Estratégia em RH
Professor Douglas Pereira da Silva
DPS Estratégia em RH 2013.2
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Bacharel em Administração com ênfase
em Marketing.
Pós Graduado em Gestão Estratégica de
Negócios.
Pós -Graduado em Gestão Pública
Pós -Graduando em Metodologia de
Ensino a Distancia
Pós -Graduando em Gestão de Pessoas
Pós -Graduando em Gestão Social
Professor de Graduação e Pós graduação.
Projetos sociais (faculdade da Maior
Idade)
Projetos Prefeitura Taboão da Serra
((JOPEC).
Coordenador de Pós Graduação Faculdade
Anhanguera
Conselheiro da Secretaria do Meio
Ambiente Itapecerica da Serra
Conselheiro da Secretaria do Comércio
Itapecerica da Serra
Empresário no ramo de Consultoria e
Treinamento
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5 forças de Porter
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5 Forças de Porter
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Modelo Diamante de Porter
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Condições de fatores de produção
De acordo com Porter , as condições dos fatores de produção representam os elementos essenciais
(capital necessário, conhecimentos técnicos e científicos, mão-de-obra qualificada) que
determinam o diferencial competitivo das empresas.
Condições de demanda
Existe uma pressão por parte dos clientes, cada vez mais exigentes e sofisticados, cujas
necessidades antecipam a procura externa, levando à melhora contínua das vantagens
competitivas, com inovações em sua cadeia produtiva, e refletindo diretamente no aumento da
qualidade dos produtos. As firmas progridem e alcançam a diferenciação dos produtos e serviços
ao sair da trivial imitação dos mesmos.
Indústrias correlatas e de suporte
Uma das economias externas mais significativas encontradas nas concentrações produtivas é a
presença de indústrias correlatas e de suporte, pois possibilita o aumento do número de clientes
que podem atender e isso proporciona condições para a negociação de menores preços.
Estrutura e rivalidade entre as empresas
Para Porter (1998), se no ambiente em que a organização está inserido não houver uma forte
concorrência entre as empresas, este aglomerado está predisposto à falência, pois a competição e a
cooperação são fatores de vital importância, já que podem ambas coexistir devido às diferentes
dimensões e agentes nos quais ocorrem.
Porter (1999) afirma que a rivalidade doméstica merece mais atenção que a rivalidade externa, pois
ela incide diretamente sobre os níveis de inovação.
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Matriz BCG
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•
Ponto de interrogação (também conhecido como “em questionamento” ou “criançaproblemática”): Neste quadrante, estão posicionados os produtos pertencentes a um
mercado com altas taxas de crescimento. Exige grandes investimentos e possui baixo retorno,
com possibilidade de se tornar um “abacaxi” em pouco tempo. Porém, por estar em um
mercado com alto crescimento, pode também se tornar uma “estrela”, desde que seja bem
tratado pela empresa.
•
Estrela: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com alta participação de mercado,
com altas taxas de crescimento. São líderes de mercado, exigindo grandes investimentos.
Caso o crescimento do mercado seja reduzido, pode facilmente se tornar uma “vaca leiteira”.
•
Vaca leiteira: Neste quadrante, estão posicionados os produtos com taxa de crescimento
moderada em mercados já estabelecidos. Não demandam grandes investimentos, uma vez
que o crescimento do mercado é baixo. Algumas empresas tem estes produtos como sua
base, por terem os lucros e a geração de caixa são altos. É comum ver “estrelas” se
transformando em “vacas leiteiras”.
•
Abacaxi (também conhecido como “animal de estimação”, ”cão” ou “vira-lata”): Neste
quadrante estão posicionados os produtos com baixa participação em um mercado maduro,
sem crescimento aparente. Estes produtos devem ser evitados ao máximo pela empresa,
sendo possível até um descarte de tais produtos do portfólio da empresa, do ponto de vista
financeiro (evitando os altos custos de recuperação) e estratégico.
