ITIL
(Information Technology Infraestructure Library)
Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo
Recife
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Contatos
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Prof. Guilherme Alexandre Monteiro Reinaldo
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Apelido: Alexandre Cordel
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E-mail/gtalk: [email protected]
[email protected]
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Site: http://www.alexandrecordel.com.br/fbv
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Celular: (81) 9801-1878
O que é ITIL?
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ITIL® (Information Technology Infrastructure Library) é o
framework para gerenciamento de serviços de TI (ITSM) mais
adotado mundialmente.
A utilização das melhores práticas contidas na ITIL V3 (versão
atual) ajuda as organizações a atingirem seus objetivos de
negócio utilizando apropriadamente os serviços TI.
A ITIL® foi desenvolvida no final dos anos 80 pelo governo
britânico, primeiramente como CCTA (Central Computer and
Telecommunications Agency) e futuramente pela OGC (Office
of Government Commerce), a partir da necessidade do
governo de ter seus processos organizados na área de TI.
O que é ITIL?
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O resultado foi a junção dos melhores processos e práticas
para ancorar a gestão dos serviços de TI.
Foram levadas em conta as experiências acumuladas por
organizações públicas e privadas de diversos países.
Durante a década de 90, várias organizações europeias
privadas passaram a adotar essas melhores práticas, o que
acabou popularizando as publicações.
Hoje, já na versão 3, a ITIL é uma marca mantida pela
empresa Alexos, uma joint venture entre a UK Cabinet
Office e a Capita, uma empresa especializada em gestão de
processos de negócio.
Como ITIL está organizado?

Para se ter uma definição de o que é ITIL® é importante entender
que ela é organizada em torno do ciclo de vida de um serviço
dentro de uma organização e contém os seguintes volumes:
1. Estratégia do Serviço (“Service Strategy”): Definição dos requisitos e
necessidades do negócio
2. Projeto de Serviço (“Service Design”): Definição da solução a ser adotada
3. Transição de Serviço (“Service Transition”): Relacionado ao
gerenciamento de mudanças
4. Operação do Serviço (“Service Operation”): Assegura que os serviços estão
sendo atendidos baseado nos SLAs
5. Melhoria Contínua do Serviço (“Continual Service Improvement”): Manter
a constante melhoria dos serviços baseando-se no cliclo PDCA.
Principais Benefícios

Dentre os principais benefícios do uso do modelo
ITIL V3 podemos mencionar:
• Alinhamento de TI, seus serviços e riscos com as
necessidades do negócio
• Níveis de Serviço (SLA) negociáveis
• Processos consistentes e previsíveis
• Eficiência na entrega de serviço
• Serviços e Processos mensuráveis e passíveis de
melhorias
• Otimização da experiência do cliente
• Uma linguagem comum
Certificação da ITIL® V3
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
O modelo de certificação ITIL V3 é estruturado de forma
que seja possível para um profissional desenvolver uma
carreira completa em gerenciamento de serviços de TI
(GSTI/ITSM).
Porém, para a grande maioria dos profissionais, basta o
nível foundation para que se tenha os conhecimentos e
noções necessários para manutenção e melhoria dos
processos de TI de uma empresa.
É importante notar que o ITIL Foundation é o único nível
que não exige que o profissional realize um curso oficial.
O candidato pode buscar informações através de autoestudo, livros e cursos especializados, e então se inscrever
para realização do exame.
Certificação da ITIL® V3
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Segue abaixo a estrutura do esquema de certificação da
ITIL® V3:
Certificação da ITIL® V3
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Segue abaixo a estrutura do esquema de certificação da
ITIL® V3:
System Center 2013 – ITILv3
Certificação da ITIL® V3
1.
2.
Nível Foundation: O ITIL Foundation é o nível de entrada no modelo e é voltado para profissionais
que precisam ter o conhecimento dos elementos chave da ITIL® V3 e do ciclo de vida de um
serviço.
Nível Intermediário: Esse nível é divido em duas áreas:
1. Ciclo de Vida (Service Lifecycle): É um detalhamento do ciclo de vida de um serviço
2. Habilidades (Service Capability): Estudos dos processos e papéis (funções) dentro da
organização
3.
4.
5.
Gerenciamento através dos Ciclos de Vida (Managing Across the Lifecycle): Esse nível é
voltado para gerentes de serviços, abordando temas como a Gestão de Negócio, Mudanças
Estratégicas, Gerenciamento de Riscos e o Projeto de Ciclo de vida.
Certificação ITIL Expert: Esse certificado é recebido quando um profissional conquista uma série de
qualificações nos módulos anteriores, cada módulo dá ao profissional uma quantidade de créditos e
é o acumulo destes que o habilita a receber a certificação. Ele qualifica que um profissional possui
um conhecimento superior em todos os elementos das melhores práticas ITIL®.
Certificação ITIL Master: Este é o maior nível de certificação. Ela é voltada para pessoas que atuam
de maneira profunda com as práticas da ITIL®, ou seja consultores, gerentes ou executivos
seniores, com 5 anos ou mais de experiência. Os candidatos a esta certificação precisam possuir o
título de ITIL Expert e então terão que elaborar uma proposta de adoção da ITIL® em uma situação
real. Se a proposta for aprovada, o candidato terá ainda que defendê-la para uma banca.
Certificação da ITIL® V3
1.
Nível Foundation: Para essa certificação o profissional não necessita de um treinamento
oficial e o exame é oferecido por várias instituições. O valor para a realização da prova é de
US$ 150,00 com 40 questões e uma hora de duração.
2.
Nível Intermediário: Em ambas as divisões existe apenas uma prova de avaliação, e somente é
possível fazer esta prova participando de cursos oficiais e possuir a certificação ITIL
Foundation.
3.
Gerenciamento através dos Ciclos de Vida (Managing Across the Lifecycle): Para possuir esta
certificação é necessário ter acumulado 17 créditos, que são conquistados com a realização
dos cursos intermediários e passando nos respectivos exames. Findando este curso o
profissional acumulará mais cinco pontos.
4.
Certificação ITIL Expert: Com o acúmulo de no mínimo de 22 pontos nos módulos anteriores o
candidato recebe este certificado.
5.
Certificação ITIL Master: deve possuir cinco anos ou mais de experiência. Os candidatos a esta
certificação devem elaborar uma proposta de adoção da ITIL em uma situação real. Se a
proposta for aprovada, o candidato terá ainda que defendê-la para uma banca.
ITIL (HISTÓRICO)
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
Com a versão atual do ITIL, Versão 3 lançada em 2007, uma
das principais deficiências corrigidas foi um incremento em
matérias que ajudam a identificar o retorno dos
investimentos em TI.
O ITIL V3, publicado em maio de 2007, foi atualizado em
2011, é composto de cinco volumes, fases do ciclo de vida
de serviço, detalhados abaixo:
Síntese do Histórico do ITIL. FONTE: [ITIL 2011].
ITIL (REGULAMENTAÇÃO)
ITIL (REGULAMENTAÇÃO)
ITIL (REGULAMENTAÇÃO)

Certificações reconhecidas individualmente:
 Foundation Certificate in IT Service Management;
 Practitioner Certificate in IT Service Management; e
 Manager Certificate in IT Service Management.

