Gestão da Educação
Preparado por Gerald Ngugi KIMANI
Universidade Virtual Africana
Nota:
Este documento é publicado sob a licença Creative Commons
http://en.wikipedia.org/wiki/Creative_Commons
Atribuição
http://creativecommons.org/licenses/by/2.5/
Índice
I. Gestão da educação -------------------------------------------- 3
II. Conhecimento prévio ------------------------------------------- 3
III. Tempo -------------------------------------------------------------- 3
IV. Materiais de aprendizagem ----------------------------------- 3
V. Justificativa -------------------------------------------------------- 3
VI. Conteúdo ---------------------------------------------------------- 4
6.1 Visão geral ----------------------------------------------- 4
6.2 Linhas gerais -------------------------------------------- 4
6.3 Representação gráfica--------------------------------- 5
VII. Objectivos gerais -------------------------------------------- 6
VIII. Objectivos específicos ------------------------------------- 6
IX. Actividade de ensino-aprendizagem ---------------------- 8
X. Actividades de aprendizagem -------------------------------13
XI. Glossário de conceitos-chave -------------------------------50
XII. Leitura obrigatória ----------------------------------------- 51
XIII. Links ---------------------------------------------------------- 58
XIV. Síntese do módulo----------------------------------------- 69
XV. Avaliação Sumativa --------------------------------------- 70
XVI. Citações ----------------------------------------------------- 73
XVII. Autor principal do módulo ------------------------------- 74
I. Gestão da Educação
Por Gerald N. Kimani
II. Conhecimento prévio
Para frequentar este módulo, é aconselhável a conclusão do curso básico de
educação no nível de graduação. Trata-se de um curso que inclui a filosofia da
educação, a psicologia geral e do desenvolvimento de métodos de ensino, a história
da educação e desenvolvimento. Isso significa que é importante ter um
conhecimento básico da educação e da profissão docente.
III. Tempo
Para a abordagem deste módulo, são necessárias cerca de 140 horas distribuídas
da seguinte forma:
Unidade 1
Unidade 2
Unidade 3
Estrutura organizacional e administrativa
História do desenvolvimento da gestão
Teorias de gestão da educação
20 horas
30 horas
40 horas
Unidade 4
Funções de políticas de gestão da educação e suas
implicações na gestão do ensino
50 horas
IV. Material didáctico
Para a aprendizagem deste módulo, serão necessários os seguintes equipamentos:
CD, vídeo ou DVD, livros e documentos da Internet recomendados.
V. Justificativa
Os directores de escolas têm uma importante responsabilidade de criar um ambiente
propício à aprendizagem no seio de suas instituições. Sem o conhecimento adequado,
a gestão das suas escolas seria uma tarefa difícil, daí que uma preparação adequada é
essencial para se ser administrador eficaz de um estabelecimento de ensino. Este
módulo apresenta informações necessárias para que um director de escola realize a
sua missão de forma eficaz.
VI. Conteúdo
6.1 Visão geral
Neste módulo, trata-se da gestão das instituições de ensino. Primeiro, discute-se as
estruturas organizacionais e administrativas. Em seguida, apresentam-se as teorias da
administração das instituições de ensino e, depois, as funções de gestão. A última
parte do módulo trata das políticas educacionais e as suas implicações para a gestão
da educação.
As unidades individuais de cada módulo abrangem os seguintes aspectos:
Unidade I: Estrutura organizacional e administrativa;
Unidade II: História do desenvolvimento da gestão;
Unidade III: Teorias de gestão da educação;
Unidade IV: Funções de gestão e discussão sobre políticas educativas e suas
implicações na gestão da educação.
6.2 Linhas gerais
Unidade
Conteúdo
Horas
1
Estrutura organizacional e
administrativa
20 horas
- Definição de organização
- Tipos de organização
- Definição de gestão e
administração
- Diferenças entre a
gestão da educação e
administração da
educação
2
História do
desenvolvimento da
gestão
30 horas
- Escola clássica de
gestão
- Escola de relações
humanas
- Escola behaviorista
3
Teorias de gestão da
educação
40 horas
-Necessidades – Teoria da
hierarquia das
necessidades
- Teoria de dois factores
- Teoria de ERD (ERG
theory)
- Teoria de processos
- Teoria da espera
- Teoria da equidade
- Teoria de objectivos
4
Função de gestão da
educação
-Planificação
-Organização
-Direcção
- Controlo
Políticas educativas e
suas implicações na
gestão da educação
30 horas
6.3 Representação gráfica
Unidade I: Estrutura organizacional e administrativa
Unidade II: História do desenvolvimento da gestão
Unidade III: Teorias de gestão da educação
Unidade IV: Funções de gestão e discussão sobre políticas educativas e suas
implicações na gestão da educação VII. Objectivos gerais
Os objectivos gerais deste módulo são:
- Explicar as diferentes formas de organização;
- Discutir as contribuições da teoria da administração para a compreensão das
práticas de gestão da educação;
- Realçar o contorno das funções de gestão da educação;
- Explicar a relação entre política educacional e gestão da educação;
- Habilitar os futuros professores para usarem os conhecimentos adquiridos para
gerir adequadamente os programas educacionais da escola.
VIII. Objectivos específicos
Unidade
1. Estrutura organizacional e
Objectivos de aprendizagem
No final desta unidade, o estudante
administrativa
deve ser capaz de:
(a) Definir o conceito de organização;
(b) Apontar os diferentes tipos de
organizações;
(c) Identificar as características da
organização;
(d) Distinguir gestão da
administração;
(e) Identificar os factores que
determinam a prática das instituições
de ensino.
2. História de desenvolvimento da
gestão
No final desta unidade, o estudante
deve ser capaz de:
(a) Explicar os princípios da Escola
Clássica de Gestão;
(b) Identificar a contribuição da
Escola de Relações Humanas na
Gestão Organizacional;
(c) Diferenciar a Escola de Relações
Humanas da Escola Behaviorista.
3. Teorias de gestão educacional
No final desta unidade, o estudante
deve ser capaz de:
(I) Identificar as duas categorias de
teorias de motivação;
(II) Descrever as teorias de
motivação de todas as categorias;
(III) Explicar a contribuição de cada
teoria de gestão educacional.
4. Funções de gestão; as políticas de
educação e suas implicações na gestão
da educação
No final desta unidade, o estudante
deve ser capaz de:
- Apresentar as principais funções de
gestão;
- Explicar as etapas a seguir para
concluir cada uma das funções de
gestão;
- Aplicar, num meio escolar, os
princípios subjacentes a cada função
de gestão;
- Identificar as políticas educativas a
nível nacional e internacional;
- Relacionar as políticas educativas e
as práticas de gestão da educação.
IX. Actividade de ensino-aprendizagem
Pré-avaliação:
As perguntas de pré-avaliação visam testar o que o estudante já sabe sobre os temas
abordados neste módulo.
Justificativa: após responder às questões correctamente ou não, será possível avaliar
o grau do domínio, por parte do estudante, do assunto abordado neste módulo.
Perguntas:
1. Qual, das seguintes pessoas, não é um teórico clássico?
a) Taylor
b) Fayol
c) Max Weber
d) Abraham Maslow
2. Quantas correntes de pensamento constituem o ponto de vista clássico de uma
organização?
a) Uma
b) Duas
c) Três
d) Cinco
3. Na óptica de Taylor, a fadiga é:
a) Tendência a fazer horas extraordinárias
b) Tendência a colocar um pouco mais do que o mínimo de esforço no trabalho diário
c) Tendência a colocar um pouco menos do que o mínimo de esforço no trabalho diário
d) Tendência a não colocar qualquer esforço para o trabalho diário
4. Qual das seguintes respostas não é associada à Abraham Maslow?
a) As necessidades fisiológicas
b) As necessidades de segurança
c) A realização pessoal
d) As necessidades políticas
5. Qual, dos seguintes teóricos da administração, é associado ao estudo do factor
tempo?
a) Taylor
b) Mc Gregor
c) Mc Clelland
d) Herzberg
6. Qual, dos seguintes teóricos da administração, participou na Escola de Relações
Humanas?
a) Aderfer
b) Vroom
c) Robbins
d) Maria Foller
7. Herzberg é normalmente associado com:
a) A gestão científica
b) A burocracia
c) A hierarquia das necessidades
d) A teoria da motivação e estilo de vida
8. A qual, dos seguintes aspectos de gestão, se associa Max Weber?
a) Estimativas
b) A burocracia
c) Unidade de comando
d) A divisão do trabalho
9. Quem está associado à teoria das três necessidades?
a) Abraão Malow
b) Mc Clelland
c) Warren
d) Chester Barnard
11. Qual das seguintes categorias faz parte das teorias de motivação?
a) Teorias de conteúdo
b) Teorias da satisfação profissional
c) Burocracia
d) Teoria administrativa
12. Qual, das seguintes respostas, não é uma das três correntes de pensamento que
constituem a visão clássica da organização?
a) Burocracia
b) Teoria administrativa
c) Gestão científica
d) Hierarquia das necessidades
13. As seguintes pessoas são consideradas como os teóricos comportamentais,
excepto:
a) Chester A. Barnard
b) Herbert A. Simon
c) Fayol
d) Chris Argyris
14. O número de princípios de gestão identificados por Fayol é:
a) Onze
b) Doze
c) Catorze
d) Quinze
15. O número de funções de gestão é:
a) Dois
b) Três
c) Cinco
d) Oito
16. Qual, das afirmações abaixo, não é considerada como uma das funções
características da planificação?
a) A planificação é uma antecipação
b) A planificação tende para um objectivo
c) A planificação é orientada para o futuro
d) A planificação é orientada para o passado
17. Segundo a UNESCO, os governos devem garantir a educação primária universal
para todos antes de:
a) 2015
b) 2008
c) 2000
d) 2030
18. Em que país se realizou a conferência da UNESCO sobre a Educação para Todos?
a) Uganda
b) Tailândia
c) Estados Unidos da América
d) Senegal
19. Em que cidade se realizou o Fórum Complementar da Educação para Todos?
a) Nairobi
b) Dakar
c) Cabo
d) Cairo
20. Em que ano foi realizado o Fórum Complementar sobre Educação para Todos?
a) 1990
b) 1995
c) 2000
d) 2005
Respostas
1. D
2. C
3. B
4. D
5. A
6. D
7. D
8. B
9. A
10. B
11. A
12. D
13. C
14. C
15. C
16. D
17. A
18. B
19. B
20. C
Comentários
Espera-se que este teste de avaliação dê alguma indicação do conteúdo que será
abordado neste módulo. Espera-se também que o estudante obtenha uma pontuação
de 50% ou mais. Se o desempenho tiver sido inferior a 50%, será necessária muita
leitura preliminar para se familiarizar com o conteúdo do módulo.
X. Actividades de aprendizagem
Actividade de aprendizagem 1
Título da actividade de aprendizagem: Estrutura organizacional e administrativa
Síntese da actividade de aprendizagem
Unidade 1: Estrutura organizacional e administrativa
No fim deste módulo, o estudante deve ser capaz de:
a) Definir os conceitos de organização, gestão e administração;
b) Apresentar os diferentes tipos de organizações;
c) Identificar as características das organizações;
d) Identificar os factores que determinam as práticas das instituições de ensino como
organizações;
e) Distinguir o termo de gestão da educação do de administração da educação.
