Um Grupo à luz da Sustentabilidade
Introdução
A AES Brasil mudou a essência do seu modelo de gestão
ao posicionar a sustentabilidade no centro do planejamento
estratégico. Essa decisão, rara no setor elétrico brasileiro,
permitiu que o Grupo conjugasse boas práticas corporativas
com seu desejo de transformação da sociedade.
Ao longo desse processo, a AES Brasil fortaleceu a sua marca,
ampliou a sinergia entre as suas cinco empresas (AES Tietê,
AES Eletropaulo, AES Sul, AES Uruguaiana e AES Serviços),
melhorou o gerenciamento de crises e estabeleceu um
relacionamento mais harmônico e produtivo com todos os
seus públicos de interesse.
A iniciativa foi de uma complexidade e abrangência extraordinárias.
Primeiro, por ter exigido o engajamento de 8 mil colaboradores
internos e 12 mil contratados. Segundo, porque foi preciso
repensar todos os aspectos dos serviços prestados a mais de 24
milhões de pessoas atendidas em mais de 140 municípios e rever a
maneira como fazíamos a gestão de mais de 4 mil km de bordas de
reservatórios. Mudar o foco estratégico de uma organização desse
porte é uma operação que intimidaria executivos menos motivados.
Foram quatro anos em que o Grupo mergulhou em uma
autoavaliação profunda e em uma análise crítica dos
impactos socioambientais de seu negócio.
Para complementar esse mapeamento, foi necessário
estabelecer um intenso diálogo com seus públicos internos
e externos, para identificar as suas expectativas.
Por fim, de posse do conhecimento adquirido, a organização
iniciou a reformulação de suas políticas e processos
e implementou um Programa de Educação para a
Sustentabilidade junto aos seus colaboradores e parceiros
para que eles pudessem adequar as suas práticas.
Construção 2010-2011
Matriz de Materialidade
A virada no modo de fazer negócios da AES Brasil começou pela liderança da companhia, em uma noite de 2009.
A empresa acabava de receber um prêmio importante na área de sustentabilidade, destacando um projeto específico.
A percepção dessa realidade incomodou profundamente o presidente do Grupo. Naquela mesma
noite, ele convocou sua equipe a repensar a visão de sustentabilidade da empresa. Foi o início
da mudança na forma como a AES Brasil faz negócios.
Daí para frente, o debate interno avançou em ritmo acelerado, porque muitos na empresa perceberam que
essa era uma boa chance de colocarem as suas aspirações na mesa. Dois meses depois, em fevereiro de
2010, iniciamos discussões envolvendo as diversas áreas da organização.
O processo de integração da sustentabilidade à estratégia do Grupo levou exatos dois anos. Num primeiro
momento, foram promovidos estudos de benchmarking para levantar as melhores práticas nacionais
e globais de empresas do setor elétrico e de outros setores e para identificar como elas se posicionavam
do ponto de vista de sustentabilidade.
A seguir, foi feita uma avaliação da percepção que os públicos de relacionamento tinham da companhia.
Por fim, foi realizada uma análise de desempenho das companhias da AES Brasil nos principais indicadores
de sustentabilidade corporativa do País, como o Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)
e os Indicadores Ethos.
A etapa seguinte envolveu o engajamento dos públicos de interesse da organização nessa discussão.
Foi realizada uma série de diálogos internos, com executivos da empresa, e externos, com mais de 130
representantes de diversos grupos, inclusive clientes residenciais e corporativos, colaboradores, fornecedores,
sociedade civil organizada e o poder público.
Com base nesses diálogos, que alinharam as expectativas dos líderes da companhia e dos públicos de
relacionamento, foi criada uma Matriz de Materialidade - uma representação gráfica dos temas prioritários
do Grupo e dos seus stakeholders.
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Relevância para a AES Brasil
Na época, o engajamento da organização ainda era bastante pontual. Os princípios da sustentabilidade não
estavam integrados à sua cultura e às práticas de negócios. O tema emergia aqui e ali, em iniciativas sociais
e ambientais meritórias, mas dispersas, que não influenciavam a tomada de decisões essenciais.
