Criação de Projetos e Processos
de Iniciação
Capítulo 5
"La résignation est un suicide quotidien…"
-Honoré de Balzac
Bruno Albanese| Fernando Borg| Marina Toledo| Mayara Ramos| Nara Kwon
AGENDA
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
INTRODUÇÃO
CRIAÇÃO DE PROJETOS
VIABILIDADE DE PROJETOS
INICIAÇÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS
CONCLUSÃO
INTRODUÇÃO
• Cenas do último capítulo...
 Abordagem PMBOK Guide: 9 áreas de conhecimentos
definidas nas normas do PMI
Para cada área, uma metodologia cíclica em 5 etapas:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento &
controle e encerramento
• O foco do capítulo: Criação de Projetos &
Processos de Iniciação
5 grupos de processos: Iniciação
• Assim como as 9 áreas de conhecimento, os 5
grupos de processos não ocorrem um após o
outro! Eles são superpostos:
Início e planejamento se confundem
Basta iniciar a execução para existir
monitoramento e controle
O encerramento começa ainda durante a fase de
execução
AGENDA
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
INTRODUÇÃO
CRIAÇÃO DE PROJETOS
VIABILIDADE DE PROJETOS
INICIAÇÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS
CONCLUSÃO
Criação de Projetos
• De onde nascem os projetos?
Dos problemas (para sua resolução )
Das oportunidades (sonhos de incrementar algo)
• Ênfase nos projetos de cunho estratégico:
Problemas ou sonhos estratégicos são fontes
dos projetos que agregam mais valor!
Criação de Projetos
• Se os projetos nascem da capacidade
empreendedora, realizar sonhos é mais
importante do que consertar problemas
• “The reasonable man adapts himself to the
world; the unreasonable one persists in trying
to adapt the world to himself. Therefore all
progress depends on the unreasonable man.”
– George Bernard Shaw
Projetos & Empreendedorismo
Acerca da frase de Shaw:
 Quem tudo aceita e é demasiado sensato, nada
realiza?
Quando há inconformismo com o presente,
vontade de realizar coisas novas ou quando se vê
uma oportunidade, nascem sonhos que são de
fato projetos?
Se temos capacidade de planejar, podemos
transformá-los em sonhos viáveis.
Projetos filhos de sonhos viáveis
(oportunidades)
• Os projetos que nascem de sonhos viáveis
requerem:
1) Visão de futuro: determinar objetivos
estratégicos de longo prazo
2) Reflexão estratégica: posicionamento
estratégico-mercadológico
3) Visão sistêmica das relações e interdependências
na organização & em seu contexto
4) Capacidade para gerar inovação
Projetos filhos de problemas
• Os projetos que nascem de problemas requerem:
1. Competência em análise estrutural e de operações
2. Visão sistêmica das relações e interdependências na
organização
3. Competência no diagnóstico dos problemas
4. Capacidade para produzir estudos comparativos de
benchmarking
5. Atenção a mudanças legais, regulatórias ou
tecnológicas, visando adaptar-se a elas
6. Capacidade rápida de reação a crises, desastres e
catástrofes
O Modelo Ideal
O ideal para a organização é criar porta-fólios e/ou
programas contendo tanto problemas quanto
sonhos viáveis:
PROBLEMAS
resultados rápidos mas
poucos grandiosos
referem-se a mudanças
incrementai,
SONHOS VIÁVEIS
realizam as mudanças
mais significativas,
porém demoradas de
implantar e obter
benefícios.
Alinhamento
A natureza de cada projeto precisa ser
explicitada:
Projetos derivados de sonhos apresentam
incertezas e riscos.
Projetos derivados de problemas apresentam
conflitos.
Criação de Projetos filhos de
PROBLEMAS
1.
2.
3.
4.
