PRÁTICAS GERENCIAIS COMO INSTRUMENTO DE
MELHORIA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO
COMPARATIVO ENTRE UNIDADES PÚBLICAS DE
SAÚDE QUE ADOTARAM MODELO DE EXCELÊNCIA
EM GESTÃO VISANDO A MELHORIA NOS
RESULTADOS
MEIRELANE SOUZA ROSA
2
Painel 16/048
Ferramentas de implementação da gestão orientada por resultados: teoria e
prática
PRÁTICAS GERENCIAIS COMO INSTRUMENTO DE MELHORIA
ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE
UNIDADES PÚBLICAS DE SAÚDE QUE ADOTARAM MODELO DE
EXCELÊNCIA EM GESTÃO VISANDO A MELHORIA NOS
RESULTADOS
Meirelane Souza Rosa
RESUMO
Os avanços tecnológicos e o conhecimento, especialmente na área da saúde, nas
últimas décadas, provocaram mudanças significativas no perfil demográfico e
epidemiológico da população mundial. Com isso, os gestores dos sistemas e
serviços de saúde estão cada vez mais aderindo a modelos que permitam uma
integração efetiva de processos e práticas organizacionais que possam promover o
aprendizado contínuo nas organizações. Na realidade atual, onde os cidadãos
tornaram-se mais conhecedores de seus direitos, bem informados e exigentes, as
instituições de saúde vivenciam uma busca dinâmica por metodologias e
ferramentas de gestão que possam auxiliar no enfrentamento de novos desafios
impostos pelo sociedade. Assim a imp lementação de um programa de qualidade
proporciona a estas organizações a estruturação de um sistema gerencial sistêmico,
gerando a aprendizado contínuo e proporcionando ainda a visão sistêmica e
atingimentos de melhores resultados.
Palavras-chave: Estratégia, Modelos de Gestão, Qualidade, Excelência, Unidades
públicas de saúde, Planejamento estratégico.
3
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO.................................................................................................. 04
1.1 Apresentação do trabalho.............................................................................. 04
2
OBJETIVOS...................................................................................................... 06
2.1 Objetivo geral................................................................................................... 06
2.2 Objetivos específicos...................................................................................... 06
3
METODOLOGIA DA PESQUISA...................................................................... 07
3.1 Modelo de Excelência em Gestão.................................................................. 08
3.2 O Critério Estratégias e Planos...................................................................... 15
4
RESULTADOS E DISCUSSÃO........................................................................ 17
5
CONCLUSÃO.................................................................................................... 26
6
REFÊRENCIAS................................................................................................. 28
4
1 INTRODUÇÃO
1.1 Apresentação do trabalho
Os avanços tecnológicos e o conhecimento, especialmente na área da
saúde, nas últimas décadas, provocaram mudanças significativas no perfil
demográfico e epidemiológico da população mundial. Com isso, os gestores dos
sistemas e serviços de saúde estão cada vez mais aderindo a modelos que
permitam uma integração efetiva de processos e práticas organizacionais que
possam promover o aprendizado contínuo nas organizações.
De acordo com as diretrizes do Ministério da Saúde, a nova gestão
pública tem sido caracterizada pelo termo flexibilidade, envolvendo a ideia de que é
necessário
reforçar as
possibilidades
de
tomada
de
decisões
de
forma
descentralizada, sendo esta uma das principais diretrizes que norteiam o Sistema
Único de Saúde – SUS, gerando a necessidade de pactuação entre as três esferas
de governo, propiciando a todos os atores uma maior autonomia de ação, a fim de
ampliar os espaços de criatividade e ousadia na busca de novas soluções. Ministério
da Saúde, (2009).
Segundo as orientações do Ministério da Saúde, (2009) em sua
publicação do Caderno de Planejamento do SUS, o planejamento no setor saúde
adquire maior importância, pois na medida em que se configura como um relevante
mecanismo de gestão, os gestores do setor saúde vêm se empenhando
continuamente em planejar, monitorar e avaliar as ações e serviços de saúde.
Neste contexto, torna-se fundamental que os gestores de saúde,
promovam no seu dia a dia a interação e disseminação necessária quanto a
importância do planejamento como mecanismos que irá possibilitar a busca pelo
aprendizado organizacional contínuo, gerando uma sistemática, onde todas as
informações possam ser criticamente analisadas, tratadas e compartilhadas de
forma sistêmica na organização.
Buscando respostas para alinhamento e entendimento do estudo
realizado identificou-se
a necessidade de análise dos principais aspectos
relacionados direta ou indiretamente ao assunto e tornou-se fundamental o
5
entendimento da construção do Sistema Único de Saúde – SUS integrante da
Constituição Federal de 1988, que reconhece o direito de acesso universal à saúde
para toda a população Brasileira, e fundamentalmente o entendimento do processo
de implementação do Modelo de Excelência da Gestão, sob a perspectiva do critério
estratégias e planos que implica em pensar, planejar e aprender estrategicamente,
possibilitando a estas organizações a obtenção de resultados de alto desempenho e
sustentáveis, e a construção coletiva do processo de Planejamento Estratégico.
FNQ,(2009).
Buscando compreender como essas respostas foram construídas na rede
pública de saúde do Estado do Rio de Janeiro, foram selecionados três hospitais da
rede própria do Estado, sendo denominados Hospital Estadual X, Hospital Estadual
Y e Hospital Estadual Z.
A fim de fundamentar a melhoria da gestão através da
implementação do Modelo de Excelência da Gestão focou-se o critério estratégia e
planos do modelo para as organizações publicas de saúde, como forma de contribuir
para a melhoria da gestão e, consequentemente, com a qualidade dos serviços
prestados.
A utilização de ferramentas e metodologias de Gestão pela Qualidade é
um elemento em comum encontrado nos Hospitais estudados, constituindo os
principais mecanismos para a construção de cenários que favorecem a gestão
destas organizações.