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9
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1
2
3
5
4
6
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Relevância para os públicos de relacionamento
Temas somente da AES
1 Responsabilidade
na cadeia de valor
Temas somente dos públicos
Temas para ambos
2
3
4
5
9 Inovação em produtos
Desenvolvimento e valorização de pessoas
Gestão de resíduos
Engajamento de Stakeholders
Educação em Desenvolvimento Sustentável
6 Satisfação de clientes
e serviços
10 Mudanças climáticas
11 Energia renovável
12 Eficiência energética
7 Segurança
8 Transparência
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De posse desse conjunto de informações, foram definidos os cinco temas estratégicos em
sustentabilidade - Segurança, Inovação e Excelência para a Satisfação do Cliente, Geração de Energia
Sustentável, Eficiência no Uso de Recursos e Desenvolvimento e Valorização de Colaboradores,
Fornecedores e Comunidades - para o período de 2012 a 2016. Eles seriam influenciados por três temas
transversais (Educação para a Sustentabilidade, Engajamento dos Públicos de Relacionamento
e Comunicação, Conhecimento e Informação), ferramentas que contribuiriam para a disseminação
da sustentabilidade para os públicos de relacionamento. Esses temas passaram a nortear o planejamento
das ações das empresas da AES Brasil.
Na sequência, foram definidos 38 compromissos para concretizar a adoção dos temas estratégicos, tendo sido elaborados os planos
de ação para cada um deles.
Em 2011, o Grupo aprovou a sua Política de Sustentabilidade, que incorporou a Política de Meio Ambiente, Saúde e Segurança
do Trabalho, vigente até então. O novo instrumento passou a estabelecer os princípios e práticas de sustentabilidade a serem
aplicados na gestão cotidiana dos negócios da AES Brasil.
Na mesma época, foi definido um novo modelo de governança, com a instituição de um Comitê de Sustentabilidade, liderado
pelo presidente do Grupo e composto pelos vice-presidentes. Ele é responsável por assegurar a gestão sustentável e supervisionar a
sua evolução, via monitoramento dos planos de ação colocados em prática pelos grupos de trabalho temáticos e mensuração
das metas. O Comitê reporta-se ao órgão de governança máxima de cada uma das companhias, o Conselho de Administração,
que acompanha, orienta e valida a estratégia de longo prazo no que tange à integração da sustentabilidade no processo de gestão.
Foi criada uma Vice-Presidência tendo a sustentabilidade em seu escopo, o que comprovou a disposição de elevar o tema dentro
do Grupo. A Vice-Presidência de Relações Institucionais, Comunicação e Sustentabilidade, que responde ao Presidente, passou
a facilitar o processo de integração da sustentabilidade na cultura e na gestão de negócios, garantindo o bom funcionamento
do modelo de governança, bem como o ritmo e a efetividade no desenvolvimento dos planos.
Governança de Sustentabilidade
Conselho de
Administração
Conselho de
Administração
Conselho de
Administração
PRESIDÊNCIA
Conselho de
Administração
COMITÊ DE
SUSTENTABILIDADE
Reuniões trimestrais
Engajamento dos Públicos de Relacionamento
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Educação para a Sustentabilidade
Comunicação, Conhecimento e Informação
Vice-Presidência
de Relações
Institucionais,
Comunicação e
Sustentabilidade
Grupos de
trabalho temáticos
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Esse conjunto de iniciativas estruturantes
deu origem, na virada de 2011 para 2012,
à Plataforma de Sustentabilidade, cujos objetivos
foram alinhados com os do Planejamento
Estratégico do Grupo, que passou a ser
denominado Planejamento Estratégico Sustentável.
Isso foi fundamental para consolidar a nova
fase da organização, reiterando a inserção da
sustentabilidade na estratégia geral da AES Brasil.
Essa iniciativa também permitiu que as atividades
da companhia ocorressem de forma sinérgica
e continuada, garantindo resultados mais efetivos
e de longo prazo.
O Planejamento Estratégico Sustentável
e a Plataforma de Sustentabilidade foram
lançados em fevereiro de 2012, em um evento que
contou com a presença de cerca de 450 lideranças.
Em seguida, o conceito foi disseminado em uma
sessão interativa que teve a participação da maioria
dos colaboradores do Grupo.
A construção desse processo está permanentemente
sujeita a melhorias e reformulações que refletem
o amadurecimento do nível de reflexão da empresa.