Resumo
Esta unidade aborda conceitos básicos de organizações e de gestão e apresenta a
definição de gestão e administração das organizações. Também, ao longo da mesma,
há breves descrições dos diferentes tipos de organização e suas características. A
parte final dedica-se à distinção entre gestão da educação e administração da
educação.
Lista de leitura obrigatória
(i) http://en.wikipedia.Org/wiki/organization
(ii) http://en.wikipedia.org/wiki/management
Lista de recursos relevantes MULTIMEDIA
Lista de links úteis
(i) http://en.wikipedia.org/wiki/organizational-structure
(ii) http://www.analytictech.com/mbozi/orgtheory.htm
(iii) http://epress.anu.edu.au/info-systems/mobile-devices/chlls02.html
Descrição detalhada da actividade
Estrutura organizacional e administrativa
O termo “organização” é utilizado desde tempos imemoriais. A sua origem é tão antiga
quanto a existência humana. Vários autores, no entanto, defendem pontos de vista
diferentes sobre o assunto.
De acordo com Allen (1959), uma organização é um mecanismo ou uma estrutura que
permite que os seres vivos trabalhem eficazmente em conjunto.
Hicks e Gullet (1981) definem as organizações como um processo estruturado no qual
os indivíduos, com objectivos específicos, interagem.
Denyer (em Kumeta e Mittal, 2001) considera a organização como um acordo de
trabalho com uma divisão de actividades e responsabilidades.
Apesar das variações nas definições, a percepção geral é que as organizações são os
veículos utilizados para alcançar os objectivos da instituição. Portanto, uma
organização pode ser considerada como um sistema social, cujos membros se servem
para alcançar as metas organizacionais.
Características da organização
A sociedade funciona, normalmente, através de organizações para alcançar os seus
objectivos e põe em prática as metas a fim de realizar tarefas específicas. As metas
são, depois, traduzidas em objectivos que, por sua vez, são convertidos em acções
para realizar tarefas específicas.
As organizações têm as seguintes características:
a) As organizações são compostas por um grupo de indivíduos;
b) As organizações são dinâmicas;
c) As organizações têm actividades específicas que são realizadas sob a direcção
de um responsável;
d) As realizações da organização são os resultados do esforço colectivo.
Detalhes das características de qualquer organização:
a) comportamento do grupo;
b) estrutura;
c) processo;
d) relações;
e) autoridade e responsabilidade;
f) desempenho.
(a) O comportamento do grupo - é o trabalho em equipa dentro da organização.
(b) A estrutura - diz respeito às relações formais dentro da organização; essas
relações referem-se a um gráfico com a descrição de posições. As responsabilidades e
as tarefas são atribuídas às posições numa estrutura.
(c) O processo - é um método pelo qual as actividades organizacionais são
fragmentadas em porções pequenas facilmente gerenciáveis para atingir os objectivos
organizacionais.
(d) As relações - são, geralmente, representadas através da estrutura organizacional.
(e) A autoridade e responsabilidade - são assumidas pelos gestores do produto para
permitir que a organização alcance os seus objectivos.
(f) O desempenho - é alcançado quando há uma relação de trabalho coordenado
dentro da organização. Isso leva à realização dos objectivos organizacionais.
Tipos de organizações
Existem dois tipos de organizações: formais e informais.
Organizações formais
As organizações formais caracterizam-se pela estrutura planificada. Esta representa o
modelo de relações que existem entre os elementos de uma organização.
Características das organizações formais
(a) Uma estrutura de actividades claramente definidas: estas têm relações formais
com o gráfico e a descrição de posições. O gráfico une as posições através de uma
rede de relações de autoridade e de responsabilidade.
(b) A permanência: as organizações formais são relativamente permanentes. A
maioria é criada para durar. No entanto, aquelas que não se adaptam às mudanças no
seu ambiente podem não sobreviver.
(c) O desenvolvimento: a maior parte das organizações formais tendem a
desenvolver-se e a tornar-se complexas. Algumas organizações podem tornar-se mais
complexas através da especialização crescente.
Organizações informais
As organizações informais são constituídas por relações não oficiais e não autorizadas
que se produzem entre indivíduos ou grupos dentro da organização formal. Por vezes,
as organizações informais ocorrem dentro da organização formal. As organizações
informais aparecem para:
i) satisfazer uma necessidade social;
ii) criar um sentimento de pertença;
iii) perpetuar valores culturais de um grupo;
iv) comunicar e transmitir informações.
Características das organizações informais
(a) Normas de conduta: as organizações informais, geralmente, desenvolvem suas
próprias leis, tabus e crenças sobre o que é bom ou mau comportamento.
(b) Pressão para se conformar: os grupos informais tendem a exercer pressões que
levam os seus membros a conformarem-se.
(c) Liderança informal: os líderes dos grupos informais surgem graças à persuasão e
à influência.
Influência de organizações informais na gestão das organizações formais
A presença de organizações informais melhora a gestão das organizações formais.
Grupos informais formam um canal através do qual certas informações podem ser
transmitidas aos trabalhadores. Este canal de comunicação suplementar pode, por
vezes, ser muito eficaz. Ele pode também ser um meio de satisfação social. Não é
possível, para as organizações, fornecer todos os meios de satisfação. Os grupos
informais podem servir como fontes adicionais de satisfação para os membros do
grupo formal.
Organizações educativas
O termo organização educativa faz referência a um grupo de indivíduos de um lugar ou
instituição específico. A missão deste grupo é difundir conhecimentos, habilidades e
atitudes aos alunos ou estudantes, de modo a atingir objectivos educacionais
predeterminados. Tais organizações incluem escolas, institutos, centros de formação,
universidades, etc.
Definição de gestão
O termo "gestão" tem sido definido de diferentes formas por diferentes autores.
Segundo Henri Fayol, "fazer gestão é antecipar e planificar, coordenar e dirigir”.
Van Fleet e Peterson definem gestão como “uma série de actividades voltadas para a
utilização eficiente dos recursos na busca de um ou mais objectivos."
Keitner diz que "gestão é um processo de resolução de problemas, que leva à
realização dos objectivos organizacionais de forma eficaz, através da utilização
eficiente de recursos escassos num ambiente em mudança”.
Brech define a gestão como um processo social que constitui a planificação, a
direcção, a coordenação e a motivação.
Talvez uma definição detalhada de gestão seja a que foi adoptada por Okumbe (1999),
segundo a qual “gestão é o processo de concepção, desenvolvimento e utilização
eficaz dos objectivos e dos recursos organizacionais para atingir os objectivos
organizacionais predeterminados”.
Definição de administração
Muitos autores têm utilizado o termo administração como sinónimo de gestão. Segundo
Remazay (1999:20), a administração é um tipo de comportamento humano
generalizado que se encontra numa organização. A administração é um processo pelo
qual as decisões são tomadas. A administração é o processo de dirigir e de controlar a
vida de qualquer organização social, tal como de uma escola ou de uma indústria.
Diferenças entre administração e gestão
Das várias diferenças entre administração e gestão, pode destacar-se as seguintes: (i)
enquanto a gestão é o processo de trabalhar com e através de grupos ou indivíduos
para atingir objectivos organizacionais, a administração diz respeito à direcção e ao
controlo da vida num sistema social; (ii) Se, por um lado, a administração tem como
objectivo estabelecer uma política que orienta as normas e regulamentos relativos à
tomada de decisões, a gestão diz respeito à aplicação das regras e regulamentos.
Administração educacional e gestão da educação
A partir das definições anteriormente apresentadas, pode afirmar-se que a
administração da educação e a gestão educacional são áreas de estudo das ciências
aplicadas. A gestão da educação é um domínio de aplicação da gestão. Podemos
então inferir que a gestão da educação se refere à aplicação da teoria e prática da
gestão do ensino ou das instituições educacionais. O mesmo conceito aplica-se à
administração da educação. Segundo Okumbe (1999), a administração da educação é
um processo de aquisição e de alocação de recursos que deve levar à realização de
objectivos educativos predeterminados.
Avaliação formativa
1. Quais são as principais características das organizações?
2. Explique os diferentes tipos de organizações.
3. Dê três razões da existência das instituições informais.
4. Apresente a distinção entre administração e gestão.
Actividade de aprendizagem
1. Qual, das alternativas abaixo, faz parte da gestão escolar? (Assinale a resposta mais
adequada).
(i) Os pais
(ii) A Comissão do Conselho Regional encarregado dos assuntos da escola
(iii) O director
(iv) Os professores
(v) O pessoal não docente
2. Indique três áreas nas quais um director presta atenção no âmbito das suas funções.
4. Identifique duas principais diferenças entre a gestão da educação e a administração
educacional.
Actividade de aprendizagem 2
Título da actividade de aprendizagem: História de desenvolvimento da gestão
No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de:
a) Explicar os princípios da escola clássica de gestão;
b) Identificar a contribuição da Escola de Relações Humanas na gestão organizacional;
c) Explicar a abordagem behaviorista em matéria de gestão;
d) Relacionar as diferentes abordagens de gestão da educação.
Lista de leituras relevantes
http://www.nwlink.com/ ~ donclark / history gestão / management.html
(i) A Timeline of Management
Lista de recursos multimedia adequados
Lista de links úteis
(I) http://en.wikipedia.org/wiki/scientific-management
(ii) http://en.wikipedia.org/wiki/Henri-Fayol
Resumo
Na primeira unidade, apresentam-se definições de várias palavras e conceitos
utilizados para a gestão e as organizações. O estudante também aprendeu as
diferenças entre a gestão e a organização. Esta unidade, para além de abordar a
Escola Clássica de Gestão, a Escola de Relações Humanas e a Escola Behaviorista,
debruça-se sobre as personalidades-chave por detrás de cada movimento, explicando
a sua contribuição no debate sobre gestão.
Descrição detalhada da actividade
Burocracia
Max Weber, sociólogo e historiador alemão (1864-1920), desempenhou um papel
importante no desenvolvimento de um sistema de organização chamado burocracia.
Pensa-se que seja o “pai” da burocracia, termo que surgiu a partir de problemas
associados a grandes empresas comerciais e à complexidade das operações do
governo.
De acordo com Weber, a burocracia é uma abordagem de gestão centrada na função
ou posição, mais do que em indivíduos. Weber desenvolveu modelos de relações para
um controlo sistemático das actividades complexas da organização para atender às
necessidades dos clientes. Também propos que o sistema organizacional deve ser
desenvolvido em torno das regras lógicas, de rotinas, uma clara divisão de trabalho,
qualificações técnicas e uma cadeia de comando clara. Para Max Weber, a burocracia
foi o melhor método para alcançar o grupo empresarial.
