O Modelo de Excelência em
Gestão® (MEG) e a Liderança.
http://www.fnq.org.br/site/402/d
efault.aspx
Professor Eliomar B. Furquim
Maio/2012
FUNDAÇÃO NACIONAL
DA QUALIDADE
MISSÃO
Disseminar os fundamentos da excelência em
gestão para o aumento de competitividade
das organizações e do Brasil.
VISÃO 2010
Ser um dos principais centros mundiais de estudo,
debate e irradiação de conhecimento sobre a
excelência em gestão.
CURSO VIRTUAL
DO
MEG
(GRATUITO)
Portal FNQ (www.fnq.org.br)
CONCEITOS FUNDAMENTAIS E CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
DA EXCELÊNCIA EM GESTÃO
• Critérios de
Avaliação utilizados
por organizações
com altos níveis de
maturidade da
gestão
• Posicionamento
conceitual da FNQ
• Contexto social,
tecnológico e
econômico
• Conceitos
Fundamentais da
Excelência em
Gestão
• Critérios de Avaliação
utilizados por
organizações com
níveis de maturidade
da gestão iniciais e
intermediários
Principais Prêmios /
Modelos de Excelência em Gestão
Malcolm Baldrige
Fundação Européia
da Qualidade
Japan Quality
Award
Singapore
Quality
Award
Fundação Nacional
da Qualidade - FNQ
South Africa
Quality Award
+ de 75 prêmios, em 100 países
Australia Quality
Award
Modelo de Excelência da Gestão®
A figura representativa do MEG
simboliza a organização, considerada
como um sistema orgânico e adaptável
ao ambiente externo. O MEG é
representado pelo diagrama anterior,
que utiliza o conceito de aprendizado
segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do,
Check, Action).
• O sucesso de uma organização está diretamente
relacionado à sua capacidade de atender às
necessidades e expectativas de seus clientes.
• Muito se questiona de como fidelizar clientes no
mundo “canibal” que vivemos, onde a concorrência é
quase sempre monstruosa. Com isso o cliente ganha
mais poder de barganha e acaba naquela: “Seu preço
está alto, outra empresa faz a mesma coisa e está x.”
• Como podemos evitar isso?
• A resposta é simples e complexa ao mesmo tempo, basta inovar e
atrelar experiências positivas ao produto vendido, quando na
verdade o que estará sendo vendido é a experiência e não produto.
• Com isso, além de cliente, o consumidor vira seguidor da marca.
• Então fica a dica, a inovação que falo não é tecnológica, pois
tecnologia pode ser comprada. A inovação deve partir da cabeça do
empreendedor, seja em um processo de atendimento ou em um
processo interno da empresa, pois o que é da empresa não pode
ser comprado e não pode ser copiado.
Concluindo –
• necessidades e expectativas de seus clientes, devem ser
identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor
necessário para conquistar e reter esses clientes.
• Para que haja continuidade em suas
operações, a empresa também deve
identificar, entender e satisfazer as
necessidades e expectativas da sociedade e
das comunidades com as quais interage —
sempre de forma ética, cumprindo as leis e
preservando o ambiente.
(governança corporativa)
Papel na sociedade: ser empreendedor
é, acima de tudo, uma função social
•
Mas engana-se quem tem aquela imagem de que o empresário é um capitalista frio,
que só pensa em dinheiro. Alguns deles podem ser assim, mas o fato é que dirigir
uma empresa, independentemente do seu porte, exige muita responsabilidade. Já
parou para pensar por quantas vidas cada empresário é responsável? Não só seus
funcionários dependem dele, mas também as famílias de seus funcionários.
•
Sonhos que se traduzem em empregos
•
Via de regra, o empresário é um sonhador. Ele teve uma idéia e se planejou para
torná-la realidade. "É um sonho que se traduz em empregos” .
•
Gerar emprego e renda para as pessoas e participar do crescimento do País não são
funções atribuídas a qualquer um. É preciso ter coragem para assumir os riscos e
tamanha responsabilidade.
Papel na sociedade: ser empreendedor
é, acima de tudo, uma função social
• O empresário deve ter plena consciência disso, para que pese muito bem
as suas decisões. Não dá para contratar alguém se não terá como pagar o
trabalhador. Não dá para demitir um profissional baseando-se somente
em um impulso. Tudo deve ser ponderado e os riscos devem ser medidos.
