Gestão para resultados
em ambiente de alta discricionariedade:
desafios
Regina Pacheco, FGV-EAESP
Serviços públicos e democracia
• Serviços de qualidade:
– reforçam legitimidade do Estado
– promovem cidadania
• Expectativas da sociedade sobre Estado:
– não só probidade; desempenho
Setor público
• Expansão último século / complexidade da
máquina
• Últimas 3 décadas: novas expectativas dos
cidadãos (desempenho) e dos políticos
(responsividade)
• Pressões orçamentárias
• Insatisfação dos cidadãos com os serviços
Respostas – gestão púbica
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Finanças públicas
Recursos humanos
Estrutura (diversificação; agencies + ARs)
Contratualização de resultados
Parcerias para prestação dos serviços
Uso de mecanismos de mercado (vouchers)
Relação com cidadãos (open government)
Respostas...
• Padrões de serviços
• Novas formas de controle
• Flexibilidade para gerentes e
responsabilização por resultados
• Mensuração de resultados / indicadores
Países da OCDE
• Concessão de flexibilidades de gestão como
caminho para melhoria de desempenho:
– diferenciação das regras
– RH, orçamento, compras…
– confiança no gestor público + compromisso com
resultados + incentivos
Tendências para os próximos anos
(Kelman, 2007)
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Mensuração e gestão do desempenho
Contratualização de resultados
Colaboração interorganizacional
Poder de escolha ao usuário e competição
Reformas orçamentárias em direção à eficiência
Salvador Vega, ex-Ministro de Administração, México
Futuro dos serviços públicos:
• Biometria
• Arquivo pessoal em cloud
• Banda larga para todos
• Dados abertos e focalizados
• Simplificação de regras e eliminação das
desnecessárias
Cultura burocrática x gerencial
• Cultura do controle
• Cultura da responsabilidade
• Cultura do processo
• Cultura do resultado
• Cultura da conformidade
• Cultura da avaliação
permanente
Poster – Paris, maio de 1968
“A mensuração de desempenho
não é um fim em si mesmo; só
tem sentido se utilizada para
melhorar o desempenho da
organização.” (R.Behn)
7 erros frequentes
PerformanceStat (Behn)
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Falta clareza sobre resultado visado
Responsabilidades não definidas
Monitoramento irregular, inconstante
Dirigente não assume condução do processo
Falta equipe dedicada à análise das infos
Não há follow-up do que foi combinado
Entre o clima brutal e ameno demais
problemas
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Dificuldade para calibrar as metas
Visão dos órgãos de controle
Processo orçamentário
Meta como um fim em si mesma
Gaming
gaming
• “a plethora of unintended, negative consequences
are documented. Teachers are teaching the test;
ambulances are waiting outside of the hospital to
improve response times; waiting lists are reduced
by creating waiting lists for waiting lists; follow up
visits are cancelled; delayed trains are wrongly
registered as broken and ‘creative accounting’ is
abound ...” (Van Dooren, 2008)
Enfrentando os problemas
• Fatores minimizam os problemas: sentido de
missão; qualidade da liderança; comunicação
• Nem tudo é gaming. Também há gaming
burocrático.
• Vantagens são maiores do que os problemas
• Aprendizado e melhoria contínua
Dirigentes: duplo papel
“Para obter real aumento de
desempenho das unidades, os líderes
devem tanto pressionar seus
responsáveis como ajudá-los a ter
sucesso”
Burocracia clássica e
street-level bureaucracy
• Burocracia weberiana:
– Hierarquia
– Separação entre decisão e execução
– Atividades previamente descritas
• Street-level bureaucracy (Michael Lipsky, 1980):
– Discricionariedade e autonomia.
– Ethos profissional; tensão.
– Conexão entre formulação e implementação da
política
GpR: natureza da atividade e tipos de
organização (J.Wilson)
• Organização orientada por resultados (Correios =
outputs e outcomes observáveis)
• Organização orientada por procedimentos (militares
= outputs observáveis)
• Organização artesanal (auditores da receita =
outcomes observáveis)
• Organização não baseada em rotinas (diplomacia;
educação = outputs e outcomes não observáveis)
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