Para as organizações:


BSI 15000
Loyalist College é uma universidade Canadense que administra o
teste de certificação para profissionais nas Américas.
Versões do ITIL
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


A primeira versão da ITIL, criada em meados da década de
80, mas com consolidação no início da década de 90,
abrigava um arsenal de 31 volumes para cobrir os aspectos
do Gerenciamento de Serviços de TI – GSTI.
Logo após, a mesma foi revisada e substituída pela segunda
versão, no qual abrigava sete livros.
E atualmente no ano de 2007 foi lançada a ITIL v3, que
abrange 26 processos e funções e acoplados em 5 livros,
posteriormente corrigida, melhorada e atualizada em 2011.
Os livros atuais são:
ITIL (ESTRUTURA V.3)

Service Strategy (Estratégia de Serviços)
Esse livro alinha a tecnologia ao negócio, transformando as estratégias de negócio em
estratégias de TI.

Service Design (Planejamento de Serviços)
Esse livro abrange o ciclo de vida dos serviços, papéis e responsabilidades, objetivos e
elementos dos serviços, a seleção do modelo do serviço, o modelo de custo, riscos e
benefícios, implementação e fatores de sucesso.

Service Transition (Transição de Serviços)
Esse volume trata de práticas de administração e publicação de serviços a longo prazo
abrange tópicos como administração de mudanças (culturais e organizacionais).

Service Operation (Operação de Serviços)
Esse volume trata das boas práticas relacionadas à entrega e controle de serviços,
focando a estabilidade do serviço.

Continual Service Improvement (Aprimoramento Contínuo de Serviços)
Esse volume trata de como aprimorar o serviço que já está implementado.
ITIL (PONTO DE PARTIDA)

Entre novembro de 2014 e fevereiro de 2015, foi realizada
uma pesquisa de sondagem onde foram entrevistadas 19
empresas que passaram pela implantação de ITIL.
IV. ITIL (PONTO DE PARTIDA)
ITIL (PONTO DE PARTIDA)

Podemos observar que no topo do ranking aparece o
Gerenciamento de Incidentes, que lida com a resolução
imediata da indisponibilidade de serviços. De acordo com
[DUBIE 2005] esta colocação não é surpreendente,
considerando que faz parte do contexto imediato de
construção de um processo estruturado para reação a
crises, gerenciar incidentes. Por isso faz sentido ser o
ponto de partida.
ITIL v3
Ciclo de Vida do ITIL v3
1. Estratégia de Serviço
1. Estratégia de Serviço


Prestadores de serviços bem sucedidos têm uma
compreensão clara dos objetivos de negócio de seus
clientes e do papel que desempenha para garantir o sucesso
de seus clientes.
Eles preveem as necessidades do cliente através da
preparação, análise e examinar a atividade do cliente e
padrões de uso.
1. Estratégia de Serviço


O principal objetivo da estratégia do serviço é fornecer as
diretrizes para os outros estágios do ciclo de vida do serviço, e
transformar o Gerenciamento de Serviços em um ativo
estratégico, de grande importância para a organização. É
pensar em todas as demandas e necessidades por serviços
antes de colocar a mão na massa efetivamente.
Nós de TI estamos acostumados em primeiro fazer e depois
pensar em quem irá utilizar, quando, de onde e etc,
desperdiçando muito tempo e recursos sem o devido retorno. A
estratégia irá definir onde o provedor de serviços está, aonde
quer chegar e o que fazer para chegar ao objetivo. O livro
estratégia de serviço foca bastante em uma série de conceitos
no que tangem os serviços de TI:
1. Estratégia de Serviço
Competição e participação no mercado


Cada fornecedor de serviços está sujeito a forças competitivas;
Todos os fornecedores de serviços e clientes operam em um ou
mais nichos de mercado, interno ou externo. O fornecedor de
serviços deve se esforçar para compreender a dinâmica do
nicho de mercado melhor do que seus concorrentes, seus
clientes dentro desse nicho e uma combinação de fatores
críticos de sucesso que são exclusivos para esse nicho de
mercado.
1. Estratégia de Serviço
Valor do Serviço = Utilidade + Garantia

Para que um cliente perceba um benefício em um serviço, e
perceba o valor dele é necessário que este serviço seja útil, ou
seja, que traga uma facilidade ou que elimine uma restrição e
também necessita da garantia de que este serviço esteja
disponível quando necessário. Para ilustrar este cenário, pense
na telefonia móvel. A utilidade do serviço é toda mobilidade
que ela dá, permite fazer ligações, receber mensagens, emails de onde a pessoa estiver. A garantia é o serviço de email e a qualidade do sinal estarem disponíveis quando
necessário e na qualidade esperada.
1. Estratégia de Serviço
Ativos de Serviço




Os ativos de serviço estão divididos em dois grupos:
1)
Recursos: Financeiro, Infraestrutura, Aplicativos,
Informação e Pessoas
2)
Habilidades: Gerenciamento, Organização, Processos,
Conhecimento e Pessoas.
Um ativo de serviço se torna um ativo estratégico quando as
habilidades necessárias são utilizadas para gerenciar os
recursos disponíveis. Pessoas são os ativos mais importantes.
1. Estratégia de Serviço
Tipos de Fornecedores de Serviço



Tipo I: existe dentro de uma organização exclusivamente para
entregar um serviço a uma unidade de negócios específica;
Tipo II: serve a várias unidades de negócios na mesma
organização;
Tipo III: funciona como um fornecedor de serviço externo
servindo múltiplos clientes externos.
1. Estratégia de Serviço
Risco

Risco é uma incerteza, e por isso precisa ser bem gerenciado.
Risco pode ser uma ameaça ou uma oportunidade. Um novo
serviço pode ser uma ameaça, pois pode não vingar no
mercado, mas pode ser uma oportunidade de sair na frente dos
concorrentes em um dado mercado.
1. Estratégia de Serviço
Os 4 P’s da estratégia




Perspectiva: É a visão da organização. Na perspectiva se
define qual a missão, a visão e os valores.
Posição: Como o provedor de serviços quer ser reconhecido
pelo mercado. Alguns exemplos seriam por causa de um serviço
em específico, pelo custo baixo, pela qualidade do serviço.
Plano: É a execução da estratégia para alcançar a visão
desejada.
Padrão: São os processos e a organização para que a
perspectiva, posição e planos sejam cumpridos.
1. Estratégia de Serviço
Fatores críticos de sucesso (FCS)

Identificação, medição e revisão periódica dos FCS para
determinar os ativos de serviço necessários para o sucesso da
implementação da estratégia de serviço desejada.
Contabilidade orientada a serviço

Usa gerenciamento financeiro para entender serviços em
termos de consumo e de provisionamento, e alcançar a
tradução entre os sistemas financeiros corporativos e o
gerenciamento de serviços.
1. Estratégia de Serviço
Modelos de fornecimento de serviços




