Reflexões sobre a aplicação do Modelo Japonês de Administração no contexto atual das
organizações: o caso Nissan
Informações sobre os autores:
Autor 1: Willy Hoppe de Sousa, doutorando; USP/IPEN; R. Prof. Lineu Prestes, 2242, Cidade
Universitária, S.P., CEP 05508-000; [email protected]; 3816.9144
Autor 2: Tereza Imperiale, pós-graduação em marketing, FIAM, R. Prof. Oswaldo Teixeira
105, Morumbi, S.P., CEP 05617-020, [email protected]; 3743.8527
Autor 3: Silvio Aparecido dos Santos, Livre-docente; FEA/USP, Av. Prof. Luciano
Gualberto, 908 sala E-123; 3815.0505
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Reflexões sobre a aplicação do Modelo Japonês de Administração no contexto atual das
organizações: o caso Nissan
Resumo
Uma pesquisa foi efetuada para avaliar o grau de adoção de práticas e conceitos
relativos ao modelo japonês de administração em uma empresa japonesa da indústria
automotiva e que, recentemente, buscou estabelecer uma aliança com uma empresa ocidental.
Três blocos de informações associados a esse modelo de administração foram pesquisados:
administração participativa, cultura japonesa e redução do desperdício. Os resultados da
pesquisa apontam para uma adoção parcial dos conceitos do modelo japonês de administração
– antes e depois da aliança. A situação do caso pesquisado, especialmente após a aliança,
pode confirmar uma possível tendência de ocidentalização das empresas japonesas num
ambiente globalizado. Essa tendência, se confirmada, pode sugerir a necessidade de melhor
contextualização do ensino do modelo japonês de administração nos livros didáticos de
administração brasileiros.
Palavras-chave: modelo japonês de administração, administração participativa, redução do
desperdício, cultura japonesa
Abstract
An academic research was executed in order to evaluate the adoption level of the
practices and concepts related to the Japanese management model in Japanese automotive
company, which recently engaged in an alliance with an occidental company. Three
dimensions of this model were analyzed: participating management, Japanese culture and
waste reduction. The findings of the research evidenced partial adoption of Japanese
management model – before and after the alliance. These findings, especially after the
alliance, may confirm a tendency of an “occidentalization” of those Japanese companies in an
"globalized" environment. In this situation, the context of an organization must be properly
considered in the way this model is explained in the Brazilian management teaching books
Key words: Japanese management model, participating management, waste reduction,
Japanese culture.
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Reflexões sobre a aplicação do Modelo Japonês de Administração no contexto atual das
organizações: o caso Nissan
1. Introdução
O ensino da administração deve exigir por parte do docente, entre outros desafios, um
constante posicionamento crítico em relação às abordagens apresentadas pelas diferentes
escolas teóricas da administração. Com o intuito de estimular este espírito crítico,
desenvolveu-se no âmbito da disciplina de Modelos de Gestão e Organização, a apresentação
e discussão de diversas teorias administrativas e respectivos modelos de gestão, os quais
fazem parte do pensamento gerencial contemporâneo. Durante a disciplina, os autores na
qualidade de aluno e professor procuraram estimular a crítica e estabelecer o debate visando
averiguar a aplicabilidade nos dias atuais da teoria da administração japonesa e do respectivo
ou modelo de gestão construído com base nela. Sabe-se que os postulados da teoria de gestão
denominada de japonesa, foi desenvolvida nos últimos 50 anos no Japão e foi difundida com
o sucesso alcançado pelas empresas japonesas na década de 80 no mercado americano e
europeu.
O presente artigo é parte integrante do trabalho de conclusão desenvolvido nesta disciplina;
focaliza o modelo japonês de administração e, com base, nos resultados de uma pesquisa
bibliográfica efetuada a partir de fontes primárias e secundárias a respeito de uma
organização, discutiu-se a utilização ainda que total ou parcial desse modelo na atualidade.
2. Problema de pesquisa
Em função dos objetivos da disciplina, desenvolveu-se um estudo no intuito de
responder a seguinte questão:
“Quais aspectos o modelo japonês de administração estão sendo aplicados no contexto atual
das organizações?”
Como objetivos específicos objetivou-se responder à seguinte questão:
• Quais aspectos da administração participativa, da cultura japonesa e dos princípios de
redução de desperdícios encontram-se aplicados no contexto atual das organizações?
• Estaria havendo ou não uma “ocidentalização” do modelo japonês de administração?
3. Revisão bibliográfica
3.1 As origens do modelo japonês de administração: o Sistema Toyota de Produção
A Toyota Motor Company – a empresa base para o surgimento da produção enxuta foi fundada pela família Toyoda em 1937. No entanto após 13 anos de esforços, a empresa
havia produzido apenas 2.635 automóveis, contra 7.000 por dia1 que eram produzidos em
apenas uma das fábricas de Ford, no caso, Rouge, localizada em Detroit. Em 1950, Eiji
Toyoda, um engenheiro japonês foi visitar essa fábrica durante um período de três meses. Eiji
(Eiji apud Womack, 2000, p.39) “pensava ser possível melhorar o sistema de produção”.