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ANÁLISE DO AMBIENTE
Macroambiente Setorial
Modelo de
Econômico
Porter
Social
Atratividade
Político
Ciclo de vida
Tecnológico
Concorrência
Marketing
Objetivos
gerais
Produção/
operações
Ameaças e
oportunidades
Negócio
Ambiente
X
Organização
Missão
e Visão
Estratégias
gerais
Recursos
humanos
Pontos fortes
Pontos fracos
ANÁLISE DE ORGANIZAÇÃO
Cadeia de valor
Estratégias genéricas
Competências
Pontos fortes
Pontos fracos
Análise
Finanças
Formulação
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I
N
T
E
G
R
A
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I
M
P
L
E
M
E
N
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A
Ç
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O
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Implantação
A
P
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E
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I
Z
A
G
E
M
Uma consideração importante
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•
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•
•
Na prática, as partes são muito mais interpenetradas.
A empresa não precisa terminar a análise para começar a formular suas
estratégias, ou ter suas estratégias completamente formuladas antes de começar a
implantar.
Muitas vezes, o executivo, ao analisar, já tem alguns insights sobre as estratégias a
serem formuladas, que convém serem registradas antes que se percam no
esquecimento.
Ainda no meio do processo de formulação, pode-se perceber algum fator, “uma
oportunidade ou ameaça” que mereça estudo mais aprofundado.
Nesse momento, vale a pena dar um passo atrás e recolher mais informações para
a análise.
E mesmo quando a empresa já está adiantada na implantação, algum movimento
de um concorrente ou alguma expectativa que não se confirme pode demandar
uma volta à análise e uma reformulação da estratégia.
De onde se vê que esse modelo é perfeito demais para ser real.
Entretanto, representa um tipo ideal, um parâmetro para melhor compreender a
realidade da administração estratégica.
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• Drucker e Ansoff, autores conceituados no meio acadêmico e empresarial,
ao levarem o conceito para a área empresarial, alertam para um aspecto
da estratégica: a ideia de mapear as futuras direções da organização a
partir dos recursos que possui.
• No entanto, não basta um propósito ou uma boa disposição para
concretizar uma situação futura desejada.
• É necessário elaborar planos, em reagir, reorganizar e alocar seus próprios
recursos contra um movimento estratégico de um rival que pode
atrapalhar todo o relacionamento competitivo.
• E é por isso que a competição estratégica comprime o tempo.
• A competição natural não tem nenhuma dessas características.
• A estratégia é planejada e ponderada, comprimindo o tempo e causando
mudanças radicais. A competição natural e evolutiva. A estratégica é
revolucionária.
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Níveis de Análise do Ambiente
AMBIENTE GERAL
Componente
Econômico
A ORGANIZAÇÃO
Componente
Internacional
Componente
Social
Componente
Fornecedor
Aspectos Organizacionais
Aspectos de Marketing
Aspectos Financeiros
Aspectos Pessoais
Componente Aspectos de Produção
Social
Componente
Concorrência
Componente
Tecnológico
Componente
Cliente
Componente
Legal
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O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, o
desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa
competirá, quais deveriam ser as suas metas e quais e políticas necessárias
para levar-se a cabo essas metas.
Linha de Produtos
Finanças e
Controle
Pesquisa e
Desenvolvimento
Mercados-alvo
METAS
Marketing
Objetivo
para
Definição
do modo o crescimento da
rentabilidade
como a
Vendas
empresa parcela de
competirá mercado,
resposta social
Distribuição
etc.
Compras
Fabricação
Mão-de-obra
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Contexto em que a estratégia competitiva é formulada.
Ameaças e
Oportunidades
da Indústria
(Econômicas
e Técnicas
Pontos Fortes e
Pontos Fracos
da Companhia
Fatores
Internos à
Companhia
Estratégia
Competitiva
Valores Pessoais
dos Principais
Implementadores
Fatores
Externos à
Companhia
Expectativas
mais Amplas
da Sociedade
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Outros Requisitos das Estratégias
Genéricas
• As três estratégias diferem em outras dimensões além das
diferenças funcionais notadas anteriormente.
• Colocá-las em prática com sucesso exige diferentes recursos e
habilidades.
• As estratégias genéricas também implicam arranjos organizacionais
diferentes, procedimentos de controle e sistemas criativos.
