As fases básicas para a elaboração e
implementação do planejamento estratégico
podem ser:
 Fase
I: Diagnóstico Estratégico
 Fase II: Missão da Empresa
 Fase III: Instrumentos Prescritivos e
quantitativos
 Fase IV: Controle e Avaliação
 Também
denominada auditoria de posição,
onde se determina “como se está”;
 Análise e verificação de todos os aspectos
inerentes à realidade externa e interna da
empresa;
 Divide-se em 05 etapas básicas:
A – Identificação da Visão
 Identificação das necessidades e
expectativas dos acionistas, conselheiros e
executivos da alta administração;
 Limites que os principais responsáveis pela
empresa conseguem enxergar dentro de um
período de tempo mais longo e uma
abordagem mais ampla;
 Representação do que a empresa quer ser
em um futuro próximo ou distante.
B – Identificação dos Valores
 Representam o conjunto de princípios,
crenças e questões éticas fundamentais de
uma empresa, bem como fornecem
sustentação a todas as principais decisões.
A
identificação, o debate e a disseminação
dos valores de uma empresa tem elevada
influência na qualidade do desenvolvimento
e operacionalização do planejamento
estratégico.
C – Análise Externa
 Mercado nacional e regional;
 Mercado internacional;
 Fornecedores;
 Mercado financeiro;
 Aspectos socioeconômicos e culturais;
 Aspectos políticos;
 Entidades de classe;
 Mercados governamentais;
 Mercado de mão de obra e
 Concorrentes.
C – Análise Externa
 Neste
ponto, deve-se considerar as
oportunidades externas da empresa,
procurando distingui-las em oportunidades
ambientais e oportunidades da empresa;
 Segundo Kotler (1980):
- Toda oportunidade ambiental tem alguns
requisitos para o sucesso
C – Análise Externa
 Etapa
de verificação das ameaças e
oportunidades que estão no ambiente da
empresa e as melhores maneiras de evitar ou
usufruir dessas situações;
 Análise
efetuada pela empresa como um
todo, verificando-se os seguintes aspectos:
C – Análise Externa
 Segundo Kotler (1980):
- Toda empresa tem características especiais, isto
é, coisas que sabe fazer especialmente bem;
-
Uma empresa provavelmente se aproveitará de
uma vantagem diferencial na área de uma
oportunidade ambiental, se suas características
particulares satisfazem aos requisitos para o
sucesso da referida oportunidade ambiental de
forma mais eficiente e eficaz do que sua
concorrente principal.
C – Análise Externa
 “Carteira Estratégica” de Oportunidades:
identificação e análise de todas as
oportunidades que efetivamente contribuirão
para a empresa; caso contrário, as
oportunidades tornar-se-ão ameaças.
 Portanto,
é necessário trabalhar com os
fatores internos e externos de maneira
interligada – “abordagem estratégica”.
C – Análise Externa
 Outro ponto a considerar é a análise do
ambiente da empresa:
1. Ambiente Direto: conjunto de fatores através
dos quais a empresa tem condições não só de
identificar, mas de avaliar ou medir o grau de
influência recebido e/ou proporcionado;
2. Ambiente Indireto: conjunto de fatores que a
empresa identificou, mas não tem condições,
no momento, de avaliar ou medir o grau de
influência entre as partes.Ex: Variáveis
culturais, demográficas, culturais, etc.
C – Análise Externa
 Níveis do Ambiente da Empresa:
AMBIENTE INDIRETO
(influência não identificada)
AMBIENTE DIRETO
(influência identificada)
EMPRESA
D – Análise Interna
 Verificação dos pontos fortes e fracos da
empresa, bem como dos pontos neutros;
 Pontos Neutros: variável identificada pela
empresa, sem, contudo, apresentar
parâmetros de avaliação quanto a
classificação como ponto forte ou fraco.
 Isso não significa abandonar as áreas em que
não está devidamente capacitada, ao
contrário, estas atividades tornarão
conhecidas as fraquezas, fortalecendo-as.
D – Análise Interna
 Fatores a serem considerados:
- Produtos e serviços atuais
- Novos produtos e serviços
- Promoção
- Estrutura organizacional
- Tecnologia
- Suprimentos
- Recursos humanos
- Recursos financeiros
- Controle e avaliação, etc.
É
importante salientar a necessidade de se
considerar, tanto na análise externa como
interna da empresa, a identificação e
consequente utilização dos recursos
intangíveis.
 Por exemplo, uma empresa fabricante de
microcomputadores deve considerar seu
potencial para o desenvolvimento
tecnológico.
 A marca registrada também pode aparecer
como um importante recurso intangível; é o
chamado goodwill.
E – Análise dos Concorrentes
 Embora esta etapa seja inerente à fase da
análise externa, deve ter um tratamento
detalhado pois seu resultado final irá
proporcionar a identificação de vantagens
competitivas para a própria empresa e seus
concorrentes;
 Neste ponto é ideal que o executivo se coloque
no lugar de seu concorrente – faça uma análise
interna e externa destes concorrentes – obtendo,
assim, o adequado posicionamento competitivo
perante seus concorrentes.
É
fundamental que a fase do diagnóstico
estratégico – que envolve a visão, os valores,
a análise externa, a análise interna e a
análise dos concorrentes – seja realista,
completa e impessoal, evitando possíveis
problemas futuros no desenvolvimento e na
implantação do planejamento estratégico.
Divide-se em:
A.
B.
C.
D.
E.
Estabelecimento da missão da empresa
Estabelecimento dos propósitos atuais e
potenciais
Estruturação e debate de cenários
Estabelecimento da postura estratégica
Estabelecimentos das macroestratégias e
macropolíticas
A. Estabelecimento da missão da empresa
 Missão: razão da existência da empresa.
 Não
apresenta relação com o estatuto social
da empresa, é muito mais ampla, pois
envolve acionistas e executivos da empresa.
 Deve
ser definida em termos de satisfazer
necessidades do ambiente externo, e não em
termos de oferecer algum produto ou
serviçoao mercado
B. Estabelecimento dos propósitos atuais e
potenciais
 Propósitos: explicitação dos setores de
atuação dentro da missão em que a empresa
atua ou está analisando a possibilidade de
entrada no setor, ainda que esteja numa
situação de possobilidade reduzida.
 A empresa deve armazenar todos os dados e
informações referentes a seus propósitos
atuais e futuros.
C. Estruturação e debate de cenários
 Cenários representam situações, critérios e
medidas para preparação do futuro da
empresa.
O
executivo pode desenvolver cenários que
retratem determinado momento no futuro ou
que detalhem a evolução e a sequência de
eventos, desde o momento atual até
determinado momento no futuro.
D. Estabelecimento da postura estratégica
 Maneira como a empresa se posiciona diante
de seu ambiente.
 Proporciona
um quadro-diagnóstico geral da
empresa, resultante do confronto entre seus
pontos fortes e fracos e que a qualifica
quanto à sua capacidade de aproveitar
oportunidades e de enfrentar ameaças
externas e não controláveis.
E. Estabelecimento das macroestratégias e
macropolíticas
 Macroestratégias: grandes ações ou
caminhos que a empresa deverá adotar para
melhor usufruir, interagir e gerar vantagens
competitivas da empresa considerada no
ambiente competitivo.
 Macropolíticas: grandes orientações que
servirão como base de sustentação para as
decisões, de caráter geral, que a empresa
deverá tomar para melhor interagir com o
ambiente.
 Instrumentos
do processo de PE que
direcionam o alcance dos propósitos
estabelecidos dentro da missão, de acordo
com a postura estratégica, com as
macropolíticas, com as ações das
macroestratégias, se direcionando para a
visão estabelecida.
Etapas:
A – Estabelecimentos de objetivos, desafios e
metas
 Objetivo: alvo ou situação que se pretende
alcançar; para onde dirigir seus esforços.
 Objetivo funcional: objetivo parcial,
correlacionando às áreas funcionais, que deve
ser atingido com a finalidade de se alcançar os
objetivos da empresa.
 Metas: passos ou etapas, quantificados e com
prazos para alcançar os desafios e objetivos. São
decomposições dos objetivos ao longo do tempo.