Taichi Ohno, o principal engenheiro da Toyota, passou quase uma década
desenvolvendo experiências que permitissem o desenvolvimento de técnicas de produção
1
Fonte: Womack, J.P. et al., 1992, p. 39.
3
completamente diferentes daquelas praticadas pelas indústrias ocidentais. Um dos exemplos
mais ilustrativos refere-se aos moldes que são utilizados para estampar e dar a forma às
diversas partes de um carro. Esses moldes - sendo pesados e de manipulação complexa e com
sérias conseqüências na produção em caso de erro na sua fabricação ou operação - nas
indústrias ocidentais precisavam de especialistas para sua manipulação no chão de fábrica.
Desta forma, como o regime de produção envolvia grandes volumes, segundo Womack (2000,
p.43) “os fabricantes chegaram à conclusão de que poderiam muitas vezes “dedicar” um
conjunto de prensas a uma peça específica, prensando tais peças por meses ou anos, sem troca
de moldes”. Taichi Ohno buscou aperfeiçoar este processo de forma que estas trocas de
moldes, que antes levavam um dia inteiro, passaram a serem realizadas num prazo de cerca de
duas ou três horas; adicionalmente, sendo as novas técnicas mais fáceis de dominar, os
próprios trabalhadores poderiam realizar estas trocas em lugar dos especialistas. Dez anos
depois de iniciar seus esforços, Taichi Ohno conseguir reduzir para três minutos o tempo de
troca dos moldes, eliminou totalmente os especialistas para estas operações de troca de
moldes e fez uma descoberta, para Womack, totalmente surpreendente: “o custo por peça
prensada era menor na produção de pequenos lotes do que no processamento de lotes imenso.
(...) (pois) produzir lotes pequenos eliminava os custos financeiros dos imensos estoques de
peças acabadas que os sistemas de produção em massa exigiam. E, ainda mais importante,
produzir apenas poucas peças antes de montá-las num carro fazia com que os erros de
prensagem aparecessem quase que instantaneamente. As conseqüências dessa última
descoberta foram imensas, fazendo com que o pessoal da estamparia se preocupasse bem mais
com a qualidade, e eliminando o desperdício com grande número de peças defeituosas (...)”.
3.2 Alguns aspectos que caracterizam o Sistema Toyota de Produção
O exemplo da estamparia, apresenta, de maneira simplificada, os seguintes conceitos
básicos do sistema japonês de administração: na ótica de Ferreira et al. (2000, p.150: o
conceito da muda – evitar qualquer desperdício – e o conceito do kaizen – promover o
melhoramento contínuo e de Maximiano (2000, p. 219) a eliminação de desperdícios e a
fabricação com qualidade.
Segundo o Manual da Toyota (apud Maximiano, 2000, p.221) há sete tipos principais
de desperdícios: tempo perdido em conserto ou refugo; produção além do volume necessário
ou, antes do momento necessário; operações desnecessárias no processo de manufatura;
transporte; movimento humano e espera. Conforme é apresentado por Maximiano, existem
três estratégias para eliminar os desperdícios: racionalização da força de trabalho, just-intime e produção flexível. No exemplo da estamparia, encontram-se as bases para essas três
estratégias: a racionalização da força de trabalho quando os operários da produção passam a
desempenhar funções dos “antigos especialistas” em trocas de moldes; o just-in-time quando é
iniciada a operação em lotes menores de produção e, a produção flexível, quando os moldes
passaram ser trocados com freqüência infinitamente superior e, com isto, dando muito maior
flexibilidade nos produtos produzidos, visando, dessa forma, atender às demandas dos
diferentes produtos da empresa e sem a necessidade de estabelecer estoque imensos de uns
poucos produtos acabados.
A fabricação com qualidade, segundo Maximiano, “tem por objetivo primordial
identificar e corrigir defeitos e eliminar suas causas. “É também uma forma de eliminar
desperdícios, porque, quanto menor a quantidade de refugos e retrabalhos, mais eficiente é o
sistema produtivo”. Para esse autor há três princípios associados: fazer certo da primeira, vez,
corrigir causas fundamentais dos erros, utilizar círculos da qualidade.