• Conseqüentemente, o compromisso contínuo com uma das
estratégias como alvo primário é geralmente necessário para que o
sucesso seja atingido.
• Algumas explicações comuns das estratégias genéricas nessas áreas
são:
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ESTRATÉGIA
GENÉRICA
Liderança no
Custo Total
Diferenciação
Enfoque
RECURSOS E HABILIDADES
EM GERAL REQUERIDOS
Investimento de capital sustentado e
acesso ao capital
Boa capacidade de engenharia de
processo
Supervisão intensa de mão-de-obra
Produtos projetados para facilitar a
fabricação
Sistema de distribuição com baixo custo
Grande habilidade de marketing
Engenharia do produto
Tino criativo
Grande capacidade em pesquisa
básica
Reputação da empresa como líder em
qualidade ou tecnologia
Longa tradição na indústria ou
combinação ímpar de habilidade
trazidas de outros negócios
Forte cooperação dos canais
Combinação das políticas acima dirigidas
para a meta estratégica em particular
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REQUISITOS
ORGANIZACIONAIS
COMUNS
Controle de custo rígido
Relatórios de controle
frequentes e detalhados
Organização e
responsabilidades
estruturadas
Incentivos baseados em
metas estritamente
quantitativas
Forte coordenação entre
funções em P&D,
desenvolvimento do produto e
marketing
Avaliações e incentivos
subjetivos em vez de medidas
quantitativas
Ambiente ameno para atrair
mão-de-obra altamente
qualificada, cientistas ou
pessoas criativas
Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta
estratégica em particular 17
O termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três
significados diferentes
•
1. RH como função ou departamento. Aqui RH é a unidade operacional que
funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas
áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene
e segurança do trabalho, benefícios etc.
•
2. RH como um conjunto de práticas de recursos humanos. Aqui RH refere-se ao
modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção,
treinamento, remuneração de benefícios, comunicação, higiene e segurança do
trabalho, benefícios etc.
•
3. RH como profissão. Aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em
tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a
saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios,
engenheiros de segurança, médicos de trabalho, etc.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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Qual é o papel e importância das pessoas em uma organização?
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•
•
•
•
Dentro do contexto visto, fica difícil separar o comportamento das pessoas e o das organizações.
As organizações funcionam por meio das pessoas, que delas fazem parte e que decidem e agem em
seu nome.
Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações.
Elas são chamadas de funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários quando as
organizações tratam como tal.
Ou podem ser chamadas de recursos humanos, colaboradores, associados, se as organizações as
tratam dessa maneira.
Ou ainda talento humano, capital humano, capital intelectual se as pessoas têm um valor maior
para a organização.
A denominação dada às pessoas reflete o grau de importância que elas têm para as organizações .
Muitas organizações classificam seus funcionários em mensalistas e horistas para separar o pessoal
que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente.
Outras ainda cometem o absurdo de chamá-los de mão-de-obra direta ou indireta.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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Pessoas como recursos ou como parceiros da
organização?
• Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas
como recursos organizacionais ou como parceiras da organização.
• Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das
organizações: os chamados recursos humanos.
• Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve
planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são
considerados sujeitos passivos de ação organizacional.
• Daí, a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o
máximo rendimento possível.
• Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico na
contabilidade organizacional. Isso significa “coisificar” as pessoas.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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• As pessoas devem ser visualizadas como parceiras das
organizações.
• Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competências e, sobretudo, o mais importante aporte para as
organizações: a inteligência que proporciona decisões racionais e
que imprime significado e rumo aos objetivos globais.
• Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital
intelectual da organização.
• As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus
funcionários como parceiros de negócio e fornecedores de
competências e não mais como simples empregados contratados.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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As pessoas são recursos ou parceiros
da organização?
