Fechamento Caso 3
ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO
CASO 3
ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA I
EQUIPE DOS PROFESSORES DE FINANÇAS
PASSIVO CIRCULANTE
ATIVO CIRCULANTE
Gerir os recursos a curto prazo
PASSIVO NÃO CIRCULANTE
Maximizar a solvência da empresa
Capacidade de arcar com as suas
responsabilidades
PATRIMÔNIO LIQUIDO
ATIVO NÃO CIRCULANTE
Ciclos
Ciclos
Ciclo Financeiro (ou Ciclo de Caixa): momento em que a empresa paga o
fornecedor e o momento em que recebe a venda efetuada.
PMP e PMR (ou PMC)
Ciclo Econômico: momento em que a empresa compra a matéria-prima e o
momento em que vende o produto acabado.
PME, PMF e PMV
Ciclo Operacional: Ciclo Financeiro e Ciclo Econômico
Ciclos – FÓRMULAS BÁSICAS
Ciclo Operacional:
CO = PME + PMR (onde PME = PMEMP + PMF + PMV)
CO = PMEMP + PMF + PMV + PMR
Ciclo Financeiro (ou Ciclo de Caixa):
CF = CO – PMP
Substituindo CO na fórmula:
CF = PME + PMR – PMP
CF = PMEMP + PMF + PMV + PMR - PMP
Ciclo Econômico:
CE = CO – PMR
Ciclos
Dado que o CO é 90 dias e o PME 15 dias, qual o valor do PMR?
CO = PME + PMR
90 = PMR + 15
PMR = 90 – 15
PMR = 75 dias
Estoque gira 4x ao ano, PMP 30 dias e PMR 60 dias. Qual o valor do CF?
CO = PME + PMR
CO = 90 + 60 = 150 dias
CF = CO – PMP
CF = 150 – 30 = 120 dias
Uma determinada empresa decidiu não trabalhar com vendas à prazo,
desta forma, é possível afirmar que:
a)
b)
c)
d)
e)
CO > CF
CO < CF
CO > CE
CO = CF
CO = CE
Resposta
CE = CO – PMR
Se PMR=0
CE = CO ou
Fórmulas de Cálculo
Prazo Médio de Estocagem (em dias)
PME =
Matéria-Prima
x 360
Consumo de Matéria-Prima
Prazo Médio de Vendas (em dias)
PMV =
Produtos Acabados
x 360
CPV
Prazo Médio de Recebimento (em dias)
PMR =
Duplicatas a Receber x 360
Vendas
Prazo Médio de Pagamento (em dias)
PMP =
Duplicatas a Pagar x 360
Compras
Fluxo de Caixa
É um estudo das entradas e saídas de caixa futuras que servirá para
antecipar tomadas de decisão como a necessidade de financiamento em
caso de falta de caixa ou investimento em caso de excedente de caixa.
Transações que AUMENTAM o Caixa
• Integralização de Capital pelos Sócios (capital próprio)
• Empréstimos Bancários e Financiamentos (capital de terceiros)
• Venda de Itens do Ativo Não Circulante (equipamentos, sucata e etc.)
• Vendas à vista ou Recebimento de Duplicatas
• Outras (indenização de seguros, dividendos de outras empresas e etc.)
Transações que DIMINUEM o Caixa
• Pagamentos de dividendos a acionistas
• Pagamentos de Juros e Amortizações das Dívidas
• Aquisição de Itens do Ativo Não Circulante (imobilizado e investimentos)
• Compras à vista de fornecedores (matéria-prima)
• Pagamentos de Despesas e Custos
Administração de Caixa
Retardar o pagamento de duplicatas a pagar, sem prejudicar o crédito da
empresa, analisando os descontos financeiros concedidos pelo fornecedor.
Girar os estoques com máxima rapidez, evitando falta de estoques que
possam resultar na interrupção da linha de produção ou pedido de venda.
Conceito de “Just in Time”.
Receber as duplicatas a receber sem prejudicar as vendas futuras
(severidade de cobrança), propiciando descontos financeiros, se justificáveis
do ponto de vista financeiro.