Um exemplo disso é a mudança de designação do
tema estratégico “Inovação e Excelência para a
Satisfação do Cliente”, originalmente denominado
“Inovação em Produtos e Serviços”, para que
os clientes pudessem se ver melhor refletidos na
Plataforma, com base nas conclusões de um Painel
de Diálogo com esse público.
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Implementação da plataforma 2012-2014
Buscando dar mais efetividade às ações e ao atendimento das demandas específicas, a AES Brasil aprovou,
em 2012, uma revisão do mapa de públicos de relacionamento. Com o envolvimento da liderança,
o projeto, iniciado em 2011, teve como resultado a reclassificação de seis para dez conjuntos de públicos
de relacionamento das companhias.
Órgãos
Regulatórios
Imprensa
Agentes do
Setor Elétrico
Poder Público
Sociedade Civil
Organizada
Clientes
Comunidade
Fornecedores
Acionistas
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Públicos de
relacionamento
INFLUENCIAM
SUSTENTAM
DEPENDEM / SUSTENTAM
REGULAM / FISCALIZAM
Colaboradores
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Nos meses que se seguiram ao lançamento da Plataforma, foram formados seis grupos de trabalho temáticos
encarregados de construir um plano de ação para que cada um dos 38 compromissos fossem atingidos. Eles
também monitoraram o avanço da sua execução, por meio de indicadores e metas anuais. Com o passar do
tempo, ficou claro que eles eram essenciais para o engajamento das áreas de negócios na implementação
da Plataforma de Sustentabilidade.
Cada grupo foi coordenado por um diretor da AES Brasil e reunia mensalmente colaboradores de diversas
áreas, com experiências, níveis de hierarquia e preocupações muito diferentes. Isso enriqueceu a discussão
e ajudou a oxigenar as discussões.
Esses encontros também reforçaram nos participantes um sentimento de posse, um orgulho por ser
parte efetiva de um processo importante para a empresa e a sociedade, o que os motivou a levar as
informações adquiridas para suas áreas e aplicá-las no dia a dia. Com isso, ajudaram seus colegas
a compreender que muitas das práticas propostas, como o combate ao desperdício de energia, já faziam parte
da cultura do Grupo, embora de forma menos organizada. Isso permitiu que a cultura da sustentabilidade
chegasse a áreas da organização que até então mantinham distância dessa discussão.
A disseminação interna da estratégia de sustentabilidade não ficou exclusivamente a cargo dos membros
dos grupos de trabalho. O Programa de Educação para a Sustentabilidade foi estabelecido com o objetivo
de atingir todos os colaboradores da AES Brasil, tendo sido iniciado pelo treinamento com um Mapa de
Aprendizagem. Ele também promoveu a capacitação da liderança da companhia sobre os conceitos de
sustentabilidade e a sua aplicação aos negócios da AES Brasil.
Programa de Educação para a Sustentabilidade
A criação da Plataforma exigiu investimentos na formação e no engajamento
de todos os colaboradores, para que eles ampliassem seus conhecimentos
sobre a sustentabilidade e entendessem a sua importância estratégica
para o Grupo. Mais que isso, era preciso desafiar a equipe a rever sua visão
de mundo e a repensar práticas sedimentadas, de modo a incorporar
a sustentabilidade às suas atividades cotidianas.
O Programa de Educação para a Sustentabilidade veio atender
a essa demanda. Seu principal objetivo foi divulgar a estratégia de
sustentabilidade e mostrar aos colaboradores e contratados que eles
tinham um papel a desempenhar nesse esforço. Foram desenvolvidos
instrumentos lúdicos e interativos para facilitar esse processo. Em 2012,
todos os colaboradores participaram de treinamentos que exploravam
o Mapa de Aprendizagem. Esta ferramenta apresentava as estratégias de
integração da sustentabilidade aos negócios e qual era o papel de cada
um no alcance dos compromissos.
Na sua segunda etapa, foi feito um mapeamento do nível de prontidão
da organização e dos colaboradores.
Foram identificadas competências importantes para os diferentes níveis
hierárquicos: relacionamento, pensamento antecipatório, pensamento
sistêmico, liderança por princípio e disciplina na execução. Essas
competências foram trabalhadas em 2014 via formação das lideranças,
palestras e diálogos.
