Gestão de Riscos: Envolvendo
toda a organização na
implementação
Wilson Ferreira Jr.
São Paulo, 12 de setembro de 2012
Agenda
1
2
3
4
5
6
2
A CPFL Energia
Contextualização
Construção do Modelo Ideal
Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos
Interações com as Áreas de Controle
Conclusões e Lições Aprendidas
Agenda
1
2
3
4
5
6
3
A CPFL Energia
Contextualização
Construção do Modelo Ideal
Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos
Interações com as Áreas de Controle
Conclusões e Lições Aprendidas
Evolução da CPFL Paulista: da fundação à desestatização
1912
FUNDAÇÃO DA CPFL
 Fusão de quatro pequenas empresas do interior de São Paulo
1927
TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE ACIONÁRIO PARA A AMFORP
 American & Foreign Power Company
1964
TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A ELETROBRÁS
1975
TRANSFERÊNCIA DO CONTROLE PARA A CESP
1997
PRIVATIZAÇÃO DA CPFL PAULISTA
Preço Mínimo
R$ 1,780 bilhão
4
* Com parcela empregados
Ágio: 70,1 %
Valor Pago no Leilão
R$ 3,015 bilhões
Minoritários
Valor de Aquisição
R$ 3,527 bilhões*
Desde a privatização da CPFL Paulista, tivemos um crescimento
expressivo
7 P.
Eólicos
Sta. Clara
Euros
1 P.
Eólico
Eurus
CPFL
Nect
SIIF
Énergies
IPO
9 P. Eólicos
2 Us.
Cogeração
1997
1998 - 2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Histórico de crescimento
• Aquisição de 7 distribuidoras
• 8 empresas de geração convencional, com construção de 6 UHEs
• Constituição da CPFL Renováveis: 35 Pequenas Centrais Hidrelétricas, 33 parques
eólicos e 8 UTEs de biomassa em operação e construção
• Aquisição/constituição de 7 empresas de Comercialização de Energia e Serviços
5
CPFL
Telecom
Us. Coger.
Ester
P. Eólicos
B.Ventos
P. Eólicos
Atlântica
2012
A CPFL Paulista em 1997
Área de Atuação
Desempenho e Resultados
4.403
18.024
2,4
437
1997
Clientes
(milhões)
1997
1997
1997
Energia Vendida
Produtividade
Receita Bruta
(GWh com TUSD)
(Clientes/Colaborador)
(R$ milhões)
Média Brasil
27,19
21,68
8,63
6,53
770
349
1997
Concessão: 234 municípios de São Paulo
Base: 31 de dezembro de 1997
6
1997
EBITDA
Lucro Líquido
(R$ milhões)
(R$ milhões)
1997
DEC
(em horas)
1997
FEC
(em vezes)
A CPFL Energia em 2011
Área de Atuação
Desempenho e Resultados
18.866
54.590¹
6,9
187%
328%
203%
878
101%
18.024
2,4
2011
1997
Clientes
(milhões)
437
2011
1997
Energia Vendida
2011
1997
Produtividade
1997 2011
Receita Bruta
(GWh com TUSD)
(Clientes/Colaborador)
(R$ milhões)
3.769
3.769
18,36
1.582
353%
(R$ milhões)
Concessão: 569 municípios (SP | RS | MG |PR)
Base: 31 de dezembro de 2011
7
349
1997
2011
Lucro Líquido
(R$ milhões)
21,68
11,31
8,63
1997
2011
EBITDA
Média Brasil
27,19
389%
770
4.403
6,77
1997
2011
DEC
(em horas)
6,53
5,36
1997 2011
FEC
(em vezes)
Em 2012, a CPFL mantém-se líder em Distribuição e Comercialização
e apresenta crescimento expressivo em Geração
Distribuição
Comercialização e Serviços
Geração
Área de concessão (cativo +
TUSD)
Mercado livre e
unidades de serviços
CPFL Geração (consolidado)
(últimos 12 meses)
(últimos 12 meses)
•
•
•
•
•
•
7,1 Mi de clientes
569 municípios
Vendas: 55.758 GWh
Receita líquida: R$ 10.355 Mi1
EBITDA: R$ 2.284 Mi
Lucro líquido: R$ 1.139 Mi
•
•
•
•
•
•
208 clientes livres
Vendas: 14.132 GWh3
Receita líquida: R$ 1.788 Mi
EBITDA: R$ 270 Mi
Lucro líquido: R$ 130 Mi
Estrutura de serviços com SVA,
CPFL Atende e CPFL Total
•
•
•
•
•
(últimos 12 meses)
19 usinas em operação
2.234 MW de potência instalada
Receita líquida: R$ 1.423 Mi
EBITDA: R$ 1.174 Mi
Lucro líquido: R$ 744 Mi5
CPFL Renováveis (últimos 12 meses)
•
•
•
•
48 usinas em operação e 32 em constr.