Análise da conjuntura
Avaliação da sustentabilidade
Mapeamento de processos
Mapeamento das competências organizacionais,
de cultura e valores, de recursos humanos, da
estrutura organizacional e de modelos de gestão
5. Análise SWOT
6. Definição de prioridades estratégicas: rapidez de
atendimento, qualidade, confiabilidade, relação
custo-benefício, pioneirismo, etc.
Criação de Projetos filhos de
OPORTUNIDADES
A teoria das estratégias genéricas é utilizada para
reposicionar a organização diante de seus
concorrentes.
QUAL É A ESTRATÉGIA ADOTADA PELO SEU PROJETO?
Análise das Forças Competitivas de
Porter
Barreiras de Entrada
Substitutos
Atratividade do mercado versus
barreiras de entrada
Possibilidade de substituição existentes
para materiais e serviços
Rivalidade do Mercado
Intensidade da competição entre os
participantes
Poder dos Fornecedores
Habilidade dos fornecedores de
controlar o mercado
Poder Dos Compradores
Relações demanda/fornecimento
existentes e posição dos clientes em
relação a elas
Analisando cada uma das 5 forças é possível isolar aquelas que têm
impacto significativo desenvolvendo estratégias para enfrentá-las!
Criação de Projetos filhos de
OPORTUNIDADES
Análise do Ramo: explorar um setor da
economia para estudar tendências, evolução
tecnológica, competição, competências
centrais organizacionais, etc.
Definição do Mapa Estratégico (Balanced
Scorecard): Note que o lucro resulta da
satisfação dos clientes, de processos internos
excelentes, e de sustentabilidade da
organização, para que não seja episódico!
Mapa Estratégico (Balanced Scorecard)
Finanças
Como devemos ser para os nossos
acionistas?
Crescimento e
Aprendizado
Como iremos
sustentar nossa
habilidadade de
mudar e evoluir?
Visão
Clientes
Missão
Como devemos
ser para nossos
clientes?
Estratégia
Processos Internos
Em quais processos devemos ser
excelentes? Quais agregam valor?
Como?
Criação de Projetos filhos de
OPORTUNIDADES
2. Análise Mercadológica da organização em seu
contexto:
a) Análise de Mercado
-previsão de demanda e oferta e orientações do
consumidor (expectativas e necessidades)
-definição de segmentos de mercado e públicos-alvo
b) Análise de Produtos e Serviços
- Matriz BCG para porta-fólios de produtos
- Proposição de Valor para o Cliente para definir
intangíveis que retratam a experiência do serviço
Análise SWOT
Strenghts
Opportunities
Weaknesesses
Threats
• Três tipos de estratégia são
deduzidas desse quadro,
gerando inúmeros projetos de
melhoria incremental
1. Estratégias para explorar
oportunidades percebidas
2. Estratégias para mitigar
fraquezas e ameaças
3. Estratégias para usar as forças
para compensar as fraquezas
e ameaças
Matriz BCG
A Matriz BCG pode
ser adotada em todo
tipo de organização.
Se as análises forem
coerentes e
consistentes, podese transformar o
novo produto num
produto estrela!!!!
Proposição de Valor ao Cliente
AMBIENTE
O local é convidativo, atraente, parece profissional?
Faz o cliente sentir-se à vontade?
EXPERIÊNCIA
O lugar parece adequado para o negócio? Causa
impressões positivas? Tem o visual Atraente? Inspira
Confiança?
RELACIONAMENTO
O pessoal é receptivo, gentil e atencioso? Respeita o
cliente? Conquista a confiança ou faz pressão? Agrega
valor à transação?
PROCESSOS
É fácil realizar o negócio? Há condições flexíveis ou
prevalece a burocracia? Os processos são amistosos e
leves?
ENTREGÁVEIS
Atendem ao básico, às necessidades e expectativas,
superam as expectativas, encantam o cliente?
INFORMAÇÃO
O cliente compreende os termos de contrato e os
procedimentos previstos? As conseqüências e os
próximos passos são claros?