A gestão pela Qualidade aplicada nestes hospitais busca, além da
melhoria continua de suas práticas de gestão a obtenção do reconhecimento pelo
Prêmio Qualidade Rio, criado em 1999 pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro
com um duplo desafio a superar: primeiro o de contribuir para tornar o Estado do Rio
de Janeiro reconhecido não apenas por suas belezas naturais, mas, também pelo
seu potencial econômico, através da modernização e capacitação tecnológica das
suas organizações, e segundo, o de promover mudanças capazes de levar o Rio de
Janeiro a uma posição de destaque no cenário nacional e internacional com relação
à competitividade, qualidade e produtividade (PQRio, 2011).
6
A elaboração do presente estudo deu-se através de levantamento e
dados bibliográficos, relatórios de gestão dos hospitais aqui estudados, documentos
publicados e acessíveis ao público em geral, como livros, teses, artigos entrevistas e
internet documentos e relatórios de Gestão elaborados pelos hospitais aqui
estudados.
A estratégia adotada foi o estudo de caso múltiplo, analisando a
implementação do Modelo de Excelência em Gestão - MEG sob a ótica do critério
Estratégias e Planos e por ser focado nas Unidades Públicas de Saúde que
aderiram ao Programa de Excelência em Gestão da Secretaria Estadual de Saúde
do Rio de Janeiro. Para a apresentação das evidências utilizou-se tabelas, quadros,
figuras e gráficos tornando-se visível a demonstração dos resultados.
2 OBJETIVOS
2.1 Objetivo geral
O objetivo geral foi realizar uma análise comparativa das práticas de
gestão implementadas pelas três Unidades públicas de saúde que adotaram o
modelo de excelência da gestão tendo como foco o Critério Estratégias e Planos
para confirmação da relevância do tema e identificar contribuições para a melhoria
na gestão da saúde pública e apresentar as práticas que objetivamente possam
contribuir para a qualidade dos serviços prestados à sociedade.
2.2 Objetivos específicos
Em termos específicos, destacam-se os seguintes objetivos:
1. Identificar pontos em comum entre as Unidades estudadas, como
forma de garantir o resultado efetivo da pesquisa;
2. Identificar através de análise documental os fatores que estão
impactando nos resultados dessas Unidades;
3. Identificar e examinar as práticas adotadas por estas Unidades para a
realização de seu planejamento estratégico, no diz respeito ao critério
estratégias e planos.
7
3 METODOLOGIA/ANÁLISE DA PESQUISA
Um modelo de gestão deve considerar a situação atual e futura da
organização, sendo assim, com base no seu negócio, uma organização traçará um
conjunto de diretrizes e o desempenho organizacional, direcionadas a sua
sobreviver no ambiente de negócios (KASPER, 2006; PEREIRA, 1995).
Nesse contexto, surge a importância do planejamento estratégico,
permitindo pensar a construção de uma visão compartilhada, enfatizando a
integração e o alinhamento sistêmico de um modelo de gestão para as organizações
de saúde.
Uma vez identificado à importância da adoção do Modelo de Excelência
da Gestão para as organizações, a relevância do tema e a lógica exposta pelos
critérios de excelência, identifica-se a importância de um estudo para a confirmação
da importância do tema, respondendo às
seguintes
questões: porque a
implementação do Modelo ocorre de maneira diferenciada nestas Unidades? Quais
fatores estão impactando efetivamente
no desenvolvimento, alinhamento e
monitoramento do seu Planejamento Estratégico? Como a implementação do MEG
ajuda essas Unidades no processo contínuo de aprendizado? Quais foram às
mudanças mais significativas ocorridas nos últimos anos?
Diante do ambiente extremamente globalizado em que as organizações
estão inseridas, observa-se cada vez mais a competitividade do mercado e as
exigências dos usuários com relação à prestação de serviços, por isso, as
organizações públicas de saúde precisam se antecipar às mudanças e responder
com rapidez às novas exigências deste mercado.
Isto faz da Implementação do Modelo de Gestão, um processo vital nos
dias de hoje. Com isso, espera-se que este trabalho traga contribuição a
demonstração de experiências e a resposta às questões levantadas na presente
pesquisa, que abordam a efetiva utilização na prática, os benefícios e dificuldades
do processo de implantação de um programa de qualidade nos Hospitais estudados,
tendo o Modelo de Excelência da Gestão como principal ferramenta para o
diagnóstico e desenvolvimento da melhoria da gestão nestes hospitais.
8
A escolha destas instituições ocorreu por se tratar de organizações que
estão em processo de implementação do MEG por um mesmo periodo de tempo de
2009 a 2014 e ainda pela similaridade nos serviços prestados.
3.1 Modelo de Excelência da Gestão da FNQ
Antes de reportar à Excelência em Gestão, torna-se necessário abordar
inicialmente o que significa uma modelagem para a gestão das organizações e
algumas considerações sobre a Gestão da Qualidade no Serviço Público.
Segundo Neira, A. (2009), Por definição, um modelo é uma abstração da
realidade e
consequentemente,
necessita-se
de
modelos
para
ajudar
na
compreensão de relações complexas, ou seja, que substituam complexidade por
simplicidade.
Rodolfo e al (2008) consideram Modelo de Gestão como “uma
representação da realidade que descreve as relações entre diferentes elementos de
gestão de uma organização e tem a capacidade de predizer o impacto nas
modificações desses elementos”. Como elementos de gestão são considerados os
costumes, valores, práticas/processos de gestão, ferramentas e sistemas que
orientam a gestão. Isso significa que um modelo de gestão deve estabelecer um
sistema integrado de relações entre as principais práticas existentes, tornando-se
um ponto de partida onde são construídas articuladamente as soluções específicas
e relações comerciais de uma organização.
Assim, modelo de gestão pode ser entendido como um conjunto de
normas, princípios e conceitos que orientam o processo administrativo da
organização para cumprir a sua atividade fim. É preciso que o modelo ajude a
resolver os problemas da organização sem se tornar restritivo.