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3.3 A influência da cultura do país
A consecução do Sistema Toyota de Produção é facilitada pelas características da
cultura japonesa conforme discutido a seguir:
• O hábito de combate ao desperdício é estimulado nos habitantes do Japão em função da
escassez de recursos naturais;
• O trabalho em grupo encontra-se, segundo Maximiano (2000, p.231) “enraizado sem seus
valores e hábitos desde tempos imemoriais”. Segundo Ferreira et al. (2000, p.148) da era
Tokugawa, tem-se o resgate o confucionismo – cujos valores básicos são a benevolência,
adequação, sabedoria e obediência – Neste período “a família é a unidade coletiva básica mais
importante. O coletivo prevalece sobre o individual; as ações e comportamento são julgados
pelo que podem representar ao grupo. (...) É o medo da desonra ou a rejeição pelo grupo que
mantém os padrões de comportamento”. Apesar da Restauração Meiji – período no qual
ocorreu uma rápida industrialização no Japão no final do século XIX- e da Segunda Guerra
Mundial “os valores seculares continuam permeando o funcionamento da sociedade:
“compromisso com a educação, responsabilidade social, priorização do coletivo, autoridade e
hierarquia, busca de harmonia, cooperação e consenso grupal” (Ferreira et al., 2000, p. 149).
• Consenso no processo decisório: as decisões se baseiam mais no consenso do que na
autoridade gerencial.
3.4 Outros aspectos presentes nas empresas japonesas
Outras características merecem serem destacadas para melhor se entender melhor o
“sucesso” do modelo japonês de administração:
• Emprego vitalício, (crescimento na) carreira lento; carreira generalista; controle implícito
(disciplina interior); orientação sistêmica (Ouchi apud Maximiano, 2000, p. 232);
• Controle de qualidade total, baseado no uso de métodos estatísticos, e que, inclusive,
ultrapassa os limites físicos da empresa (Ishikawa apud Ferreira et al, 2000, p. 153);
• Relação com fornecedores e distribuidores: “a subcontratação externa, prática antiga no
Japão. Mantém-se e reforçada pela formação dos keiretsu. Com o desenvolvimento no pósguerra, ela evoluiu para uma relação de apoio técnico e financeiro, cooperação e confiança”
(Ferreira et al., 2000, p. 154).
3.5 O modelo em cheque: limitações e críticas
Segundo Maximiano (2000, p.233), em meados dos anos 90, “os japoneses perderam a
dianteira, que foi tomada novamente pela indústria automobilística ocidental, que aprendeu a
lidar com o conceito de produção enxuta sem alterar sua própria base cultural. Por fim, a crise
econômica do final do século XX provocou a mudança da cultura organizacional do Japão.
Precisando manter a competitividade, e precisando lidar com um ambiente de incerteza, as
empresas japonesas começaram a seguir o caminho de suas concorrentes ocidentais,
abandonando as práticas de emprego seguro e vitalício. Isso rompeu o espírito de lealdade do
emprego em relação á empresa, descaracterizando uma das premissas mais importantes da
base cultural do modelo japonês”.
Para Bartlett & Ghoshal (1992, p. 65) os valores culturais japoneses “eram refletidos
no zaibatsu2 e em outros grupos empresariais, que paternalisticamente supervisionavam suas
2
Zaibatsu, segundo Ferreira et al. (2000, p. 148) são as grandes corporações familiares que predominavam em
diversos setores da economia, no período da Revolução Meiji. Durante a intervenção americana os zaibatsu
foram desarticulados; em contra-partidas surgem os keiretsu (trustes industriais japoneses).
5
companhias afiliadas. (...) Estas influências vinculavam administradores e corporações em
um sistema cultural de dependência, que para muitas companhias era um impedimento para a
expansão para mercados internacionais. Os sistemas administrativos exigiam tanta
comunicação e dependiam tanto de relacionamentos que não funcionavam bem quando as
unidades operacionais eram separadas por substanciais barreiras de tempo e distância. Além
disto, as diferenças culturais e de idioma dificultavam a integração de não-japoneses no
processo administrativo. Os compromissos de emprego vitalício e a necessidade de promover
empregados dentro da organização encorajavam ainda mais as companhias japonesas a
expandir suas operações em casa e ao mesmo tempo atingir mercados estrangeiros através de
empresas de comércio ligadas ao zaibatsu ou através de filiais de vendas no exterior. As
companhias japonesas sentiram-se então encorajadas a manter o poder de decisão e o controle
no centro, onde podiam ser geridas por aqueles que compreendiam as sutilezas do sistema”.
Em suma, num ambiente internacional com novas características de competição
(globalização) o modelo japonês revela-se inadequado em alguns de seus aspectos (processos
de comunicação e decisão).
Outras críticas podem ser encontradas no artigo publicado pela revista “The
Economist” em 1994. O artigo defende claramente a idéia de que o Japão está mudando e que,
de fato, estaria se ocidentalizando. Um dos casos apresentados no artigo refere-se a Hitachi. A
Hitachi em 1965 era responsável por 65% do PNB, um símbolo do milagre japonês. Hoje
pode também ser considerado um novo símbolo para um novo Japão.