Característica da burocracia
O sistema de burocracia defendida por Weber tem características únicas, que são:
a) Divisão do trabalho: num sistema burocrático, os trabalhos são
compartimentados em tarefas simples, rotineiras e bem definidas. Os líderes das
organizações são escolhidos e nomeados com base na competência
demonstrada para realizar as tarefas. As tarefas complexas são separadas em
peças relativamente simples e de fácil gestão, sendo esta última atribuída a uma
pessoa particular. A especialização é enfatizada para aumentar a eficiência e
alcançar os objectivos organizacionais.
b) Estrutura hierárquica: refere-se a uma organização vertical das funções, em
que os escalões mais baixos da hierarquia são supervisionados pela gerência
sénior. Essa hierarquia de autoridade é representada em forma tabular.
c) Qualificações necessárias: refere-se, essencilamente, à seleção formal. Todos
os membros da organização são seleccionados com base em qualificações
técnicas, tais como a formação e o nível de educação.
d) Normas e regulamentos oficiais: os regulamentos e as regras são usados
para garantir a uniformidade e para regular as acções entre os trabalhadores. As
regras de um sistema burocrático são usadas para promover a eficiência e
garantir a continuidade das funções organizacionais. A prática da ordem, o
tratamento racional e equitativo para todos os trabalhadores são o resultado.
e) Impessoalidade: as decisões organizacionais estão baseadas em factos e não
em sentimentos pessoais ou emoções. As regras e regulamentos são aplicados
de maneira uniforme, para evitar vieses pessoais. O modo impessoal de tratar
os funcionários assegura a objectividade da organização.
f) Orientação da carreira: trabalhar numa burocracia promove a habilidade
técnica e não a propriedade da empresa. Os gerentes são profissionais e as
promoções são baseadas na ocupação, na experiência e na antiguidade.
Vantagens e desvantagens da burocracia
Vantagens
O desenvolvimento de um sistema burocrático tem contribuído, significativamente, para
a gestão de grandes organizações. As vantagens de um sistema burocrático de
funções organizacionais incluem:
1. A eficiência: a burocracia serve um grande número de pessoas de forma
sistemática. Além disso, os indivíduos que tiveram a experiência de burocracia são
treinados e têm um bom conhecimento do sistema. Portanto, a burocracia é eficiente
no seu uso de recursos e eficiente na execução de tarefas.
2. A previsibilidade: a burocracia funciona com base em regras e regulamentos. As
decisões são feitas com base num conjunto de políticas e são livres de preconceitos e
arbitrariedades. Assim, as actividades são previsíveis e podem ser antecipadas.
3. A impessoalidade: uma vez que a burocracia opera com base em regras e
políticas, ela define claramente os limites de cada posição para minimizar os
preconceitos pessoais e a duplicação de esforços.
Desvantagens
1. Excesso de conformismo: a burocracia incentiva o conformismo e a continuidade
das regras estabelecidas. Em contrapartida, ela não incentiva a promoção da mudança,
é muito rígida e dá muita importância ao respeito das regras e regulamentos.
2. A burocracia não incentiva a comunicação nos dois sentidos: as ordens vêm de
cima para baixo e, às vezes, é difícil para os subordinados se comunicarem com os
gestores do topo da hierarquia.
3. As organizações burocráticas são lentas a tomarem decisões: a busca da
racionalidade pode criar um bloqueio de comunicação que contribui para aumentar o
atraso das actividades de decisão.
Aplicações da burocracia nas organizações educativas
As características apresentadas por Weber podem ser aplicadas a escolas
independentes e instituições educacionais. As escolas são classificadas como
organizações formais com muitas semelhanças e características das organizações
burocráticas. Algumas dessas características incluem a estrutura hierárquica, as
nomeações e as promoções, a especialização do pessoal, as regras e regulamentos,
as responsabilidades e as autoridades, assim como a divisão do trabalho.
Henri Fayol (1841-1925) foi um dos principais contribuintes para o pensamento da
administração científica e líder industrial francês. Em 1916, publicou o seu livro mais
famoso, “Administração Industrial e Geral”. Nesse livro, Fayol propõe 14 princípios de
gestão, a saber:
1. Divisão do trabalho – dá-se ao trabalhador uma pequena parte do mercado de
trabalho segmentado.
2. Autoridade – é o direito de dar ordens e poder para impor a obediência ao trabalho
a ser realizado.
3. Disciplina – consiste nas regras e regulamentos que devem ser aplicados de forma
justa e criteriosa.
4. Unidade de comando – todo o homem deve receber ordens de um superior.
5. Unidade de direcção – uma cabeça deve planificar as actividades de grupo com os
mesmos objectivos.
6. Subordinação dos interesses individuais aos interesses da organização – o
interesse da organização deve ter prioridade em todos os momentos.
7. Remuneração do pessoal – esta deve ser justa tanto para o empregador como
para a sociedade.
8. A centralização – deve estar sempre presente.
9. Hierarquia – numa organização, deve haver uma hierarquia clara de autoridade do
topo para a base.
10. Ordem – um lugar para tudo e cada coisa em seu lugar; o equipamento e as
pessoas devem estar nos seus devidos lugares.
11. A equidade – uma combinação de bondade e justiça a cada funcionário.
12. A estabilidade do pessoal – a rotação de pessoal deve ser mínima.
13. A iniciativa – todos os funcionários devem ser inovadores.
14. A união do pessoal – o trabalho em equipa deve ser promovido pelos gestores.
Além dos 14 princípios, Fayol reconhece cinco processos em que estabelece "os
elementos básicos da administração", que são: planificação, organização, comando,
coordenação e direcção.
A gestão científica
Fredrick W. Taylor (1856-1915) é considerado o pai da Escola de Gestão Científica.
Taylor estudou, sistematicamente, o trabalho nas indústrias quando estas se tornaram
mais complexas nos países ocidentais. Foi um engenheiro industrial na Midvale Steel
Company, de 1879 a 1889. Durante os seus anos de serviço, Taylor interagiu com os
trabalhadores e os próprios industriais, e desenvolveu ideias ou princípios sobre a
gestão científica, a saber:
(a) O princípio do tempo e do estudo do movimento: este princípio estipula que
todo o trabalho deve ser medido por um comentário padronizado e justo. Taylor
acredita que qualquer esforço para melhorar a produtividade deve ser medido em
termos de tempo e movimento. E, o resultado é a padronização do tempo de
funcionamento, das normas e das regulamentações. Posteriormente, defende a ideia
de que o ambiente deve ser propício ao trabalho para aumentar a produtividade.
(b) O princípio da remuneração por desempenho: Taylor sugere que os salários
devem ser proporcionais à produção. Por conseguinte, quanto mais um trabalhador
produz, maior será a sua remuneração.
(c) O princípio da divisão do trabalho: Taylor defende a ideia de que a
responsabilidade da gestão deve ser separada da dos trabalhadores. Assim, espera-se
que a gestão seja um instrumento pelo qual se planifica, promove e implementa os
padrões de trabalho. Por outro lado, os trabalhadores devem realizar as suas tarefas
para aumentar a sua eficácia.
(d) Um sistema de direcção do trabalho: este princípio é baseado na especialização.
Taylor acredita que os peritos devem ser a fonte de autoridade. A especialização exige
que os responsáveis tenham o conhecimento e as habilidades necessárias para o
trabalho que supervisionam.
Escola de Relações Humanas
Na última parte desta secção, fez-se uma abordagem do movimento científico e de
seus princípios. Agora, considerar-se-á uma outra abordagem chamada Escola de
Relações Humanas. Trata-se de um movimento iniciado por uma psicóloga social
conhecida como Mary Parker Follett (1863-1933). Follett era contra a abordagem do
movimento científico e os seus princípios de produtividade e de maior eficiência, os
outros factores físicos e remunerações como um instrumento de motivação dos
trabalhadores. E, tentou fazer renascer uma sociedade mais racional, na qual as
pessoas vivessem uma vida melhor. Para atingir o seu objectivo, ela propos os
seguintes quatro grandes princípios:
1. Empregadores e empregados devem resolver os seus problemas através de
reuniões e de cooperação. Este método democrático deveria ser implementado em
duas fases:
(i) Ouvir opiniões diferentes ou tomar em consideração a sua situação;
(ii) Aceitar diferentes pontos de vista e uma melhor compreensão dos outros.
(iii) Integrar elementos de sua visão e realização da unidade na prossecução de
objectivos comuns.
2. A coordenação deve ser completa. Para um andamento correcto de uma
organização, as responsabilidades devem ser coordenadas, desde o início.
3. A coordenação é o resultado de um entendimento mútuo de todos os factores
envolvidos na situação. Isto significa que todos os empregadores e os trabalhadores
devem compartilhar as tarefas de organização, o que resultará num melhor
relacionamento.
4. A coordenação é um processo contínuo. A partilha de ideias e o trabalho conjunto
entre administradores e trabalhadores devem ser contínuos para a melhoria da
administração e dos trabalhadores.
Elton Mayo (1880) disseminou os princípios de Follet e tornou-se o maior contribuinte
para a Escola de Relações Humanas. Entre 1923 e 1926, conduziu experiências para
testar a influência das condições físicas na produtividade do trabalhador. Os resultados
do seu estudo indicaram que o factor mais importante a afectar a produtividade é o que
vem do interior do trabalhador. Em seguida, o estudo destaca o facto de os factores
fisiológicos e sociológicos serem elementos que influenciam mais a produtividade dos
trabalhadores. A base desses factores são os três elementos seguintes:
1. Moral: em cada grupo, existem regras que afectam a moral dos trabalhadores; por
exemplo, a proibição de qualquer ruído.
2. Satisfação no trabalho: superprodução e subprodução foram desencorajadas
porque elas fizeram brotar o perigo do licenciamento.
3. Trabalho em equipa: isso foi incentivado, porém não era permitido aos membros de
qualquer grupo (informal) para apresentar os seus colegas de trabalho a administração.
Segundo Mayo, os dois grandes princípios da Escola das Relações Humanas são os
seguintes:
1. Satisfação: segundo este princípio, a organização que tiver mais trabalhadores
satisfeitos será a mais eficaz.
2. Democracia: segundo este princípio, a democracia deve prevalecer em qualquer
organização, através de:
i) participação dos trabalhadores na tomada de decisões;
ii) delegação de responsabilidades aos trabalhadores pela administração;
iii) abertura de linhas de comunicação entre empregadores e trabalhadores, assim
como entre os trabalhadores;
Aplicação da Escola de Relações Humanas à Gestão da Educação
Através da Escola de Relações Humanas:
1. É fornecida aos trabalhadores a oportunidade de melhorar o seu crescimento e
desenvolvimento pessoal.
2. As organizações preocupam-se com as pessoas e com as suas necessidades. Os
trabalhadores foram reconhecidos como seres humanos tendo um lado social e
psicológico.
3. Escola Behaviorista (1950-1970)
A Escola Behaviorista foi oposta ao movimento da gestão científica. Os behavioristas
não só foram muito duros na sua abordagem acerca dos trabalhadores, como também
criticaram a Escola de Relações Humanas como defensora dos trabalhadores em
detrimento dos objectivos da organização. Os defensores da Escola Behaviorista
defendiam a tese de que ambas as abordagens deveriam ser utilizadas com sabedoria,
de modo a obter-se um efeito benéfico sobre a organização e satisfação dos
trabalhadores.