Aumentar as vendas se utilizando das ferramentas disponíveis e evitando
ao máximo maiores dispêndios de capital com marketing e vendas.
Análise Financeira do Capital Circulante
•
Contas Erráticas (financeiras)
– Não estão relacionadas de maneira direta com o ciclo operacional:
disponível, empréstimos.
•
Contas Cíclicas (operacionais)
– Estão relacionadas de maneira direta com o ciclo operacional: clientes,
estoques, fornecedores.
•
Contas não Cíclicas
– Lento fluxo de recursos ao longo do tempo: ativo não circulante, passivo
não circulante e patrimônio líquido.
Balanço Patrimonial
ATIVO CIRCULANTE
ATIVO ERRÁTICO
PASSIVO CIRCULANTE
PASSIVO ERRÁTICO
Caixa e Bancos
Duplicatas descontadas
Aplicações Financeiras
Empréstimos e Financiamentos
Mútuos (empréstimos)
Dividendos a pagar
Adiantamentos a Controladas/Coligadas
Debêntures
Investimentos Temporários
IR e CSSL
ATIVO CÍCLICO
ST
CCL
PASSIVO CÍCLICO
Contas a receber de clientes
Fornecedores
Estoques
Contas a Pagar
Despesas Antecipadas
Salários e Encargos Sociais
Adiantamentos a Empregados
Obrigações Fiscais
ATIVO NÃO CIRCULANTE
NCG
PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Investimentos
Capital
Imobilizado
Reserva
Diferido
Lucros / Prejuízos
Saldo de Tesouraria
•
•
•
•
Diferença entre os ativos erráticos e os passivos erráticos
Disponibilidade de fundos de curto prazo
Reflexo na margem de segurança financeira
Estratégia dinâmica dos investimentos
Necessidade de Capital de Giro
Quando no Ciclo Financeiro, as saídas de caixa ocorrem ANTES das
entradas de caixa, a empresa cria uma Necessidade de Capital de Giro.
Diferença entre os ativos cíclicos e passivos cíclicos
CCL
Sabendo que AC = 50.000,00 e CCL = 10.000,00, o PC será:
CCL = AC – PC
10.000 = 50.000 – PC
PC = 50.000 – 10.000
PC = 40.000
Sabendo que ACC = 50.000,00, PCC = 30.000,00 e que o ST é 5.000, qual
será o valor do CCL?
ACC – PCC = NCG
50k – 30k = 20k
CCL = NCG + ST
CCL = 20k + 5k = 25.000
Análise do Capital Circulante Líquido
CCL POSITIVO
CCL NULO
CCL NEGATIVO
ATIVO
PASSIVO
ATIVO
PASSIVO
ATIVO
PASSIVO
Ativo
Circulante
Passivo
Circulante
Ativo
Circulante
Passivo
Circulante
Ativo
Circulante
Passivo
Circulante
CCL
Ativo Não
Circulante
CCL
Patrimônio
Líquido
Ativo Não
Circulante
Patrimônio
Líquido
Ativo Não
Circulante
Patrimônio
Líquido
Análise do Capital Circulante Líquido
CCL POSITIVO
ATIVO
PASSIVO
Ativo
Circulante
Passivo
Circulante
CCL
Ativo Não
Circulante
Patrimônio
Líquido
Quando CCL é positivo, é possível
dizer, dadas algumas restrições, que a
empresa está em boas condições já
que seu caixa, aplicações e contas a
receber é maior que as contas a
pagar, empréstimos e financiamentos.
Ex: recebíveis concentrados e
estoques altos geram maiores riscos
Análise do Capital Circulante Líquido
CCL NEGATIVO
ATIVO
PASSIVO
Ativo
Circulante
Passivo
Circulante
CCL
Ativo Não
Circulante
Patrimônio
Líquido
Quando CCL é negativo, é possível
dizer que a empresa está em más
condições já que seu caixa, aplicações
e contas a receber é menor que as
contas a pagar, empréstimos e
financiamentos.
Ex: PC para aquisição de ANC.
