TOMADA DE DECISÕES
Prof. Denilson Santos
DECISÃO !
DECISÃO !
 As decisões são tomadas em função do seu
custo e seu benefício.
 As decisões são tomadas de forma intuitiva.
DECISÃO !
 Muitas vezes introduzimos aspectos subjetivos
nas decisões, considerando nossa experiência,
preconceitos e valores, mas, se escolhermos
alguma
coisa
é
porque,
objetiva
ou
subjetivamente, a preferimos a outra que foi
preterida.
Uma decisão?
 Decidir é escolher entre duas ou mais
alternativas. Se não há dissenso, não há decisão.
 É oportuno lembrar que, não fazer nada
(deixar as ações seguirem seu curso normal), pode
ser uma decisão.
Uma decisão?
 No entanto, deixar de agir por incapacidade de
concluir o curso da ação mais favorável quando é
indispensável uma ação, é indecisão.
 Pode-se
corrigir
uma
decisão
errada,
pagando-se um preço por tal erro, mas não pode
corrigir uma indecisão.
Decisão !
 Toda a decisão afeta algo ou alguém.
 Para decidir : “ Precisamos fazer uma análise
do sistema considerando corretamente todas as
variáveis de todos os seus elementos e as
inter-relações entre eles, bem como as relações do
sistema com o meio ambiente”.
Decisão !
 Decidir
requer
coragem
tanto
quanto
discernimento. É necessário equilibrar objetivos,
opiniões e prioridades conflitantes num contexto
sob pressão.
Decidir !
 Qualquer processo decisório, seja no íntimo do
individuo
ou na
organização, ocupa-se
da
descoberta e seleção de alternativas satisfatórias.
Esse processo só se voltará para a descoberta e
seleção
de
alternativas
ótimas,
em
casos
excepcionais. Toda decisão envolve, portanto,
riscos e incertezas.
Administrador
 O administrador deve ter consciência da sua
responsabilidade e da sua limitação nas tomadas de
decisões dentro das organizações.
 A racionalidade, requer um conhecimento
completo e antecipado das consequências
resultantes de cada opção.
Limitações
 Considerando o resultado de cada opção,
atribuir valores as opções.
 Escolha
de
um
alternativas possíveis.
fração
dentro
das
Tipos de Decisões.
 Herbert Simon, criou estes termos para
designar as decisões que ocorrem com muita
frequência e as que são novas.
 Decisões Programadas.
 Decisões Não Programadas.
Tipos de Decisões.
 Luiz Flavio Gomes e Carlos Fco. Gomes,
classificam decisões de várias formas, tais
como:
 Simples ou Complexas.
 Específicas ou Estratégicas.
Decisões Programadas.
 São mais fáceis de serem tomadas, uma vez
que tendem a ser repetitivas, mas, por outro lado,
tendem a ser numerosas. Para facilitar o trabalho
dos administradores, as empresas criam regras que
orientam as decisões como política, normas de
procedimento, práticas e rotinas.
Decisões Programadas.
 A padronização permite que as decisões sejam
tomadas mais depressa, incorporando a experiência
de situações semelhantes ocorridas.
Decisões não Programadas.
 São as novas decisões (sem precedentes),
que requerem tratamento especial.
Decisões não Programadas.
 Para
evitar
programadas
que
sejam
as
decisões
postergadas
além
não
do
desejável, é preciso que os executivos aloquem
um
tempo
especifico
para
elas,
ou,
alternativamente, formem equipes dedicadas à
análise e a recomendações especifica para
subsidiar essas decisões.
Decisões Estratégicas !
 Envolvem a definição precisa do negócio, sua
alteração ou, pelo menos, uma mudança no rumo
dos negócios da organização.
 Diferentemente das táticas ou operacionais, as
estratégicas são decisões com impactos a longo
prazo e grande dificuldade de serem desfeitas.
Decisões Estratégicas !
 Essas decisões tendem a ser importantes e são
tomadas nos níveis hierárquicos mais alto da
organização.
Geralmente, envolvem grandes investimentos, ou
mudanças na cultura da organização, ou na maneira
de conduzir os negócios, ou tem grandes influência
no ambiente externo no qual esta inserida.
ESTAPAS DO PROCESSO
DECISÓRIO ESTRUTURADO.
 Identificação de Sintomas e Sinais.
 Análise do Tipo de Problemas ou da
Oportunidade Existente.