FINANCEIRO
O preço e demais condições financeiras são justos? O
valor percebido é compatível ou superior ao valor
pago?
Proposição de Valor ao Cliente
• Outro conceito pioneiro de Porter: “Valor é o
máximo que alguém aceita pagar pelo que
percebe que receberá”.
• Assim, agregamos valor sempre que o preço
pago supera a percepção do benefício obtido.
• São os INTANGÍVEIS que agregam valor a um
produto u serviço!!!
Criação de Projetos filhos de
OPORTUNIDADES
Definição de Canais de Distribuição e Logística
Definição de Preços:
 pricing (preços de mercado determinam o custo
máximo admissível)
 costing (custo de produção determina o preço
compensatório)
Definição de Estratégias Comerciais: formas de
pagamento, de entrega, de crédito, descontos e
promoções
Reflexão
As técnicas apresentadas são instrumentos de
análise, mas principalmente de formulação e
definição de estratégias para a execução do projeto.
A aplicação superficial destas técnicas não produz
resultados consistentes. Para piorar, formular
estratégias requer maturidade, experiência e
sensibilidade. Por isso é tão difícil refletir sobre
estratégias: vamos às análises!
COMO VÃO SEUS PROJETOS?
AGENDA
•
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•
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•
INTRODUÇÃO
CRIAÇÃO DE PROJETOS
VIABILIDADE DE PROJETOS
INICIAÇÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS
CONCLUSÃO
Viabilidade de Projetos
• Nenhuma organização deseja consumir tempo e
esforço de seu pessoal com projetos que não
apresentem VIABILIDADE.
• As idéias promissoras precisam ser avaliadas a
fim de demonstrar sua viabilidade:
Técnica
Estratégica
Econômica
Gerencial (cenas do próximo capítulo)
Viabilidade Técnica
• Uma idéia é viável em termos técnicos quando:
Há conhecimento acessível sobre o tema
Há soluções técnicas disponíveis
Há domínio das tecnologias empregadas
Há pessoal qualificado para fazer frente a exigências
legais e da organização empreendedora
PREENCHIDAS TODAS AS CONDIÇÕES, O PROJETO É
VIÁVEL DO PONTO DE VISTA TÉCNICO.
Viabilidade Estratégica
• Uma idéia é viável em termos estratégicos
quando:
É adequada ao contexto legal, político, histórico e
social
É adequada às condições e oportunidades
mercadológicas
Contribui para o melhor posicionamento da
organização empreendedora junto às concorrentes, a
congêneres e no ambiente institucional
Preenchidas estas condições, o projeto é
viável do ponto de vista estratégico.
Viabilidade Econômica
 Há fontes de financiamento acessíveis para assegurar
recursos financeiros?
 Há recursos financeiros suficientes para completar a
execução e sustentar a operação do produto com o
projeto?
 A liberação dos recursos financeiros é compatível com a
velocidade dos gastos e despesas?
 Há retorno para o investimento efetuado, seja qualitativo
(custo versus benefícios), seja quantitativos
(rentabilidade)?
Resolvida a questão do financiamento do projeto, ainda
não está comprovada a viabilidade econômica até
que a análise do investimento seja efetuada.
Viabilidade Econômica
Há duas formas de analisar o investimento em um
projeto:
 A análise de custos e benefícios: é qualitativa, e envolve
comparar os investimentos com todo tipo de resultado
esperado. É usada em projetos cujos retornos não são
financeiros, a exemplo dos projetos sociais ou os do setor
público. Também é usada em projetos obrigatórios de
empresas (adaptação à legislação ou regulamentação) ou
outros projetos cujos ganhos intangíveis são mais
importantes que a rentabilidade do investimento.
Viabilidade Econômica
 A análise econômica do investimento: é quantitativa,
porque calcula o retorno do investimento, seja ele uma
rentabilidade ou uma economia esperada. É usada em
todos os projetos cujo resultado é a geração de receita ou
de economia (situação futura envolve menos despesas que
a atual).