No passado a Hitachi, a empresa era quem supria necessidades básicas do trabalhador:
dormitório, refeições comunitárias, mercados na empresa, providenciando até casamentos e
funerais. No entanto, segundo o artigo “material need, more than a cultural inclination
towards harmony, led the miners to trust each other like brothers”, ou seja, a harmonia
decorria muito mais da pobreza do que da cultura propriamente. As práticas atuais da empresa
endossam esta tese do artigo, pois a partir da década de 60, 85% dos “colarinhos azuis” já tem
sua casa própria e sua interação já é bem menor. E os trabalhadores também passaram a se
dedicar mais para suas famílias (deixando a empresa em segundo plano). E a empresa que
antes providenciava tudo para seus funcionários, agora é uma empresa que busca incentivar a
criatividade individual.
Adicionalmente, para continuar competitiva, a Hitachi teve que transferir seus
processos e plantas de produção para países asiáticos onde os custos de produção eram mais
baratos e onde não se desenvolveu harmonia e a comunicação teve que ser desenvolvida numa
terceira língua: o inglês. Executivos tiveram que ser treinados em outras culturas, o que
naturalmente, depôs contra o conceito de harmonia. Outros aspectos também mudaram em
decorrência das experiências internacionais da Hitachi: se antes os processos decisórios eram
lentos pela exaustão nos processos de consultas nos escalões inferiores, agora, inclusive no
Japão, novas políticas emergem sinalizando a centralização do processo decisório em poucas
mãos; se antes havia a política de emprego vitalício para trabalhadores e gerentes, agora
jovens brilhantes aspiram por cargos no exterior.
4. Metodologia da pesquisa
O método adotado para realizar a pesquisa e para identificar a aplicação do modelo
japonês de administração no contexto atual foi o estudo de casos, pois conforme absorve de
Yin (apud Campomar, 1991, p.96), “o estudo de caso é uma forma de se fazer pesquisa social
empírica ao investigar-se um fenômeno atual dentro de seu contexto de vida-real, onde as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas e na situação em que
múltiplas fontes de evidência são utilizadas”.
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Para desenvolver a pesquisa selecionou-se a Nissan Motor Co. Ltd. em função de duas
razões básicas: em primeiro lugar pelo destaque alcançado na mídia impressa, pelos recentes
resultados alcançados decorrentes de mudanças implementadas em sua gestão e, em segundo
lugar, por ser uma empresa japonesa, isto é, uma empresa que nasceu na “maternidade” em
que se desenvolveu o modelo japonês de administração.
Ao final da pesquisa, para facilitar identificação da aplicação (ou não) dos conceitos
associados ao modelo japonês de administração, sintetizou-se o enquadramento das práticas
identificadas nas empresas em aspectos que aderem (presentes) e que não aderem (não
presentes) do modelo japonês de administração. Vale destacar que, em função da empresa
selecionada ter desenvolvido uma aliança estratégica, a identificação das práticas (e sua
aderência ou não ao modelo japonês de administração) foi organizada em dois momentos:
antes e depois desta aliança estratégica.
4.1 Levantamento de informações
Para a elaboração deste artigo foram utilizadas informações obtidas de páginas de
internet da empresa (http://www.nissan-global.com) e matérias publicadas na revista Exame.
As informações levantadas cobrem um período que se inicia em 2000 e termina em 2003.
4.2 Limitações da pesquisa
Para o desenvolvimento do estudo dois tipos básicos de fontes de informações foram
utilizados: fontes primárias e fontes secundárias. Como fonte primária constam as
informações da empresa na internet e uma matéria da Revista assinada pelo próprio Presidente
da Empresa; como fontes secundárias de informações foram utilizadas duas matérias da
Revista Exame de autoria de dois repórteres da revista. Desta forma, este segundo tipo de
fonte de informação apresenta como um possível ponto fraco da pesquisa, pois há a
possibilidade das informações serem tendenciosas por refletirem o ponto de vista do autor da
matéria (Yin, 2001, p.108). Por outro lado, no esforço para validar o conteúdo das
informações levantadas o artigo foi submetido para a Presidência da Nissan. Nesse sentido,
como resposta obteve-se a informação de que “O modelo organizacional de reestruturação e
administração que foi adotado pela NISSAN considera vários elementos. Na entrevista do Sr.
Carlos Ghosn publicada pela revista Exame, tomada como parâmetro por V.Sa. para a
elaboração de seus estudos, o modelo organizacional da NISSAN foi apresentado de uma
forma rápida e genérica”. Ou seja, pode-se inferir que o conteúdo apresentado não reflete
todo o esforço desenvolvido na companhia, mas, é pelo menos em representativo.