945 MW em operação e 790 em constr.
Receita líquida: R$ 448 Mi
EBITDA: R$ 250 Mi / Lucro líquido: R$ 71 Mi
CAGR 2004-2011
CAGR 2004-2011: 6,0%
• Comercialização: 10,2%
• Serviços: 32%
Líder do segmento
Líder do segmento
CPFL 13%²
CPFL 10%4
Outros: 87%
3 maiores players: 34%
8
Outros: 90%
3 maiores players: 28%
CAGR 2004-2011: 17,50%
2º maior gerador privado (2012e) e 1º
em Energias Renováveis
CPFL 2,3%6
Outros: 97,7%
3 maiores players: 30%
1) Desconsidera receita de construção. 2) Fonte: Aneel e empresas (jun/12) ; 3) Considera comercialização e geração para fora do Grupo.
4) Fonte: CCEE (mai/12) . 5) Resultado favorecido pela combinação de negócios, vindos da CPFL Renováveis. 6) Fonte: Aneel (dez, 11).
Agenda
1
2
3
4
5
6
9
A CPFL Energia
Contextualização
Construção do Modelo Ideal
Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos
Interações com as Áreas de Controle
Conclusões e Lições Aprendidas
Nos últimos anos, a gestão de riscos tem recebido cada vez mais
destaque como instrumento para prevenir perdas
2000 a 2002
• Estouro da bolha da internet
• Fraudes contábeis:
2007 / 2008
• Perdas com derivativos tóxicos (Sadia,
Aracruz, outros)
2010
• Fraudes
contábeis:
• Crise de confiança no mercado
americano (Lehman Brothers / AIG)
Eventos
IBGC Lança o Guia de
Orientação para Gerenciamento
de Riscos Corporativos
Despertam
a atenção
dos
seguintes
Agentes dos Mercados de
Capitais (analistas, agências
de ratings, etc.)
agentes
entre outros...
10
Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) reconhece a
importância do tema de gestão de riscos
Lançamento do “Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos” pelo IBGC
Lançamento do
Guia: Out/2007
Aplicação das orientações do Guia
1. Guia apresenta caráter informativo
2. O tema era pouco conhecido por uma considerável parcela
dos conselheiros das organizações brasileiras
3. Entre os especialistas, ainda não havia consenso sobre
parte dos conceitos envolvidos
4. As práticas das empresas são as mais variadas
A implantação da metodologia que melhor se aplica à
realidade de cada organização deve levar em
consideração o contexto em que esta se encontra e atua
12
A adoção de práticas de Gestão Corporativa de Riscos auxilia a
gestão das atividades empresariais e seus riscos
Alternativas para tratamento de riscos
Evitar?
Fim
Não se envolver ou
agir de forma a se
retirar de uma
situação de risco
Risco
Tipos de respostas aos riscos
Reter
> Manter o risco no nível atual de impacto e probabilidade. Não
investir, assumindo que as perdas e erros atualmente
sabidos e esperados para o processo de decisão e de
gestão são (riscos) toleráveis
Reduzir
> Ações são tomadas para minimizar a probabilidade e/ou o
impacto do risco
Transferir /
Compartilhar
> Atividades que visam reduzir o impacto e/ou a probabilidade
de ocorrência do risco através da transferência ou, em
alguns casos, do compartilhamento de uma parte do risco
Explorar
> Aumentar o grau de exposição ao risco na medida em que
isto possibilita vantagens competitivas
Aceitar?