Agora, o Programa entrará numa nova fase, focada no engajamento
da operação do Grupo.
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Esse esforço educativo precisava ser estendido àqueles que fornecem produtos e serviços à companhia.
Por isso, o Grupo faz inspeções trimestrais de qualidade e conformidade legal dessas empresas, que foram
reformuladas a partir de 2010. Os fornecedores visitados recebem apoio técnico e um relatório com
as conclusões da inspeção, que incluem sugestões de melhorias que precisam ser incorporadas. É um
acompanhamento que permite evitar crises, como greves ou penalizações por problemas socioambientais,
que acabariam gerando riscos operacionais, de imagem ou reputação. A organização não é a única
que se beneficia dessa parceria. Para os fornecedores, as inspeções funcionam como uma consultoria,
um olhar externo sobre a qualidade de seus processos. Eles sabem que a AES Brasil é exigente quanto
à sustentabilidade e que terão de melhorar se quiserem trabalhar com ela.
A consolidação da Plataforma de Sustentabilidade também exigiu mudanças nas políticas de comunicação
da empresa. Durante muitos anos, o Grupo se manteve discreto, limitando-se a reagir às demandas da sociedade.
Isso precisava mudar.
A Plataforma ajudou a reverter esse quadro, dando maior transparência à organização e estreitando o seu
relacionamento com parceiros estratégicos, como o governo, o órgão regulador, a imprensa, os clientes
e fornecedores, entre outros. O Grupo passou a investir na consolidação da sua imagem pública e na proteção
da sua marca. Hoje, a AES Brasil ganhou proatividade e mantém um padrão de diálogo muito mais sólido
com os públicos estratégicos.
Os canais de comunicação também foram adaptados à nova realidade da companhia, ganhando mais
rapidez, transparência, com visão sistêmica e integrada. No primeiro trimestre de 2013, a AES Brasil começou
a incluir os seus resultados ligados à sustentabilidade nos releases trimestrais enviados aos investidores,
bem como a publicar os Relatórios de Sustentabilidade concomitantemente à demonstração de resultados.
A empresa também lançou um site dedicado exclusivamente ao tema para informar os avanços e desafios
no cumprimento das metas estabelecidas. Por fim, o Grupo aprimorou a divulgação da sua estratégia ao
introduzir mudanças no Relatório de Sustentabilidade, publicado anualmente desde 2006.
Os programas institucionais também passaram por mudanças importantes para que a interação com
parceiros prioritários fosse mais produtiva para todos os envolvidos. Nesse sentido, merecem destaque
a criação do Programa Parcerias Sustentáveis, que visa aprimorar a relação com os fornecedores da organização,
e o Transformação de Consumidores em Clientes. Este último busca ampliar o nível de cidadania das
comunidades de baixa renda da área de atuação das distribuidoras do Grupo, regularizar as ligações informais
de energia elétrica e estimular uma cultura de consumo eficiente e seguro.
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Transformação de Consumidores em Clientes
Lançado em 2004, o Programa Transformação de Consumidores em
Clientes tem múltiplos objetivos: regularizar as ligações informais de
energia elétrica, estimular uma cultura de consumo eficiente e seguro, evitar
perdas anuais com o desvio de eletricidade e ampliar o nível de cidadania
das comunidades de baixa renda da área de atuação das distribuidoras do
Grupo em São Paulo e Rio Grande do Sul.
O Programa Parcerias Sustentáveis foi lançado, oficialmente, em dezembro de 2013, com a finalidade
de gerenciar o relacionamento do Grupo com a cadeia de valor e ajudá-la a se alinhar à cultura
de sustentabilidade da AES Brasil.
Um dos seus principais instrumentos é o Índice de Desempenho de Fornecedores (IDF), um sistema
de avaliação dos fornecedores considerados estratégicos por terem um impacto direto sobre os negócios
da empresa. Ele toma como base o processo de certificação da ISO 9.001 e os conceitos do Modelo
de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da Qualidade. Atualmente, cerca de 350 fornecedores
são submetidos mensalmente à essa avaliação.
A avaliação de desempenho dos fornecedores tem a participação dos gestores de todas as áreas do Grupo.