Categoriza e analisa os diversos modelos que podem ser selecionados
pelos clientes e utilizados por fornecedores de serviços para criar e
entregar serviços, analisa também os impactos do gerenciamento
financeiro:
Serviço Gerenciado: onde uma unidade de negócio que requere um
serviço financia integralmente o fornecimento desse serviço para si
mesma;
Serviços Compartilhados: o provisionamento de vários serviços a uma
ou mais unidades de negócio através da infraestrutura e dos recursos
compartilhados;
Utilidade: os serviços são prestados com base no quanto cada cliente
requer o serviço, com que frequência e em que momentos o cliente
precisa deles.
1. Estratégia de Serviço
Desenvolvimento e projeto organizacional
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
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

Alcançar uma forma e estrutura definida para que o fornecedor de serviço da
organização possibilite a estratégia de serviço. Incluem as seguintes considerações:
Etapas do Desenvolvimento Organizacional: entrega de serviços através do
relacionamento interpessoal, direção, delegação, coordenação ou colaboração,
dependendo do estágio evolutivo da organização;
Estratégia de Terceirização: fazendo a tomada de decisões sobre a terceirização
de serviços em termos de serviços internos, serviços compartilhados, a
terceirização completa do serviço, consórcio primordial ou terceirização seletiva;
Análise de Serviço: usando a tecnologia para ajudar a compreender melhor o
desempenho de um serviço por meio de análise;
Interfaces de Serviço: os mecanismos pelos quais os usuários e outros processos
interagem com cada serviço;
Gerenciamento de Riscos: mapeando e gerenciando o portfólio de riscos
subjacente a um portfólio de serviços.
1. Estratégia de Serviço

A estratégia do serviço traz 3 processos:
•Gerenciamento de Portfólio de Serviços
•Gerenciamento da Demanda
•Gerenciamento Financeiro
1. Estratégia de Serviço
Gerenciamento de Portfólio de Serviços


O Portfólio de serviços irá fazer o controle de todos novos
serviços solicitados, em desenvolvimento, em produção e
aposentados. O portfólio de serviços irá utilizar de algumas
ferramentas para analisar a viabilidade de um serviço como
ROI, Caso de Negócio, análise SWOT e entre outros.
O Portfólio de serviços se preocupa em responder algumas
perguntas como: Porque um cliente compraria de nós um
serviço? Porque compraria de nós? Qual preço estaria disposto
a pagar?
1. Estratégia de Serviço
Gerenciamento da Demanda


O Gerenciamento da demanda tem o objetivo de “prever” a
demanda atual e futura dos serviços. Devido à natureza não
estocável dos serviços, ou seja, o serviço ser consumido no
mesmo tempo que é gerado, é importante que seja sabida a
demanda do serviço ao longo do tempo para que a quantidade
de recursos adequados seja alocada. Como exemplo, pense
num site de e-commerce como a americanas.com durante dia
das mães, das crianças e natal. Com certeza o volume de
compras é bem maior do que nas datas “normais”.
Sabendo da demanda do serviço, é possível influenciar a
utilização dos mesmos através da cobrança, por exemplo,
otimizando a utilização dos recursos
1. Estratégia de Serviço
Gerenciamento Financeiro



O Gerenciamento Financeiro tem o objetivo de assegurar os recursos
necessários para entrega dos serviços de TI, e fornecer as informações de
custo da provisão dos serviços e o preço a ser pago pela utilização. O
Gerenciamento Financeiro é estratégico para tomada de decisão sobre os
investimentos em TI.
O Livro estratégia de Serviço sugere algumas fórmulas para calcular o ROI
esperado de cada serviço na linha do tempo. É importante ter em mente
que um acionista que coloca dinheiro em uma empresa, espera que o seu
dinheiro investido tenha um retorno com “juros” e “correção monetária”.
Vale lembrar que o dinheiro investido em TI poderia ser utilizado na
compra de um carro, imóvel ou investimento na bolsa de valores por
exemplo. Analisando por este prisma, vemos a importância do
Gerenciamento Financeiro para a estratégia do serviço e o Gerenciamento
de Serviços como um todo.
1. Estratégia de Serviço
Principais Papéis e Responsabilidades




A Estratégia de Serviço define algumas funções e responsabilidades específicas
relacionadas com a execução de uma estratégia de serviço bem-sucedida,
incluindo:
Gerente de Relacionamento de Negócio (GRN): O GRN estabelece um forte
relacionamento comercial com o cliente através da compreensão do negócio do
cliente e seus resultados. O GRN trabalha em estreita colaboração com os Gerentes
de Produto para negociar a capacidade produtiva a favor dos clientes;
Gerente de Produto (GP): O GP assume a responsabilidade pelo desenvolvimento e
gerenciamento de serviços em todo o ciclo de vida, e têm responsabilidades para
com a capacidade produtiva, o direcionamento de serviço e os serviços, as soluções
e os pacotes que são apresentados nos catálogos de serviços;
Chefe de Terceirização (CSO do inglês Chief Sourcing Officer): O CSO é o
responsável pela estratégia de terceirização dentro da organização, responde pela
liderança e direção do escritório de terceirização e pelo desenvolvimento da
estratégia de terceirização em estreita cooperação com o CIO (do inglês Chief
Information Officer).
1. Estratégia de Serviço
Concluindo

A estratégia do serviço irá fazer o alinhamento entre TI e o
Negócio, direcionando todas as ações e recursos para o
desenho, transição, operação e melhoria dos serviços.
2. Desenho/Projeto de Serviço
2. Desenho/Projeto de Serviço


O Desenho de Serviço vem após a Estratégia de Serviço, após levantar
tudo o que foi necessário como as políticas, estratégia, recursos e
restrições. O pessoal envolvido nesta etapa precisa saber de que forma a
solução precisa ser desenhada, quem vai ser o cliente daquele serviço e
como ele vai usar o serviço, levando em consideração o que já foi
levantado na Estratégia de Serviço. É nesta etapa que vamos alinhar os
objetivos e metas de qualidade para que o serviço seja entregue dentro
das condições necessárias para o negócio.
O principal objetivo desta etapa é o desenho de serviços novos ou
alterados para a introdução destes no ambiente de produção, visando
assegurar consistência e integração com todas as atividades e processos
dentro de toda a infraestrutura de TI. Não se limitando aos novos
serviços, mas também às mudanças e melhorias necessárias o ciclo de
vida do serviço para manter ou aumentar o valor do serviço para o
cliente.
2. Desenho/Projeto de Serviço
Gerenciamento de Nível de Serviço
• Este é um dos processos fundamentais no Desenho de Serviço, por ser
responsável por garantir um entendimento claro entre as necessidades dos
clientes e o que o provedor de serviços deve entregar. Para isso, ele irá
acordar, negociar e documentar os serviços de TI. Este processo deverá ser
proativo para melhorar os níveis de serviços existentes, ou seja, os níveis
devem ser monitorados, reportados e revisados.
• Estabelecer acordos é uma forma de gerenciar a expectativa do cliente, já
que o cliente saberá o que ele poderá exigir do provedor de serviço, visto
que o foi acordado. Para quem é provedor de serviço, também existe
benefícios, pois haverá um claro entendimento do que ele deve entregar ao
cliente.
• É muito importante que o nível de serviço seja desenhado corretamente para
evitar que o serviço seja colocado em operações com níveis abaixo do
requerido, sendo isto a meta principal nesta etapa. Deve-se assegurar que
um nível de serviço de TI acordado seja fornecido para todos os serviços de
TI atuais, e que serviços futuros sejam entregues dentro de metas
alcançáveis.
2. Desenho/Projeto de Serviço