 Identificação de Soluções alternativas.
 Análise das Soluções Alternativas e
Considerações sobre suas Consequências.
ESTAPAS DO PROCESSO
DECISÓRIO ESTRUTURADO.
 Avaliação das Alternativas e Escolha da mais
Adequada.
 Comunicação da Decisão Escolhida.
 Acompanhamento das Ações Necessárias à
Implantação da Decisão.
ERROS COMUNS NAS
TOMADAS DE DECISÕES.
 Precipitação.
 Cegueira Estrutural.
 Falta de Referências de Controle.
 Excesso de Confiança no Julgamento.
 Uso de Atalho Míope.
 Agir sem Sistematização
ERROS COMUNS NAS
TOMADAS DE DECISÕES.
 Condução Inadequada de um Grupo.
 Auto Engano sobre o Feedback.
 Não Acompanhar os Resultados da Decisão.
 Falta de Auditoria do Processo Decisório.
DECISÕES POUCO
ESTRUTURÁVEIS.
 Algumas decisões são tão complexas, que
envolve muitas variáveis, incertezas e riscos.
 Mesmo que se procure estruturar o processo
decisório,
sempre
flexibiliza-lo.
haverá
necessidade
de
DECISÕES POUCO
ESTRUTURÁVEIS.
 Haverá necessidade de se confiar no
julgamento e na intuição de pessoas que se
presumem experientes, honesta e equilibradas. A
racionalidade
completa
nesses
casos
é
inalcançável. A estruturação é menor e a
incerteza é maior.
INTUIÇÃO NA TOMADA DE
DECISÃO !
 É
um
modo
de
raciocinar
baseado
principalmente na experiência, por meio da qual a
avaliação
da
situação
e
o
julgamento
das
alternativas são feitos de forma inconsciente e
automática.
A INFORMAÇÃO.
 Apesar
das
influências
psicológicas,
a
informação é o insumo mais importante para as
decisões. Se tudo acontece por meio das decisões
das pessoas e se a informação é o insumo básico
para as decisões, o gerenciamento das informações
e
do
conhecimento
por
elas
gerado
importância vital qualquer organização.
tem
TIPOS E OBJETIVOS DOS
SISTEMAS DE INFORMAÇÕES.
 São utilizados nas empresas basicamente
três tipo de sistemas de informação:
 Sistema de Informação Gerenciais.
 Sistema de Apoio á Decisão.
 Sistema de Informação para
executivos.
Sistema de Informação Gerenciais.
 É um sistema organizado e integrado de
geração,
processamento,
armazenamento
e
comunicação de dados e informações ao diversos
níveis da administração para efetivação da função
gerencial.
Sistema de Informação Gerenciais.
 Sua ênfase é a geração, armazenamento e
processamento
de
informações
estruturadas,
consistentes e integradas e sua apresentação sob
forma de relatórios. ( SIG).
Sistema de Apoio à Decisão.
 É um sistema interativo, que proporciona ao
usuário acesso fácil a modelos decisórios e dados a
fim de dar apoio à tomada de decisões semiestruturadas ou não estruturadas.
 Os objetivos de apoio à decisão ( SAD) é servir
de apoio ao processo decisório.
Sistema de Informação para
Executivos.
 Os
sistemas
de
informação
para
executivos diferenciam-se dos sistemas de
informações gerenciais no que diz respeito ao
número de pessoas a quem se destinam. Esse
sistema é voltados a um número restrito de
altos executivos.
Importância das Informações
externas à organização
 A maioria dos sistema de informações trata
apenas das informações relacionadas aos fatos
internos da organização, mas é preciso incluir
nesses sistemas as informações relevantes à
organização que ocorrem no ambiente externo.
Importância das Informações
externas à organização
 Um dos grande desafios para as empresas é
organizar
um
suprimento
sistemático
e
significativo de informações relevantes externas
à organização.
Quem participa das decisões .
 Na maioria das empresas médias e pequenas essa
responsabilidade sobre determinada fica implícita e
os administradores sabem quem deve tomar cada
decisão.
Quem participa das decisões .
 Uma vez tomada as decisão, quem deve informa-la?
 Quem deve ser informado ?
 Quem deve orientar o processo após a decisão ter
sido tomada ?
 Quem deve executa-la ?