Pessoas como recursos
Pessoas como parceiros
• Empregados isolados dos cargos
• Horário rigidamente
estabelecidos
• Preocupação com normas e
regras
• Subordinação ao chefe
• Fidelidade à organização
• Dependência da chefia
• Alienação à organização
• Ênfase na especialização
• Executoras de tarefas
• Ênfase nas destrezas manuais
• Mão-de-obra
DPS Estratégia em
•
Colaboradores agrupados em
equipes
• Metas negociadas e compartilhadas
• Preocupação com resultados
• Atendimento e satisfação do cliente
• Vinculação à missão e à visão
• Interdependência com colegas e
equipes
• Participação e comprometimento
• Ênfase na ética e na
responsabilidade
• Fornecedoras de atividade
• Ênfase no conhecimento
• Inteligência e talento
RH 2013.2
22
Aspectos fundamentais da moderna Gestão de
Pessoas
• 1. As pessoas como seres humanos.
• Dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si,
com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de
conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada
gestão dos recursos organizacionais.
• Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
• 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais.
• Como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la
de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante
renovação e competitividade em um mundo cheio de mudanças e
desafios.
• As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização
e não como agentes passivos, inertes e estáticos.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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Aspectos fundamentais da moderna Gestão de Pessoas
•
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•
3. As pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao
sucesso.
Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço,
dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de
colherem retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros,
crescimento profissional, carreira etc.
Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na
medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência certamente será a
manutenção ou aumento do investimento.
Daí, o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações.
E também o caráter de atividade e autonomia e não mais passividade e inércia das
pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos
passivos dela.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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A crescente importância da função de RH
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Por muitos anos se pensou que o gargalo que segura o desenvolvimento das
empresas fosse o capital.
Era uma crença generalizada.
O capital financeiro era indispensável para o sucesso empresarial.
Hoje se percebe que a inabilidade de uma empresa em recrutar e manter uma boa
força de trabalho é que constitui o principal gargalo para as operações do negócio.
Não existe nenhum projeto baseado em boas ideias, vigor e entusiasmo que tenha
sido barrado por falta de caixa ou recursos financeiros.
Existem indústrias que cresceram e cujo crescimento foi dificultado por não poder
manter uma força de trabalho eficiente e entusiasmado. Faltou capital intelectual.
O panorama do futuro está relacionado com talento, competências e capital
intelectual. RH na frente.
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Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A RH deve contribuir
para a eficácia organizacional através dos seguintes meios:
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1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
A função de ARH é um componente fundamental da organização de hoje.
Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos
métodos e regras impostos aos funcionários para obter eficiência.
O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados.
Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer o negócio de uma
organização.
Cada negócio tem diferentes implicações na ARH.
O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e
a realizar sua missão.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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• 2. Proporcionar competitividade à organização.
• Isto significa saber empregar as habilidades e competências da força de
trabalho.
• A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas
para beneficiar clientes, parceiros e empregados.
• Esta foi a crença que levou Walt Disney a construir a Disney a partir das suas
próprias pessoas.
• No nível macroeconômico, a competitividade é o grau em que uma nação
pode, em condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que
sejam bem aceitos nos mercados internacionais, enquanto simultaneamente
mantém ou expande os ganhos reais de seus cidadãos.
• Nesta definição, a palavra nação pode ser substituída por organização e a
palavra cidadãos por empregados.
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3. Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas.
Quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso
patrimônio da empresa – as pessoas - ele está se referindo a este objetivo da ARH.
Preparar e capacitar continuamente as pessoas é o primeiro passo.
O segundo é dar reconhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e
incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que
recebem. Isso significa recompensar bons resultados e não compensar pessoas que não
se desempenham bem.
Tornas os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais as decorrências do seu
alcance.
As medidas da eficácia da ARH e não apenas a medida de cada chefe é que devem ser
proporcionadas às pessoas certas, na fase certa do desempenho de um trabalho, e no
tempo certo para a organização.
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4. Aumentar a auto- atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.
Antigamente a ênfase era colocada nas necessidades da organização.
Hoje, sabe-se que as pessoas precisam ser felizes.
Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às
suas capacidades e que estão sendo tratadas equitativamente.
Para as pessoas, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal.
As pessoas despendem a maior parte de suas vidas no trabalho, e isso requer uma
estreita identidade com o trabalho que fazem.
Pessoas satisfeitas não são necessariamente as mais produtivas.
Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar
frequentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas.
A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do
sucesso organizacional.