Eles são responsáveis por responder a um questionário mensal sobre o desempenho de seus fornecedores
segundo critérios sociais, ambientais, de segurança e operacionais.
Quando a nota obtida nessa avaliação é considerada inadequada, o gestor que tem um relacionamento
direto com o fornecedor deve elaborar um plano de ação e estabelecer um prazo para que ele atinja os
padrões mínimos esperados. A efetividade desse plano é acompanhada a partir da evolução do IDF nos
meses posteriores ao início da sua implementação.
O Programa Parcerias Sustentáveis inclui uma série de outras iniciativas, como a capacitação dos
fornecedores, a promoção de workshops e palestras para compartilhar melhores práticas
e aculturamento dos parceiros.
Além disso, o Grupo promove o Prêmio Melhores Fornecedores AES Brasil, que reconhece os líderes em
desempenho no IDF e mostra como essas empresas podem ser beneficiadas ao investirem em sustentabilidade,
aprimorando o seu serviço e garantindo uma maior lucratividade.
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Para criar um ambiente de negócios favorável em regiões mais carentes,
a AES Brasil dedicou-se a estudar a cultura e as aspirações dessas populações,
a identificar lideranças locais e a construir uma logística especial, que
levasse em conta a infraestrutura precária e a violência desses locais.
A companhia também trabalhou com as prefeituras para que as casas
ganhassem um endereço oficial que constaria na fatura. Essa regularização
permitiu que essa população obtivesse um comprovante de residência
e ampliasse sua cidadania, ganhando acesso a direitos que antes ficavam
comprometidos, como a abertura de conta em banco ou a aquisição de
bens pela internet.
A empresa também conseguiu mostrar que o pagamento da conta de luz
traria vantagens, ao garantir uma fonte estável de energia, reduzindo, por
exemplo, a ocorrência de queima de computadores e eletrodomésticos por
curto-circuitos e acidentes devido a incêndios.
O diálogo com os interlocutores locais foi essencial para o sucesso da
empreitada. A AES Brasil precisava do seu respaldo para ter um acesso
permanente e seguro a essas populações. Era preciso construir um
relacionamento sólido e com credibilidade.
Nestes dez anos, a AES Brasil investiu R$ 500 milhões nesse projeto. Cerca
de 647 mil famílias - 2,6 milhões de pessoas em 1.500 comunidades - tiveram
suas ligações regularizadas. O programa ainda precisa regularizar a situação
de 170 mil famílias em pelo menos 500 comunidades.
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Próximos passos
Planejamento Estratégico Sustentável 2015-2019
Os quatro anos de construção e implementação da sustentabilidade no dia a dia das empresas
AES Brasil foram de intenso aprendizado e amadurecimento. A Plataforma cumpriu o seu papel e, a partir
de 2015, deixará de existir enquanto estratégia isolada, passando a fazer parte integral do Planejamento
Estratégico Sustentável.
- Retorno aos acionistas acima do Índice
de Energia Elétrica (média setorial)
Agora, a palavra de ordem é simplificação. Houve uma reformulação nos compromissos da organização.
- Estar entre as Melhores Empresas para se Trabalhar (GPTW)
- Ser membro do Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE)
A fase pós-Plataforma exigirá a construção de um novo modelo de governança. O Comitê de Sustentabilidade
assumirá um papel ainda mais estratégico, com vistas ao futuro dos negócios à luz dos desafios, dos riscos,
das oportunidades e das tendências em desenvolvimento sustentável.
Também estão previstas mudanças nas iniciativas de treinamento. O Programa de Educação para
a Sustentabilidade entrará em uma nova fase, com foco no treinamento das pessoas da base da organização.
A empresa também pretende investir em um modelo de educação contínua, que aprofunde o entendimento
dos colaboradores sobre o tema e garanta que o nível de engajamento continue alto.
Por fim, nesta nova etapa, a companhia pretende ampliar ainda mais o seu diálogo com interlocutores
externos, sobretudo os públicos de relacionamento mais estratégicos.
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Nossos Direcionadores
Os grupos de trabalho, tão importantes nos primeiros anos de implementação da Plataforma,
serão restabelecidos e se dedicarão à execução dos projetos especiais de diversos graus de complexidade.