Considerando a gestão da qualidade, existem muitos modelos, cada qual
constituído por requisitos ou critérios de excelência. Nesse sentido, dentre as
modelagens organizacionais mais utilizadas destacam-se o Modelo de Excelência
da Gestão (MEG) da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ).
9
O MEG é um modelo de padrão internacional, que expressa o
entendimento vigente sobre o “estado da arte” da gestão e está alicerçado sobre um
conjunto de fundamentos da Excelência que expressam conceitos reconhecidos
internacionalmente e que se traduzem em práticas e/ou fatores de desempenho
encontrados
em
organizações
líderes
de
classe
mundial,
que
buscam
constantemente se aperfeiçoar e se adaptar à mudança. FNQ, (2011).
O Modelo de Excelência em Gestão tem origem no Prêmio Malcolm
Baldrige National Quality Award (MBNQA). Durante a década de 80, os Estados
Unidos começaram a perceber uma redução do seu mercado mundial com relação ao
Japão. Neste momento, os americanos perceberam as va ntagens de investir em
sistemas de qualidade de gestão. Então em 1987 foi criado por Direito público, o
Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA). Em 1991 foi instituída a Fundação
Nacional da Qualidade (FNQ), uma organização não governamental sem fi ns
lucrativos, fundada por 39 organizações, publica e privadas, para administrar uma
premiação semelhante ao Malcolm Baldrige National Quality Award. (FNQ 2011).
O Prêmio foi denominado Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
inicialmente uma tradução do Prêmio norte americano. Hoje a FNQ possui mais de
300 organizações filiadas. O Modelo estabelece uma orientação integrada e
interdependente para gerir uma organização.
A FNQ (2011) propõe o MEG como um modelo de gestão de
característica sistêmica, tendo como benefício a estruturação e o alinhamento dos
componentes da gestão estabelecendo uma orientação integrada e interdependente
para gerir uma organização. Não visa prescrever ferramentas e práticas de gestão,
mas, sua utilização para avaliação, diagnóstico e desenvolvimento do modelo de
gestão em empresas de qualquer tipo, porte e fim (FNQ, 2011).
Desta forma o modelo permite que os vários elementos de uma
organização possam ser implementados e avaliados em conjunto de forma
independente e complementar.
Segundo a FNQ (2011), os fundamentos de excelência são incorporados
nas práticas de gestão de maneira continuada de acordo com o perfil da
organização. Os conceitos fundamentais do Modelo de Excelência da Gestão
consistem em:
10
 Pensamento sistêmico: considera as relações de interdependência
entre os diversos elementos da organização e também desta com o
ambiente externo, gerando fluxo intenso e compartilhamento de
informações;
 Aprendizado organizacional: crescimento do conhecimento da
organização
adquirido
por
meio
da
percepção,
reflexão
e
compartilhamento das experiências organizacionais. A empresa utiliza
o erro como forma de aprendizado, visando a disseminação das
melhores práticas, das informações e do conhecimento, bem como o
desenvolvimento de soluções e a sua implementação de forma
sustentada;
 Cultura de inovação: visa a criação de um ambiente favorável à
concepção de novas ideias que gerem um diferencial competitivo para
a empresa. Nesse contexto, são tópicos importantes a propensão ao
risco e a tolerância ao erro bem intencionado na criação desse
ambiente;
 Liderança e constância de propósitos: a imagem do líder tanto nas
redes formais quanto nas informais da organização deve estar
alicerçada em um comportamento ético e transparente gerando
relações de confiança baseadas no comprometimento. Podendo,
assim, transmitir com clareza a unidade de propósito na organização,
criando um ambiente propício à difusão do conhecimento e ao
aprendizado organizacional;
 Orientação por processos e informações: baseia-se na identificação
das necessidades das partes interessadas no negócio para iniciar o
processo; as atividades que compõem o processo estão interrelacionadas,
necessitando
assim,
de
uma
compreensão
e
padronização destas para que exista agregação de valor para os
interessados. A
organização
necessita dispor de
um sistema
estruturado de informações para que exista um respaldo de um
conjunto de informações confiáveis advindos dos processos na tomada
de decisão;
11
 Visão de futuro: a organização deve se antecipar às mudanças
internas e externas, visando à compreensão dos fatores que afetam a
organização e o ambiente no qual está inserida;
 Geração de valor: para todas as partes interessadas no negócio,
assegurando qualidade e o desenvolvimento da organização, seguindo
esse fundamento, acompanha os resultados, comparando-os com o
objetivo de referência, visando garantir a satisfação das partes
interessadas. Neste tópico é ressaltada a importância do conhecimento
tácito e dos ativos intangíveis;
 Valorização das pessoas: visa assegurar o desenvolvimento das
pessoas, seu bem-estar e satisfação por meio da criação de um
ambiente favorável a novas ideias, participativo e agradável. A
motivação e comprometimento das pessoas podem advir da cultura de
estímulo ao conhecimento e ao fluxo permanente de informações;
 Conhecimento sobre o cliente e mercado: visa compreender as
necessidades dos clientes e do mercado, gerando competitividade e
valor sustentável para aqueles;
 Desenvolvimento de parcerias: as organizações buscam maior
interação e compartilhamento das atividades com outras empresas,
objetivando oferecer maior valor agregado às partes interessadas;
 Responsabilidade
social:
a
organização
tem
papel
desenvolvimentista na sociedade, cuja atuação visa a uma relação
ética e transparente com todas as partes com que ela se relaciona.
Trata-se de um esforço da organização voltado para o desenvolvimento
sustentável da sociedade, no qual as necessidades desta são
visualizadas, entendidas e atendidas. A organização necessita buscar
o desenvolvimento sustentável, identificando os impactos de sua
atuação, atuando de maneira preventiva para eliminar ou minimizá -los.