Enfrentar a incerteza
motivado por um
retorno (financeiro
ou não-financeiro)
13
Fonte: Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos - IBGC
Agenda
1
2
3
4
5
6
14
A CPFL Energia
Contextualização
Construção do Modelo Ideal
Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos
Interações com as Áreas de Controle
Conclusões e Lições Aprendidas
O modelo de gestão de riscos na CPFL foi construído a partir da análise das
práticas adotadas em utilities globais, confirmadas em reuniões presenciais1
Processo de elaboração do modelo de gestão de riscos na CPFL – 4 dimensões de análise
1 – Reuniões com os executivos responsáveis pela Gestão Corporativa de Riscos: Iberdrola, MVV, EDF, GDF Suez
15
O benchmarking incluiu visitas a 5 das principais utilities globais que
geraram inputs para a construção do modelo de risco da CPFL
1
Modelos de risco se
iniciaram há vários anos
2
Complexidade e escopo
dos modelos evoluiu
gradualmente no tempo
3
Métricas globais de
risco claras e bem
entendidas
4
Atualização frequente
do mapa de riscos
1999
Quanti
Quanti
Quali
2003
2003
2003
2008/2009
Quanti
Quanti
Quali
36 riscos
Limites sendo
definidos
Quanti
Quali
500-600 riscos
Limites para
todos os riscos
Quanti
EBITDA
EBITDA
DRE
EBIT
nd.
EBITDA
FCL
VPL
nd.
2 vezes
ao ano
1 vez
ao ano
nd.
nd.
1 vez
ao ano
Nota: Data-base das análises: 2º Semestre /2009
16
2003
A análise detalhada de práticas mais avançadas em gestão corporativa de
riscos permitiu identificar um conjunto de implicações para a CPFL
Principais implicações para a CPFL (resultantes das visitas/ benchmarking)
17
A
Tempo de maturação e
avanço rápido no início
•
•
•
•
B
Definição das primeiras
versões das políticas
• Validação da disposição global ao risco (pelo acionista)
• Definição das implicações em limites de risco por negócio/risco
• Construção das políticas para os principais riscos
C
Construção de uma
"comunidade de risco"
•
•
•
•
D
Construção das
ferramentas e relatórios
• Preparação das principais ferramentas em Excel (eventualmente com add-ins)
• Conciliação com informação produzida por sistemas de riscos específicos
• Preparação dos reportes globais e por risco – para vários públicos
A maturação do modelo de riscos requer tempo
Ainda assim, deve avançar rapidamente e com resultados práticos
Maior esforço no início para obter uma "massa crítica" de riscos
Foco inicial nos riscos quantitativos (impacto em EBITDA, LL, etc.)
Definição de todas as responsabilidades ao longo do processo
Treinamento dos participantes: seminários, reuniões individuais
Clarificação da dinâmica do Comitê: objetivos das sessões, materiais
Time pequeno, qualificado e treinado nas competências analíticas
A análise possibilitou identificar 6 componentes principais a serem
adotados no modelo de gestão de risco da CPFL
18
O desenvolvimento do modelo de gestão de riscos foi estruturado em
4 passos
Diretrizes estratégicas da gestão de riscos
definidas pela alta direção, ex:
– Política Corporativa;
– Indicadores globais e limite de risco;
– Mapa de riscos.
Gestão do risco ao longo do seu processo, ex:
– Proprietário do risco
– Etapas e interfaces na identificação,
monitoramento e reporte de risco
– Papel do risco na tomada de decisão
Sistemas de captura, processamento e reporte
Modelo organizacional e de governança de risco, ex:
– Comitê Corporativo de Riscos;
– Interações com Conselhos e Comitês.