- Ampliar nossa capacidade de geração de energia
Nossos Compromissos
A Vice-Presidência de Relações Institucionais, Comunicação e Sustentabilidade ficará encarregada de
projetos especiais estruturadores junto às áreas de negócios. A responsabilidade pelo acompanhamento
dos indicadores de sustentabilidade ficará a cargo das diferentes áreas da companhia, que vão monitorar sua
evolução durante suas reuniões de negócios para que esses compromissos sejam plenamente incorporados
às estratégias da organização.
- Estar entre as melhores distribuidoras do País, pela ABRADEE
Satisfação
do cliente
Garantir
excelência
dos serviços
prestados com
ética e respeito
ao cliente
Desenvolvimento
de negócios
Crescer com
soluções
sustentáveis
de energia
Eficiência no
uso de recursos
e disciplina na
execução
Engajamento
dos públicos de
relacionamento
Maximizar valor
antecipando e
reduzindo riscos
e impactos
econômicos,
sociais e
ambientais
Promover avanços
no setor, educar
a população
para o consumo
consciente e
desenvolver
colaboradores,
parceiros e
comunidades
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Criação de valor (para o Grupo e a sociedade)
Uma empresa social e ambientalmente responsável tende a ser mais eficiente, ter disciplina na execução
e a racionalizar o consumo de insumos e equipamentos. A experiência da AES Brasil tem confirmado isto.
Um dos principais benefícios auferidos pela incorporação da sustentabilidade na condução dos negócios foi
o fortalecimento da imagem e da reputação do Grupo. A empresa ganhou uma nova identidade e firmou-se
como liderança. Isso ajudou a reforçar a sua marca.
Desde o lançamento da Plataforma, a companhia ganhou reconhecimento público e vários prêmios pela
forma como incorpora a ética e a sustentabilidade aos negócios. Alguns destaques importantes:
• AES Brasil é a empresa-modelo em Sustentabilidade no setor energético e AES Eletropaulo é destaque
em Relações com Clientes, pelo Guia Exame de Sustentabilidade;
• AES Brasil ganhou o Prêmio ECO 2014, na categoria Estratégia, Liderança e Inovação para a Sustentabilidade,
concedido pela Amcham Brasil;
• AES Brasil recebe o Prêmio IBEF de Sustentabilidade, na categoria Governança Corporativa, pelo Instituto
Brasileiro de Executivos de Finanças;
• AES Eletropaulo e AES Tietê estão na carteira do Índice de Sustentabilidade Empresarial da BM&F Bovespa;
• AES Eletropaulo e AES Tietê recebem Troféu Transparência, concedido pela ANEFAC;
• AES Eletropaulo é eleita a Empresa Mais Admirada do Brasil do setor de energia, pela Carta Capital;
• AES Sul está entre as 150 Melhores Empresas Para Você Trabalhar no Brasil, pela revista Você S/A.
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INTELECTUAL
• Usinas hidrelétricas (turbinas,
geradores e reservatórios)
• Eclusas
• Infraestrutura, materiais e
equipamentos para operação
MANUFATURADO
• Excelência operacional e financeira
• Propriedade intelectual
• Conhecimento de mercado
• Inovação
INTELECTUAL
Objetivos
de longo
prazo
Gestão
de riscos
Ativos
intangíveis
Valores
Ética e
transparência
ATIVIDADES
FINANCEIRO
VISÃO
Ser líder no setor elétrico
brasileiro, fornecendo
energia sustentável,
segura, acessível
e confiável.
Ética e
Ativos
Gestão Objetivos
Valores
longo
transparência
intangíveis de riscos deprazo
• Comercialização de energia
• Operação de usinas e eclusas
• Gestão de ativos
ATIVIDADES
Promover bem-estar
e desenvolvimento por
meio de fornecimento
seguro, sustentável
e confiável de soluções
de energia.