Seguindo a lógica de construção do Modelo esses onze fundamentos são
desdobrados em oito critérios de Excelência, sendo eles:
12
 Liderança: analisa o sistema de liderança na organização, a forma de
estabelecimento, disseminação e atualização dos valores e princípios
organizacionais, bem como a análise do desempenho da empresa e
das práticas voltadas para o aprendizado organizacional;
 Estratégias e planos: avalia a formulação e implementação das
estratégias
da
empresa
e
da
definição
dos
indicadores
de
desempenho;
 Clientes: verifica como a empresa segmenta o mercado e identifica as
necessidades de seus clientes e a satisfação e as reclamações destes.
 Sociedade: trata dos impactos ambientais conseqüentes dos produtos
e processos da empresa. Examina também as ações quanto à
responsabilidade social;
 Informações e conhecimento examina a gestão e utilização das
informações necessárias para a execução das atividades da empresa,
e também das informações comparativas de outras empresas para
avaliar seu desempenho;
 Pessoas: examina as condições da estrutura para desenvolvimento e
utilização do potencial dos colaboradores. Também trata das ações
voltadas para a qualidade de vida no trabalho;
 Processos: examina como a empresa identifica, gerencia, analisa e
melhora os processos principais de negócio e os processos de apoio;
bem como de seus principais fornecedores e gerencia os processos
econômico-financeiros;
 Resultados: examina os resultados relevantes para a organização,
abrangendo os econômico-financeiros, os de clientes e mercados,
sociedade, processos principais de negócio e de apoio, e fornecedores.
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) que tem como missão
disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações brasileiras resultando numa melhoria da qualidade
de vida do nosso País sendo a organização que preconiza do Modelo de Excelência
em Gestão - MEG no Brasil.
13
De acordo com a FNQ (2011), a organização pode ser considerada um
sistema orgânico, adaptável ao ambiente externo. Os vários elementos do modelo
encontram-se
imersos
em
um
ambiente
de
informação
e
conhecimento,
relacionando-se de forma harmônica e integrada, voltados para a geração de
resultados.
Figura 04: Modelo de Excelência e seus itens
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade, 2009
A figura 04 mostra a representação do MEG e seus itens simbolizam a
organização, considerada como um sistema orgânico e adaptável ao ambiente
externo. O MEG é representado por este diagrama, que utiliza o conceito de
aprendizado segundo o ciclo de PDCA (Plan, Do, Check,,Action).
De acordo com a FNQ, o sucesso de uma organização está diretamente
relacionado à sua capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus
clientes. Elas devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o
valor necessário para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também deve
identificar entender e satisfazer as necessidades e expectativas da sociedade e das
comunidades com as quais interage — sempre de forma ética, cumprindo as leis e
preservando o ambiente.
14
De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os
princípios da organização e pratica e vivencia os fundamentos da excelência,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os
líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratégias são
formuladas pelos
líderes
para
direcionar a
organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas são
desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de curto e
longo prazo. Recursos adequados são alocados para assegurar sua implementação.
A organização avalia permanentemente a implementação das estratégias
e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às mudanças nos
ambientes interno e externo. FNQ (2011).
Considerando os quatros critérios apresentados, tem-se a etapa de
planejamento (P) do ciclo PDCA.
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar capacitadas e
satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da
excelência.
Com isso, é possível executar e gerenciar adequadamente os processos,
criando valor para os clientes e aperfeiçoando o relacionamento com os
fornecedores. A organização planeja e controla os seus custos e investimentos. Os
riscos financeiros são quantificados e monitorados. Conclui-se, neste momento, a
etapa referente à execução (D) no PDCA.
Para efetivar a etapa do Controle (C), são mensurados os resultados em
relação a: situação econômico-financeira, clientes e mercado, pessoas, sociedade,
processos principais do negócio e processos de apoio, e fornecedores.
Os efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão
e pela dinâmica externa à organização podem ser comparados às metas
estabelecidas para eventuais correções de rumo ou reforços das ações
implementadas
15
Esses resultados, apresentados sob a
forma de informações e
conhecimento, retornam a toda à organização, complementando o ciclo PDCA com
a etapa referente à ação (A). Essas informações representam a inteligência da
organização, viabilizando a análise do desempenho e a execução das ações
necessárias em todos os níveis. A gestão das informações e dos ativos intangíveis é
um elemento essencial à jornada em busca da excelência.
3.2 O Critério Estratégias e Planos do MEG
Conforme citado anteriormente, o Modelo de Excelência da Gestão é
concebido tendo como base um conjunto de fundamentos da Excelência: sendo
cada critério desdobrado de um fundamento. A figura 06 apresenta a integração de
cada fundamento com os respectivos critérios de excelência.
Figura 06 Integração fundamentos e Critérios de Excelência
Fonte: Fundação Nacional da Qualidade – FNQ, (2011)
16
Segundo a FNQ (2011), em seu caderno de publicações, o Critério
Estratégias e Planos traduz, primordialmente, o fundamento da excelência Visão de
Futuro, pois determina os elementos de análise do ambiente externo para
compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado de atuação no curto e
no
longo
prazo,
assim como
o
delineamento
das
perspectivas
futuras,
proporcionando elementos para traduzir a visão da organização em estratégias e
planos concretos para alcançá -la, com comprometimento das pessoas, assim O
Modelo foca a gestão das estratégias e planos da organização nesse Critério
específico, em decorrência da importância das práticas de planejame nto, sendo a
definição de um planejamento estratégico um fator fundamental quando trata-se de
organizações públicas, que na sua maioria trabalham na cultura do “apagar
incêndios”.
Ainda segundo a definição da FNQ, (2011), O critério Estratégias e
Planos dá sentido ao critério Liderança quando define e detalha em que objetivos e
metas as pessoas devem ser engajadas pelas lideranças.
