terem um plano de execução definido para concretizar
essa visão, novamente refletindo as vantagens de redução de curto prazo.
A preparação da força de trabalho do futuro significa muito mais do que reagir frente às
mudanças nas tendências, ela requer que os problemas da força de trabalho sejam prio­
ridades visíveis e acionáveis na diretoria executiva. Aqui, as empresas com alto desem­
penho superam totalmente seus pares. É muito mais provável que os executivos de
empresas com elevado aumento de receita digam que os problemas da força de trabalho
direcionam atualmente a estratégia da diretoria (64% X 49%). Enquanto isso, quase um
quarto das empresas com baixo desempenho diz que os problemas da força de trabalho
são considerados tardiamente no planejamento empresarial, hoje e em três anos.
Força de trabalho em 2020: com alto desempenho
Os problemas de dados ameaçam as estratégias de força de trabalho de empresas com alto
desempenho, mas as empresas com baixo desempenho enfrentarão desafios futuros
As funções analíticas e os dados são alavancas importantes que ajudam as empresas a
atingir metas de força de trabalho, mas as empresas com alto desempenho podem ter
dificuldades nessa área. Apenas 32% das empresas com alto desempenho dizem ter
vastos dados da força de trabalho contra 40% de empresas com aumento abaixo da
média nas margens de lucro, e as empresas com baixo desempenho são mais propen­
sas a dizer que sabem como extrair insights significativos dos dados disponíveis para
elas (44% X. 35% de empresas com alto desempenho). Além disso, 43% das empresas
com aumento de receita abaixo da média dizem que usam métricas quantificáveis
e benchmark como parte das estratégias de desenvolvimento da força de trabalho,
enquanto apenas 33% das empresas com alto desempenho concordam com isso.
E as empresas com baixo desempenho podem ter uma visão sofisticada dos benefícios
do insight de dados. As empresas com baixo desempenho são mais propensas do que
as com alto desempenho de dizer que usam funções analíticas para avaliar o desempe­
nho do colaborador e que possuem processos bem definidos e ferramentas para desen­
volver talentos. E, apesar do aumento de receita abaixo da média, as empresas com
baixo desempenho são mais propensas do que as com alto desempenho de dizer que
têm um amplo orçamento e recursos para desenvolver seus talentos.
Embora isso possa surpreender à primeira vista, é importante lembrar que as empresas
com baixo desempenho estão olhando para trás — para os colaboradores definidos e
que podem ser melhorados ou reduzidos — em vez de enfrentar os obstáculos que o
crescimento voltado para o futuro acarreta. Portanto, faz sentido que as empresas com
alto desempenho confiem menos em seus recursos de funções analíticas de dados a
curto prazo.
Novamente, as empresas com alto desempenho podem ter normas mais exigentes
para algumas dessas medidas, por ex., o que constituem os “vastos” dados. E as
empresas de elevado aumento de receita estão de olho nos benefícios da próxima
onda, Big Data. Elas são mais propensas a dizer que o insight do compartilhamento
de metas empresariais alinhado com o desempenho dos colaboradores as ajudaria
a alcançar seus objetivos empresariais.
E o futuro parece mais brilhante para o grupo de maior crescimento. Quando se trata
de dados que facilitam a capacidade de os colaboradores realizarem suas tarefas, as
empresas de aumento de receita abaixo da média são muito mais propensas a estimar
dificuldade nos anos seguintes (veja a figura abaixo).
Um quarto das empresas
Embora as empresas com alto desempenho e baixo
com baixo desempenho
desempenho digam que a ausência de dados interfere
diz que os problemas da
na capacidade dos colaboradores de trabalhar atual­
mente, esse balanço muda em três anos; as empresas força de trabalho são con­
com baixo desempenho são muito mais propensas
siderados tardiamente no
a dizer que a falta de dados financeiros, do setor,
planejamento empresarial,
do mercado de trabalho e as representações visuais
hoje e em três anos.
de dados complexos interferem na capacidade dos
cola­boradores de realizar suas tarefas. As empre­
sas de alto desempenho também são mais propensas a ajudar seus colaboradores a
se ajudarem. As empresas com maior aumento de margem de lucro são muito mais
propensas a oferecer a seus colaboradores programas de treinamento complementares
como benefício e a ter um programa orientador formal em vigor.
Os colaboradores de empresas com baixo desempenho serão
prejudicados com a falta de dados no futuro.
Até que ponto a falta dos seguintes tipos de dados interfere na capacidade de os colaboradores realizarem suas tarefas em três anos? Respostas: concordo e concordo plenamente.
61%
69%
57%
46%
Dados do
cliente
Dados
financeiros
Empresas com elevado
aumento de receita
55%
50%
40%
32%
31%
Dados do
mercado de
trabalho
Dados do
setor
Empresas com baixo
desempenho
27%
Representa­
ções visuais
de dados
complexos
Força de trabalho em 2020: com alto desempenho
Empresas com alto desempenho podem aprender com o desenvolvimento de liderança
das empresas com baixo desempenho, e vice-versa.
Embora tenham dificuldade de acompanhar as tendências da
força de trabalho, de recrutar colaboradores e de estabelecer o RH
como prioridade estratégica, as empresas com baixo desempenho
mostram alguns pontos fortes em termos de liderança, ou pelo
menos sua própria avaliação do desempenho e desenvolvimento
de liderança.
Os executivos de empresas com baixo desempenho são mais con­
fiantes nessa área do que os colegas com desempenho superior
(veja a figura à direita). Mais da metade dos executivos de empresas
com baixo desempenho diz que sua equipe de gestão está prepa­
rada para liderar uma força de trabalho global, enquanto apenas
40% das empresas com alto desempenho concordam com isso.