Seus principais objetivos são:
• Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e revisar
o nível de serviço de TI fornecido;
• Fornecer e melhorar o relacionamento e comunicação com o
negócio e clientes;
• Assegurar que metas específicas e mensuráveis sejam desenvolvidas
para todos os serviços de TI;
• Monitorar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do
serviço entregue;
• Assegurar que TI e cliente tenham uma expectativa clara e não
ambígua sobre o nível de serviço a ser entregue;
• Assegurar que as medidas proativas para melhorar os níveis de
serviço entregues sejam aplicados sempre que seja
economicamente justificável fazê-las;
2. Desenho/Projeto de Serviço

Vamos entender alguns conceitos:
• Acordo de Nível de Serviço (ANS ou SLA em inglês) – É o acordo
escrito entre um provedor de serviço de TI e clientes de TI, definindo
as metas de serviços-chave e responsabilidade de ambas as partes;
• Acordo de Nível Operacional (ANO ou OLA em inglês) – Acordo entre
um provedor de serviços de TI e outra parte da mesma organização
que auxilia no fornecimento de serviços (ex.: área de infraestrutura,
desenvolvimento, instalações);
• Contrato – Contrato formal (com valor legal) entre um provedor de
serviço de TI e um terceiro (fornecedor). Ele especifica as obrigações
de cada parte, bem como metas que precisam ser atendidas na
entrega do serviço;
• Fornecedor – Terceiro que fornece bens ou serviços necessários para
entregar os serviços de TI (provedores de telefonia, outsourcing,
manutenção de hardware, suporte de software);
2. Desenho/Projeto de Serviço
Gerenciamento da Capacidade

Estão inclusos nesta etapa a capacidade do hardware diante do negócio,
como os processadores, arquitetura de software, banco de dados
utilizado, etc., devendo estes serem planejados para que não haja
surpresa quando o novo serviço entrar no ambiente de produção. Sua
meta é assegurar que a capacidade da TI sempre exista em todas as
áreas e corresponda às necessidades atuais e futuras do negócio a custos
justificáveis.
2. Desenho/Projeto de Serviço

Os objetivos deste processo são:
• Produzir e manter um plano de capacidade apropriado e atualizado,
refletindo as necessidades atuais e futuras do negócio;
• Fornecer conselhos e diretrizes para todas as áreas de negócio e de TI
sobre questões relacionadas à capacidades e ao desempenho;
• Garantir que o desempenho do serviço seja alcançado ou exceda
todas as metas acordadas, através do Ger. da Capacidade tanto dos
serviços como dos recursos envolvidos;
• Assistir no diagnóstico e resolução de incidentes e problemas
relacionados a questões de desempenho e capacidade;
• Avaliar o impacto de todas as mudanças no plano de capacidade e o
desempenho e capacidade de todos os serviços e recursos;
• Garantir que medidas proativas sejam implantadas para melhorar o
desempenho dos serviços a um custo justificável;
2. Desenho/Projeto de Serviço


No Ger. da Capacidade é feito uma balança entre custo X
capacidade, e fornecimento X demanda. Para isto, ele
requer o suporte de três subprocessos:
Gerenciamento da Capacidade do Negócio:
•Traduz as necessidades do negócio e planos
em requisitos para os serviços e para a
infraestrutura de TI;
•Assegura que os registros de negócio futuros
para os serviços de TI sejam quantificados,
desenhados, planejados e implantados em
tempo hábil;
2. Desenho/Projeto de Serviço

Ger. da Capacidade de Serviço:
• Gerencia, controla e faz previsão de desempenho e
capacidade de ponta a ponta dos serviços de TI em uso e
de cargas de trabalho;
• Assegura que o desempenho de todos os serviços,
conforme detalhado nas metas de serviço dentro dos ANS
e RNS, seja monitorado e medido, e que os dados
coletados sejam gravados, analisados e reportados;
2. Desenho/Projeto de Serviço

Ger. da Capacidade de Componente:
• Gerencia, controla e faz previsão do desempenho,
utilização e capacidade de cada um dos componentes de
TI individuais;
• Assegura que todos os componentes dentro da
infraestrutura de TI que tenham recursos finitos sejam
monitorados e medidos, e que os dados coletados sejam
gravados, analisados e reportados;
3. Transição de Serviço
3. Transição de Serviço



A Transição de Serviço é a interface entre o Desenho do
Serviço e a Operação de Serviço;
A Transição de Serviço é composto por um conjunto de
processos e atividades para a transição de serviços no
ambiente de produção.
Deve-se encarar como um projeto de implantação, pois
neste estágio do ciclo de vida precisamos gerenciar bem os
recursos para implantar com sucesso um novo serviço ou
uma alteração em um existente.
3. Transição de Serviço

Aborda os Gerenciamentos:
•Planejamento de Suporte de Transição
•Gerenciamento de Mudança;
•Gerenciamento da Configuração e de Ativo de
Serviço;
•Gerenciamento de Liberação e Implantação;
•Validação do Serviço
•Avaliação
•Gerenciamento do Conhecimento
3. Transição de Serviço
Planejamento de Transição e Suporte




As metas do Planejamento de Transição e Suporte são para:
Planejar e coordenar recursos para garantir que os
requisitos da Estratégia de Serviços codificados em Desenho
de Serviço sejam atendidos de forma eficaz na fase
Operação de Serviço;
Identificar, gerenciar e controlar os riscos de falhas e
interrupções através das atividades de transição.
O Planejamento de Transição e Suporte de maneira eficaz
pode melhorar significativamente a capacidade de um
provedor de serviço para lidar com grandes volumes de
mudanças e liberações em sua base de clientes.
3. Transição de Serviço
Gerenciamento de Mudança


As mudanças podem ser levantadas por várias razões, sendo
elas do tipo proativa, para gerar benefício ao negócio
(reduzir custos e melhorar os serviços, por exemplo) ou de
forma reativa, para resolver erros e adaptar-se a
circunstâncias de mudança.
“Mudança de Serviço” é a mudança de um serviço existente
ou introdução de um serviço novo, ou seja, é a adição,
modificação ou remoção de um serviço autorizado,
planejado ou suportado ou componente de serviço e sua
documentação associada.
3. Transição de Serviço
Gerenciamento de Mudança


“Requisição de Mudança (RDM)” é uma solicitação formal
de mudança que busca alterar um ou mais Itens de
Configuração, podendo ser uma Requisição de Serviço,
chamada na Central de Serviços, documento do início do
projeto. Cada tipo de mudança pode requerer diferentes
tipos de Requisição de Mudança.
Os negócios de uma organização mudam frequentemente,
pois as empresas se veem obrigadas a melhorar seus
produtos e serviços por questões de competitividade no
mercado.
3. Transição de Serviço