 Quem deve auditar os resultados da decisão e levar
as conclusões ao responsável para as necessárias
correções ou modificações de rumo?
CLASSIFICAÇÃO
TERMINOLOGIA
TERMINOLOGIA
 ATRIBUTO – propriedade ou predicado que se
deve levar em conta nas alternativas, devem atender
a um propósito.
 CARACTERÍSTICA
de
SELEÇÃO
de
ALTERNATIVAS – são os requisitos absolutos,
restrições que as alternativas de ação devem se ater.
TERMINOLOGIA
 REQUISITOS ABSOLUTOS – podem Universal
ou específico.
 REQUISITOS ABSOLUTOS UNIVERSAL –
determinados por normas de conduta de natureza
ética, moral, social e legal. (todos devem se sujeita)
TERMINOLOGIA
 REQUISITOS ABSOLUTOS ESPECÍFICO –
determinações próprias que o agente estabelece para
a escolha de uma ação como adequada. (idade)
CLASSIFICAÇÃO
CARDINAL e ORDINAL
CARDINAL ABSOLUTA
 É a maneira mais simples para determinar uma
posição dentre as possibilidades de escolha.
 Exemplo:
Determinar a classificação cardinal absoluta
das seguintes palavras pelo critério de ordem
decrescente do número de letras, isto é, dar a
preferência à palavra com maior número de letras.
CARDINAL ABSOLUTA
 CALMARIA
= 8
 CAOS
= 4
 CAVERNOSO
= 9
 COLMÉIA
= 7
 CONSENSO
= 8
 CRIATIVIDADE = 12
CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
 A classificação ordinal tradicional pode ser
traduzida para a classificação cardinal absoluta
por meio de atribuir um número cardinal a cada
palavra
a
partir
do
número
de
palavras
submetidas à comparação dentro do próprio
critério.
CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
 No exemplo, temos seis palavras.
A palavra com o maior número de letras
receberá a maior pontuação 06 (seis), a palavra
com o segundo maior número de letras receberá a
pontuação 05 (cinco), e assim por diante até que a
palavra com menor número de letra receba a
pontuação 01 (um).
CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
 CRIATIVIDADE = 6
 CAVERNOSO
= 5
 CALMARIA
= 3,5
 CONSENSO
= 3,5
 COLMÉIA
= 2
 CAOS
= 1
CLASSIFICAÇÃO ORDINAL
 Essa classificação pode ser obtida por meio da
Matriz Quadrada, como veremos a seguir:
MATRIZ QUADRADA
PALAVRAS
CALMARIA
CAOS
CAVERNOSO
COLMÉIA
CONSENSO
CRIATIVIDADE
LETRAS
8
4
9
7
8
12
ABCDEF ∑
A
0,0
B
0,0
C
0,0
D
0,0
E
0,0
F
0,0
CARDINAL RELATIVA
 A classificação Cardinal Relativa resulta da
relação entre os números da mesma espécie.
 No exemplo, o quantidade de letras da palavra
com maior número de letras é 12. Como o critério é
dar a preferência à palavra com maior número de
letras, o número 12 é definido como referência.
CARDINAL RELATIVA
 CRIATIVIDADE = 12/12 - 1
 CAVERNOSO
= 9/12 - 0,75
 CALMARIA
= 8/12 - 0,67
 CONSENSO
= 8/12 - 0,67
 COLMÉIA
= 7/12 - 0,58
 CAOS
= 4/12 - 0,33
 Absoluta ou Relativa, a classificação cardinal é
utilizada
para
posicionar
as
alternativas
nos
requisitos realtivos.
 Vejamos mais um exemplo:
- Como requisito relativo temos dar a
preferência à alternativa de projeto que exija o
menor
investimento.
alternativas.
Apresentam-se
cinco
ALTERANTIVAS
ALTERNATIVA
A
B
INVESTIMENTO ($ milhões)
4,82
4,82
C
D
E
6,21 4,82 5,50
Elaboração da classificação Cardinal Absoluta e Ordinal
Tradicional. (como temos 5 alternativas, o padrão será 5)
ALTERNATIVA
A
B
INVESTIMENTO ($ milhões)
Classificação Ordinal Tradicional
4,82
1°
4,82
1°
Classificação Cardinal Absoluta
4
4
C
D
E
6,21 4,82 5,50
5°
1°
4°
1
4
2
Elaboração da classificação Cardinal Relativa.