19
Agenda
1
2
3
4
5
6
20
A CPFL Energia
Contextualização
Construção do Modelo Ideal
Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos
Interações com as Áreas de Controle
Conclusões e Lições Aprendidas
Evolução do tema Controles Internos e Gestão Corporativa de Riscos
na CPFL ENERGIA
2004
2006
IPO (Initial
Public
Offering)
2007
Primeira
Certificação
Controles
Internos (SOX)
2008
2009
CVM publica a Instrução
480/2009 (Formulário de
Referência - divulgação dos
fatores de riscos e da
efetividade do ambiente de
controles)
2010
2011
Certificação ISO 9001
dos Processos de
Gestão Corporativa de
Riscos e Avaliação dos
Controles Internos
A Diretoria
passa a ser
ligada à Vice
Presidência
Financeira
Manutenção da
Certificação ISO 9001
Evolução nos processos
de Certificação Controles
Internos (SOX)
Criação da Diretoria de
Gestão de Riscos e Controles
Internos ligada à Presidência
2012
Conselho de Administração aprova
Política de Gestão de Riscos e a Norma
de controles Internos. Instituído o Comitê
de Riscos em junho de 2009
Desafio de revisar
as normativas de
gestão de riscos
frente ao Programa
de Transformação
Em 2011, a CPFL Energia atingiu a marca de 6 certificações sem nenhum histórico de deficiências significativas ou
fraquezas materiais em seu ambiente de controle interno, atestados pela Administração e pelos auditores independentes
21
Fonte: CPFL
Criação da Diretoria de Gestão de Riscos e Controles Internos, ligada à
Vice-Presidência Financeira, possui missão claramente estabelecida
Missão da Diretoria: Promover e monitorar, de forma integrada, a gestão de riscos e dos controles internos sobre
demonstrações financeiras nas áreas corporativas e unidades de negócio, garantindo a adesão dos processos às normas
nacionais e internacionais, e o alinhamento de políticas e estratégias ao planejamento empresarial da CPFL Energia
Presidência
Vice-Presidência Financeira
FG
Diretoria de Gestão de Riscos e
Controles Internos
FGGR
Gerência de Gestão de Riscos (6)
FGCO
Gerência de Compliance (9)
Responsável pelo desenvolvimento da Gestão Estratégica de Riscos,
alinhada às melhores práticas existentes
22
Comitê Interno de Riscos da CPFL
ENERGIA
Grupo multidisciplinar, contribui com a
disseminação da gestão de riscos e avaliação dos
eventos sob a ótica do Planejamento Estratégico
Empresarial, regulação setorial e planejamentos
econômico financeiro – não tem caráter deliberativo
A criação de valor na CPFL é realizada dentro do ciclo de
Planejamento Estratégico do Grupo
1
Elaboração do Plano Estratégico
1. Análise de Cenários e reflexão estratégica
2. Definição da estratégia dos negócios atuais
Identificação de
oportunidades de
criação de valor
3. Definição da estratégia de crescimento empresarial
Criação
2
Desdobramento do Plano em metas
1. Definir metas e indicadores alinhados aos objetivos do Plano
2. Divulgação do Plano e seus objetivos
Desdobramento
das oportunidades
de criação de
valor por área
de Valor
no Grupo
CPFL
3
Execução e Monitoramento da estratégia
1. Garantir que ações e metas do Plano estejam sendo executadas e
atingidas
23
Acompanhamento
da estratégia
A Gestão Corporativa de Riscos é mais um componente para garantir a
criação de valor definida na estratégia empresarial através da identificação
dos eventos que influenciam fortemente sua realização
Plano Estratégico da CPFL - Ilustrativo
Total shareholder return (TSR) = XX%
B
Crescimento
estratégico
A
Inovação em processos
Plano
Base
Plano base
24
Distrib.