A TI precisa estar pronta para mudanças nos negócios ao mesmo
tempo em que precisa buscar estabilidade na infraestrutura de TI.
Toda mudança precisa ser feita com cautela para evitar
incidentes, interrupções nos serviços atuais e até retrabalhos.
Ao mesmo tempo que se a TI for muito demorada para estas
mudanças, pode atrapalhar o andamento da empresa diante da
concorrência.
Diante disso, existe a necessidade de processos que controle,
considere e trate os riscos destas mudanças.
O Gerenciamento de Mudança não garante que os risco deixaram
de acontecer, mas devem mitigar ao máximo esses risco, de forma
que eles sejam previsíveis e gerenciados.
3. Transição de Serviço

Seus principais objetivos são:
• Assegurar que as mudanças sejam feitas de forma
controlada, e sejam avaliadas, priorizadas, planejadas,
testadas, implantadas e documentadas;
• Identificar os problemas que continuam aparecendo e que
requerem mais mudanças;
• Introduzir novas idéias e dispositivos que causem mais
mudanças, com foco na qualidade;
• Minimizar incidentes relacionados com a mudança; Fazer
o balanço entre a necessidade e impacto;
3. Transição de Serviço

As Requisições de Mudança (RDM) estão classificadas em três
categorias:
• Padrão – Uma mudança de serviço que é pré-aprovada pelo Ger. de
Mudança e já tem procedimentos aceitos e estabelecidos. Ex.:
Upgrade no servidor; instalação de um novo computador para um
funcionário da empresa; trocar uma estação de trabalho de lugar.
• Normal – Esta mudança segue o fluxo normal de avaliação, aprovação
e autorização. Ex.: Alteração do SO e plataforma tecnológica
utilizada pelo serviço de e-mail.
• Emergencial – Uma mudança de serviço que pretende reparar um
erro em um serviço de TI que está causando um impacto negativo
para a empresa, e que por isso, precisa ser corrigido rapidamente.
Esta mudança precisa ser desenhada e testada, ou então poderá
causar um impacto maior que o inicial. Ex.: A troca de um HD e os
dados recuperados a partir do último backup.
3. Transição de Serviço






As atividades seguem o seguinte fluxo:
Criar e registrar a RDM – A RDM pode vir acompanhada de uma proposta de mudança que
explica as facilidades que serão criadas para uma unidade de negócio, ou por que o
Gerente de Problema quer implantar esta mudança para resolver um problema;
Revisar a RDM – As partes envolvidas verificam se a RDM é viável, necessária, está com as
informações completas e se já não existe um outro registro em aberto. Esta atividade
normalmente é feita pelo Gerente de Mudança;
Avaliar a Mudança – Aqui é feita a análise de risco para o negócio, a probabilidade de um
risco acontecer e seu possível impacto;
Autorizar a Mudança – Após a avaliação, a RDM será aceita ou não para executar a sua
implantação;
Coordenar a implantação – As RDMs autorizadas devem ser passadas para os grupos
técnicos construírem a mudança, sendo o Gerenciamento de Mudança responsável apenas
por controlar e coordenar, mas não de executar em si as mudanças; Revisar e encerrar –
As mudanças implantadas, com exceção da Mudança Padrão, precisam ser avaliadas após
certo tempo, se a mudança cumpriu o propósito inicial, se os usuários ficaram satisfeitos,
se ocorreu algum efeito colateral, e se os custos e esforços estimaram excederam;
3. Transição de Serviço
Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço:


Este é o processo que identifica todos os Itens de Configuração
(ICs) necessários para entregar o serviço de TI, onde irá fornecer
um modelo lógico de infraestrutura de TI em que os serviços de TI
são relacionados com os diferentes componentes necessários para
fornecer o serviço.
Ele é o responsável pelos registros e atualizações dos Itens da
Configuração e seus relacionamentos, não sendo apenas utilizado
pelos processos da Transição de Serviço, mas também por todos os
outros processo do ciclo de vida do serviço.
3. Transição de Serviço

Entenda como Itens de Configuração:
• Hardwares;
• Softwares;
• Documentação de processos e procedimentos;
• Licensas;
• Acordos de Nível de Serviço;
• Planos de recuperação de desastres;
• Políticas internas;
• Plano de Negócio;
• Planos de Capacidade e de Continuidade;
• Acordos com clientes;
• Pacote de Desenho de Serviço;
• etc;
3. Transição de Serviço





Algumas características do Ger. da Configuração são:
Suportar o negócio e os objetivos de controle e requisito do
cliente;
Suportar de forma eficiente e eficaz os processos de Ger. de
Serviço, fornecendo informações de configuração precisas;
Minimizar os números de questões sobre qualidade e conformidade
causadas por configuração incorreta de serviços e ativos;
Otimizar os ativos de serviços, configurações de TI, habilidades e
recursos;

Maior controle sobre os ativos da TI em uso;

Habilidade para executar serviços de TI com alta qualidade;
3. Transição de Serviço




Muitas empresas não sabem o que possuem em sua infraestrutura nem o
que entregam aos clientes. Quando se conhece a estrutura de TI, tornase mais fácil gerenciá-la.
Seu objetivo principal é definir e controlar os componentes de serviços e
infraestrutura, e manter informações precisas no histórico sobre
configuração, estado dos serviços e infraestrutura atual e planejada.
Seu funcionamento básico é o seguinte, baseia-se nas informações sobre
os ICs que são mantidos no Banco do Gerenciamento de Configuração
(BDGC), onde ele alimenta o Sistema de Gerenciamento da Configuração
(SGC), que é o repositório central de informação que servirá de suporte
para todos os outros processos de Gerenciamento de Serviços.
É necessário que todas as informações estejam atualizadas e corretas,
pois outros processos dependem destas informações.
3. Transição de Serviço






As principais atividades do Ger. da Configuração são:
Gerenciamento e planejamento – Define o escopo do que será controlado
(serviços, aplicativos, infraestrutura, locais), políticas, papéis e responsabilidades,
interfaces com outros processos, ferramentas a serem usadas, etc;
Identificação da configuração – Define o critério para seleção de ICs e seus
componentes, seleciona os ICs e componentes, associa um ID para cada IC
especifica atributos relevantes;
Controle da identificação – Garante que os ICs sejam gerenciados adequadamente,
ou seja, nenhum deles podem ser removidos, alterados ou inseridos sem um
procedimento definido;
Controle de status e relatório – Controla o status do IC ao longo do seu ciclo de
vida (em teste, em produção, em manutenção, aposentado);
Verificação e Auditoria – Conduz auditoria para assegurar que as informações
registradas conferem com a situação atual.
3. Transição de Serviço






Assim que o Ger. de Mudança aprova uma mudança, o Ger. de Liberação pode
entrar em ação para liberar novas versões de software/hardware no ambiente de
produção.
O Ger. de Liberação entra na etapa final, quando a mudança já foi desenvolvida e
precisa ser liberada no ambiente de produção.
Este processo vai se preocupar com os aspectos relacionados com a liberação de
serviço, incluindo montagem do pacote da nova versão (empacotamento),
instalação, treinamento de usuários e equipe de suporte.
Sua meta é distribuir liberações dentro da produção e estabelecer o uso efetivo de
serviços, sendo assim, o valor pode ser entregue ao cliente e o serviço pode ser
gerenciado pelo pessoal de operações.
Este gerenciamento é responsável pelo controle de versões e instalação do
software, hardware e outros componentes da infraestrutura, do ambiente de
desenvolvimento ao ambiente de testes e depois para o ambiente de produção.
Ele não é responsável pela mudança em si, mas sim pela sua liberação.
3. Transição de Serviço