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5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Qualidade de vida no trabalho (QTV) é um conceito que se refere aos aspectos da
experiência do trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar
decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de
trabalho e tarefas significativas e agradáveis.
Um programa de QTV procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no
sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a
organização um local desejável e atraente.
A confiança das pessoas na organização também é fundamental para a retenção e a
fixação de talentos.
Administrar e impulsionar a mudança. Nas últimas décadas, houve um período
turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas
DPS Estratégia em RH 2013.2
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Influências ambientais
externas
Influências organizacionais
internas
Missão organizacional
Visão, objetivos e estratégia
Cultura organizacional
Natureza das tarefas
Estilo de liderança
Leis e regulamentos legais
Sindicatos
Condições econômicas
Competitividade
Condições sociais e culturais
Processos de
agregar
pessoas
Recrutamento
Seleção
Processos
de aplicar
pessoas
Desenhos de
cargos
Avaliação de
desempenho
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Remuneração
Benefícios e
serviços
Treinamento
Mudanças
Comunicações
Processos de
manter pessoas
Disciplina
Higiene, segurança e
qualidade de
vida
Relações com
sindicatos
Processos de
monitorar
pessoas
Banco de dados
Sistemas de
informações
gerenciais
Resultados finais desejáveis
Modelo de
diagnóstico de RH
Práticas éticas
e socialmente
responsáveis
Produtos e
serviços
competitivos e de
alta qualidade
DPS Estratégia em RH 2013.2
Qualidade de
vida no trabalho
32
Órgão de
recursos
humanos
Divisão
de
recrutame
nto
E seleção
de
pessoal
Divisão de
cargos e
salários
Divisão de
benefícios
sociais
Divisão
de
treiname
nto
Estatísticas
Analistas de
cargos e
salários
Analistas de
Assistentes
treinamento
sociais
Especialistas em Instrutores
Comunicadores
benefícios
Organização funcional tradicional do órgão de RH
Psicólogos
Sociólogos
DPS Estratégia em RH 2013.2
Divisão de
higiene e
segurança
Divisão de
pessoal
Médicos
Enfermeiras
Engenheiros de
segurança
Especialistas
em qualidade
de vida
Auxiliares
de pessoal
Analistas de
pessoal
33
Moderna
Gestão de
Pessoas
Agregando
pessoas
Quem deve trabalhar na organização:
Recrutamento pessoal
Seleção pessoal
Aplicando
pessoas
O que as pessoas deverão fazer:
Desenhos de cargos
Avaliação do desempenho
Recompensando
pessoas
Como recompensar as pessoas:
Recompensas e remuneração
Benefícios e serviços
Desenvolvendo
pessoas
Como desenvolver as pessoas:
Treinamento e desenvolvimento
Programas de mudanças
Programas de comunicações
Mantendo
pessoas
Como manter as pessoas no trabalho:
Benefícios
Descrição e análise de cargos
Monitorando
pessoas
DPS
Como saber o que fazem e o que são:
Sistema de informação gerencial
Banco de dados
Os principais processos de Gestão de
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Pessoas
As especialidades da área de ARH são as seguintes
•
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•
•
•
•
•
1. Posicionamento.
Selecionar, recrutar, entrevistar, testar, registrar pessoas, analisar, descrever,
desenhar e ampliar cargos, promoções e transferências.
2. Manutenção de pessoal.
Aconselhamento, avaliação de desempenho, cálculo de rotatividade, saúde e de
prevenção de acidentes, benefícios e serviços aos funcionários.
3. Relações de trabalho.
Relações com empregados, relações sindicais, greves, negociações coletivas,
contratos coletivos ou individuais e acordos mútuos.
4. Treinamento e desenvolvimento.
Treinamento no cargo, treinamento e desenvolvimento de gerentes e executivos.
5. Remuneração.
Pesquisas salariais, planos de incentivos, participação nos lucros, aquisição de
ações, enriquecimento de cargos e salários.
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•
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•
•
6. Comunicações internas.
Manual de empregados, controle de ruídos, pesquisas de atitude e clima.
7. Organização.
Desenho da estrutura organizacional, planejamento a avaliação, inovação,
utilização de abordagens para reduzir conflito e superar resistências às mudanças
organizacionais.