(Como a preferência é pela alternativa que exija o menor investimento,
utiliza-se como dividendo o valor do menor investimento)
ALTERNATIVA
A
B
C
D
E
INVESTIMENTO ($ milhões)
Classificação Ordinal Tradicional
4,82
1°
4,82
1°
6,21
5°
4,82
1°
5,50
4°
Classificação Cardinal Absoluta
4
4
1
4
2
Classificação Cardinal Relativa
4,82 /
4,82
=
1
4,82 /
4,82
=
1
4,82 /
6,21
=
0,776
4,82 /
4,82
=
1
4,82 /
5,50
=
0,876
 Para determinar o valor da alternativa são
necessários dois conjunto de números, primeiro, a
posição das alternativas em um requisito relativo,
segundo, o peso do requisito relativo.
 Peso, é o número cardinal associado à posição
ordinal de um requisto relativo numa escala de
preferências.
INSERINDO PESO
NOS REQUISITOS RELATIVOS
 O peso de cada requisito pode ser determinado de
várias maneiras, veja abaixo as mais utilizadas:
 1) Usar como peso o próprio número que expressa
a frequência do requisito.
 2) Usar valores normalizado, referindo-os a uma
base em que a soma das frequências relativas seja
igual à unidade. Para isso divide-se a frequência do
requisito considerado pela soma das frequências de
todos requisitos. ( Pj=fj/∑ifi )
 3) Identificar o requisito com maior frequência e
calcular o peso dos requisitos por: Pj=fj/fmax
1ª MANEIRA
A primeira maneira apresentada de determinar pesos
dos requisitos relativos é a mais simples, pois
consiste na conversão direta da frequência em peso.
frequência relativa = peso do requisito
2ª MANEIRA
A segunda maneira apresentada de determinar pesos
dos requisitos relativos consiste em transformar suas
frequências para valores cuja a soma seja igual à
unidade. Quando os valores resultantes para os pesos
dos requisitos relativos precisam ser expressos com
muitos dígitos, multiplica-se por 10 ou por 100.
2ª MANEIRA
requisito
a
b
c
d
e
f
frequência 6
8
5
7
6
1
0,77 1,03 0,64 0,90 0,77 0,13
peso
requisito
g h
i
j
k
l M
frequência 1 12 7
9
6
3
7
0,13 1,54 0,90 1,15 0,77 0,38 0.90
peso
3ª MANEIRA
A terceira maneira apresentada de determinar pesos
dos requisitos relativos faz uso de um processo
denominado normalização, isto é, os pesos são
expressos em relação a um valor de referência, cuja a
valor normalizado seja 1.
3ª MANEIRA
O valor de referência é sempre o maior valor. Isso faz
com que o requisito relativo cuja frequência seja
máxima ( fmax ) tenha peso 1 e os demais tenham peso
inferior à unidade.
3ª MANEIRA
requisito
a
b
c
d
e
f
Frequência 6
8
5
7
6
1
0,50 0,67 0,42 0,58 0,50 0,08
Peso
requisito
Frequência
Peso
g
1
h
12
0,08
1
i
7
j
9
k
6
l
3
M
7
0,58 0,75 0,50 0,25 0,58
EMPATE
 Como
os
pesos
dos
requisitos
relativos
representam uma ordenação dos requisitos dentro de
uma escala subjetiva de preferências, não se admite
que dois ou mais requisitos relativos tenham pesos
idênticos, ou seja, não se admite empate, se isso
ocorrer haverá necessidade de desempate com algum
critério.
Critérios para Desempate
 Critério por Confronto Direto
 Critério por Votação ou Arbitramento de Pessoa
Neutra.
Critério por Confronto Direto
 No confronto direto, sejam, por exemplo, dois
requisitos (x e
y) cujas frequências se apresentam
empatadas. Se, na comparação da matriz de
preferência
(isto
é
confronto
direto)
x foi
considerado mais importante que y, então o requisito
x se atribuirá maior peso que o requisito y.
Critério por Confronto Direto
 O peso do requisito
x poderá ser definido por
interpolação entre o peso do requisto
y e o peso
imediatamente superior.
 Suponha-se que o peso dos requisitos (x e y) no
empate seja 0,32 e o peso imediatamente superior
seja 0,34.
Critério por Confronto Direto
 O peso do requisito y permanecerá igual a 0,32 e
ao requisito x atribui-se o peso de 0,33.