Principais Objetivos da Liberação são assegurar que:
Existam planos de liberação e implantação claros e compreensíveis,
alinhados com as atividades dos clientes;
Um pacote de liberação possa ser construído, instalado, testado e
implantado de forma eficiente;
Um serviço novo ou alterado e seus sistemas, tecnologia e organizações
sejam capazes de entregar os requisitos de serviço acordados;
Exista o mínimo de impacto imprevisto nos serviços em produção,
operações e organização de suporte;
Clientes, usuários e equipes de Ger. de Serviço estejam satisfeitos com
as práticas de serviço e as saídas.
3. Transição de Serviço

Deve-se tomar três decisões importantes relacionadas à implantação de
um serviço:
•O nível de unidade de liberação mais apropriado para
cada serviço ou componente;
•Opção de implantação mais apropriada;
•Modelo a ser usado para construir e implantar uma
liberação de forma eficiente;
3. Transição de Serviço







Existem diversas formas de implantação, cada um com um impacto e
recursos diferenciados, que devem ser analisados para que haja um bom
resultado:
Big Bang – O serviço é atualizado para todos os usuários da organização
simultaneamente (Ex.: Sistema ERP);
Por Fase – A implantação ocorre por seção ou por base de usuários conforme um
intervalo agendado (Ex.: atualização por departamento);
Empurrada – Implantação feita a partir de um local centra (Ex.: antivírus);
Puxada – A implantação é disponibilizada em um local central e os usuários
fazem a implantação sozinhos. (Ex.: atualização de softwares que não precisam
de mudança imediata);
Automática – Utiliza-se sistemas de implantação automatizada, quando o
processo é repetível;
Manual – O pessoal da TI precisa implantar o serviço;
3. Transição de Serviço
Teste e Validação de Serviço



Um teste bem sucedido depende da compreensão do serviço de forma
holística, como o serviço será utilizado e o jeito é construído. Todos os
serviços precisarão ser testados adequadamente, proporcionando
validação aos requisitos de negócio que podem ser atendidos ao longo
das situações esperadas e validando o alcance do risco de negócio
acordado.
O principal objetivo do teste e validação de serviço é fornecer uma
evidência objetiva de que os serviços novos e alterados suportam os
requisitos de negócios, incluindo os ANS acordados.
O serviço é testado, explicitamente, contra as utilidades e garantias
definidas no PDS, incluindo a funcionalidade, disponibilidade,
continuidade, segurança, usabilidade de negócio e testes de regressão.
3. Transição de Serviço
Avaliação de Serviço


Garantir que o serviço será útil para o negócio é fundamental para o
sucesso da Transição de Serviço e isso se estende para garantir que o
serviço continuará relevante, estabelecendo métricas e técnicas de
medição adequadas.
A Avaliação de Serviço leva em consideração a entrada para a Transição
de Serviço, a relevância do Desenho de Serviço, que a Transição de
Serviço aborda a ela mesma, e a adequação dos serviços novos ou
alterados para com os ambientes operacionais e de negócios encontrados
e esperados.
3. Transição de Serviço
Gerenciamento do Conhecimento

O objetivo do Gerenciamento do Conhecimento é garantir que a pessoa
certa tenha o conhecimento certo, na hora certa para entregar e apoiar
os serviços requeridos pelo negócio. Isso proporciona:

Serviços mais eficientes e com melhor qualidade;

Entendimento claro e notório do valor fornecido pelos serviços;

Informações relevantes sempre disponíveis.

O núcleo do Gerenciamento do Conhecimento é a estrutura de DadosInformação-Conhecimento-Sabedoria, condensando dados em estado
bruto, e inutilizáveis, em ativos valiosos. Isso é ilustrado pelo Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Serviço, mantendo informações
relevantes e sabedoria derivada de Ativos e Dados de Configuração.
3. Transição de Serviço
Atividades Operacionais da Fase Transição de Serviço


A Transição de Serviço também é o foco de algumas atividades
operacionais.
Essas atividades têm aplicabilidade mais ampla do que a Transição de
Serviço e compreendem:
• Gestão de comunicações e compromissos através do Gerenciamento
de Serviços de TI;
• Gestão de mudanças organizacionais e das partes interessadas;
• Gerenciamento das partes interessadas;
• Organização da Transição de Serviço e suas principais funções.
3. Transição de Serviço
Principais Papéis e Responsabilidades


A equipe de entrega da Transição de Serviço dentro de uma organização
deve ser organizada para a eficácia e eficiência, e existem várias opções
de se fazer isso.
Não se prevê que uma organização típica consideraria um grupo separado
de pessoas para essa função, em vez disso há um fluxo de experiência e
habilidades, ou seja, as mesmas pessoas podem estar envolvidas em
várias fases do ciclo de vida.
4. Operação de Serviço
4. Operação de Serviço
Propósito


O objetivo da Operação de Serviço é entregar os níveis de
serviço acordados para os usuários e clientes, e gerir as
aplicações, tecnologia e infraestrutura que dão apoio à
entrega dos serviços.
É só durante esta fase do ciclo de vida que os serviços
realmente entregam valor ao o negócio, e é
responsabilidade da equipe de Operação de Serviço garantir
que este valor seja entregue. As equipes de operação são
provedoras de serviços de negócios para toda a empresa e
não somente para a área de TI.
4. Operação de Serviço
Propósito

É importante para a Operação de Serviço equilibrar os
objetivos conflitantes:
• Visão interna da TI contra a visão externa do
negócio;
• Estabilidade contra a capacidade de resposta;
• Qualidade do serviço contra o custo do serviço;
• Atividades reativas contra as proativas.
4. Operação de Serviço
Processos
• Gerenciamento de Evento
• Gerenciamento de Incidente
• Gerenciamento de Requisição
• Gerenciamento de Acesso
• Gerenciamento de Problemas
• Gerenciamento de Operações de TI
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Evento



Um evento é uma mudança de estado que tem significado para o
gerenciamento de um item de configuração ou serviço de TI.
Um evento pode indicar que algo não está funcionando
corretamente, levando ao registro de um incidente. Os eventos
podem também indicar uma atividade normal, ou uma
necessidade de intervenção rotineira, tal como trocar uma fita.
Gerenciamento de evento depende de monitoramento, mas é
diferente. O gerenciamento de evento gera e detecta
notificações, enquanto o monitoramento verifica o status dos
componentes, mesmo quando não há eventos acontecendo.
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Evento