Chester Bernard (1886-1961) iniciou o movimento na década de 40 e enfatizou a
necessidade de um esquema conceptual da conduta administrativa, tendo como base a
Escola Behaviorista. Bernard defendeu o reconhecimento dos trabalhadores como
seres sociais e psicológicos. Para conseguir isso, os administradores/gerentes devem
ter alguma experiência nas disciplinas das ciências sociais. Estas incluiriam a
psicologia, a sociologia, a ciência política e a economia. Um bom gerente/director teria
assim uma boa ideia da situação, do trabalho e do próprio trabalhador.
Aplicação da Escola Behaviorista na gestão escolar
O movimento behaviorista teve dois efeitos importantes:
1. A recomendação de se ter directores provenientes de diferentes disciplinas, não
apenas das instituições de ensino;
2. A descoberta do facto de que, actualmente, se espera que as pessoas tenham
formação em administração escolar e que também tenham conhecimentos de ciências
sociais, economia e ciência política.
Avaliação formativa
1. Discuta a contribuição de Taylor para a teoria de gestão. Até que ponto a teoria de
Taylor pode ser aplicável às organizações de ensino?
2. Compare a gestão científica de Taylor com a gestão global de Fayol.
3. Quais são as vantagens e desvantagens da burocracia?
Actividade de aprendizagem
1. Diferencie a abordagem da Escola de Relações Humanas da abordagem da Escola
Behaviorista. Até que ponto essas duas abordagens são aplicadas na gestão das
instituições de ensino?
2. O estudo do tempo e do movimento de uma tarefa desumaniza os trabalhadores.
Discuta esta afirmação de forma crítica.
3. Descreva as três correntes de pensamento que compõem a visão clássica de uma
organização.
Título da actividade de aprendizagem: Teorias da motivação
No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de:
(i) Identificar as duas categorias da motivação;
(ii) Descrever as teorias de motivação de cada categoria;
(iii) Explicar a contribuição de cada categoria para a gestão da educação.
Lista de leitura obrigatória
http://en.wikibooks.org/wiki/managing-Groups-andTeams/motivation
Wikipedia (2007) "27s_hierarchy_% http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow
of_needs "acedido em Novembro de 2007.
Wikipedia (2007) "http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation"
Resumo
Existem duas categorias de teorias de motivação: as teorias de conteúdo e as teorias
de processo. As teorias de conteúdo da motivação incluem a hierarquia de
necessidades de Maslow, a teoria dos dois factores de Herzberg, assim como a teoria
ERD (teoria ERG). As teorias de processo incluem a teoria da expectativa de Vroom, a
teoria da equidade e a teoria da definição de objectivos. A secção seguinte discute
cada uma das teorias.
Lista de recursos adequados
1. Um computador com acesso à Internet para visitar os links e recursos livres;
2. Recursos multimedia, como leitor de CD e leitor de vídeo.
Palavras-chave
* Teorias da expectativa – segundo esta teoria, as motivações de um funcionário,
para exercer as suas funções com eficácia, são determinadas por duas variáveis: a
probabilidade de recompensa pelo esforço e o valor da recompensa.
* A hierarquia das necessidades – é um processo que leva as pessoas a agirem ou
comportarem-se de determinada maneira.
* A auto-realização – é a realização e o cumprimento de potenciais específicos ao
indivíduo, através do desenvolvimento pessoal descontínuo e manutenção de
excelência no desempenho de suas funções.
* As teorias cognitivas da motivação – essas teorias são baseadas no facto de que a
tomada de decisões conscientes por um indivíduo depende do esforço que ele coloca
no seu trabalho.
* As teorias de conteúdo – nessas teorias, entende-se a motivação como uma
necessidade para as pessoas.
* Os factores de higiene – são os factores do contexto de trabalho, tais como a
estrutura e desempenho das funções.
Descrição detalhada da actividade
A) A teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
Esta teoria foi desenvolvida por Abraham Maslow e é baseada em dois pressupostos:
1. Os seres humanos têm necessidades diversas, indo do nível mais baixo até ao nível
mais alto, das necessidades biológicas às necessidades psicológicas.
2. As necessidades do nível inferior devem ser satisfeitas antes de outras
necessidades de nível superior. Maslow chegou a definir as cinco necessidades
consideradas mais importantes, a saber:
(i) Necessidades fisiológicas: são necessidades básicas para a sobrevivência
imediata. Elas ajudam a sustentar a própria vida; compreendem a necessidade de
alimentos, de água, de abrigo, de ar e de sexo.
(ii) Necessidades de segurança: após a satisfação das necessidades de
sobrevivência, a necessidade de preservação do corpo torna-se o motivador do
comportamento. É a necessidade de segurança. Isso inclui também a estabilidade,
ausência de preocupações e a segurança do trabalho. Os seguros de vida e as
necessidades médicas poderiam ser outras que se enquadram nesta categoria.
(iii) O amor e necessidades sociais: satisfeitas as necessidades do corpo e de
segurança, surgem as necessidades de aceitação e de pertença.
Os seres humanos precisam de pessoas com quem podem interagir e compartilhar os
seus problemas. Essas necessidades são o amor, a amizade, o afecto e a interacção
social. Nas escolas, os alunos querem, naturalmente, fazer amigos. Por essa razão,
eles juntam-se a vários clubes, como o clube de teatro, escola ou outras actividades
extracurriculares.
(iv) Necessidades de estima: depois da satisfação do terceiro grupo de necessidades,
a necessidade de auto-estima se instala. Este grupo inclui o desejo necessário para o
reconhecimento pelo trabalho bem feito. Há um desejo de realização, prestígio, status e
poder. O respeito dos outros é um reconhecimento externo enquanto o respeito por si
mesmo é um reconhecimento interno. Os dois aspectos (interno e externo) têm como
resultado a confiança em si, a independência, a reputação e o prestígio.
v) Necessidades de auto-realização: este é o último grupo de necessidades e está,
geralmente, no topo da hierarquia. É a necessidade de um indivíduo para desenvolver
plenamente e actualizar as suas competências e potencialidades o mais perfeitamente
possível. Isto só pode começar quando todas as outras necessidades estiverem
satisfeitas.
A teoria de Maslow foi considerada importante porque, através dela, várias
necessidades das pessoas foram tidas em conta na gestão. Um dos papéis dos
gestores de uma organização, tal como de uma escola, é o de garantir que haja um
ambiente no qual os funcionários possam alcançar seus níveis de motivação no seu
local de trabalho.
B) A teoria de dois factores de Herzberg
Esta é a segunda das teorias de conteúdo da motivação no trabalho e foi desenvolvida
por Frederick Herzberg. Este autor estudou a motivação no trabalho das pessoas e
encontrou duas categorias de factores, nomeadamente, os factores de higiene e os
factores de motivação.
Factores de higiene
Os factores de higiene descrevem a relação entre o empregado e o ambiente no qual
ele trabalha. Entenda-se “ambiente” como políticas administrativas, supervisão, salário,
relações interpessoais com superiores e condições de trabalho. Quando estes factores
são inferiores em relação ao que o trabalhador considera aceitável, ele fica insatisfeito.
Trata-se de factores que foram apontados como sendo de insatisfação. Quando os
factores de higiene estão dentro ou acima do nível aceitável, a insatisfação
desaparece.
Factores motivadores
Estes factores estão relacionados com a natureza do trabalho. Eles são, geralmente,
referidos como factores intrínsecos ou factores de satisfação. Os factores motivacionais
estão relacionados com o que o trabalhador faz no seu local de trabalho. O sucesso, o
reconhecimento de realização, o trabalho com desafio, maior responsabilidade, o
crescimento e o desenvolvimento são alguns dos factores de motivação. De acordo
com Herzberg, quando estes factores estão abaixo do nível aceitável, contribuem para
a insatisfação no emprego e, quando estão acima do nível aceitável, conduzem à
satisfação no trabalho.
C) A teoria da DRE (teoria ERG)
A teoria ERD foi desenvolvida por Clayton Alderfer. Esta teoria considera-se um
refinamento da teoria da hierarquia de necessidades de Maslow.
Segundo a teoria ERD, existem três níveis de necessidades a saber: as necessidades
de existência (E), as necessidades das relações sociais (R) e as necessidades de
desenvolvimento pessoal (D).
As necessidades de existência
Essas necessidades são preenchidas principalmente por benefícios materiais. A
necessidade de um telhado, bem-estar, segurança emocional e alimentar são algumas
das necessidades da existência.
As necessidades de relações sociais
Estas necessidades são satisfeitas por relações interpessoais e de interacção social.
Isso implica uma comunicação aberta e troca mútua de ideias entre os membros de
uma organização.
As necessidades de desenvolvimento pessoal
Estas consistem, por exemplo, em necessidades de crescer e alcançar seu pleno
potencial, na medida das suas capacidades. Normalmente, essas necessidades são
satisfeitas por um investimento pessoal no ambiente organizacional.
A principal diferença entre a teoria de Maslow e a teoria de ERD é que esta segunda é
hierárquica flexível. Ela defende a ideia de que as pessoas podem ser motivadas por
mais de um tipo de necessidades, enquanto a teoria de Maslow afirma que uma pessoa
satisfaz primeiro as necessidades de nível mais baixo antes de passar para o nível
seguinte.
Teorias cognitivas ou teorias do processo de motivação no trabalho
Até aqui, abordou-se a primeira classe de teorias chamada teoria do conteúdo. Estas
tratam sobre "o que" motiva as pessoas. A segunda classe de teorias, que a seguir
será abordada, consiste nas chamadas teorias cognitivas ou teorias dos processos
cognitivos. Estas teorias tratam da "forma" como a motivação ocorre. Alguns dos
processos são o modelo mais conhecido de expectativa de Vroom, a teoria da
Equidade e a teoria de Metas. Veja, a seguir, cada uma delas.
A) O modelo de expectativa de Vroom
Esta teoria é baseada na crença de que a motivação é determinada pelo tipo de
recompensa que as pessoas esperam receber como gratificação pelo desempenho das
suas funções. A principal suposição é que uma pessoa acredite que, levando a cabo
uma determinada actividade, receberá a recompensa esperada, escolhendo a
alternativa com o maior lucro.
Os três elementos importantes deste modelo são:
(i) Expectativa - é uma medida de percepção ou crença de que um acto específico
produzirá um resultado específico. Por exemplo, numa escola, um trabalhador pode ter
a crença de que os seus esforços irão resultar numa melhoria da produtividade e que
ele tem a capacidade de desempenhar a sua função correctamente.
(ii) Instrumentalidade - é a medida de percepção de que a execução eficaz de uma
tarefa irá resultar na recompensa desejada. Este é o resultado para cada nível de
execução de trabalho de cada indivíduo. Por exemplo, um trabalho difícil para um
administrador poderia resultar, como recompensa, no aumento salarial, na promoção
ou em ambos. A instrumentalidade trata da relação entre o desempenho profissional e
a recompensa.
(iiii) A valência - é o valor que um indivíduo atribui à recompensa que ele deseja.