Para isso, o Critério separa o planejamento na organização em dois itens
gerenciais estruturados distintos: 2.1 - Formulação e 2.2 - Implementação das
Estratégias.
 2.1 Formulação das estratégias: abrange a gestão da formulação das
estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor
de atuação da organização - o macroambiente e o seu mercado -, a
serem seguidos para tornar real a sua visão, ou seja, como as
organizações estão definindo suas estratégias dentro de lógica e
metodologia sistemática adequada e totalmente alinhada ao seu perfil.
FNQ, Caderno de Excelência (2011).
Observa-se que na maioria das vezes as organizações públicas não
possuem um método sistemático e estruturado para definição ou
alinhamento
de seu planejamento estratégico, o processo
de
formulação não ocorre com o envolvimento e participação de todas as
áreas e ainda que sejam considerados no processo de formulação das
estratégias os possíveis riscos, assim como as informações oriundas
de outras partes interessadas.
17
Assim, de acordo com a FNQ (2011) a formulação das estratégias
aborda o processo de planejamento, que visa definir os caminhos que
a organização deve trilhar para tornar real uma visão de futuro, a partir
da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas,
decorrentes de uma análise ambiental. Esses caminhos são traduzidos
em objetivos estratégicos a serem perseguidos e monitorados ao se
tratar essas forças, a fim de viabilizar produtos competitivos e rentáveis
no mercado e maximizar os resultados para as partes interessadas, à
luz da visão de futuro.
 2.2 Implementação das estratégias: o processo de implementação
abrange a implementação interna das estratégias formuladas, de forma
que a organização, em todos os níveis, alinhe seus processos as
estratégias definidas, ou seja, as organizações precisam a partir da
formulação
estruturar
de
forma
adequada
mecanismos
de
Monitoramento que possam garantir a disseminação e implementação
das estratégias estabelecidas como o todo.
A participação sistemática das áreas internas no processo de
formulação e implementação das estratégias visa aumentar a precisão
das informações levantadas e tratadas, por meio da ampliação da
equipe
envolvida
no
planejamento,
formada
por
lideranças
e
profissionais seniores de escalões dos níveis táticos e operacionais, e
promover a ampla participação das pessoas no estabelecimento dos
rumos e objetivos comuns, engajando liderados e aumentando a
eficácia do sistema de liderança.
4 RESULTADOS E DISCUSSÃO
As organizações analisadas passam pelo mesmo processo de avaliação
de seu modelo de gestão, já obtiveram reconhecimento no Prêmio Qualidade Rio –
PQRio
pela
excelência, certificando
a
busca
pela
melhoria
continua, a
implementação e o refinamento das práticas de gestão, o que caracteriza evolução
18
nos processos. Esses reconhecimentos obtidos constituem possibilidades de
aprendizado e crescimento, mas exige um engajamento efetivo de todas as partes
interessadas para que se possa obter melhorias sustentáveis no processo de
aprendizado e que seja aprendizado aplicado a instituição como o todo.
Observou-se que cada organização apresentou características, como:
adequação, mecanismos de disseminação e condução do processo diferenciado e
consequentemente resultados também diferentes. As mesmas iniciaram o processo
através da adesão voluntária ao Programa de Excelência em Gestão da SES, porém
cada uma tomou uma direção.
Considerando as práticas apresentadas para atendimento aos requisitos
do item 2.1 Formulação das Estratégias no Hospital Estadual X, foi verificado por
meio da analise das práticas de gestão que o processo ocorre através da realização
de reuniões anuais denominadas "reuniões de Planejamento Estratégico" nas quais
são realizadas análises das ações externas que podem implicar no cumprimento da
missão da organização, sendo definidos também os objetivos e metas.
Já o Hospital Estadual Y para atendimento aos requisitos do item 2.1
Formulação das Estratégias, estabeleceu também como prática para formulação de
suas estratégias a realização de reuniões com as Lideranças, quando são realizadas
as análises dos ambientes externo e interno e utiliza-se das informações resultantes
do cruzamento das análises dos ambientes, o que resulta na elaboração das metas
traçadas para a unidade.
Verificou-se que a organização apresenta um aumento relevante em
relação a anos anteriores devido à criação e estruturação das práticas de gestão.
Paralelo às mudanças efetuadas na estrutura física da Unidade e na forma de
divulgação de seus produtos e serviços, em uma trajetória de busca para a
Excelência, o Hospital Estadual Y vem ao longo dos anos estabelecendo padrões de
trabalho e práticas estruturadas e sistemáticas que garantindo a efetiva melhoria em
seus processos.
O Hospital Estadual Z, formula suas estratégias através da realização de
reuniões entre a Direção Geral da Unidade e suas equipes, quando ocorre a análise
dos relatórios estatísticos e também são identificados pontos fortes e fatores
internos que poderiam prejudicar o bom desempenho das ações da Unidade.
19
Os resultados apresentados o Hospital Estadual Z não evidencia uma
evolução que valide a melhoria continua do processo de formulação de suas
estratégias, estando estagnado neste item. Observa -se a organização obteve os
mesmos resultados por três anos consecutivos, sendo verificada no relato de suas
práticas de gestão a mudança das lideranças, o que acarretou em uma nova
reestruturação do Programa da Qualidade na Unidade.
Segundo a FNQ (2011) o item 2.1 abrange a gestão da formulação das
estratégias, responsável por definir caminhos compatíveis com o setor de atuação
da organização. Assim o processo de formulação das estratégias nas organizações
pesquisadas, foi um dos requisitos fundamentais para a visualização do alinhamento
dos resultados e práticas apresentadas pelas mesmas.
A formulação das estratégias aborda o processo de planejamento, que
visa definir os caminhos que a organização deve trilhar para tornar real uma visão de
futuro, a partir da identificação de forças restritivas e impulsoras, externas e internas,
decorrentes de uma análise situacional. FNQ (2011).