MISSÃO
modelo de criação de valor
geração
NATURAL
• Satisfação, desenvolvimento,
segurança e bem-estar de
colaboradores próprios
e contratados
• Fortalecimento da cultura
organizacional e dos Valores
HUMANO
Criação de valor
FINANCEIRO
HUMANO
NATURAL
• Satisfação, desenvolvimento,
segurança e bem-estar de
colaboradores próprios e
contratados
• Fortalecimento da cultura
organizacional e dos Valores
• Segurança e confiabilidade
no suprimento de energia
MANUFATURADO
• Produtos, processos e serviços inovadores e eficientes
• Transferência de conhecimento entre instituições de ensino,
empresas do setor, fornecedores, colaboradores
INTELECTUAL
• Satisfação e confiança dos públicos de relacionamento
• Capacitação profissional
• Adoção de hábitos de consumo consciente
• Segurança da população
• Desenvolvimento de fornecedores e comunidades
• Desenvolvimento socioeconômico do entorno das usinas
e do País
SOCIAL E RELACIONAMENTO
• Preservação e recuperação da biodiversidade
dos reservatórios e do entorno
• Mitigação das emissões de CO2e
• Eficiência no uso de água e energia
• Retorno total ao acionista
• Remuneração do capital
de terceiros
• Remuneração total
dos colaboradores
• Tributos
Criação de valor
• Produtos, processos e serviços
inovadores e eficientes
• Transferência de conhecimento
entre instituições de
ensino, empresas do setor,
fornecedores, colaboradores
INTELECTUAL
• Acesso a energia elétrica, iluminação pública,
serviços de telecomunicações por meio da
capilaridade da rede
• Segurança e confiabilidade no fornecimento
de energia e atendimento aos clientes
MANUFATURADO
• Satisfação e confiança dos públicos de relacionamento
• Capacitação profissional
• Acesso a energia regularizada
• Segurança da população
• Adoção de hábitos de consumo consciente
• Desenvolvimento de fornecedores e comunidades
• Desenvolvimento socioeconômico da área de concessão e do País
SOCIAL E RELACIONAMENTO
• Manejo adequado da vegetação arbórea
• Mitigação de emissões de CO2e
• Redução da geração de resíduos
• Eficiência no uso de energia (próprio e por clientes)
• Retorno total ao acionista
• Remuneração do capital
de terceiros
• Remuneração total
dos colaboradores
• Tributos
Contexto econômico, político, cultural, social e ambiental
• Relacionamento com públicos
• Licenças para operar
• Base de clientes
• Demanda da sociedade por energia elétrica
• Colaboradores próprios e contratados
• Competências técnicas e comportamentais
HUMANO
• Água
• Biodiversidade dos
reservatórios e do entorno
• Recursos renováveis e não
renováveis para a geração
de energia elétrica
NATURAL
SOCIAL E RELACIONAMENTO
• Receitas
• Capital social
• Capital de terceiros
FINANCEIRO
insumos
• Energia elétrica
• Rede de subtransmissão
e distribuição
• Infraestrutura, materiais
e equipamentos para
atendimento e operação
MANUFATURADO
• Excelência operacional e financeira
• Propriedade intelectual
• Conhecimento de mercado
• Inovação
VISÃO
Ser líder no setor elétrico
brasileiro, fornecendo
energia sustentável,
segura, acessível
e confiável.
• Planejamento de mercado
e compra de energia
• Gestão da receita
• Gestão de ativos elétricos
• Atendimento
Promover bem-estar
e desenvolvimento por
meio de fornecimento
seguro, sustentável
e confiável de soluções
de energia.
MISSÃO
modelo de criação de valor
distribuição
Contexto econômico, político, cultural, social e ambiental
• Relacionamento com públicos
• Base de clientes (mercado cativo e mercado livre)
• Licenças para operar
• Demanda da sociedade por energia elétrica
• Colaboradores próprios e contratados
• Competências técnicas e comportamentais
HUMANO
• Recursos renováveis e não
renováveis para geração
de energia elétrica
NATURAL
SOCIAL E RELACIONAMENTO
• Receitas
• Capital social
• Capital de terceiros
FINANCEIRO
insumos
O segundo grande benefício diz respeito à ampliação da sinergia entre as cinco empresas. A Plataforma ajudou
a unificar o Grupo sob a bandeira da sustentabilidade, em grande parte devido à interação de profissionais de
diversas áreas nos grupos de trabalho. Eles construíram laços que ajudaram a fortalecer a estrutura organizacional.