8. Administração.
Alternativas de modelos gerenciais (estilos autoritário, consultivo, participativo e
de auto- administração) e assistência à mudança.
9. Políticas e planejamento de pessoal.
Definição de objetos organizacionais, políticas e estratégias, identificar, traduzir e
cumprir políticas de RH e planejamento de RH.
10. Auditoria e pesquisa.
Relatórios gerenciais, avaliação de políticas e programas, estudos de inovação e
análises de custos e benefícios.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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A nova ARH
•
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•
•
A conclusão que se chega é de que a ARH está de deslocando rapidamente do antigo contexto
industrial clássico e neoclássico que provocou o surgimento do movimento das relações industriais
que lhe serviu de origem, para situar-se em um novo contexto que será o seu futuro nicho de
operações.
A Era da Informação.
Mais do que isso, a ARH está deixando de ser a área voltada para trás – para o passado e para a
tradição, e algumas poucas vezes para o presente – para se construir em uma área aprumada para a
frente, para o futuro e para o destino da empresa.
Não mais a área que privilegia a tradição, para ser a área que focaliza o seu destino.
Não mais a área que “vem de” e que anda de costas, para ser a área que “vai para” e que corre em
direção ao futuro que está chegando. Esta será a ARH de hoje e de amanhã.
DPS Estratégia em RH 2013.2
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As características da ARH: antes e depois
Antes
Agora
Cúpula da
ARH
Orientada operacionalmente: ênfase
nas regras e procedimentos
Orientada estrategicamente: ênfase na
missão e na visão
Função da
diretoria
Define a missão, visão e objetivos para
os gerentes
Define os valores que banalizam a
conduta dos gerentes e das pessoas
Função da média Acompanhamento e controle dos
gerentes de nível médio
gerência
Aconselhamento e apoio aos gerentes de
nível médio
Função da
gerência Inferior
Funcionário. Mero seguidor das normas
internas
Proprietário do processo.
Líder das pessoas
Sistemas de
remuneração
Salário fixo baseado no nível do cargo
ocupado
Função principal
Prestar serviços especializados a todos
os órgãos da empresa
Incentivos baseados nas metas e
resultados alcançados. Remuneração
variável e flexível
Assessorar os gerentes para agregar valor
à empresa e aos funcionários
Foco principal
Foco nos produtos e serviços oferecidos
pela área de RH.
Objetivos departamentais e táticos.
Prestação de serviços internos
Foco nos clientes e usuários.
Objetivos organizacionais e estratégicos.
Consultoria e assessoramento
DPS Estratégia em RH 2013.2
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A nova orientação em plena Era da
Informação.
Aspectos organizacionais
Aspectos culturais
• Redes internas de equipes e
grupos
• Células de produção
• Unidades estratégicas e de
negócios
• Simplicidade e agilidade
• Organicidade e flexibilidade
• Competitividade
• Excelência
• Adequação ao negócio e à
missão
• Aprendizagem organizacional
• Participação e envolvimento
• Comprometimento pessoal
• Orientação para o cliente ou
usuário
• Focalização em metas e
resultados
• Melhoria contínua
• Comportamento ágil e proativo
• Visão global e ação local
• Proximidade/ intimidade com o
cliente
• Mudança cultural e
comportamental
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A constituição do talento humano
Conhecimento
SABER
Aprender a aprender
Aprender
continuadamente
Aumentar o
conhecimento
Competência
Habilidade
SABER FAZER
SABER FAZER
ACONTECER
Aplicar o conhecimento Alcançar metas
Resolver problemas
Agregar valor
Criar e inovar
Obter
excelência
Empreender
DPS Estratégia em RH 2013.2
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A constituição do capital intelectual
Capital interno
Capital
intelectual
Capital externo
Estrutura interna
Conceitos, modelos, processos, sistemas
administrativos e informacionais
São criados pelas pessoas e utilizados pela
organização
Estrutura externa:
Relações com clientes e fornecedores,
marcas, imagem e reputação
Dependem de como a organização resolve e
oferece soluções para os problemas dos
clientes
Capital humano
Competências individuais:
Habilidades das pessoas em agir em
determinadas situações
Educação, experiências, valores e
competências
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As organizações não existem no vácuo.