Consiste na percepção relativa ao valor do prémio e não do valor real. Assim, uma
pessoa pode trabalhar duro para obter reconhecimento e status, ao invés de salário
mais elevado.
A teoria da expectativa
Percepção de que o esforço leva a uma execução eficaz (expectativa) Características individuais Percepção de que a execução eficaz trará recompensa (instrumentalidade) Esforço Percepção de que recompensas sedutoras estão disponíveis (valência) Percepção do papel Fonte: G. A. Cole Management Theory and Practice.
Execução Extrínseco
Resultado Intrínseco Segundo a teoria da expectativa:
Motivação = Expectativa x Instrumentalidade x Valência
M=ExIxV
Esta teoria implica que o director de uma instituição deve reconhecer e determinar a
situação tal como ela existe e tomar medidas para melhorar os três factores da
expectativa, que levarão a uma grande motivação entre aqueles com quem ele
trabalha.
(B) A teoria da equidade
Esta teoria é baseada na suposição de que cada um se compara com outros em
termos de desempenho no trabalho e dos resultados daí decorrentes. Segundo esta
teoria, quando as pessoas se apercebem de uma situação de desigualdade,
experimentam uma “tensão de igualdade”, que elas reduzem adoptando um
comportamento apropriado. Esse comportamento pode levá-las a tomar medidas
positivas para melhorar o desempenho das suas funções, ou negativa, adoptando uma
espécie de lentidão no local de trabalho, por exemplo.
Na teoria da equidade, propõe-se que as pessoas não estejam apenas interessadas na
recompensa, mas também na natureza das comparações semelhantes. A principal
questão é saber o que faz com que as recompensas sejam atraentes (a valência) em
contexto de trabalho.
A equidade é baseada em várias hipóteses:
(1) A percepção da desigualdade cria ressentimentos e tensões entre indivíduos;
(2) A extensão dessa tensão reflecte a magnitude e o tipo de injustiça;
(3) Os indivíduos serão motivados a tomar medidas para reduzir esta tensão;
(4) Quanto maior for a extensão da percepção de injustiça, maior será a força da
motivação.
Diagrama do processo
Desigualdade percebida Criação da tensão Tomada de medidas para diminuir a tensão Resultado: comportamento Segundo Robbins (1933), quando as pessoas percebem uma situação injusta no
trabalho, podem:
- Mudar o seu contributo (não colocar muito esforço);
- Mudar os seus resultados (aumentar a sua remuneração, produzindo mais);
- Distorcer a percepção de si;
- Distorcer a percepção dos outros;
- Escolher um ponto de referência diferente;
- Abandonar o jogo, isto é, retirar-se completamente do seu trabalho.
A teoria da definição dos objectivos
Esta teoria foi proposta por Locke (1968) e defende que trabalhar para atingir um
objectivo é uma motivação em si mesmo. A teoria é baseada na premissa de que a
motivação é impulsionada principalmente pelas metas ou objectivos que as pessoas
estabelecem para si próprias. Na sua pesquisa, Locke afirmou que a execução da
tarefa melhorou quando os indivíduos estabeleceram metas para si próprios. Quando
os objectivos eram atingidos, a execução das tarefas era ainda melhorada.
A partir destes dados, a teoria da qualidade de execução é construída sobre a
dificuldade e a precisão da definição do objectivo. Uma vez aceites as metas difíceis,
elas conduzem a uma melhoria da qualidade de execução. Por exemplo, se uma
escola define objectivos claros sobre o sucesso dos professores, é possível que estes
alcancem esses objectivos dentro do prazo estipulado. Eles podem trabalhar para
alcançar os objectivos (por exemplo, melhorar a média geral dos alunos durante um
exame fazendo passar da categoria C para B), enquanto tiverem o suporte.
Pesquisa documental
A Teoria das Necessidades de Maslow
Visite o site abaixo para obter uma compreensão profunda da teoria das necessidades
de Maslow.
Wikipédia 2007: “http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow%27s_hierarchy_of_needs”
Leia o artigo completo.
Perguntas de auto-avaliação
a. Discuta as quatro tendências de auto-realização das pessoas.
b. Resuma, em meia página, as 14 características/particularidades das pessoas que
praticam a auto-realização.
Leituras na Internet: A motivação
Aconselha-se o uso de recursos da Internet para o estudo da motivação. Visite o link
abaixo e outros, sobre teorias de motivação.
Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation "
Com a ajuda das informações que podem ser encontradas no endereço acima, escreva
em três páginas sobre as seguintes teorias:
i. Teorias da redução das pulsões;
ii. Teorias de afectividade e de excitação;
iii. O conceito de motivação de recompensa e de reforços.
Dever formativo
Esta avaliação é escrita com base em documentos fornecidos na introdução à
actividade 3, assim como nas referências dadas abaixo:
i. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation
ii. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Equity_theory
iii. Wikipedia 2007: http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom
1. Quais são as semelhanças entre a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
e a teoria da DRE? (Faça uma tabela de, no máximo, uma página, espaçamento
simples) .
2. Explique o modelo de motivação de Vroom.
Avaliação formativa
1. Quais são as semelhanças entre a teoria da hierarquia de necessidades de Maslow
e a teoria da DRE? (Faça uma tabela para representá-las)
2. O que um director de uma escola pode fazer para satisfazer as necessidades dos
trabalhadores não professores?
3. Como é que as desigualdades podem ser factores motivadores ou de desmotivação
para professores do ensino secundário? Dê exemplos para ilustrar os seus pontos.
Actividade de aprendizagem
1. Explique como é que o modelo de Vroom pode ser aplicado na educação.
2. Em que consiste a teoria de objectivos e quais são as condições para o seu sucesso
na escola secundária?
3. Será que os gestores de educação deveriam dar aos trabalhadores a opção de se
auto-actualizarem? Justifique a sua resposta.
Actividade de aprendizagem 4
Título da actividade de aprendizagem: As funções de gestão
Objectivos da actividade de aprendizagem
No final desta unidade, o estudante deve ser capaz de:
a) Identificar as principais funções de gestão;
b) Explicar os passos para completar cada função de gestão;
c) Aplicar os princípios subjacentes a cada uma das funções de gestão num contexto
educativo.
Resumo
As funções de gestão referem-se às actividades mais comuns realizadas pelos
gestores dentro da sua organização. O grau de implementação destas funções
depende da organização e de seus objectivos. Nesta unidade, vamos abordar as cinco
funções principais da gestão, da direcção da organização e do controlo de pessoal. As
aplicações destas funções em instituições de ensino também serão apresentadas.
Lista de leituras obrigatórias
(i) Gestão: http://en.wikipedia.org/wiki/management
(ii) As funções de gestão: as quatro funções da gestão www: / freeonline.research /
papers.com
Lista de recursos adequados
1. Um computador com acesso à Internet para aceder aos links e recursos de direito
livres.
2. Recursos multimedia, como um leitor de CD e leitor de vídeo.
Lista de links úteis
http://extension.osu.edu/ mgtexcel ~ / Function.html
Descrição detalhada da actividade
As funções de gestão
As primeiras três unidades debruçam-se sobre as definições básicas dos conceitos
elementares utilizados na gestão. Na segunda e terceira unidades aborda-se,
essencialmente, os conhecimentos sobre a história do desenvolvimento da gestão,
assim como as teorias da gestão. Esta unidade reserva-se ao estudo das funções da
gestão.
O processo de gestão consiste em cinco funções básicas, a saber: planificação,
organização, direcção, controlo e a dotação do pessoal.
Um gestor utiliza estas funções para atingir os objectivos e as metas da organização.
Estas funções estão inter-relacionadas da seguinte forma:
Planificação Dotação do pessoal Organização Direcção
Controlo A) A planificação
A planificação é uma forma racional e sistemática de fazer previsões sobre o futuro de
uma organização. É um processo de preparação para a mudança pela formulação de
desenvolvimento futuro de acções. Segundo Warren (1994), a planificação é uma
actividade de tomada de decisões que requer processos de definição de objectivos e
de decisões sobre as actividades conducentes à consecução destes objectivos. Pelo
processo de planificação, o gestor visa a gestão eficaz e eficiente da organização.
Características das funções da planificação
1. A planificação antecipa. As decisões são tomadas sobre a forma de como fazer algo
acontecer, antes que aconteça, e como alcançá-lo;
2. A planificação é direccionada para um objectivo;
3. A planificação incide sobre o futuro dos resultados desejados;
4. A planificação é orientada para o futuro. Trata-se de tomada de decisões que serão
realizados no futuro.
Etapas e fases da planificação
Ao preparar um plano, os gestores de organizações utilizam uma série de passos, com
destaque para os seguintes:
1. Análise situacional – esta etapa envolve a análise de eventos passados.
2. Identificação das necessidades – a avaliação das necessidades é um processo de
definição de "o que é" e "o que deveria ser." Em seguida, ela envolve a colocação de
prioridades de ambas as actividades.
3. Derivação das metas e objectivos – faz-se a deriva das metas e objectivos
identificados.
4. Delineamento de possibilidades – como geralmente há várias possibilidades, é
necessário classificá-las em ordem de prioridade, para que seja possível trabalhar com
aquelas que necessitam de uma atenção imediata.
5. Escolha de estratégias e tácticas – é necessário seleccionar as opções mais
óbvias, quando há outras possibilidades que podem não ser prioritárias.
6. Implementação – após a aprovação, o plano é dividido ou tomado como um todo
para determinar as actividades que devem ser empreendidas.
7. Controlo e avaliação – os planos de aplicação devem ser monitorados
constantemente. Para tal, há necessidade de se acompanhar a execução efectiva das
diferentes unidades de trabalho de acordo com os planos e as metas da unidade. Esta
fase identifica o desvio do desempenho real em relação ao esperado. As acções
correctivas devem ser introduzidas quando existe uma divergência.
Os princípios da planificação
Para que um gestor seja eficaz e eficiente, é importante observar os seguintes
princípios, baseados na obra de Gary Desslers:
1. Manter os objectivos cristalizados – as metas e os objectivos devem ser
alcançáveis, razoáveis, sólidos e claros.
2. Desenvolver previsões precisas – a precisão dos dados e eventos é fundamental
para qualquer processo de planificação.
3. Envolver os subordinados no processo de planificação – isso irá garantir um
sentimento de posse e aceitação de planos pelos executantes.
4. O projecto deve ser sólido – um projecto bem sucedido deve ser baseado em
informações e premissas correctas.
5. Não ser demasiado optimista – quando se faz a planificação, é importante ser
objectivo. Olhar muito ambicioso, não conduzirá a um projecto bem sucedido.
6. Critério para o abandono do projecto – o critério para o abandono de um projecto
deve ser definido desde o início.
7. Mantenha planos flexíveis – o progresso do projecto deve ser objecto de constante
revisão, a fim de fazer ajustes se, e quando, a situação exigir uma correcção.
8. Revisões dos projectos a longo prazo em curto prazo – os projectos a longo
prazo devem ser revistos regularmente. Isso irá assegurar que as mudanças que
ocorrerem durante a aplicação sejam incorporadas.