• "Perante uma crise global como a que vivemos hoje, caso o empresário se
apavore e demita seus funcionários, provavelmente irá antecipar a crise".
• Mas nem tudo são flores...
•
Responsabilidade maior ainda é a de manter a empresa aberta. O número
de micro e pequenas empresas que fecham antes de completar os cinco
anos de vida ainda é "cruel". Daí a importância de se planejar
financeiramente, de fazer uma pesquisa de mercado antes de abrir a
empresa, e de implementar uma gestão profissional, sem misturar as
contas da empresa com as pessoais.
• Este Critério aborda os processos gerenciais
relativos ao respeito e tratamento das
demandas da sociedade e do meio ambiente e
ao desenvolvimento social das comunidades
mais influenciadas pela organização.
• De posse de todas essas informações, a
liderança estabelece os princípios da
organização, pratica e vivencia os
fundamentos da excelência, impulsionando,
com seu exemplo, a cultura da excelência na
organização.
• Trabalho de forma inteligente
– Empresas querem resultados. Liderar tem a ver
com energia positiva, entusiasmo e, se o líder
transmite para a equipe essas características, as
metas são conquistadas de forma muito mais
agradável. Trabalho duro é diferente de trabalho
inteligente.
• Saiba criar um ambiente agradável
– Respeito, confiança e humildade em reconhecer seus próprios
erros são fundamentais. Se você tem um funcionário que
conseguiria uma melhor remuneração no mercado, invista na
criação de um ambiente atrativo para ele.
• Seja aberto a ouvir equipe, clientes e fornecedores
– O verdadeiro líder é aberto a críticas e sugestões. Ele se dispõe
a escutar, não apenas os clientes, mas fornecedores e
funcionários ainda que contrários às suas ações. Ele filtra o
conteúdo, peneira o que faz sentido para seu negócio e ajusta
seus planos e metas também com base nessas conversas.
•
Este Critério aborda os processos
gerenciais relativos à orientação filosófica
da organização e controle externo sobre
sua direção; ao engajamento, pelas
lideranças, das pessoas e partes
interessadas na sua causa; e ao controle
de resultados pela direção.
As pessoas que compõem a força de trabalho
devem estar capacitadas e satisfeitas, atuando
em um ambiente propício à consolidação da
cultura da excelência.
Este Critério aborda os processos gerenciais
relativos à configuração de equipes de alto
desempenho, ao desenvolvimento de
competências das pessoas e à manutenção do seu
bem-estar.
• Com isso, é possível executar e gerenciar
adequadamente os processos, criando valor
para os clientes e aperfeiçoando o
relacionamento com os fornecedores.
•
• A organização planeja e controla os seus
custos e investimentos. Os riscos financeiros
são quantificados e monitorados.
• Conclui-se, neste momento, a etapa referente à
execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), são
mensurados os resultados em relação a:
–
–
–
–
–
–
situação econômico-financeira,
clientes e mercado,
pessoas,
sociedade,
processos principais do negócio e processos de apoio,
e fornecedores.
• Os efeitos gerados pela implementação
sinérgica das práticas de gestão e pela
dinâmica externa à organização podem ser
comparados às metas estabelecidas para
eventuais correções de rumo ou reforços das
ações implementadas.
O Modelo de Excelência da Gestão® (MEG) é baseado
em 11 fundamentos e oito critérios. Como fundamentos
podemos definir os pilares, a base teórica de uma boa
gestão.
Esses fundamentos são colocados em prática por meio dos oito
critérios. São eles:
Fundamentos
pensamento sistêmico;
aprendizado organizacional;
cultura de inovação;
liderança e constância de propósitos;
orientação por processos e informações;
visão de futuro;
geração de valor;
valorização de pessoas;
conhecimento sobre o cliente e o mercado;
desenvolvimento de parcerias e responsabilidade social.
Critérios: liderança; estratégias e planos; clientes; sociedade;
informações e conhecimento; pessoas; processos e resultados.
• http://www.fnq.org.br/site/402/default.aspx
• OBRIGADO!!