Cabe destacar, ainda que, este artigo se trata de um estudo de caso e as conclusões não
podem ser generalizadas; no entanto, as conclusões, válidas apenas para o caso, podem ser
objeto de estudos mais aprofundados no futuro para validação ou não em uma base mais
ampla de organizações.
5. Resultados da pesquisa
5.1 Breve Histórico3
Com o nome inicial de Jidosha-Seiz Kabushiki-Kaisha (traduzindo: Companhia
Fábrica de Automóveis Ltda) foi estabelecida em 26 de dezembro de 1933 incorporando todas
as operações da manufatura do Datsuns da Divisão de Automóveis da Tobata Casting Co.,
3
Fonte das informações: http://www.nissan-global.com em 12/04/03. Tradução livre.
7
Ltda. A empresa foi fundada por Yoshisuke Aikawa com o objetivo de produzir “em massa”
entre 10.000 e 15.000 veículos por ano. Em junho de 1934 a empresa mudou de nome se
passou a chamar Nissan Motor Co., Ltda.. Em 1936 a empresa adquiriu tecnologias da
Graham-Paige Motors Corp. dos EUA para fabricar carros e caminhões. A
internacionalização da empresa iniciou-se em 1959 com a produção de seus veículos em
Taiwan em 1959, e depois no México em 1961. Atualmente a empresa possui plantas em 17
países do mundo.
Em março de 1999, após oito anos sem apresentar lucros, acumulando uma dívida de
U$ 17 bilhões e sem recursos para fazer novos investimentos (por exemplo, há nove anos que
os produtos não eram renovados e apresentava um prejuízo de U$ 1.000 para cada veículo
vendido nos EUA) e num contexto altamente turbulento, em termos de fusões e aquisições a
Nissan encontrou na Renault um parceiro disposto a fazer investimentos na empresa e a
recuperá-la. Desta forma com a aliança com a Renault, a Renault passou a ter uma
participação acionária inicial de 36,6% e, adicionalmente, capacitou-se a obter ganhos de
escala e acessos aos mercados americanos e asiáticos que ainda não tinha conseguido ter.
Atualmente, após a implementação de um significativo processo de mudanças
estruturais e organizacionais, a empresa conseguiu alcançar uma margem de lucro operacional
de 10,8% contra 4% da média mundial do setor. Os lucros contabilizados em março deste ano
superaram à casa dos US$ 4 bilhões. A empresa produziu no ano fiscal finalizado em março
2002 a produção de 2.474.888 de veículos, sendo que destes 1.272.851 no Japão e o restante
nas demais unidades espalhadas no mundo. Sua força de trabalho, incluindo todas as
subsidiárias, soma mais de 125 mil profissionais.
5.2 Mudando para sobreviver
Após a formalização do processo de Aliança entre a Renault e Nissan, declarou-se que
o sucesso da aliança “repousaria no respeito pelas duas culturas corporativas e identidade de
marcas”4 e necessariamente dependeria do sucesso do chamado Nissan Revival Plan (NRP).
O Plano envolveu por um lado o fechamento de cinco fábricas, a demissão de 21.000
funcionários e corte de 20% no orçamento para compras e por outro o aumento do
investimento em P&D em 40% em quatro anos e a contratação de 2000 pessoas, entre outros
aspectos (Caetano, 2003, p.43).
Para operacionalizar a aliança, uma estrutura relativamente complexa foi estabelecida.
Em primeiro plano, foi estruturado um Comitê denominado Global Alliance Comittee (GAC).
Este comitê é presidido pelo Presidente e CEO da Renault, Louis Schweitzer assim como por
Yoshikazu Hanawa, Presidente e CEO da Nissan. O GAC decide a estratégia e
implementação das sinergias entre as duas empresas propostas por comitês denominados
Cross Company Teams (CCT’s). Doze CCT’s estabelecidos foram organizados; todos esses
CCT’s, com exceção de planejamento de produto, possuem um “piloto” e um líder, sendo um
da Nissan e o outro da Renault, alternadamente entre os diversos CCT’s. No caso do CCT de
planejamento do produto a coordenação é conjunta. Cada CCT possui entre 6 a 15 membros e
são assessorados por chamados Times de Tarefas Funcionais. Para coordenar os CCT’s, foi
estabelecido um Comitê de Direção que se reúne a cada duas semanas e que coordena os
trabalhos desenvolvidos pelos CCT’s e prepara com o apoio de um órgão de staff (Alliance
Coordination Bureau) as informações que serão encaminhadas para o GAC.
A primeira mudança significativa da Nissan ocorreu com a aprovação de um
estrangeiro pelo board de acionistas da Nissan para ocupar a Presidência da empresa, no caso,
Carlos Ghosn (além da inclusão de outros três novos nomes no board igualmente
4
http://www.global-com em 12/04/03
8
estrangeiros). Um compromisso de forte impacto foi assumido publicamente pelo novo board:
em caso de fracasso, no período de um ano, Carlos Ghosn e todo o restante do comitê
renunciariam suas carreiras na empresa (Vassallo, 2000, p.48 e Caetano, 2002, p.44). Esta
decisão procurou mostrar o comprometimento dos novos integrantes para com a empresa e,
com isto, sinalizar a seriedade com o compromisso assumido.