9. Adaptar o projecto ao ambiente – quando o ambiente é estável, um projecto pode
aderir a ele rigidamente. No caso de um ambiente instável, o projecto deve ser
altamente flexível para se adaptar às mudanças necessárias ocasionadas pelas
mudanças de ambiente.
Importância da planificação
A planificação é uma função muito importante da gestão, pois permite definir metas.
Através dos objectivos definem-se os resultados esperados, que podem ser usados
como critério de desempenho, por uma organização. O resultado de uma organização
pode ser bem avaliado se houver previsão desde o início. Por exemplo, se, no início de
um ano, é estabelecido, numa escola, que 40% dos estudantes devem passar nas suas
provas com um A no final do ano, a referida escola pode ser avaliada para determinar
se os objectivos foram obtidos após a afixação dos resultados. A partir dos projectos,
os gestores podem compreender o que se pretende alcançar dentro da organização.
Os gestores podem tomar decisões para garantir que as políticas internas, as funções,
o desempenho, as estruturas, os produtos e as despesas sejam coerentes com os
resultados esperados.
Organização
A organização baseia-se na colecta de recursos, no estabelecimento da utilização
metódica de tais recursos e na estruturação das tarefas conducentes à consecução dos
objectivos organizacionais. Isto inclui a determinação das tarefas que devem ser feitas,
como elas serão agrupadas, a pessoa que é responsável pelas tarefas e quem será
responsável pela tomada de decisões sobre as mesmas (Robbins, 1991).
A organização é um processo de partilha de recursos materiais e humanos para atingir
um objectivo organizacional. Numa situação escolar, este processo implica a existência
de professores, pessoal não docente, edifícios, ensino e materiais educativos, de modo
a assegurar aos alunos a oportunidade de aprenderem de forma eficaz. Para alcançar
o máximo de sucesso, as actividades devem ser bem organizadas.
Fases/etapas da organização
O processo de organização obedece a cinco etapas:
1. Revisão do projecto e objectivos – o primeiro passo da gestão é a revisão das
metas e dos objectivos organizacionais. Isto irá determinar o tipo de actividades a
implementar para atingir as metas e os objectivos.
2. Determinação das actividades – esta etapa envolve a preparação e análise de
actividades necessárias para atingir os objectivos. Essas actividades podem exigir o
recrutamento, formação, ensino e a manutenção de um registo pela escola.
3. Classificação e agrupamento das actividades – depois de se determinar a
natureza das tarefas, elas serão classificadas em pequenas unidades de trabalho. Isso
vai facilitar as operações de organização e de supervisão.
4. Atribuição de trabalho e de recursos – este passo requer a atribuição de trabalho
ao pessoal especializado. Numa escola, esta tarefa pode envolver a atribuição de um
professor de matemática para dar uma aula de matemática e não doutro assunto.
5. Avaliação dos resultados – as impressões sobre os resultados permitem
determinar em que medida a estratégia da organização foi bem executada. Essas
impressões podem ajudar a determinar se as mudanças são necessárias.
Serviços de segmentação
Quando se fala de serviços de segmentação, refere-se à diferenciação horizontal de
uma organização. Trata-se de um procedimento que implica a criação de divisões,
filiais, ou a concentração de esforço individual. Os serviços de segmentação permitem
que os trabalhadores possam ser eficazes e incentivam a especialização na área
atribuída ao trabalhador. É importante, para a reestruturação duma organização, criar
novas organizações, adicionar uma nova actividade a uma organização ou reduzir uma
ou mais actividades. Por exemplo, uma organização religiosa com muitas escolas,
faculdades e universidades deve ter um serviço que lida com as escolas, outros com as
faculdades e um terceiro com as universidades.
A extensão do controlo dos subordinados
A extensão do controlo dos subordinados faz referência ao número de subordinados
sob ordens de um gestor.
Dentro de uma organização, a escolha da extensão do controlo depende das seguintes
considerações:
1) O tipo de amplitude de controlo;
2) Factores situacionais;
3) A forma de organização.
1. O tipo de amplitude de controlo
Existem dois tipos de amplitude de controlo: executivo e operacional. O controlo
executivo inclui os níveis intermediários e superior da hierarquia. O controlo
operacional é aplicado geralmente em níveis inferiores.
2. Factores situacionais
Os principais factores a considerar, na escolha do âmbito da revisão, são o tempo
disponível para o gestor, as suas habilidades e competências, a complexidade da
situação que deve ser monitorada, a dispersão física das actividades, as habilidades e
a experiência dos subordinados.
3. A forma de organização
As estruturas planas utilizam o grau de controlo operacional. As altas estruturas
assumem o controlo executivo.
Princípios da organização
Os princípios subjacentes ao arranjo organizacional são os seguintes:
i) Princípio da objectividade - qualquer organização gira em torno da realização de
suas metas e objectivos.
ii) Princípio da especialização - na atribuição de um trabalho, é preciso ter em conta
a especialização dos trabalhadores.
iii) Princípio da definição - o conteúdo, a competência e a responsabilidade para cada
posto devem ser claramente definidos.
iv) Princípio da correspondência - a experiência e a responsabilidade de cada
posição devem ser correspondidas.
v ) Eficiência - a estrutura organizacional deve permitir que ela funcione de forma
eficaz de modo a que seja possível alcançar os objectivos a um custo mínimo.
vi) Simplicidade - a estrutura organizacional deve ser tão simples quanto possível.
vii) Flexibilidade - a organização deve ser adaptável a novas circunstâncias e permitir
a expansão ou substituição.
viii) Equilíbrio - é necessário estabelecer um equilíbrio entre o tamanho dos diferentes
serviços e dos diferentes factores, tais como humanos, técnicos, financeiros e
competências.
ix) Unidade de gestão - deve haver um líder e um projecto para um grupo de
actividades cujos objectivos são semelhantes.
x) Responsabilidade pessoal - é preciso dar prioridade à selecção, à colocação e ao
treinamento de pessoal para garantir o melhor desempenho dos empregados.
(C) A direcção
Definições e significado
A direcção é a integração das pessoas na organização para obter a sua colaboração
no alcance dos seus objectivos. A direcção é um processo pelo qual os funcionários
são motivados a dar um contributo eficaz para a consecução dos objectivos
organizacionais.
A direcção requer a integração de objectivos organizacionais, individuais e dos grupos.
Trata-se apenas do factor humano. É, portanto, uma função muito delicada e sensível
que os gestores devem ter cuidado.
Importância da gestão
Ter uma boa direcção permite:
- Implementar uma acção, dando orientações e conselhos para os trabalhadores;
- Coordenar os esforços dos funcionários e orientá-los em direcção aos objectivos.
- Obter o máximo dos indivíduos, oferecendo-lhes meios de fazer e utilizar o potencial e
as capacidades dos trabalhadores;
- Facilitar as mudanças, incorporando mudanças ambientais internas e externas na
organização;
- Permitir que seus subordinados contribuam com seu melhor para alcançar os
objectivos da organização.
Tipos de direcção
1. Direcção consultiva: técnicas de direcção participativa.
2. Direcção livre/deixar fazer: o gestor não participa activamente no processo
decisório.
3. Direcção autocrática/ditadura: o gestor mantém a direcção sob sua autoridade e
controlo.
Princípios de Gestão
A direcção envolve:
1. Interacções entre os objectivos dos indivíduos e da organização;
2.Integração dos objectivos dos grupos e da organização;
3. Assegurar a cooperação de líderes informais;
4. Tomada de decisão participativa;
5. Delegação da autoridade adequada;
6. Comunicação eficaz;
7. Controlo eficaz;
8. Contacto directo;
9. Unidade de direcção;
10. Participação máxima individual;
11. Participação
12. Acompanhamento pelas opiniões e sugestões.
(D) Controlo
O controlo requer uma determinação do que é feito, avaliação de desempenho e
implementação de medidas correctivas, que permitam a implementação de metas e
objectivos de acordo com o projecto original. O controlo significa, portanto, comparar o
desempenho com os objectivos planificados e fazer os ajustes e correcções
necessárias.
Importância de controlo
O controlo é usado para actualizar os projectos, proteger a organização contra a
ineficiência e o desperdício e para avaliar o desempenho do empregado.
Etapas do processo de controlo
Há quatro etapas no processo de selecção, a saber:
1. Estabelecimento de normas;
2. Medida de desempenho;
3. Comparação entre os resultados reais e as normas;
4. Adopção de medidas correctivas quando a situação exige.
1. Estabelecimento de normas
Os padrões de desempenho devem ser claramente estabelecidos. Pode ser o número
de alunos a obter uma nota A num exame nacional, ou o orçamento de uma escola, e
que também pode ser expresso em termos quantitativos e medidos.
2. Medida do desempenho
A medida de desempenho depende de factores como a adequação e a actualização
das informações. A medição de desempenho deve ser feita em unidades comparáveis,
a fim de obter critérios estabelecidos desde o início. A unidade de medida deve ser
clara e consistente ao longo do processo de medição. Por exemplo, o desempenho de
um professor é medido pela pontuação média alcançada pelos estudantes, a quem dá
aulas.
3. Comparação entre os resultados reais e as normas
Este processo consiste na comparação dos padrões de desempenho estabelecidos
pelo mesmo desempenho. Se as unidades de medida das normas estabelecidas e o
desempenho são iguais e uniformes, a comparação é mais fácil.
4. Adopção de medidas correctivas quando a situação exige
Após a identificação de desvios pelos gestores, uma decisão ou acção correctiva será
tomada.
Características de um controlo efectivo
Segundo Goold e Quinn (1990), os sistemas de controlo eficazes tendem a ter
determinadas características, a saber:
1. Precisão - o controlo eficaz deve permitir gerir datas e informações específicas para
as decisões de gestão eficiente.
2. Adequação - o controlo deve permitir assegurar que a informação chegue ao
tomador de decisão, quando uma resposta significativa pode ser tomada.
3. Flexibilidade - o controlo deve ser flexível para se adaptar às mudanças no
ambiente. É importante actualizar o sistema de controlo, se e quando necessário.
4. Aceitabilidade - um bom sistema de controlo permite às pessoas, sobre quem ela é
exercida, compreendê-lo e aceitá-lo plenamente.
5. Integração - um controlo coerente com os valores e a cultura da organização é mais
fácil de implementar, uma vez que está incorporado no ambiente organizacional.
6. Viabilidade económica - um sistema de controlo deve ser económico e ter um custo
operacional razoável. Estes custos deverão estar em conformidade com os benefícios
que ele proporciona.
7. Posicionamento estratégico - os postos devem ser colocados em locais
estratégicos, ou seja, onde o custo de falhas, em tempo e em dinheiro, é o maior.
8. Acções correctivas - o controlo deverá permitir destacar os desvios e ser
programado para fornecer soluções para tais desvios.
9. Foco sobre a excepção - um bom sistema de controlo pode trabalhar com o
princípio da excepção. Desta forma, é possível chamar a atenção do gestor a grandes
desvios.
(E) A dotação do pessoal
Esta função de gestão consiste no processo de aquisição dos recursos humanos
necessários para se atingir as metas organizacionais. A dotação do pessoal exige a
harmonização de postos e de indivíduos. Ela tem várias funções, tais como a
planificação de recursos humanos, o recrutamento, a selecção, o treinamento e a
avaliação dentro da organização.