FINALMENTE, ATÉ O PRÓXIMO CAPÍTULO, CUMPRIDAS ESTAS
ETAPAS, CONSIDERA-SE DEMONSTRADA A VIABILIDADE
TÉCNICA, ESTRATÉGICA E ECONÔMICA DO PROJETO!
AGENDA
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INTRODUÇÃO
CRIAÇÃO DE PROJETOS
VIABILIDADE DE PROJETOS
INICIAÇÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS
CONCLUSÃO
Iniciação de Projetos
• Criar projetos é uma coisa, iniciá-los é outra
bem diferente. Depois de criado o projeto,
seja a partir de problemas ou sonhos viáveis
(oportunidades), ele ainda é apenas uma
idéia.
• Para que as idéias se tornem PROJETOS, há a
necessidade de formatação, comprovação de
consistência e viabilidade.
Iniciação de Projetos
O PMBOK Guide do PMI recomenda que a iniciação de um
projeto seja formalizada com um Termo de Abertura do
Projeto (Project Charter) com o seguinte conteúdo:
 Propósito ou justificativa do projeto
 Objetivos mensuráveis e critérios de sucesso relacionados
 Macro-requisitos
 Macro-descrição do projeto
 Resumos das datas-marco ou cronograma
 Resumo do orçamento
 Requisitos para aprovação do projeto
 Gerenciador do projeto designado, suas responsabilidades e
nível de autoridade
 Nome responsabilidade da pessoa que autoriza o Termo de
Abertura do Projeto
Iniciação de Projetos
 Por que é necessário (se for um problema) ou é
desejável (se sonho) realizar o projeto?
 Há antecedentes relevantes que o justificam? E
contexto adequado?
 Alinha-se com a estratégia da organização?
 Quais são seus objetivos? Quais os resultados,
impactos e benefícios esperados?
 É viável do ponto de vista financeiro e técnico? E do
ponto de vista de prazos?
 Há premissas (suposições consideradas para planejar)?
Há restrições (limitações obrigatórias)?
 Qual é o escopo (ações e produtos) do projeto?
 Quais são os fatores críticos para o sucesso?
 Qual é a governança estabelecida para a gestão?
Iniciação de Projetos
Há outras formas de produzir um Termo de Abertura do
Projeto, como o acrônimo 5W2H:
WHY? (POR QUÊ)
WHO? (QUEM)
WHERE? (ONDE)
WHEN? (QUANDO)
Justificativa do projeto
Antecedentes e contexto
Cliente do projeto
Governança e Equipe do projeto
Abrangência do projeto
Prazo final e datas-marco
WHAT? (O QUÊ)
Objetivos, resultados e benefícios
esperados
Premissas e Restrições
HOW? (COMO)
Escopo do Projeto
Fatores Críticos de Sucesso
HOW MUCH? (QUANTO)
Investimento (orçamento do projeto)
Iniciação de Projetos
 O Termo de Abertura retrata o projeto e permite iniciar a
execução do projeto com alguma segurança. Também é um
documento muito utilizado na comunicação com todos os
stakeholders, desde o início até o final da execução. Mas uma
cautela é necessária, ele NÃO É UM PLANO!
 Sem planejar adequadamente, nada garante que o projeto
será executado com indica o Termo de Abertura nem garante
que os resultados esperados sejam obtidos.
 Por fim, ao ser designado o gerenciador, ele complea a
equipe, a governança é instituída (com diretor, patrocinador,
apoios e equipe do projeto) e pode ser iniciada a fase de
PLANEJAMENTO!!!
AGENDA
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INTRODUÇÃO
CRIAÇÃO DE PROJETOS
VIABILIDADE DE PROJETOS
INICIAÇÃO DE PROJETOS
IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS
CONCLUSÃO
Identificação de Interessados
(stakeholders)
Os projetos são o principal meio de mudanças nas
organizações e a execução de um projeto afeta
diversas pessoas ou organizações.