5.3 Usando a competência própria para operacionalização das mudanças na Nissan
No âmbito da Nissan foram constituídas as chamadas equipes transfuncionais (cross
functional teams – CFT’s). As vantagens dessa nossa configuração foram destacadas por
Carlos Ghosn: “eu sabia que não teria sucesso se tentasse simplesmente impor as mudanças
de cima para baixo. Em vez disso, decidi usar como peça fundamental da mudança um
conjunto de equipes transfuncionais. (...) Minha experiência mostrou que raramente os
executivos vão além de suas fronteiras. De modo geral, engenheiros preferem resolver seus
problemas com outros engenheiros. Vendedores preferem a companhia de vendedores e
americanos se sentem mais à vontade entre americanos. O problema das equipes funcionais
ou regionais é que os indivíduos poucas vezes se dão ao trabalho de fazer perguntas um pouco
mais complicadas. Nas equipes transfuncionais, pelo contrário, as equipes ajudam os gerentes
a pensar de maneiras diferentes e a desafiar as práticas existentes”.
Os CFT’s também “atacaram” a falta de agilidade na tomada de decisão. Por décadas,
a média gerência, apoiada no nemawashi – a regra japonesa do consenso – dominou a
situação e nenhuma decisão era tomada enquanto todos os envolvidos não estivessem de
acordo. Para Carlos Ghosn, os próprios funcionários da empresa conheciam os problemas da
empresa e, portanto, estariam em condições de identificar as fraquezas e as forças da Nissan:
“eu sabia que as soluções estavam aqui dentro. Seria um desperdício de energia procurá-las
em outros lugares. (...) Só precisava chegar até aqueles que podiam me dar as respostas”
(Vassallo, 2000, p.50). Com este procedimento de seleção um outro problema na Nissan foi
abordado conforme se pode observar de Akira Kaetsu, diretor de recursos humanos da Nissan:
“A empresa funcionava como um conjunto de feudos. (...) Era como se cada departamento
trabalhasse para satisfazer seus próprios objetivos” (Carlos Ghosn, 2000).
Para operacionalizar os CFT’s, Carlos Ghosn definiu que os principais executivos da Nissan
escolhessem de 1500 perfis de todas as áreas da empresa, independentemente da idade, o sexo
ou tempo de empresa, 200 profissionais que, em três meses deveriam responder perguntas tais
como “Que custos poderiam ser eliminados? Em que áreas? Como unificar a gestão da
montadora? O que há de errado com nossos produtos? Como podemos nos integrar à
Renault?” e, com isto, estabelecer a base do Nissan Revival Plan (NRP).
Paralelamente ao trabalho dos CFT’s a mensagem de busca de novas soluções para a
organização foi disseminada via Intranet para a maioria dos funcionários da Nissan.
Executivos que quisessem apresentar suas sugestões poderiam fazê-lo diretamente para
Ghosn, subvertendo dessa forma, também, os esquemas hierárquicos da empresa.
5.4 A redução nos custos
Comparando os dados dos desempenhos da Nissan e da Renault, Carlos Ghosn não
tardou a perceber que os custos de aquisição da Nissan eram de 15 a 25% maiores do que os
da Renault. Outro aspecto que onerava os custos da Nissan era a capacidade instalada, muito
maior que suas necessidades de produção. Daí a decisão de se fechar às fábricas para reduzir
estes custos. Com isto foram demitidos até 2002 cerca de 21.000 funcionários nas fábricas do
mundo inteiro inclusive no Japão.
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Para “atacar” a questão dos custos de aquisição foi estabelecido o Plano Nissan 333. A
proposta era de que um terço do esforço de redução de custos deveria vir fornecedores, um
terço da equipe de engenharia da empresa e o restante da área de compras. Com o
estabelecimento do CCT de compras, estabeleceu-se uma política coordenada de compras.
Esta política de coordenação se iniciaria na Europa e depois se estenderia para as demais
unidades da aliança. Esta política cobria todas as compras da empresa e teria por objetivo
conseguir comprar produtos melhores e obter maior poder de negociação. Foi estabelecido,
ainda para este CCT a missão de reduzir em 20% os custos dos fornecedores. Para alcançar
esta meta a empresa propôs que os primeiros fornecedores que atingissem a meta receberiam
prioridade e encomendas maiores. A intenção da Nissan era reduzir de 1145 fornecedores
para cerca de 600 em três anos. Para a área de engenharia foi proposta a revisão e a mudança
nas especificações uma vez que, em alguns casos, eram muito mais severas na Nissan do que
em outras empresas. Com isto, por exemplo, procedimentos e especificações foram revistos e
alguns itens, por exemplo, passaram a ter taxa zero de rejeição enquanto que em outros os
custos reduziram-se efetivamente.