A dotação do pessoal é definida como o processo de identificação, avaliação,
colocação e desenvolvimento das pessoas no trabalho. Isto exige a determinação das
necessidades de recursos humanos de uma organização e o o envolvimento de um
número adequado de profissionais qualificados em todos os níveis.
Etapas da dotação de pessoal
A dotação do pessoal envolve as seguintes etapas:
Planificação de recursos humanos - é a determinação das necessidades futuras da
organização em termos de pessoal.
Recrutamento e selecção - é o processo de selecção dos candidatos, os melhores e
os mais qualificados, entre todos aqueles que se candidatam para preencher cargos
vagos dentro da organização.
Iniciação e orientação - refere-se ao processo de descoberta do seu novo ambiente
de trabalho, para os novos empregados. Isto envolve a apresentação de um novo
trabalhador aos seus colegas que ajudá-lo-ão a descobrir as tarefas a serem
realizadas, as regras, os regulamentos e as responsabilidades.
Treinamento e Desenvolvimento - o pessoal contratado por uma organização pode
ter de ser treinado para adquirir as competências necessárias para executar suas
tarefas com eficiência.
Compensação / Pagamento - trata-se do desenvolvimento de um sistema de
remuneração do pessoal que é proporcional à sua contribuição para as metas
organizacionais.
Avaliação de desempenho - o processo de determinação do ponto em que um
funcionário realiza seu trabalho de forma eficaz.
Decisões sobre o emprego – esta etapa inclui promoções, exonerações e demissões.
Etapas da dotação de pessoal
Planificação de recursos humanos Avaliação do desempenho Recrutamento e selecção Treinamento e desenvolvimento Iniciação e orientação
Decisões sobre os empregos Importância da dotação do pessoal
O pessoal é uma função muito importante de gestão, pelas seguintes razões:
Permanência da obra - a realização dos objectivos organizacionais depende da
qualidade dos recursos humanos da organização. O pessoal é uma função crucial.
Desenvolvimento da força de trabalho - para garantir que as actividades de uma
organização sejam executadas de forma eficiente, é preciso desenvolver os recursos
humanos de uma organização e fornecer os conhecimentos necessários.
Uso da tecnologia - devido às mudanças tecnológicas, a organização deve envolver
aqueles que podem fazer bom uso da tecnologia.
Utilização optimizada dos recursos humanos - uma organização pode alcançar as
suas metas através do uso efectivo de pessoal. Uma organização deve planificar ter
um nível óptimo de pessoal.
Reconhecimento das relações humanas - o factor humano é importante numa
organização, pois pode determinar o seu sucesso. Os funcionários devem ser
motivados por diversos incentivos financeiros ou de outro tipo.
Avaliação formativa
1. Diga em que consiste um controlo efectivo.
2. O presidente de uma comissão de educação religiosa administra quatro escolas
particulares:
i) quatro locais diferentes de uma região/província
ii) quatro diferentes regiões
iii) quatro países diferentes
A que tipo de medida de controlo devia recorrer para cada uma das possibilidades?
Justifique a sua resposta.
3. Dê a definição do conceito "serviços de segmentação".
Actividades de aprendizagem
1. Quais são as outras funções importantes da planificação numa escola?
2. Num cenário educativo, dê um exemplo para cada fase de planificação.
3. Explique os passos envolvidos no processo de recrutamento.
(b) Até que ponto as medidas de dotação de pessoal são seguidas no seu próprio país.
XI. Glossário de conceitos-chave
Glossário
Burocracia é uma forma de organização caracterizada por uma divisão do trabalho;
ela define claramente a hierarquia, os detalhes das regras e dos regulamentos e as
relações interpessoais.
Controlo consiste no processo de monitoramento das actividades, para garantir que as
mesmas sejam realizadas como previsto e que qualquer desvio significativo seja
corrigido.
Divisão do trabalho é a fragmentação das tarefas de trabalho limitado e repetitivo. É
também conhecida como especialização.
Teoria da equidade - de acordo com esta teoria, uma trabalhador compara a
contribuição/consequência do seu trabalho com a dos outros e, em seguida, corrige
qualquer desigualdade.
Teoria da expectativa - de acordo com esta teoria, uma pessoa tende a agir de
determinada maneira, com base numa expectativa especial. A partir dessa expectativa,
um acto particular será seguido por um determinado resultado. O comportamento do
indivíduo é também dependente da atracção que o resultado representa por si mesmo.
Teoria de objectivos - os objectivos específicos aumentam o desempenho de metas
específicas e objectivos difíceis, quando aceites, têm como resultados o melhor
desempenho.
Teoria da hierarquia das necessidades - a teoria de Maslow defende a existência de
uma hierarquia de cinco necessidades humanas: fisiológicas, segurança, amor e as
necessidades sociais, estima e auto-realização.
Factores de higiene – são aqueles que eliminam a não satisfação no trabalho, mas
não dão as motivações.
Direcção - é um serviço de gestão que procura motivar os subordinados para
influenciar pessoas e equipas durante o fluxo de trabalho, e seleccionar os canais de
comunicação mais eficientes para resolver qualquer comportamento do empregado.
Teoria da motivação - os factores intrínsecos estão relacionados com a satisfação e a
motivação no trabalho, enquanto factores extrínsecos estão associados à insatisfação
no emprego.
Organização – é um arranjo intencional de pessoas, a fim de realizar um propósito
específico.
Planificação - é uma função de gestão que envolve o processo de definição dos
objectivos da organização, através da criação de uma estratégia global para alcançálos e desenvolver uma ampla gama de projectos, para integrar e coordenar o trabalho
da organização.
Coordenação - é o mecanismo que reúne as actividades de todos os sub-sistemas
para atingir os objectivos da organização.
Teorias de conteúdo - estas teorias definem a motivação como uma função das
necessidades das pessoas.
XII. Leituras obrigatórias
Leitura 1
Referência ao artigo completo sobre a organização: Organização
http://en.wikipedia.org/wiki/Organization, 07 de Dezembro de 2007. Ver também a
imagem abaixo: Organização: Wikipédia, a enciclopédia livre
(Inserir página da imagem 51)
Resumo: este artigo apresenta uma breve discussão sobre o conceito de organização.
No artigo, define-se a organização e explica-se como as organizações estão
estruturadas. Um certo número de teorias organizacionais é também apresentado.
Justificativa: este artigo irá ajudá-lo a estudar melhor as organizações e a estimular
leituras subsequentes sobre o mesmo assunto.
Leitura 2
Referência completa, secção de gestão: gestão:
http://en.wikipedia.org/wiki/Management, Wikipédia, a enciclopédia livre, 16 de
novembro de 2007 (ver imagem abaixo)
Screenshot
(Inserir página da imagem 52)
Resumo: este trabalho subordina-se, em geral, ao tema “Administração” e apresenta
determinados níveis de gestão, no âmbito teórico, a história e a gestão do
desenvolvimento. No trabalho, apresenta-se o percurso histórico do processo de
desenvolvimento da gestão, desde meados do século XIX ao actual século XX. Este
artigo refere-se ainda à natureza do trabalho gerencial, a hierarquia de gestão e os
seus níveis.
Justificativa: este artigo fornece uma boa leitura para um estudante que esteja
interessado, pela primeira vez, na gestão e disponibiliza informações básicas
necessárias para estimular a leitura no campo da gestão.
Leitura 3
Referência completa: Cronologia da história da administração: Uma linha do tempo da
gestão: http://www.nwlink.com/ ~ Donclark / history_ / Gestão management.html, 05 de
Dezembro de 2007 (veja a imagem abaixo )
Screenshot
(Página 53 Inserir imagem)
Resumo: a cronologia da história da gestão é apresentada em detalhe neste artigo.
Aborda-se o desenvolvimento das teorias de gestão desde 1880 até 2000, e faz-se um
estudo de muitos especialistas em gestão de teorias desenvolvidas ao longo do tempo.
Justificativa: este link explora, em profundidade, o desenvolvimento da gestão. O
estudante vai encontrar ajuda para compreender como a gestão, como disciplina, tem
desenvolvido ao longo dos anos.
Leitura 4
Visite o site no seguinte endereço:
http://en.wikipedia.org/wiki/Maslow 27s_hierarchy_of_needs% "
Screenshot
(Inserir página da imagem 54)
Leitura 5
Visite o site no seguinte endereço:
http://en.wikipedia.org/wiki/Motivation
Screenshot
(Inserir página da imagem 55)
Leitura 6
Referência completa. Gerir Grupos e Equipes/motivação: Gerenciando Grupos e
Equipes/motivação
http://en.wikibooks.org/wiki/Managing_Groups_and_Teams/Motivation
Screenshot
(Inserir página da imagem 56)
Resumo: este artigo aborda a motivação e as teorias de motivação e, nele, explica-se
por que é que as equipas perdem a motivação. Por outro lado, discute a dinâmica de
motivação e a dinâmica de grupo, bem como os métodos para motivar os membros da
equipa. Por fim, refere-se aos passos que devem ser seguidos para motivar os
funcionários.
Justificativa: esta secção é muito detalhada e explica, claramente, as teorias de
motivação. Algumas ideias sobre a dinâmica e a motivação da equipa são claramente
articuladas. Este é um artigo importante para o aluno.
Leitura 7
Referência completa: As quatro funções da gestão: as quatro funções da gestão
http://www.freeonlineresearchpapers.com/functions-management
Screenshot
(Inserir página da imagem 57)
Resumo: este artigo apresenta as quatro funções da gestão, a saber: planificação,
organização, direcção e controlo. Cada função é definida e explicada de forma
detalhada e com exemplos práticos de cada função. As quatro funções são
relacionadas com a planificação da gestão. O artigo aponta a importância das quatro
funções de planificação de gestão.
Justificativa: é um artigo simples e explica bem as funções de gestão. O artigo
fornece exemplos práticos da utilização de quatro funções na gestão diária de uma
organização. Depois da leitura deste artigo, compreende-se o significado e as
aplicações das quatro funções da gestão.
XIII. Links úteis
Link 1
Título: estrutura organizacional e administrativa
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational_structure
Screenshot
(Inserir página da imagem 58)
Descrição: as organizações são estruturadas de várias maneiras. Aborda-se, neste
artigo, cujo link está acima, especialmente, a estrutura burocrática que as diversas
formas apresentam. Isto inclui a estrutura funcional, a estrutura matricial e a estrutura
divisional. Abrange também as estruturas burocráticas, pré e pós-burocráticas.
Justificativa: neste artigo, faz-se uma boa e clara apresentação da estrutura das
organizações. Depois de uma boa leitura, é possível fazer a relação sobre como as
organizações podem usar as funções de gestão das mesmas para alcançar os seus
objectivos.