No relato das práticas implementadas pelos Hospitais X, Y e Z, foi
verificada a participação das Lideranças, porém foi evidenciado pelas organizações
X e Y que as mesmas realizam as análises dos ambientes internos e externos
através da utilização de ferramentas. Esta prática contribui para a melhor
compreensão, definição e alinhamento de suas estratégias, sendo esse alinhamento
estratégico um dos requisitos fundamentais para o desdobramento do critério
estratégias e planos que é foco de análise nesta pesquisa.
Ainda para comparação da importância do alinhamento das estratégias no
processo de implementação do MEG nas organizações públicas de saúde, foi
destacada para análise a evolução das escolas do pensamento estratégico
apresentada por Glunck, Kaufmann e Walleck (1990), onde a escola de pensamento
“gestão estratégica” que demonstra a evolução ocorrida nos anos de 1990 validando
a gestão estratégica. A evolução mostra que as mudanças estão ocorrendo num
ritmo cada vez mais acelerado e que o processo de formulação de estratégias
requer uma visão integrada para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos
ambientes, bem como a integração de todas as partes interessadas, dessa forma
20
cabendo aos gestores, assumir de forma sistemática a tarefa de desenvolver uma
dinâmica de planejamento articulado com as diretrizes, objetivos e metas, de forma
a garantir o envolvimento das partes no processo de formulação de estratégias e
na definição de suas prioridades.
Para análise do item 2.2 Implementação das Estratégias, é importante
ressaltar a exigência do instrumento de avaliação quanto ao processo de
comunicação das estratégias, metas e planos de ação para a força de trabalho e
exige ainda a configuração de um sistema de medição do desempenho com base
em indicadores que mostrem a coerência entre estratégias e processos da
organização. FNQ (2011)
Segundo a FNQ (2011) o fundamento Geração de Valor está presente no
item Implementação das estratégias quando exige a definição de metas para todos
os indicadores de desempenho, a fim de promover a avaliação dos resultados e o
engajamento das pessoas. O fundamento Liderança e Constância de Propósitos se
destaca também neste item em razão da exigência de monitoramento dos planos de
ação para assegurar o engajamento dos liderados.
Analisando os resultados das práticas implementadas pelo Hospital
Estadual X em relação às práticas para atendimento ao item 2.2 o processo ocorre
por meio das Lideranças envolvidas no processo de formulação das estratégias. A
Unidade possui uma metodologia de Planejamento Estratégico que tem como base
o Modelo de Excelência em Gestão, o Sistema de Planejamento do SUS e as
Diretrizes da Secretaria de Estado de Saúde. O processo é realizado anualmente
desde 2010 com a participação de todas as Lideranças que são responsáveis por
disseminar as informações oriundas das reuniões de Planejamento Estratégico para
suas equipes. As lideranças também são responsáveis pelo acompanhamento das
metas e indicadores estipulados para prestar contas com a Direção em reuniões
realizadas trimestralmente.
No hospital Estadual Y o processo de implementação das estratégias
ocorre principalmente por meio das reuniões semanais da Direção Geral e sua
lideranças, através destas são analisada ações em andamento, identificando pontos
fortes e oportunidades de melhorias, possibilitando a readequação e disseminadas
21
as estratégias estabelecidas na organização. A Unidade utiliza-se de indicadores
gerenciais para sinalizar pontos a serem analisados e avaliados, e, além disso, são
delegadas às chefias as funções de acompanhar e avaliar a eficácia dos planos de
ação, e ajustá-los quando necessário.
Analisando os resultados do gráfico 05 nos últimos anos pode-se
observar uma tendência favorável nas práticas de gestão implementadas pela
organização e um salto positivo no ano de 2014.
Já no Hospital Estadual Z o processo de implementação das estratégias
ocorre também através das reuniões da Direção com as chefias. A unidade definiu
novos mecanismos para disseminação das estratégias e utiliza -se de indicadores
gerenciais para sinalizar pontos a serem analisados e avaliados. Além disso, são
delegadas às chefias as funções de acompanhar e avaliar a eficácia dos planos de
ação, e ajustá-los quando em não conformidade.
A organização define seus indicadores com base nas metas préestabelecidas. Para facilitar à disseminação das informações, visando à correta
implementação dos planos de ação da Unidade e a participação da força de trabalho
e quando necessário, a direção promove reuniões mensais com as equipes, para
prestar informações à sua força de trabalho.
Analisando os resultados apresentados observa-se que a Unidade vem
mantendo uma pontuação estável, mas considerando um dos fatores de avaliação
do MEG que é o aprendizado organizacional, observa-se que o Hospital Z persiste
na implementação do Modelo, porém a não evidencia melhorias ou refinamentos de
suas práticas de gestão nos últimos anos.
De acordo com as práticas apresentadas pelos Hospitais X, Y e Z
observa-se a participação das Lideranças na condução de reuniões para divulgação
das estratégias, nos Hospitais X e Y são realizadas reuniões anuais de
Planejamento Estratégico, sendo que o Hospital X possui como diferencial a
utilização da metodologia de Planejamento Estratégico com fluxo definido, o modelo
sistemático caracteriza a integração do processo de formulação e implementação
das estratégias, tendo como base as análises dos ambientes, definição de
indicadores, desdobramentos das metas em planos de ação e monitoramento da
22
implementação, sendo realizado através de oficinas de realinhamento anual, na qual
participam a Direção Geral, Técnica e Administrativa, Lideranças das áreas e
representantes de outras partes interessadas.
Conforme citado as organizações públicas de hoje já perceberam que o
maior desafio é de ordem gerencial e que quanto maiores as demandas sociais e
menores os recursos para atendê-las, mais capacidade de gestão será exigida,
reforçando-se então, a importância do planejamento estratégico para os governos e
as organizações públicas, sendo importante ressaltar ainda que planejamento não
se resume a um conjunto de intenções ou à tomada de decisão em si, mas sim
assume um papel vital para o direcionamento de ações a fim de que se alcance os
resultados previamente definidos. Alves (2009).