 Pode-se proceder analogamente para baixo.
Critérios para Desempate
 Suponha-se agora 03 (três) requisitos (a –
b – c)
com a mesma frequência.
 Na verificação de confronto direto o requisito
a
foi considerado mais importante que o requisito
b,
este, mais importante que o requisito c e este, por sua
vez, mais importante que o requisito a.
Critérios para Desempate
 Neste caso não será possível o desempate por
critério de confronto direto; o desempate deve ser
feito por votação ou por arbitramento de pessoa
neutra no Processo de Decisão.
Critérios para Desempate
 Observaremos agora os desempates em alguns
critérios na compra do automóvel do Presidente da
Empresa, modelo utilizado em sala de aula.
Compra do Automóvel
requisito
Frequência
Peso Inicial
a
6
b
8
c
5
d
7
e
6
f
1
0,50 0,67 0,42 0,58 0,50 0,08
requisito
g
h
i
j
k
l
M
frequência
1 12 7
9
6
3
7
Peso Inicial 0,08 1 0,58 0,75 0,50 0,25 0,58
Critérios para Desempate
 Confronto diretos ( a
– e – k ).
 Confronto direto, k superou a e e; o requisito e,
por sua vez superou a, sendo assim temos: k > e >
a.
 O peso imediatamente superior a 0,50 é 0,58.
Critérios para Desempate
Confronto diretos ( k
Requisitos
Peso
Empatados Calculado
a
e
k
>e>a)
Peso
Final
Critério Desempate
0,50
0,50
Confronto direto, k superou a e
e; o requisito e, por sua vez su -
0,50
0,51
perou a, sendo assim temos: k >
e>a.
0,50
0,52
O peso imediatamente superior
a 0,50 é 0,58.
Critérios para Desempate
 Confronto diretos (d
– i – m ).
 Confronto direto, d superou m, este superou o
requisito i que, por sua vez superou d, situação que
exige desempate por arbitramento, sendo assim
temos: m > i > d.
 O peso imediatamente inferior 0,58 é 0,52.
 O peso imediatamente superior 0,58 é 0,67.
Critérios para Desempate
Confronto diretos ( m
>i>d )
Requisitos
Empatados
Peso
Calculado
Peso
Final
Critério Desempate
d
0,58
0,57
Confronto direto,
i
m
0,58
d superou m,
este superou o requisito i que,
0,58 por sua vez superou d, situação
0,58
0,59
que exige desempate
arbitramentos
por
Critérios para Desempate
 Confronto diretos ( f
 Confronto direto,
temos: g > f.
– g ).
g superou f, sendo assim
 O peso imediatamente inferior 0,08 é 0,00.
 O peso imediatamente superior 0,08 é 0,25.
Critérios para Desempate
Confronto diretos ( f
Requisitos
Peso
Empatados Calculado
f
g
–g)
Peso
Final
Critério Desempate
0,08
0,08
Confronto direto, k superou a e
e; o requisito e, por sua vez su -
0,08
0,09
perou a, sendo assim temos: k >
e>a.
Compra do Automóvel
requisito
Frequência
Peso Inicial
Peso Final
a
6
b
8
c
5
d
7
e
6
f
1
0,50 0,67 0,42 0,58 0,50 0,08
0,50 0,67 0,42 0,57 0,51 0,08
requisito
g
h
i
j
k
l
M
frequência
1 12 7
9
6
3
7
Peso Inicial 0,08 1 0,58 0,75 0,50 0,25 0,58
Peso Final 0,09 1 0,58 0,75 0,52 0,25 0,59
Critérios para Desempate
Até o momento a matriz de preferência foi utilizada
com uma atribuição de pontos em critérios binário, o
que provoca uma desvantagem ao requisito relativo
desconsiderado como importante. Sendo assim
podemos utilizar MÓDULO para definir a matriz de
preferência, com objetivo de equilibrar os requisitos.
Critérios para Desempate
- Definido o módulo (por exemplo 3), na comparação
de um requisito X com um requisito Y atribuem-se a
eles os seguintes pontos:
Critérios por Módulo
x
y
3
0
2
1
1
2
0
3
Se o requisito x for considerado mais importante
que o requisito y e este for visto como desprezível
em relação ao requisito x.
Se o requisito x for considerado mais importante
que o requisito y e este não for visto como
desprezível em relação ao requisito x.