Distribuição
Geração
Geração
Serviços
Serviços
Corporativo
com Crescimento
Corporativo Valuation
Plano base
Crescimento
com
iniciativas Estratégico
iniciativas
Valuation
Plano
Estratégico
Plano
201216
Os principais componentes do modelo de Gerenciamento Corporativo
de Riscos da CPFL Energia são:
A
Política de Gestão Corporativa
de Riscos
 Princípios e diretrizes de implantação do modelo de gerenciamento de
riscos
Comitê Corporativo de Gestão
de Riscos
 Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento
Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico-Financeiro
Mapa de Riscos
 Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que podem impactar
o alcance dos objetivos estratégicos da CPFL Energia
Riscos
 Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a organização
está exposta e que podem impactar os objetivos de negócio
Proprietário de Riscos
 Melhor capacitado para dar transparência, entender as relações e
indicar as ações de prevenção e/ou mitigação
Indicadores Globais
 Métricas utilizadas na apuração do efeito do risco: EBITDA, Fluxo de
Caixa Livre, VPL
B
C
D
E
F
25
Documento disponível na plataforma GED (Gerenciador Eletrônico de
Documentos)
A
Política de Gestão Corporativa de Riscos
 Princípios e diretrizes de implantação do modelo de
gerenciamento de riscos
Aprovada pelo Conselho de Administração da CPFL Energia, a Política de Gestão de
Riscos aborda as principais diretrizes do processo, o documento aborda:
> Estrutura da Área de Gestão de Riscos (Visão, Missão, Objetivos e Principais Processos)
> Princípios e Diretrizes de Implantação
> Modelo de Gerenciamento de Riscos
> Papéis e Responsabilidades dos principais agentes: Conselho de Administração, Diretoria
Executiva, Comitê Corporativo de Riscos, Corpo Diretivo, Diretoria de Gestão de Riscos e
Controles Internos)
26
Ajuda a disseminar a cultura e colabora para o adequado
funcionamento do modelo de Gestão Corporativa de Riscos
B
Comitê Corporativo de Gestão de Riscos
 Composto por diretores com visão de Riscos, Planejamento
Estratégico, Regulação Setorial, Planejamento Econômico/
Financeiro
MEMBROS DO COMITÊ DE GESTÃO DE RISCOS
ESCOPO
• Diretor de Gestão de Riscos, Controles Internos e
Processos Consolidados
• Revisão e avaliação dos principais riscos aos
quais a CPFL está exposta
• Diretor de Planejamento e Controle
• Discussão dos limites aceitáveis do risco a
serem encaminhados pelo Diretor VicePresidente Financeiro à Diretoria Executiva
Colegiada
• Diretor de Estratégia e Inovação
• Diretor de Assuntos Regulatórios
• Outros executivos são convidados e/ou
informados apenas quando podem contribuir com o
assunto em pauta (por ex. Engenharia, R.H., T.I.,
Jurídico, etc..)
• Discussão sobre as ações sinalizadas pelas
áreas de negócios proprietárias dos riscos e
proposições de melhorias
• Acompanhamento das implantações
Driver do Programa de Transformação: Participação dos executivos de acordo com a capacidade de contribuição
33
Eventos que podem impactar as estratégias de criação de valor da
CPFL ENERGIA
C
Mapa de Riscos
 Conjunto de eventos, de origem interna e externa, que
podem impactar o alcance dos objetivos estratégicos da
CPFL Energia
• Uso de consultoria na construção da primeira versão do mapa de fatores de riscos (Deloitte)
• COSO ERM: Framework internacional de controles internos com a visão ampliada para gerenciamento de riscos
corporativos
• Aderência do mapa em relação aos fatores de risco (CVM e 20F)
• A Revisão do mapa à luz de um modelo público no qual foi avaliada a pertinência e aplicabilidade de cada risco
aos negócios da companhia
• Fraquezas e ameaças sinalizadas por meio da análise SWOT do Planejamento Estratégico
• O Mapa recebeu ainda contribuições em 2 etapas de consultoria internacional (Roland Berger). Todas as
contribuições foram incorporadas.
As análises dos aspectos listados gerou um conjunto de
eventos que podem comprometer o alcance dos objetivos
empresariais
34
Assunto padronizado (normatizado) por organizações internacionais
D
Riscos
 Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a
organização está exposta e que podem impactar os
objetivos de negócio
Risco
efeito da incerteza no objetivo.
Nota 1: um efeito é o desvio do esperado – positivo e/ou negativo.
Nota 2: Objetivos podem ter diferentes aspectos (como financeiros, saúde e segurança e objetivos ambientais) e podem ser
aplicáveis em diferentes níveis (como estratégicos, abrangentes pela organização, projetos, produtos e processos).
Nota 3: Risco é freqüentemente caracterizado pela referência a eventos potenciais e conseqüências, ou a combinação destes.
Nota 4: Risco é freqüentemente expresso em termos de uma combinação de conseqüências de um evento (incluindo mudanças
nas circunstâncias) e a probabilidade associada da ocorrência.
Nota 5: Incerteza é o estado, mesmo parcial, de deficiência de informação relacionada a, compreensão ou conhecimento de, um
evento, suas conseqüências ou probabilidade.