A empresa não tinha recursos para investir e renovar seus produtos. Mas, na verdade, a
empresa tinha muitos recursos. Os quais eram mal investidos em outras empresas conforme a
tradição de keiretsu. Segundo Carlos Ghosn, a empresa tinha mais de US$ 4 bilhões
investidos em centenas de empresas. No entanto, como a maior parte dessas participações era
pequena não gerava alavancagem administrativa para a Nissan. Começou-se, então, a
desmantelar os investimentos tipo keiretsu. No total foi anunciada a venda da maior parte de
suas participações acionárias em 1394 empresas, muitas delas seus fornecedores. Desta 1394
empresas somente 4 foram consideradas decisivas para o sucesso da empresa no futuro.
5.5 Aspectos culturais
Para o novo Presidente da Nissan “a cultura corporativa ideal explora os aspectos
produtivos da cultura nacional. No caso da Nissan, buscamos inspiração na combinação entre
competitividade e espírito comunitário, próprio dos japoneses. Daí saíram empresas como a
Sony e a Toyota e a Nissan, em seus primórdios” (Carlos Ghosn, 2000).
A política de promoção vigente na Nissan, como nas demais empresas japonesas,
privilegiava os mais velhos de casa e idade. “Quanto mais tempo de casa tinha um
funcionário, mais poder e dinheiro ele recebia, independentemente do seu desempenho”
afirmou Carlos Ghosn. Decidiu-se então abolir esse privilégio. Passou-se então a privilegiar
para posição de gerência não o tempo de casa, más, sim o perfil dos serviços prestados dos
candidatos, ou seja, seu desempenho.
O sistema de remuneração foi também revisto. No modelo até então vigente, os
gerentes não tinham opções de ações e nem pacotes de benefícios. Os aumentos por
desempenho entre os que ocupavam cargos gerenciais e os que não ocupavam era mínima. Ou
seja, indivíduos cujas decisões tinham maior impacto sobre a empresa tinham pouco incentivo
para tomar decisões acertadas. Esses aspectos foram alterados com a Aliança. No novo
modelo de gestão os funcionários da Nissan com alto grau de desempenho têm hoje
incentivos que podem chegar a mais de um terço de seu pacote salarial anual além de terem
opções de ações.
Segundo Carlos Ghosn, havia na empresa uma incapacidade para se assumir
responsabilidades, pois, os gerentes não tinham uma área específica sob sua responsabilidade.
Havia na empresa, por exemplo, um staff de gerentes mais graduados conhecido como
“conselheiros” que não tinham nenhuma responsabilidade operacional. Este profissional era
muito conhecido nas subsidiárias porque ele originalmente atuava como consultor ajudando a
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implementação de práticas de administração inovadoras vindas do Japão. No entanto, com a
difusão das técnicas, esse papel perdera seu sentido e eles continuavam a atuar sem dar uma
contribuição significativa e, pior, acabavam por “minar a autoridade dos gerentes de linha”.
Nesses casos os papéis foram revistos e passaram atribuições claramente definidas dentro da
organização.
Analisando-se aspectos relacionados à liderança de Carlos Ghosn, observa-se, por um
lado, decisões que claramente representam uma quebra de paradigma na empresa; em outros
um reforço do que é preconizado pelos japoneses. Para os executivos mais conservadores
Ghosn era um forasteiro, um indivíduo muito mais jovem que chegava para mudar tradições
vigentes por décadas. Com a chegada de Ghosn, conforme já apresentado anteriormente,
houve o fim da tomada de decisão por consenso. Foi certamente muito duro para os
profissionais da Nissan ouvirem de Ghosn que ninguém teria aumento de salário até que o
NRP atingisse suas metas ou que a língua oficial da empresa passaria a ser o inglês. Todas
estas mudanças foram sentidas e Carlos Ghosn precisou também saber lidar com as diferentes
pressões sofridas com reações contrárias a estas mudanças. Por outro lado, seu estilo também
provocou reações positivas, mesmo durante a fase inicial de mudanças. A própria decisão de
renunciar em caso de fracasso “soou” como um pacto samurai de sua dedicação à empresa de
entrar às sete e meia da manhã e sair tarde da noite acabou lhe rendendo o apelido de Mr.
Eleven-Seven, uma rede conhecida de conveniência no Japão (Vassallo, 2000).
5.6 Síntese das principais constatações do caso
O quadro a seguir procura sintetizar os principais aspectos do modelo de administração
japonês presentes e ausentes no caso da Nissan, antes e depois da aliança com a Renault.