Se o requisito y for considerado mais importante
que o requisito x e este não for visto como
desprezível em relação ao requisito y.
Se o requisito y for considerado mais importante
que o requisito x e este for visto como desprezível
em relação ao requisito y.
Exemplo por Módulo
 Faremos 3 (três) comparações com módulo 5.
 Entre os requisitos
a e b, o requisito b foi
considerado muito mais importante que o requisito a.
 Na comparação dos requisitos
c com requisito g,
a preferência favoreceu o requisito
c, mais o
requisito g foi considerado pouco menos importante.
Exemplo por Módulo
 Entre a comparação dos requisitos
requisito
f e g, o
g foi visto como o mais importante que o
requisito f, mais não foi considerado desprezível.
 Observaremos como ficará a estrutura do módulo
da matriz de preferência.
Módulo da Matriz de Preferência
a)
a)
b)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
0
5
c)
3
d)
e)
f)
g)
1
2
4
VALOR TOTAL
NOS REQUISITOS RELATIVOS
VALOR TOTAL DOS REQUISITOS
 Uma vez definido as posições das alternativas em
todos os requisitos realtivos e calculados os pesos
destes, procede-se o cálculo dos valores das
alternativas.
 Tendo a posição de uma alternativa e o peso deste, o
valor das alternativas dentro dos requisitos, ou valor
parcial , é dado pelo produto desses dois números.
VALOR TOTAL DOS REQUISITOS
 O valor total da alternativa, ou simplesmente o
valor da alternativa é dado pela soma de todos os
correspondentes valores parciais, de cada alternativa
dentro de cada requisito realtivo.
Vejamos como ficou a classificação do nosso
exemplo em sala de aula.
Compra do Automóvel
Requisito
Frequência
a
6
b
8
c
5
d
7
e
6
f
1
Peso Inicial
0,50
0,67
0,42
0,58
0,50
0,08
Peso Final
0,50
0,67
0,42
0,57
0,51
0,08
Valor Parcial
Valor Total
3,00 5,36 2,10 3,99 3,06
9,50 14,03 7,52 11,56 9,57
0,08
1,16
Compra do Automóvel
Requisito
g
h
i
j
k
l
M
frequência
1
12
7
9
6
3
7
Peso Inicial
0,08
1
0,58
0,75
0,50
0,25
0,58
Peso Final
Valor Parcial
Valor Total
0,09
0,09
1,17
1
12
25
0,58 0,75
4,06 6,75
11,64 16,5
0,52
3,12
9,64
0,25 0,59
0,75 4,13
4,00 11,72
Compra do Automóvel – Ordem Decrescente
REQUISITO
VALOR
H
25,00
J
16,50
B
14,03
M
11,72
I
11,64
D
11,56
K
9,64
E
9,57
A
9,50
C
7,52
L
4,00
G
1,17
F
1,16
AVALIAÇÃO
DAS ALTERNATIVAS
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
 Uma classificação numérica de alternativas
gerada por um algoritmo matemático não é o ponto
final para uma decisão, ela serve para referência para
uma
escolha,
ela
contribui
para
reduzir
o
subjetivismo e eliminar a arbitrariedade cega em
decisões importantes.
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
 Embora técnicas e instrumentos de processamento
analítico possam servir para orientá-la, toda decisão
é, no final das contas, humana, resultado de
julgamento, não simplesmente de cálculo numérico.
Por isso, após classificar as alternativas, é
necessário avaliá-las
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
 A avaliação de alternativas sempre será levado em
consideração
03
(três)
aspectos:
vantagens,
desvantagens e riscos.
 vantagens, é toda consequência colateral positiva
de uma alternativa.
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
 desvantagens, é toda ônus previsível, líquido e certo
decorrente da adoção de uma alternativa.
 risco, é uma propriedade da realidade em que se
desenvolve a ação humana, podendo ocorrer em determinado
instante ou intervalo de tempo e em dado lugar, tendo como
resultado consequências adversas para uma ação ou
atividade.
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
 Somente
após
prudente
ponderação
das
vantagens, desvantagens e riscos de cada alternativa
que se oferecem para avaliação que se toma uma
decisão.
AVALIAÇÃO DAS ALTERNATIVAS
 Mas, se prudência é fundamental para decidir,
vital é agir com determinação após haver escolhido
uma linha de ação.
Fim