Numa visão geral do estudo realizado pode-se observar pelas práticas
apresentadas que para o Hospital Estadual X, condições diversas contribuíram para
a efetividade da implementação do Modelo, podendo ser destacado a visão e o
envolvimento da Direção Geral em todas as fases deste processo através
principalmente da participações em reuniões com suas lideranças. Observa-se
ainda, um envolvimento multidisciplinar, o que ajuda a promover a disseminação e o
compartilhamento de novas ideias, projetos e práticas adequadas à realidade da
organização.
Podem-se destacar como principais práticas adotadas e evidenciadas nos
relatórios de gestão do Hospital Estadual X para a realização de seu planejamento
estratégico as seguintes:
 Participação efetiva da Direção Geral da Unidade no processo de
formulação,
implementação
e
monitoramento
do
Planejamento
Estratégico da Unidade;
 Definição de práticas de disseminação da Cultura de Excelência pela
Direção Geral da Unidade;
 Participação da Direção Geral e todas as Lideranças na Oficina de
Planejamento;
 Definição de Cronograma de Reuniões Estratégicas;
23
 Realização de reuniões semanais das Lideranças (todas as segundasfeiras no auditório da Unidade) participação obrigatória para todas as
lideranças da Unidade;
 Criação de novos mecanismos de comunicação interna;
 Definição de uma metodologia para realização do Planejamento
Estratégico da Organização;
 Realização de oficinas de realinhamento do planejamento estratégico;
 Participação das lideranças de todas as áreas da organização nas
oficinas;
 Revisão anual de princípios e va lores organizacionais;
 Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias;
 Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e
controle das práticas adotadas;
 Criação de uma gerência de qualidade e vulnerabilidade;
 Criação de uma gerência para o acompanhamento do processo de
preparação para Acreditação Internacional;
 Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias, com a
utilização de ficha técnica, fluxo de alimentação de dados e análise
critica mensal.
Já para o Hospital Estadual Y, preocupa-se em construir estratégias
gerenciais que considere os fatores que influenciam a gestão nas unidades de
Saúde como um todo, assim considera-se para formulação das estratégias, o
princípio da gestão participativa, com ampla discussão dos temas com as equipes
de trabalho, ou seja, com todas as chefias e subordinados da Organização. Em
todas as etapas do processo, as decisões partirão do consenso das equipes.
Para facilitar à disseminação das informações, visando à correta
implementação dos planos de ação da Unidade e a participação da força de
trabalho, quando necessário, a direção promove reuniões para prestar informações
devidas a sua força de trabalho, geralmente estas informações são transmitidas
através de comunicações internas (C Is), Ordens de Serviço e via Intranet, quando
pertinentes à direção convoca reuniões para realizar uma comunicação mais
abrangente.
24
Pode-se destacar como principais práticas adotadas pelo Hospital
Estadual Y para a realização de seu planejamento estratégico as seguintes:
 Definição de uma metodologia para realização do Planejamento
Estratégico da Organização;
 Realização de oficinas de realinhamento do planejamento estratégico;
 Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias;
 Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e
controle das práticas adotadas;
 Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias;
 Definição de novos mecanismos de comunicação interna;
 Criação de uma gerência de qualidade e planejamento;
O Hospital Estadual Z, seguindo a lógica de implementação do Modelo de
Excelência da Gestão que requer o alinhamento sistêmico das práticas de Gestão, a
organização busca a melhoria de suas práticas de gestão, caracterizando como
práticas adotadas para cada item solicitado no instrumento:
O acompanhamento da implementação dos planos e estratégias de ação
é de responsabilidade da direção, que supervisiona as chefias, através de reuniões
e relatórios semanais. Esses relatórios são feitos através de Livro Ata dos setores,
onde a força de trabalho relata toda ação do dia e suas chefias dão ciência e
analisam, para que nas reuniões sejam revistos pela direção da unidade,
possibilitando novas decisões sobre os assuntos abordados.
De acordo as análises e conclusões exposta no relatório final de
avaliação elaborado pelos examinadores que compuseram as bancas do Hospital
Estadual Z no período do estudo, foram consideradas as seguintes contribuições: a
Unidade estabelece suas estratégias através das reuniões de chefias, porém não
apresentou uma metodologia específica e nem práticas sistemáticas para definição
de seu planejamento estratégico.
As práticas continuam sendo formuladas através das reuniões das
chefias, porém tornaram-se mais estruturadas promovendo maior disseminação das
diretrizes e elaboração dos planos de ação da própria instituição e o engajamento de
todas as coordenações em todo o processo de Planejamento. Foram promovidos
alguns cursos relacionados à gestão e ainda foi fortalecido o processo de
25
comunicação com definição de novos canais tanto para a Força de Trabalho como
para Usuários.
Pode-se observar que devido à mudança de gestão estabelecida pelo
nível central da SES, o processo de autoavaliação ocorreu de forma mais lenta, pois
os novos gestores fizeram uma reavaliação dos planos de ação estabelecidos,
assim como estratégias, metas e indicadores. O comitê da qualidade foi
reestruturado e capacitado para continuidade das ações do programa de qualidade e
todo esse processo de mudança prejudicou de certa forma o processo de
aprendizado, e consequentemente esta mudança pode ser observada pela
pontuação adquirida no critério estratégias e planos.
Pode-se destacar como principais práticas adotadas pelo Hospital
Estadual Z para a realização de seu planejamento estratégico as seguintes:
 Definição de novas práticas para promoção da Cultura de Excelência
na Unidade com Estruturação do Comitê da Qualidade;
 Realização de reuniões de Lideranças e equipes de trabalho;
 Criação de novos mecanismos de comunicação interna;
 Estruturação do canal de Ouvidoria;
 Definição de mecanismos de monitoramento das estratégias;
 Utilização de ferramentas da qualidade para definição, priorização e
controle das práticas adotadas;
 Definição de indicadores para monitoramentos das estratégias;
 Realização de capacitações e campanhas motivacionais para toda
força de trabalho.