Link 2
Título: estrutura organizacional e administrativa
URL: http://www.analytictech.com/mb021/orgtheory.htm
Screenshot
(Inserir página da imagem 59)
Descrição: a determinação da estrutura da organização é muito importante para a
compreensão da natureza das organizações e da teoria organizacional. Este artigo
descreve os determinantes da estrutura organizacional e enfatiza a teoria da
contingência. Entre os factores levados em consideração, apresenta a estrutura, o
tamanho, a tecnologia e as exigências ambientais.
Justificativa: este artigo ajuda a entender por que as organizações têm uma estrutura
e utilidade para atingir as metas organizacionais.
Llink 3
Título: estrutura organizacional e administrativa
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Organizational-studies
Screenshot
(Inserir página da imagem 60)
Descrição: o estudo das organizações, a partir de diferentes perspectivas, métodos e
níveis de análise, é um campo de estudo em si. Este artigo aborda o estado actual
deste campo de estudo. Resgata a história da administração no tempo de Platão para
Herbert Alexander Simon e a teoria da contingência na gestão. Estuda também as
contribuições específicas de teóricos como Taylor, Mayo, McGregor e Follet. No fim,
aborda os métodos utilizados nos estudos organizacionais.
Justificativa: os estudos estão relacionados com a gestão organizacional. As
organizações são criadas para atingir determinados objectivos. Este artigo dá-lhe a
oportunidade de estudar as personalidades que influenciaram a gestão desde a época
de Platão.
Llink 4
Título: Desenvolvimento histórico da gestão
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Scientific_management
Screenshot
(Inserir página da imagem 61)
Descrição: o coração de ideias sobre a gestão científica foi desenvolvido por Taylor.
Este artigo traça o desenvolvimento da gestão científica, com base em duas
monografias publicadas por Taylor em 1905 e 1911. Trata-se da abordagem geral da
gestão científica, sua contribuição para o campo de estudo de gestão na era moderna e
como ela tem sido aplicada à indústria. O artigo termina com uma discussão sobre as
críticas e o legado da administração científica.
Justificativa: o movimento científico tem influenciado significativamente as práticas de
gestão modernas. O seu estudo ganha importância na medida em que permite, de
forma detalhada, compreender os fundamentos e princípios de organizações como as
escolas.
Link 5
Título: Desenvolvimento histórico da gestão
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Henri_Fayol
Screenshot
(Inserir página da imagem 62)
Descrição: este artigo apresenta as ideias de Fayol na gestão. De acordo com este
artigo, à semelhança de Sócrates, Fayol viu a gestão como uma actividade humana
universal que se aplica tanto à família como às empresas maiores. As ideias de Fayol
são consideradas a obra seminal da teoria clássica da administração. Os 14 princípios
de gestão são explicados e ainda são dadas informações sobre a história de Fayol.
Justificativa: a obra de Fayol sobre a gestão é um dos fundamentos das práticas de
gestão modernas. É importante compreender as ideias de Fayol em profundidade antes
de considerar as teorias contemporâneas de gestão.
Link 6
Título: Desenvolvimento histórico da gestão
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Human_Relations_Movement
Screenshot
(Inserir página da imagem 63)
Descrição: este artigo apresenta, de forma breve, a Escola de Relações Humanas; faz
referência às origens do movimento e explica que a ideia de fundo desta escola é o
papel de destaque atribuído aos sistemas de cooperação humana. Além disso, o artigo
aponta Chester Barnard como um teórico das relações humanas.
Justificativa: a Escola das Relações Humanas é muito importante para a gestão.
Refere-se aos recursos humanos como uma das principais funções da gestão, daí a
percepção de que esta escola é muito importante e especial para os professores e os
alunos.
Link 7
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Two_factor_theory
Screenshot
(Inserir página da imagem 64)
Link 8
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Victor_Vroom
Screenshot
(Inserir página da imagem 65)
Link 9
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/Equity_theory
Screenshot
(Inserir página da imagem 66)
Link 10
URL: http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland "
Screenshot
(Inserir página da imagem 67)
Link 11
Título: Funções de gestão
URL: ~ http://extension.osu.edu/ mgtexcel / Function.html
Screenshot
(Inserir página da imagem 68)
Resumo: esta apresentação dá uma visão muito importante das cinco funções de
gestão. Nela, define-se gestores e aborda-se, em detalhe, as cinco funções de gestão,
nomeadamente, planificação, organização, recursos humanos, gestão e controlo. Em
seguida, explica-se quais são as condições importantes para o sucesso de uma
organização.
Justificativa: esta apresentação explica, resumida e precisamente, as cinco funções
de gestão. Este é um artigo importante para os futuros professores que participam na
gestão das instituições de ensino.
XIV. Síntese do módulo
Unidade 1: há uma introdução aos conceitos básicos da gestão. Nesta unidade,
define-se a gestão organizacional e a administração. Diferentes tipos de organização
são apresentadas e as suas características são descritas. É também feita uma
distinção entre a gestão do ensino e a gestão educacional.
Unidade 2: esta unidade aborda o desenvolvimento histórico da gestão e apresenta,
especialmente, o trabalho dos teóricos da gestão, tais como Taylor, Fayol, Max Weber
e seu sistema burocrático das organizações. Nela, apresentam-se as ideias de teóricos
de gestão aplicados ao campo da educação. Além das teorias clássicas, explica-se as
ideias da Escola de Relações Humanas, bem como da Escola Behaviorista.
Unidade 3: nesta unidade, faz-se a descrição das teorias da motivação e satisfação no
trabalho. Aborda-se dois tipos de teorias, ou seja, as teorias de conteúdo e as teorias
de motivação no processo de trabalho. Na categoria das teorias de conteúdo, estudase três teorias: a teoria da hierarquia das necessidades de Maslow, teoria de Herzberg
e teoria da DRE. Na categoria das teorias de motivação do processo de trabalho,
estuda-se a teoria da expectativa, a teoria da equidade e a teoria dos objectivos. Além
de descrever as teorias, faz-se um esforço para ligá-las ao campo da educação.
Unidade 4: esta unidade começa por apresentar as principais funções de gestão:
planificação, organização, direcção e controlo de pessoal. Aborda-se as funções que
compõem as etapas e as características de sua aplicação. Os exemplos, com base na
educação, são integrados na abordagem de cada função. Na última parte da unidade,
apresentam-se as políticas e suas implicações para a gestão da educação.
XV. Avaliação Somativa
Perguntas
1. Qual, dos seguintes teóricos da gestão, é associado ao princípio da remuneração
por desempenho?
(A) Max Weber
(B) Herzberg
(C) Taylor
(D) McClelland
2. Quem identificou os cinco "elementos básicos da administração”?
(A) Taylor
(B) Fayol
(C) Chris Argyris
(D) Schlaifer Robert
3. Quantos níveis de necessidades Abraham Maslow identificou em sua hierarquia das
necessidades?
(A) Três
(B) Quatro
(C) Cinco
(D) Seis
4. Qual, das teorias abaixo apresentadas, não é uma teoria do processo?
(A) A teoria da expectativa
(B) A teorifa da equidade
(C) A teoria de objectivos
(D) A teoria dos dois factores
5. Quantos elementos tem a teoria de Vroom de expectativas?
(A) Três
(B) Quatro
(C) Cinco
(D) Seis
6. A qual, das seguintes hipóteses, não é atribuída a teoria da equidade?
(A) A percepção de que a desigualdade cria ressentimento.
(B) A tensão entre as pessoas empregadas pelas organizações reflecte a extensão e o
tipo de injustiça.
(C) Nenhuma acção é contemplada por trabalhadores individuais para reduzir o stress
no trabalho.
(D) Os indivíduos são motivados a tomar medidas para reduzir a tensão.
7. Quem é associado à DRE, teoria da motivação no trabalho?
(A) Clayton Alderfer
(B) McClelland
(C) Herzberg
(D) Locke
8. Qual, dos seguintes teóricos, não é considerado um teórico da Escola de Relações
Humanas.
(A) Elton Mayo
(B) Chester Bernard
(C) Folleth Mary Parker
(D) Herbert A. Simon
9. Qual, das funções abaixo apresentadas, não é uma função de gestão?
(A) A planificação
(B) A organização
(C) O controlo
(D) A motivação
10. Há quatro características da função de planificação. Qual das seguintes não é uma
característica da planificação?
(A) A planificação é uma antecipação
(B) A planificação é bem gerida
(C) A planificação analisa os eventos passados
(D) A planificação é orientada para o futuro
11. Quantos princípios de planificação Gary Dessler identificou no seu trabalho de
investigação?
(A) Sete
(B) Oito
(C) Nove
(D) Dez
12. Quantas características das funções de controlo foram identificadas por Goold e
Quinn (1990)?
(A) Oito
(B) Nove
(C) Dez
(D) Onze
Respostas:
1. C
2. B
3. C
4. D
5. A
6. C
7. A
8. D
9. D
10. C
11. C
12. B
XVI. Referências bibliográficas
Barasa, M. N. and Njeri Ngugi (1st edition) 1990. Educational Administration PAC 301
Nairobi. University of Nairobi Press (Publishers).
Campbell, R. E. (1st Ed.) 1975. Introduction to Educational Administration. Boston. Alley
and Bacon, (Publishers).
David M. Mbiti (1st Ed.) 1974 Foundations of School Administration. Nairobi. Oxford
University Press, (Publishers).
Gerald Cole (6th Ed.) 2004. Management Theory and Practice. London. Book Power,
Publishers).
(5) Herbert G. Hicks and C. Ray Gullett (1st Ed.) (1981) Organizations: Theory and
Behaviour. Tokyo Japan. McGraw Hill Kogakusha Ltd, (Publisher).
Jir S. Chandan (1st Ed.) (1997). Management Concepts and Strategies. New Delhi–
110014 Vikas Publishing House PVT Ltd, (Publishers).
Joshua A. Okumbe (1st Ed.) 1998. Educational Management: Theory and Practice.
Nairobi. Nairobi University Press, (Publishers).
Jotham Olembo Nelson Karagu P. Wanga (1st Ed.) 1988. Management in Education.
Nairobi. Kenyatta University Press, (Publishers).
Ministry of Education (1st Ed.) 1975. A Manual for Heads of Secondary Schools in
Kenya. Nairobi. Jomo Kenyatta Foundations, (Publishers).
Uma Sekovan (2nd Ed.) 2004 Organizational Behaviour: Text and Cases. New Delhi.
Tata McGraw-Hill Publishing Company Ltd, (Publishers).
XVIII. Autor principal do módulo
Biografia
Professor Gerald Ngugi Kimani, email: [email protected]
Data de nascimento: 31 de Dezembro de 1955
Estado civil: Casado
Ensino Universitário
B. Ed (Science), da Universidade de Nairobi, 1980
Ed Adm Ed, do Planeamento e Desenvolvimento Curricular, da Universidade de
Nairobi, 1984
Dr. Ed Adm. Planejamento e Desenvolvimento Curricular, Universidade Kenyatta,
1993
O Professor Kimani lecciona na Universidade de Nairobi desde 1986. Foi o decano
da Faculdade de Educação durante cinco anos (2000-2004) e director do
Departamento por mais de 15 anos (1988-2001, 2005 ao presente momento).
Actualmente, é Professor Associado e director do Departamento de Administração e
Planificação da Educação.