B – Estabelecimento de estratégias e políticas
 Estratégia: ação ou caminho mais adequado
a ser executado para alcançar os objetivos,
desafios e metas estabelecidos, no melhor
posicionamento da empresa perante seu
ambiente.
 Política: definição dos níveis de delegação,
faixas de valores e/ou quantidades limites de
abrangência das estratégias e ações para a
consecução dos objetivos. Fornece
parâmetros para a tomada de decisões.

Diretrizes: conjunto estruturado e interativo dos
objetivos, estratégias e políticas da empresa.
C – Estabelecimentos dos projetos e planos de ação

Projetos: trabalhos a serem realizados com
responsabilidades de execução, resultados
esperados com quantificação de benefícios e
prazos para execução pré-estabelecidos,
considerando todos os recursos organizacionais.
 Programas:
conjuntos de projetos
homogêneos quanto ao seu objetivo ou
finalidade maior.
 Planos
de Ação: conjunto das partes comuns
dos diversos projetos quantom ao assunto qu
está sendo tratdo (recursos humanos,
tecnologia, logística, qualidade, etc.).
 Instrumentos
quantitativos:
-
Projeção econômico-financeiras do
planejamento orçamentário;
-
Análise dos recursos necessários e quais as
expectativas de retorno para se alcançar os
objetivos, desafios e metas da empresa;
O
-
-
controle envolve processos de:
Estabelecimento e análise de indicadores de
desempenho (estruturados na fase I);
Avaliação de desempenho dos profissionais
envolvidos no processo;
Tomada de ações corretivas provocadas pelas
análises efetuadas;
Acompanhamento para avaliar a eficiência e
a eficácia da ação de natureza corretiva,
etc.