As empresas com baixo desempenho são mais propensas também
a concordar que seus líderes têm as competências para gerenciar
talentos (52% X 46% de empresas com alto desempenho) e que os
talentos em posições de liderança são suficientes para promover
o crescimento global (38% X 28%).
Isso não quer dizer que as empresas com alto desempenho tenham
dificuldade em todos os aspectos da liderança - pelo contrário, em
geral, elas são muito mais propensas a dizer que seus líderes podem
inspirar os colaboradores. E as empresas com alto desempenho
são mais propensas a dar um lugar ao RH na diretoria executiva.
Talvez com suas estratégias focadas no crescimento e voltadas ao
futuro, as empresas com alto desempenho sejam mais conscientes
e críticas quanto a possíveis deficiências em sua liderança. Mas ao
dar para os problemas da força de trabalho um lugar na mesa de
estratégia, as empresas com alto desempenho ficarão mais prepa­
radas para reagir frente às necessidades da futura força de trabalho
quando se alinharem estratégias empresariais e de RH.
Embora as empresas com baixo desempenho tenham dificuldade
de recrutar talentos básicos e colaboradores com competências
especializadas, elas têm uma autoavaliação melhor quando se trata
de desenvolvimento interno de liderança. As empresas com baixo
desempenho são muito mais propensas a dizer que a lealdade e
retenção de longo prazo são uma parte importante da estratégia de
talentos e que a estratégia pode dar frutos: empresas com aumento
de margem de lucro abaixo da média também são muito mais pro­
pensas a dizer que quando um profissional sênior sai da empresa,
elas recorrem ao recrutamento interno para preencher a vaga —
48% X 37% das empresas com alto desempenho.
No entanto, esse último ponto pode ter uma desvantagem.
As empresas com alto desempenho são mais propensas a dizer
que são mais orientadas à meritocracia do que à permanência no
emprego. Em outras palavras, embora as empresas com baixo
desempenho possam estar mais focadas no desenvolvimento de
talentos internos e na conquista da lealdade quando buscam o
As empresas com baixo
desempenho são menos
orientadas por meritocracia
do que seus pares com alto
desempenho — que pode
ser prejudicial ao desen­
volvimento de uma força
de trabalho no futuro.
As empresas com baixo desempenho são mais confiantes na capacidade
de liderança.
Até que ponto você concorda com as seguintes afirmações sobre a liderança em sua organização?
Respostas: concordo e concordo plenamente.
Empresas com elevado aumento de receita
Empresas com baixo desempenho
45%
40%
40%
52%
51%
45%
Nossa liderança está
capacitada para gerenciar
talentos de maneira
eficiente.
Nossos líderes estão
preparados para
comandar uma força
de trabalho global.
As competências de liderança
da nossa organização estão
focadas no desenvolvimento
de talento.
Força de trabalho em 2020: com alto desempenho
corte de despesas (e podem estar superando empresas com alto desempenho nessa
área), elas podem estar ignorando candidatos mais qualificados para recompensar
candidatos mais antigos no preenchimento de funções de liderança.
As empresas com baixo desempenho podem estar considerando os benefícios do
colaborador como um meio de retê-lo. As empresas com aumento de receita abaixo
da média são mais propensas a oferecer planos de aposentadoria (28% X 19% das
empresas com alto desempenho); acesso à mídia social (27% X 16%); acesso à tecno­
logia atualizada (39%X 30%); e um local de trabalho flexível (38% X 29%). Ao mesmo
tempo, mais de um quarto — 27% — das empresas com aumento de receita abaixo
da média diz que a mudança na natureza do emprego diminui sua capacidade de reter
os trabalhadores, uma margem significativamente maior do que a das empresas com
alto desempenho.
Algumas empresas com alto desempenho podem estar ajustando estratégias para reter
colaboradores, principalmente nos Estados Unidos. Os executivos de empresas com
aumento elevado de receita dos Estados Unidos são majoritariamente mais propensas
do que as empresas com baixo desempenho a dizer que elas oferecem remunera­
ção competitiva (86% X 38%); um horário flexível (57% X 26%); e serviços de saúde
(79% X 38%). Em mercados de talentos altamente móveis, como Estados Unidos,
os benefícios adicionais podem ser a chave para a retenção de colaboradores.
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Conclusão
Nosso estudo global mostra uma forte correlação entre desenvolvimento da força de
trabalho e desempenho financeiro nas principais áreas, como o aumento de receita e
lucratividade. Mas, a maioria das empresas ainda tem muito o que fazer na preparação
para a força de trabalho em 2020.
Para alcançar as empresas com alto desempenho, as com baixo desempenho devem
se concentrar no RH como uma prioridade estratégica, nos esforços de recrutamento
e na reação às mudanças nas tendências da força de trabalho. As empresas de desem­
penho superior, podem aprender com as empresas com baixo desempenho quando o
assunto é adotar e usar talentos existentes nas posições de liderança e utilizar dados.
A preparação para a força de trabalho no futuro é complexa e exigirá mudanças profun­
das na estrutura e estratégia de algumas empresas. Jogando com seus pontos fortes
e aprendendo lições valiosas de seus pontos fracos, as empresas podem obter vanta­
gem dessas grandes mudanças no desenvolvimento da força de trabalho — mudanças
que colocam todas as empresas, grandes e pequenas, mais lucrativas e menos —
no assento principal do crescimento e sucesso empresariais do futuro.