E nem funcionam ao acaso.
Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismos de cooperação
e de competição com outras organizações.
Em sua intenção com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam
contra outras organizações para manter seus domínios e mercados.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização
interage com seu contexto ambiental.
A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico
e competitivo.
A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos
objetivos principais da organização.
O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento
humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.
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O cérebro do negócio. A inteligência que toma decisões.
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Missão
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As organizações não são criadas a esmo.
Elas existem para fazer alguma coisa.
Todas as organizações têm uma missão a cumprir.
Missão significa uma incumbência que se recebe.
A missão representa a razão da existência de uma organização.
Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada para que
ela deve servir.
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Visão
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Além do caráter missionário existe também um caráter visionário nas modernas
organizações.
Visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.
É o ato de ver a si mesma e do seu futuro.
É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.
Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos que
dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e
mercados, do que quer fazer para satisfazer continuamente as necessidades e
preferências dos clientes, de como irá atingir os seus objetivos organizacionais, das
oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus principais agentes, quais
forças que a impelem e em que condição ela opera.
Em geral, a visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do
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que ela realmente é.
O caráter futurístico da visão organizacional
Visão
Missão
Estado atual da
organização ano
corrente
Metas
Estado desejado
pela organização
daqui a 5 anos
Planejamento estratégico
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Valores
• Valor é a crença básica sobre o que se pode ou não fazer, sobre o que é ou não
importante.
• Os valores constituem crenças e atitudes que ajudam a determinar o
comportamento individual.
• As organizações priorizam certos valores (as pessoas são o ativo mais
importante ou o cliente tem sempre razão) que funcionam como padrões
orientadores do comportamento das pessoas.
• Na verdade, os valores definidos por uma organização muitas vezes podem
diferir daquilo que os seus dirigentes acreditam ou valorizam no seu cotidiano.
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Exemplo de visão de uma empresa do ramo de
transportes urbanos
Onde estamos em 2005:
Onde queremos chegar em 2009:
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Somos atualmente a 3ª maior
frota de ônibus da cidade
Dominamos 26% do mercado
municipal
A satisfação dos passageiros atinge
atualmente 33% dos clientes
Conduzimos 55. 000 clientes a
cada dia
Nossa quilometragem mensal
atual é de 180.000 km
Nossos ônibus tem 10 anos de vida
média
Nossos funcionários detém 15% do
capital social da empresa
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Queremos ser a 1ª maior frota de
ônibus da cidade
Queremos chegar a 45% do
mercado
A satisfação dos passageiros
deverá atingir 90% dos clientes
Queremos chegar a 100.00 clientes
Nossa quilometragem mensal
deverá atingir 280.000 km
Queremos ônibus com média de 2
anos
Nossos funcionários deverão deter
33% do capital social da empresa
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Os valores básicos de algumas
organizações
Sony
Elevar a cultura
japonesa e o status
nacional
Encorajar a habilidade
individual e a
criatividade
Ser pioneira, fazer o
impossível e não seguir
os outros
Walt Disney
Merck
Criatividade, sonhos e
imaginação
Responsabilidade
Corporativa e social
Preservação da magia
Disney
Excelência inequívoca em
todos os aspectos da
empresa
Atenção fanática à
coerência e aos detalhes
Inovação baseada na
ciência
Não ceticismo
Honestidade e integridade
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Lucro, mais lucros
provenientes de trabalho
que beneficiam a
humanidade
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Bibliografia
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BÁSICA
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao
estratégico. 13a. Edição. São Paulo: Futura, 2009.
ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos. 4a. Edição. São Paulo: Futura,
2000.
ULRICH, Dave. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os
melhores
resultados. 4. ed. São Paulo: Futura, 1998.
COMPLEMENTAR
FERNANDES, Bruno Henrique Rocha; BERTON, Luiz Hamilton. Administração
estratégica : da
competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo : Saraiva,
2005.
PORTER, Michael E. Estratégia competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1980.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3 ed. Porto
Alegre:
Bookman, 2001.
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