Esses atingidos podem reagir positiva ou
negativamente.
Por isso, é crucial conhecer previamente quem são
esses interessados de modo a propor estratégias
para estimular seu apoio ao projeto e para
mitigar impactos negativos.
Identificação de Interessados
(stakeholders)
“Interessados do projeto (stakeholders) são
pessoas ou organizações, tais como clientes,
patrocinadores, a organização empreendedora
e o público-alvo ativamente envolvido no
projeto, ou cujos interesses podem ser
positiva ou negativamente afetados pela
execução, término ou cancelamento do
projeto.” – define o PMI
Identificação de Interessados
(stakeholders)
• Note a variedade e quantidade de interessados em um
projeto típico:
 Organização empreendedora (representada pelos dirigentes)
 Clientes, usuários e beneficiários do projeto (internos ou externos à
organização)
 Patrocinadores: acionistas, investidores e financiadores
 Conselho ou gestores de porta-fólio
 Gestores de programas correlatos
 EGP (funcionários do escritório, auditores ou pessoal de suporte)
 Equipe do projeto (mesmo quando a execução é descentralizada)
 Gestores funcionais (diretorias e gerências envolvidas, inclusive áreas de
apoio)
 Parceiros e fornecedores
 Governo, nos papéis regulatório, fiscalizador, tributário e desenvolvimentista
 Comunidade afetada, grupos de interesse ou sociedade civil (em certos casos)
 Meios de comunicação
 Concorrentes
Identificação de Interessados
(stakeholders)
• A primeira tarefa envolve criar um “diretório”
ou lista de interessados, contendo o nome,
cargo e posição no projeto, além dos meios de
contato com eles.
• Mas isto não basta: é preciso avaliá-los de
modo a discernir quem são os relevantes
dentre as dezenas de interessados levantados.
Identificação de Interessados
(stakeholders)
Apenas classificar os interessados não é o
suficiente, é preciso conhecer seus interesses
(ou necessidades) e suas expectativas sobre o
projeto de tempos em tempos, fornecendo
insumos para desenvolver novas estratégias
para influenciar e atender a todos os
interessados.
Identificação de Interessados
(stakeholders)
Medidas para manter positivos os interessados:
• Envolver
• Informar
• Evitar surpresas
Medidas para interessados neutros ou
indiferentes:
• Engajar e comprometer
Identificação de Interessados
(stakeholders)
Medidas para neutralização de interessados
negativos:
• Isolar
• Excluir
Medidas para converter interessados negativos
em positivos:
•
•
•
•
•
Ouvir
Convencer
Envolver
Comprometer:
Conceder
Identificação de Interessados
(stakeholders)
A análise de Interessados resulta em um quadro
que contém todos os elementos: nome,
participação, influência, necessidades,
expectativas, estratégias.
A maioria das estratégias envolve comunicação,
relacionamento interpessoal, ou seja, a
análise de interessados equivale a uma
ANÁLISE POLÍTICA!
AGENDA
I. INTRODUÇÃO
II. CRIAÇÃO DE PROJETOS
III. VIABILIDADE DE PROJETOS
IV. INICIAÇÃO DE PROJETOS
V. IDENTIFICAÇÃO DE INTERESSADOS
VI. CONCLUSÃO
CONCLUSÃO
Há quem diga que a politicagem atrapalha o
trabalho nas organizações: com um excesso de
interesses e interessados, com interesses
antagônicos, para piorar, é normal a atividade
política.
CONCLUSÃO
• “You can fool some of the people all of the
time, and all of the people some of the time,
but you can not fool all of the people all of the
time.”- Abraham Lincoln
• NUNCA use a identificação de interessados
para enganá-los. É saudável a política que
conquista mais adeptos ao projeto, reconhece
as diferenças e é pautada pela CONFIANÇA!
CONCLUSÃO
OBRIGADO!