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Modelo Japonês de Administração: o Caso Nissan
Antes da Aliança
Depois da Aliança
Aspectos...
Presentes
Não presentes
Presentes
Não presentes
Decisão
consenso
Amplo
uso
Keiretsu
Administração
por Comunicação
interfuncional falha
do
Participativa
Obediência
hierarquia
Cultura
Japonesa
à
Os mais novos se
subordinam
aos
mais velhos
Progressão
na
carreira em função
da
idade
e
experiência
Emprego vitalício
CCT’s e CFT’s
Decisões centralizadas
Processos
de Fim do keiretsu e
comunicação amplos e imposição de metas de
interfuncionais amplos redução de custos aos
fornecedores
Maior
integração
interfuncional
e
interregional
Falta
de Devoção para com o Hierarquia pode ser
responsabilidade
cumprimento das suas desobedecida
coletiva
tarefas
Os mais velhos podem
se subordinar aos mais
novos
Falta de orientação
Progressão
por
sistêmica
desempenho e não por
idade
Fim
do
emprego
vitalício
Cargos com funções e
responsabilidades
definidas
Carreiras
generalistas
Keiretsu como fonte
desperdício
Especificações mais
severas do que as
necessárias
Redução do
desperdício
Revisão
das
especificações
Otimização
de
compras por meio de
comparações de custos
e centralização das
compras e ganho de
escala
Fábricas
com
capacidade excessiva
de produção
Cargos (conselheiros)
que não agregavam
mais valor
Quadro 01: Síntese dos aspectos presentes e não presentes do Modelo Japonês de
Administração no caso Nissan
6. Conclusões e Implicações para o ensino na administração
Os resultados da pesquisa bibliográfica em que se procurou avaliar a aplicação do
modelo japonês de administração apontaram, no caso investigado, para a adoção parcial dos
conceitos do modelo japonês de administração – antes e depois da aliança - como definidos
nos livros didáticos de administração.
Esse caso, em resumo, reforça o que o artigo da The Economist, citando o caso
Hitachi, de certa forma preconizava: uma possível ocidentalização do modelo japonês de
administração. As observações de Bartlett e Ghoshal também são suportadas, no caso
estudado, isto é, num modelo de competição global, o modelo japonês de administração não
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se ajusta adequadamente e por isto precisa ser revisado. Em síntese, o modelo japonês não é
um receituário a ser seguido ao pé da letra, muito menos no contexto atual das organizações.
É possível ainda que, talvez, seja difícil caracterizar algum modelo único, seja ele ocidental
ou oriental.
Certamente é muito cedo para se avaliar os impactos de todas estas mudanças ao longo
prazo nas organizações japonesas e mais ainda na própria cultura japonesa, mas uma coisa
parece certa: parte dos valores e das tradições japonesa está em cheque. Se vão resistir, quais
irão resistir e por quanto tempo, sem sombra de dúvidas, há necessidades de maiores estudos.
Do ponto de vista de ensino do modelo japonês de administração, o estudo sugere
algumas implicações:
1. O modelo japonês de administração, concebido num ambiente totalmente distinto
do atual, parece estar requerendo adaptações para o contexto atual;
2. A difusão dos conceitos do modelo precisa ser devidamente contextualizada e
adaptada ao contexto do ambiente onde serão utilizados para gerir empresa.
3. Um modelo de gestão que pode ter sido uma âncora do desenvolvimento de um
país pode chegar a apresentar desgastes, requerendo constante crítica dos
estudiosos e dos executivos.
Dada a importância do tema, entende-se que os aspectos identificados nesse artigo
merecem ser objeto de pesquisa para que possam ser explorados com maior profundidade
pelos pesquisadores e executivos nos próximos anos.
7. Bibliografia e webliografia
BARTLETT A.C. & GHOSHAL, S. Gerenciando empresas no exterior: a solução
transnacional. São Paulo: Makron Books, 1992.
CAMPOMAR, M.C. Do uso de “estudo de caso” em pesquisas para dissertações e teses em
administração. Revista de Administração, São Paulo v.26, n.3, p.95-97, julho/setembro, 1991.
FERREIRA, A. A. et al. Gestão Empresarial: de Taylor aos nossos dias: evolução e
tendências da moderna administração de empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.
MAXIMIANO, A.C.A. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade
na economia globalizada. 2a. edição. São Paulo: Altas, 2000.
VASSALLO, C. Revista Exame. O forasteiro. 17 de abril de 2000.
GHOSN, C. Revista Exame on-line. Como salvar o negócio. 11 de abril de 2002.
CAETANO, J. R.. Revista Exame. O Superpresidente. 28 de maio de 2003.
THE ECONOMIST. Death of a role model. July, 9th 1994.
WOMACK, J. P. et al.: A máquina que mudou o mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992
http://www.nissan-global.com em 12/04/2003
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