Os eventos podem ser detectados por um IC enviando uma
mensagem, ou por uma ferramenta de gerenciamento
selecionando um IC. Após um evento ser detectado ele pode
ocasionar um Incidente, Problema ou Mudança, ou pode
simplesmente ser registrado no caso da informação ser
necessária.
A resposta a um evento pode ser automatizada ou pode exigir
uma intervenção manual. Se ações forem necessárias então um
gatilho, como uma mensagem de SMS ou um incidente sendo
registrado automaticamente, pode disparar um alerta para a
equipe de suporte.
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Incidente




Um incidente é uma interrupção não programada de um serviço de TI, ou uma
diminuição da qualidade de um serviço de TI. A falha de um IC que ainda não
impactou o serviço também é um incidente.
O objetivo do Gerenciamento de Incidentes é restaurar o serviço ao estado
normal o mais rápido possível, e para minimizar o impacto negativo sobre as
operações de negócios.
Os incidentes são frequentemente detectados pelo gerenciamento de eventos,
ou por usuários que contatam a central de serviços. Os incidentes são
classificados para identificar quem deve trabalhar com eles e para análise de
tendências, e eles são priorizados de acordo com a urgência e o impacto nos
negócios.
Se um incidente não pode ser resolvido rapidamente, ele pode ser escalonado.
O escalonamento funcional passa o incidente a uma equipe de suporte técnico
com as habilidades adequadas, escalonamento hierárquico envolve níveis
adequados de gerenciamento.
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Incidente





Após o incidente ter sido investigado e diagnosticado e a resolução ter sido
testada, a Central de Serviços deve garantir que o usuário esteja satisfeito
antes do incidente ser fechado.
O Gerenciamento de Incidentes é uma ferramenta essencial para o registro e a
gestão de incidentes de informações.
O Gerenciamento de Incidentes não faz uma investigação sobre a causa raiz do
problema, focando apenas na solução mais rápida, que pode ser uma solução
de contorno. O atendente da Central de Serviços, que está em contato com o
usuário, e já havia recebido outras chamadas acerca da mesma situação. Deve
primeiramente registrar, verificar se o problema está cadastrado como erro
conhecido e se há uma solução alternativa para ele.
Os incidentes considerados de prioridade crítica e de prioridade alta devem ser
resolvidos, respectivamente, em uma hora e em oito horas.
Exemplo de incidente: Uma redução na qualidade de um serviço de TI, ainda
que não afete usuários fora da TI.
4. Operação de Serviço
Cumprimento de Requisição



A requisição de serviço é um pedido de um usuário para obter
informações ou conselhos, ou para uma mudança padronizada, ou para
o acesso a um serviço de TI.
O objetivo do Cumprimento de Requisição é permitir que os usuários
solicitem e recebam serviços padronizados, para gerar e entregar esses
serviços, para fornecer informações aos usuários e clientes sobre os
serviços e procedimentos para obtê-los, e para ajudar com informações
gerais, reclamações e comentários.
Todos os pedidos devem ser registrados e rastreados. O processo deve
incluir a adequada aprovação antes de cumprir a solicitação.
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Acesso



O objetivo do processo de Gerenciamento de Acesso é fornecer os
direitos aos usuários para que possam acessar um serviço ou grupo de
serviços, enquanto impede o acesso de usuários não-autorizados.
O Gerenciamento de Acesso ajuda a gerenciar a confidencialidade,
disponibilidade e integridade dos dados e da propriedade intelectual.
O Gerenciamento de Acesso está preocupado com a identidade
(informações exclusivas que distinguem um indivíduo) e direitos
(configurações que fornecem acesso a dados e serviços). O processo
inclui a verificação da identidade e da permissão, concedendo acesso
aos serviços, registrando e rastreando o acesso e removendo ou
modificando permissões quando o status ou os papéis mudam.
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Problemas



Um problema é a causa de um ou mais incidentes. A causa não é,
geralmente, conhecida na época em que um problema é registrado, e o
processo de gerenciamento de problemas é responsável pela
investigação posterior.
Os principais objetivos do Gerenciamento de Problemas são evitar
problemas e que incidentes resultantes aconteçam, para eliminar
incidentes recorrentes e para minimizar o impacto dos incidentes que
não podem ser evitados.
Gerenciamento de Problemas inclui diagnosticar as causas de
incidentes, determinando a solução, e assegurando que a solução seja
implementada. Gerenciamento de Problemas também mantém
informações sobre problemas, soluções alternativas adequadas e
resoluções.
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Problemas



Os problemas são classificados de maneira semelhante aos incidentes,
mas o objetivo é compreender as causas, documentando soluções
alternativas e solicitando alterações para resolver, permanentemente,
os problemas. Soluções alternativas são documentadas em um Banco de
Dados de Erros Conhecidos, o que melhora a eficiência e eficácia do
Gerenciamento de Incidentes.
O Gerenciamento de Problemas é realizado por uma equipe mais
especializada do que a equipe de Gerenciamento de Incidentes. Faz
com que as informações referentes aos erros conhecidos estejam
disponíveis à equipe da Central de Serviços.
É o processo responsável por administrar todo o ciclo de vida do
problema, com o objetivo principal de prevenção, evitando a
recorrência de incidentes. Além disso, busca minimizar o impacto de
incidentes que não podem ser previstos.
4. Operação de Serviço
Gerenciamento de Operações de TI



O Gerenciamento de Operações de TI é responsável pela gestão e
manutenção da infraestrutura de TI necessária para fornecer o nível de
serviços de TI acordado para o negócio. Inclui duas funções:
O Controle de Operações de TI é geralmente composto por turnos de
operadores que realizam tarefas operacionais de rotina. Eles fornecem
monitoramento e controle centralizado, geralmente a partir de uma
ponte de operações ou uma rede de centros de operações.
O Gerenciamento de Instalações é responsável pela gestão dos centros
de dados, salas de computadores e sítios de recuperação. Também
coordena projetos de larga escala, assim como a consolidação do centro
de dados ou servidor.
4. Operação de Serviço
Atividades da Fase Operação de Serviço





Operação de Serviço inclui uma série de atividades que não fazem parte
dos cinco processos descritos. Elas incluem:
Monitoramento e controle: para detectar o status dos serviços e ICs e
tomar uma ação corretiva adequada;
Ponte de gerenciamento/operações: um ponto de coordenação central
para monitoramento e gerenciamento de serviços;
Gestão da infraestrutura: armazenamento, bancos de dados,
middleware, serviços de diretório, instalações centro de dados etc;
Aspectos operacionais dos processos de outras fases do ciclo de vida:
Mudança, Configuração, Liberação e Implantação, Disponibilidade,
Capacidade, Conhecimento, Gerenciamento da Continuidade do Serviço
etc.
4. Operação de Serviço
Principais Funções
• Central de Serviços: proporciona um único ponto central de contato
para todos os usuários de TI. A Central de Serviços, geralmente,
registra e gerencia todos os incidentes, solicitações de serviços e de
acesso e fornece uma interface para todos os outros processos e
atividades da Operação de Serviço.
• Gerenciamento Técnico: ajuda a planejar, implementar e manter a
estabilidade infraestrutura técnica e garantir que os recursos e os
conhecimentos exigidos estão no lugar certo para desenhar,
construir, fazer a transição, operar e melhorar os serviços de TI e as
tecnologias de apoio.
• Gerenciamento de Aplicativos: inclui todas as pessoas que
fornecem experiência técnica e gerenciamento de aplicativos. A
referida função realiza um papel muito semelhante ao do
Gerenciamento Técnico, mas com foco em aplicativos de software
em vez de infraestrutura.
5. Melhoria Contínua do Serviço
5. Melhoria Contínua do Serviço
Propósito