A AES Brasil também reduziu expressivamente o desperdício de energia e de materiais. Graças à análise do ciclo
de vida dos seus insumos, a organização conseguiu otimizar a sua utilização, reciclagem e descarte. Um exemplo
disso é o tratamento que hoje é dado aos isoladores cerâmicos, utilizados nas linhas de subtransmissão. Eles
deixaram de ser descartados e passaram a ser revitalizados após uma fase de limpeza e conferência. Ao final
desse processo, os isoladores voltam à rede, nas mesmas funções que desempenhavam anteriormente.
A Plataforma também deu ao Grupo maior clareza sobre o peso de suas interações com a sociedade e o meio
ambiente – e como elas podem favorecer ou comprometer suas operações. Hoje há maior conhecimento sobre
eventos climáticos extremos e os riscos que eles representam para as empresas. Isso levou ao desenvolvimento
de um Sistema de Gestão de Riscos e Identificação de Oportunidades Associados às Mudanças Climáticas,
que possibilitou à AES Brasil avaliar pontos de vulnerabilidade e a propor medidas preventivas e de adaptação,
tanto na geração, quanto na distribuição.
Na etapa que se inicia com a conclusão da Plataforma de Sustentabilidade, a companhia pretende valorar
os ganhos desse processo, em termos de eficiência operacional e financeira, redução de riscos, impacto na
imagem da companhia e retenção de talentos.
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Mudanças climáticas
Inovação
Em 2013, a AES Brasil criou um Sistema de Gestão de Riscos e Identificação de Oportunidades Associados às
Mudanças Climáticas, que visa avaliar pontos de vulnerabilidade da companhia para a proposição de medidas
prévias de adaptação, tanto na geração, quanto na distribuição.
Para a AES Brasil, a inovação anda lado a lado com a sustentabilidade e ambas são igualmente essenciais para a perpetuação
do seu negócio.
A adoção desse Sistema teve desdobramentos em várias áreas do Grupo. Na AES Tietê, por exemplo, foi criada
uma Gerência de Reservatórios para controlar e monitorar os ativos, em especial no que se refere ao uso da
água e das bordas. A empresa é a única do setor a discutir a sustentabilidade no ciclo de vida dos ativos.
Em 2011, a organização criou uma área de incentivo à inovação para fomentar ações que gerassem resultados para a empresa
e a sociedade. Foi desenvolvida uma metodologia de fomento à inovação. Desde então, o Grupo tem estudado, com atenção,
tendências e oportunidades realmente transformadoras, às quais tem acesso via pesquisa, diálogo com seus parceiros e análise
de benchmarking. Também foi instalado um Fórum de Inovação, uma ferramenta colaborativa virtual que funciona como um
banco de ideias pela qual todos os colaboradores podem propor soluções alternativas para os processos executados pelo Grupo.
As redes inteligentes (smart grids) são um dos focos dos investimentos da AES Brasil em inovação. Trata-se de um modelo
de distribuição de energia, com telecomandos, que permite o gerenciamento do consumo à distância, via medidores inteligentes,
e um melhor conhecimento sobre o comportamento dos clientes. Além disso, esse sistema também facilita a retomada
da transmissão em caso de falhas na rede, possibilita o estabelecimento de tarifas diferenciadas por horário de consumo,
amplia a confiabilidade e a eficiência energética e promove a universalização do acesso à internet em alta velocidade.
O Grupo está investindo R$ 70 milhões em Barueri, Vargem Grande Paulista e Caucaia do Alto, na região metropolitana
de São Paulo.
Outras iniciativas no âmbito da inovação implementadas na AES Tietê são o Veículo Aéreo Não Tripulado - VANT e o ROV
(sigla em inglês para “Veículo Operado Remotamente”). O primeiro trata-se de um avião de pequeno porte guiado por GPS
e satélite, que sobrevoa a região dos rios Tietê, Pardo e Grande, auxiliando na gestão das margens dos reservatórios em busca
de possíveis mudanças de relevo, ocupações e desmatamentos. O segundo é um equipamento para expedições subaquáticas
que aprimorou a tecnologia de inspeção e manutenção dos equipamentos submersos das usinas hidrelétricas. A aplicação
dessa tecnologia resultou em redução de riscos operacionais e de tempo de manutenção nas tubulações e turbinas das usinas,
contribuindo para a redução de custos e refletindo o investimento em pesquisa e desenvolvimento realizado pela companhia.
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