36
Definição alinhada com os padrões internacionais facilitando o
aculturamento e entendimento
D
Riscos
 Incertezas associadas a eventos ou situações aos quais a
organização está exposta e que podem impactar os
objetivos de negócio
Definição de Risco (GED nº 13.307)
“Toda e qualquer incerteza em relação a eventos ou situações ao qual a
entidade está exposta e que podem impactar o atendimento dos objetivos de
negócio do Grupo CPFL Energia”
37
Cada risco é modelado numa lógica hierárquica com modelos individuais e
específicos – não há receita, cada risco é um modelo diferente
Riscos quantitativos, são medidos em EBITDA, Lucro Líquido, FCL e VPL.
Riscos qualitativos em scores (muito baixo, baixo, alto e muito alto).
Os eventos de
riscos podem ser...
Evento de
Risco
Fatores de
Risco
Indicadores
Chave de Risco
38
Aceleração da
Dívida
Covenants
Financeiros
•
•
•
•
•
•
Covenants
Não
Financeiros
Cada evento possui uma definição associada: “Aumento do custo da
dívida ou vencimento antecipado devido ao não cumprimento de
covenants financeiros e não financeiros estabelecidos nas cláusulas de
empréstimos, financiamentos ou debêntures”
Os fatores de risco são as origens ou condições para a
materialização do risco. No exemplo, dois fatores associados:
“Covenants financeiros” e “Covenants Não Financeiros”
Dívida Líquida / EBITDA
PL / (PL+Divida Líquida)
EBITDA / Resultado Financeiro
EBITDA / Despesa Financeira
Dívida Total / (Dívida Total + PL)
...
Definidos os fatores, constrói-se o conjunto de
indicadores chave de risco, ou seja, o conjunto de
variáveis que melhor explicam a exposição em
termos de impacto de probabilidade.
Definida a modelagem, a obtenção dos dados históricos e projetados,
quando aplicável, permite as simulações que, no conjunto, explicam as
variáveis de impacto e probabilidade
Análise
Levantamento
Simulação
• Contratos de Dívidas
• Apuração dos covenants no
período (2012 – 2017)
• Probabilidade de quebra, por
covenant e por empresa
• Monte Carlo (10.000 lances) a
partir dos desvios observados
em cada covenant de acordo
com o período de apuração
• Recálculo Despesa
Financeira considerando o
spread decorrente de queda
no rating
• Covenants das empresas do
Grupo
• Dados históricos (2006 – 2011)
• Dados projetados (2012 – 2017)
39
• Cenários diversos (Base,
Crescimento Estratégico, etc.)
Os resultados das avaliações são comunicados à Diretoria e Conselho de
Administração por meio de relatórios que explicam as principais variações das
exposições, bem como o andamento dos planos endereçados
Estrutura do relatório de monitoramento
> Definição do Risco
I
II
> Ilustração gráfica do posicionamento do risco na
data-base da avaliação
> Descrição dos Fatores e Subfatores
> Comparativo com avaliação anterior
> Explicação das variações dos indicadores
> Plano de Ação (acompanhamento e resultados)
II
40
I
Todos os 36 riscos do Mapa Corporativo possuem proprietários definidos
na figura de Diretores ou Vice-Presidentes. Alguns deles são
responsáveis por mais de 1 risco, totalizando 18 proprietários.