A Melhoria Contínua do Serviço (MCS) está preocupada com
a manutenção de valor para com os clientes através da
avaliação contínua, da melhoria da qualidade de serviços e
da maturidade global do ciclo de vida do GSTI e processos
subjacentes.
GSTI combina princípios, práticas e métodos de gestão da
qualidade, Gerenciamento de Mudança e melhoria da
capacidade, trabalhando para melhorar cada fase do ciclo
de vida do serviço, bem como os serviços atuais, processos,
atividades relacionadas e tecnologia. Apresenta uma visão
de ciclo de vida embasada no modelo PDCA.
5. Melhoria Contínua do Serviço
Propósito


GSTI não é um conceito novo, mas para a maioria das organizações, o
conceito não mudou para além da fase de discussão. Para muitas
organizações, o GSTI se tornou um projeto quando alguma coisa falhou e
impactou severamente o negócio. Quando a questão foi resolvida, o
conceito foi prontamente esquecido até a próxima falha significativa
ocorrer. Projetos ligados ao tempo ainda são necessários, mas para ser
um GSTI bem-sucedido deve ser incorporado pela cultura organizacional
e se tornar uma atividade de rotina.
O Modelo GSTI fornece uma maneira para uma organização identificar e
gerenciar melhorias adequadas ao contrastar a sua posição atual e o
valor que eles estão oferecendo para o negócio, com suas metas e
objetivos de longo prazo, identificando eventuais lacunas existentes.
Isso é feito de forma contínua para lidar com as mudanças nos requisitos
de negócios, na tecnologia e para garantir que a alta qualidade será
mantida.
5. Melhoria Contínua do Serviço
Propósito



A meta da MCS é ajustar e reajustar serviços de TI às mudanças
contínuas do negócio através da identificação e implementação de
melhorias aos serviços de TI que apoiam processos negociais.
Para gerenciar melhorias, a MCS deve definir claramente o que deve ser
controlado e medido.
MCS está preocupada com a manutenção do valor do serviço através da
avaliação contínua e melhoria da qualidade e da maturidade do ciclo de
vida do Gerenciamento de Serviços de TI e demais processos. Ela
combina princípios, práticas e métodos de gestão da qualidade e gestão
da mudança para melhorar cada fase do ciclo de vida do serviço,
processos e atividades relacionadas à tecnologia. Essas práticas devem
ser incorporadas à cultura organizacional e tornarem-se atividades de
rotina.
5. Melhoria Contínua do Serviço
Processos

MCS define três processos para a implementação efetiva da
melhoria contínua, os 7 Passos do Processo de:
•Melhoria do Serviço;
•Medição de Serviço e;
•Relatório de Serviço.
5. Melhoria Contínua do Serviço
Os 7 Passos do Processo de Melhoria


Abrange os passos necessários para coletar dados significativos,
analisar esses dados para identificar tendências e questões,
apresentar informações para o gerenciamento de suas prioridades
e acordo, e implementar melhorias.
Cada etapa é orientada pelas metas estratégicas, táticas e
operacionais definidas durante a Estratégia de Serviço e o
Desenho de Serviço:
5. Melhoria Contínua do Serviço

Os 7 Passos do Processo de Melhoria
• Passo 1 - Definir o que deve ser medido:
• Passo 2 - Definir o que pode ser medido:
• Passo 3 - Reunir os dados:
• Passo 4 - Formatar os dados:
• Passo 5 - Analisar os dados:
• Passo 6 - Apresentar e usar a informação:
• Passo 7 - Implementar ações corretivas:
5. Melhoria Contínua do Serviço
Medição de Serviços

Há quatro razões básicas para monitorar e medir:

Validar decisões anteriores que foram feitas;




Atividades diretas a fim de alcançar as metas estabelecidas - essa é principal
razão de monitoramento e medição;
Justificar que um curso de ação é necessário, com a evidência de fatos ou
provas;
Intervir no momento adequado e tomar ações corretivas.
Monitoramento e medição sustenta a MCS e os 7 passos do processo de melhoria,
e é uma parte essencial do gerenciamento de serviços e processos e agrega
valor ao negócio.
5. Melhoria Contínua do Serviço
Medição de Serviços





Muitas organizações hoje medem o nível do componente, e embora isso seja
necessário e valioso, a medição do serviço deve subir um nível para fornecer
uma visão da verdadeira experiência do cliente de como os serviços estão sendo
entregues.
Existem três tipos de métricas que uma organização necessita para coletar e
apoiar as atividades de MCS, bem como outras atividades do processo.
Métricas de tecnologia: frequentemente associadas com componentes e
aplicativos baseados em métricas tais como desempenho e disponibilidade;
Métricas de processo: capturado na forma de Fatores Críticos de Sucesso (FCS),
Principais Indicadores de Desempenho (PID) e métricas de atividades;
Métricas de serviço: os resultados do serviço fim a fim. Métricas de
componentes/tecnologia são usadas para calcular a métrica de serviço.
5. Melhoria Contínua do Serviço
Relatório de Serviços



Uma quantidade significativa de dados são coletados e monitorados pela TI nas
entregas diárias de serviços de qualidade para o negócio, mas apenas um
pequeno subconjunto é de real interesse e importância para o negócio. O negócio
parece ser uma representação histórica do desempenho em um período passado
que retrata sua experiência, mas é mais preocupado com esses eventos históricos
que continuam a ameaçar e como a TI pretende mitigar essas ameaças.
Não é suficiente só apresentar os relatórios que descrevem a adesão ou não
ao ANS. A TI precisa construir uma abordagem contestável para relatar, ou seja,
o que aconteceu, o que a TI fez, como é que a TI vai garantir que não tenha
impacto de novo e como a TI está trabalhando para melhorar a entrega de
serviços em geral.
Uma cultura de relatório que se concentra no futuro tão fortemente como se
concentra no passado também fornece os meios para que as ofertas de TI
cheguem ao mercado diretamente alinhadas com as experiências positivas ou
negativas do negócio.
5. Melhoria Contínua do Serviço
Principais Papéis e Responsabilidades

Enquanto um Gerente de MCS é responsável pelas atividades
globais MCS dentro de uma organização, a maioria do trabalho
relacionado ao detalhamento da melhoria é realizado dentro de
cada uma das fases, processos e atividades do ciclo de vida.
Referências




ROSS, Jeanne W.; WEILL, Peter. Governança de TI:
tecnologia da informação: como as empresas com melhor
desempenho administram os direitos decisórios de ti na
busca por resultados superiores. São Paulo: M. Books, 2006.
TERRA, José Cláudio Cyrineu. Gestão do Conhecimento: o
grande desafio empresarial. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
WEILL, Peter; ROSS, Jeanne W. Governança de TI –
tecnologia da informação. São Paulo: M. Books, 2006.
http://www.itsmf.com.br/portal/