Exemplos de Situação Financeira
EXCELENTE
Caixa
Clientes
AC
ANC
AT
120 Financiamentos 90
80 Fornecedores
100
200 PC
190
50 PL
60
250 PT
250
SÓLIDA
Caixa
Clientes
AC
ANC
AT
CCL
ST
NCG
10
30
-20
CCL
ST
NCG
PÉSSIMA
Caixa
Clientes
AC
ANC
AT
90 Financiamentos 120
100 Fornecedores
80
190 PC
200
50 PL
40
240 PT
240
MUITO RUIM
Caixa
Clientes
AC
ANC
AT
90 Financiamentos
80 Fornecedores
170 PC
50 PL
220 PT
CCL
ST
NCG
-10
-30
20
CCL
ST
NCG
-50
-30
-20
120 Financiamentos 90
100 Fornecedores
80
220 PC
170
50 PL
100
270 PT
270
50
30
20
120
100
220
0
220
INSATISFATÓRIA
Caixa
90 Financiamentos 120
Clientes
150 Fornecedores
80
AC
240 PC
200
ANC
50 PL
90
AT
290 PT
290
CCL
ST
NCG
40
-30
70
ALTO RISCO
Caixa
Clientes
AC
ANC
AT
100 Financiamentos 90
70 Fornecedores
100
170 PC
190
50 PL
30
220 PT
220
CCL
ST
NCG
-20
10
-30
Situação Financeira
CCL
ST
NCG
Situação
+
Alto
Baixa
Excelente
+
Alto
Alta
Sólida
+
Baixo
Alta
Insatisfatória
-
Alto
Baixa
Alto Risco
-
Baixo
Baixa
Muito Ruim
-
Baixo
Alta
Péssima
Política Financeira
São as diretrizes que as empresas tomam em relação à compras,
estoques, vendas, financiamento e investimentos.
Exemplo:
Uma indústria vende por R$50,00 a unidade de seu produto. As vendas são de
100.000 unidades/ano. O custo variável unitário é R$30,00 e o custo fixo anual
total é de R$200.000,00.
A empresa pretende aumentar em 10% as vendas mas precisa flexibilizar os
padrões de crédito tais como:
1) aumento no período médio de cobrança do seu nível atual de 45 para 60
dias.
2) aumento no nível atual de devedores duvidosos de 2% para 3% sobre as
vendas.
A taxa de juros que os banco cobra para descontar as duplicatas da empresa é
de 5% ao mês (desconto simples).
A nova política financeira deve trazer um melhor resultado?
Incremento das Vendas:
Dados Atuais:
VB
CV
CF
50 . 100.000
30 . 100.000
= 5.000.000
= 3.000.000
= 200.000
= 1.800.000
Mudanças:
VB
CV
CF
50 . 110.000
30 . 110.000
= 5.500.000
= 3.300.000
= 200.000
= 2.000.000
O incremento das vendas é de 200.000 (a)
Incremento dos Custos com o Desconto das Duplicatas:
Dados Atuais:
VB
Desconto
50 . 100.000
5% . 1,5 meses
= 5.000.000
= 375.000
Mudanças:
VB
Desconto
50 . 110.000
5% . 2 meses
= 5.500.000
= 550.000
O incremento das despesas com desconto é de 175.000 (b)
Incremento dos Custos com o Devedores Incobráveis:
Dados Atuais:
VB
Devedores
50 . 100.000
2%
= 5.000.000
= 100.000
Mudanças:
VB
Devedores
50 . 110.000
3%
= 5.500.000
= 165.000
O incremento das despesas com devedores incobráveis é de 65.000 (c)
Incremento dos Custos com o Devedores Incobráveis:
Dados Atuais:
VB
Devedores
50 . 100.000
2%
= 5.000.000
= 100.000
Mudanças:
VB
Devedores
50 . 110.000
3%
= 5.500.000
= 165.000
O incremento das despesas com devedores incobráveis é de 65.000 (c)
Risco e Retorno
Supondo:
custo de crédito
cp=15%
lp=20%
LAJIR=10000
AP: 1.200.000
PC/AT: 20%
ELP/AT: 30%
PL/AT: 50%
Elevando o AC e o CCL
Risco menor
Retorno menor