E
Proprietário de Riscos
 Melhor capacitado para dar transparência, entender as
relações e indicar as ações de prevenção e/ou mitigação
Atributos e responsabilidades
 Profissional (cargo de Diretor ou superior) com profundo conhecimento sobre o
assunto sendo mensurado e avaliado
 Além de auxiliar na identificação dos melhores fatores de risco e indicadores
chave de risco, possui a atribuição de coordenar as ações endereçadas como
resposta aos riscos
 A figura do ‘proprietário do risco’ é fundamental para desenvolver os modelos que
melhor capturem as exposições (impacto e probabilidade)
41
A comparação com empresas internacionais permitiu a adoção de práticas
diferenciadas: certificação ISO-9001:2008 em Gestão de Riscos e Controles
Internos Sobre Demonstrações Financeiras
Ao final de 2010, a Diretoria de Gestão de Riscos,
Controles Internos obteve a certificação
ISO9001:2008 para os processos:
• Gestão Corporativa de Riscos;
• Avaliação dos Controles Internos Sobre
Demonstrações Financeiras (SOX e CVM
480/2009)
Ao final de 2011 houve a renovação da certificação
42
Agenda
1
2
3
4
5
6
43
A CPFL Energia
Contextualização
Construção do Modelo Ideal
Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos
Interações com as Áreas de Controle
Conclusões e Lições Aprendidas
As áreas de controle e gestão de risco do Grupo CPFL integram um modelo
de governança robusto que se retro-alimenta, com a clara definição de
papéis e responsabilidades
Inputs para outros processos
Outputs do processo
Gestão
Corporativa
de Riscos
Compliance
Auditoria
Interna
44
Gestão Corporativa de
Riscos
Compliance
Auditoria Interna
1. Identifica os riscos
relevantes
2. Monitora os indicadores
e ações
> -
> Risk Assessment como
componente do Entity
Level
> Define extensão e
profundidade dos testes
> Plano Anual de
Auditoria com base em
riscos
1. Define o escopo da
certificação
2. Testa os controles internos sobre as demonstrações financeiras
3. Disponibiliza resultados
dos testes
> Considera o estágio de
maturidade dos
controles na avaliação
do risco
> -
> Alinha o cronograma da
auditoria
> Revisa a estratégia de
testes dos processos
> Considera a maturidade dos controles na
avaliação do risco
1. Elabora o Plano Anual de > Considera o estágio de
Auditoria com base em
maturidade dos
riscos
controles na avaliação
2. Testa demais controles
do risco
dos processos
3. Disponibiliza os
resultados dos testes
> > Alinha o cronograma
dos trabalhos de
avaliação
> Revê extensão e
profundidade dos testes
dos controles
Agenda
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3
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5
6
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A CPFL Energia
Contextualização
Construção do Modelo Ideal
Componentes do Modelo de Gestão Corporativa de Riscos
Interações com as Áreas de Controle
Conclusões e Lições Aprendidas
Além de proporcionar um olhar crítico e visão independente das atividades e
gestão das áreas, a avaliação de risco resulta na melhoria de processos e
controles
Risco
Tipo de melhoria
Efeitos práticos
Comercialização de
Energia
Maior Controle –
Estabelecimento de
limites de operação e
risco
 Operações realizadas de acordo com diretrizes de preço e quantidade definidas
semanalmente pelo Comitê Técnico e validadas pelo Presidente do Negócio
 Operações de compra e venda balizadas por avaliações de risco
 Alcançado determinado valor em risco as operações de compra e venda são
levadas para aprovação do Conselho de Administração
Melhoria no processo –
Conversão de MWmédio
para impacto financeiro
 Visão por negócio da exposição ao risco com impacto nos indicadores
financeiros
Maior Controle – gestão
dos covenants
 Visão probabilística da quebra dos covenants (análise estocástica)
 Custo estimado de eventual renegociação de limite para os covenants
Melhoria no processo –
Apuração dos covenants
 Transferência de medição dos covenants para a CPFL Energia (Holding)
 Renegociação dos covenants financeiros, refletindo ativos e passivos
regulatórios no IFRS
Melhoria no processo –
Indicadores para gestão
dos Autos de Infração
 Padronização das normas fiscais entre as empresas do grupo
 Consolidação de informações relativas a autos de infração em esfera administrativa viabilizando acompanhamento e apuração de indicadores de risco
 Prospecção de ferramentas auxiliares (B.I. Fiscal)
 Divulgação de informações consolidadas relativas ao planejamento tributário
Aceleração
da Dívida
Fiscal
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Lições aprendidas ao longo do desenvolvimento de uma estrutura de
controles internos e gestão de riscos
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1.
Fundamental o patrocínio da direção da empresa
2.
Comunicação clara entre os diversos organismos de monitoramento e
governança
3.
Equipes próprias treinadas e capacitadas
4.
É necessária a quebra da visão de silos na busca por um modelo integrado;
5.
Podem existir diferentes modelos, enfoques, metodologias e estruturas
6.
Desafio na disseminação da gestão de riscos fora do ambiente de negócios de
empresas financeiras, principalmente em função da sedimentação de conceitos
(Risco = Incerteza) e expectativas
7.
Deve apoiar e contribuir com o Plano Estratégico Empresarial, na preservação
e criação de valor (Foco)
Obrigado
Wilson Ferreira Jr.
Fone: 55 (19) 3756-8700
[email protected]
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