Com base nos estudos realizados, a necessidade do alinhamento
sistêmico no processo de definição do planejamento estratégico é uma exigência do
critério estratégias e planos do modelo de excelência da gestão, que requer práticas
que possam prover o alinhamento e a integração adequada considerando o perfil de
cada instituições, assim a compreensão de que promover o alinhamento das
estratégias nas organizações publicas é um grande desafio que reflete as principais
implicações encontradas nas instituições estudas nesta pesquisa.
26
5 CONCLUSÕES
Pode-se constatar neste estudo que mesmo com as especificidades e
métodos diferenciados de condução do processo definidos pelas instituições
estudadas, a implementação do Modelo de Excelência em Gestão vem sendo
determinante para auxiliar os Hospitais X, Y e Z no alinhamento de seus processos,
na estruturação e definição de suas praticas de gestão e ainda auxiliando as
instituições no enfrentamento de novos desafios e demandas da Sociedade.
Esta afirmação pode ser observada a partir das práticas relatadas pelas
instituições, onde nos Hospitais X e Y, observou-se o forte engajamento da Direção
Geral e suas lideranças no processo de implementação do Modelo, em paralelo às
mudanças efetuadas na estrutura física da instituição, na forma de divulgação de
seus produtos e sensibilização da força de trabalho em uma trajetória de busca para
a Excelência. Porém, destacou-se neste processo para o Hospital Estadual X o
estabelecimento de padrões de trabalho a partir da utilização de outras fontes
comparativas para definição de novas práticas tendo como referencial de excelência
outras unidades de saúde conforme Referenciais Comparativos apresentados, além
da criação e estruturação de uma Gerência de Qualidade e de vulnerabilidade para
condução desta transformação, com destaque no apoio integral da Direção geral da
instituição, definindo atribuições e responsabilidades para as gerências criadas e
evidencias no Relatório de gestão.
Desta forma, pode-se constatar que o fator de diferenciação na
implementação do MEG nestas instituições, está principalmente na definição de
práticas de gestão direcionadas a promoção do engajamento das lideranças, de
forma a gerar a interação necessária com as partes interessadas no caminho da
excelência.
Dando continuidade aos objetivos vislumbrados por este trabalho foram
analisadas as características relacionadas aos fatores que impactaram efetivamente
no desenvolvimento, alinhamento e monitoramento do Planejamento Estratégico das
organizações estudadas. Observou-se que tanto o Hospital X como o Y
apresentaram tendência favorável, no tocante aos itens de Formulação e
Implementação de suas estratégias, ambas possuem práticas para definição de seu
27
planejamento estratégico, com metodologia e fluxo definido, porém as mesmas
apresentam lacunas relevantes no tocante a sua estruturação. Já no Hospital
Estadual Z, percebe-se que apesar de ter uma equipe definida para monitoramento
do seu programa de qualidade, o mesmo não possui práticas que permitam a
estruturação de seu planejamento estratégico.
Neste sentido de acordo com os resultados analisados a implementação
do MEG ajudou as instituições no processo contínuo de aprendizado, podendo ser
evidenciado pelas práticas apresentadas neste estudo. Percebe-se a melhoria na
qualidade dos serviços prestados viabilizando a ampliação da segurança dos
usuários na utilização dos serviços e a introdução da qualidade como um processo
permanente e contínuo de aprimoramento conforme evidencias apresentadas nos
relatórios de gestão das organizações pesquisadas.
Para destacar as mudanças mais significativas ocorridas nos últimos
anos, percebe-se a melhoria na disseminação das informações através da
implementação de práticas proativas comuns as instituições estudas:
Elementos e Evidencias das práticas
Relat ório de
Gestão
O histórico da qualidade relatado nos relatórios de gestão das organizações
pesquisadas, apresentam práticas implementadas que evidenciam a promoção
da Cultura de Excelência podendo ser destacados: Estruturação do Comitê da
Qualidade e capacitações em ferramentas e metodologias gestão pela qualidade.
Caderno do
Planejament o
Estratégico
Foram evidenciados caderno de planejamento estratégico, conforme detalhado
no relatório de gestão. Mecanismos de controle e planos de ação apresentados
pelas instituições pesquisadas também evidenciam a participação efetiva das
Lideranças das instituições no processo de formulação, implementação e
monitoramento do Planejamento Estratégico da Unidade.
Cronograma de
Reuniões
Estratégicas
Observou-se a continuidade e periodicidade efetiva na rrealização de reuniões
sistemática envolvendo as Lideranças das Instituições.
Canais de
relacionamentos
Tanto o relatório de gestão como as práticas divulgadas no portal das instituições
pesquisadas evidenciam a criaç ão de novos mecanismos de comunicação
interna e externa.
Priorização de
problemas,
diagnósticos e
Planos de Ação
Observou-se em todas as Unidades pesquisadas a utilização de ferrament as da
qualidade para definição, prioriz ação e cont role das práticas adotadas, estas
puderam ser evidenciadas nos relatórios de gestão analisados e também pela
analise dos cadernos de planejamento e planos de ação apresentados pelas
instituições.
Quadro 07: Elementos e evidencia das práticas implementadas.
Fonte: Assessoria da Qualidade SES, (2011).
28
Concluindo, o estudo constatou que são muitas as dificuldades
encontradas para implementação de um modelo de gestão pela qualidade,
principalmente por ser uma área que apresenta fragilidades e complexidades dos
diversos atores. Contudo as ações implementadas a partir da implementação do
MEG nos Hospitais X, Y e Z reduziu significativamente problemas que são comuns
às instituições publicas de saúde do Estado.
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AUTORI A
Meirelane Souza Rosa – Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro.
Endereço eletrônico:
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